Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Лекция'
К еще одному типу проблемных семей можно отнести семью, находящуюся на грани развода, а также семью с разведенными родителями. Все члены такой семьи ...полностью>>
'Документ'
Как видно из содержания рабочей учебной программы, отдельные темы или вопросы программы вынесены на самостоятельное изучение. Это, как правило, те во...полностью>>
'Учебно-методический комплекс'
учебно-методический комплекс составлен на основании государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования для специальнос...полностью>>

Содержание: Обеспечение документооборота управления финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Системный анализ управления маркетингом туристической фирмы “Юманс”.

Содержание:

  1. Обеспечение документооборота управления финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

  2. Функциональное моделирование.

  3. Описание предметной области.

  4. Проблемный сценарий.

  5. Разработка целевой системы управления.

  6. Выбор подразделения для моделирования системы управления.

А). Описание задач маркетинга.

Б). Организационные аспекты решения задач маркетинга по диаграмме Ганта.

7. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

С1 С2 С3 С4 С5

Обеспечение документооборота управления

финансово-хозяйственной

деятельности предприятия

I 1 O1

I 2 O2

I 3 O3

М1 М2 М3

C - Управление (Стандарты, правила, нормативные базы)

I - Вход (Первичные внешние документы, первичные внутренние документы)

О - Выход (Внутренние отчетные документы, внешние отчетные документы)

M - Исполнители задач.

Цель: Исследование документооборота управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия с целью идентификации участков подлежащих автоматизации.

Точка зрения: с точки зрения маркетолога туристической фирмы.

С1 -Устав предприятия .

С2 - Положение об отделе маркетинга.

С3 - Должностные инструкции.

С4 - Договора и соглашения с отечественными и зарубежными партнерами.

С5 - Указания Генерального директора.

I 1 - Распоряжения Генерального директора.

I 2 - Заявки на исследование от отдела посреднических операций.

I 3 - Предоставление српавочной литературы и информации специализированными предприятиями.

М1 - Начальник отдела маркетинга.

М2 - Маркетолог по формированию туров.

М3 - Маркетолог по исследованию рынка.

О1 - Результаты анализа исследований.

О2 - Туристический пакет.

О3 - Сметы расходов деятельности отдела.

Организационная структура системы управления предприятия.

Декомпозиция первого уровня.

2


3


4


1 - Туристическая фирма "Юманс"

2 - Отдел посреднических операций.

3 - Отдел маркетинга.

4 - Бухгалтерия.

Декомпозиция второго уровня.

3


+


5


6


7


8


9


5 - Изучение проблем спроса и предложения на маршруты.

6 - Разработка маршрутов.

7 - Рекламная кампания.

8 - Подготовка к проведению тура (формирование тура).

9 - Реализация тура.

Декомпозиция третьего уровня.

7


+

11


12


13


14


15


10 - Начальник отдела получает распоряжение генерального директора на проведение рекламной кампании, уточняет финансовые и временные возможности.

11 - Определение стратегии и тактики рекламной кампании. Выбор способов рекламы,дающий наибольший эффект при заданных затратах.

12 - Размещение рекламной информации (в справочниках, печатных изданиях, рекламных щитах и д.р.)

13 - Изготовление проспектов и буклетов в полиграфических фирмах.

14 - Анализ рекламной кампании (количество телефонных обращений и предложений, связанных с рекламной кампанией).

15 - Составление сметы расходов на рекламную кампанию.

Декомпозиция четвертого уровня.

15


+


16


17


18


19


16 -Размещение рекламной информации в справочниках.

17 - Размещение рекламной информации в печатных изданиях.

18 - Размещение рекламной информации на щитах.

19 - Размещение рекламной информации на автотранспорте.

1. Описание предметной области.

В качестве объекта для исследования и моделирования системы управления маркетинга выберем предпринимательскую организацию, зарегистрированную как ИЧП "Юманс". Территориально предприятие находится в городе Москва. Предприятие существует 4,5 года, в форме индивидуального частного предприятия.

Основной вид деятельности - туристские услуги.

Дополнительные виды деятельности :

  • организация досуга,

  • бронирование билетов, мест в гостинице,

  • транспортное обслуживание клиентов, прибывших в Москву раньше дня отлета, обозначенного в туристической путевке.

Основное направление деятельности - международный туризм.

Туристская фирма "Юманс", согласно учредительных документов, является туроператором по маршруту на Филиппины, Зимбабве, Индонезия (о. Бали), Египет (Синайский полуостров), Сицилия (Италия) и турагентом по разнообразным маршрутам, по желанию клиентов и договоренности с другими туроператорами.

Схема № 1

Индустрия туризма

Туроператор

Турагент

Потребители


Продуктами труда фирмы "Юманс" является туристский продукт или тур.

В структурном плане тур составляет: туристский пакет и комплекс услуг на маршруте.

Туристский пакет предлагается туроператором и включает обязательные (обычно необходимые и достаточные) услуги на маршруте:

1. транспортировка туриста к месту отдыха и обратно;

2. трансферт;

3. размещение и питание в определенном соотношении;

4. обязательная экскурсионная и культурная программа.

Унификация требований к турпродукту определяется тем, что тур, приобретенный в одном месте, потребляется в другом. Только полное согласование позиций туроператора, турагента и туриста способно обеспечить взаимное выполнение обязательств. Такое согласование осуществляется на конкретной основе в форме ваучера, содержащего полную информацию о туре.

Фирма, как туроператор, в основном работает с группами клиентов и ориентируется на:

Филиппины (туризм с целью отдыха и посещения народных целителей – хилеров),

Зимбабве (экскурсионный туризм: знакомство с природными и культурными достопримечательностями);

Индонезия (о. Бали) – туризм с целью отдыха и лечения талассотерапией.

Фирма в качестве турагента работает с индивидуальными турами по заказу клиента в направлении курортного отдыха и развлечений.

Организационная структура предприятия.

Генеральный директор




Заместитель генерального директора по маркетингу

Главный бухгалтер



Отдел посреднических операций

Отдел

маркетинга

В настоящее время на предприятии работает 10 человек, которые входят в указанные отделы предприятия. Следует отметить, что деятельность фирмы носит сезонный характер, в связи с этим широко практикуется привлечение специалистов со стороны ( в основном руководители и гиды – переводчики маршрутов )

Генеральный директор осуществляет :

  • общее руководство,

  • разрабатывает стратегию фирмы на дальнейшее развитие самостоятельных туров,

  • решает кадровые вопросы,

  • проводит первые принципиальные переговоры с потенциальными партнерами.

Отдел по организации посреднических операций международного туризма

(состоит из 3-х человек, включая начальника отдела)

ведет работу по:

  • планированию и осуществлению туристических поездок на основании дилерских договоров с туроператорами,

  • составлению плана набора групп по различным направлениям,

  • формированию групп, подбору руководителей и гидов - переводчиков,

  • предоставлению необходимой информации, списков групп при визовом оформлении и страховании.

Отдел маркетинга

(состоит из трех человек, включая начальника отдела)

занимается:

  • разработкой маршрутов,

  • изготовлением проспектов и рекламы туров (потенциальным клиентам предоставляются необходимые справочные материалы, в том числе видео–материалы),

  • изучением проблем спроса и предложения на маршруты, предлагаемые на рынке туристского бизнеса,

  • анализом отзывов по собственным маршрутам и предложений по их улучшению,

  • выявлением потенциальных заказчиков и реализаторов продукции.

  • планированием сбыта туристической продукции,

  • рекламой деятельности предприятия.

.

Бухгалтерия

(состоит из трех человек: главного бухгалтера, бухгалтера и кассира)

осуществляет:

  • финансовый контроль работы фирмы,

  • сбор и учет информации о наличии и движении денежных средств, выписки турпутевок, а также о проведении различных хозяйственных операций.

2. Проблемный сценарий.

Проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, зависят как от внешней, так и от внутренней среды предприятия. Поэтому охарактеризуем факторы и переменные, входящие во внешнюю и внутреннюю среду организации, влияющие на функционирование предприятия и определяющие трудности в его деятельности.

Внешняя среда:

А) прямого воздействия:

Государство:

  • несовершенная, противоречивая и постоянно изменяющаяся законодательная база, огромное количество не полностью урегулированных вопросов, противоречивых инструкций и других нормативных актов;

  • льготное налогообложение (туристский продукт не облагается НДС), как для развивающейся туристической организации;

  • возможные проблемы с пересечением границы (таможенные, паспортно-визовые и другие формальности).

Контрагенты:

Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д.

Для этого привлекаются соответствующие предприятия и организации («смежники»), обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании:

1. Предприятия, предоставляющие услуги по размещению:

  • гостиницы, мотели, кемпинги;

  • пансионаты, частные квартиры и дома;

  • туристские базы, дома отдыха;

  • другие средства размещения.

2. Фирмы, заключающиеся транспортным обслуживанием:

  • автопредприятия;

  • авиационные предприятия;

  • железнодорожные ведомства;

  • предприятия морского и речного транспорта и др.

3. Экскурсионные бюро и иные фирмы, предоставляющие услуги по сопровождению и информационному обеспечению.

  • туристские клубы;

  • туристские велосипедные клубы;

  • клубы водного самодеятельного туризма;

  • рекламные агенства;

  • информационные агенства;

  • киноконцертные залы.

4. Предприятия общественного питания.

  • рестораны, столовые;

  • кафе, бары;

  • фабрики-кухни и др.

5. Торговые предприятия.

  • магазины по реализации туристского снаряжения;

  • магазины по реализации туристских сувениров;

  • пункты проката.

6. Посреднические туристские предприятия.

  • турагент;

  • бюро реализации туристского – экскурсионных путевок;

  • туристское агентство

  • бюро экскурсий.

Потребители:

  • ограниченный круг потенциальных клиентов, связанный с высокой стоимостью маршрутов.

Потребителей можно классифицировать следующим образом:

  • отдельные лица, приобретающие туры для личного потребления;

  • организации, приобретающие туристический продукт оптом (для своих сотрудников, и т.д.);

  • туристические агентства, дилеры, приобретающие туристский продукт для последующей перепродажи, с прибылью для себя и зарубежные потребители.

В каждой из категорий возникают свои специфические проблемы, основные из них:

  1. неудовлетворенность поездок отдельных лиц (например, завышенные ожидания клиентов на мгновенное выздоровление от посещения целителей – хилеров на Филиппинском маршруте и возможные в связи с этим претензии туроператору);

  2. задержка с оплатой от организаций;

  3. несоблюдение дилерами условий договора;

  4. плохо отработанный механизм приема иностранных туристов.

Конкуренты:

  • повышающийся уровень конкуренции и, следовательно, постоянная угроза потери клиентов.

  • больший ассортимент услуг, предоставленный конкурентами, в связи с использованием новых информационных технологий (Интернет, и др. ).

  • более обширные финансовые ресурсы конкурентов позволяют им осуществлять развернутые рекламные кампании.

  • налаженные связи с иностранными партнерами в связи с длительностью пребывания фирм в индустрии туризма (Интурист, Спутник и др.).

  • ожесточенная борьба за выживание, при этом нередко применяется недобросовестная конкуренция.

Рынок труда:

  • необходимость в привлечении специалистов со стороны, в связи с сезонным характером работы (руководители, гиды – переводчики и т.д.);

  • небольшое количество специалистов с приемлемым уровнем работы в туристической отрасли.

Б) косвенного воздействия:

Состояние экономики:

  • общий кризис российской экономики влечет за собой расслоение общества: россияне с достатком выше среднего (а это значительная часть потенциальных клиентов) не в состоянии оплатить туристическую поездку на Филиппины, Индонезию и др.;

  • банковский кризис 17 августа 1998 года вызвал резкий спад во всех отраслях экономики, в том числе больно ударив по мелкому и среднему туристическому бизнесу;

  • только лишь при улучшении экономической ситуации и росте благосостояния населения можно прогнозировать значительный рост объема оказываемых туристских услуг;

  • туризм как отрасль не развита, особенно по приему туристов, находится в зачаточном состоянии (отели, дороги, обслуживание и многое другие компоненты туризма (его инфраструктура) не соответствуют мировым стандартам ).

Политическая ситуация:

  • нестабильность политической ситуации в РФ вызывает опасения и нежелание иностранных контрагентов сотрудничать, что влечет сужение выбора возможных контрагентов и увеличение издержек;

  • нестабильность политических режимов, экономических кризисов в государствах – турмаршрутах отпугивает значительное число российских туристов, ограничивая объем оказываемых услуг.

Социально – культурные факторы:

  • из-за исторически сложившегося образа жизни и мировоззрения россиянина, как «домоседа», невозможности целому поколению выезжать за рубеж сильно ограничило число клиентов;

  • специализация фирмы на экзотические маршруты автоматически влечет потерю значительного числа возможных клиентов (малоизвестные страны);

  • слишком малый уровень знания основных иностранных языков населением РФ, что мало привлекательно для иностранных туристов.

Состояние мировой экономики.

  • отставание развития экономики России от всего цивилизованного человечества, низкий уровень доходов населения не соответствует мировым ценам (цены гостиничных номеров, билетов и т.д.);

  • состояние мировой экономики сильно и негативно может воздействовать на соотношение курсов валют, что отражается на реальных доходах россиян и уменьшает спрос на предлагаемые услуги.

Географические и климатические факторы:

  • резкая смена климата, многочасовые перелеты (10-18 часов) могут вызвать различные проблемы в здоровье и самочувствии клиентов.

Научно-технический прогресс:

  • малые финансовые возможности предприятия не позволяют поспевать за НТП (большая стоимость новых информационных технологий).

Внутренняя среда.

Условно – постоянные факторы:

Персонал:

А) низкий уровень оплаты труда и неудовлетворенность заработной платой;

Б) низкая самостоятельность при ведении сделок, связанных с недостатком практики.

Технологический базис:

А) отсутствуют соответственные транспортные средства;

Б) технологический базис ограничен лишь хозяйственным инвентарем, здания и транспортные средства арендуются.

3.Разработка целевой системы управления.

Целевая система управления любым предприятием представляет собой многоуровневую схему, уровни которой выражают генеральную цель (миссию фирмы ), общекорпоративные цели, цели подразделений, личные цели. Рассмотрим все уровни целевой системы применительно к фирме "Юманс".

Миссия фирмы может быть выражена следующим предложением:

«Фирма "Юманс" представляет всем желающим уникальную возможность посетить самые экзотические страны и предложит нетрадиционные виды целительства вместе с высококачественным отдыхом».

Общекорпоративные цели:

  1. Внешние (способствуют развитию организации).

    1. .Доля рынка.

      1. Увеличивать существующую долю рынка по реализации туристского продукта путем развития региональной сети дилеров;

      2. Наладить более тесный контакт с другими туристическими агентствами для удовлетворения потребностей клиентов в разнообразных маршрутах, тем самым увеличивая долю рынка;

      3. Разрабатывать новые туры («Золотое кольцо России» и др.).

    2. . Ценовая политика.

      1. Организовать более дешевые туры для широкой массы потребителей;

      2. Предоставлять систему скидок (постоянным клиентам, сезонные скидки, льготы на детские путевки и т.д.)

  1. Внутренние (способствуют эффективному функционированию предприятия)

    1. Производственно-технические цели.

      1. Использовать в работе вычислительную технику, новые системы связи Интернет (новые технологии позволяют производить более совершенные маркетинговые исследования, а также помогают внедряться на новые рынки);

      2. Создание положительного имиджа фирмы (офис европейского уровня, форма сотрудников, гарантия надежности, четкости, быстроты, высокой культуры и качества обслуживания ).

    1. Экономические цели.

      1. работать прибыльно;

      2. уменьшать издержки, но при этом увеличивая качество обслуживания;

      3. проводить своевременные расчеты по контрактам и договорам.

    1. Социально-психологические цели.

      1. Формирование у работников компании создания того, что улучшение их материального благополучия напрямую связано с процветанием компании;

      2. Внедрение прямой зависимости заработной платы каждого работника от величины результатов его труда.

Схема № 3

Дерево целей системы управления фирмой.

Миссия фирмы


Миссия фирмы

Общекорпоративные цели


1

2

1.1.

1.2

2.1

2.2

1.1.1

2.2.1

2.2.3

2.3.1

2.3.2

2.1.1

2.1.2

1.2.2

1.1.2

1.1.3

1.2.1

  1. Выбор подразделения для моделирования системы управления.

В качестве объекта для моделирования системы управления я выберу отдел маркетинга, который является функциональным подразделением и призван способствовать эффективной деятельности предприятия.

В задачи отдела входят:

  1. Изучение проблем спроса и предложения на маршруты.

  2. Разработка маршрутов.

  3. Рекламная кампания.

  4. Подготовка к проведению тура (формирование тура).

  5. Реализация тура.

Организационные аспекты решения задач маркетинга по диаграмме Ганта:

1. Изучение проблем спроса и предложения на маршруты:

Операция 1: Маркетолог получает распоряжение генерального директора о проведении необходимых мероприятий по сбору информации о коньюнктуре рынка туристических услуг на конкретный маршрут.

Операция 2: Сбор информации о конкурентах. Чтение справочников, содержащих информацию о конкурентах, телефонные звонки и личные поездки к ним.

Операция3: Анализ цен у конкурентов, сравнение с собственными.

Операция 4: Определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции.

Операция 5: Исследование динамики объема продаж.

Операция 6: Сбор информации о потребителях. Чтение справочников, содержащих информацию о потребителях, реализаторах, телефонные звонки и личные поездки к ним.

Операция 7: Выявление потенциальных заказчиков и реализаторов туров, налаживание контактов.

Операция 8: Составление сметы расходов на исследование рынка.

Операция 9: Предьявление отчетов об анализе генеральному директору.

График № 1

Изучение проблем спроса и предложения на маршруты.

Операторы Операции

1 9

Оператор 1 2 3 8

Оператор 2 4 5

Оператор 3 6 7

Оператор 4

Время

Оператор 1 -Генеральный директор.

Оператор 2 - Начальник отдела маркетинга

Оператор 3 - Маркетолог

Оператор 4 - Маркетолог

2. Разработка маршрутов.

Операция 1: Маркетолог, изучив коньюктуру рынка и возможности фирм, выбирает туристическое направление, маршрут и предоставляет для утверждения генеральному директору.

Операция 2: Оценка и выбор контрагентов.

Операция 3: Проведение предварительных переговоров и подписание договоров с предприятиями предоставляющими проживание в России и стране прибывания.

Операция 4: Проведение переговоров и заключение договоров с фирмами, обеспечивающими транспортное обслуживание (авто-, авиационные компании).

Операция 5: Проведение переговоров и заключение договоров с экскурсионными бюро и иными фирмами, предоставляющими услуги по сопровождению и информационному обеспечению (туристические клубы, информационные агенства, киноконцертные залы)

Операция 6: Проведение переговоров и заключение договоров с предприятиями общественного питания (рестораны,кафе,бары)

Операция 7: Доложить генеральному директору о проведенных переговорах.

График №2

Разработка маршрутов.

Операции

Операторы 2

Оператор 1 3 7

Оператор 2 4 6

Оператор 3 1 5

Оператор 4


Время

Оператор 1 - Геральный директор.

Оператор 2 - Начальник отдела маркетинга.

Оператор 3 - Маркетолог

Оператор 4 - Маркетолог

3. Рекламная кампания.

Операция 1: Начальник отдела получает распоряжение генерального директора на проведение рекламной кампании, уточняет финансовые и временные возможности.

Операция 2: Определение стратегии и тактики рекламной кампании. Выбор способов рекламы, дающий наибольший эффект при заданных затратах.

Операция 3: Размещение рекламной информации (в справочниках, печатных изданиях, рекламных щитах, и т.д.)

Операция 4: Изготовление проспектов и буклетов в полиграфических фирмах.

Операция 5: Анализ рекламной кампании (количество телефонных обращений и предложений, связанных с рекламной кампанией).

Операция 6: Составление сметы расходов на рекламную кампанию.

График № 3

Рекламная кампания.

Операции

Операторы 2 6

Оператор 1 1

Оператор 2 3

Оператор 3 5

Оператор 4 4

Оператор 5

Время

Оператор 1 -Генеральный директор.

Оператор 2 - Начальник отдела маркетинга.

Оператор 3 - Маркетолог.

Оператор 4 - Маркетолог.

Оператор 5 - Полиграфическая фирма.

  1. Подготовка к проведению тура.

Операция 1: Бронирование билетов в авиакомпаниях для клиентов.

Операция 2: Обеспечение туристов проездными билетами.

Операция 4: Необходимые мероприятия по оформлению страхования жизни, здоровья и имущества клиентов.

Операция 5: Методическое обеспечение тура, связанное с доведением до клиентов основных правил и рекомендаций по посещению страны пребывания.

Операция 6: Подготовка кадров для тура, включающая подбор руководителей групп и гидов-переводчиков, их инструктаж, проведение практических занятий.

Операция 7: Назначение кадров на маршрут.

Операция 8: Рекламно-информационное обеспечение тура.

Операция 9: Подготовка путевок и договоров.

Операция 10: Реализация путевок.

График №4.

Подготовка к проведению тура.

Операции

Операторы

7

Оператор 1 5 6 8

Оператор 2 1 4 9

Оператор 3 2 3 10

Оператор 4


Время

Оператор 1 - Генеральный директор.

Оператор 2 - Начальник отдела маркетинга.

Оператор 3 - Маркетолог.

Оператор 4 - Маркетолог.

5. Реализация тура.

Операция 1: Начальник отдела контролирует проведение тура (выслушивает доклады руководителей туров)

Операция 2: Проведение опроса клиентов об оказанных им туристических услугах (анкетирование, собеседование и др.)

Операция 3: Подведение итогов реализации туристических услуг, выводы об имеющихся недостатках, поощрение отличившихся служащих фирмы и выработка рекомендаций по улучшению деятельности.

График № 5.

Реализация тура.

Операторы Операции

1 3

Оператор 1 2

Оператор 2


Время

Оператор 1 -Начальник отдела маркетинга.

Оператор 2 - Маркетолог.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

  1. За анализируемый период количество обслуженных фирмой клиентов выглядит следующим образом.

1995 г. – 110 человек;

1996 г. – 152 человек.

1997 г. - 188 человек.

1998 г. – 147 человек

Р

ассмотрим динамику роста клиентопотока 1997 года.




Динамика роста числа клиентов 1997 г. показывает, что если во II квартале произошло незначительное сокращение числа клиентов (с 50 до 46 человек), то весь III квартал показывает отрицательные результаты. Это объясняется не сезоном на Филиппинских курортах (2 месяца: июль и август) и отсутствием налаженной работы туристической фирмы в качестве тур агента. Но вот, IV квартал (разгар сезона), особенно, ноябрь месяц пользовался успехом, что указывает значительное увеличение объема туристов.

Р
ассмотрим клиентопоток за 1998 г.




Таблица 12

Количество туристов

1997 г.

1998 г.

1998/1997 гг. в %

I квартал

50

50

100

II квартал

46

51

111

III квартал

20

37

185

IV квартал

72

16

22,2

Год

188

147

78

За 1998 г. следует отметить, что по сравнению с 1997 г. показатели числа клиентов за III квартал, особенно июль, август месяцы увеличились на 85 %, что объясняется увеличением объема реализации за счет привлечения клиентов по агентским турам, и характеризует положительно работу тур фирмы за 2 месяца. Нулевые показатели сентября и в общем отрицательные по IV кварталу объясняются кризисом в стране.

В начале сентября состояние туристической фирмы можно было охарактеризовать как панику. Клиенты отказывались от поездок, расчеты практически не проводились, деньги «зависали» в банках. Допустим, тур оператор делает перевод за авиабилеты, а деньги просто не доходят или доходят с таким опозданием, что эта сумма уже никак не соответствует возросшей в рублях стоимости авиабилетов. Некоторые авиакомпании отказывались от выполнения договорных обязательств, в результате чего наши туристы не смогли вернуться в Россию из-за рубежа. Возникали проблемы и с посольствами – особенно Англии и США, желающих отправиться в эти страны, стали вызывать на собеседование, и очень велик был процент отказов. Посольства испугались наплыва эмигрантов.

  1. Рассмотрим динамику роста объема реализации 1997-1998 гг. (табл. 13).

Таблица 13

Объем реализации

Ед. измерен

1998/1997 гг.

I квартал

%

100

II квартал

%

111

III квартал

%

185

IV квартал

%

63,9

Год

%

94

Из таблицы видно, что объем реализации услуг 1998 г. по отношению к 1997 г. увеличивался на протяжении II и III кварталов (на 11% и 85% соответственно) за счет повышения спроса на предлагаемые услуги, а в IV квартале произошло резкое сокращение, что по сравнению с IV кварталом 1997 г. составило 63,9 %, т.е. уменьшение на 36,1% (смотри выше).

Следует заметить, что роста с/стоимости 1(ед.) продукции не произошло, так как все расчеты фирмы в качестве тур оператора производятся на валютном счете в долларах США.

Предполагаемый рост прибыли за 1998 г. был рассчитан за счет улучшения работы в межсезонье (июль, август) в качестве тур агентов и неизменной стоимости постоянных расходов, что привело к увеличению объема реализации за 9 месяцев. Но так как, IV квартал показал сокращение числа клиентов на 56,8% по сравнению с III кварталом 1998 г., и на 77,8%, по сравнению с IV кварталом 1997 г., то ожидаемого роста прибыли предприятия не получит.

Анализ конкурентоспособности туристической фирмы «Юманс».

Рассмотрим конкурентоспособность фирмы по направлению Филиппины.

  • Состояние конкуренции в данном секторе.

На сегодняшний момент в г. Москве еще 7 туристских фирм занимаются формированием туров на Филиппины.

Из них 2 организации после осеннего скандала (в сентябре произошел скандал службы ФСБ России с филиппинским хилером Лаго) отказались от экскурсионного посещения хилера.

Остальные 5 туристских организаций размещают своих клиентов от 8 до 14 дней в 3,4,5* отелях на разных островах страны, как в океанской, так и в горной ее части, предоставляют разнообразную программу отдыха, включая визит к хилеру.

  • Компании, способные создать конкуренцию.

Из всех тур операторов по Филиппинам острую конкуренцию может составить только 1 (одна) туристическая фирма, которая является первооткрывателем идеи хилерства в России.

Все остальные 6 туристических фирм не составляют никакой конкуренции ввиду значительной разницы в цене и отсутствием преимуществ в экскурсионном обслуживании.

  • Преимущества и слабые стороны конкурента.

Преимущества состоят: во-первых, в степени охвата рынка (ввиду первенства на рынке); во-вторых, в цене тура (меньше, чем у туристической фирмы «Юманс»); в-третьих, в размещении клиентов близ океана.

Слабой стороной конкурента являются: во-первых, недостаточная реклама, во-вторых, плохая освещенность деятельности фирмы, в-третьих, натянутые отношения в трудовом коллективе (неудовлетворенность сотрудников в заработной плате).

  • Точка зрения о возможном влиянии конкуренции на деятельность туристической фирмы.

Что касается возможного влияния конкурента на деятельность фирмы, то так как одной из особенностей фирмы «Юманс» является самореклама, а другой недостаточная обширная региональная и дилерская сеть на сегодняшний день, то, я считаю, оно отсутствует, ввиду того, что деятельность конкурентов нигде не пересекается.

НЕДОСТАТКИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

  1. Относительно поверхностное отношение к службе маркетинга, недофинансирование его деятельности.

  2. Слабо развита реклама деятельности предприятия.

  3. Плохо развита региональная сеть дилеров по основному виду деятельности.

  4. Недостаточное внимание имени и имиджу фирмы.

  5. Отсутствие реакции на явную клевету в отношении направления вида деятельности фирмы.

  6. Нежелание расширять круг клиентуры за счет активной работы в качестве тур агента.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

  1. Поддерживать позитивный образ фирмы, основываясь на следующем: идея надежности фирмы, где покупатель найдет то, что ему необходимо; идея помощи и поддержки в выборе товара (услуги); идея предварительного заказа нужного товара; идея постоянного стремления фирмы к совершенствованию.

  2. Повышать качество, путем создания модернизированного турпродукта.

  3. Более широко рекламировать деятельность предприятия в разнообразных средствах массовой информации, по возможности использовать радио и телевидение.

  4. Осуществлять переориентацию рекламы.

  5. Развивать региональную сеть дилеров.

  6. По возможности расширить штат сотрудников отдела маркетинга для работы непосредственно с регионами на месте.

  7. Более детально разработать организацию досуга клиентов до, и после тура

  8. По возможности приобрести собственный легковой транспорт (микроавтобус).

  9. Наладить более тесный контакт с другими тур агентствами для удовлетворения потребностей клиентов в разнообразных маршрутах.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Конспект лекций по дисциплине «анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия» К. э н., доцент Веревка Т. В

    Конспект
    Содержание анализа финансово-хозяйственной деятельности заключается во всестороннем изучении технического уровня производства, качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, обеспеченности производства материалами, трудовыми
  2. План счетов План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий и инструкция по его применению. Утверждены приказом Минфина РФ от 31.

    Инструкция
    Концепция бухгалтерского учета в рыночной экономике России: Одобрена Методологическим советом по бухгалтерскому учету при Минфине РФ и Президентским советом Института профессиональных бухгалтеров 29.
  3. Учебно-методический комплекс дисциплины: «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия» опд. Ф. 11

    Учебно-методический комплекс
    Виды анализа: их классификация и характеристика. Методика проведения анализа и диагностики деятельности предприятия: основные принципы анализа, приемы анализа.
  4. Аннотация примерной программы учебной дисциплины «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия» Цели и задачи дисциплины

    Анализ
    - формирование у студентов аналитического и творческого мышления путем освоения методологических основ и приобретения практических навыков анализа хозяйственной деятельности
  5. Конспект лекций ч. 2 «методика аудита и ревизии финансово-хозяйственной деятельности предприятий»

    Конспект
    Проверка наличия должностных инструкций работников бухгалтерии, графика работы и представления в бухгалтерию первичных документов, приказа по учетной политике, ее соблюдения в течение года.

Другие похожие документы..