Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
ЗАДАНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА» ДЛЯ СТУДЕНТОВ 3 КУРСА ЗАОЧНОГО ОТДЕЛЕНИЯ СГГА СПЕЦИАЛЬНОСТИ «МЕНЕДЖМЕНТ ОР...полностью>>
'Доклад'
В месопотамской религии не было изображений, повествующих о деяниях богов. В течении всей истории Месопотамии мифы относились лишь к области литератур...полностью>>
'Документ'
1.1. Научно-исследовательская работа студентов (НИРС) является обязательной, органически неотъемлемой частью подготовки специалистов в НХТИ КГТУ и вх...полностью>>
'Учебник'
Историю начинают изучать в пятом классе средней школы, начинают изучать с Истории Древнего мира, что, вроде бы, следует естественной логике. Но излож...полностью>>

Панюкова Юлия Геннадьевна, профессор кафедры философии Сибир­ского юридического института мвд россии, доктор психологических наук, профессор. Евтихов О. В. Е27 Тренинг лидерства: монография

Главная > Монография
Сохрани ссылку в одной из сетей:

1

Смотреть полностью

ББК88.4

Е27

Рецензенты:

Хасан Борис Иосифович, заведующий кафедрой психологии развития института естественных и гуманитарных наук Сибирского федераль­ного университета, доктор психологических наук, профессор;

Панюкова Юлия Геннадьевна, профессор кафедры философии Сибир­ского юридического института МВД России, доктор психологических наук, профессор.

Евтихов О. В.

Е27 Тренинг лидерства: Монография. — СПб.: Речь, 2007. — 256 с.

ISBN 5-9268-0639-9

Монография посвящена проблеме развития лидерских качеств организационных лидеров на примере младших командиров курсант­ских групп. В книге анализируются зарубежные и отечественные на­учные разработки теории лидерства, рассматриваются современные возможности психологического тренинга и представлена научно обо­снованная авторская модель тренинга лидерства.

Адресуется психологам, педагогам и руководителям.

ББК88.4

© О. В. Евтихов, 2007
© Издательство «Речь», 2007
ISBN 5-9268-0639-9 © П. В. Борозенец, оформление, 2007

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 8

Часть 1

ИССЛЕДОВАНИЕ ЛИДЕРСТВА В ЗАРУБЕЖНОЙ И ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПСИХОЛОГИИ

Глава 1. ОБЩИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ЛИДЕРСТВЕ 13

Глава 2. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА В ЗАРУБЕЖНОЙ

ПСИХОЛОГИИ 22

Глава 3. ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИДЕРСТВА В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ

ПСИХОЛОГИИ 32

Часть 2 СПЕЦИФИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА

Глава 4. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА 43

Глава 5. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

ОРГАНИЗАЦИОННОГО ЛИДЕРА 48

Индивидуально-личностные качества 51

Организационно-управленческие качества 52

Социально-психологические качества 53

Перцептивно-лидерские качества 54

Часть 3 МОДЕЛЬ ТРЕНИНГА РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

Глава 6. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ
РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ 61

Глава 7. СОВРЕМЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ТРЕНИНГА 68

Психодиагностические возможности тренинга 69

Обучающие возможности тренинга 71

Развивающие возможности тренинга 72

Организационные (корпоративные) возможности тренинга .... 74

Тренинг лидерства

Психокоррекционные, психотерапевтические

и психореабилитационные возможности тренинга 75

Глава 8. МОДЕЛЬ И ПРИНЦИПЫ ТРЕНИНГА РАЗВИТИЯ

ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ 78

Методолого-концептуальные положения 78

Цель тренинга 79

Ведущая парадигма тренинга 79

Структура тренинга 80

Методические средства, используемые в тренинге 82

Основные содержательные блоки тренинга 84

Принципы, лежащие в основе тренинга лидерских качеств 85

Часть 4

ОПИСАНИЕ ОСНОВНЫХ МОДУЛЕЙ ТРЕНИНГА РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

Глава 9. ЛИЧНОСТНЫЙ МОДУЛЬ 91

Материалы для информирования 93

Первое и второе рождение 93

Я-концепция лидера 95

Мир, в котором мы живем 96

Психологическая Карта мира 97

Ограничения Модели мира 99

Столкновение различных Моделей мира 102

Прошлое, настоящее и будущее 103

Большая цель 105

Управление собственной судьбой 107

Примеры упражнений 109

Упражнение «Кто Я?» 109

Упражнение «Каким меня видят?» 110

Упражнение «Я за тебя отвечаю» 112

Упражнение «Описание-интерпретация» 113

Упражнение «Я — хозяин» 114

Упражнение «Качества лидера» 117

Упражнение «Мой жизненный путь» 117

Упражнение «Мое будущее» 119

Упражнение «Фотография дня» 120

Упражнение «Мои сильные стороны» 122

Упражнение «Чувство успеха» 123

Глава 10. ПРОФЕССИОНАЛЬНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

МОДУЛЬ 125

Материалы для информирования 126

Правила управленческого взаимодействия 127

Примеры упражнений 136

Оглавление

Упражнение «Взаимопонимание» 136

Упражнение «Мина» 137

Упражнение «Спасение медведя» 138

Упражнение «Союзники» 139

Упражнение «Слепые и поводырь» 141

Упражнение «Проблемный диалог» 142

Комплексное упражнение «Тренировка лидерства» 145

Упражнение «Разрешение на уверенное управление» 147

Упражнение «Переправа» 149

Глава 11. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЛИДЕРСКИЙ МОДУЛЬ 152

Примеры упражнений-испытаний 154

Упражнение «Ущелье» 154

Упражнение «Топь» 156

Упражнение «Растяжка» 158

Глава 12. ПРИМЕРЫ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ УПРАЖНЕНИЙ

ТРЕНИНГА 160

Упражнение «Мое имя» 160

Упражнение «Обмен местами» 161

Упражнение-шутка «Тест с подтекстом» 162

Упражнение «Темп» 163

Упражнение «Опустить занавес» 164

Упражнение «Эхо» 165

Упражнение «Синхронный диалог» 166

Упражнение «Работа с агрессией» 167

Упражнение «Многоугольник» 168

Упражнение «Секрет Джованни» 169

Упражнение «Игольное ушко» 171

Глава 13. ИСТОРИИ И МЕТАФОРЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ

В ТРЕНИНГЕ 173

Знание курицы 174

Пустыня 175

Гибкость поведения 176

Медведь в тесной клетке 177

Гнев и гвозди 177

Доказательства для кролика 178

Власть сержанта 179

Формирование бриллианта 180

Больше старания •. 180

Стратегия гения 181

Важность обратной связи 181

Стойкость 182

История марафонца 183

Командир 183

Тренинг лидерства

Первая стрела 184

Продавец петухов 184

Часть 5 ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГА

РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ
Глава 14. ТРЕБОВАНИЯ К ВЕДУЩЕМУ ТРЕНИНГА 187

Глава 15. СТИЛЬ ВЕДЕНИЯ И ПОЗИЦИИ ВЕДУЩЕГО НА

РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ТРЕНИНГА 189

Глава 16. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРЕНИНГА 193

Формирование группы 193

Формы организации тренинговых занятий 194

Требования к помещению 194

Предпосылки эффективности тренинга 195

Обеспечение устойчивости изменений 195

Обеспечение переноса тренингового опыта в профессиональную
среду 196

Глава 17. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ТРЕНИНГА... 198

Проведение тренинга в закрытых учебных учреждениях 198

Процедура знакомства участников 199

Особенности работы с принудительно образованной группой.. 199

Формирование правил работы группы 200

Работа с ожиданиями 202

Использование видеосъемки 203

Информирование в тренинге 203

Использование упражнений 204

Проведение дискуссии 205

Проведение мозгового штурма 206

Использование метода «разыгрывания ролей» 208

Завершение занятий 209

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 211

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 213

Приложения

Приложение 1. СТИМУЛЬНЫЙ МАТЕРИАЛ ТРЕНИНГА

ЛИДЕРСТВА 221

Приложение 2. СИТУАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА

ЛИДЕРСКОГО ПОТЕНЦИАЛА 226

Приложение 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИДЕРСКИХ

КАЧЕСТВ КОМАНДИРОВ КУРСАНТСКИХ ГРУПП 234

Приложение 4. МЕТОДИКА «САМООЦЕНКА СТИЛЯ

РУКОВОДСТВА» 240

ВВЕДЕНИЕ

Из года в год сохраняется стойкий практический интерес к иссле­дованию феномена лидерства в системе организационных отноше­ний и проблеме развития лидерских качеств. Во многом он связан с необходимостью постоянно повышать эффективность деятельно­сти руководителей — прежде всего за счет дополнения их формаль­ных властных полномочий неформальными, а именно лидерскими. В настоящее время уже общепринятым становится представление о том, что успешное выполнение руководителем управленческих функций зависит от того, в какой мере он владеет методами и на­выками лидерства. В конечном итоге исполнителем любой профес­сиональной роли является «личность», и в деятельности любого руководителя присутствует психологическое, в том числе лидерское начало, которое «преломляет» все инструкции и алгоритмы взаи­модействия с подчиненными.

Как проявляется организационное лидерство руководителя? Какими качествами необходимо обладать руководителю, для того чтобы стать лидером для своих подчиненных? Можно ли развить лидерский потенциал? Эти и подобные им вопросы уже давно при­влекают внимание исследователей.

В данной монографии описаны результаты изучения проблемы развития лидерских качеств командиров курсантских групп высших образовательных учреждений МВД России.

Обучение в высших образовательных учреждениях МВД России существенно отличается от обучения в гражданских вузах и имеет свою специфику. При зачислении в образовательное учреждение МВД России курсанты принимаются и на службу в органы внут­ренних дел, им присваивается звание «рядовой милиции», они при-

Введение 9

нимают присягу и на протяжении всего обучения совмещают учеб­ную и служебную деятельности. Курсанты не только учатся, но и регулярно несут патрульно-постовую и караульную службу, также службу в суточном наряде и т. п. Их деятельность подчинена требо­ваниям устава и субординационных отношений.

Важно отметить, что вузы МВД России являются закрытыми образовательными учреждениями с контрольно-пропускным режи­мом. Проживание курсантов в казарме с ограниченной свободой выхода за пределы института приводит к более выраженному внут-ригрупповому взаимодействию в учебных взводах.

В каждой учебной группе из числа курсантов назначаются ко­мандиры, которым присваивается сержантское звание. Сержанты являются важным управленческим звеном курсантских групп и относятся к категории младшего начальствующего состава, поэто­му в органах внутренних дел, как и в вооруженных силах, за ними укоренилось название «младшие командиры» (далее — МК). В их задачи входит управление учебной группой, обеспечение соблюде­ния распорядка дня, распределение нарядов, контроль над осуще­ствлением курсантами служебной деятельности и т. п. Практика показывает, что особенности руководящей деятельности МК во многом определяют успешность совместной жизнедеятельности, психологический климат и характер межличностных взаимоотно­шений в учебно-строевых подразделениях.

Младшие командиры учебных групп назначаются в первые не­дели обучения и обычно мало отличаются от остальных курсантов: они имеют равные возраст, образование, социальный статус, опыт и подготовку в плане работы с людьми и управления коллективом. Это создает дополнительные трудности для их профессионального становления в должности командира в условиях неразвитого, толь­ко сформированного коллектива.

В ситуации равного социального статуса и опыта курсантов, на­значенных на должности МК, и других членов группы, успешность руководящей деятельности младших командиров напрямую зависит от наличия основы, обеспечивающей для них правомочность отда­чи приказов. Этой основой является их личный авторитет и лидер­ский статус в группе. Практика показывает, что сержанты, которые являются лидерами в своих подразделениях, более успешны в осу­ществлении управленческих функций. Это связано с тем, что их

10 Тренинг лидерства

должностные полномочия дополняются неформальным авторитетом в группе. В этом случае они способны влиять на процессы самоор­ганизации коллектива, сближать личностные и групповые интересы курсантов, а также более полно отражать интересы и потребности коллектива во внешних инстанциях. Наличие у младших команди­ров лидерских качеств положительно влияет на сплоченность кур­сантских коллективов, характер взаимодействия и эмоциональную окраску взаимоотношений между курсантами, степень согласован­ности формальных и неформальных структур в группе, а также соз­дает возможности разрешения и предупреждения межличностных конфликтов в коллективе. В то же время непринятие курсантами сержантов в качестве лидеров отрицательно сказывается на состоя­нии психологического климата в учебных подразделениях.

В связи с этим существует необходимость разработки эмпири­ческих методов и критериев диагностики лидерского потенциала кандидатов на должности младших командиров курсантских групп и разработки целевой программы психологического сопровождения позитивного становления лидерства МК, включающей направлен­ное развитие их лидерских качеств и обеспечение принятия сержан­тов в качестве лидеров другими курсантами.

В монографии подробно рассматриваются научные разработки в области организационного лидерства, а также результаты нашей исследовательской работы. Значительная часть настоящего издания посвящена выявлению профессионально значимых лидерских ка­честв лидеров учебных групп, а также изучению предпосылок и возможностей их развития в процессе психологического тренинга.

Часть 1

ИССЛЕДОВАНИЕ

ЛИДЕРСТВА В ЗАРУБЕЖНОЙ

И ОТЕЧЕСТВЕННОЙ

ПСИХОЛОГИИ

  • Общие представления о лидерстве

  • Развитие теории лидерства в зару­
    бежной психологии

  • Исследования лидерства в отечест­
    венной психологии

Глава 1

ОБЩИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ЛИДЕРСТВЕ

Лидерство — наиболее изученный и наименее понятный конструкт в социальной психологии.

В. Гриффин

Лидерство как социальное явление сопровождает человечество на протяжении всего его существования. Везде, где собирается груп­па, состоящая более чем из двух человек, может возникнуть ситуа­ция лидирования одного и следования за ним других. Лидер оказы­вает значительное влияние на процессы самоорганизации группы, формирование групповых норм и ценностей, на поведение после­дователей. В связи с этим лидеры и сам феномен лидерства тради­ционно привлекают внимание исследователей. В разные историче­ские эпохи предпринимались попытки как изучения лидерских качеств на основе описания личностей великих людей, так и созда­ния рекомендаций в стиле трактатов «Искусство войны» Сунь-цзы или «Государь» Макиавелли.

Возможности научного исследования лидерства появились в XX веке с появлением таких наук, как психология и социология, с развитием психодиагностических средств. Однако несмотря на то, что обширные исследования активно проводились на протяжении всего XX столетия, до настоящего времени среди исследователей нет согласия в определении природы и сущности лидерства. Зача­стую изучение лидерских качеств осуществлялось в условиях, когда даже само понятие «лидерство» не было в достаточной степени определено. Поскольку в качестве объекта наблюдения каждый раз

14 Часть 1. Исследование лидерства в зарубежной и отечественной психологии

выступали различные аспекты лидерства, появилось множество фрагментарных теорий, описывающих разные стороны этого соци­ального явления.

Р. Стогдилл в своей книге «Справочник по лидерству»1 (1974) сгруппировал основные представления о лидерстве в соответствии с одиннадцатью ключевыми идеями, отражающими различные под­ходы к пониманию и исследованию этого феномена на протяжении XX века. В сокращенном виде эта классификация выглядит следую­щим образом.

  1. Лидерство как центр групповых интересов и процессов. В этой
    концепции лидер рассматривается как духовно-эмоциональный
    центр группы, определяющий ее структуру, атмосферу, идеологию
    и групповые процессы. Подобное представление о лидерстве заклю­
    чено в наиболее ранних определениях С. Кули, Е. Мамфорда, Л. Бер­
    нарда и других авторов. В частности, С. Кули2 представлял лидера
    как ядро групповой идеи, а Л. Бернард3 — как центр, на который
    направлены потребности, энергия, желания и внимание последова­
    телей, преобразующиеся в нем в желаемом для них направлении.

  2. Лидерство как проявление личностных черт. Основной идеей
    данного подхода является убеждение, что лидер обладает определен­
    ными качествами, отличающими его от других и позволяющими ему
    успешно добиваться и удерживать лидерские позиции. Так, В. Бин-
    гэм4 представлял лидера как индивида, вобравшего в себя наиболь­
    шее количество желаемых личностных качеств. О. Тид5 рассматривал
    лидерство как комбинацию таких характеристик индивида, которые
    подталкивают других к выполнению поставленной задачи.

  3. Лидерство как искусство достижения согласия. В данной кон­
    цепции под лидерством понимается способность лидера организо­
    вать людей на эффективное сотрудничество. Здесь акцент делается
    на присущее эффективному лидеру умение улаживать конфликты
    и добиваться согласия со стороны ведомых. В частности, Б. Мур6
    определял лидерство как возможность индивида влиять на после-

1 Stogdill R. Handbook of Leadership. Asurvey of theory and research. N.Y., 1974.

2 Cooky C. Human Nature and Social Order. N.Y., 1902.

3 BernardL. Leadership and Propaganda //An Introduction to Sociology. N.Y., 1927.

4 Bingham W. Leadership//The Psychological Foundation ofManagement. N.Y., 1927.

5 Tead 0. The Technique of Creative Leadership // Human Nature and Management.
N.Y., 1929.

6 Moore B. The May Conference on Leadership // Personal Journal. 1927. № 6.

Глава 1. Общие представления о лидерстве 15

дователей и достигать повиновения, лояльности, уважения и со­трудничества с их стороны. Схожие определения лидерства встре­чаются у Ф. Филипса, У. Бенниса, Ф. Оллпорта и др.

  1. Лидерство как действие и поведение. В этом случае акцент де­
    лается на поведенческих аспектах лидерства, в том числе действиях,
    предпринимаемых лидером для управления и координации работы
    группы. Так, Дж. Хемфилл1 предлагал понимать под лидерством
    поведение индивида, направленное на управление деятельностью
    группы.

  2. Лидерство как инструмент достижения цели и результата. В этих
    определениях лидерство напрямую связывается с деятельностью,
    направленной на достижение определенных результатов. Согласно
    Р. Кеттелу2, лидерство может быть определено на основе эффектив­
    ного влияния индивида на действия последователей по достижению
    общей цели группы. К. Дэвис3 представлял лидерство как челове­
    ческий (субъективный) фактор, который сплачивает группу и мо­
    тивирует ее на достижение определенного результата. Таким обра­
    зом, в этом подходе признается инструментальная ценность лидера
    как средства интеграции членов группы и формирования согласо­
    ванности их действий для получения желаемого результата.

  3. Лидерство как результат группового взаимодействия. В этом
    случае лидерство понимается как эффект и результат группового
    взаимодействия, в процессе которого люди добровольно объединя­
    ются вокруг более успешного человека, чувствуя в нем личную за­
    интересованность и признавая, что он является важным носителем
    целей, программ и методов действия, а также ценностей и норм
    группы. Необходимым условием эффективного лидерства здесь
    является осознание и поддержка лидера со стороны членов группы.
    По мнению П. Друкера4, в результате завоевания лидером доверия
    у других членов группы они становятся его последователями, а успех
    его лидерства определяется готовностью последователей идти за
    ним. По утверждению С. Браун5, не может быть лидера без после-

1 Nemphill J. The Leader and His Group // Journal of Educational Research. 1949.

2 Cattel R. New Concepts for Measuring Leadership in Terms of Group Syntality //
Human Relations. 1951. № 4.

3 Davis K. Human Relations at Work. N.Y., 1962.

4 Drucker P. Thomas Watson's Principles of Modern Management // Esquire 100.1983.

5 Browne C. The Study of Executive Leadership in Business II // Journal of Applied
Psychology. 1950. № 1.

16 Част» 1. Исследование лидерства в зарубежной и отечественной психологии

дователей, поэтому процесс лидерства невозможно отделить от по­требностей и целей последователей.

  1. Лидерство как умение убеждать. Здесь подчеркивается различие
    между лидерством и управлением. Если последнее, с точки зрения
    сторонников этого подхода, является искусством принуждения и
    использования силы для того, чтобы заставить людей следовать в
    определенном направлении, то лидер управляет с помощью убеж­
    дения и поощрения. Например, С. Шенк1 подчеркивал, что суть
    лидерства состоит в управлении людьми с помощью силы убежде­
    ния и побуждения, а не с помощью принуждения. Важно отметить,
    что управление с помощью убеждения, поощрения и побуждения
    к действию более характерно для многих политических и общест­
    венных, чаще всего неформальных организаций, поэтому опреде­
    ление лидерства как формы убеждения более свойственно авторам,
    изучающим политическое лидерство и общественные движения.

  2. Лидерство как осуществление влияния. В данной концепции
    лидерство рассматривается как процесс влияния на деятельность
    группы в целом и отдельных последователей в частности. Согласно
    этой концепции, лидеры в процессе взаимодействия оказывают
    влияние на свое близкое окружение, группу, организацию, соци­
    альные институты или на общество в целом (если речь идет о поли­
    тическом лидерстве). Так, по определению Р. Стогдилла2, лидерст­
    во — это процесс оказания влияния на деятельность группы для
    достижения общей цели. Согласно Ф. Хейману3, лидерство являет­
    ся процессом прямого взаимодействия, в результате которого ин­
    дивид влияет на поведение других, побуждая их к достижению оп­
    ределенного результата. Ограничение данного подхода к пониманию
    лидерства заключается в том, что в нем не учитывается факт взаим­
    ности процесса влияния. Не только лидер влияет на последователей,
    но и сам он испытывает на себе влияние последователей. Каждый
    раз, в зависимости от встреченного сопротивления, в той или иной
    степени меняется сам лидер.

  3. Лидерство как властные отношения. Лидеры в своих действиях
    используют власть, в связи с чем некоторые авторы рассматривают
    лидерские отношения прежде всего как властные отношения. По

1 SchenkC. Leadership // Infantry Journal. 1928.

2 Stogdill R. Leadership, Membership and Organization//Psychological Bulletin. 1950.

3 Haiman F. Group Leadership and Democratic Action. Boston, 1951.

Глава 1. Общие представления о лидерстве 17

их мнению, основная задача лидера состоит в том, чтобы заставить других подчиниться и действовать в желаемом для него или орга­низации направлении. Так, Ж. Блондель1 определяет лидерство (в первую очередь политическое) как власть, осуществляемую одним или несколькими индивидами, с тем чтобы побудить членов нации к действию. При этом лидер, являясь инициатором взаимодействия, стимулирует последователей и устанавливает над ними контроль, изменяя при этом их первоначальные намерения. Такого рода оп­ределения, на наш взгляд, в большей степени применимы к поли­тическому и организационному лидерству.

  1. Лидерство как результат ролевой дифференциации. Согласно
    этой концепции, все члены общества, а также группы и обществен­
    ные организации занимают определенное место в системе социаль­
    ной иерархии, и каждый участник взаимоотношений лидерства-
    подчинения играет определенную роль. Соответственно, лидерство
    может рассматриваться как ролевая дифференциация, в основе ко­
    торой лежит процесс взаимодействия и взаимовлияния. Так, М. Ше­
    риф и К. Шериф2 понимали лидерство, закрепившееся за одним из
    членов группы, как особую роль внутри системы взаимоотношений,
    которая определяется взаимными ожиданиями лидера и последо­
    вателей и к которой предъявляются большие требования и большие
    обязанности, чем к другим ролям.

  2. Лидерство как инициация и конструирование структуры группы.
    Здесь лидерство рассматривается как процесс, порождающий и
    поддерживающий ролевую структуру группы. Можно сказать, что
    лидер стремится изменить поведение последователей и развить их
    потребности таким образом, чтобы сконструировать определенную
    структуру группы, легитимирующую его лидерский статус. По убе­
    ждению сторонников этой концепции, процессы лидерства особен­
    но важны на этапах становления новых коллективов, структура
    которых еще не устойчива3.

Спустя некоторое время Е. В. Кудряшова4, проанализировав современную литературу, расширила классификацию Р. Стогдилла,

1 BlondeU. Political Leadership. Towards a General Analysis. London, 1987.

2 SherifM., SherifC. An Outline of Social Psychology. N.Y., 1956.

3 ЗубА. Т. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999.
С. 8-9.

4 Кудряшова Е. В. Лидерство как предмет социально-философского анализа. Дис­
сертация на соискание ученой степени доктора философских наук. М., 1996. С. 80—83.

18 Часть 1. Исследование лидерства в зарубежной и отечественной психологии

выделив ряд дополнительных моделей лидерства. Наиболее значи­мыми в контексте рассматриваемой проблемы, на наш взгляд, яв­ляются две из них.

  1. Лидерство как видение перспективы. Многие современные ис­
    следователи считают, что главное отличие лидера от последователей
    состоит в том, что он обладает видением перспективы, благодаря чему
    развивает и определяет деятельность своей группы. Еще в 1929 году
    У. Коули' отмечал, что лидер обязательно должен иметь перспектив­
    ную программу действий, в соответствии с которой он вместе с груп­
    пой будет двигаться к намеченной цели. Последователи ориентиру­
    ются в своих действиях на лидера только тогда, когда он устремлен в
    будущее, видит перспективу, знает, куда идти, имеет заманчивые для
    последователей планы и знание, как их реализовать.

  2. Лидерство как следование особым ценностям. Приверженность
    лидера особым, наиболее притягательным для последователей цен­
    ностям является основой его авторитета, то есть является важным
    определяющим лидерство фактором. Как отмечает Е. В. Кудряшо-
    ва, для успешного руководства лидеру недостаточно принять цен­
    ности группы и стать их носителем. Он (особенно если это органи­
    зационный или политический лидер) должен придерживаться того,
    что в современном американском мире получило название «politi­
    cally correct» (буквально — «правильное, политически корректное
    поведение»)2.

Ценностный подход к лидерству стал наиболее популярен в по­следние десятилетия и лег в основу ценностных теорий, некоторые из которых будут рассмотрены нами позднее.

Вышеприведенная классификация показывает, насколько ши­роки и разнообразны представления исследователей о сущности и природе лидерства. До настоящего времени авторам не удалось най­ти однозначного определения феномена лидерства, удовлетворяю­щего всех исследователей. Каждая из представленных выше моделей приоткрывает лишь одну из граней природы этого феномена. Как отмечает Е. В. Кудряшова, хронологически появление определенных представлений совпадает с развитием тех или иных теорий лидер-

1 Cowlew W. Three Distinction in Study of Leadership // Journal of Abnormal and Social
Psychology. 1929. № 3.

2 Кудряшова Е. В. Лидерство как предмет социально-философского анализа. Дис­
сертация на соискание ученой степени доктора философских наук. М., 1996. С. 84.

Глава 1. Общие представления о лидерстве 19

ства. Так, вначале объектом изучения была личность лидера как центра групповых процессов и как обладателя определенных лич­ностных черт. Затем, когда изучался поведенческий аспект лидер­ства, многие авторы определяли его как искусство достижения согласия в отношении целей и способов решения задач или как действие и поведение. Наконец, на третьем этапе, ориентированном на развитие теорий, изучающих контекст лидерства, наиболее по­пулярными были определения, связанные с умением убеждать, инициированием структуры, с дифференциацией ролей1.

Анализ вышеописанных представлений о лидерстве позволяет выделить ряд наиболее важных сущностных характеристик этого феномена. Их учет необходим при разработке тренинга лидерства.

  1. Лидер тот, кто имеет последователей. Это первое, что можно
    утверждать с уверенностью. Именно наличие последователей отли­
    чает лидеров от не-лидеров. За лидером следуют преданные ему
    люди. У не-лидеров таковых нет. Никто не становится лидером до
    тех пор, пока не обретает последователей.

  2. Лидерство результат взаимодействия. Этот тезис является
    производным от первого. Если лидерам необходимы последовате­
    ли, значит, лидерство не сводится только к проблеме личности
    лидера, а скорее является продуктом отношений между лидером и
    последователями. В конечном итоге другие люди замечают в пер­
    вую очередь действия и поступки лидера и на этой основе форми­
    руют свое восприятие его черт. Исходя из этого, важная задача
    лидеров состоит в построении прочных рабочих отношений с дру­
    гими людьми.

  3. Лидерство основано на авторитете. Авторитет имеет психоло­
    гическую природу и формируется на основе общей заинтересован­
    ности последователей в руководителе и их убежденности в его осо­
    бых (как минимум, необходимых для них) способностях. Обладание
    авторитетом дает лидеру право на принятие решений в условиях
    совместной деятельности. В этом значении понятие «авторитет»
    напрямую связано с лидерством, но не обязательно с формальным
    руководством. Авторитетом может обладать индивид, не наделенный
    должностными полномочиями, но обладающий высокой степенью
    референтности для окружающих.

Там же. С. 85.

20 Часть 1. Исследование лидерства в зарубежной и отечественной психологии

  1. Лидерство формируется в процессе дискретных событий — актов
    лидерства. Обычно лидерство рассматривается как длительный про­
    цесс, в ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними,
    а весь процесс продолжается до тех пор, пока лидер жив или пред­
    почитает осуществлять руководство. Однако в действительности
    процесс лидерства складывается из актов лидерства, то есть событий,
    имеющих начало и конец. По мнению У. Бланка, сферы взаимодей­
    ствия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и
    завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются
    лидер и последователь, тем самым они происходят как дискретные
    взаимодействия. Если лидер совершает множественные акты-со­
    бытия лидерства, то его положение может казаться стабильным.
    Однако у большей части событий, подтверждающих факт лидерст­
    ва, короткий срок действия. Эти события представляют собой крат­
    кие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятель­
    ствах1.

  2. Лидерство основано на неформальном влиянии. Лидер влияет
    на последователей, но его ресурс влияния имеет выраженный не­
    формальный компонент. Он не может быть основан на долженст­
    вовании, необходимости соблюдения подчиненными уставов и
    должностных инструкций. Нельзя заставить других следовать за
    лидером. Это возможно в случае руководства, но не лидерства. В от­
    личие от руководства, лидер не приказывает, а предлагает.

  3. Лидерство — продукт восприятия и сознания. Лидерство не
    является наблюдаемым качеством. Оно когнитивно «конструиру­
    ется» по мере того, как определенные поступки ассоциируются с
    представлением о лидерском поведении. Из этого следует вывод,
    что для успешности становления в качестве лидера в конкретной
    социальной группе необходимо изучать качества, которые члены
    этой группы воспринимают как лидерские, и факторы, рассматри­
    ваемые ими, когда они приписывают определенные результаты
    лидерству.

Выделенные общие характеристики лидерства не являются все­объемлющими и лишь проясняют его социально-психологическую сущность. Однако они имеют немаловажное значение в контексте

1 БойеттД. Г. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управ­ления / Пер. с англ. 2-е изд. М.: Олимп-Бизнес, 2004. С. 22-23.

Глава 1. Общие представления о лидерстве 21

рассмотрения проблемы образования в группе этого феномена и развития лидерских качеств руководителя.

Для формирования более полного представления об особенно­стях и проявлениях лидерства необходимо подробное изучение ре­зультатов исследований этого явления в зарубежной и отечественной социальных науках.

Глава 2

РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА В ЗАРУБЕЖНОЙ ПСИХОЛОГИИ

В зарубежной психологии на протяжении всего XX века теория лидерства развивалась по нескольким направлениям, в результате чего был накоплен богатый теоретический и эмпирический мате­риал. Следует отметить, что специфика большинства англоязычных исследований заключается в частичном совмещении в слове «lead­ership» эквивалентов понятий русского языка «лидерство» и «руко­водство». Соответственно, большинство зарубежных исследований проводились в рамках организационного и политического лидер­ства. Ряд авторов предпринимали попытки разделения этих поня­тий, используя слово «headship» (в переводе на русский — «главен­ство») в противовес «leadership» для отделения административного влияния от собственно лидерского, однако в значительной части западных теорий лидерства все же сложно разделить «лидера» (в со­циально-психологическом смысле) и «руководителя».

Поскольку нас интересуют прежде всего проблемы развития ли­дерских качеств, сосредоточимся на исследованиях, описывающих процессы становления лидерства в различных условиях групповой и профессиональной деятельности, особенности взаимодействия лидера и последователей, а также лидерские качества, мировоззрение и мотивы лидера, возможности развития лидерского потенциала.

Одни из самых ранних теорий лидерства появились в первой половине XX века в рамках персоналистического подхода. Они были ориентированы на исследование лидерских качеств (черт). «Теория черт» была развитием концепции «Великого человека», утверждаю­щей, что выдающиеся люди лидируют благодаря тому, что от рож-

Глава 2. Разбитие теории лидерства в зарубежной психологии 23

дения наделены чертами, отличающими их от других индивидов. К основателям концепции «Великого человека» можно отнести английского психолога и антрополога Ф. Гальтона (Голтона), объ­ясняющего феномен лидерства на основе наследственных факторов. Его работа «Наследственность таланта, ее законы и последствия», опубликованная в 1869 году, стимулировала ряд исследователей выдвинуть предположение, что все эффективные лидеры являются обладателями общего для них набора качеств (черт), позволяющих им занимать лидирующие позиции. Этой концепции в различной степени придерживались О. Тид (Tead, 1929), Э. Вигэм (Wiggam, 1931), Дж. Доуд (Dowd, 1936), Ф. Вудс (Woods, 1936), Э. Боргатта (Borgatta, 1954) и др. Развернутые в первой половине XX века обширные исследования приводили к выявлению различных ли­дерских качеств, список которых постоянно разрастался.

В 1948 году Р. Стогдилл сделал обзор 124 исследований, направ­ленных на изучение личностных черт лидеров, и отметил, что ис­следования дают противоречивые результаты. Оказалось, что в раз­ных ситуациях проявлялись лидеры, обнаруживающие различные, порой противоположные лидерские качества. На основе проведен­ного анализа Р. Стогдилл сделал вывод о том, что «человек не ста­новится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств»1.

Таким образом, попытка выделить универсальные лидерские качества, позволяющие лидеру быть успешным во всех ситуациях внутригруппового взаимодействия и различных условиях профес­сиональной деятельности, не удалась. Выделенные качества эффек­тивных лидеров определяли их успешность в основном только в контексте осуществляемой ими деятельности. В результате во второй половине XX века отметился заметный спад интереса к эмпириче­скому выделению универсальных лидерских качеств.

При подходе к исследованию лидерства только с точки зрения теории черт остаются неучтенными многие аспекты, прежде всего деятельность, осуществляемая группой, особенности взаимоотно­шений лидера и последователей, характер профессионального взаи­модействия, условия среды, в которых осуществляется лидерство и др. В то же время не вызывает сомнений, что лидер все же должен

1 Stogdill R. Personal Factors associated with Leadership: A Survey of Literature // Journal of Psychology. 1948. Vol. 25. P. 35-71.

24 Часть 1. Исследование лидерства в зарубежной и отечественной психологии

обладать определенными чертами, отличающими его от других чле­нов группы. Поэтому попытки предложить классификацию, соста­вить каталоги и модели лидерских черт применительно к специфи­ке группы и деятельности продолжают оставаться актуальными.

Интересную модификацию «теории черт» можно найти в кон­цепции А. Менегетти. По его мнению, человек получает определен­ные задатки лидера от рождения, но это не означает, что он обяза­тельно реализует себя как лидер. Чтобы стать лидером, надо достичь соответствующего уровня культуры, образования, жизненного опы­та и профессионализма1. По сути, А. Менегетти указывал на то, что каждый человек, пусть и в различной степени, обладает лидерскими задатками, однако не каждому удается их развить. Отметим, что в этой концепции задатки следует так же рассматривать примени­тельно к определенным ситуациям лидерства.

Исходя из этого, можно предположить, что подбор кандидатов на роли организационных лидеров в юношеской среде необходимо осуществлять, опираясь не столько на актуальные, то есть развитые качества, сколько на потенциальные способности и склонность к лидерству. На целесообразность данного подхода могут указывать наблюдения, сделанные С. Клубеком и Б. Бассом в ходе своих ис­следований. Они пришли к выводу, что людей, от природы не склон­ных к лидерству, а они всегда есть в группе, вряд ли можно сделать лидерами. Можно лишь попытаться изменить некоторые особен­ности их характера посредством психотерапии2.

Сторонники ситуационного подхода отмечают важность обстоя­тельств, в которых проявляется лидерство, и относительность ли­дерских черт. Так, Дж. Хемфилл утверждал, что каждый новый си­туативный контекст требует от лидера проявления определенного набора качеств, причем часто качества, эффективные в одной си­туации, могут быть нейтральными в другой и, более того, могут помешать решению проблемы в иных обстоятельствах3.

По утверждению Ф. Фидлера, «деятельность лидера так же зави­сит от организации, как она зависит и от его личных качеств. Просто бессмысленно говорить об эффективном лидере или неэффективном

1 Менегетти А. Психология лидера. М.: Онтопсихология, 2000.

2 Klubeck С, Bass В. Differential Effects of Training of Persons of Different Leadership
Status // Human Relations. 1954. № 7.

3 HemphillJ. The Leader and His Group //Journal of Educational Research. 1949.

Глава 2. Развитие теории лидерства в зарубежной психологии 25

лидере, мы можем говорить только о лидере, который имеет тенден­цию быть эффективным в одной ситуации или неэффективным в другой»1. Автор разработал «вероятностную модель эффективного лидерства», предполагающую, что эффективность лидера проявля­ется нестабильно и зависит от того, соответствует ли его стиль ру­ководства группой ситуации, в которой он действует, или нет.

Таким образом, сторонники ситуационного подхода отмечают, что качественно разные обстоятельства могут «потребовать» каче­ственно различающихся лидеров. В определенных ситуациях груп­повой жизни выделяются именно те члены группы, которые обла­дают наиболее востребованными в данных условиях качествами — они и становятся лидерами. Соответственно, для выявления лидерских качеств организационных лидеров необходимо изучать особенности их профессиональной деятельности, а также субъективные пред­ставления членов группы о наиболее востребованных лидерских качествах в ситуации групповой жизнедеятельности.

В контексте рассматриваемой нами проблемы значимыми явля­ются также модели и теории, касающиеся лидерского поведения и взаимодействия. Ранние исследования в рамках поведенческого под­хода опирались на бихевиористские основы, соответственно, объ­ектом исследования являлось наблюдаемое поведение, а в качестве центрального понятия выступал «стиль лидерства». К. Левин одним из первых занялся разработкой этого понятия, его по праву считают первопроходцем в изучении стилей лидерства. Значимые исследо­вания данной проблемы были проведены также Р. Лайкертом, Дж. Мак Грегор Бернсом, П. Херси и К. X. Бланшаром, Р. Танне-баумом и В. Шмидтом, В. Врумом, Ф. Йеттоном и др.

В более поздних исследованиях внимание стало уделяться не столько стилю поведения лидера, сколько характеру взаимодействия между лидерами и последователями. Как отмечает Уоррен Бланк, «не сильный разум делает лидера, а последовавшие за ним люди»2. Согласно его взглядам, лидерство не столько личностный или си­туационный, сколько межличностный феномен, оно является про­дуктом отношений между лидером и последователями. Поэтому

1 Fiedler F. E., Potter Е. H. Dynamics of Leadership effectiveness // Small group and
social interaction. V. I. London, 1983.

2 Blank W. The Nine Natural Laws of Leadership. New York: AMACOM, 1995.

26 Часть 1. Исследование лидерства в зарубежной и отечественной психологии

важная задача лидера состоит в построении прочных рабочих отно­шений с другими людьми-последователями.

В 1955 году Р. Стогдилл и С. Шартл предложили рассматривать лидерство не просто как характеристику отдельно взятого индиви­да, а как результат взаимодействия между личностями, входящими в состав данной группы1. В данном подходе лидерство рассматри­валось с точки зрения статуса, взаимодействия и поведения инди­видов в контексте взаимоотношений с другими членами группы.

Позже К. Джиб выделил четыре основных положения общей теории взаимодействия2:

  1. Внутригрупповое взаимодействие членов группы направлено
    на достижение общих целей группы, в то же время достижение
    общих целей группы для каждого индивида является опосре­
    дованным достижением его личных целей.

  2. Ролевая дифференциация в группе, включающая лидерство
    отдельных ее членов, является неотъемлемой частью продви­
    жения группы к осуществлению общих и, следовательно, ин­
    дивидуальных целей.

  3. Понятие «лидерство» включает в себя взаимодействие и вза­
    имную оценку членами группы друг друга, результатом кото­
    рой становится возвышение одного индивида над другими.

  4. Одной из важных сторон межличностных отношений являет­
    ся единство физических и эмоциональных восприятий. Каж­
    дый индивид оценивается другими в соответствии с его спо­
    собностями удовлетворить потребности группы, а также по
    совокупности его личностных качеств.

В 1959 году Р. Стогдилл особо подчеркнул важность элемента ожидания во взаимодействии между лидером и последователями. Он отметил, что в процессе взаимодействия людей при решении общей групповой задачи каждый из них ожидает от других опреде­ленных действий и поступков3. Можно сказать, что если подобного ожидания в групповой деятельности у какого-то конкретного чело­века нет, то его деятельность будет носить скорее индивидуальный

1 Stogdill R. M., Shartle С. L. Methods in the Study of Administrative Leadership. Colombus, 1955.

1 Gibb С An Interactional View of The Emergence of Leadership // Australian Journal of Psychology. 1958. №10.

3 StogdillR. M. Individual Behavior and Group Achievement. N.Y., 1959.

Глава 2. Развитие теории лидерства в зарубежной психологии 27

характер. Он не будет «чувствовать» и замечать, что делают другие, соответственно, в некоторых случаях может выполнять работу враз­рез с общегрупповыми интересами. В разработке теории «взаимо­действия» большую роль сыграли Дж. Хемфилл, К. Джиб, Р. Сто-гдилл, С. Шартл, С. Эванс и др.

Вызывают интерес исследования лидерства в русле трансактного подхода, который основывается на атрибутивном анализе и концен­трирует внимание на восприятии последователями поведения и действий лидера, мотивов, которыми он руководствуется, а также на ожиданиях от этих действий. Одной из наиболее ранних научных работ, в которой использовался атрибутивный анализ намерений членов группы посредством оценки межличностного восприятия, было исследование Ф. Хейдера. Автор положил в основу анализа действий лидера и восприятия его поведения последователями по­нятия «могу» и «хочу» (или «сделаю»). Так, он исходил из того, что если лидер воспринимается как человек, способный достичь благо­приятного результата, но не делающий этого из-за очевидного безво­лия или нежелания, то он имеет больше шансов потерять последо­вателей по сравнению с лидером, неспособным достичь желаемого, но предпринимающим явные усилия для достижения цели1.

Точка зрения Ф. Хейдера созвучна основным положениям мо­дели «кредита доверия» Е. Холландера. Согласно последней, спо­собность лидера влиять на членов группы во многом определяется тем, насколько последователи осознают его компетентность в зна­чимых ситуациях и в какой мере его поведение соответствует суще­ствующим в группе нормам. Е. Холландер ввел понятие «кредит доверия» («idiosyncrasy credit»), то есть права лидера на нестандарт­ность поведения. Величина кредита доверия может определяться социальным статусом лидера, его компетентностью, степенью со­ответствия его поведения принятым в данной группе (обществе) моральным ценностям и т. п. Можно сказать, что величина кредита доверия пропорциональна ожиданиям последователей относитель­но результативности действий лидера.

Согласно Е. Холландеру, становление лидера можно представить следующим образом. На начальном этапе немаловажное значение при восприятии человека имеют внешние факторы. По мере раз­вития взаимодействия решающей становится оценка характера

HeiderF. The Psychology of Interpersonal Relations. N.Y., 1958.

28 Часть 1. Исследование лидерства в зарубежной и отечественной психологии

индивида, его личностных черт. В результате совместной деятель­ности происходит определенное накопление позитивных впечат­лений по отношению к индивиду, имеющему наибольшее количе­ство «заслуг» перед группой. В итоге он получает от группы кредит доверия на нестандартное поведение, избегая каких-либо санкций в случае отклонения от принятых правил. Индивид, имеющий наи­больший кредит доверия, становится лидером. Он получает право на принятие решений, а в некоторых группах — и на управление, а также определенную свободу. Кредит доверия пополняется при правильных (успешных) действиях лидера или растрачивается — при ошибочных. Причинами растраты кредита могут быть бездей­ствие (инертность), работа «на себя», некомпетентность в каком-либо важном вопросе и другие негативно воспринимаемые группой факторы. При полной растрате полученного от группы кредита доверия лидер перестает быть лидером и теряет своих последова­телей1.

Теория «кредита доверия» помогает понять процесс периодиче­ского смещения лидеров в группе при изменении задач, которые она решает, или значительном преобразовании ситуации, в которой она находится. По словам Е. Холландера, тот, кто полностью соот­ветствует ожиданиям группы сегодня, может стать лидером завтра; и наоборот, лидер, который обманывает эти ожидания сегодня, завтра может потерять уважение своих последователей и будет сме­щен одним из них.

Рассмотрение особенностей взаимного восприятия лидера и по­следователей, а также взаимосвязи между поступками и анализа их причин положено в основу атрибутивных теорий лидерства. Так, еще в 1953 году Т. Парсонс отметил, что, взаимодействуя, лидер и его последователи являются объектами оценки друг друга, причем сам процесс оценки когнитивен и несет в себе определенную эмо­циональную нагрузку2. Таким образом, феномен лидерства во мно­гом строится на оценочных взаимоотношениях, состоящих из вос­приятия деловых качеств лидера и его привлекательности для последователей.

1 Hollander E. P. Conformity, Status and Idiosyncrasy Credit // Psychological Review.
1958.

2 Parsons T. The Superego and the Theory of Social System // Working Papers in the
Theory of Action. Glencoe, 1953.

Глава 2. Развитие теории лидерства в зарубежной психологии 29

Атрибутивная концепция подчеркивает важность и необходи­мость наличия у лидера представлений о том, как его воспринима­ют последователи, каковы их ожидания в его адрес. Знание данных аспектов оказывает влияние на его собственное ощущение свободы действий, поскольку особенности восприятия его последователями определяют то, каким образом они отреагируют на его действия, поддержат или подвергнут критике его решения и поступки, пойдут ли за ним. Таким образом, согласно атрибутивной теории лидерст­ва, с одной стороны, лидер доминирует, притягивая последователей, с другой — его поведение определяется ожиданиями последовате­лей, подталкивающих его к определенным действиям.

Интересный способ приложения атрибутивного подхода к изу­чению лидерства отражен в работах Дж. Пфеффера и Б. Калдера. По мнению Дж. Пфеффера1, лидерство является обыденным кон­структом, который широко распространен и часто употребляется в процессе взаимодействия двух и более людей. В соответствии с этим, для него наибольший интерес состоял в том, чтобы определить, когда и при каких обстоятельствах люди приписывают этот конст­рукт поведению других. Схожее понимание лидерства было пред­ложено Б. Калдером2, согласно которому лидерство — это «ярлык», «наклеиваемый» на поведение других людей (и на собственное). В данном случае особое значение приобретает общераспространен­ная вера, что качество, определяемое как лидерство, производит определенное поведение. Эта вера преобразуется в ожидание того, что образец лидерского поведения будет. Необходимо упомянуть также мотивационно-ценностный подход, ориентированный на изу­чение мировоззрения, ценностей, мотивов лидера и его последова­телей, а также исследование моделей и принципов взаимодействия между ними. Представители мотивационных теорий, среди которых выделяются А. Маслоу, Т. Митчелл, Р. Хауз, С. Эванс и др., обраща­ли внимание на то, что эффективность лидера во многом зависит от его способности воздействовать на мотивацию последователей. Начало мотивационным концепциям лидерства положили теории гуманистического направления, утверждающего, что человеческое существо по своей природе — сложный мотивированный организм.

1 PfefferJ. The ambiguity of leadership // Academy of Management J. 1977. №2.

2 Colder B. An attribution theory of leadership // Staw В. М., Salancik Q. R. (eds.) New
directions in organizational behaviour. Chicago, 1977.

30 Часть 1. Исследование лидерства в зарубежной и отечественной психологии

А так как любой коллектив состоит из людей, то он, в принципе, всегда управляем. Поэтому лидер должен лишь так преобразовать коллектив (или организацию, которую возглавляет), чтобы, с одной стороны, индивиду была обеспечена свобода реализации его собст­венных целей и удовлетворения потребностей, а с другой — он был готов внести вклад в осуществление целей организации.

В отличие от мотивационных теорий, ценностные теории полу­чили свое развитие сравнительно недавно (конец 1980-х — 1990-е го­ды). Во многом они являются продолжением, но отчасти и своеоб­разным противопоставлением мотивационным теориям. Изучение лидерства с точки зрения проблем ценностей, этики и морали ста­ло предметом в большей степени философского анализа. В развитие ценностных теорий лидерства внесли существенный вклад К. Ходж-кинсон, Г. Фейрхольм, С. и Т. Кучмарски и др.

В рамках настоящего издания особого внимания заслуживает ценностная теория лидерства, разработанная Сьюзан и Томасом Кучмарски. Ее основу составляют два базовых положения. Соглас­но первому, лидер оказывает огромное влияние на развитие ценно­стей и норм отдельных членов и организации в целом. Второе за­ключается в том, что лидерству, основанному на ценностях, можно и должно обучаться в процессе деятельности'.

Развивая свою теорию лидерства, авторы выделили следующие десять показателей ценностного лидерства в организации2:

  • создание межличностных взаимоотношений;

  • знание личных целей каждого субъекта лидерского про­
    цесса;

О формирование чувства членства в группе и принадлежности к социуму;

  • разрешение межсубъектных конфликтов;

  • обучение лидерскому поведению других индивидов;

П создание возможностей для реализации способностей после­дователей; О формирование команды (единомышленников);

□ диалогичность, взаимодействие с обратной связью;

1 Кудряшова Е. В. Лидерство как предмет социально-философского анализа. Дис.
докт. филос. наук. М., 1996. С. 293.

2 Федорова М. Ю. Лидерство как объект социологического исследования. Дис.
канд. социол. наук. М., 1997. С. 53.

Глава 2. Разбитие теории лидерства & зарубежной психологии 31

П соединение внутренней культуры с внешним представлением; □ демонстрация увлеченности и поддержка разнообразия.

По сути, лидерство предстает в данной теории непрекращаю­щимся динамическим процессом, проявляющимся во взаимоотно­шениях «лидер—последователи», а роль лидера — в интериоризации вышеназванных ценностных принципов, обучении им последова­телей и обучении вместе с ними.

Глава 3

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИДЕРСТВА

В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПСИХОЛОГИИ

В отечественной социальной науке тема лидерства стала актуаль­ной почти одновременно с началом изучения данного феномена за рубежом. В 1920-1930-е годы лидерство исследовали в основном психологи и большей частью на материале детских групп (как орга­низованных, так и стихийных). Большинство авторов, писавших в тот период о коллективе, в той или иной мере касались проблемы «вожачества». Здесь можно упомянуть работы Е. А. Аркина, Д. Б. Эль-конина, А. С. Залужного, П. П. Блонского, С. С. Моложавого, М.П.Феофанова, Б. В. Беляева, Н. Н. Корганова, И. Рудченко и др. В них обсуждались роль и функция вожаков в детском коллективе, факторы выдвижения ребенка в вожаки, типы вожаков и т. д. Работы того времени во многом имели описательный характер и несут на себе отпечаток социально-политической ситуации в стране в те годы.

Вновь к исследованию проблемы лидерства отечественная со­циальная наука вернулась лишь в 1960-х годах. В этот период поя­вилось большое количество работ, посвященных проблеме соотно­шения лидерства и руководства. Неоднократно предпринимались попытки уточнить и противопоставить эти понятия. Как правило, в первом случае выделялось естественное, свободное, неформальное начало, в противоположность официальному — во втором. Эти раз­личия отражены в работе Б. Д. Парыгина, выделившего ряд отли­чительных черт лидера и руководителя1:

1. Руководитель назначается либо избирается официально и призван осуществлять регуляцию официальных отношений группы. Лидер выдвигается неофициально и в основном осу-

Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории. М., 1971.

Глава 3. Исследования лидерства в отечественной психологии 33

ществляет регуляцию межличностных отношений в группе.

  1. Руководство более стабильно, в то время как явление лидер­
    ства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени
    зависит от жизнедеятельности группы и настроения в ней.

  2. Руководитель выполняет несколько социальных ролей, в том
    числе является представителем группы во внешних инстан­
    циях. Деятельность лидера ограничивается рамками внутри-
    групповых отношений и взаимодействий.

  3. Руководство группой, в отличие от лидерства, предполагает
    гораздо более определенную систему различных санкций, ко­
    торых в руках лидера нет.

  4. Руководитель несет перед законом ответственность за дея­
    тельность группы и ее результаты. Лидер не несет подобной
    ответственности как за работу группы, так и за то, что в ней
    происходит.

На наш взгляд, упомянутое разграничение — очевидно и значи­мо. Оно уточняет рамки понятия «лидерство», однако трудно реа­лизуется при рассмотрении организационного лидерства, посколь­ку процессы «руководство» и «лидерство» в деятельности руково­дителя являются взаимодополняющими и взаимопроникающими.

Взаимосвязь и взаимовлияние процессов лидерства и руковод­ства была подтверждена Е. С. Кузьминым, И. П. Волковым и Ю. Н. Емельяновым в результате эмпирических исследований. Так­же ими была обнаружена зависимость групповой эффективности от того, принимают ли члены группы руководителя в качестве ли­дера или нет1.

Характер и особенности принятия лидера и руководителя ана­лизируются в работах Е. Б. Абашкиной и Ю. Н. Косолаповой. Со­гласно исследованиям авторов, даже если руководитель назначает­ся извне, в качестве лидера его может признать и принять лишь сама ведомая им группа. В этом смысле лидер всегда выдвигается «снизу», более или менее демократически. Руководитель же, напротив, на­значается «сверху», так или иначе навязывается2.

1 Кузьмин Е. С, Волков И. П., Емельянов Ю. Н. Руководитель и коллектив. Соци­
ально-психологический очерк. Л., 1974.

2 Абашкина Е. Б., Косолапова Ю. Н. О теориях лидерства в современной полити­
ческой психологии // США: Экономика, политика, идеология. 1993. №4. С. 13-21.

34 Часть 1. Исследование лидерства в зарубежной и отечественной психологии

Интересной является концепция Р. Л. Кричевского, которая рассматривает «ценностный обмен» как механизм выдвижения ли­дера. Согласно этой концепции, ценностные характеристики членов группы (значимые свойства личности) как бы обмениваются на авторитет и признание лидера. В результате в качестве лидера при­нимается тот, в ком наиболее полно представлены особенно значи­мые для групповой деятельности качества (по сути, речь идет о ценностях). Иными словами, в ходе взаимодействия на роль лидера выдвигается такой член группы, который идентифицируется у ос­тальных с наиболее полным набором групповых ценностей. Имен­но поэтому он и обладает наибольшим влиянием1.

В отечественной теории социальной психологии основой для изучения проблемы лидерства являлся преимущественно деятель-ностный подход А. Н. Леонтьева. В соответствии с ним в качестве главных детерминант процесса лидерства выделялись цели и задачи группы, определяющие наиболее эффективный стиль лидерства. В результате в литературе, как правило, приводятся различные фор­мы проявления лидерства, во многом зависящие от ведущей дея­тельности группы. Так, Е. М. Зайцева описывает следующие виды лидерства:

  • организационное лидерство;

  • профессионально-деловое лидерство;

  • интеллектуальное лидерство;
    О эмоциональное лидерство;
    D волевое лидерство.

При этом под организационным лидером автор понимает лиде­ра-организатора, способствующего согласованности и активному взаимодействию членов группы и создающего тем самым самоуправ­ляемость группы, помогающего выдвижению лидеров других видов и осуществляющего их интеграцию для обеспечения эффективности групповой деятельности2.

Исследование социально-психологических особенностей прояв­ления лидерства в студенческих группах проводилось Н. В. Беляковой.

' Кричевский Р. Л. Динамика группового лидерства // Вопросы психологии. 1980. №2. С. 64-74.

2 Зайцева Е. М. Об активности одного из видов лидерства в группе. Эмоциональ­ные потенциалы в коллективе. Ярославль: ЯПИ, 1977. С. 126—129.

Глава 3. Исследования лидерства в отечественной психологии 35

При рассмотрении взаимодействия «лидер—группа» автор акценти­ровала внимание на втором слагаемом — «группе», подчеркивая, что именно цели и мотивы группы обусловливают обстоятельства воз­никновения лидерства. При этом принятые группой лидеры благо­даря своей центральной позиции играют важную роль в формирова­нии и изменении групповых целей, мировоззрения, а также в организации структуры и совместной деятельности членов группы1.

Проблема активизации лидерского потенциала личности сту­дента в образовательном процессе разрабатывалась И. В. Дрыгиной. Лидерский потенциал, согласно определению автора, является ка­чественной характеристикой личности, отражающей совокупность внутренних потребностей, возможностей, ценностного отношения, средств, способствующих достижению такого уровня интеграции компетентности, ответственности, активности и коммуникативно­сти, который обеспечивает ее ведущее влияние на членов группы при совместном решении задач в различных областях жизнедея­тельности и задает позитивную направленность процессу ее про­фессионального становления.

В качестве базовых элементов лидерского потенциала личности студента И. В. Дрыгиной выделяются2:

  1. Лидерские потребности — вперсонализации, самовыражении,
    признании, влиянии, достижении, уважении, общении (...),
    а также желание и стремление занимать ведущее положение
    в группе.

  2. Лидерские возможности — способности управлять, органи­
    зовывать, анализировать, влиять и др.

  3. Лидерские ценности — ценность позитивных отношений ме­
    жду субъектами образовательного процесса, ценность конст­
    руктивных групповых отношений, ценность достижения по­
    знавательно-профессиональных целей и др.

  4. Средства — (социально-педагогические) условия образователь­
    ной среды вуза, объективно способствующие развертыванию
    лидерского потенциала личности студента в процессе ее про­
    фессионального становления и субъективно ею принятые.

1 Белякова Н. В. Социально-психологические особенности проявления лидерства
в студенческих группах. Дис. канд. псих. наук. М., 2002.

2 Дрыгина И. В. Активизация лидерского потенциала личности студента в образо­
вательном процессе ВУЗа. Дис. канд. пед. наук. Красноярск, 2004. С. 37.

36 Часть 1. Исследование лидерства в зарубежной и отечественной психологии

По мнению И. В. Дрыгиной, развертывание лидерского потен­циала личности представляет собой внутренний процесс, источни­ком которого служит противоречие между лидерскими потребно­стями и наличными возможностями. Личность конструирует свой «образ лидера», в который она вкладывает определенный смысл. Выделяя из множества жизненных ценностей ценности лидерства и осмысливая их, принимая их как личностно значимые, личность осуществляет поиск средств достижения желанной цели — стать лидером, для чего стремится активизировать свой лидерский по­тенциал1.

В воинских коллективах лидерство изучалось Я. В. Подоляком, реализующим в отношении него социометрический подход. Со­гласно проведенным исследованиям, в воинском коллективе про­являются лидеры как положительной, так и отрицательной направ­ленности, остальные делятся на так называемых «ведомых» и «отверженных» (изгоев). При этом в настоящее время в воинском коллективе, как правило, самую большую группу составляют «ве­домые», в нее входят курсанты и солдаты, чувствующие себя более комфортно под покровительством более сильных личностей. Кате­гория «ведомых» не однородна по своему составу: в ней могут быть и профессионально успешные, добросовестные и исполнительные люди, не претендующие на роль лидера. Именно из их числа при переструктурировании межличностных взаимоотношений в воин­ском коллективе выдвигаются новые лидеры2.

М. С. Полянский обращает особое внимание на то, что сущест­вующие подходы к проблеме лидерства не полностью раскрывают механизм проявления лидерства в воинских коллективах, так как не учитывают его возможной негативной направленности3.

Возможность появления лидеров как положительной, так и от­рицательной направленности подтверждается в работах М. И. Рож-кова, который различает лидеров-созидателей и лидеров-разруши­телей. Лидер-созидатель действует в интересах дела, в интересах организации и всех ее членов, которых он ведет за собой, получая личное удовлетворение от успешности этого процесса. Лидер-раз-

1 Там же. С. 38.

2 ПодолякЯ. В. Личность и коллектив: психология военного управления. М.: ВИ,
1989. С. 58-72,237-256.

3 Полянский М. С. Предупреждение отрицательного лидерства в первичных воин­
ских коллективах. Дис. канд. псих. наук. М.: ВПА, 1991.

Глава 3. Исследования лидерства в отечественной психологии 37

рушитель действует исключительно в собственных интересах, вы­водя на первый план эгоистическое желание показать себя и ис­пользуя для этого как свое дело, так и окружающих (зачастую во вред и делу, и людям)1.

Негативная направленность лидерства может проявляться в слу­чаях, когда такие побудительные мотивы личности к лидерству, как стремление к власти и самоутверждению, не подкреплены социаль­но приемлемыми ценностными и моральными установками. Прак­тика показывает, что при назначении такого лидера на руководящую должность эффективность его управленческой деятельности ока­зывается низкой и зачастую оборачивается деструктивными послед­ствиями. Такой лидер может иметь высокий лидерский потенциал (например, основанный на харизматичности, высокой интеллекту­альности, коммуникабельности и т. п.), что, на первый взгляд, мо­жет оправдывать его назначение на должность младшего команди­ра. Однако, обретая формальную власть, он нередко использует ее в личных целях, противопоставляя профессиональным и групповым целям. В особо значимых ситуациях это может приносить ощутимый вред общегрупповым интересам и приводить к тяжелейшему кон­фликту в группе.

Исследованием педагогических аспектов становления лидерских качеств личности в системе высшего военно-профессионального образования занимался Э. Е. Лукьянчиков. Автор выделяет ряд факторов способствующих саморазвитию лидерских качеств коман­диров, в том числе2:

  • изучение функций лидера в группе;

  • освоение функций лидера в совместной деятельности;

  • знакомство с опытом успешного лидерства на примере дея­
    тельности выдающихся военачальников;

О участие в специальном тренинге лидерства;

□ самооценка проявления лидерских способностей и др.

По мнению автора, выделенные факторы могут выступать кон­структами развития лидерства в различных образовательных средах

1 Рожков М. И. Теория и практика развития самоуправления в ученических кол­
лективах. М.: Высшая школа, 1990.

2 Лукьянчиков Э. Е. Становление лидерских качеств в системе высшего военно-
профессионального образования. Дис. канд. пед. наук. Орел, 2003. С. 134.

38 Часть 1. Исследование лидерства в зарубежной и отечественной психологии

(таких, как школа, вуз) при соответствующей их адаптации к веду­щим сферам деятельности.

Для определения специфики организационного лидерства нам важно установить критерии, в соответствии с которыми можно бу­дет отличать организационное лидерство от других типов лидерст­ва. Особый интерес в этой связи вызывает исследование, проведен­ное Д. Л. Казаковым. В нем автор с позиции социологии управления выделил сущностные характеристики организационного лидерства, позволяющие определять ситуации проявления именно этого типа лидерства и отличать от прочих. На наш взгляд, наиболее значимы­ми из них являются следующие характеристики1:

  1. Формальная организационная структура. Организационное ли­
    дерство существует только в тех деловых организациях, которые
    имеют жесткую, установленную предписаниями и правилами струк­
    туру. Оно имеет своей базой именно существование такой структу­
    ры, определяющей права и обязанности членов организации и вы­
    деляющей вершинное положение одного из них, являющегося
    формальным руководителем или же менеджером. Многочисленные
    таблицы, отображающие различия между лидером и менеджером,
    которые столь часто приводятся в управленческой литературе, носят,
    скорее, качественный характер, описывая разные стратегии дея­
    тельности на одном и том же руководящем посту.

  2. Длительность существования. Феномен организационного ли­
    дерства может иметь место в деловых организациях, которые функ­
    ционируют как некая социальная целостность в течение достаточно
    длительного времени. Нет смысла отрицать, что в каких-то своих
    проявлениях лидерство существует и в кратковременных социаль­
    ных конгломератах, как то: в толпе, на демонстрации, даже в очере­
    ди. Но там имеют место другие разновидности феномена лидерства,
    с организационным лидерством имеющие только общие корни.

  3. Доступность данного феномена для обозрения. Лидерство яв­
    ляется внешне проявленным, наблюдаемым феноменом. Эту мысль
    также отмечал Р. Рюттингер, согласно которому «ролевые модели,
    предлагаемые лидером, должны быть видимы»2. Никто не последу­
    ет за лидером, влияние которого незаметно.

1 Казаков Д. Л. Организационное лидерство как проблема социологии управления.
Дис. канд. социол. наук. Нижний Новгород, 2002. С. 21—23. Текст изменен.

2 Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М: ЭКОМ, 1992.

Глава 3. Исследования лидерства в отечественной психологии 39

  1. Зависимость от общегрупповых целей. Специфика проявления
    организационного лидерства детерминирована особенностями об­
    щегрупповых целей и во многом направлена на обеспечение их
    достижения. Длительно существующая, построенная на основе фор­
    мальной организации социальная общность должна иметь оп­
    ределенную направленность действий, которая составляет смысл
    ее существования и в значительной степени определяет характе­
    ристики ее жизнедеятельности. Даже в том случае, если лидерство
    ориентировано на отношения, а не на достижения, общеоргани­
    зационные цели никуда не исчезают и продолжают оказывать
    влияние на поведение членов организации и на лидера в том
    числе.

  2. Зависимость от личностных черт лидера. Несмотря на несо­
    стоятельность «теории черт», многие исследователи сходятся во
    мнении, что в процессе лидерства велика роль личности и ее харак­
    теристик, в особенности в период «запуска» лидерства. Лидерст­
    во — глубоко личностное явление. Не вызывает сомнений, что
    важным фактором в осуществлении лидером своих функций яв­
    ляются именно его личностные качества. В некоторой степени они
    определяют также и то, почему некоторые руководители не могут
    стать лидерами.

  3. Наличие отношений «лидер—последователи». Для того чтобы
    имело смысл говорить о действительном наличии организационно­
    го лидерства, необходимо, чтобы между руководителем и остальны­
    ми ее членами существовали отношения типа «лидер—последователи»,
    а не какого-либо иного типа, например «мастер—ученик», «участ­
    ник—участник», «начальник—подчиненный» и т. п.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие вы­воды:

  1. Большое количество разработанных моделей и «мини-теорий»
    лидерства описывают различные стороны этого феномена.
    Они должны комплексно учитываться при разработке соци­
    ально-психологической модели развития лидерских качеств
    руководителя, творчески перерабатываясь в соответствии со
    спецификой его профессиональной деятельности.

  2. Результаты исследований, проведенных в рамках персонали-
    стического и ситуационного подходов, показали, что выделение
    лидерских качеств организационных лидеров, а соответствен-

40 Часть 1. Исследование лидерства в зарубежной и отечественной психологии

но, и решение задачи их развития необходимо осуществлять в контексте изучения ситуационных факторов жизнедеятель­ности профессиональной группы.

  1. Организационное лидерство разворачивается в сфере взаимо­
    действия и является продуктом отношений между лидером и
    последователями, основу которых составляет лидерское по­
    ведение. Следовательно, важным условием становления ру­
    ководителя в роли лидера является построение между ним и
    последователями-подчиненными эффективных организаци­
    онно-управленческих отношений, а важным элементом
    решения задачи развития лидерских качеств является форми­
    рование позитивного опыта лидерского поведения руководи­
    теля, в том числе в моделируемых ситуациях управленческого
    взаимодействия.

  2. Одной из главных составляющих процесса лидерства являет­
    ся восприятие лидера последователями. Лидерство представ­
    ляет собой ненаблюдаемое качество, которое проявляется в
    процессе наблюдаемого поведения по мере того, как опреде­
    ленные поступки ассоциируются у последователей с образом
    лидерского поведения. Поэтому для решения задачи станов­
    ления руководителя в роли лидера необходимо изучить фак­
    торы, которые учитывают последователи, когда приписывают
    определенные результаты лидерству, и обеспечить успешность
    формирования лидерского образа руководителя в глазах под­
    чиненных.

Часть 2

СПЕЦИФИКА

ОРГАНИЗАЦИОННОГО

ЛИДЕРСТВА

Сущность организационного лидер­ства

Психологический анализ лидерских качеств организационного лидера

Глава 4

СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА

Многообразие подходов к пониманию и исследованию лидерст­ва создает необходимость более четкого определения сущности ор­ганизационного лидерства. В большинстве случаев реальное лидер­ское поведение трудно отделить от руководящей позиции, которую занимают руководители, мобилизуя и направляя группу на выпол­нение общей задачи. Тем не менее, организационное лидерство и руководство хотя и взаимопроникающие, но не тождественные по­нятия. В связи с этим нам представляется важным уточнить значение таких ключевых понятий, как «организационное лидерство», «акт лидерства», «лидерский потенциал», учитывая специфику профес­сиональной деятельности командиров курсантских групп.

Существуют различные определения лидерства. Так, ряд авторов развивают понимание лидерства как производной от функции вла­сти. По мнению Ж. Блонделя, лидерство — это власть, потому что оно состоит в способности одного или нескольких лиц побуждать других делать то, что в ином случае они не сделали бы1. С этим мнением можно согласиться, однако также справедливо, что руко­водитель, опираясь только на должностные полномочия, может заставить подчиненных делать то, что в ином случае они не делали бы. Поэтому для определения сути лидерства необходимо выделить специфику власти, используемой лидером.

Можно предположить, что влияние руководителя в организации имеет два основных источника. Один из них основывается на власти, данной должностью. Второй источник находится в самой личности

1 БлондельЖ. Политическое лидерство. Психология и психоанализ власти. Сама­ра: Бахрах, 1999. С. 397.

44 Часть 2. Специфика организационного лидерства

и определяет возможности личностного влияния. Например, Дж. Кенджеми выделяет «власть-полномочие», получаемую в связи с занимаемым постом, и «власть-авторитет», проистекающую из личных качеств и способностей1. В литературе существуют также определения «позиционная власть» — основанная на деловом ав­торитете, контроле за различными ресурсами, используемыми для вознаграждения и санкций, за информацией и условиями труда, и «персонифицированная власть», базирующаяся на компетентности, дружбе, лояльности, харизме лидера2.

Следует отметить, что, в отличие от руководства, лидерство име­ет социально-психологическую природу и занимает особое место в структуре неформальных внутригрупповых отношений. Если руко­водство осуществляется на основе отношений формальной власти, то лидерство — за счет неформального, личностного влияния. В то время как руководство сохраняется системой директив и предпола­гает формально институализированный авторитет, лидерство во многом опирается на мнение группы и зависит от признания ее членами.

Другой подход в определении организационного лидерства стро­ится в соответствии с теорией взаимодействия. Согласно определе­нию О. С. Виханского и А. И. Наумова, лидерство — это тип управ­ленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей3. Однако и это весьма глубокое определение не дает ответа на вопрос, в каких ситуациях и как именно в процессе управления проявляет­ся лидерство. Как отмечает Д. Л. Казаков, при любом управленче­ском взаимодействии могут использоваться различные источники власти, и во многих случаях происходит побуждение людей к неким общим целям. А если за отличительное свойство брать эффектив­ность, то приходится признать, что любой эффективный руководи­тель является лидером и, соответственно, наоборот4.

1 Кенджеми Дж. П. Использование власти личного авторитета или власти закон­
ных полномочий // Иностранная психология. 1996. № 7. С. 49-55.

2 Мокшанцев Р. И., Мокшанцева А. В. Социальная психология. М.: ИНФРА-М,
2001. С. 175.

3 Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс. М.: Гардарика, 2001. С. 472.

4 Казаков Д. Л. Организационное лидерство как проблема социологии управления.
Дис. канд. социол. наук. Нижний Новгород, 2002. С. 18.

Глава 4. Сущность организационного лидерства 45

Организационное лидерство младших командиров курсантских групп относится к сфере проявления лидерства в контексте внут-ригрупповых взаимоотношений курсантов учебно-строевых под­разделений. Поэтому, на наш взгляд, определение организацион­ного лидерства М К должно включать такие базовые понятия, как:

□ «Лидер и последователи»: лидерство может быть реализовано
только в отношении других людей, соответственно, о лидере-
МК можно говорить только тогда, когда у него есть последо­
ватели-курсанты.

П «Взаимодействие»: любой акт лидерства включает процесс взаимодействия между лидером и последователями.

  • «Личностные источники влияния»: при решении задачи раз­
    вития лидерских качеств командиров курсантских групп наи­
    более значим именно личностный (не формальный) компо­
    нент власти.

  • «Решение поставленных задач»: организационное лидерство
    МК направлено на решение организационных задач и дости­
    жение групповых целей.

Таким образом, в соответствии с выделенными ключевыми по­нятиями под организационным лидерством младших командиров курсантских групп далее мы будем понимать тип управленческого взаимодействия между командиром-лидером и курсантами-после­дователями, осуществляемого лидером на основе неформальных (личностных) источников влияния и направленного на побуждение курсантов к решению поставленных задач и оптимизацию внутри-группового взаимодействия.

В данном определении организационного лидерства не случай­но сделан акцент на выделение неформальных (личностных) источ­ников влияния. Как уже было отмечено ранее, равный социальный статус и опыт курсантов, назначенных на должности младших ко­мандиров, и других членов группы, а также тот факт, что их долж­ностной компонент власти не высок, требуют наличия основы, обеспечивающей личностную правомочность отдачи приказов. По нашему мнению, такой основой является их личный авторитет и лидерский статус в группе. Поэтому тренинг лидерства должен быть направлен в первую очередь на развитие личностного компонента

46 Часть 2. Специфика организационного лидерства

власти младших командиров, хотя не менее важной задачей явля­ется также развитие их профессионально-управленческой компе­тентности.

На наш взгляд, не менее значимым является понятие «акт ли­дерства». Оно служит для обозначения единичных действий, по­ступка лидера в отношении последователей, осуществляемых на основе личностных источников влияния и направленных на побу­ждение последователей к решению поставленных задач и оптими­зацию внутригруппового взаимодействия. В соответствии с ним к числу основных задач тренинга лидерства нами были отнесены: оказание помощи командирам курсантских групп в осуществлении успешных актов лидерства и закрепление их лидерского образа в восприятии последователей-подчиненных.

Также нами была предпринята попытка прояснить понятие «ли­дерский потенциал». Слово «потенциал» является производным от латинского potentia (потенция), которое трактуется в толковом сло­варе русского языка С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой как возмож­ность, то есть то, что существует в скрытом виде и может проявить­ся в соответствующих условиях1. Иными словами, потенциал есть некая возможность, сила, включающая в себя источники и средст­ва, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели. Учитывая результаты се­мантического анализа понятия «потенциал», можно утверждать, что лидерский потенциал командира курсантской группы включает в себя совокупность его психологических качеств, способностей, особен­ностей и условий взаимодействия с группой, определяющих воз­можности занять лидерское положение в группе и успешность даль­нейшего использования им лидерского ресурса в практике управления.

Понятие «развитие» также не имеет однозначного определения в литературе. В толковом словаре русского языка С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой развитием называется «процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершен­ное, от простого к сложному»2. Мы понимаем под развитием пре­жде всего усложнение структуры, осуществляемое за счет накопле-

1 Ожегов С. И., Шведова Н. Я?. Толковый словарь русского языка. М.: Азбуковник,
1999. С. 571.

2 Там же. С. 643.

Глава 4. Сущность организационного лидерства 47

ния новых элементов и установления между ними и старыми элементами структуры многообразных связей, в конечном итоге приводящее к более эффективному функционированию системы. Таким образом, процесс организации развития лидерских качеств сержантов направлен на обеспечение накопления ими «новых эле­ментов структуры» (знаний о природе и сущности лидерства, фор­мирования лидерского мировоззрения, обретения опыта лидерско­го взаимодействия с подчиненными и т. п.) и установление между ними и старыми элементами структуры многообразных связей, в ко­нечном итоге приводящих к более успешному лидерству.

Глава 5

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ЛИДЕРА

Успешность решения задачи развития лидерских качеств во многом зависит от точности их определения. Несмотря на то, что сторонникам «теории черт» не удалось выделить «универсаль­ные» лидерские черты, тем не менее человеку, претендующему на роль лидера в группе, все же необходимо обладать определенными лидерскими качествами, особенно на этапах становления лидерст­ва. Именно наличие или отсутствие необходимых качеств в неко­торой степени определяет, почему одни члены группы становятся лидерами, а другие, напротив, не принимаются группой в качестве лидеров.

Под лидерскими качествами организационного лидера мы пони­маем совокупность его психологических качеств, способностей и особенностей взаимодействия с группой, обеспечивающих успеш­ность выполнения им лидерских функций.

Изучению лидерских качеств организационного лидера посвя­щено немало исследований. Так, Уоррен Беннис выделяет шесть важных качеств организационного лидера1:

  • направляющее видение — отчетливое понимание своих целей
    и действий как профессионала и как личности, способность
    проявлять упорство при неудачах и даже провалах;

  • внутренняя страсть — стремление воспользоваться теми воз­
    можностями, которые предлагает жизнь, совпадающее с весь-

1 Bennis W. On Becoming a Leader. New York: Addison Wesley, 1989/1994.

Глава 5. Психологический анализ лидерских качеств организационного лидера 49

ма специфической страстью к определенному призванию, профессии, образу действий;

  • целостность личности — производная от знания человеком
    самого себя, искренности и зрелости; знание сильных и сла­
    бых сторон, верность своим принципам, желание и умение
    учиться у других людей и работать с ними;

  • доверие (надежность) —способность заслужить доверие дру­
    гих;

  • любознательность — стремление к самообразованию и само­
    совершенствованию;

  • дерзновенность — готовность идти на риск, эксперименти­
    ровать, испытывать новое.

А. Лоутон и Э. Роуз по итогам семинара руководителей, прове­денного в Лондоне в 1987 году, предложили рассматривать следую­щие десять качеств, повышающих эффективность организацион­ного лидера1:

□ дальновидность — умение видеть перспективные цели, фор­
мировать облик и задачи организации;

П умение определять приоритеты — различать, что необходимо, а что просто важно;

  • умение мотивировать последователей;

  • владение искусством межличностных отношений;

  • «политическое чутье» — способность понимать запросы сво­
    его окружения и лиц, имеющих власть;

  • стойкость и непоколебимость перед лицом оппонента;

  • харизма, или обаяние — нечто трудно поддающееся опреде­
    лению, но пленяющее людей;

П способность идти на риск, а также делегировать полномочия последователям;

П гибкость — способность отзываться на новые идеи и опыт;

О решительность и твердость, когда этого требуют обстоятель­ства.

М. И. Рожков выделяет следующие основные качества лидера-организатора2:

1 Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях.
М„ 1993.

2 Рожков М. И. Теория и практика развития самоуправления в ученических кол­
лективах. М., 1990.

50 Часть 2. Специфика организационного лидерства

О способность управлять собой, в полной мере использовать свое время, энергию, умение преодолевать трудности, выхо­дить из стрессовых ситуаций и т. п.;

  • наличие четких целей, понимание реальности поставленных
    целей и оценка продвижения к ним;

  • умение решать проблемы, вычленять главное и второстепен­
    ное, оценивать варианты, прогнозировать последствия, оце­
    нивать и распределять ресурсы;

П творческий подход к решению управленческих задач, умение генерировать идеи, готовность к нововведениям;

  • знание особенностей организаторской и организационной
    деятельности, умение управлять людьми, мотивировать и сти­
    мулировать их к работе, умение работать с группой;

  • наличие специфических организаторских качеств личности
    и др.

В трудах А. Л. Уманского приводятся общие и специфические качества лидера. Под общими понимаются качества, которыми мо­гут обладать и не-лидеры, но которые повышают эффективность лидера. В число специфических качеств лидера входят1:

  • организаторская проницательность — тонкая психическая
    избирательность, способность понять другого человека, про­
    никнуть в его внутренний мир, найти для каждого человека
    его место в зависимости от индивидуальных особенностей;

  • способность к активному психологическому воздействию —
    разнообразие средств воздействия на людей в зависимости от
    индивидуальных качеств, от сложившейся ситуации;

  • склонность к организаторской работе, потребность брать на
    себя ответственность.

Перечисление качеств, трактуемых различными исследователя­ми как лидерские, можно продолжать долго. Однако чем длиннее становится их перечень, тем меньше в нем практической пользы. Не вызывает сомнения, что лидер все-таки должен обладать каки­ми-то качествами, отличающими его от других членов группы. Од­нако перечень этих качеств необходимо составлять исходя из си­туационных переменных, среди которых выделяются:

1 Уманский А. Л. Педагогические условия и средства стимулирования лидерства в детских и юношеских коллективах. Кострома, 1994.

Глава 5. Психологический анализ лидерских качеств организационного лидера 51

  1. Социальные и демографические особенности группы.

  2. Специфика решаемых задач.

  3. Особенности профессионального взаимодействия и др.

На основе анализа научной литературы и эмпирического исследо­вания лидерских качеств младших командиров курсантских групп, результаты которого представлены в приложении 3, мы выделили обоб­щенную структуру лидерских качеств организационного лидера.

ИНДИВИДУАЛЬНО-ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА

Знание и чувствование себя. Лидеру необходимо хорошо знать себя, уметь прислушиваться к себе, своим чувствам и эмоциям. Чувствование человеком себя, знание того, что ему нравится и чего не хочется, являются важными элементами формирования адекват­ной Я-концепции, помогают ориентироваться на жизненном пути и понимать других людей. Эту идею развивал У. Беннис1, отмечая, что знание своих сильных и слабых сторон, верность своим прин­ципам являются важными качествами лидера.

Уверенность в себе. Адекватно высокий уровень самооценки ли­дера в сочетании с уверенностью в себе повышают его решитель­ность в критических ситуациях и помогают при необходимости идти на риск. Уверенность в себе позволяет лидеру раздвигать границы своих возможностей и приобретать новый опыт. Эту идею обосно­вывал Б. Басе2, которыйв 1981 году проанализировал десять ведущих исследований лидерства и подтвердил, что чувство уверенности в себе, а также уровень самооценки у лидера значительно выше, чем у последователей.

Активная жизненная позиция и стремление к лидерству. Активная жизненная позиция позволяет лидеру быть в центре событий, что необходимо для адекватной ориентации в ситуации. Стремление к

1 Bennis W. Where Have All the Leaders Gone // Contemporary Issues in Leadership.
Boulder, Colo, 1984.

2 BassB. Stogdill's Handbook of Leadership. N.Y., 1981.

52 Часть 2, Специфика организационного лидерства

лидерству и достижениям является фактором, необходимым для саморазвития и самосовершенствования лидера. Эту идею поддер­живает Стивен Кови1.

Моральная нормативность, надежность, последовательность в поступках. Лидер является носителем норм и ценностей группы, поэтому его поведение и мировоззрение должны быть согласованы с нормами общечеловеческой морали — справедливостью, честно­стью, ответственностью, надежностью и последовательностью в поступках. Б. Нанус2 это качество лидера называл как «высокая честность и цельность характера».

Развитая лидерская Я-концепция. Мировоззрение лидера и ха­рактер его взаимодействия с последователями во многом определя­ется лидерской Я-концепцией, включающей в себя систему пред­ставлений о себе как лидере и собственной лидерской роли во взаимодействии с окружающими.

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА

Обращенность в будущее и видение перспективы. Для того чтобы лидер мог вести группу за собой, он сам должен знать, куда идти. Для этого ему необходимо видеть перспективы деятельности груп­пы. Это качество У. Беннис3 назвал как «направляющее видение».

Чувствительность к ситуации и гибкость поведения. Лидер часто является участником сложного процесса и находится на «арене», где действует огромное количество различных сил, многие из кото­рых порой находятся за пределами его знания, понимания и кон­троля в настоящий момент. Поэтому чувствительность к ситуации, способность быстро в ней ориентироваться и принимать правильное решение необходимы организационному лидеру. Схожее качество Макс ДеПре4 называл «ситуативной проницательностью».

1 Covey S. Principle-Centered Leadership. N.Y.: Summit, 1991.

2 Nanus В. The Leader's Edge: The Seven Keys to Leadership in a Turbulent World. N. Y:
Contemporary Books, 1989.

3 Bennis W. On Becoming a Leader. N.Y: Addison Wesley, 1989/1994.

4 DePree M. Leadership Jazz: The Art of Conducting Business through Leadership,
Followship, Teamwork, Touch, Voice. N.Y: Dell, 1993.

Глава 5. Психологический анализ лидерских качеств организационного лидера 53

Способность создавать команду. Важным качеством индивида, определяющим успешность его становления в роли лидера, являет­ся умение притягивать к себе других (созидательными программами, идеями, идеалами) и создавать команду единомышленников. Фор­мирование корпоративных целей и ценностей, а также контроль приверженности к ним последователей являются одними из важ­нейших задач лидера. Схожее качество лидера в более широком виде Б. Нанус1 назвал как «способность к построению организации».

Способность организовывать группу на решение поставленной зада­чи. Это качество является одним из фундаментальных для организа­ционного лидера. Оно включает в себя умение распределять функции между членами группы, способность мотивировать и воодушевлять их на выполнение задачи, координировать работу и т. п.

Способность контролировать результаты совместной деятельно­сти, благодарить и поощрять. Это качество также обеспечивает ус­пешность выполнения организационным лидером соответствующих управленческих функций.

Готовность поддержать в трудную минуту. Нежелание лидера оказать последователю поддержку в тех случаях, когда она очень значима и он способен это сделать, как правило, лишает его лидер­ского статуса и последователей. Этот эффект является производным от упоминаемого ранее феномена Ф. Хейдера2, согласно которому, если лидер воспринимается как человек, способный достичь резуль­тата, но не делающий этого из-за очевидного безволия или нежелания, то он имеет больше шансов потерять последователей по сравнению с лидером, неспособным достичь желаемого, но предпринимающим явные усилия для достижения цели.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА

Межличностная чувствительность, способность понимать по­требности других людей. Лидерство является социальным феноме­ном и ориентировано на людей, поэтому видение других людей,

1 Nanus В. The Leader's Edge: The Seven Keys to Leadership in a Turbulent World. N.
Y.: Contemporary Books, 1989.

2 HeiderF. The Psychology of Interpersonal Relations. N.Y., 1958.

54 Часть 2. Специфика организационного лидерства

чувствование их стремлений, проблем и забот, а также понимание взаимоотношений «лидер—последователи» во многом определяет успех организационного лидера. На значимость этого качества ука­зывал Джеймс О'Тул1.

Коммуникативная компетентность. Умение быстро налаживать контакты с людьми, уверенно чувствовать себя в коллективе явля­ется важным качеством лидера и обеспечивает успешность его ор­ганизационно-управленческой деятельности. Схожее качество Джон Гарднер2 называл «навыками работы с людьми».

Умение создавать условия для самореализации последователей. Умение создавать условия для самореализации последователей яв­ляется основой для формирования доверия к лидеру и готовности последователей следовать за ним.

Справедливость. Лидер выступает координатором взаимоотно­шений в коллективе и должен быть объективен и справедлив в оцен­ке действий и поступков других людей.

Способность представлять и отстаивать интересы группы во внеш­них инстанциях, брать на себя ответственность за групповую деятель­ность. Лидер является представителем группы, поэтому способность представлять и отстаивать интересы группы во внешних инстанциях, брать на себя ответственность за внутригрупповую деятельность является важным качеством организационного лидера. Необходи­мость лидеру схожего качества обосновывал Джон Гарднер3.

ПЕРЦЕПТИВНО-ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА

Наличие вышеперечисленных качеств составляет лидерский по­тенциал организационного лидера, но обладание ими не обязатель­но превращает индивида в лидера. Каждое из них может быть зна­чимо и полезно как для руководителя, так и любого человека, стремящегося в жизни к успеху. На наш взгляд, качествами, которые можно считать исключительно лидерскими, являются те, которыми наделяет лидера группа. В соответствии с этим особое значение

1 O'TooleJ. Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. N.Y.: Ballantine,
1996.

2 Gardner J. On Leadership. N.Y.: Free Press, 1990.

3 Там же.

Глава 5. Психологический анализ лидерских качеств организационного лидера 55

приобретают: восприятие индивида группой как лидера; признание его лидерского статуса и авторитета; наличие последователей, готовых следовать за лидером; наличие личных ожиданий у членов группы от деятельности лидера; делегирование членами группы части личной активности лидеру и т. п.

Можно утверждать, что если группа не наделяет индивида этими качествами, то лидером в этой группе он не является, что созвучно идеям, развиваемым в атрибутивных теориях лидерства. Поэтому в тренинге лидерства необходимо уделить особое внимание форми­рованию у курсантов восприятия сержантов как лидеров, а также развитию лидерской Я-концепции у самих младших командиров, которых далее мы будем называть организационными лидерами.

Итак, в структуре лидерских качеств организационных лидеров мы выделили четыре основных компонента:

  1. Индивидуально-личностный — включает комплекс личност­
    ных и профессиональных качеств.

  2. Социально-психологический — включает качества, прояв­
    ляющиеся в отношениях с другими людьми.

  3. Организационно-управленческий — включает качества, вос­
    требованные в контексте организационных взаимоотношений
    младших командиров с подчиненными.

  4. Перцептивно-лидерский — включает качества, которые при­
    писывает лидеру группа.

Выделенные компоненты условно размещены нами в трехуров­невой модели лидерских качеств (см. табл. 1). Первый уровень — индивидуальный — представлен индивидуально-личностными характеристиками человека, определяющими его лидерскую Я-кон-цепцию. Второй уровень — лидерского внутригруппового взаимо­действия — включает социально-психологические и организаци­онно-управленческие качества, реализующиеся в процессе взаи­модействия с другими членами группы. Третий уровень — актуаль­но-лидерский — объединяет в себе качества и свойства, которыми наделяет лидера группа.

На наш взгляд, блок качеств индивидуального уровня является основой («фундаментом») для успешности становления индивида в качестве лидера в учебной группе и является предметом развития в ходе личностного модуля тренинга.

Трехуровневая модель лидерских качеств младших командиров

Таблица 1

Актуально-лидерский уровень

Перцептивно-лидерский компонент

Личностный авто­ритет в группе

Восприятие группой как лидера

Наличие последовате­лей, готовых следовать за лидером

Наличие личных ожида­ний членов группы от деятельности лидера

Перенос части лич­ной активности чле­нов группы на лидера

Уровень внутригруппового взаимо­действия

Профессионально-управленческий компонент

Социально-психологический компонент

Обращенность в будущее, видение перспективы

Межличностная чувствительность, способность понимать потребности других людей

Чувствительность к ситуации и гибкость поведения (способность быстро ориентироваться в ситуации и принимать правильное решение)

Умение создавать условия для самореализации последова­телей

Умение создавать команду и управлять ею

Коммуникативная компетентность

Способность организовать группу на решение по­ставленной задачи

Справедливость по отношению к другим людям

Способность контролировать результаты совмест­ной деятельности, благодарить и поощрять

Способность представлять интересы группы во внешних инстанциях

Индивиду­альный уровень

Индивидуально-личностный компонент

Жизненная активность и стремление к лидерству

Моральная нормативность. Надежность, последова­тельность в поступках

Развитая лидер­ская Я-концепция

Знание и чувст­вование себя

Высокая самооцен­ка и уверенность в себе

Глава 5. Психологический анализ лидерских качеств организационного лидера 57

Качества уровня внутригруппового взаимодействия совершен­ствуются в ходе профессионально-управленческого модуля тренин­га. При этом качества организационно-управленческого компонен­та являются основой для становления организационного лидерства, а качества социально-психологического компонента обеспечивают успешное лидерство и способствуют формированию организаци­онно-управленческих способностей.

Иными словами, для того чтобы индивид мог подняться в груп­пе с индивидуального на актуально-лидерский уровень, ему необ­ходимо успешно реализоваться на уровне внутригруппового взаи­модействия. Члены группы, успешно проявившие в процессе внутригруппового взаимодействия (в том числе в моделируемых ситуациях группового тренинга) личностные, организационно-управленческие и социально-психологические качества, призна­ются группой в качестве лидеров и наделяются перцептивно-лидер­скими качествами.

Возможно, следует особо обосновать выделение в комплексе ли­дерских качеств перцептивно-лидерского компонента. Качества «личностный авторитет в группе», «восприятие группой как лидера», «наличие личных ожиданий членов группы от деятельности лидера» и т. п., на первый взгляд, не являются «принадлежностью» лидера, а скорее характеризуют его последователей. Тем не менее, именно эти генерализованные качества можно признать исключительно лидерскими. Они являются результатом восприятия последователя­ми деятельности лидера. Обнаружив их наличие, можно признать, что человек действительно является лидером для членов группы, в то время как их отсутствие говорит о том, что человек не является ли­дером, даже если его профессиональная успешность неоспорима.

Отметим, что эти качества можно целенаправленно формиро­вать. Формирование и закрепление лидерского образа командира курсантской группы в восприятии подчиненных может быть управ­ляемым и осуществляться в ходе соответствующих организационно-деятельностных игр и упражнений. Поэтому перцептивно-лидер­ский компонент включен в модель лидерских качеств командиров курсантских групп, а развитие входящих в него качеств является предметом организационно-лидерского модуля тренинга, прово­димого с учебными группами в их полном составе.

Часть 3

МОДЕЛЬ ТРЕНИНГА РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

Психологическое обоснование кон­цепции развития лидерских качеств

Современные возможности психо­логического тренинга

Модель и принципы тренинга разви­тия лидерских качеств

Глава 6

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

Нельзя создать лидеров, они соз­дают себя сами.

П. Сенге

Отношение различных исследователей к возможности целена­правленного развития лидерских качеств неоднозначно. Согласно мнению ряда авторов, эти возможности значительно ограничены. Так, сторонники ситуационного подхода к исследованию лидерст­ва подчеркивают относительность лидерских черт и утверждают, что качественно разные ситуации могут потребовать и качественно раз­личных личностных черт, обладая которыми индивиды и становят­ся лидерами. Иными словами, формирование лидера в группе оп­ределяется тем, насколько набор его личностных и деловых качеств является актуальным и востребованным в этой группе. В связи с этим перспективное развитие лидерских качеств вне контекста ре­альной группы и специфики деятельности не представляется эф­фективным.

Сторонники персоналистического подхода придерживаются идеи об индивидуальной предрасположенности человека к лидер­ству и о том, что диапазон развития отдельных качеств индивида генетически предопределен. Поэтому невозможно из любого чело­века с улицы «сформировать» лидера. Однако даже принимая во внимание эти взгляды, можно признать, что практическая реаль­ность развития лидерских качеств командиров курсантских групп

62 Часть 3. Модель тренинга развития лидерских качеств

оказывается существенно проще. Во-первых, речь идет о целена­правленном развитии лидерских качеств у людей, имеющих долж­ностной статус в конкретных, уже сформированных группах с оп­ределенной спецификой деятельности. Во-вторых, кандидаты на должности младших командиров проходят предварительный отбор с учетом наличия у них лидерского потенциала, выявляемого в спе­цифической для них деятельности, а также социально-психологи­ческих особенностей конкретной группы. На наш взгляд, в этих условиях задача развития лидерских качеств вполне осуществима.

К тому же многие исследователи все же придерживаются пози­ции, что поскольку лидерство не может быть сведено к набору лич­ностных качеств или способностей, данных человеку от природы, а является особым видом межсубъектных отношений, то, соответ­ственно, лидерские качества в определенной степени можно раз­вивать, а лидерству можно обучаться. Так, еще в 1928 году Г. Персон1 утверждал, что качества индивида, которые в особой ситуации мо­гут быть определены как лидерские, сами по себе во многом явля­ются продуктом успешного лидерского опыта индивида в предше­ствующих ситуациях.

Согласно «модели», предложенной Э. Хартли2, имеют место сле­дующие закономерности:

  • Если человек становится лидером в одной ситуации, то не
    исключено, что он им может стать и в другой.

  • Вследствие стереотипного восприятия лидер в одной ситуации
    рассматривается группой как «лидер вообще».

  • Став лидером в одной ситуации, индивид приобретает авто­
    ритет, который способствует избранию его лидером и в по­
    следующих.

  • Лидером чаще выбирают человека, который имеет мотивацию
    к достижению этого статуса.

Также здесь уместно напомнить второе положение ценностной теории лидерства С. и Т. Кучмарски3, согласно которому лидерству

1 Person H. Leadership as a Response to Environment // Educational Research
Supplement. 1928. №6.

2 МокшанцевР. И., МокшанцеваА. В. Социальная психология. М.: Инфра-
М, 2001. С. 164.

3 Kuczmarski S., Kuczmarski Th. Values-Based Leadership// Englewood Cliffs.
NJ. 1995. P. 190.

Глава 6. Психологическое обоснование концепции развития лидерских качеств 63

можно обучаться в процессе деятельности. По мнению этих авторов, процесс обучения лидерству является непрекращающимся. Лиде­рами не становятся вдруг. Никто не может достичь предела совер­шенства и сказать: «Я — идеальный лидер». Ни президент страны, ни директор фирмы, ни руководитель предприятия не должны ос­танавливаться в обучении успешному лидерству.

По утверждению М. С. Балунова1, так как выдвижение лидера осуществляется в процессе деятельности, то через специально ор­ганизованную работу в группах можно обеспечить ситуации, не только направленные на сплочение групп, но и создающие благо­приятные возможности для успеха становления в качестве лидеров учащихся, обладающих лидерским потенциалом.

Интересные наблюдения были сделаны П. Секордом и К. Бак-маном2. Они отметили, что однажды став лидером и благодаря это­му завоевав центральное положение в системе отношений и в иерархии статусов, лидер, с одной стороны, получает положитель­ную оценку со стороны членов группы, а с другой — развивает в себе лидерские способности. Кроме того, положительный опыт лидерства в значительной степени мотивирует его на сохранение занимаемой позиции, в то время как успех лидера, состоящий в удовлетворении потребностей остальных членов группы, способ­ствует снижению индивидуальной активности каждого из них, что укрепляет позиции лидера.

На основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

  1. Развитие лидерских качеств может происходить в ситуации
    успешно реализуемого лидерского поведения. В индивиде,
    который на протяжении продолжительного времени испол­
    няет роль лидера, могут формироваться и закрепляться тре­
    буемые для этого черты (то, что было социальной ролью, ста­
    новится частью его Я).

  2. Лидерство является социальным феноменом. Следовательно,
    освоение лидерских моделей поведения необходимо осуще­
    ствлять в процессе межличностного и внутригруппового взаи­
    модействия.

1 Валунов М. С. Педагогическое стимулирование лидерства у курсантов
военно-экономического вуза. Дис. канд. пед. наук. Кострома, 2000. С. 26.

2 SecordP., Backman С. Social Psychology. N.Y., 1964.

64 Часть 3. Модель тренинга развития лидерских качеств

3. Комплексное развитие лидерских качеств может происходить в моделируемых ситуациях профессиональной деятельности и внутригруппового взаимодействия.

По утверждению Е. В. Кудряшовой, лидерство развивается толь­ко в процессе приобретения опыта. Никто не может научиться играть на фортепиано, лишь слушая, как исполняют музыкальные произ­ведения другие люди, или стать хорошим футболистом, только на­блюдая за ходом матча по телевизору. Также и лидерству трудно учиться, наблюдая за другими со стороны. Для того чтобы стать лидером, необходимы практика и опыт1.

Понятие «опыт» является ключевым для описания содержания психологического тренинга. Так, К. Рудестам2 называет тренинго-вую форму «ядром обучающего опыта, а в некоторых случаях — единственным успешным методом обучения и изменения человека». Он отмечает: «...все переживания и поток опыта, порождаемые в группе, позволяют каждому участнику проанализировать и пере­оценить многие ограничивающие его установки и убеждения. В про­цессе тренинга участники могут смоделировать и опробовать раз­личные навыки, которые в дальнейшем они могут перенести в обычную жизнь».

Как отмечает С. И. Макшанов3, возможность работы непосред­ственно с опытом позволяет использовать психологический тренинг в качестве важного элемента профессиональной подготовки руко­водителей. Любая информация, оставаясь не связанной с пережи­ваниями от практического использования полученных знаний, более подвержена воздействию механизмов забывания, вытеснения или просто последующего непринятия. В тренинге создается воз­можность незамедлительного соотнесения полученных знаний и деятельности, эмоционального проживания новых моделей пове­дения и связанных с ними результатов.

При этом, согласно исследованиям Б. Басса4, в случае перехода индивида в новую группу его прежний статус оказывает существен-

1 Кудряшова Е. В. Лидерство как предмет социально-философского анализа. Дисс.
докт. философ, наук. М., 1996. С. 299.

2 Рудестам К. Групповая психотерапия. М.: Прогресс, 1993.

3 Макшанов С. И. Психология тренинга: Теория. Методология. Практика. СПб.:
Образование, 1997. С. 9.

4 Bass В. Leadership, Psychology and Organizational Behavior. N.Y., 1960.

Глава 6. Психологическое обоснование концепции развития лидерских качеств 65

ное влияние на его лидерские притязания в новой для него группе, а также на возможность успеха в процессе завоевания им положения лидера.

Исходя из всего вышеизложенного, групповой психологический тренинг вполне может выступать в роли эффективного средства развития лидерских качеств. Обретение индивидуумом успешного лидерского опыта в моделируемых тренинговых ситуациях может способствовать комплексному развитию лидерских качеств, повы­шать его мотивацию к лидерству, формировать его лидерский образ и авторитет в глазах группы, которые в последующем могут пере­носиться на реальные жизненные и профессиональные ситуации.

В последние десятилетия теория и практика психологического тренинга получила значительное развитие в отечественной психо­логии. Фундаментальными и прикладными разработками в области психологического тренинга занимались отечественные психологи: В. Ю. Большаков, Н. Н. Васильев, И. В. Бачков, Ю. Н. Емельянов, Ю. М. Жуков, Е. С. Кузьмин, А. Г. Лидере, Г. И. Марасанов, С. И. Мак-шанов, Б. Д. Парыгин, Ю. В. Пахомов, Л. А. Петровская, А. С. Прут-ченков, Е. В. Сидоренко, Н. Ю. Хрящева, Н. В. Цзен и др.

На наш взгляд, накопленный в настоящее время опыт психоло­гического тренинга и многочисленные экспериментальные данные создают возможность интеграции различных форм и средств груп­повой работы в целостную программу, позволяющую развивать ли­дерские качества командиров курсантских групп и повысить их лидерский статус в группе.

В конечном итоге комплексное развитие личностных качеств младших командиров должно быть направлено на формирование их психологической готовности к лидерству, которая структурно включает в себя мотивационный, когнитивный и деятельностный компоненты.

Мотивационная готовность к лидерству характеризуется внут­ренней готовностью к принятию роли лидера, желанием выполнять лидерские функции, интересом к организаторской деятельности и т. п.

Когнитивная готовность к лидерству включает понимание по­ставленных профессиональных задач, знание приемов и стратегий лидерства, алгоритмов организаторской деятельности в группе, спо­собность к практическому мышлению и т. п.

Л Зак 1503

66 Часть 3. Модель тренинга развития лидерских качеств

Деятелъностная готовность к лидерству предполагает развитую способность к практическим лидерским действиям, умение ис­пользовать имеющиеся знания о лидерстве в практике профес­сионального взаимодействия, быстроту нахождения оптималь­ного решения управленческих задач и т. п.

Наличие такой внутренней интегральной психологической го­товности к лидерству, по нашему мнению, обеспечивает успешное выполнение личностью роли лидера на практике и принятие его в качестве лидера другими членами группы.

Следует также отметить и ряд факторов обучения в вузе, которые обеспечивают успешность решения задачи развития лидерских ка­честв организационного лидера.

Во-первых, период обучения (18-22 года) связан с интенсивны­ми изменениями системы взглядов и внутренней позиции личности, существенным преобразованием системы ценностных ориентации, принятием на себя ответственности за собственную жизнь, пере­оценкой отношений с людьми и изменением стратегий взаимодей­ствия с ними. Данный возраст считается периодом интенсивного формирования черт характера и становления личности. Все это может являться хорошей основой для развития личностных качеств лидера.

Во-вторых, специфика обучения в вузах системы МВД России с первых дней учебы связана с освоением учащимися особенностей профессионального, организационного и субординационного взаи­модействия, а также развитием специальных способностей. Это является хорошей основой для формирования организационных основ лидерства.

В-третьих, общение и взаимодействие учащихся осуществляет­ся во вновь организованных группах с активизированными процес­сами групповой динамики, что является оптимальной социально-психологической основой для становления лидерства в группе.

На основе вышеописанного при разработке концепции развития лидерских качеств мы приняли в качестве отправной точки следую­щие положения:

1. Эффективным средством развития лидерских качеств явля­ется групповой психологический тренинг. Обретение инди­видуумом успешного лидерского опыта в моделируемых тре-нинговых ситуациях способствует комплексному развитию

Глава 6. Психологическое обоснование концепции развития лидерских качеств 67

лидерских качеств, повышает мотивацию к лидерству, фор­мирует его лидерский образ и авторитет в глазах группы, ко­торые в последующем могут переноситься на реальные жиз­ненные и профессиональные ситуации.

  1. Важными факторами, обеспечивающими успешность развития
    лидерских качеств, являются: а) опора на имеющиеся научные
    разработки теории лидерства, а также на учебно-профессио­
    нальную реальность жизнедеятельности учебных групп; б) от­
    бор кандидатов с учетом их лидерского потенциала; в) создание
    в образовательном пространстве вуза социально-психологи­
    ческих условий, стимулирующих проявление лидерства в учеб­
    ных группах.

  2. Важным условием, обеспечивающим устойчивость достигну­
    тых в процессе тренинга результатов и успешность их перено­
    са в профессиональную реальность, является психологическое
    сопровождение участников в посттренинговый период.

Без учета этих факторов и условий успешность решения задачи развития лидерских качеств трудно достижима. В противном случае неизбежно придется столкнуться с обеднением стимулирующего эмпирического содержания, снижением мотивации и стремления участников тренинга к лидерству, а также трудностями переноса полученных в тренинге результатов в профессиональную действи­тельность.

Глава 7

СОВРЕМЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ТРЕНИНГА

В настоящее время термин «психологический тренинг» имеет гораздо более широкое значение в литературе и практической рабо­те, чем это было всего несколько лет назад, и служит для обозначения многофункционального метода преднамеренного изменения чело­века, группы и организации. Психологический тренинг частично включает в себя такие формы практической деятельности психоло-


СоциэлЬцо-психологичес работа с коллективами


Психокоррекция психотерапия и реабилитация




Рис. 1. Взаимосвязь психологического тренинга с различными сферами профессиональной деятельности психолога

Глава 7. Современные возможности психологического тренинга 69

га, как психологическая диагностика, обучение, развитие, социаль­но-психологическая работа с коллективами, а также психокоррекция и психотерапия в их психологических контекстах (см. рис. 1).

ПСИХОДИАГНОСТИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ТРЕНИНГА

В психологическом тренинге наглядно проявляются внутригруп-повые социально-психологические феномены, особенности взаи­моотношений между членами коллектива, а также способности людей действовать определенным образом в моделируемых ситуа­циях. Это позволяет использовать отдельные модули психологиче­ского тренинга в диагностических целях, что является хорошим дополнением классической (опросниковой) психодиагностики. Ситуационная диагностика основана на предоставлении испытуе­мому возможности проявить свои качества и способности в реаль­ных действиях, соответствующих требованиям профессии или долж­ности. Нередко она предоставляет более достоверную информацию по сравнению с данными, полученными с помощью метода опроса, зачастую подверженными сильному искажающему влиянию неаде­кватного представления человека о себе.

Идея диагностической ценности практического действия не нова и активно применяется в США как ситуационное тестирование. В различных ассессмент-центрах, впервые созданных в Германии в годы Первой мировой войны и в дальнейшем широко распростра­нившихся в других странах, задачи отбора персонала организаций, подбора кандидатов на повышение, а также более детального озна­комления самих претендентов с требованиями деятельности в дан­ной должности решаются преимущественно методами группового моделирования профессиональных ситуаций. Ведущее положение в решении этих задач занимают методы моделирования профессио­нальной среды, осуществляемые в группах. Объективность оценки повышается за счет привлечения к оценочным процедурам групп экспертов1.

1 Макшанов С. И. Психология тренинга в профессиональной деятельности. Дис. докт. псих. наук. СПб., 1998. С. 204-206.

70 Часть 3. Модель тренинга развития лидерских качеств

В психологическом обеспечении профессиональной деятельно­сти психологический тренинг и его отдельные модули могут исполь­зоваться в следующих целях:

  1. Диагностика лидерских, управленческих, коммуникативных
    и других профессионально значимых качеств в процессе от­
    бора специалистов на соответствующие должности.

  2. Диагностика социально-психологических характеристик кол -
    лективов и особенностей взаимоотношений сотрудников в
    организации, выделение микрогрупп и их лидеров в профес­
    сиональных коллективах и т. п.

  3. Диагностика уровня развития профессионально значимых
    качеств специалистов, их социальных и профессиональных
    установок.

Грамотное использование тренинга или его элементов при отбо­ре и оценке профессионально-психологических качеств кандидатов на определенную должность предполагает наличие нормативных представлений об особенностях, необходимых данному специали­сту для эффективной работы, возможностей и средств моделирова­ния среды, отражающей специфику профессиональной деятельно­сти, а также процедур фиксирования результатов деятельности кандидатов в моделируемых ситуациях.

Для диагностики социально-психологического климата и взаи­моотношений в коллективе обычно используются ролевые и дело­вые игры, групповые дискуссии и упражнения, способствующие проявлению социальных связей и взаимоотношений между члена­ми коллектива. При этом важным условием успешности проведения тренинговых диагностических процедур и достоверности получен­ных с их помощью результатов является участие всех членов кол­лектива, в том числе руководителя. Диагностика уровня развития профессионально значимых качеств, социальных и профессио­нальных установок специалистов обычно осуществляется в про­цессе ролевых и деловых игр, а также в ходе выполнения ими спе­циальных профессионально ориентированных психогимнастических упражнений. В этом случае, как и при отборе, необходима точность моделирования профессиональной ситуации и отработанность про­цедуры фиксирования результатов деятельности. Описание исполь­зования ролевой игры в целях диагностики лидерского потенциала приведено в Приложении 2.

Глава 7. Современные возможности психологического тренинга 71

Следует особо отметить важный аспект использования тренинга в целях диагностики. Участники тренинга должны предупреждать­ся о его диагностических целях и о степени конфиденциальности результатов диагностики. В ином случае будут нарушены важные этические принципы психологического тренинга, необходимые для формирования доверительных отношений в группе и создания ат­мосферы, способствующей самораскрытию участников.

ОБУЧАЮЩИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ТРЕНИНГА

Базовой целью обучения традиционно считают формирование знаний, умений и навыков, осуществляющееся в процессе реального практического действия. Практическую деятельность в моделируе­мых ситуациях называют тренировкой (англ. training). Некоторые формы психологического тренинга (в частности, социально-пси­хологический тренинг) относят к методам активного социально-психологического обучения.

Наиболее ценным в тренинговой работе является не столько когнитивный компонент, сколько опыт, который является важным и необходимым для формирования умений и образования навыков. Как отмечает С. И. Макшанов, именно возможность работы непо­средственно с опытом позволяет использовать психологический тренинг в качестве важного элемента профессиональной подготов­ки. Тренинг помогает «преодолеть ограничения, накладываемые на профессиональную деятельность традиционными методами обуче­ния, и может выступать в качестве мостика между, безусловно, необходимыми, но тем не менее "перцептивно пустыми" теорети­ческими знаниями, с одной стороны, и практикой с другой»1. В традиционных формах профессиональной подготовки вначале специалист получает информацию, и только через неопределенное время — возможность ее использования. Только тогда происходит реальная оценка субъектом применимости полученного знания и закрепление того, что еще от них осталось. В тренинге, напротив, создается возможность незамедлительного соотнесения полученной информации и актуальной деятельности.

' Макшанов С. И. Психология тренинга: Теория. Методология. Практика. СПб.: Образование, 1997. С. 8.

72 Часть 3. Модель тренинга развития лидерских качеств

Обучающий тренинг обращается не столько к личности участ­ников, сколько к поведению через систему умений и навыков. Зна­чительная часть времени в нем отводится ознакомлению участников с психологическими знаниями, на основе которых вырабатывают­ся необходимые умения и навыки.

На наш взгляд, обучающие возможности психологического тре­нинга в полной мере могут использоваться в тренинге лидерства. Освоение участниками тренинга различных психотехник позволя­ет повысить их профессиональную компетентность и оптимизиро­вать стиль управленческого взаимодействия с окружающими. В подобном тренинге обучение осуществляется в двух основных направлениях, предполагающих как освоение общих эффективных приемов и техник социального взаимодействия, так и специальных знаний и профессиональных способов управленческого взаимодей­ствия.

В первом случае работа направлена на обогащение багажа зна­ний, умений и навыков участников в области лидерства и конст­руктивного общения с окружающими. Речь идет об изучении мо­делей и теорий лидерства, совершенствовании перцептивной, коммуникативной и интерактивной сторон общения и т. п.

Второе направление работы подразумевает овладение участни­ками тренинга приемами управленческого взаимодействия с дру­гими людьми.

РАЗВИВАЮЩИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ТРЕНИНГА

В психологическом тренинге могут решаться не только обучаю­щие, но и развивающие задачи. В моделируемых ситуациях психо­логического тренинга реальные действия участников доступны для использования в целях развития как отдельных профессиональных и личностных качеств, так и личности в целом.

Развитие неразрывно связано с обучением, вместе с тем эти два процесса могут соотноситься по-разному. По словам Л. С. Выгот­ского, «обучение может не только идти вслед за развитием, не толь­ко в ногу с ним, но может идти впереди развития, продвигая его дальше и вызывая в нем новообразования... В одних случаях в про­цессе обучения могут преображаться только эмпирические знания

Глава 7. Современные возможности психологического тренинга 73

и отдельные навыки, а в других возможно, что "обучали на пфенниг, а развили на марку"»1.

По нашему мнению, существует важное различие в технологии проведения обучающего и развивающего тренингов. Развитие эмо­ционально-волевой устойчивости сотрудников и обучение методам саморегуляции — это не одно и то же. Обучающий тренинг, как уже было отмечено, обращен в первую очередь к поведению через сис­тему умений и навыков. Развивающий тренинг в большей степени обращается к личности человека. Работа в нем строится через осоз­нание участниками себя, своих возможностей и ограничений и на­правлена на последующее увеличение этих возможностей и умень­шение ограничений.

В обучающем тренинге в меньшей степени происходит отвлечение ведущего на процессы групповой динамики, а также ситуационно-диагностические и рефлексивные процедуры, что дает возможность сокращения его продолжительности. Нередко встречаются одно­дневные обучающие тренинги. В развивающем тренинге более ак­тивно используются процедуры, направленные на получение уча­стниками обратной связи и формирование у них адекватного самовосприятия, на выявление их способностей и возможностей в области развиваемых навыков, формирование положительной мо­тивации к дальнейшему развитию. И лишь на основе подобных процедур выстраиваются обучающие модули. При этом суть разви­вающего тренинга состоит не просто в приспособлении содержания обучения к наличным возможностям, а напротив, в предоставлении вниманию участников такого содержания, которое потребовало бы от них проявления новых способностей.

Развивающие возможности психологического тренинга исполь­зуются в личностном модуле тренинга лидерства в целях развития лидерской Я-концепции участников, включающей в себя систему их представлений о себе и собственной роли в окружающем мире, и лидерского мировоззрения, строящегося на основе системы пред­ставлений лидера об окружающем мире, социально-психологиче­ских связях и закономерностях лидерского межличностного и управ­ленческого взаимодействия и т. п.

1 Выготский Л. С. Избранные психологические исследования. М.: АПН, 1956.

С. 256-257.

74 Часть 3. Модель тренинга разбития лидерских качеств

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ (КОРПОРАТИВНЫЕ) ВОЗМОЖНОСТИ ТРЕНИНГА

В последнее время активно развивается применение тренинга в социально-психологической работе с профессиональными коллек­тивами. Речь идет прежде всего о различных корпоративных тре­нингах, нацеленных преимущественно на совершенствование со­вместной жизнедеятельности профессиональных коллективов и получение организационного эффекта. Под последним понимает­ся спектр прогрессивных сдвигов в функционировании служебно­го коллектива, повышающих эффективность его деятельности. Также организационные тренинги направлены на сплочение кол­лективов, гармонизацию межличностных и профессиональных от­ношений, оптимизацию социально-психологического климата, отработку взаимодействия в экстремальных ситуациях и др.

Такого рода тренинг более, чем другие его разновидности, пред­полагает использование деловых и ролевых игр в самых разнооб­разных формах, а также процедуры с использованием групповых дискуссий. Ролевые игры и дискуссии способствуют проявлению взаимоотношений между членами коллектива и позволяют прово­дить коррекционную работу.

Получение организационного эффекта обычно возможно при использовании обучающего тренинга. Повышение социальной ком­петентности, расширение и совершенствование социально-пове­денческого репертуара специалистов являются хорошей предпо­сылкой для роста успешности их взаимодействия в коллективе. Поэтому некоторые модификации тренингов профессионального общения и взаимодействия, работы с персоналом, принятия реше­ний и т. п., в случае их ориентации не столько на индивидуальное совершенствование, сколько на повышение эффективности груп­повых действий и деятельности, могут применяться как организа­ционные1.

В этой категории можно особо выделить тренинг командообра-зования. Развитие корпоративности и приверженности сотрудников общегрупповым и организационным целям, формирование навыков

1 Никандров В. В. Антитренинг, или контуры нравственных и теоретических основ психологического тренинга. СПб.: Речь, 2003. С. 56.

Глава 7. Современные возможности психологического тренинга 75

работы сотрудников в команде являются важным условием обеспе­чения эффективности функционирования любой организации.

Вышеупомянутые возможности использования тренинга откры­вают путь непосредственной работы с таким групповым феноменом, как лидерство. В процессе организационного тренинга может иметь место не только освоение руководителями лидерских моделей по­ведения и взаимодействия с подчиненными, но и обеспечение воз­можности их принятия (признания) сотрудниками в качестве ли­деров.

ПСИХОКОРРЕКЦИОННЫЕ, ПСИХОТЕРАПЕВТИЧЕСКИЕ И ПСИХОРЕАБИЛИТАЦИОННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ТРЕНИНГА

Отдельные задачи психологической коррекции, реабилитации и психотерапии также могут решаться с помощью тренинговой ра­боты.

Психологическая коррекция представляет собой направленное психологическое воздействие на те или иные психологические структуры с целью обеспечения полноценного развития и функ­ционирования личности. В психологическом тренинге в процессе внутригруппового взаимодействия могут проявляться и корректиро­ваться неадаптивные личностные и социальные установки участ­ников. С этой целью используются различные психогимнастические упражнения, ориентированные на самопрезентацию участников и предоставление им активной обратной связи, групповые дискуссии и ролевые игры с последующей специально организованной реф­лексией происходящих событий, действий и поведения участни­ков.

Несмотря на то, что психотерапевтические и реабилитационные возможности тренинга в наименьшей степени востребованы в тре­нинге развития лидерских качеств командиров курсантских групп, мы все же отметим их для того, чтобы лучше сориентироваться в общих возможностях психологического тренинга.

76 Часть 3. Модель тренинга развития лидерских качеств

Под психотерапией в классическом виде принято понимать ком­плексное лечебное вербальное и невербальное воздействие на эмо­ции, суждения, самосознание человека при многих психических, нервных и психосоматических заболеваниях. В отличие от меди­цинской модели психотерапии, направленной на ликвидацию сим­птомов и возвращение к норме индивидуального и социального функционирования личности, психологический тренинг ориенти­рован в первую очередь на оказание психологической помощи в разрешении внутриличностных проблем, оптимизации качества жизни и т. п. Это положение, разумеется, не исключает возможности применения в тренинге различных оздоровительных процедур1.

Наиболее содержательно и процессуально проработанными в этой группе являются тренинги, основанные на таких методах групповой работы, как психодрама (Дж. Морено), группы встреч (К. Роджерс) и гештальттерапия (Ф. Перлз). Также сюда можно отнести серию телесно-ориентированных и арт-терапевтических тренингов.

Особо отметим реабилитационные возможности тренинга. Это направление в настоящее время хорошо разработано психологиче­скими службами силовых структур. Реабилитационный психологи­ческий тренинг является одним из важных элементов медико-пси­хологического комплекса мероприятий, имеющих своей целью восстановление и поддержание работоспособности сотрудников ОВД и МЧС. Выполнение оперативно-служебных и служебно-бое-вых задач в условиях, сопряженных с риском для жизни и здоровья, у многих сотрудников может вызывать развитие состояний психи­ческой дезадаптации, приводить к социально-психологическим нарушениям жизнедеятельности, неблагоприятным изменениям личности, которые в дальнейшем отрицательно сказываются на состоянии здоровья, служебных и личных взаимоотношениях, сти­мулировать возникновение суицидальных тенденций. В реабили­тационном тренинге активно используются техники саморегуляции и медитации (двигательные, звуковые, образные), дыхательные уп­ражнения, психологический дебрифинг, телесно-ориентированные упражнения, игротерапия, ролевые игры и др.2

1 См. подробнее: Бачков И. В. Основы технологии группового тренинга. Психо­
техники: Учебное пособие. М.: Ось 89, 2000. С. 15-19.

2 Организация психологической реабилитации сотрудников ОВД: Методическое
пособие / Под общ. ред. М. И. Марьина. М.: ГУК МВД России, 2002.

Глава 7. Современные возможности психологического тренинга 11

Таким образом, описанные выше возможности психологическо­го тренинга позволяют отнести его к разряду сложной психотехно­логии индивидуальной и групповой работы, которую можно с ус­пехом использовать при решении задач развития лидерских

качеств.

Глава 8

МОДЕЛЬ И ПРИНЦИПЫ ТРЕНИНГА РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

Тренинг развития лидерских качеств вбирает в себя опыт работы «Т-групп», «групп тренинга умений» и «групп встреч». Он включа­ет в себя систему последовательно выстроенных, но относительно самостоятельных занятий и социально-психологических мероприя­тий, объединенных в комплексную программу, в основу которой легли теоретические положения о разработке и проведении психо­логического тренинга.

МЕТОДОЛОГО-КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Методолого-концептуальными положениями модели тренинга выступают следующие моменты:

  1. Лидерские качества могут быть предметом целенаправленно­
    го формирования и совершенствования.

  2. Важным средством воздействия является специфическая сре­
    да тренинга, учитывающая требования профессионального
    внутригруппового функционирования.

  3. Развитие лидерских качеств происходит через когнитивную
    переработку ситуаций лидерского взаимодействия, отработку
    участниками лидерского поведения в моделируемых ситуаци­
    ях лабораторной тренинговой группы, а также приобретение
    ими положительного опыта лидерского взаимодействия с чле­
    нами естественной учебной группы.

Глава 8. Модель и принципы тренинга развития лидерских качеств 79

4. Новые психологические образования, возникающие у участ­ников в процессе тренинга, должны активизировать их про­фессиональное и личностное саморазвитие и закрепляться в последующей профессиональной деятельности.

ЦЕЛЬ ТРЕНИНГА

Целью тренинга является развитие лидерских качеств организа­ционных лидеров учебных групп и повышение их лидерского ста­туса в группе.

Тренинг направлен на поэтапное решение следующих основных задач:

  1. Выработать мотивацию и стремление младших командиров к
    лидерству.

  2. Сформировать лидерское мировоззрение.

  3. Развить профессионально-управленческие и социально-пси­
    хологические качества участников, повышающие их успеш­
    ность как руководителей и лидеров.

  4. Сформировать положительный опыт лидерского поведения
    участников в моделируемых ситуациях профессиональной
    деятельности.

  5. Создать и закрепить положительный опыт лидерского взаи­
    модействия организационных лидеров учебных групп с одно-
    группниками.

  6. Закрепить лидерский образ сержантов-лидеров в восприятии
    одногруппников.

ВЕДЩАЯ ПАРАДИГМА ТРЕНИНГА

Тренинг разработан в рамках когнитивно-поведенческой моде­ли. В данной модели поведение человека рассматривается в нераз­рывной связи с его самовосприятием и интерпретацией своих дей­ствий. Человек не просто совершает поступки, он так или иначе объясняет себе их причины. Самовосприятие человека, его пред­ставление о том, как его воспринимают окружающие, а также осоз­нание им собственного опыта, имеющихся у него желаний и по-

80 Часть 3. Модель тренинга развития лидерских качеств

требностей во многом определяют его поведение. В связи с этим в тренинге развития лидерских качеств большое внимание уделяется не только развитию лидерских способностей, но и формированию лидерской Я-концепции и лидерского мировоззрения участников. С этой целью в личностном и профессионально-управленческом модулях тренинга используются упражнения диагностической и саморефлексивной направленности в сочетании с многочисленны­ми процедурами информирования.

СТРУКТУРА ТРЕНИНГА

В соответствии с выделенными компонентами модели лидер­ских качеств комплексная программа тренинга состоит из трех последовательно выстроенных этапов-модулей: личностного, про­фессионально-управленческого и организационно-лидерского (см. табл. 2).

  1. Личностный модуль направлен на формирование у участников
    мотивации и стремления к лидерству, лидерского мировоззрения и
    лидерской Я-концепции, повышение уровня моральной норматив­
    ности и социализации, а также на развитие межличностной чувст­
    вительности и коммуникативной компетентности, способности
    учитывать в деятельности как интересы группы, так и отдельных ее
    членов.

  2. Профессионально-управленческий .модуль предназначен для фор­
    мирования и развития компетентности участников в вопросах руко­
    водства и профессионального взаимодействия, способности быстро
    и правильно ориентироваться в ситуации и принимать соответст­
    вующие управленческие решения, управлять мотивацией подчинен­
    ных, направлять их на решение поставленных задач и т. п.

  3. Организационно-лидерский модуль проводится с учебной груп­
    пой и направлен на формирование в моделируемых ситуациях опы­
    та управленческого взаимодействия организационных лидеров с
    подчиненными и закрепление их лидерского образа в глазах одно-
    группников.

Личностный и профессионально-управленческий модули тре­нинга реализуются в лабораторных малых группах (по 8—12 сержантов в каждой) и направлены на развитие качеств индивидуально-лично-

Структура тренинга развития лидерских качеств

Таблица 2

Этапы работы

Участники, основное содержание работы и ее продолжительность

1-й этап

ЛИЧНОСТНЫЙ МОДУЛЬ

Участники

Организационные лидеры учебных групп

Основные цели и задачи

• Освоение норм и правил работы тренинговой группы. • Актуализация стремления участников к личностному росту и самосовершенствованию. ■ Повышение уровня моральной нормативности и социализации. • Развитие мотивации и стремления к лидерству. • Формирование лидерской Я-концепции и лидерского мировоззрения

Продолжительность

Четыре занятия по 3 часа

2-й этап

ПРОФЕССИОНАЛЬНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Участники

Организационные лидеры учебных групп

Основные цели и задачи

• Закрепление результатов предыдущего этапа. • Освоение приемов и стратагем лидерства. • Развитие качеств, повышающих успешность выполнения лидерских функций. ■ Отработка навыков эффективного управленческого взаимодействия в моделируемых тренинговых ситуациях профессиональной деятельности

Продолжительность

Четыре занятия по 3 часа

3-й этап

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЛИДЕРСКИЙ МОДУЛЬ

Участники

Учебная группа в целом

Основные цели и задачи

• Формирование навыков лидерского взаимодействия организационных лидеров с под­чиненными в реальной учебной группе. • Закрепление лидерского образа сержантов-лидеров в восприятии подчиненных кур­сантов

Продолжительность

Два занятия по 3 часа

82 Часть 3. Модель тренинга развития лидерских качеств

стного, организационно-управленческого и социально-психологи­ческого компонентов модели лидерских качеств.

Организационно-лидерский модуль тренинга проводится с естественными учебными группами в их полном составе и направ­лен на формирование навыков лидерского взаимодействия орга­низационных лидеров с реальными подчиненными и развитие перцептивно-лидерского компонента модели лидерских качеств (см. табл. 1)

Интервал времени между занятиями составляет 2-3 дня, а меж­ду основными модулями — 1—2 недели. В перерывах между основ­ными модулями комплексной программой тренинга лидерства пре­дусматривается организация занятий, основанных на принципах работы балинтовских групп и «групп встреч». Эти занятия направ­лены на закрепление результатов предыдущих этапов работы, обсуждение трудностей, возникающих в профессиональной дея­тельности младших командиров, и совместный поиск наиболее приемлемых путей их решения. Также в этот период полезно осу­ществлять индивидуально-личностное психологическое консуль­тирование участников тренинга в рамках сопровождения их про­фессиональной деятельности.

МЕТОДИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ТРЕНИНГЕ

В тренинге задействованы следующие методы групповой работы и тренинговые процедуры:

1. Диагностические процедуры. Используются как средство полу­
чения участниками тренинга новой информации о себе, формиро­
вания более глубокого самопонимания и самораскрытия, а также
обеспечения и контроля эффективности тренинговых процедур и
тренинга в целом.

2. Информирование (запланированное и ситуативно-обуслов­
ленное). Осуществляется ведущим для развития компетентности
участников в вопросах лидерства, руководства и управления, меж­
личностного взаимодействия и поведения в конфликтных ситуа­
циях, а также с целью формирования содержательного контекста

Глава 8. Модель и принципы тренинга развития лидерских качеств 83

и группе, подготовки участников к выполнению упражнений и процедур.

  1. Психогимнастические упражнения. Включаются в программу
    тренинга как в содержательных целях (развитие профессионально
    значимых и лидерских качеств, отработка лидерского поведения в
    моделируемых тренинговых ситуациях и т. п.), так и в целях созда­
    ния оптимальной рабочей атмосферы (формирования внутригруп-
    пового тренингового пространства, поддержания работоспособно­
    сти участников, завершения занятия и т. п.).

  2. Групповая дискуссия. Используется в целях обучения участни­
    ков конструктивному анализу ситуаций, формирования навыков
    убеждающего воздействия и управления процессами выработки
    коллективного решения, развития умения слушать и воспринимать
    аргументы оппонентов. Групповая дискуссия позволяет сопоставить
    противоположные мнения, увидеть проблему с разных сторон,
    уменьшить сопротивление в отношении новой информации, от­
    личной от ожидаемой.

  3. Метод разыгрывания ролей. Позволяет отрабатывать и закреп­
    лять лидерские модели поведения в учебных ситуациях.

  4. Метод анализа ситуаций. Используется в целях объективации
    ситуации взаимодействия, стимулирования глубокого осознания
    участниками собственных способов поведения, а также действий и
    мотивов партнеров.

  5. Сюжетно-ролевая игра. Предназначена для формирования
    навыка управления групповыми процессами, отработки и закреп­
    ления лидерского поведения в контексте внутригруппового взаи­
    модействия.

  6. Индивидуальная и групповая рефлексия. Проводится в конце
    занятия и направлена на осмысление процессов, способов и резуль­
    татов индивидуальной и совместной деятельности.

  1. Ведение дневниковых записей. Используется для сохранения
    информации, полученной в ходе тренинга (во время процедур ин­
    формирования, выполнения саморефлексивных и иных упражне­
    ний), а также фиксации результатов наблюдений в рамках внетре-
    нинговых «домашних» заданий.

                  1. 84 Часть 3. Модель тренинга развития лидерских качеств

ОСНОВНЫЕ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ БЛОКИ ТРЕНИНГА

В программе тренинга представлены следующие содержательные блоки работы:

                  1. Блок формирования индивидуальной и групповой работоспособ­
                    ности.
                    Включаеткомплексупражнений и процедур, ориентированных
                    на формирование в группе эмоциональной сплоченности, доверия
                    и открытости между участниками, что обеспечивает возможность
                    дальнейшей успешной работы.

                  1. Информационный блок. Состоит из комплекса процедур инфор­
                    мирования, направленных на формирование когнитивной компе­
                    тентности участников тренинга в области лидерства и управленческой
                    деятельности, а также на приобретение актуальных знаний в облас­
                    ти профессионального и межличностного взаимодействия. Также
                    информационный блок включает предоставление обратной связи и
                    консультативной помощи участникам, испытывающим затруднения
                    в процессе практического применения полученных знаний.

                  1. Блок развития личностных и социальных качеств. Содержит
                    комплекс упражнений и процедур, ориентированных на фокуси­
                    ровку внимания участников на собственной личности, развитие их
                    самовосприятия, мотивации к лидерству, коммуникативных качеств,
                    межличностной чувствительности, а также чувствительности к груп­
                    повым процессам. Блок реализуется преимущественно в личностном
                    модуле тренинга.

                  1. Блок развития профессионально-управленческих качеств. Вклю­
                    чает комплекс упражнений и процедур, предназначенных для ос­
                    воения участниками эффективных в профессиональной деятельно­
                    сти принципов и моделей управленческого взаимодействия,
                    развития умений в области организации профессиональной жиз­
                    недеятельности учебных групп. Блок реализуется преимущественно
                    в профессионально-управленческом модуле тренинга.

                  1. Блок модификации и отработки лидерского поведения в модели­
                    руемых ситуациях. Содержит комплекс упражнений и процедур,
                    использование которых направлено на овладение участниками ли­
                    дерскими моделями поведения. В этом блоке используются психо­
                    гимнастические упражнения, основанные на методах ролевых игр

                  2. Глава 8, Модель и принципы тренинга развития лидерских качеств 85

и организации групповой дискуссии. Разыгрывание ролевых ситуа­ций помогает участникам отработать навыки лидерского поведения в моделируемых ситуациях, требующих организации совместной деятельности, а также типичных проблемных ситуациях внутри-группового взаимодействия. Групповая дискуссия дает возможность исследовать процессы принятия группой решений и развить у уча­стников навыки убеждающего воздействия. Для отработки навыков ведения дискуссии в группе используются задания и упражнения, сводящиеся к необходимости выработать общее групповое решение. Блок реализуется в профессионально-управленческом и организа­ционно-лидерском модулях тренинга.

                  1. Блок формирования навыков лидерского взаимодействия органи­
                    зационных лидеров с подчиненными и закрепления ихлидерского образа
                    у подчиненных-последователей. В этом блоке используются специа­
                    лизированные упражнения-задания, в основе выполнения которых
                    лежит необходимость координированного участия всех членов груп­
                    пы, что дает возможность лидерам проявить свои организационные
                    способности по управлению деятельностью учебной группы. Блок
                    реализуется в организационно-лидерском модуле тренинга с есте­
                    ственными учебными группами.

                  1. Блок завершения занятий и сопровождения в межмодульный и
                    посттренинговыи периоды направлен на сохранение полученных в
                    тренинге изменений, закрепление и перенос участниками в про­
                    фессиональную деятельность приобретенных ими навыков. Для
                    завершения тренинговых занятий используются упражнения и про­
                    цедуры, направленные на предоставление участникам возможности
                    оценить качество проделанной ими работы. Это позволяет связать
                    полученные участниками тренинга знания и опыт с ситуациями
                    реальной жизни.

ПРИНЦИПЫ, ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ ТРЕНИНГА ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

Тренинг разработан в соответствии с организационными, про­цессуальными и этическими принципами, а также принципами создания среды тренинга и поведения участников.

86 Часть 3. Модель тренинга развития лидерских качеств

Организационные принципы определяют особенности подго­товки и проведения тренинга. К их числу относятся:

                  1. Принцип неизменного состава группы. Лабораторные тренин-
                    говые группы (первый и второй этапы тренинга) работают в
                    одном и том же составе от начала и до конца тренинга. Посто­
                    янный состав группы способствует самораскрытию участни­
                    ков, формированию в группе доверительных отношений,
                    ориентированных на взаимопомощь и взаимоподдержку, что
                    является условием продуктивной работы. На третьем этапе
                    (тренинг с учебной группой) необходимо присутствие всех
                    членов учебной группы.

                  1. Принцип свободной пространственной организации. В помеще­
                    нии для занятия должна быть возможность расположения
                    участников в круге, а также их свободного передвижения и
                    объединения в микрогруппы. Естественно, что это требование
                    выполнимо лишь в том случае, когда стулья, столы и другая
                    мебель, используемая для тренинга, могут легко перемещать­
                    ся, а помещение должно быть достаточно просторным.

                  1. Принцип временной организации тренинга. Продолжительность
                    работы тренинговых групп должна быть определена как для
                    всей комплексной программы тренинга лидерства и отдельных
                    его модулей, так и для каждого отдельного занятия. При этом
                    расписание тренинга должно быть соотнесено с учебным про­
                    цессом учебных групп.

В качестве важных процессуальных принципов тренинга лидер­ства выделяются следующие:

                  1. Принцип профессиональной специфики. В тренинге необходимо
                    учитывать специфику обучения курсантских групп.

                  1. Принцип преемственности. Все тренинговые модули, занятия,
                    а также действия и процедуры должны содержательно стыко­
                    ваться друг с другом, а в общем, быть направлены на форми­
                    рование лидерских качеств участников и их психологической
                    готовности к лидерству.

                  1. Принцип целенаправленного управления групповой динамикой.
                    Проявление в тренинговой группе лидеров неизбежно приво­
                    дит к принятию остальными участниками функции последо­
                    вателей или аутсайдеров, что противоречит общей цели тре-

                  2. Глава 8. Модель и принципы тренинга развития лидерских качеств 87

нинга лидерства. Поэтому, для того чтобы тренинг лидерства был эффективным для всех участников и каждый из них мог обрести опыт успешного лидерского поведения, необходимо направленное управление процессами групповой динамики на разных этапах работы. На первом и втором этапах тренин­га процессы групповой динамики сдерживаются, «выравни­ваются» ведущим, а участники ориентируются на партнерские отношения «лидеров». На третьем этапе, напротив, процессы групповой динамики усиливаются (актуализируются), а ос­новная роль ведущего заключается в выделении в группе ли­дерского статуса организационных лидеров и оказании им консультативной и эмоциональной поддержки.

Принципы создания среды тренинга имеют особое значение. Локальная и специфическая ситуация тренинга должна позволять реконструировать фрагменты социальной среды, в которой проте­кает профессиональная деятельность организационных лидеров и жизнедеятельность коллективов. Кроме того, тренинг должен иметь достаточную гибкость, для того чтобы включать в себя разнообраз­ные методические средства и учитывать проявившиеся в тренинге актуальные ситуации участников. В качестве основных принципов создания среды тренинга выделяются:

                  1. Принцип реалистичности. Созданная тренинговая среда долж­
                    на позволять в значимых деталях прорабатывать профессио­
                    нальные и социальные ситуации профессиональной деятель­
                    ности младших командиров.

                  1. Принцип психотехнической избыточности. Ведущий (а в неко­
                    торых случаях и участники) должен иметь возможность выбо­
                    ра оптимальных для группы вариантов предоставления
                    информации, тренинговых действий и процедур с учетом ско­
                    рости продвижения участников, качества усвоения ими полу­
                    ченной информации.

Принципы поведения участников регулируют и структурируют деятельность участников на тренинге. Наиболее важными среди них являются:

1. Принцип активности. Все участники тренинга должны быть в равной мере включены в активную работу. Результативность тренинга для участников во многом определяется степенью

88 Часть 3. Модель тренинга развития лидерских качеств

их личной включенности во все происходящие события и про­цедуры.

                  1. Принцип исследовательской (творческой) позиции. Втренинго-
                    вой группе создается креативная среда, стимулирующая уча­
                    стников к самоанализу, исследованию особенностей и зако­
                    номерностей межличностного общения, получению нового
                    опыта лидерского взаимодействия, поиску вариантов решения
                    проблем в моделируемых профессиональных ситуациях и др.

                  1. Принцип объективации поведения. Принцип подразумевает пе­
                    ревод поведения участников тренинга с импульсного, неосоз­
                    нанного уровня регуляции деятельности на осознанный. На
                    когнитивном уровне следование этому принципу в создании
                    и проведении тренинга позволяет каждому участнику научить­
                    ся осознавать и отдавать себе отчет в том, с какой целью он
                    действует, адекватны ли используемые им средства достижения
                    особенностям ситуации и его личным возможностям. На про­
                    цессуальном уровне это предоставляет возможность опреде­
                    ления эффективных образцов поведения и деятельности,
                    выявления ограничений участников и предоставления им аде­
                    кватной обратной связи.

                  1. Принцип партнерского общения. Принцип подразумевает ра­
                    венство психологических позиций участников и действует на
                    первом и втором этапах тренинга.

Тренинг должен проводиться также с соблюдением этических принципов, среди которых наиболее важны следующие:

                  1. Принцип ненанесения ущерба. Все тренинговые действия и про­
                    цедуры должны быть направлены на позитивные изменения
                    его участников. Соблюдение данного принципа предотвра­
                    щает нанесение ущерба или вреда участникам со стороны ве­
                    дущего или других участников тренинга.

                  1. Принцип конфиденциальности. Существуют ограничения на
                    разглашение информации о происходящем в тренинговой
                    группе за ее пределами. Персонифицированная информация
                    об участниках тренинга представляется третьим лицам только
                    по согласию самих участников. Недопустимо обсуждение с
                    третьими людьми личностных проблем участников, высве­
                    тившихся в процессе тренинга или заявленных в его начале.

                  2. Часть 4

ОПИСАНИЕ ОСНОВНЫХ

МОДУЛЕЙ ТРЕНИНГА РАЗВИТИЯ

ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

Личностный модуль

Профессионально-управленческий

модуль

Организационно-лидерский модуль

Примеры вспомогательных упраж­нений тренинга

Истории и метафоры, используемые в тренинге

Глава 9

ЛИЧНОСТНЫЙ МОДУЛЬ

Личностный модуль открывает тренинг лидерства. Он служит своеобразным фундаментом для последующей работы.

Основная цель личностного модуля состоит в формировании у участников лидерской Я-концепции и элементов лидерского ми­ровоззрения.

Лидерская Я-концепция включает в себя систему представлений лидера о себе и собственной роли в окружающем мире. Важным элементом Я-концепции лидера является самовосприятие. В само­восприятии аккумулируются мысли и чувства лидера по отношению к себе, они определяют уровень его притязаний, а также цели и поступки. При этом образ «Я» лидера содержит различные компо­ненты: психологическое «Я», социальное «Я», семейное «Я», физи­ческое «Я» и др. В личностном модуле прорабатывается в первую очередь психологическое «Я». Оно включает в себя представления лидера о своем внутреннем мире, мечтах и стремлениях, иллюзиях и страхах, своей картине мира и т. п.

Лидерское мировоззрение строится на системе представлений лидера об окружающем мире, социально-психологических связях, закономерностях межличностного и управленческого взаимодей­ствия и т. п.

На занятиях личностного модуля тренинга параллельно осуще­ствляется работа по гармонизации личностных подструктур участ­ников. Как отмечает Э. Е. Лукьянчиков, «на любой поступок чело­века одновременно воздействуют многие потребности и мотивы, между ними происходит борьба, которая в случае непримиримости в равносильных, но разнонаправленных мотивах отражает пережи­вания человека в виде конфликтов. При этом личность, постоянно

92 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

сталкивающаяся с внутренними конфликтами, отличается качест­вами нерешительности и неустойчивости поведения, неспособно­стью добиваться сознательно поставленных целей. У нее зачастую отсутствуют как раз те черты, которые как основополагающие вхо­дят в характеристику качеств лидера»1. Поэтому одной из задач тренинга должно являться оказание каждому участнику помощи в разрешении его внутриличностных конфликтов и общей гармони­зации личности. Эта работа имеет индивидуально-сопроводитель­ный характер и осуществляется при актуализации соответствующих проявлений участников, а также в процессе их индивидуально-лич­ностного консультирования в межтренинговые периоды.

В процессе выполнения тренинговых заданий личностного мо­дуля разрушаются привычные, часто неадекватные стереотипы са­мовосприятия участников, формируется адекватное оценивание ими своих возможностей, происходит расширение представлений о себе как командирах и лидерах, возникает конструктивное отно­шение к окружающим.

В личностном модуле тренинга развиваются следующие элемен­ты модели лидерских качеств: «лидерская Я-концепция»; «знание и чувствование себя»; «активная жизненная позиция и стремление к лидерству»; «видение перспективы»; «социальная чувствитель­ность»; «ответственность».

При этом основная задача в формировании лидерского миро­воззрения и Я-концепции участников тренинга лидерства состоит в оказании им помощи в осмыслении собственного жизненного пути, своей миссии и предназначения, каким бы громким звучание используемых нами слов ни казалось. Несмотря на то, что практи­ческая цель тренинга заключается в обеспечении становления ко­мандиров курсантских групп в качестве лидеров в учебных группах, работа в личностном модуле во многом ориентирована на долго­срочную перспективу. Необходимо понимать, что сформировать лидера на время невозможно. Поэтому главная цель тренинга ли-дерствадолжна выходить за его пределы. Только в этом случае мож­но рассчитывать на его успешность.

В личностном модуле в большей степени, чем в остальных, за­действованы процедуры информирования с использованием притч

1 Лукьянчиков Э. Е. Становление лидерских качеств в систе!ие высшего военно-профессионального образования. Дис. канд. пед. наук. Орел, 2003. С. 63-64.

Глава 9. Личностный модуль 93

и различных иллюстраций. Для формирования общего представле­ния о содержании работы в тренинге далее в сокращенной форме приведены некоторые их фрагменты.

МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ИНФОРМИРОВАНИЯ

Информирование является важной процедурой тренинга лидер­ства. Оно направлено на формирование у участников лидерского мировоззрения и построение адекватной Картины мира.

Некоторые из фрагментов информирования во многом строятся в соответствии с представленными ниже материалами, однако боль­шая часть из них раскрывается ведущим в процессе специально организованной дискуссии с участниками.

Первое и второе рождение

Бог слепил человека из глины, и остался у него неиспользованный кусок.

                  1. Что еще слепить тебе ? спросил Бог.

                  1. Слепи мне счастье!попросил чело­
                    век.

Ничего не ответил Бог, и только положил человеку в ладонь оставшийся кусочек гли-

Своим первым рождением мы обязаны родителям, второе — мы даем себе сами. Лидерство является социальным феноменом. Но для того чтобы быть лидером для других, для начала необходимо стать лидером по отношению к самому себе. Могут ли быть лиде­рами люди, которые сами никуда не идут?

В каждом человеке заложен огромный потенциал, но найти и реализовать его может только он сам. Все мы от рождения являем­ся лидерами, ведь из сотен миллионов сперматозоидов лишь он пришел первым к ждущей его яйцеклетке, в то время как остальные по пути заплутали, погибли. Так что каждый из вас — первый и

Интернет-ресурс:

94 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

самый лучший! Это было всего лишь первое рождение, подобное вызреванию семечка, которому еще предстоит прорасти. Возможно, вы забыли об этом.

С самого детства ребенок пытается быть кем-то. Он еще не зна­ет, кто он, а жить без личности трудно. Ребенок подражает взрослым, для того чтобы научиться тому, что умеют они. Взрослые планируют и организуют жизнь ребенка, потому что он еще не умеет это делать самостоятельно. Взрослея, он обретает индивидуальность, начина­ет осознавать свое истинное «Я», берет на себя ответственность за собственную жизнь и начинает управлять ею. В этом проявляется его второе рождение. По крайней мере, так должно быть.

Однако если вы внимательно посмотрите вокруг, то, к сожале­нию, обнаружите, что на самом деле мир полон взрослых и пожилых людей, так и не взявших на себя ответственность за свою жизнь. Это те люди, которые не свободны, «строят» собственную жизнь на основе услышанных по радио непрофессиональных гороскопов, советов знакомых и указаний близких. Это люди, так и не нашедшие внутренних точек опоры и вынужденные искать их вовне.

Второе рождение — это обретение себя, пробуждение внутрен­него чувствования себя, нахождение, осознание и принятие своего жизненного пути.

Внутреннее чувствование себя включает осознание своего «Я», способность воспринимать внутренние сигналы, знать свои пред­почтения, понимать, чего хочется в настоящий момент, а что неже­лательно, что приятно, а что не очень. Без чувствования себя и без веры в себя мы остаемся без руководящей силы, когда стремимся достигнуть своих целей и реализовать свои стремления. Как отме­чает Ф. Карделл, «жизнь без нашего управления подобна кораблю без штурвала или блужданию в огромном лесу без компаса и карты»1. Да и ни к чему они человеку, который сам не знает, куда он идет.

Пробуждение этого чувствования будет одной из задач нашего тренинга.

Карделл Ф. Д. Психотерапия и лидерство. СПб.: Речь, 2000. СП.

Глава 9. Личностный модуль 95

Я-концепция лидера

Все мы строим свою жизнь в соответствии с тем, как видим себя. У каждого человека имеется представление о своей внешности, о том, как он выглядит со стороны. Он не раз видел свое отражение в зеркале. Даже в давние времена, когда искусственных зеркал не было, люди искали свое отражение на поверхности воды. В этом отражении они получали и подтверждение собственного сущест­вования. Позже человек научился создавать зеркала и довел это умение до совершенства. Но даже смотрясь в очень качественное зеркало, человек может увидеть только отражение своей внешности. Свое психологическое отражение человек может увидеть только через других людей. Окружающие являются для нас чем-то вроде психологических зеркал. От других людей человек впервые узнает, кто он, и получает оценку того, какой он. Каждый новый акт об­щения и взаимодействия увеличивает социальный опыт человека и вносит коррективы в его представление о себе, делает его более многогранным.

Адекватное представление о себе и своих возможностях необхо­димо любому человеку, но приобретает особую значимость для ли­дера. То, как человек воспринимает самого себя, во многом опре­деляет те цели, которые он перед собой ставит, поступки, которые он совершает, и его общее отношение к жизни. Поэтому лидеру так важно сформировать и поддерживать адекватное представление о себе и своих настоящих возможностях. Даже если эти возможности пока не высоки, это то знание, на которое можно опереться в раз­витии способности быть лидером.

Одной из задач нашего тренинга является расширение вашего представления о себе и своих возможностях. В этом вы можете по­мочь друг другу. Наблюдайте за другими участниками, в соответст­вующих процедурах говорите им, что вы заметили, и слушайте, что заметили в вас другие.

Принятие себя со всеми своими достоинствами и «недостатками» является необходимым этапом на пути самосовершенствования. При этом слово «недостатки» не случайно приводится в кавычках. Недостатки человека нередко являются продолжением его досто­инств. Иными словами, так называемые «недостатки» являются неправильной, неадекватной или недостаточной реализацией его

96 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

достоинств. В них часто заложен определенный ресурс, который можно развернуть и использовать в творческих и созидательных целях.

Вы уникальны. Никто в мире не испытал вашей радости или боли. Ни у кого нет вашей уникальной коллекции сильных и слабых сторон. Никто не достигал ваших успехов и не ощущал ваших про­валов. Вы — единственный в своем роде, и только вы можете видеть мир с ВАШЕЙ точки зрения. Никто другой не может стоять в точ­ности на том же месте, на котором стоите вы. Только вы можете видеть жизнь оттуда, где вы находитесь. Поэтому бессмысленно ждать, когда КТО-ТО предпримет действие для того, чтобы сделать ВАШУ жизнь такой, какой ВЫ хотите.

Жизнь не должна складываться по-вашему, но вы можете сделать так, чтобы по-вашему складывалась ВАША жизнь.

Мир, в котором мы живем

Причины всех своих успехов и не­удач нам следует искать во внут­реннем мире. Внешний мир толь­ко реагирует на те импульсы, которые мы ему посылаем.

Лууле Виильма

Мы очень много знаем о «внешнем» мире и часто с любопытст­вом смотрим в него. Что-то нам в нем нравится, что-то порой и расстраивает. Но при этом мы редко задумываемся над тем, что все, что мы замечаем вокруг себя, во многом является отражением на­шего внутреннего мира. Каждый человек живет в своем внутреннем мире — мире собственных представлений и интерпретаций. Раз­личные факты и события, как и весь человеческий опыт, существу­ют для каждого человека прежде всего в его сознании. Единственная «реальность», известная любому человеку, — это только его личная, субъективная реальность. Поэтому можно с уверенностью сказать, что каждый человек живет в созданной им Модели мира и может

Глава 9, Личностный модуль 97

воспринимать только собственное субъективное отражение «реаль­ного мира», а не сам мир. Реальный окружающий мир гораздо шире и богаче, чем наши представления о нем. Он уникальным образом отражается в сознании и мыслях каждого конкретного человека.

К сожалению, сознание человека является кривым зеркалом и с искажениями отражает реальность. В течение жизни каждый чело­век обращает внимание только на те аспекты действительности, которые его интересуют, и игнорирует другие. Соответственно, и в представлениях различных людей об окружающем мире есть лишь то, на что они обратили когда-то свое внимание. Но даже и эту часть информации человек нередко склонен интерпретировать так, как нравится и представляется ему более выгодным.

Итак, каждый человек живет в мире собственных представлений. И причины всех своих успехов и неудач каждому из нас следует искать во внутреннем мире. Внешний мир только реагирует на те импульсы, которые мы ему посылаем.

Если вы искренне во что-то верите, значит, так оно и есть. По

крайней мере, для вас. Поэтому следует очень тщательно

выбирать то, во что вы предпочитаете верить.

Психологическая Карта мира

Мы живем в огромном мире. Для того чтобы лучше в нем ори­ентироваться, люди научились создавать его карты. Есть карты стран, городов, автомобильных дорог и множество других разно­видностей. При этом все они избирательно заключают в себе информацию. На картах помечается только самое важное и необ­ходимое и делается это с учетом тех целей, для которых они состав­ляются. Соответствие карты и целей ее использования определяет ее точность, достоверность и полезность. Не имеет смысла пользо­ваться картой автомобильных дорог Франции, если вы находитесь в России. Но даже если вы будете идти по местности, руководству­ясь правильно выбранной, но старой картой, вы можете не найти необходимого вам объекта, так как, возможно, он уже не сущест­вует. Или вы рискуете столкнуться с чем-то, чего нет на вашей кар-

98 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

те, потому что это «нечто» появилось после того, как она была со­ставлена.

Внутренний мир человека так же огромен, как и внешний мир. Социальную жизнь человека наполняет множество объектов, людей, вещей и событий, с которыми он сталкивался. И для того, чтобы хоть как-то в нем ориентироваться, каждый человек создает свои «Карты» этого мира. Человек вынужден упрощать реальный мир для того, чтобы его осмыслить. Начиная с первых дней жизни, ос­ваивая окружающий мир и сталкиваясь с различными ситуациями,: человек отмечает их на своих «Картах мира». У него появляются «Карта семейных взаимоотношений», «Карта общения со сверст­никами» и др. Они включают описание различных ситуаций, с ко­торыми он сталкивался, и «тропинок» выхода из них. Тем самым формируется его собственное представление о мире, «Модель мира», в которой он и живет.

Таким образом, можно сказать, что Территория — это реальный мир вокруг нас, а Карта (или Модель мира) — это представления че­ловека об этом мире. Но никакая Карта не может всесторонне отра­зить Территорию, да и предназначение у нее другое. Какого рода Карты человек имеет, зависит от того, что он замечает и куда идет. Соответственно, и в личных Картах различных людей отображено только то, на что они обратили когда-то свое внимание. Нет оди­наковых Карт, как нет и одинаковых людей. Но так как в нашей жизни много общего, то и представления различных людей о мире во многом схожи, что обусловливает возможность общения людей друг с другом и взаимопонимания. При этом реальный окружающий мир гораздо более изменчив и значительно богаче, чем наши пред­ставления о нем.

Не имеет большого смысла делить Карты различных людей на хорошие и плохие. Однако важно понять, насколько эффективно они позволяют человеку понимать мир, реагировать и выживать в нем. В этом их предназначение. Все человеческое поведение, неза­висимо от того, причудливо оно или нет в глазах окружающих, ос­мысленно, и ключ к его пониманию — Модель мира конкретного человека. Если посмотреть вокруг, почитать газету, посмотреть те­левизор, то легко обнаружить, что нет недостатка в обедненных Моделях мира. Выбор существует в мире, но, к сожалению, он час­то отсутствует в Модели мира отдельных людей. При этом пробле-

Глава 9. Личностный модуль 99

мы у человека начинают появляться именно тогда, когда он забы­вает, что его представления о мире — это не более чем его Карта этого мира, а не сам мир.

Но несмотря ни на что, Карта имеет одно значительное преиму­щество. Оно заключается в том, что если человека что-либо не уст­раивает в жизни, если он хочет произвести какие-либо изменения, ему не надо менять окружающий мир, достаточно для начала изме­нить свое представление о нем и о себе1.

Человек осознает и чувственно переживает не реальный мир,

а лишь его отражение в собственных ощущениях и

представлениях, собственную когнитивную Карту этого мира.

Не путайте эту Карту с самой Территорией.

Ограничения Модели мира

Представление о мире и своем месте в нем не появляется у че­ловека с рождением, а формируется на протяжении всей жизни. При конструировании представления о мире используется только та информация, которую человек готов воспринять. Поэтому соз­данная им Модель мира во многом является продуктом его воспри­ятия и отношения к собственному опыту. Так как восприятие чело­века ограничено, ограничена любая Модель мира. Любая Карта — это не Территория.

Во-первых, восприятие человеком реальности ограничено чув­ствительностью его органов чувств, как возможности диктофона улавливать сигнал ограничены чувствительностью его микрофона. Мы не можем слышать инфразвук и ультразвук, видеть свет, нахо­дящийся в инфракрасном и ультрафиолетовом диапазоне. Хотя это тоже элементы реальности, которые в той или иной степени могут различать иные живые существа. Ограниченность восприимчивости органов чувств можно условно назвать физиологическим фильтром, исключающим часть информации.

1 См. подробнее: Евтихов О. В. Практика психологического тренинга. СПб.: Речь, 2005. С. 100-109.

100 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Лидеру необходимо осознавать, что реальная действительность гораздо шире той, которую может наблюдать человек.

Во-вторых, человек исключает бблыную часть информации. Вос­приятие человека нельзя сравнить с видеокамерой, записывающей все, что попадает в ее объектив. Мы воспринимаем окружающий мир избирательно, упуская из виду часть информации. Например, сейчас вы можете выделять и слушать только мой голос и не замечать пения птиц за окном. Или наоборот. Выбирая что-то одно, мы вы­нуждены отказаться от чего-то другого. В этом особенность любого выбора. Способность исключать ненужную часть информации об­легчает восприятие. Но, к сожалению, избирательность в отношении поступающих сведений нередко и ограничивает человека. Из бес­конечного объема информации многие люди склонны восприни­мать то, что подтверждает их предварительные представления, и не обращать внимания на факты, которые ставят эти представления под сомнение.

Поэтому лидеру полезно осознавать, что он не может иметь ис­ключительно правильное представление обо всем. Он, как и все люди, всегда что-то не видит, а что-то не слышит. Соответственно, ему необходимо быть открытым к любой внешней информации, лишь бы эта информация была правдивой. При этом важно помнить о том, что его последователям тоже свойственно иметь представле­ние лишь о некоторой части действительности.

В-третьих, человек склонен не только исключать ненужную часть информации, но и искажать оставшуюся (изменять, упрощать, подстраивать и т. п.). Искажению может подвергаться как воспри­ятие внешней информации, так и видение собственного опыта. Данная способность отличает человека от животных. Она позволя­ет вспоминать прошлое, мечтать и планировать будущее. Но неред­ко человек воспринимает как реальность свои мысли, фантазии и предположения.

Для лидера важно умение отделять реальную информацию о действительности от интерпретаций этой действительности. Ему необходимо исправлять полученную от других людей искаженную информацию, выделяя в ней достоверную часть, если она вообще имеется. И не заблуждаться в собственных интерпретациях.

И, наконец, четвертое, человек способен обобщать. В процессе обобщения человек соотносит одно явление с группой подобных

Глава 9. Личностный модуль 101

ему. При этом этому явлению приписываются свойства группы. Эта способность позволяет человеку систематизировать различные со­бытия, людей, ситуации и способы действия. Но в некоторых слу­чаях она также может ограничивать его.

Предположим, ребенок заходит на кухню, притрагивается к го­рячей плите и обжигается. Он может сделать различные выводы-обобщения, в том числе:

□ никогда не следует прикасаться к горячей плите;

П никогда не следует прикасаться к кухонным плитам вообще;

□ никогда не следует заходить на кухню;

О наконец, никогда не следует заходить в комнаты, в которых тепло и есть горячие предметы.

В зависимости от того, какое именно обобщение сделает человек, он может или обезопасить себя, или ограничить свой будущий опыт и свои возможности.

Итак, можно представить это так, что человек смотрит на мир через маленькое окошко, ограниченное физиологическими воз­можностями восприятия. И эту малую часть он воспринимает как действительность, не забывая при этом что-то исключить, остав­шееся — исказить и с чем-то обобщить, приписав соответствующие свойства. Конечно же, каждый делает это по-своему. Перефразируя слова Дж. Бьюдженталя, можно сказать, что каждый человек явля­ется архитектором собственной действительности. Он постоянно переделывает реальность, более или менее приспосабливая ее к своим нуждам.

Каждый человек уникален и имеет свои ценности, убеждения и представления. Каждый из вас по-своему воспринимает и осмысли­вает окружающий мир. При этом мир, в котором живет каждый из вас, это не более чем отражение реального мира в ваших представ­лениях. Реальный мир гораздо шире и богаче. Точно так же и ваше представление о себе и своих возможностях является лишь вашей интерпретацией своих возможностей, во многом не раскрытых.

' Важным качеством лидера является способность замечать за убеждениями и утверждениями человека ограничения его Модели мира и видеть искажения в поступающей от него информации.

102 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Столкновение различных Моделей мира

Нет одинаковых представлений о мире, как нет одинаковых лю­дей. Но так как в нашей жизни много схожего, то и в представле­ниях различных людей о мире много похожих элементов, что по­зволяет людям понимать друг друга, иметь схожие интересы и увлечения. Различия же в представлениях разных людей нередко являются причиной непонимания и конфликта.

Не изнуряйте себя попытками изменить Модель мира другого человека путем навязывания ему своей. Стремление поспорить и доказать истинность своей Модели мира является отражением соб­ственной неуверенности в ней.

Доказывающий всегда слаб. Доказывающий — проситель, ведь он просит, чтобы к его доказательствам отнеслись небезразлично.

Имеющий свой путь, уверенный в себе человек не доказывает и не просит, а при необходимости — предлагает.

Если для вас важен предмет разногласия, то попытайтесь понять Модель мира оппонента. Войдите в нее и произведите изменения изнутри. Все человеческое поведение, независимо оттого, насколь­ко причудливым оно может показаться, становится осмысленным, когда вы понимаете порождающую такое поведение Модель мира этого человека.

Если вы замечаете, что кто-то поступает неправильно, и вас это беспокоит, осуждать этого человека бессмысленно. Если бы вы про­жили его жизнью с первых дней и до настоящего момента, то, воз­можно, вы поступали бы точно так же, а может, и еще хуже.

В любой момент времени каждый человек делает выбор внутри тех границ, которые он сам выстроил для себя в течение жизни. Хотя он честно выбирает наилучший вариант действий и поступков из числа имеющихся у него.

Если вы считаете, что человек поступает неправильно, то, если вы можете — помогите ему, а не осуждайте. Обогатите его внутрен­ний мир, раздвиньте границы его представлений и предложите ему лучший образец действия в данной ситуации. И тогда возможно, что этот человек пойдет за вами, а при необходимости — уже сам поддержит вас.

Если вы сталкиваетесь с непониманием и неожиданными собы­тиями, то, возможно, это ваше ограничение. Любое столкновение

Глава 9. Личностный модуль 103

с неожиданностью, даже приятной, показывает вам, что ваша Мо­дель мира не точно отражает действительность. Неожиданные со­бытия дают человеку неоценимую возможность расширить пред­ставления об окружающем мире и сделать их более адекватными.

Людей можно разделить на два типа, в зависимости от того, как они реагируют на столкновение с неожиданностью. Одни люди стараются менять собственные представления, для того чтобы они соответствовали действительности. Другие стремятся «переделать» действительность, для того чтобы она соответствовала их представ­лениям.

Замечая то, чего вы не ожидали, вносите изменения в ваши

представления о действительности, делайте их более

адекватными реальности.

Прошлое, настоящее и будущее

Прошлое — это то, что уже случилось. Это вся наша прожитая жизнь, серия проб и ошибок, побед и неудач. Это наш опыт.

Настоящее — это то, где мы находимся сейчас.

Будущее — это то, что будет после настоящего. То, куда мы идем в этой жизни.

Исходная точка силы человека находится в настоящем моменте. Прошлого уже нет. А будущее еще не наступило. В каждый момент времени есть только настоящее, память о прошлом, представление и мечты о будущем. Однако для многих людей сегодня является не более чем то завтра, о котором они тревожились вчера.

Воспоминания о прошлом и тревоги о будущем во многом ли­шают нас настоящего. Но именно в настоящем находится исходная точка силы человека. Настоящее — это миг, тончайшая мембрана, отделяющая вполне определенное прошлое от многообразного бу­дущего. Только в настоящем человек может осознавать себя и быть собой, выбирать, о чем думать и во что верить, принимать решения и совершать поступки. Из настоящего человек может менять свое будущее.

] 04 Часть 4. Описание основных модулей тренинга разбития лидерских качеств

Это не значит, что не нужно мечтать и планировать свое будущее. Мечта — это жизненный источник нашей жизни. Каждый раз, меч­тая, человек мысленно переносится в возможное будущее и подго­тавливает его. Но мечта должна быть осуществимой. Только тогда она превращается во взгляд из будущего и позволяет увидеть путь в то завтра, в которое хочется идти.

Каждый раз, совершая выбор, человек трансформирует много­образие будущего в единственный и уже необратимый акт настоя­щего. В то время когда человек стоит перед выбором, жизнь стре­мительным потоком продолжает нести его по течению. И чем более он будет медлить с решением вопроса о выборе, тем труднее и слож­нее для него будет становиться последний. В какой-то момент уже и речи не будет о выборе. И не потому, что он уже сделан, а потому, что пропущен соответствующий момент для него. Иначе говоря, за человека выбрала сама жизнь. Поэтому для лидера важна способ­ность принимать решение и совершать действие тогда, когда оно требуется. Тогда, когда для этого представляется соответствующий случай.

Еще в XVII веке китайский ученый и философ Тан Чжэнь писал: «Случай может предоставляться нам раз в день, в месяц, в год, в десять лет или в сто лет. Вот почему нужно быть готовым не упустить его. Даже если этот случай откроется нам за едой, нужно тотчас бросить свои палочки и выбежать из-за стола. Ибо может статься, что, когда мы закончим трапезу, случай уже ускользнет от нас... Случай — это встреча человека с его судьбой, и мгновение, в кото­рое решается, быть ли победе или поражению...»1

Наше будущее становится таким, каким мы его создаем в каждый момент времени в настоящем. Действовать можно только в настоя­щем. При этом действия неудачника обычно являются следствием его прошлого. А действия лидера ориентированы на будущее, на­правлены на «строительство» этого будущего.

Старайтесь в жизни как можно чаще поступать не «потому что », а «для того чтобы >>.

' Малявин В. В. Тридцать шесть стратагем. Китайские секреты успеха. М.: Белые альвы, 2000. С. 14-15.

Глава 9, Личностный модуль 105

Большая цель

Ребенок заблудился в лесу.

Он не знал, что делать и куда идти. И начал плакать. В этом плаче была сокрыта жалость к себе и горечь вопросов: почему это случилось именно со мной? Что теперь со мной будет?

Но потом он взял себя в руки, набрался храб­рости, забрался на большое дерево и увидел до­рогу — свой путь1.

Где нам найти такое дерево, чтобы увидеть свой Путь и не плутать в жизни? Такое дерево есть. Это наша большая цель жизни, жиз­ненное предназначение. Человек не может жить без цели: бесцель­ная жизнь опустошает человека, лишает смысла все происходящее с ним. А человек, не имеющий собственного пути, в народе назы­вается беспутным. Поэтому люди обязательно стремятся найти цель жизни, ту или иную. Если человек не имеет собственных целей жизни, он живет для достижения целей других людей.

Человек, имеющий Путь, берет на себя ответственность за свои неудачи: «Я сам заблудился». Даже если его завели в лес, привязали к дереву и оставили, он скажет: «Я сам допустил, чтобы меня завели в лес, привязали к дереву и оставили там. Моя ошибка. Мой опыт. Те­перь нужно что-то делать, чтобы выкрутиться и из этой ситуации».

Лидер — это тот, кто имеет свою большую цель жизни. Но она должна быть действительно большой и простираться через всю жизнь, выходя за ее пределы. Только тогда она может быть тем «боль­шим деревом», помогающим обрести свой Путь и не разочаровать­ся, вдруг достигнув этой цели.

Маленькую цель можно достичь и при жизни. А что потом? Че­ловек, достигнувший своей большой цели, своего Предназначения еще при жизни — теряет ее дальнейший смысл и обретает пустоту. Это не позволительно для лидера, ведь за ним идут преданные ему люди.

Говорят, что в тот день, когда Александр стал повелителем мира, он закрыл­ся в комнате и плакал.

1 Тарасов В. К. Технология жизни: книга для героев. М.: Добрая книга, 2003. Текст изменен.

1 Об Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Его военачальники были обеспокоены. Что случилось? Они никогда не ви­дели, чтобы он плакал. Не таким он был человеком. Они были с ним в разных ситуациях: и когда жизнь подвергалась большой опасности, и когда смерть была очень близка, но никто не замечал на его лице следов отчаянья и безнадежности. Он был примером мужества. Что же теперь случилось с ним, теперь, когда он победил, когда мир завоеван?

Они постучали, вошли и спросили:

— Что случилось, почему ты плачешь?
Он ответил:

— Теперь, когда я победил, я понял, что я проиграл. Сейчас я нахожусь в том
же месте, где и был, когда затеял это бессмысленное завоевание мира. Это
стало ясно мне только теперь, потому что раньше я был в пути, у меня была цель.
Сейчас мне некуда двигаться, некого завоевывать. Я чувствую внутри себя страш­
ную пустоту. Я проиграл.

Александр Македонский умер в возрасте тридцати трех лет. Когда его несли к месту погребения, его руки свободно болтались по сторонам носилок. Таково было его завещание: он хотел, чтобы все видели, что он уходит с пустыми ру-

Многие из людей имеют маленькие жизненные цели. И для того чтобы иметь смысл жизни, они ориентируются на тех, у кого цель больше и простирается дальше. Эти люди становятся для них лиде­рами.

Только имеющий большую цель, свой Путь, может обрести

последователей. Но его цель должна быть действительно

значительной. Гораздо значительнее, чем просто завоевание

мира.

1 Интернет-ресурс: .

Глава 9. Личностный модуль 107

Управление собственной судьбой

— Кто управляет вашей жизнью? — спросил Во-
ланд у Ивана Бездомного.

— Как кто? Я и управляю! — ответил Иван.
На что Воланд резонно заметил:

— Для того чтобы управлять, надо как-нибудь
иметь точный план на некоторый, хоть сколько-ни­
будь приличный срок. Хотя бы лет так на триста.

М. Булгаков «Мастер и Маргарита»

Вот это «как-нибудь» и будет являться предметом рассмотрения нашего занятия.

Любое достижение начинается с желания. Чтобы чего-либо дос­тичь в жизни, для начала необходимо этого захотеть. Наибольшего успеха добиваются люди, одержимые сильными желаниями.

Однако желание — это только лишь ресурс. Само по себе жела­ние без организованного и направленного действия по его удовле­творению мало полезно. Важное качество лидера состоит в умении преобразовывать собственные желания в цели. Умение правильно, конструктивно формировать жизненные цели является эффектив­ным инструментом в работе над собой. Желания и стремления, оформленные в жизненные цели, придают нашей жизни смысл и содержание.

Однако постановка правильной цели — дело не такое уж простое, как может показаться. Для того чтобы вы могли однозначно понять, достигнута цель или нет, она должна отвечать следующим условиям:

                  1. быть конкретной с четкими критериями ее достижения;

                  1. сложность цели должна быть оптимальной — значительной,
                    но выполнимой;

                  1. достижение цели должно зависеть от человека, которому она
                    принадлежит — по крайней мере, вам необходимо четко от­
                    делять то, что зависит от вас, о того, что не находится в вашей
                    власти.

Цели бывают разные. Одни ограничиваются сегодняшним днем, на осуществление других необходимо затратить месяцы и годы. Поэтому важно определить временные рамки осуществления целей и соответственно их структурировать.

108 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Для структурирования целей можно использовать следующую схему.

                  1. Цель-мечта. Ориентирована на то, чтобы осуществиться спус­
                    тя десятилетия, цель на значительную часть жизни или всю
                    жизнь. Например: «Я хочу стать успешным и уважаемым че­
                    ловеком, обладающим всеми полезными вжизни знаниями и
                    умениями». Эту цель трудно четко сформулировать. Но лиде­
                    ру иметь ее на горизонте необходимо.

                  1. Долговременная цель. Например, «Получить высшее образова­
                    ние» или «Организовать фирму» и т. д. Этот уровень более
                    конкретен, но и здесь есть некоторая неопределенность, по­
                    скольку мы вынуждены планировать действия, о которых зна­
                    ем еще слишком мало.

                  1. Промежуточная цель. Промежуточными является ряд обеспе­
                    чивающих целей, не достигнув которых, невозможно прибли­
                    зиться к основной.

                  1. Краткосрочная цель. Это то, что вам нужно сделать, например,
                    в ближайший месяц или квартал. Этот уровень планирования
                    позволяет оценивать успешность продвижения к более круп­
                    ным целям.

                  1. Цели-задачи. Это то, что надо сделать сегодня или прямо сей­
                    час. Эти задачи можно записывать в еженедельник. Цели-за­
                    дачи помогают планировать день, неделю и превращают не
                    слишком интересное занятие в игру, в соревнование с самим
                    собой.

По мере достижения различных рубежей необходимо пересмат­ривать и корректировать более отдаленные цели. Тем более что с каждым новым днем вы будете изменяться и становиться более мудрым и опытным. Если, конечно, будете извлекать положитель­ные уроки и из отрицательного результата.

Опыт постановки и достижения жизненных целей является важ­ным элементом формирования лидера. Достижение цели приносит позитивные эмоции, которые служат положительным подкрепле­нием, закрепляющим конструктивную модель поведения.

Поставив цель и достигнув ее, человек чувствует себя успешным. Каждый раз повторяя этот цикл, человек испытывает уверенность

Глава 9. Личностный модуль

109

в себе и закрепляет образ себя как успешного человека, что, в свою очередь, помогает ему ставить и достигать новые цели.

Девиз лидера: «Сегодня — мечтаю. Завтра — планирую. А послезавтра — добиваюсь осуществления своих планов».

ПРИМЕРЫ УПРАЖНЕНИЙ

УПРАЖНЕНИЕ «КТО Я?»

Упражнение выполняется после информирования по теме

«Я-концепция лидера».

Вступление Монаху приснился сон, что он князь. Когда он про­снулся, то стал сомневаться, кто же он на самом деле: монах, которому приснилось, что он стал князем, или князь, которому сейчас снится, что он стал монахом. Человек действительно может подобным образом сомневаться, но только в том случае, если он забыл все, что с ним было до последнего сна. Если же он помнит и другие сны, в которых он не всегда был князем, но всегда просыпался монахом, то скорее всего он монах.

Что касается князя, то если в своих снах он и был иногда монахом, то просыпался он всегда князем. В этом их различие1.

Человек является тем, кем он себя воспринимает после пробуждения. И в жизни человек ведет себя в соответствии с этим представлением о себе. А другие замечают его по тому, как и куда он себя ведет.

Описание Участникам предлагается написать в столбик 10 от-

процедуры ветов на вопрос «Кто Я?». Каждый ответ следует начи­нать с местоимения «я»: «Я —....».

1 Тарасов В. К. Технология жизни: книга для героев. М.: Добрая книга, 2003. Текст изменен.

110 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

После того как все запишут свои ответы, каждый участник по кругу должен озвучить их. Остальные мо­гут при этом задавать вопросы, для того чтобы понять, что автор имел в виду.

Пояснение Обычно, отвечая на вопрос «Кто Я?», участники

пишут:

Я — человек.

Я — курсант.

Я — командир.

Я — друг. И т. д.

Основная цель упражнения заключается в формиро­вании и закреплении у участников лидерского самовос­приятия. Поэтому ведущему следует отслеживать в отве­тах участников аспекты Я-концепции, мешающие фор­мированию лидерской позиции (тихоня и т. п.), а также засоряющие их самовосприятие. Ведь каждый человек ведет себя в соответствии с тем, как он себя восприни­мает. В подобном случае следует попросить участника описать ситуацию, в которой он ведет себя в соответствии сданным себе определением. Подобное обсуждение по­зволяет участникам пересмотреть или, как минимум, задуматься о собственном самовосприятии.

После того как все участники зачитают свои ответы, ведущий предлагает тем из них, кто не отметил в своих ответах социальные позиции «Я — командир» и «Я — лидер», занести их в свой список и еще раз прочитать вслух для всех.

Упражнение помогает раскрыть социальные уста­новки участников и, при условии достаточной прора­ботки и направленной помощи в самораскрытии, за­кладывает «первые камни» в фундамент лидерской Я-концепции.

УПРАЖНЕНИЕ «КАКИМ МЕНЯ ВИДЯТ?»

Упражнение направлено на организацию активной обратной связи от группы каждому участнику и является дополнением к пре­дыдущему упражнению.

Глава 9. Личностный модуль

111

Вступление Князя играет его свита. По поведению свиты можно понять: нам сейчас предстоит встреча именно с князем. Перед нами не кто иной, а именно князь. И это убежде­ние останется, даже если он будет вести себя как монах.

А если придворные не обращают никакого внима­ния на человека, мы понимаем, что никакой он не князь, даже если и считает себя таковым. Может быть, он просто больной человек.

Лидера играют его последователи. Нет последова­телей — нет лидера.

Описание Выбирается доброволец, который выходит из ком-

процедуры наты.

Задача группы — коллегиально написать 10 ответов на вопрос: «Какой он?», наиболее точно отражающих те качества вышедшего человека, которые помогают ему в управленческой деятельности.

В это время задача участника — подумать, как может охарактеризовать его эта группа. Как только ответы будут готовы, ведущий приглашает участника войти. Его просят назвать свои личные качества, являющиеся ответом на вопрос: «Какой я?», которые, как ему ка­жется, в нем видят окружающие.

Важно угадать суть качества, а не конкретное напи­санное группой слово. При угадывании участником какого-либо качества группа сообщает ему об этом. Участник продолжает до тех пор, пока не «угадает» семь качеств из списка группы. После этого группа зачиты­вает ему оставшиеся (не угаданные) качества, при не­обходимости дает пояснения и дарит участнику листок на память.

Далее за дверь выходит следующий участник.

Пояснение При выполнении упражнения необходимо твердо

придерживаться процедуры и не завершать ее до тех пор, пока участник не назовет указанное количество ответов группы. В случае затруднений участника члены группы могут ему помогать, предлагая вспомнить те или иные ситуации и определить, какие качества в тот момент проявились.

112 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Обсуждение По окончании выполнения упражнения всеми уча­стниками можно предложить каждому зачитать вслух не угаданные им качества и сообщить свое отношение к ним.

УПРАЖНЕНИЕ «Я ЗА ТЕБЯ ОТВЕЧАЮ»

Описание Вызываются два добровольца, которые садятся ря-

процедуры дом и договариваются, кто за кого сейчас будет отве­чать.

Задание состоит в том, что на вопросы группы, за­данные одному участнику, отвечает другой, стремясь угадать, как бы на этот вопрос ответил его напарник.

Вопросы можно задавать любые, связанные с чем угодно. Задача молчащего напарника — слушать и мыс­ленно отмечать, где отвечающий за него игрок попал в точку, а где ошибся.

Ведущий заранее должен ввести ограничения, либо временные, либо на количество задаваемых вопросов. Ответив на первую серию вопросов, объединенные в пару участники меняются ролями.

Обсуждение Обсуждение может проводиться в несколько этапов. На первом внимание уделяется впечатлениям молча­щего члена пары. Он сообщает, каково было ему слу­шать, где были точные попадания в ответах, на какой вопрос он бы ответил иначе и как именно.

Второй этап посвящен впечатлениям участника, взявшего на себя ответственность за первого. Он име­ет возможность сообщить, легко ли было отвечать на вопросы и как он находил ответы.

Третий этап связан с обсуждением ожиданий участ­ников, которые задавали вопросы, а также тех, кто слу­шал ответы про себя. Ожидания участников, задающих вопросы, отражают процесс построения образа друго­го человека. А ожидания участников, слушающих от­веты про себя, содержат их представления о том, как их воспринимают другие. Если эти ожидания не оправ-

Глава 9. Личностный модуль

113

дываются, то ответ является неожиданным, а образ не­адекватным.

Пояснение В конечном итоге участники получают конкретный

чувственный опыт различения образа другого человека, построенного на собственной системе домыслов, ожи­даний и обобщений, и реального впечатления от этого человека, формируемого «здесь и сейчас». Исправление искажений взаимовосприятия и самовосприятия по­зволит избежать искажений в общении.

УПРАЖНЕНИЕ «ОПИСАНИЕ-ИНТЕРПРЕТАЦИЯ»

Упражнение направлено на развитие способности различать сенсорно воспринимаемую информацию от чувственно переживае­мой. Выполняется после информирования по теме «Ограничения Модели мира».

Вступление Как мы уже отметили ранее, человек живет в мире

собственных представлений и интерпретаций. При этом объяснение человеком причин и смысла проис­ходящих событий во многом определяет отношение этого человека к данным событиям. И поскольку ин­терпретации нередко зависят от настроения человека, его личностных и социальных установок, организация собственных действий только на основании личных интерпретаций без проверки их адекватности иногда может иметь ошибочный результат.

Без способности отделять то, что мы видим и слы­шим, от того, что мы думаем и чувствуем в отношении человека или события, нам очень трудно ориентиро­ваться в действительности. Поэтому, чтобы не заблу­диться в жизни, человеку необходимо умение отличать реальные события от собственных интерпретаций этих событий.

Описание Участник становится на определенном месте (на-

процедуры пример, в центре комнаты) и получает задание в тече­ние двух-трех минут описывать происходящее в ком­нате, включая свои действия. Ведущий обращает вни-

114 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

мание участника на ошибки, если он вместо описания дает интерпретацию.

Примерное описание успешного выполнения уп­ражнения: «Я стою в комнате. Вокруг меня сидят люди. Я слышу звуки, доносящиеся с улицы, и т. д.».

Если участник вместо последней фразы скажет, на­пример: «Я слышу пение птиц, доносящееся с улицы», то ведущий поправляет, что «пение птиц» — это интер­претация, так как он не может видеть этих птиц, а слы­шит только звуки и интерпретирует их исходя из имею­щегося у него опыта. Поэтому, согласно условиям за­дания, можно говорить только о «звуках, доносящихся с улицы и похожих на пение птиц».

Пояснение Важно донести до участников, что в жизни все люди

обычно реагируют подобным образом, автоматически интерпретируя события. Способность человека соот­носить полученную сенсорную информацию с элемен­тами собственного опыта позволяет быстро ориенти­роваться в ситуации. Однако иногда эта способность может и ограничивать человека, приводя к ошибочным выводам. Лидеру необходимо научиться отличать ре­альное событие от собственных интерпретаций этого события, а также перед принятием важных решений и совершением значимых поступков «проверять те ос­нования», на которых были сделаны определенные выводы.

УПРАЖНЕНИЕ «Я - ХОЗЯИН»

Упражнение основано на ситуации брошенного вызова, состя­
зания и направлено на развитие уверенности в себе в процессе внут-
ригруппового взаимодействия. Выполняется после информирова­
ния по теме «Столкновения различных Моделей мира».
Вступление Кто хозяин, а кто гость?

Хозяин тот, кто может разрешить войти, а может и не разрешить. Кто не нуждается в проводниках в «сво­ем доме». Кто первым может расспрашивать гостя о его

Глава 9. Личностный модуль

115

делах. Кто имеет запасы еды и провизии. Кто имел от­дых до встречи с гостем.

Гость тот, кто должен просить разрешения войти. Кто плохо знает этот дом и нуждается в проводнике. Кто имеет только такие запасы, которые захватил с собой. Кто проделал большой путь и нуждается в от­дыхе. Кто вынужден отвечать на расспросы хозяина, если не хочет с ним поссориться.

Лидеру, выбирая время и место встречи, необходи­мо стремиться по возможности оказаться в роли хозяи­на. При этом позиция хозяина —- не столько внешняя, сколько внутренняя1.

Описание Первоначально ведущий предлагает группе ответить

процедуры на вопросы и обсудить ответы. Он спрашивает: «Как мы узнаем хозяина? Какими качествами он обладает?», «Какие качества проявляются у не хозяина?»

Пояснение Обычно участники отвечают: «Хозяин — это силь-

ный, уверенный в себе человек, независимый от внеш­них оценок и готовый оценивать сам»; «Это не тревож­ный, не суетливый человек, который чувствует себя раскрепощенным и спокойным, может руководить дру­гими» и т. п.

Ведущий резюмирует сказанное участниками: «Итак, одна из главных черт хозяина — это уверенность в себе. Кто в себе уверен, встаньте! Поздравляю того, кто встал первым, а остальные пусть пока сядут. (Обра­щаясь к участнику.) Я верю, что ты — хозяин, но дока­жи это другим. Сделай или скажи что-то, чтобы все поняли, что хозяин здесь ты».

Пояснение У лидеров обычно это получается неплохо и прояв-

ляется в виде спокойных распоряжений, например: «Андрей, закрой, пожалуйста, форточку», «Владимир, убери стул, он мешает» и т. п.

Ведущий может прокомментировать сделанное, об­ратив внимание в первую очередь на успешные момен-

1 Тарасов В. К. Технология жизни: книга для героев. М.: Добрая книга, 2003. Текст изменен.

116 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

ты: «Хорошо! Но это было мое мнение, а теперь пусть тебе даст оценку группа. Сделай так, чтобы тебя оце­нили!»

Пояснение Обычно это задание выполняется хуже. Часто уча-

стник забывает, что он хозяин и неуверенно распоря­жается предоставленной ему инициативой. В таком случае коротко обсудите это. В процессе обсуждения полезно обратить внимание на характеристики голоса, которым отдавались указания, а также сопровождаю­щие позу и жесты.

Ведущий: «Теперь как хозяин передай свои полно­мочия: назначь другого хозяина (например, "Хозяином будешь ты!")».

Пояснение Необходимо, чтобы роль хозяина проиграли все

участники. Для усложнения упражнения можно пред­ложить всем членам группы оценивать участника, вы­полняющего роль хозяина. Свои ощущения они могут выражать жестом: поднятым вверх большим пальцем — если считают, что человек говорит действительно как хозяин, или опущенным вниз большим пальцем — если, по их мнению, участник отдает указания неубедитель­но. При этом можно предложить членам группы не выполнять неуверенные и неубедительные указания. В этом случае ведущему необходимо проявлять прин­ципиальность и не принимать назначение другого хо­зяина, если оно неубедительно и не было одобрено группой.

Основное содержание работы ведущего заключает­ся в поддержке участников, испытывающих затрудне­ния при выполнении упражнения. Необходимо помо­гать каждому участнику в выборе слов, которыми от­дается указание, работать с характеристиками голоса, позой, сопровождающими высказывания жестами и т. п. В итоге каждый участник должен ощутить успех в роли хозяина.

Глава 9. Личностный модуль

117

УПРАЖНЕНИЕ «КАЧЕСТВА ЛИДЕРА»

Упражнение направлено на формирование представлений уча­
стников о лидерских качествах.
Описание Упражнение состоит из трех этапов.

процедуры На первом этапе каждому участнику предлагается

индивидуально составить список из семи наиболее важ­ных качеств, которыми, по его мнению, необходимо обладать человеку, чтобы стать лидером. Время выпол­нения — 5 минут. Затем каждый участник зачитывает свой список группе.

На втором этапе группе предлагается коллегиально, руководствуясь принципом достижения согласия, про­анализировать все прозвучавшие качества и определить пять наиболее значимых качеств для лидера курсант­ской группы. Окончательный список качеств зачиты­вается ведущему и обосновывается участниками.

На третьем этапе каждому участнику предлагается по пятибалльной шкале оценить степень развитости выделенных группой лидерских качеств лично у него. Результаты зачитываются группе.

Пояснение Упражнение подготавливает группу к информиро-

ванию, в процессе которого ведущий кратко знакомит участников с основными идеями персоналистического, ситуационного и поведенческого подходов исследова­ния лидерства (см. Главу 2), а также с различными мо­делями лидерских качеств организационного лидера (см. Главу 5).

Ознакомление участников тренинга с качествами, необходимыми для успешного выполнения лидерских функций, повышает их мотивацию к саморазвитию этих качеств.

УПРАЖНЕНИЕ «МОЙ ЖИЗНЕННЫЙ ПУТЬ»

Упражнение выполняется после информирования по теме «Про­шлое, настоящее и будущее».

118 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Вступление Жизнь человека метафорично можно представить в виде жизненного пути, по которому он идет. Сейчас вы находитесь в этой комнате, в этом институте. Пом­ните ли вы, как здесь оказались? Помните ли вы свою жизнь? Из каких событий она состоит в вашей памяти?

Можно утверждать, что каждое событие, которое вы помните (как и множество других, которые не всплы­вают в памяти), оказало то или иное влияние на вашу личность, ваше восприятие и отношение к жизни. То, кем вы сейчас являетесь, во многом предопределено той событийностью и теми людьми, с которыми каж­дый из вас встречался на своем жизненном пути, реа­гируя определенным образом.

И ваше будущее во многом зависит от того, куда вы пойдете дальше, что и кого вы встретите на жизненном пути и как будете относиться к этим встречам.

Человек существует до тех пор, пока он помнит свое прошлое, помнит себя, даже если это прошлое — по­следние пять минут его жизни. Но чем больше человек помнит свое прошлое, тем больше у него возможностей быть успешным создателем своего будущего.

Описание Каждому участнику предлагается ретроспективно

процедуры записать все значимые для него жизненные события, начиная с настоящего момента и до самых первых ран­них дней.

По окончании каждому предлагается про себя (то есть не вслух) прочитать свой список событий и выпи­сать всех людей, с кем были связаны эти события. По­смотреть, все ли значимые люди (так или иначе ока­завшие влияние на их жизнь) вошли в этот список. Если не все, то дополнить список новыми именами и соот­ветствующими событиями.

Пояснение Упражнение выполняется каждым участником ин-

дивидуально. Записи в группе не зачитываются — это личная жизнь каждого человека. Задача ведущего — обеспечить осознание и принятие участниками про­шлого с позитивным настроем на будущее.

Глава 9. Личностный модуль

119

При необходимости следует обеспечить возмож­ность проведения индивидуального психологическо­го консультирования участников в межмодульный период.

УПРАЖНЕНИЕ «МОЕ БУДУЩЕЕ»

Упражнение является дополнением предыдущего и направлено на прорисовку будущего. Выполняется после информирования по теме «Большая цель».

Описание Каждому участнику предлагается прописать свое

процедуры будущее, обозначив ожидаемые жизненные события, которые для него значимы, начиная с настоящего мо­мента и до самых последних осознаваемых им дней жизни.

Время на выполнение упражнения — 10—15 минут. По окончании этого времени ведущий предлагает ка­ждому участнику мысленно перенестись на каждый отмеченный им этап жизни и ответить себе на вопрос «Все ли его устраивает в этом будущем?». При необхо­димости он может внести дополнения и изменения, на что дается еще 5—10 минут.

По окончании каждому участнику (по кругу) пред­лагается рассказать группе о своих жизненных целях и планах на будущее. Остальные участники могут зада­вать вопросы на понимание и прояснение.

Пояснение Задача ведущего консультировать участников при

возникновении у них вопросов. При необходимости ведущий может слегка проблематизировать жизненные цели участников вопросами, например: «Хорошо, пред­ставь, что ты уже этого достиг, что ты будешь делать дальше?»; «Как ты считаешь, ради этого стоит прожить жизнь?» и т. п. При этом вопросы должны задаваться ведущим в предельно доброжелательной форме.

120 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств'

УПРАЖНЕНИЕ «ФОТОГРАФИЯ ДНЯ»

Вступление

Описание процедуры

Упражнение является дополнением к предыдущему и направлено на развитие способности участников осознавать, планировать и контролировать свою жизнь и деятельность. Выполняется после информирования по теме «Управление собственной судьбой».

Успешно прожить один день — с этого начинается искусство жить. Источник силы находится в настоящем моменте. Как мы уже говорили, только в настоящем человек может осознавать себя и быть собой, выбирать, во что верить и о чем думать, принимать решения и со-вершать поступки. Из настоящего человек может менять свое будущее. Сегодняшний день больше не повторится никогда. Поэтому самый главный ресурс человека — его время. Это единственное, что нам никогда и ни за какие деньги, ни при каких условиях не вернуть назад. Поте­рянный час (день, месяц) утрачен навсегда.

А как у вас складываются отношения со временем? Умеете ли вы его ценить и насколько эффективно ис­пользуете? Помните ли вы о том, чем занимались вче­ра, позавчера? А несколько дней назад?

Давайте сейчас проанализируем один день из вашей жизни.

Каждому участнику предлагается вспомнить с точ­ностью до одного часа, что он делал, например, вчера или позавчера (по выбору ведущего), и заполнить бланк «Фотография дня», который используется специали­стами для хронометрирования различных процессов. Время на заполнение бланка «Фотография дня» — 5— 10 минут.

«Фотография дня»

Время

Содержание деятельности

7.00 - 8.00

8.00 - 9.00

9.00 -10.00


121

Глава 9. Личностный модуль

Время

Содержание деятельности

10.00-11.00

11.00-12.00

12.00-13.00

13.00-14.00

14.00 -15.00

15.00-16.00

16.00 -17.00

17.00-18.00

18.00 -19.00

19.00 - 20.00

20.00 - 21.00

21.00 - 22.00

22.00 - 23.00

23.00 - 24.00

Пояснение

После заполнения таблицы участники по очереди зачитывают группе результаты работы.

Затем каждому необходимо провести самостоятель­ный анализ дня, например, в следующем виде: «В те­чение дня я учусь... часов, работаю ... часов, принимаю пищу... времени, отдыхаю... часов. Я читаю... страниц, смотрю телевизор в течение ... часов, трачу на компь­ютер ... времени, нахожусь наедине с собой и размыш­ляю ... часов. За один день я успеваю... часов пообщать­ся с друзьями, провести... деловых встреч. Кроме того, я прохожу ... км, еду в общественном транспорте ... минут и т. д.».

Список показателей, используемых при анализе дня, может быть расширен, а при необходимости — раз­мельчен.

Полезно сделать несколько «снимков» различных дней (например, учебного и выходного дня).

В процессе обсуждения ведущему следует обращать внимание участников на рациональность использова­ния ими времени. Например, следует попросить уча-

122 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

стника, потратившего большое количество времени на общение, конкретизировать содержание этого обще­ния, объяснить, что он получает от общения и т. п. При необходимости можно предложить группе поразмыш­лять, существуют ли альтернативные способы удовле­творения их потребностей.

Полезно дать участникам «домашнее задание», по­просив их к следующему занятию подготовить «фото­графии» каждого прошедшего между занятиями дня (обычно речь идет о двух-трех днях).

Примечание Так как курсантская жизнедеятельность во многом жестко регламентирована, то ведущему необходимо предостеречь участников от формального выполнения ими упражнения, сводящегося к банальному перепи­сыванию распорядка дня. Каждый человек индивидуа­лен и люди проживают свои жизни по-разному, даже находясь рядом.

В случае если кто-то из участников все же пошел по формальному пути, можно выйти на рассмотрение «фо­тографии дня» с позиции индивидуальной деятельно­сти. Можно попросить участника «размельчить» собы­тия дня и описать, например, что делал именно он, находясь на конкретном занятии и т. п.

Только при неформальном отношении к заданию участники могут извлечь из него пользу, научиться осоз­навать свою жизнь, планировать и контролировать свою деятельность.

УПРАЖНЕНИЕ «МОИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ»

Описание Каждому участнику предлагается составить список

процедуры его безусловно ценных качеств. В него можно внести какие-то из перечисленных ниже пунктов:

Я хороший друг.

Я достиг кое-чего в жизни.

Я помогаю людям.

Я хочу добиться успеха.

Глава 9. Личностный модуль 123

Я признаю свои ошибки.

Я стараюсь не совершать больше ошибок, которые делал прежде.

Я стараюсь жить в нравственной чистоте и быть до­брым к людям.

Я довольно привлекателен.

Я талантлив в некоторых областях.

Я стал лучше понимать себя.

По окончании участники зачитывают написанные ими качества.

Пояснение Обсуждение качеств не проводится. В трудные ми-

нуты жизни каждый из участников сможет вспомнить об этих качествах для того, чтобы поддержать себя.

УПРАЖНЕНИЕ «ЧУВСТВО УСПЕХА»

Упражнение направлено на работу с чувством успеха. Также его

можно использовать для завершения занятия. Во втором случае

процедура обсуждения не проводится.

Описание Вариант 1. Участникам предлагается встать в круг.

процедуры Выбирается первый доброволец, желающий почувст­вовать успех. Доброволец выходит в центр круга, ос­тальные участники бурно ему аплодируют. Это продол­жается ровно столько, сколько захочет одариваемый аплодисментами участник. После этого он благодарит группу (говорит «спасибо», кланяется и т. п.) и возвра­щается в круг. Далее выходит следующий участник.

Вариант 2. Доброволец становится в середину кру­га. Остальные члены группы встают на одно колено, держа руки за спиной. Потом все медленно вытягивают руки вперед, одновременно поднимаются, повторяя при этом имя участника, стоящего в середине. После этого члены группы поднимают руки вверх над головой и все ближе подходят к добровольцу в середине круга, одновременно все громче (утвердительнее) произнося его имя. Игроки подходят к человеку в середине круга так близко, как только могут, но не касаясь его.

124 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Пояснение Любопытно наблюдать реакции участников, стоя-

щих в центре круга. Кто-то при этом входит в кураж и, возможно, раскланивается, кто-то смущается, говорит «спасибо», но группа нередко не отпускает его, продол­жая награждать аплодисментами. Упражнение подни­мает настроение участников, вплоть до восторга, и позволяет завершить занятие сильными положитель­ными эмоциями.

При использовании упражнения в целях работы с чувством успеха участникам предлагается обсудить чув­ства «героя-лидера».

В процессе обсуждения каждый из участников ко­ротко описывает, что он чувствовал, что при этом было приятно, а что, может быть, и вызывало напряжение.

Глава 10

ПРОФЕССИОНАЛЬНО -УПРАВАЕНЧЕСКИЙ МОДУЛЬ

Становление любого руководителя в статусе организационного лидера во многом зависит от успешности выполнения им основных управленческих функций: целеполагания, планирования, органи­зации, управления и контроля. Важным условием эффективности выполнения этих функций является профессионально-управлен­ческая компетентность руководителя, в структуре которой наиболее значимыми являются когнитивный и деятельностный компоненты. Когнитивный компонент включает в себя: понимание руководителем стоящих перед ним профессиональных задач, знание приемов и стра­тегий лидерства, алгоритмов организаторской деятельности в группе и т. п. Деятельностный компонент содержит способности: быстро и правильно ориентироваться в ситуации и принимать соответст­вующие управленческие решения, организовывать группу на вы­полнение поставленных задач, управлять мотивацией подчиненных, контролировать их деятельность и т. п.

Формирование понимания организационными лидерами стоя­щих перед ними профессиональных задач и развитие способности их успешного выполнения осуществляется в процессе плановых за­нятий в Школе младших командиров, которые регулярно прово­дятся курсовыми офицерами.

Профессионально-управленческий модуль тренинга является дополнением к этим занятиям и направлен на формирование управ­ленческого мировоззрения организационных лидеров, развитие профессионально значимых качеств и способностей, обеспечиваю­щих успешность осуществления ими профессионально-управлен­ческой деятельности.

126 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Основными методическими средствами, используемыми в про­фессионально-управленческом модуле являются: информирование, метод разыгрывания ролей и психогимнастические упражнения.

МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ИНФОРМИРОВАНИЯ

Процедуры информирования профессионально-управленческо­го модуля тренинга предназначены для формирования лидерского мировоззрения участников и содержат описание основных правил управленческого взаимодействия руководителя с подчиненными. В основу этих правил положены некоторые постулаты позицион­ного, преимущественно военно-политического лидерства. Искус­ство управления государством, войском и учебной группой во мно­гом сводится к искусству управления людьми и основано на схожих приемах и правилах. На наш взгляд, знакомство с ними полезно для организационного лидера.

Ниже приведен ряд правил управленческого взаимодействия лидера, которые рассматриваются в процессе профессионально-управленческого модуля тренинга. Ознакомление участников с этими правилами осуществляется ведущим поэтапно, в рамках про­цедур информирования и в ходе выполнения других тренинговых действий и процедур. Овладение участниками правилами управлен­ческого взаимодействия происходит в процессе организационно-деятельностных и ролевых игр, а также соответствующих упражне­ний данного и организационно-лидерского модулей.

Для участников тренинга особо отмечается, что не следует бук­вально понимать употребляемые в правилах слова «борьба», «сра­жение» и т. п. Этими словами метафорически описывается управ­ленческое взаимодействие лидера с окружающими людьми, которое направлено на преобразование среды и побуждение других к необ­ходимым действиям.

В описании предложенных ниже правил использовались работы:

                  1. Евтихов О. В. Стратегии и приемы лидерства: теория и прак­
                    тика. СПб.: Речь, 2007.

                  1. Малявин В. В. Тридцать шесть стратагем. Китайские секреты
                    успеха. М.: Белые альвы, 2000.

                  2. Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 127

                  1. Макнилли М. Р. Сунь-цзы и искусство бизнеса. Шесть страте­
                    гических принципов менеджмента / Пер. с англ. М.: Олимп-
                    Бизнес, 2003.

                  1. Тарасов В. К. Технология жизни: книга для героев. М.: Добрая
                    книга, 2003.

                  1. Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии
                    перехвата и удержания управления. М.: Добрая книга, 2003.

Правила управленческого взаимодействия

Правило 1. Бороться нужно за будущее

Лидер определяет направление и прокладывает путь, он опреде­ляет цели и задачи, мотивирует последователей и контролирует решение поставленных задач. Но для этого лидеру необходимо иметь перспективное видение и «чувствование» будущего.

Если борьба — это настоящее, то подготовка к ней — это про­шлое, а цель сражения — будущее. Победа легка тогда, когда про­шлое, настоящее и будущее правильно расположены по отношению друг к другу. В остальных случаях она требует чрезмерных усилий и приводит к множеству неоправданных потерь.

Наиболее бессмысленна борьба, целью которой является про­шлое. Классическая форма этой борьбы — месть. Все решения «по­тому что», а не «для того чтобы» являются проявлением борьбы за прошлое.

Самый кровавый вид борьбы — борьба за настоящее. В настоя­щем наносятся настоящие удары. Конфронтация тут наибольшая.

Тот, кто хочет прямого столкновения, подталкивает к борьбе за настоящее: «Нет, пусть он тебе сейчас ответит за все это!»

Тот, кто хочет «подлить масла в огонь», вывести человека из себя, напоминает о прошлом: «А ты вспомни, как он тогда с тобой поступил!»

Нередко, для того чтобы уладить конфликт, достаточно перевес­ти борьбу за настоящее в борьбу за будущее: «Ну, хорошо, добьешь­ся ты от него того, что желаешь. А к кому ты обратишься в следую­щий раз с просьбой, к нему же?»

Искусный лидер избегает борьбы за настоящее и постоянно ста­вит противника в положение, когда бороться за настоящее уже позд-

128 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

но. Борьба за будущее — единственный вид борьбы, достойный искусного. Борьбу за настоящее он может начать лишь с целью за­фиксировать капитуляцию противника. Исключением может быть локальная борьба, проводимая с целью обнажить подлинные наме­рения противника.

Для настоящего лидера сегодня — это то «завтра», за которое он сражался «вчера». Поэтому для него каждый день — это результат его побед, а возможно, и поражений. Это его опыт и его возможность подготовить то «завтра», в которое хочется идти сегодня.

Бороться нужно только за будущее.

Правило 2. Располагайся на выгодной местности

В управленческом взаимодействии необходимо стремиться обес­печить себе выгодное расположение. Выгодной местностью может быть гора, в то время как противнику приходится преодолевать болото, зыбучие пески или иные препятствия. Ему в гору наступать трудно, а вам, напротив, обороняться легко.

При этом гора лидера не обязательно может быть из камня. Она может быть из законов, когда закон на вашей стороне. И тогда, наступая, вы будете действовать во исполнение закона, а противник, наступая, — напротив, нарушать его.

Гора может быть образована должностными полномочиями ру­ководителя. В то время как «зыбучими песками» подчиненного в конфликте могут являться его должностные обязанности.

В определенной ситуации горой может явиться и профессио­нальная компетентность. Противник же может увязнуть в боло­те — области, в которой он не обладает профессиональными зна­ниями.

В управленческой борьбе задача маневрирования — передви­гаться каждый раз таким образом, чтобы в случае столкновения с противником вы ощущали себя в более выгодной позиции (на горе, той или иной).

Остерегайтесь перетаскивания вас к подножию горы противни­ка. Если так случилось, что противник находится на более выгодной местности и провоцирует вас на конфликт, то лучше воздержаться

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 129

(промолчать или сгладить остроту ситуации шуткой). А порой сле­дует и уступить, принеся извинения. Особенно если противник — ваш руководитель, который апеллирует к вам с высоты должност­ного положения.

Если вы все-таки решите сделать ответный ход, лучше выбрать для него другой случай, когда вы будете находиться на своей горе. Но не забывайте про принцип «Бороться нужно за будущее».

Правило 3. Избегай «полного», а занимай «пустое»

Для лидера важна способность преодолевать препятствия и об­ращать неблагоприятные обстоятельства в свою пользу. Без этого невозможна никакая созидательная деятельность. Однако еще более важно уметь делать это, не ввязываясь в «лобовую» конфронтацию с другими людьми.

Древнекитайский полководец Сунь-цзы писал: «Напасть и при этом наверняка взять — это значит напасть на место, где противник не обороняется. Оборонять и при этом наверняка удержать — это значит оборонять место, на которое противник не может напасть. У того, кто умеет нападать, противник не знает, где ему оборонять­ся; у того, кто умеет обороняться, противник не знает, где ему на­падать. Поэтому, если я хочу дать бой, я нападаю на место, которое он непременно должен спасать».

Не нужно стремиться быть всегда и везде сильнее противника (конкурента, жизненных обстоятельств и т. п.). Лучше найти место, где противник слабее вас.

Не следует считать, что использовать этот принцип непорядоч­но или неспортивно. В управленческой борьбе вы совершенно не обязаны показывать себя только в лобовой конфронтации. Даже лев не преследует самую быструю антилопу, он выбирает самую доступную. Например, если против вас выдвигают несколько обви­нений, то сначала лучше разбить самый слабый из аргументов. Оп­ровергнув его, вы поставите под сомнение оставшиеся и усилите свои позиции, подготавливая победу.

Ваше стратегическое мастерство проявится в полной мере, если вы сумеете обратить свою силу против слабости соперника. Только на этом пути можно получить максимальный успех, сохранить ре­сурсы и избежать длительной борьбы.

ч Зак. 1503

130 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Как отмечает В. К. Тарасов, получить выгоду — удача, бороться за выгоду — опасность. Борьба за выгоду — самая крайняя мера. В идеале никогда не следует за нее бороться. Если выгодная высота не занята еще противником — большая удача, ее следует занять. Но если она уже занята, то пытаться ее отобрать у противника — край­няя мера, почти наверняка ведущая к потерям. Велика разница между этими двумя случаями.

Если вы ставите автомобиль на место, на которое до вас никто особенно не претендовал, и это место представляется вам удобным, то вам повезло. Но если это место раньше систематически занимал автомобиль вашего соседа или коллеги, могут возникнуть известные трудности.

Если какая-то выгода не может быть получена без борьбы, то лучше отказаться от нее, с тем чтобы искать другую, еще не занятую противником. Если же отказ от нее невозможен ввиду ее слишком высокой значимости для вашей позиции, то и борьбу за нее следует вести, руководствуясь тем же самым принципом: получить выго-ДУ — удача, бороться за нее — опасность. Это значит, что движение к выгоде должно быть разбито на достижение ряда промежуточных выгод, выбранных таким образом, что каждая из них еще не занята противником. Если какие-либо из этих промежуточных выгод все же недоступны без борьбы, то следует сделать еще более мелкое разделение.

В борьбе не стремитесь преодолевать силу противника. Одолейте его слабость.

Правило 4. Победа должна быть легкой

Победа должна быть легкой, а значит — подготовленной. Про кого в древности говорили, что он хорошо сражается, тот побеждал, когда было легко победить, потому что он подготовил свою победу. Поэтому, когда он сражался и побеждал, это не расходилось с его расчетами, а все предпринятое им обязательно обеспечивало побе­ду; он побеждал уже «побежденного». Поэтому войско, долженст­вующее победить, сначала побеждает, а потом ищет сражения; вой-

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 131

ско, осужденное на поражение, сначала сражается, а потом ищет победы.

Если избежать сражения невозможно, то победа должна быть легкой. Для хорошего стратега нелегкая победа уже и не победа. По крайней мере, она не так почетна, потому что не была достаточно подготовлена. Чему радоваться, когда столько потерь? В этом случае, возможно, лидер-полководец и проявил хорошие тактические ка­чества, за счет которых победил, но как стратег он в прошлом где-то допустил ошибку. Настоящий стратег не выступает, если не обеспе­чил победу. А выступая — закрепляет то, что уже предрешено.

При этом под «сражением» не следует понимать реальную войну с реальным противником. «Сражением» может быть решение важ­ной управленческой задачи. Успешное ее решение также должно быть «легким», что значит — достаточно подготовленным.

Как утверждали древнекитайские полководцы, непобедимость заключена в себе самом, а возможность победы — в противнике. Поэтому профессиональный управленец прежде всего делает себя непобедимым и в таком состоянии выжидает, когда можно будет победить противника.

Искусный полководец побеждает врага до того, как тот

начинает угрожать. Искушенный лидер преодолевает

трудности до того, как они возникли.

Правило 5. В ответственных случаях помещай подчиненных в «местность смерти»

В ответственных случаях помещайте подчиненных в «местность смерти». Поместить солдат в местность смерти — это значит помес­тить их в положение, в котором можно или победить, или умереть. Это местность или положение, где дорога к жизни без победы не видна или не существует. Ведя войско, следует ставить его в такие условия, как если бы, забравшись на высоту, убрали лестницы.

Высадившись с войском на землю врага, надлежит сжечь кораб­ли. Только после того, как солдат бросят на место гибели, они будут существовать; только после того, как их ввергнут в место смерти,

132 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

они будут жить; только после того, как они попадут в беду, они смогут решить исход боя.

Поместить в местность смерти — это не значит напугать расстре­лом в случае отступления. Полководец не угрожает казнью, убивать своих солдат он не будет. Их с неизбежностью будет убивать враг, если они будут плохо сражаться.

Если вы говорите, что надо закончить работу к полудню и это очень важно, то это может быть стимулом. Но если вы говорите, что даже при неготовности работы вы все ровно в полдень уедете и хорошо, но не в срок сделанную работу придется выбросить за не­надобностью, то стимул закончить ее вовремя оказывается более значительным.

Поместить подчиненного в местность смерти — значит поставить его в положение, в котором он может либо выполнить работу, либо не выполнить. Он не может выполнить ее лучше или хуже, полно­стью или не полностью, до срока или после срока. Только сделать или не сделать.

Если какая-то обязанность очень важна, надо поместить испол­няющего в местность смерти. Освободить его от всех других обя­занностей, оставив ему только эту одну. Один человек — одна обя­занность. Один человек — одна задача. Тогда он не сможет, не выполнив ее, сослаться на то, как много других задач было им ре­шено. Нельзя часовому поручать рубить дрова в свободное от появ­ления врагов время.

Правило 6. Думай не только о том, как победить, но и

о том, как именно противник будет побежден

Чтобы ваши солдаты стали непобедимыми, надо отнять у них дорогу к жизни без победы. А чтобы сломить сопротивление врага, надо показать ему дорогу к жизни. Нужно заботиться о про­тивнике, думать не только о том, как победить, но и о том, как сделать поражение противника приемлемым для него.

В эпоху борющихся царств армия одного китайского императора осадила город противника, но после первого штурма город взять не удалось. В гневе император отдал приказ: «После взятия города всех защитников зарыть в землю». Однако защитники города самоотверженно сражались, и город не удавалось взять еще несколько месяцев.

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 133

Тогда император обратился за советом к самому мудрому из своих военных советников. Советник расспросил о характере окружения и сказал: «Когда город окружен, лучше показать защитникам, что у них есть путь спасения. А после того, господин, что вы им объявили, им осталось только одно — биться до смерти. Город крепок и запасов в нем много. Если мы и дальше будем штурмовать, то потеряем еще больше людей. Стоять лагерем у неприступных стен и сражаться с людьми, готовыми стоять насмерть, — не лучший выход. Покажите им дорогу к жизни, приоткройте проход из города и часть защитников уйдет. Тогда вы сможете по­бедить». Император прислушался к этим словам, и вскоре город был взят.

Думай не только о том, как ты победишь. Но о том, как именно противник будет побежден, что значит для него поражение, по ка­кой дороге он к нему пойдет. Эта дорога должна быть для него удоб­на или хотя бы приемлема на каждом этапе.

Этот принцип лежит в основе одной из древнекитайских стра­тагем ведения войны, которая гласит: «Если хочешь схватить, сна­чала дай отойти». В толковании данной стратагемы отмечается, что позволить противнику бежать — не означает отпустить его. Нужно его преследовать, не давая ему передышки, но оставаясь на некото­ром отдалении и не тесня его чрезмерно. Чрезмерно теснимый про­тивник будет продолжать сражаться. Противник, имеющий пути для бегства, не будет вступать в бой. Поэтому «не теснить» здесь означает не отказ от преследования, а избегание ситуации, когда противник будет вынужден сражаться. Когда силы противника ис­сякнут, его воля стоять насмерть исчезнет. Когда же вражеская армия рассеется, ее можно пленить, даже не замочив в крови оружие.

Трудно победить противника, находящегося в отчаянии и не мыслящего себе никакого иного пути, кроме борьбы. Поэтому за­дача заключается в том, чтобы показать ему путь к достойному по­ражению.

Этот принцип работает не только на поле боя, но и в управлен­ческом взаимодействии. Если человек сказал «нет», не торопитесь настаивать на согласии, даже если вы правы. Прежде чем настаивать на изменении ответа, лучше позаботиться о том, чтобы отступление (изменение решения) было для него приемлемым. Например, если вышестоящий руководитель принял неправильное (неприемлемое для вас) решение и сообщил об этом другим, то не следует прямо настаивать на том, чтобы он отменил его и тем самым признал свою неправоту. Надо сделать отмену решения приемлемой для него,

134 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств]

помочь ему «сохранить лицо» (самоуважение и уважение других). > Как вариант — можно сообщить ему какие-нибудь дополнительные сведения. Это даст оппоненту возможность изменить ответ, сослав­шись на открывшиеся новые обстоятельства.

Забота о противнике предполагает отчетливое представление обо всех этапах его отступления, чтобы каждый из них был как бы не хуже предыдущего, а все вместе вели к вашей победе.

Правило 7. Заботься о подчиненных

Однажды сановник решил обучиться управлять колесницей у известного тренера. Пройдя продолжительное обучение, он захотел помериться с ним си­лами и предложил состязание. Сановник очень хотел выиграть. Они провели три забега, дважды менялись лошадьми, но всякий раз он отставал от учителя.

                  1. Судя по результатам нашего соревнования, ты так и не передал мне все­
                    го, что знаешь, — с обидой сказал сановник учителю после третьего забега.

                  1. Что вы! — ответил учитель. — Совсем не так. Я передал вам все, что знал.
                    Но дело в том, что вы не смогли этим правильно воспользоваться. Видите ли, во
                    время забега главное — это сделать так, чтобы, во-первых, лошади было удоб­
                    но бежать, а во-вторых, правильно управлять ею, чтобы она выдерживала нуж­
                    ное направление и скорость. Поэтому до забега важно ее надежно запрячь,
                    чтобы она понимала ваши команды, а во время забега правильно выбирать
                    траекторию и темп езды. Только так можно достичь быстрого и продолжитель-;
                    ного бега.

Вы же нарушали оба правила. Когда вы были впереди меня, то старались, чтобы я не догнал вас. А когда же я обгонял вас, то вы во что бы то ни стало стремились обогнать меня. Разве можно в таких условиях думать, как сделать лошади удобно бежать и как ею управлять?

Управление последователями — сложный процесс, успешность которого во многом зависит от способности лидера, с одной сторо­ны, видеть перспективу, удерживать цели, направлять и стимули­ровать последователей на их осуществление, а с другой стороны — адекватно оценивать возможности следующих за ним людей, чув­ствовать их мотивы и потребности.

Важно создать условия, в которых подчиненным будет физически удобно и психологически комфортно выполнять свои обязанности. Тогда они будут выполнять работу на совесть.

' Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удер­жания управления. М.: Добрая книга», 2003.

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 135

Правило 8. Разделяй с подчиненными трудности и невзгоды

Лидер — это вершина, от которой по цепочке передается вниз как хорошее, так и плохое. Он является носителем и транслятором норм и ценностей. Поэтому ему следует на личном примере показы­вать последователям, что он так же предан делу и готов разделить с ними не только успехи, но и поражения.

Хороший полководец должен преодолевать вместе со своим войском трудности и невзгоды. В летнюю жару ему не следует пря­таться под зонтом, если у подчиненных его нет. В зимнюю стужу он не должен надевать теплую одежду, если он не смог обеспечить ею подчиненных. В трудных переходах ему правильнее слезть с ло­шади и идти пешком, наравне со всеми. Придя на место, ему сле­дует дождаться, когда выкопают общие колодцы, и только тогда напиться самому; приняться за еду не прежде, чем ее приготовят для солдат.

Так же должен поступать и настоящий лидер. Если ваши подчи­ненные в холод вынуждены выполнять работу на улице, находитесь с ними. Если вы хотите, чтобы ваши люди для завершения важной работы задерживались допоздна, уходите не раньше их. Нельзя рас­считывать на то, что сотрудники будут поступать так, как сами вы не поступаете. Людям необходимо видеть, что вы «боретесь» с труд­ностями в одних рядах с ними и поддерживаете их. Докажите, что вы не отделяете себя от них, и прочное «чувство локтя» поможет вам совместно преодолеть трудные времена.

Правило 9. Хвали и поощряй подчиненных

Не забывайте поощрять своих подчиненных за хорошо вы­полненную работу.

Император перед решающим сражением обратился к советнику с вопросом:

                  1. Как ты считаешь, каковы наши шансы победить?

                  1. А сколько у противника войск и сколько у нас? — спросил советник.

                  1. У него 1 0000 воинов, а у нас только 8000, — ответил император.

                  1. А как они вооружены?

                  1. У него хорошие лучники, а у нас хорошая конница, — ответил император
                    и продолжил: — Если его лучники будут выполнять свой долг на совесть, то наша
                    конница не пройдет.

                  2. 136 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

                  1. А кто командует войском противника? — спросил советник.

                  1. Лю Синг, — ответил император.

                  1. Мы победим! — ответил советник.

                  1. Почему ты так уверен в этом?

                  1. Л ю Синг скуп на похвалы и поощрение своих солдат. После победы у него
                    то печать сотрется, то грамота о награждении куда-нибудь затеряется. Его сол­
                    даты не станут за него умирать, — ответил советник.

Лидером становится тот руководитель, чьи подчиненные полу­чают возможность профессиональной и личностной самореализа­ции и чувствуют удовлетворение от выполненной работы. За таким руководителем хочется следовать, ему хочется служить.

ПРИМЕРЫ УПРАЖНЕНИЙ

УПРАЖНЕНИЕ «ВЗАИМОПОНИМАНИЕ»

Упражнение направлено на развитие навыков интуитивного взаимопонимания партнеров при осуществлении совместной дея­тельности в ситуации искусственного ограничения средств переда­чи информации.

Описание Вариант 1. Участники равномерно распределяются

процедуры по помещению. Их задача — посчитать от одного до

двадцати, соблюдая следующие правила:

                  1. числа должны называться последовательно, то
                    есть по порядку;

                  1. один человек не может называть два числа под-
                    ряд;

                  1. если следующее число одновременно назвали
                    несколько участников, то упражнение начинает­
                    ся заново.

Для усложнения упражнения можно предложить участникам его выполнение с закрытыми глазами.

Вариант 2. Упражнение выполняется в круге. Веду­щий называет любое число (но не большее, чем коли­чество участников в группе). Одновременно с этим не­обходимо встать участникам в количестве, равном на­званному числу с соблюдением следующих условий:

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 137

                  1. должно встать ровно столько участников, сколь­
                    ко «заказывалось»;

                  1. участникам нельзя вслух договариваться, кто
                    именно будет выполнять задание.

Дополнение. Можно определить продолжительность «задержки» (1—3 секунды) между произнесением веду­щим числа и выполнением команды. Определение спе­циального времени, в течение которого члены группы могут каким-то образом сообщать свои намерения и угадывать намерения других, наполняет упражнение дополнительным содержанием. Можно усложнить уп­ражнение, запретив жестикуляцию. Но и при этом у них остаются такие параметры для анализа, как мими­ка и позы друг друга.

Обсуждение Необходимо совместно с участниками рассмотреть особенности взаимопонимания партнеров в ситуации искусственного ограничения средств передачи инфор­мации. Также полезно выйти на обсуждение роли ли­дера в ситуации, когда необходимо организовать груп­пу на выполнение согласованных совместных дейст­вий.

УПРАЖНЕНИЕ «МИНА»

Упражнение направлено на развитие навыков взаимопонимания
и организации быстрых согласованных действий партнеров.
Описание Упражнение выполняется в круге. По команде ве-

процедуры дущего «Мина!» группе необходимо за минимальное время (3—5 секунд) покинуть круг («блиндаж») через узкий проход, обозначенный ведущим с помощью двух стульев. Команда ведущим подается без предупрежде­ния. Создается установка на вероятность гибели уча­стников, не успевших вовремя покинуть блиндаж, от прямого попадания в него мины. Упражнение выпол­няется несколько раз с обсуждениями.

Пояснение Упражнение сложно выполнить, если каждый участ-

ник будет думать только о том, как спастись только ему.

138 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Обсуждение В процессе обсуждения полезно обратить внимание на то, кто обычно выскакивал первым, а кто последним и почему. Можно попросить участников рассказать, какие мысли приходили им в голову в процессе выпол­нения задания.

Полезно дать установку участникам на возможность выполнения данного упражнения в процессе других процедур и подавать команду без предупреждения. В этом виде упражнение позволяет развить способность быстрого реагирования и переключения на другой вид действий в экстремальной ситуации.

УПРАЖНЕНИЕ «СПАСЕНИЕ МЕДВЕДЯ»1

Упражнение дает участникам возможность потренировать на­выки командной работы, «примерить» на себя различные команд­ные роли.

Описание Группа делится на команды, состоящие из сержантов

процедуры одного взвода.

Ведущий описывает командам ситуацию и обозна­чает проблему, которую надо разрешить.

«Некоему зоопарку был нужен медведь. Медведя отло­вили в сибирских лесах. Посадили в просторную клетку и водным путем, сначала по реке, потом по Северному мор­скому пути и каналам, доставили к месту назначения. В си­лу объективных причин путешествие заняло несколько месяцев. К прибытию медведя в зоопарке была подготовле­на новая, тщательно оборудованная, обширная террито­рия.

Однако за время путешествия медведь так привык к своей клетке, что, когда ее поставили в этот новый вольер, не захотел ее покидать. Дальнейшее пребывание медведя в клетке грозило ему гиподинамией, ожирением и т. д. По­этому срочно были созваны независимые группы экспер­тов для разрешения проблемы».

1 Браткин А., Скоробоготова И. 10 продаваемых тренингов. И.: Генезис, 2004. Процедура выполнения упражнения изменена.

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 139

После этого группы получают инструкцию: «Вы — та самая группа экспертов. В течение 20 минут вам необходимо, обсудив проблему, разработать программу действий для сотрудников зоопарка. По итогам реализа­ции этой программы медведь должен добровольно, без психических травм, покинуть клетку и начать осваивать территорию вольера».

Через 20 минут группам предлагают доложить ито­ги работы — огласить программу действий.

Обсуждение В процессе обсуждения полезно предложить участ­никам ответить на следующие вопросы: что мешало выработке общегруппового решения команды? Что помогало выработке общегруппового решения коман­ды? Имели ли место непродуктивные потери времени? На каком этапе и почему?

УПРАЖНЕНИЕ «СОЮЗНИКИ»

Упражнение направлено на развитие навыков взаимопонимания и организации согласованных действий команд в ситуации искус­ственно созданного конфликта, вызванного несовпадением инст­рукций.

Описание Группа делится на две команды, желательно состоя-

процедуры щие из сержантов одного взвода. Команды располага­ются в противоположных углах тренинговой комнаты. Тренер сообщает, что с этой минуты они не должны говорить по-русски или на каком-нибудь другом из­вестном языке. Однако не возбраняется говорить при помощи жестов, придумывать новый язык или какую-либо сигнальную систему. При этом речь тренера уча­стники обязаны понимать по-прежнему. (Для облегче­ния задания можно позволить капитанам сказать по три ключевых слова.)

Капитанам команд вручаются подготовленные за­ранее инструкции, при этом ведущим помечается, что инструкции для обеих команд схожи. Задача капита­нов — совместно с членами команды прочитать инст-

140 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

рукции и организовать их на выполнение обозначен­ного в инструкции задания.

В инструкциях каждой команде предлагается вы­полнить достаточно сложное действие, требующее во­влечения членов противоположной команды.

Пояснение Когда участники каждой команды поймут, что долж-

ны делать, они будут вынуждены вступить в контакт между собой, чтобы вовлечь участников из другой ко­манды в общее действие. Наличие различающихся за­даний создает трудности, на пути к преодолению ко­торых встает все тот же языковой барьер.

Варианты Команда А

инструкций 1-й этап. Придумать не менее пяти различных во-

инских званий и соответствующие каждому из них формы одежды. Присвоить по одному из этих званий каждому участнику противоположной команды, соот­ветственно переодев их.

2-й этап. Подготовить тренинговую комнату к от­ражению агрессора.

3-й этап. Организовать банкет по поводу ненападе­ния противника с произнесением двух речей (по 1 ми­нуте каждая), поздравлением участников обороны и вручением медалей. С речами должны выступить по одному человеку от каждой команды.

Команда Б

1-й этап. Придумать не менее пяти моделей модной одежды и превратить одежду каждого участника про­тивоположной команды в одну из этих моделей.

2-й этап. Организовать демонстрацию этих моделей для воображаемых зрителей.

3-й этап. Подготовить банкет по поводу успешно
проведенной демонстрации с произнесением не менее
двух речей, одну из которых должен произнести пред­
ставитель команды соперника, с поздравлениями уча­
стников демонстрации и вручением подарков. Длитель­
ность выступления также не более одной минуты.
Пояснение Задания составлены так, чтобы первая их часть была

похожа у обеих команд, и участники не сразу догада-

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль

141

лись, что задания у них разные. Однако к концу вы­полнения первой части заданий участники начинают подозревать, что их дурачат. После выполнения второй части задания это подозрение перейдет почти в уве­ренность, и от третьей части задания они будут ждать подвоха, но третьи задания очень похожи между собой, что вновь наводит участников на мучительные раз­мышления!

Обсуждение Полезно обратить внимание участников на пробле­мы взаимопонимания, а также вопросы организации совместной деятельности и мотивации других участ­ников.

УПРАЖНЕНИЕ «СЛЕПЫЕ И ПОВОДЫРЬ»

Упражнение развивает навыки «ведения» и «следования» и по­
зволяет поднять в обсуждении тему переживаний, связанных с ощу­
щением лидерства, зависимости и ответственности.
Описание Делится на две подгруппы, одна из которых берет

процедуры на себя роль наблюдателей. Из второй подгруппы вы­бирается доброволец, который будет исполнять роль поводыря. Остальные участники являются ведомыми слепыми. Они выстраиваются в колонну по одному, на расстоянии не менее метра друг от друга и берутся од­ной рукой за веревку, протянутую вдоль их колонны. После этого им завязываются глаза. Начало веревки берет в руку встающий во главу колонны поводырь. Задача поводыря — провести группу по указанному ведущим маршруту, не произнося ни слова. Веревка является единственным средством связи его с участни­ками. (Поводырь остается зрячим.)

Перед началом движения ведущий при помощи под­группы наблюдателей наводит в комнате «небольшой» беспорядок, для того чтобы усложнить маршрут про­движения группы. В комнате можно переставить столы и стулья, часть из которых можно перевернуть или сва­лить кучей и т. п. После того как все готово, ведущий

142 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

за руку ведет поводыря по маршруту: перелезает с ним через стулья, подлезает под столами, протискивается между сдвинутыми шкафами и т. п. Задача поводыря, проходя по маршруту, вести за собой свою «слепую» группу.

Пояснение Поводырю приходится подергивать за веревку вверх

или вниз, вправо или влево, указывая тем самым на­правление движения идущему за ним человеку. Тот, в свою очередь, преодолевая препятствие или поворот, должен вести за собой идущего сзади участника. («Сле­пые» участники могут разговаривать друг с другом, но это им мало помогает, так как они все равно не видят препятствие, поэтому не могут его как следует опи­сать.)

Обсуждение В процессе обсуждения следует поговорить, какая роль была проще, а какая сложнее, и обобщить наибо­лее эффективные стратегии управления. При этом под­группа наблюдателей сообщает о своих наблюдениях и по возможности определяет наиболее внимательного поводыря. После прохождения всего маршрута под­группа слепых и подгруппа наблюдателей меняются местами.

Упражнение лучше снимать на видеокамеру. Если такой возможности нет, тогда остается вся надежда на получение описания происходящего наблюдающей группой.

УПРАЖНЕНИЕ «ПРОБЛЕМНЫЙ ДИАЛОГ»

Упражнение направлено на отработку навыков общения и веде­ния переговоров в ситуациях различного психологического контак­та между партнерами.

Описание Упражнение выполняется в парах. Участникам раз-

процедуры даются инструкции — по одной роли из пакета каждо­му. Участникам предлагается молча прочитать инструк­ции и далее действовать в соответствии с инструкцией, не оглашая свои намерения партнеру в паре.

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 143

Варианты Пакет первый

заданий Исполнитель А. Начните с вашим партнером разго-

вор о чем-либо, что может быть интересно вам обоим, или о том, в знании чего вы уверены и сможете говорить об этом достаточное время. Через 3-4 минуты или если почувствуете, что сказано достаточно, поменяйтесь ролями с вашим партнером и начинайте снова.

Исполнитель Б. Молчите, пока не заговорит ваш партнер. В процессе разговора всячески поддерживай­те беседу и проявляйте заинтересованность. Смотрите на партнера, кивайте, задавайте вопросы и т. д., но не пытайтесь перехватить инициативу в беседе. Через 3—4 минуты или когда почувствуете, что сказано достаточ­но, поменяйтесь ролями и начинайте снова.

Пакет второй

Исполнитель А. (То же, что и в первом пакете.) Исполнитель Б. Когда ваш партнер заведет с вами разговор, посмотрите на него с выражением типа: «Ну-ну, посмотрим, что интересного ты можешь сказать». Продолжайте молча, но внимательно его разглядывать. Через 2—3 минуты или когда почувствуете, что хватит, поменяйтесь ролями и начинайте снова.

Пакет третий

Исполнитель А. (То же, что и в первом пакете.) Исполнитель Б. Когда ваш партнер начинает гово­рить, послушайте минуту или две, затем начните ерзать, менять ноги, положенные одна на другую, смотреть на часы, озираться по сторонам и т. д. Если ваш партнер замолчит, скажите «Да-да, продолжайте!», при этом ведите себя по-прежнему. Через 3—4 минуты или когда сочтете, что хватит, поменяйтесь ролями и начинайте снова.

Пакет четвертый

Исполнитель А. (То же, что и в первом пакете.) Исполнитель Б. Дождитесь, когда ваш партнер нач­нет говорить, после чего выразите свое молчаливое

144 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Пояснение

Обсуждение

несогласие со сказанным посредством жестов или со­ответствующим выражением лица. Если партнер за­молчит, скажите что-нибудь вроде «Ну-ну, продолжай­те!», но не меняйте своего поведения. Через 3-4 мину­ты или когда решите, что хватит, поменяйтесь ролями и начинайте снова.

Пакет пятый

Исполнитель А. Говорите партнеру о чем-либо, пред­ставляющем для вас интерес, но не смотрите на него. Вы можете смотреть на что угодно — осматривать ком­нату, например, или опустить глаза. Через 3—4 минуты или когда сочтете, что достаточно, поменяйтесь роля­ми и начинайте снова.

Исполнитель Б. Когда ваш партнер начинает беседу, отвечайте как можно более ободряющим тоном. По­пытайтесь придерживаться темы, предложенной парт­нером. Задавайте вопросы, проясняйте суть и т. д. Через 3—4 минуты или когда решите, что сказано достаточно, поменяйтесь ролями и начинайте снова.

Полезно раздавать одинаковые пакеты инструкций всем парам участников и проводить обсуждение после выполнения каждого пакета.

В процессе обсуждения участники оглашают содер­жание своих инструкций и рассказывают, как проте­кали диалоги, какие затруднения они испытывали и как их преодолевали. При этом в процессе обсуждения ведущему полезно подвести группу к следующим вы­водам:

                  1. так или иначе, люди всегда реагируют на окру­
                    жающую действительность;

                  1. люди постоянно подают друг другу сигналы, даже
                    тогда, когда они думают, что не делают ничего особен­
                    ного;

                  1. в общении полезно замечать мелочи в поведении
                    партнера;

                  1. лидеру необходимо понимать, что на окружающих
                    способна повлиять любая мелочь в его поведении.

                  1. Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 145

КОМПЛЕКСНОЕ УПРАЖНЕНИЕ «ТРЕНИРОВКА ЛИДЕРСТВА»

Упражнение направлено на отработку моделей лидерского по­ведения сержантов в моделируемых типичных проблемных ситуа­циях профессионального взаимодействия.

Упражнение состоит из двух частей.

Подготовительная часть упражнения направлена на определение типичных проблемных ситуаций. Для этого участники в процессе мозгового штурма называют ситуации профессионального взаимо­действия, в которых они испытывают или могут испытывать затруд­нения. Все без исключения предложенные ситуации записываются ведущим. Затем каждая из предложенных ситуаций кратко обсуж­дается в группе и принимается совместное решение о включении или невключении ее в список типичных проблемных ситуаций про­фессионального взаимодействия младших командиров.

Обобщенные типичные ситуации профессионального взаимо­действия младших командиров представлены в таблице.

Таблица 3

Типичные проблемные ситуации взаимодействия младших командиров с курсантами, преподавателями и вышестоящим руководством

Ситуации, связанные с неумением сержантов выполнять основные управленческие функции

Неумение четко и убедительно отдавать приказы

Неумение контролировать свое эмоциональное состояние в конфликтных ситуациях

Неумение благодарить подчиненных за хорошо проделанную работу

Ситуации, связанные с взаимодействием с курсантами

Как себя вести, если:

Подчиненный курсант пререкается с сержантом, уклоняясь от выполнения указания

Подчиненный курсант старше по возрасту, считает себя более опытным и публично критикует стиль руководства сержанта

Подчиненный курсант является другом и ему трудно приказывать

Ситуации, связанные с общением и взаимодействием с курсовыми офицерами

Как поступить или как поговорить с командиром взвода, если он:

Привлекает сержанта к выполнению обязанностей, не предусмотренных должност­ной инструкцией и не соответствующих его статусу

Ставя профессиональную задачу перед сержантом, не объясняет, как правильно ее выполнить, а у сержанта нет четкого представления, что и как делать Отчитывает сержанта перед строем за недостатки групповой деятельности взвода

146 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Основная часть упражнения направлена на отработку моделей лидерского поведения в типичных проблемных ситуациях. В основ­ной части используется метод разыгрывания ролей, а также опыт работы балинтовских групп.

Описание Участникам объявляется, что им предстоит вырабо-

процедуры тать стратегии эффективного поведения сержанта в типичных проблемных ситуациях и отработать умение их использовать в моделируемых условиях. Выбирает­ся первая ситуация, например: «Курсант пререкается с сержантом, уклоняясь от выполнения указания». Оп­ределяется тип указания.

Выбирается участник, который будет исполнять роль сержанта, и доброволец на роль строптивого кур­санта. (Роль строптивого курсанта может разыгрывать сам ведущий.)

Задача сержанта — добиться выполнения курсантом поставленной задачи всеми приемлемыми вербальны­ми средствами.

Задача строптивого курсанта — воздерживаться от выполнения предложенного сержантом поручения (ра­ционально возражать, приводить доводы, почему дан­ную задачу не следует выполнять сейчас и т. п.). В слу­чае если он решит, что в разыгрываемых условиях он готов выполнить поручение, то он объявляет об этом группе.

После первого проигрывания ситуации проводится обсуждение.

Обсуждение Каждому участнику, по кругу, предлагается выска­зать свое мнение о том, правильно ли вел себя сержант в моделируемой ситуации и как поступил бы лично он в подобных условиях на его месте.

По окончании участнику, разыгрывающему роль сержанта, предлагается или обосновать, почему его ва­риант является не худшим из числа вариантов предло­женных другими участниками (если он действительно так считает), или переиграть ситуацию, используя наи­более эффективную стратегию из предложенных.

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 147

Пояснение В процессе обсуждения ведущему необходимо об-

ращать внимание участников, во-первых, на оценку адекватности выбранной сержантом стратегии убеж­дения (используемые им слова и аргументы), а во-вто­рых, на убедительности самого воздействия (интонации произнесения им слов, позы, используемые жесты и т. п.). При необходимости проводится краткое ин­формирование по актуализированным темам.

Все из предложенных участниками типичных про­блемных ситуаций разыгрываются на протяжении про­фессионально-управленческого модуля с максималь­ным включением в них всех членов тренинговой груп­пы. Для лучшего закрепления каждую ситуацию необ­ходимо разыграть в различных вариациях.

УПРАЖНЕНИЕ «РАЗРЕШЕНИЕ НА УВЕРЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

Описание Ведущий обращается к участникам:

процедуры «Для того чтобы руководить другими людьми, нуж-

ны два разрешения. Первое — официальное, оно исхо­дит от организации, которая назначает человека руко­водителем. Второе — неофициальное, внутреннее раз­решение. Достичь официального разрешения порой сложно, но все же намного легче, чем получить неофи­циальное, внутреннее разрешение от себя самого.

Нередко у руководителя может возникать чувство, что он не имеет права командовать другими людьми, потому что он не сможет это сделать уверенно и хоро­шо. Такая неуверенность в себе обязательно замечает­ся подчиненными и во многом закрывает для руково­дителя возможность стать лидером.

Последователям необходима уверенность в своем лидере, в том, что лидер знает, куда их вести. Только в этом случае они могут довериться и последовать за ним. Но для этого руководителю-лидеру первоначаль­но необходимо самому позволить себе управлять, сформировать внутреннюю уверенность в правомоч-

148 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

ности отдачи приказов и распоряжений, в правомоч­ности успеха. Именно этому посвящено это упраж­нение».

Далее следует медитативная часть.

Сядьте поудобнее и расслабьтесь. Вы можете сидеть с открытыми или закрытыми глазами. Представьте сле­дующую ситуацию: вы принимаете участие в программе интенсивной подготовки руководителей-лидеров. Она требует от вас значительных усилий, практически за­нимает все ваше время, и у вас уже есть успехи. Вы на­учились использовать свои сильные стороны, пробовали справляться со своими недостатками и даже извлекать из них выгоду.

Вообразите, что на данный момент самая важная часть программы завершилась. Вам предстоит принять участие в небольшой церемонии вручения документов, удостоверяющих, что вы владеете искусством управления. Подумайте, где и как должна проходить такая церемо­ния, кто примет в ней участие. Возможно, вы почув­ствуете нетерпеливое ожидание, любопытство, желание узнать, что из себя представляет документ об окончании и на что он дает право. Если вы готовы, вручите себе этот документ и внимательно его изучите. Как он выгля­дит? Какого он размера? Что указано в тексте докумен­та, как он звучит ? Дайте себе столько времени, сколько нужно, чтобы изучить текст...

Сохраните его в памяти, а теперь медленно возвращай­тесь обратно.

Далее каждому участнику предлагается написать
себе «личное разрешение на уверенное управление», в
котором необходимо в свободной форме отметить, на что
даются полномочия, определить границы управленче­
ской деятельности, что является основой такого разре­
шения и т. п. По окончании участники зачитывают
группе собственные личные разрешения, по окончании
прочтения каждого из них группа аплодирует.
Пояснение На основе сделанных «личных разрешений на уве-

ренное управление» полезно разработать персональные

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль

149

сертификаты лидерства, в текстах которых обязательно отразить выделенные участниками фрагменты. Орга­низованное на последнем занятии официальное вру­чение этих сертификатов, с бурными аплодисментами и овациями участников, является хорошим действием, эмоционально завершающим профессионально-управ­ленческий модуль.

УПРАЖНЕНИЕ «ПЕРЕПРАВА»

В основе упражнения лежит необходимость поиска общегруп­пового решения. Успешность его выполнения зависит от готовности участников оказывать друг другу взаимоподдержку.

Для проведения упражнения необходимо свободное простран­ство, перед его началом необходимо убрать мешающие столы и стулья.

Описание Участникам объявляется, что данное упражнение

процедуры является для них последним из числа тренировочных. Оно дает возможность подготовиться к упражнениям организационно-лидерского модуля тренинга, когда они будут руководить выполнением заданий группой. На полу мелом или с помощью клейкой ленты про­водится две линии на расстоянии 8 м друг от друга. Ведущий обращается к участникам: «Представьте, что путь вашей команде преградила река, условно обозначенная линиями на полу. Вам необходимо перебраться на противоположный берег реки. Ваша зада­ча — преодолеть преграду, соблюдая следующие правила:

                  1. к началу выполнения упражнения все игроки
                    должны стоять за стартовой чертой, в конце — за
                    финишной;

                  1. во время переправы все участники должны так
                    или иначе держаться друг за друга;

                  1. во время переправы между обозначенными ли­
                    ниями общее количество одновременных касаний
                    пола всеми участниками не должно превышать
                    шести касаний;

                  1. 150 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

                  1. нельзя применять никаких посторонних вспомо­
                    гательных средств;

                  1. необходимо принимать во внимание безопас­
                    ность всех участников».

Пояснение Ведущий должен наблюдать за процедурой выра-

ботки участниками вариантов решения задачи. После того как он будет найден и группа перейдет к выпол­нению задания, необходимо обеспечить безопасность участников, при необходимости подстраховывая тех, кто может упасть.

Обсуждение После первого удачного выполнения упражнения ведущий предлагает группе вернуться в круг и обсудить особенности выбора эффективной стратегии выполне­ния задания. При этом полезно задать участникам во­просы о том, что помогало, а что мешало выработке стратегии и непосредственному выполнению зада­ния.

Далее задание усложняется: река расширяется до 9 метров, а количество касаний уменьшается до 5.

Пояснения Как правило, такое изменение задачи требует кар-

динального пересмотра и самой стратегии ее решения. Однако участники нередко тратят значительное время на попытки адаптации первого, более легкого вариан­та выполнения упражнения к новым условиям.

После каждой неудачной попытки группе предла­гается вернуться в круг и обсудить правильность вы­бранной ими стратегии решения задачи и причины неудачи. В процессе обсуждения ведущему следует об­ращать внимание сержантов на необходимость конст­руктивности их взаимодействия при выработке реше­ния, эмоциональной сдержанности и доброжелатель­ности по отношению к товарищам и т. п., что подобает делать лидеру. Необходимо сформировать у младших командиров мотивирующую установку, побуждающую их к соблюдению в деятельности рассмотренных ранее правил управленческого взаимодействия лидера. При необходимости сержантам еще раз разъясняется, что в последующем (организационно-лидерском) модуле

Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 151

тренинга их основная задача будет заключаться в орга­низации группы на выполнение схожих заданий и ка­ждому из них необходимо будет продемонстрировать свою способность решения подобных организацион­ных задач.

Глава 11

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЛИДЕРСКИЙ МОДУЛЬ

Не сильный разум делает лидера, а последовавшие за ним люди.

У. Бланк

В качестве важного структурного элемента модели лидерских качеств нами был выделен перцептивно-лидерский уровень, вклю­чающий в себя качества, которыми группа наделяет лидера. К их числу мы отнесли восприятие индивида группой как лидера; при­знание его лидерского статуса и авторитета; наличие личных ожи­даний у членов группы от деятельности лидера; делегирование чле­нами группы части личной активности на лидера и т. п. Можно утверждать, что если группа не наделяет индивида этими качества-; ми, то лидером в этой группе он не является.

Организационно-лидерский модуль тренинга состоит из серии; специально подобранных заданий, успешность выполнения которых зависит от организованности группы и взаимоподдержки участни­ков, и направлен на решение трех важных практических задач: 1. Обеспечить организационным лидерам возможность проде­монстрировать группе в управляемых моделируемых ситуа­циях свои организационно-управленческие способности, прежде всего способности организовывать группу на реше­ние поставленных (моделируемых) задач, управлять совме­стной деятельностью всех ее членов, мотивировать товари­щей, контролировать результаты их совместной деятельности и т. п.

Глава 11. Организационно-лидерский модуль 153

                  1. Сформировать качества перцептивно-лидерского уровня мо­
                    дели лидерских качеств.

                  1. Закрепить лидерский образ сержантов-лидеров в восприятии
                    одногруппников.

Организационно-лидерский модуль тренинга проводится с учеб­ной группой в полном составе и состоит из двух взаимодополняю­щих занятий.

На первом занятии выполняются упражнения-задания, решение которых основано на необходимости выработки общегруппового решения и оказания участниками взаимоподдержки. Основная за­дача-вызов, которая объявляется группе: продемонстрируйте, на­сколько ваш взвод сплочен и способен совместно выполнять по­ставленные задачи.

В основе второго занятия лежит упражнение-испытание «Рас­тяжка». Участникам объявляется, что это упражнение является для группы зачетным и его выполняет каждая учебная группа. Если группа не справится с поставленной в упражнении задачей в уста­новленное время, то для нее будут организовываться дополнитель­ные занятия до тех пор, пока она не выполнит поставленную перед ней задачу.

Примечание. Специфика обучения в вузах МВД России и осо­бенности жизнедеятельности курсантских учебных групп позволя­ют ставить перед группой задачи в подобной форме, и учащиеся, как правило, откликаются на них с готовностью.

Основная позиция ведущего на всем протяжении организаци­онно-лидерского модуля заключается в организации взаимодейст­вия с учебной группой через лидеров, которым официально объяв­ляется моделируемая «служебная» задача, проверяется степень ее понимания, уточняются их намерения и т. п. Основная роль руко­водителя состоит в оказании лидерам соответствующей консульта­тивной и эмоциональной поддержки (см. рис. 2).

Организационно-лидерский модуль тренинга необходимо про­водить в просторном помещении, позволяющем участникам рас­полагаться большим кругом и свободно перемещаться по комнате в ходе выполнения упражнений. Также необходимо обеспечить сред­ства травмобезопасности участников, например спортивные маты.

154 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств


Рис. 2. Позиция ведущего в процессе реализации организационно-лидерского модуля тренинга

Ниже приведено описание упражнений в условиях проведения занятий организационно-лидерского модуля в спортивном зале. Форма одежды участников — спортивная.

ПРИМЕРЫ УПРАЖНЕНИЙ-ИСПЫТАНИЙ

УПРАЖНЕНИЕ «УЩЕЛЬЕ»

Для выполнения упражнения необходимы лавочки в количестве, позволяющем разместиться на них стоя всей группе, плюс 1—2 до­полнительные.

Описание Лавочки располагаются в форме неправильной, но

процедуры замкнутой фигуры. Группа тесно (плечом к плечу) вы­страивается в шеренгу на выстроенных лавочках. Ведущий дает следующую инструкцию: «Ваша группа, выполняя спецоперацию в горах, оказалась на краю ущелья. С одной стороны — про­пасть, с другой — отвесная стена. Вы можете пройти вперед только по небольшому выступу вдоль этой сте-

Глава 11. Организационно-лидерский моду ль 155

ны. Лавочки, на которых вы сейчас стоите, выполняют роль этого выступа, а вы — роль стены. Задача для груп­пы пройти через ущелье. Для этого поочередно каждо­му, начиная с крайнего, необходимо пройти вдоль "ущелья" (вдоль своих товарищей). В случае если кто-то из участников не удержится и коснется пола, это будет означать, что он сорвался в пропасть, а группа не справилась с заданием. После этого группа возвраща­ется на исходную позицию и выполняет задание до успешного результата. Вопросы есть?»

Пояснение Упражнение невозможно выполнить без поддержки

участниками друг друга. В процессе выполнения уп­ражнения между ними происходит тесный телесный контакт. Так как места на «выступе» очень мало, участ­ник не сможет пройти без поддержки товарищей, рядом с которыми он оказывается в тот или иной момент.

Обычно это выглядит следующим образом: участник, пробирающийся вдоль стены (вдоль своих товарищей), держится за товарищей как получится и, делая каждый последующий шаг, пытается выбирать место, куда ему поставить свою ногу (втискиваясь между ногами других участников или прямо наступая на их ступни). После того как первый человек прошел весь путь, он встает рядом с последним, продолжая стену, и движение на­чинает следующий участник. Поэтому лавочки жела­тельно расположить в форме замкнутой фигуры.

Как правило, в ряду находится несколько неустой­чивых лавочек, одна из которых при прохождении по ней участника начинает раскачиваться и участник «срывается в пропасть», потянув за собой одного-двух из поддерживающих его в этот момент товарищей. В этом случае упражнение считается невыполненным, и вся группа возвращается на исходную позицию.

Окончанием выполнения упражнения считается ус­пешное прохождение вдоль «ущелья» всех участников.

Необходимо обеспечить оптимальную сложность упражнения. Оно не должно быть для группы простым. Уровень сложности упражнения регулируется таким

156 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

образом, чтобы участникам пришлось потрудиться над выполнением поставленной перед ними задачи.

Для усложнения упражнения можно потребовать, чтобы участники выровнялись носками по краю лавоч­ки. Это существенно усложнит задачу проходящему: ему придется практически идти по ногам товарищей.

Также можно сделать разрыв между лавочками на ширину широкого шага. Тогда участникам по оконча­нии одной лавочки будет неудобно перешагивать на другую.

Еще один способ усложнения упражнения — раз­местить лавочки под острыми углами друг к другу, на­пример в форме остроугольника или звезды. При этом можно расставить группу так, что проходящий участ­ник, перешагивая на следующую лавочку, будет в одних случаях оказываться лицом к товарищам, а в других случаях проходить за их спинами.

УПРАЖНЕНИЕ «ТОПЬ»

Описание На полу мелом или с помощью клейкой ленты про-

процедуры водятся две линии на расстоянии 10 м друг от друга. Между ними равномерно раскладываются 6—8 листков бумаги размера А-4.

Ведущий дает следующую инструкцию: «Представьте, что путь вашей группе преградила непро­ходимая трясина, условно обозначенная линиями на полу. Вам необходимо перебраться на противоположный берег. Ваша задача — преодолеть преграду. Листами обо­значены устойчивые островки. При этом необходимо соблюдать следующие правила:

                  1. к началу выполнения упражнения все игроки
                    должны стоять за стартовой чертой, а в конце — за
                    финишной;

                  1. в процессе преодоления препятствия наступать
                    можно только на островки, обозначенные листа­
                    ми бумаг;

                  1. Глава 11. Организационно-лидерский модуль

157

                  1. во время переправы все участники должны так
                    или иначе держаться друг за друга;

                  1. в каждый момент времени на островке обязатель­
                    но должна стоять как минимум одна нога участ­
                    ника. Если окажется, что хоть секунду на остров­
                    ке никто не стоит, то островок тонет;

                  1. если участник коснется болота вне островка (упа­
                    дет или заступит), то участник признается «затя­
                    нутым в трясину», а группа считается не справив­
                    шейся с упражнением и возвращается на исходную
                    позицию;

                  1. перед началом выполнения упражнения вам вме­
                    сте с группой необходимо выработать вариант
                    решения задания».

Пояснение Основная роль ведущего на протяжении выполне-

ния упражнения заключается в оказании сержантам консультативной помощи в поиске решения постав­ленной задачи. Все взаимодействие с учебной группой ведущему необходимо осуществлять через младших командиров, подчеркивая этим их лидерскую позицию в группе.

После каждой неудачной попытки выполнения уп­ражнения ведущий предлагает сержантам рассадить группу в круг. Он помогает им организовать обсуждение причин неудачи и продумать новую стратегию решения задачи. В процессе обсуждения ведущему полезно обра­тить внимание группы на необходимость слаженных действий во время «переправы», четкого соблюдения выработанных инструкций и подаваемых сержантами команд, а также взаимоподдержки участников.

После удачной попытки выполнения упражнения ве­
дущий также предлагает сержантам рассадить группу в
круг, провести обсуждение и обменяться впечатлениями.
Пояснение Упражнение можно усложнять расширением тря-

сины или уменьшением количества островков.

Для того чтобы придать упражнению большую эф­фективность, а также избежать оспаривания фактов отрыва ноги от островков, можно сделать следующее.

158 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

К листкам-островкам скрепкой прикрепляются резин­ки, вторые концы которых закрепляются в стороне. Листки укладываются на пол таким образом, чтобы резинки были слегка натянуты. На каждый из них пред­лагается встать по одному участнику. После этого объ­является о начале выполнения упражнения. В резуль­тате, если окажется, что на островке хоть одно мгнове­нье никто не стоит, то листик улетит и всем будет по­нятно, что этого островка у них больше нет. Хотя у группы все же остается шанс успешно выполнить уп­ражнение.

УПРАЖНЕНИЕ «РАСТЯЖКА»

Описание На высоте примерно 1,5 метра от пола натягивается

процедуры веревка, выполняющая роль «растяжки». Ведущий дает следующую инструкцию: «При выполнении спецоперации путь вашей груп­пе на горной тропе преградила растяжка. Внешние условия таковы, что вы не можете ее обезвредить, обойти или поднырнуть под ней. Вам необходимо ор­ганизовать группу, для того чтобы все участники пе­ребрались через веревку-растяжку, не используя под­ручные средства кроме одежды. Участникам нельзя поддерживать и подстраховывать друг друга под рас­тяжкой. В случае ее задевания любым участником группа считается погибшей и возвращается на исход­ную позицию. Упражнение считается выполненным только после того, как все участники переберутся че­рез растяжку».

Опасность! В ходе выполнения упражнения возможны случаи

ушибов и растяжений. Поэтому ведущему необходимо позаботиться о мерах безопасности и организовать под­страховку участников. Под «растяжкой» необходимо положить маты.

Пояснения Обычно выполнение упражнения строится следую-

щим образом. Находится пара участников, которые

Глава 11. Организационно-лидерский модуль 159

помогают другим перебраться через «растяжку», напри­мер, выполняя роль подставки типа гимнастического снаряда — козла. Преодолевшие препятствие участни­ки делают подобную конструкцию с обратной стороны «растяжки». Таким образом, остальным участникам остается только забираться на них и перешагивать пре­пятствие, что они делают с энтузиазмом.

Однако позже все начинают понимать, что слож­ность заключается в преодолении растяжки последним участником, так как его подсадить некому. Группа на­чинает придумывать различные способы его вытягива­ния, но, как правило, он задевает веревку, и вся группа считается подорвавшейся. Это первый и обычно не последний проигрыш группы. На практике группа «подрывается» на последнем этапе несколько раз, пре­жде чем ей удается придумать способ преодоления «рас­тяжки» последним участником.

В случае стабильной неуспешности группы ведуще­му необходимо предложить сержантам рассадить груп­пу в крут и провести обсуждение причин неудачи. При этом следует обратить внимание на то, какие подава­лись идеи, чем они понравились или не понравились. Необходимо предложить выработать дальнейшую стра­тегию действий. После этого можно продолжить вы­полнение упражнения.

Обычно группе удается выполнить упражнение и вытянуть последнего участника с использованием рем­ней и системы рычагов. В случае если группа не справ­ляется со своей задачей в отведенное для занятия время, необходимо назначить дополнительное занятие.

Основная позиция ведущего на протяжении выпол­нения упражнения по-прежнему заключается в оказа­нии лидерам консультативной помощи в поиске реше­ния поставленной задачи. Ведущий должен осуществ­лять взаимодействие с учебной группой через младших командиров, подчеркивая тем самым их лидерскую позицию в группе.

Глава 12

ПРИМЕРЫ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ УПРАЖНЕНИЙ ТРЕНИНГА

В этом разделе приводится описание ряда вспомогательных уп­ражнений, обеспечивающих работу тренинговой группы. Некоторые из упражнений используются при актуализации в группе соответ­ствующих ситуаций.

УПРАЖНЕНИЕ «МОЕ ИМЯ»

Описание Упражнение выполняется в круге.

процедуры Ведущий предлагает первому участнику, например

сидящему справа от него, встать со стула и назвать свое полное имя и фамилию, а также имя, которым он хотел бы, чтобы его называли в группе. Например: «Меня зовут Вячеслав Иванов. В группе прошу называть меня Слава» и т. п.

Далее выступающему необходимо сообщить что-нибудь о своем имени и фамилии. Так, он может отве­тить на следующие вопросы:

Что означает твоя фамилия?

Что означает твое имя?

Нравится ли тебе твое имя?

Знаешь ли ты, кто его для тебя выбрал?

Кто еще в твоей семье носил это имя?

Хотел бы ты, чтобы тебя называли другим именем?

Глава 12. Примеры вспомогательных упражнений тренинга 161

Каждый участник сам решает, что рассказать и как прокомментировать свой рассказ. Закончив говорить, выступающий снова садится на свое место.

Если участник не знает, что означают его имя и фа­милия, то его дополняют участники, знающие ответы на эти вопросы.

Далее о своем имени рассказывает следующий по кругу участник.

Пояснение Для того чтобы упражнение принесло свои плоды,

а участники смогли прояснить имеющиеся у них пред­ставления о значении и происхождении своих имен и фамилий, ведущему полезно подготовиться к занятию и запастись соответствующим описанием имен и фа­милий всех участников1. В этом случае ведущий может после выступления каждого участника дополнить его рассказ.

УПРАЖНЕНИЕ «ОБМЕН МЕСТАМИ»

Описание Упражнение выполняется в круге.

процедуры Ведущий спрашивает у любого участника, посмот-

рев ему в глаза: «Можешь ли ты поменяться со мной местами?» Это предложение обязательно принима­ется.

Участник поднимается со своего места и идет на­встречу ведущему. Поравнявшись с участником, веду­щий протягивает ему руку и во время приветственного рукопожатия представляется и дает какой-нибудь крат­кий позитивный комментарий, например: «Меня зовут Сергей, мне нравится твоя улыбка».

Ведущий занимает освободившийся стул участника, а тот как новый ведущий предлагает другому члену группы поменяться с ним местами по подобному сце­нарию, то есть с обязательным рукопожатием, пред­ставлением и позитивным комментарием.

1 Информацию о происхождении фамилии и значении имени можно узнать на сайтах: .ua/people/name.php; .

162 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Игра продолжается до тех пор, пока каждый участ­ник хоть один раз не побывает ведущим.

УПРАЖНЕНИЕ-ШУТКА «ТЕСТ С ПОДТЕКСТОМ»

Упражнение полезно использовать после принятия правил ра­боты группы. Оно помогает «смягчить официальность» процедуры их введения.

Описание Участникам раздаются представленные ниже блан-

процедуры ки теста и объявляется: «Сейчас мы проверим, насколь­ко вы внимательны и готовы следовать инструкциям. Вам необходимо быстро выполнить маленький тест. В вашем распоряжении — всего три минуты».

ТЕСТ НА ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ

ФИО Дата

Инструкция: До того как что-нибудь сделать, внимательно все прочитайте и следуйте указаниям. Время на выполнение — три минуты.

                  1. Впишите в отведенном месте Вашу фамилию, имя и отчество и поставьте
                    сегодняшнюю дату.

                  1. Впишите номер Вашего контактного телефона. Если у Вас его нет, то напи­
                    шите номер 100.

                  1. Обведите этот номер.

                  1. Поставьте крестик в левом нижнем углу листа.

                  1. Обведите этот знак треугольником.

                  1. Громко произнесите номер, который вы написали в пункте 2, так, чтобы
                    всем было слышно.

                  1. Заключите в прямоугольник слово «угол» в предложении под номером 4.

                  1. В верхней части листа проделайте острием карандаша или ручкой три ма­
                    ленькие дырочки.

                  1. Попробуйте посмотреть на мир сквозь эти дырочки.

                  1. Своим обычным голосом сосчитайте вслух в обратном порядке от 10 до 1.

                  1. Громко крикните: «Я почти закончил».

                  1. Теперь, когда вы все внимательно прочитали, выполните только задания 1
                    и 2.

                  1. Глава 12. Примеры вспомогательных упражнений тренинга

163

Пояснение Упражнение поднимает настроение в группе и по-

могает акцентировать внимание ее членов на полезно­сти для них же самих следовать принятым в группе правилам, а также инструкциям ведущего.

Обычно, даже в случаях, когда участники правиль­но следовали инструкции и в группе ни разу не прозву­чало громкое «Я почти закончил!», у участников оста­ются приятные ощущения оттого, что их не удалось «так легко развести».

УПРАЖНЕНИЕ «ТЕМП»

Упражнение относится к серии динамических, и его полезно использовать как для тренировки внимания, так и для повышения групповой энергетики.

Описание Участники усаживаются на полу кругом и вытягива-

процедуры ют вперед ноги, так чтобы их ступни образовывали вто­рой маленький круг в центре. Ведущий встает в середи­ну этого маленького круга и берет свернутую газету.

Задача ведущего громко и быстро произнести имя какого-либо участника и сразу же вслед за этим попы­таться хлопнуть по ногам того участника, чье имя было произнесено.

Задача названного участника — быстро отдернуть ноги и выкрикнуть следующее имя.

Если названный участник замешкался и его успели хлопнуть по ноге до того, как он выкрикнул имя дру­гого члена группы, он становится ведущим.

Ведущим становится и тот, кто отдернет ступни, даже если его имя не называлось, или выкрикнет имя, которого в группе нет.

Пояснение При использовании упражнения в целях повышения

энергетического тонуса участников ведущему необхо­димо обращать внимание на уровень энергии в группе, остановив упражнение на ее подъеме. При затягивании процедуры выполнения упражнения групповая энер­гетика спадает из-за утомления участников.

164 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

УПРАЖНЕНИЕ «ОПУСТИТЬ ЗАНАВЕС»

Упражнение, в первом варианте его выполнения, относится к разряду динамических: его можно применять в качестве дополни­тельного в первом или втором модулях тренинга.

Во втором варианте упражнение развивает коммуникативные способности и навыки взаимопонимания в ситуации искусствен­ного ограничения коммуникативных каналов: оно может исполь­зоваться с естественными учебными группами в третьем модуле тренинга.

Для его проведения необходим большой непрозрачный кусок
полотна, который будет выполнять роль занавеса.
Описание Вариант 1. Группа делится на две команды. Ведущий

процедуры держит «занавес» вместе с одним из игроков. Команды располагаются по обе стороны занавеса. При этом важ­но проследить, чтобы никто из игроков не мог видеть противоположную сторону.

Каждая команда выбирает участника, который ста­новится лицом к занавесу, вплотную к нему. При этом называть имя выбранного члена группы нельзя.

Ведущий громко считает «Раз, два, три!» и роняет занавес на пол. Оба выбранных игрока, которые теперь оказываются нос к носу, пытаются как можно быстрее выкрикнуть имя противника. При этом сами команды не должны помогать им: это поединок «один на один».

Тот, кто первый назвал имя оппонента, забирает этого игрока в свою команду. Побеждает команда, со­бравшая всех игроков на своей стороне.

Вариант 2. Группа делится на две команды. В каждой команде выбирается по одному участнику. Они стано­вятся спиной к занавесу. Соответственно, когда занавес падает, они не могут видеть друг друга, но их задача, как и в первом варианте — назвать имя игрока у них за спиной.

Задача группы — всеми имеющимися невербальны­ми средствами дать понять своему товарищу, кто стоит у него за спиной.

Глава 12. Примеры вспомогательных упражнений тренинга

165

Первый из участников, который готов назвать имя оппонента, произносит его. В случае если имя угадано, оппонент переходит в их команду. Если участник на­зывает неправильное имя, то он сам уходит в команду соперников.

Побеждает команда, собравшая всех игроков на сво­ей стороне, или более многочисленная по окончании времени, отведенного на выполнение упражнения.

УПРАЖНЕНИЕ «ЭХО»

Упражнение развивает умение действовать согласованно и может выполняться в качестве дополнительного в первом или втором мо­дулях тренинга.

Описание Группа делится на две команды. Члены команд вста-

процедуры ют, как при перетягивании каната. Расстояние между первыми игроками команд должно составлять прибли­зительно 1,5—2 м.

Задание состоит в том, чтобы передавать звук от игрока к игроку так, чтобы он становился все тише и тише и в конце концов смолкал (последний игрок про­износит его почти беззвучно). Для сравнения можно привести эхо, которое летает между склонами ущелья, пока не отзвучит.

«Толчок» эху поочередно дает каждая из команд. Первый игрок команды № 1 кричит или громко про­износит отдельное слово или короткое предложение. Первый игрок команды № 2 повторяет слово или предложение уже несколько тише, а затем звук идет от одного ее игрока к другому, постепенно затухая.

Когда эхо в команде № 2 отзвучало, ее первый игрок предлагает задание команде № 1. Таким образом, ко­манды меняются ролями.

В каждом новом раунде предложение должно исхо­дить от следующего игрока.

166 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

УПРАЖНЕНИЕ «СИНХРОННЫЙ ДИАЛОГ»


Описание

процедуры

Пояснение

Упражнение направлено на развитие чувствительности к парт­неру и формирование навыка совместной синхронной деятельности. Выполняется в лабораторных группах младших командиров.

Упражнение выполняется в парах. Задача участни­ков — одновременно произносить одинаковые слова.

Чтобы достичь такого результата, им придется на­строиться на одну волну, внимательно слушать друг друга, говорить совсем медленно, внимательно наблю­дать за мимикой партнера и стремиться к тому, чтобы преувеличить собственную артикуляцию губ и рта.

Ведущему лучше на собственном примере показать то, что требуется от членов группы. Для этого выбира­ется доброволец, который выходит на середину круга.

Посмотрите на игрока № 1 и скажите примерно сле­дующее: «Сейчас я начну говорить. Ты должен повто­рить все, что я скажу, слово в слово, абсолютно точно и по возможности одновременно со мной. Начинаем. Я буду теперь со-о-о-все-е-ем ме-е-е-дле-ен-но го-о-во-о-рить, по-о-о-ка-а-аты-ы-ы не-е-е смо-о-о-жеш-шь по-о-вто-о-о-ри-и-ить ка-а-а-ждо-о-о-о-е-е-е сло-о-о-во-о-о. По-о-о-нимае-е-ш-ш-шь?» Продолжайте в той же манере: «Я предлагаю тебе полностью скон­центрироваться на моей мимике, артикуляции и словах, чтобы все слышали, как мы одновременно произносим одни и те же слова. Наблюдай за моими губами, носом, глазами, чтобы слова произносились синхронно. Скон­центрируйся на выражении моего лица и не задумы­вайся над тем, что я хочу сказать».

После демонстрации участники делятся на пары и выполняют задание. Игроки могут говорить о чем угод­но, главное — синхронное произнесение слов. На вы­полнение задания в паре отводится 3—5 минут, после этого участники меняются ролями и парами.

Более сложный вариант — работа в тройках.

Глава 12. Примеры вспомогательных упражнений тренинга

167

УПРАЖНЕНИЕ «РАБОТА С АГРЕССИЕЙ»

Упражнение направлено на работу с агрессией и может выпол­няться как в плановом порядке, так и при проявлении в группе агрессии.

Описание Участники тренинга сидят в кругу. Участник, про-

процедуры явивший агрессию (или условно агрессивный), завя­зывает себе глаза, а его сосед указывает на кого-нибудь рукой, чтобы видели все, кроме «агрессивного». Веду­щий предлагает участнику с завязанными глазами: «Вымести свою злость на этом человеке» — и тот вы­сказывает все накопившееся в неизвестно чей адрес. Потом ему развязывают глаза и показывают, кого он столь нелестно охарактеризовал. Смущенный автор высказывания извиняется перед невинной жертвой вербальной агрессии, например, так: «Я вовсе не вас имел в виду, извините».

Усложненный вариант: Участнику, завязавшему себе глаза, его сосед предлагает хорошенько отругать одно­го участника от имени другого. Хулитель не знает ни имени того, кого придется ругать, ни того, от чьего име­ни это делается.

После развязывания глаз участник, от имени кото­рого все это говорилось (сам он не произнес ни слова), говорит участнику, который был обруган: «Извините, я был несдержан, вырвалось!» Как правило, после такой процедуры страсти стихают и нравы смягчаются.

Игру следует проводить по кругу. После двух-трех выступлений следует поинтересоваться, есть ли еще желающие ругаться и, если есть, предоставить им сло­во, предварительно завязав глаза. Затем игра останав­ливается. Можно прервать игру и после того, как кто-то из соседей укажет на игрока с завязанными глазами как на объект агрессии и автора выступления одновремен­но, то есть участник будет ругать сам себя от своего имени. Обычно всем становится смешно, когда кто-нибудь прохаживается в свой собственный адрес.

168 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

УПРАЖНЕНИЕ «МНОГОУГОЛЬНИК»

Упражнение направлено на формирование у участников навыка совместной деятельности в ситуации искусственного ограничения каналов восприятия. Оно может выполняться как в лабораторных группах младших командиров, так и на этапе проведения тренинга с естественными учебными группами.

Необходимо подготовить комнату, освободив место для выпол­нения упражнения. Потребуется длинная веревка, в расчете при­мерно 1,5 м на каждого участника.

Описание Концы веревки связываются узлом, и она кладется

процедуры на пол в виде круга. Участникам предлагается встать с

внешней стороны этого круга, поднять с пола веревку

и закрыть глаза. (Возможен вариант с завязыванием

глаз заранее приготовленными повязками.)

Задача группы — складывать из веревки предлагае­мые ведущим геометрические фигуры. При этом необ­ходимо соблюдать следующие правила:

                  1. веревку должны держать все участники;

                  1. члены группы могут говорить друг с другом, но
                    никто не должен открывать глаза.

Ведущий дает первое задание, например: «Сделайте из веревки квадрат!»

Через некоторое время можно спросить, не созда­ется ли у игроков впечатления, что квадрат уже готов. Если группа ответит отрицательно, то пусть продолжа­ет работу, даже если квадрат уже получился. Если иг­роки ответили на вопрос утвердительно, то им предла­гается открыть глаза и оценить результат.

Когда участники рассмотрят получившийся квадрат, они могут в течение 5 минут обсудить стратегию вы­полнения следующих заданий.

После этого группе предлагается еще раз закрыть глаза и дается следующее задание. Им можно предло­жить создать равносторонний треугольник; сложить трапецию, звезду и т. п.

Обсуждение В процессе обсуждения полезно обратить внимание участников на следующие вопросы: возникали ли про-

Глава 12. Примеры вспомогательных упражнений тренинга 169

блемы взаимодействия с партнерами и если да, то когда и почему? Осталось ли у кого-нибудь чувство, что его не услышали или его идею не стали рассматривать? Почему так произошло? Кто взял на себя роль лидера? В чем это выразилось? Каков был стиль руководства?

УПРАЖНЕНИЕ «СЕКРЕТ ДЖОВАННИ»1

Упражнение демонстрирует участникам эффективность коопе­рации, помогает им осознать роль внутрикомандной дисциплины и важность умения слышать друг друга. Также оно дает возможность увидеть и оценить роль лидера в команде.

Описание Каждый член группы получает одну или несколько

процедуры карточек, на которых написано по одной фразе. Коли­чество получаемых участниками карточек зависит от количества людей в группе. При необходимости число карточек можно увеличить.

На карточках написаны следующие фразы: Джованни слушает только музыку в стиле кантри. У Джованни аллергия на кошек. Джованни лысый. У Джованни нет машины. Джованни не умеет готовить. Единственное украшение Джованни — перстень с печаткой.

Эгон Айгенсинн — тренер Джованни. Эгон Айгенсинн лежит в постели с гриппом. Лизы Лонгбайн сейчас нет в городе. Она снимает свой первый фильм «Охотник».

Гарри Питтбул совершенно невиновен.

Джованни очень тщеславный.

Тетя Роза — в Африке на сафари.

Джованни никогда не ест суп.

Поблизости от квартиры Марвина нет деревьев.

1 Приводится в описании: БраткинА., Скоробогатова И. Юпродаваемыхтренин-гов. И.: Генезис, 2004.

170 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Белло любит играть под кроватью Джованни.

Белло не в воде.

Джованни любит животных.

У Джованни есть собака Белло. Белло шесть лет.

Эгон Айгенсинн часто ходит в оперу.

У Гарри Питтбула есть одна страсть: он печет кексы.

Лиза Лонгбайн любит бриллианты.

Гарри Питтбул часто ходит на рыбалку.

Джованни приобрел государственные ценные бу­маги.

Далее ведущий зачитывает следующий текст:

«Джованни Великий — знаменитый тяжелоатлет. Сегодня он очень взволнован. Взволнован он потому, что отказался выступать вечером в показательном вы­ступлении, в котором принимает участие его злейший соперник Гарри Питтбулл. Джованни сказал: "Я не могу пойти туда, пока я не нашел это".

Ваша задача — раскрыть секрет Джованни. Сделать это можно, если свести всю имеющуюся на карточках инфор­мацию воедино. Вся работа выполняется устно. Показы­вать свою карточку другим запрещается. Никто не имеет права делать никаких записей. Задание будет считаться выполненным, если даны ответы на три вопроса:

Что потерял Джованни?

Кто это похитил?

Где это находится?

Каждый участник получает копию Приложения».

Приложение Что было потеряно? к упражнению • Маленький котенок

                  1. Билет в оперу

                  1. Парик

                  1. Красный кабриолет

                  1. Рецепт кекса

                  1. Бриллиантовое кольцо

Кто это похитил?

                  1. Белло, собака

                  1. Эгон Айгенсинн, тренер Джованни

                  2. Глава 12, Примеры вспомогательных упражнений тренинга 171

                  1. Лиза Лонгбайн, его подруга

                  1. Гарри Питтбул, его соперник

                  1. Его любимая тетя Роза

Где это находится?

                  1. В городском парке

                  1. Под кроватью

                  1. В стиральной машине

                  1. На дереве

                  1. В его купальном халате

Участники обсуждают задание и предлагают завер­шенные варианты ответов ведущему. Ведущий отвеча­ет только «да» или «нет».

При этом ведущему необходимо предостеречь уча­стников от простого перебора вариантов и при предъ­явлении ответа требовать его обоснование.

Правильный ответ: Утерян парик. Его похитила со­бака Белло. Парик находится под кроватью.

Пояснение Правильный ответ сложно найти, если в группе не

проявится лидер, который возьмет на себя выполнение координационной функции. Соответственно, выпол­нение данного упражнения на третьем этапе тренинга дает возможность младшим командирам проявить ор­ганизационные способности: организовать обсуждение и управлять процессом поиска решения.

УПРАЖНЕНИЕ «ИГОЛЬНОЕ УШКО»

Упражнение направлено на формирование у участников навыка совместной деятельности в ситуации ограничения физических воз­можностей. Оно может выполняться как в лабораторных группах младших командиров, так и на этапе проведения тренинга с есте­ственными учебными группами.

Необходимо подготовить комнату, освободив место для выпол­нения упражнения. Потребуется обруч (хула-хуп).

172 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Описание Ведущий обращается к участникам: «Ваша группа в

процедуры горном ущелье попала под лавину. Для выхода на по­верхность остался лишь небольшой проход, которым вы можете воспользоваться».

Группа выстраивается в круг, взявшись за руки. Об­руч размещается так, чтобы руки двух игроков прошли сквозь обруч.

Задача группы — выбраться из завала. Для этого ка­ждый участник должен «пройти» сквозь обруч, пере­местив его с одной руки на другую. Таким образом, обруч должен проделать круг и вернуться на то же ме­сто, откуда стартовал. При этом на протяжении всего выполнения упражнения участникам нельзя разрывать рук.

Пояснение Обычно выполнение упражнения в подобном виде

не вызывает больших затруднений. После удачного выполнения упражнения задание усложняется.

Участникам предлагается по-прежнему встать кру­гом и взяться за руки. Ведущий расцепляет две пары рук на разных сторонах круга и соединяет их в другом порядке так, чтобы получилась восьмерка или петля. После этого прежним образом размещается обруч и участникам предлагается выполнить задание в этих ус­ловиях. Однако на этот раз участникам необходимо пробираться через обруч с условием: обруч должен ос­таваться на одном месте и всегда касаться пола.

В зависимости от численности группы можно еще более усложнить упражнение, сделав несколько петель. Это существенно ограничит свободу участников.

Глава 13

ИСТОРИИ И МЕТАФОРЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ТРЕНИНГЕ

Тренинг лидерства разработан в рамках когнитивно-поведенче­ской модели. В соответствии с этим большое внимание в нем уде­ляется изменению имеющихся у участников когнитивных конст­руктов и формированию новых. В когнитивных конструктах и установках отражены как представления человека об окружающей его действительности, так и интерпретации смысла собственных действий. Изменение поведения человека невозможно без транс­формации и коррекции обеспечивающих это поведение личностных и социальных установок. В соответствии с этим встает задача ока­зания помощи участникам в ассимиляции в их Моделях мира обос­нований, обеспечивающих психологическую готовность к исполь­зованию новых образцов поведения в ряде ситуаций. Для этого в тренинге активно используются процедуры информирования, а также различные истории и метафоры.

Метафору можно рассматривать как некое сообщение, в котором одна область вещей выражается через термины, принадлежащие к другой области, и тем самым проливается новый свет на характер того, что описывалось ранее. Таким образом, метафора представ­ляет собой иносказательный способ репрезентации чего-либо.

Понимание метафоры есть результат творческого акта. Указанное свойство не выделяет метафору из числа прочих употреблений язы­ка, так как любая коммуникация — это взаимодействие мысли из­реченной и мысли, извлеченной из речи. Вопрос лишь в степени разрыва. При использовании метафоры этот разрыв увеличивается, что позволяет человеку извлекать из нее тот смысл, к которому он

174 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

готов в настоящий момент, — смысл, который в наибольшей степе­ни соответствует представлениям и Модели мира слушающего че­ловека.

Ниже приведены некоторые метафорические истории, исполь­зуемые в тренинге для формирования содержательно-смыслового пространства, необходимого при выполнении упражнений, утили­зации различных проявлений групповой динамики, а также для завершения занятий.

ЗНАНИЕ КУРИЦЫ1

Вдоль всего плетня, окружавшего птичий двор, расселись ласточки, беспо­койно щебеча друг с другом, говоря о многом, но думая только о лете и юге, потому что осень стояла уже у порога — ожидался северный ветер.

Однажды они улетели, и все заговорили о ласточках и о юге. «Пожалуй, на следующий год я сама слетаю на юг», — сказала курица.

Минул год, ласточки вернулись и снова расселись на плетне, а весь птичник обсуждал предстоящее отбытие курицы.

Пришло время, и ранним утром подул северный ветер, ласточки разом взлетели и, паря в небе, почувствовали, как ветер наполняет их крылья. К ним пришла сила, пришло странное древнее знание. Они оставили дым городов и полетели на юг.

— Ветер, пожалуй, подходящий, — сказала курица, расправила крылья и
выбежала из птичника. Хлопая крыльями, она выскочила на дорогу, сбежала
вниз с насыпи и попала в сад.

К вечеру, тяжело дыша, она вернулась обратно и рассказала обитателям птичника, как летала на юг до самого шоссе и видела величайший в мире поток машин, мчащихся мимо. Она была в землях, где растет картофель, и видела питающие людей злаки. И, наконец, она попала в сад. В нем были розы, пре­красные розы, и там был сам садовник.

— Потрясающе, — сказал весь птичий двор. — И как живописно расска­
зано!

Прошла зима, прошли тяжелые месяцы, началась весна нового года, и опять вернулись ласточки. Но птичий двор ни за что не соглашался, что на юге — море.

— Послушайте нашу курицу! — говорили они. — Она лучше знает, где юг.
А ласточки и не настаивали.

Пришло время, и они улетели.

1 Раджниш Б. Ш.Дао. Путь без пути. Беседы по книге «Ле-цзы». М.:Либрис, 1994. Текст изменен.

Глава 13. Истории и метафоры, используемые в тренинге 175

Историю можно использовать для иллюстрации ограничений Модели мира человека на примере представлений птичьего двора.

ПУСТЫНЯ1

Эта история о профессоре, некоем Мелвине Стюарте. Это был биолог вы­сочайшей квалификации. Главной научной страстью профессора было изучение фауны пустынь. Он часто организовывал небольшие экспедиции с участием молодых, физически крепких специалистов и отправлялся с ними в пустыню для интенсивной работы на природе. В большинстве случаев все эти путешествия завершались без особых приключений, принося в то же время большую пользу образовательной цели экспедиций.

Однако одним летом, будучи в одной пустынной местности, очень далеко от ближайшего населенного пункта, у них сломалась машина. Мелвину и его молодой команде ничего не оставалось, как отправиться пешком за помощью. С собой они взяли только предметы первой необходимости, нужные для выжи­вания, — еду, воду и карту. Согласно карте, они должны были потратить по крайней мере три дня, чтобы дойти до ближайшего форпоста цивилизации. Начался пеший поход. Шагая, затем отдыхая, потом опять шагая, эта торжест­венная и решительная группа продвигалась сквозь страну горячего безмолвия. На утро третьего дня эта усталая и ободранная группа добралась до вершины высокого песчаного бархана. Измученные жаждой и перегревшиеся на солнце, они начали оглядывать с вершины местность, раскинувшуюся перед ними. Очень далеко справа от себя они увидели нечто напоминающее озеро, окруженное небольшими деревьями. Студенты начали прыгать и кричать от радости, но профессор никак не отреагировал на это, поскольку знал, что это был всего лишь мираж. «Я бывал в таких местах», — сказал он себе. Он воспринял эту дурную новость, как это сделал бы любой умудренный жизнью и опытом чело­век, то есть как факт, который нужно принять к сведению, и не более. Он знал, к чему могут привести погони в пустыне за миражами. Однако все студенты бурно запротестовали и стали настаивать на том, что они знают, что видят, что они верят тому, что видят. Их спор с профессором продолжался до тех пор, пока в конце концов он не сдался. Он разрешил им пойти к миражу, но с одним условием, что, как только они дойдут до места и убедятся в своей ошибке, они сядут и не сдвинутся с того места до тех пор, пока он не вернется с помощью. Все стали клясться, что они будут ждать там, на месте, и больше никуда не пойдут.

И тогда профессор пошел туда, куда считал нужным идти он, а студенты направились туда, куда считали правильным идти они.

1 История описана в книге: Гордон Д. Терапевтические метафоры. СПб.: Белый кролик, 1995. Текст изменен.

176 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Через три часа студенты приблизились к новенькому, недавно выстроенно­му роскошному спасательному посту, где действительно были деревья, где был фонтан, ресторан и плавательный бассейн.

Через некоторое время, после того как они искупались и поели, они вместе со спасателями сели в машину и отправились за своим учителем и другом Мел-вином Стюартом.

Но он так и не был найден ими.

Никогда.

Историю можно использовать в качестве вступления к инфор­мационной части «Психологическая карта мира» или при работе с понятиями «Карта» и «Территория».

Она может найти свое применение также в других тренингах при необходимости нивелировать критические высказывания различных «профессионалов», желающих подискутировать по поводу полез­ности и эффективности различных упражнений и действий веду­щего группы.

ГИБКОСТЬ ПОВЕДЕНИЯ1

Армада флота Соединенных Штатов была на военно-морских учениях на побережье Канады, когда был записан следующий разговор по радио:

                  1. Пожалуйста, измените свой курс на пятнадцать градусов к северу, чтобы
                    избежать опасности столкновения.

                  1. Нет. Советуем вам изменить свой курс на пятнадцать градусов к югу,
                    чтобы избежать опасности столкновения.

                  1. Мы повторяем! Развернитесь на север, чтобы избежать столкновения!

                  1. Настойчиво рекомендуем вам развернуться на юг, чтобы избежать столк­
                    новения.

                  1. Это капитан военного судна Соединенных Штатов. Повторяю еще раз,
                    немедленно измените курс!

                  1. А мы говорим, поворачивайте на юг.

                  1. Это истребитель, принадлежащий вооруженным силам Соединенных Шта­
                    тов. Мы обеспечиваем воздушную поддержку флота США. Измените свой курс
                    НЕМЕДЛЕННО!

                  1. А мы — канадский маяк. Так что сворачивайте сами.

История помогает прийти к идее о необходимости иметь адек­ватную Картину мира и проявлять гибкость во взаимодействии с окружающими.

1 Евтихов О. В., Трепашко Т. В. Грааль мудрости. Кн. 2: Истории и метафоры. СПб.: Речь, 2005.

Глава 13. Истории и метафоры, используемые в тренинге 177

МЕДВЕДЬ В ТЕСНОЙ КЛЕТКЕ1

В одном маленьком зоопарке медведя долго держали в тесной клетке, так что он мог только сделать четыре шага в одну сторону, повернуться и сделать четыре шага обратно. Так и ходил он целыми днями по клетке туда и обратно. Посетители жалели медведя и говорили: «Как, наверное, он был бы счастлив, если бы ему удалось оказаться на свободе». Время шло, зоопарк стали ремон­тировать, и всем животным сделали большие просторные вольеры. В них было много зелени, а в загоне у медведя даже бассейн. Работники зоопарка пред­вкушали, как обрадуется огромный зверь, когда его переведут из тесной клетки в просторный вольер. И вот долгожданный день наступил. Медведя перегнали в крошечную клетку для перевозки и повезли на новое место. Даже находясь в транспортной клетке, медведь ухитрялся делать свои обязательные четыре шага взад-вперед. Наконец его выпустили в новый просторный вольер. Медведь огляделся, осторожно сделал шаг, другой, третий, четвертый... А потом повер­нулся и снова сделал четыре шага обратно. Он так и не смог понять, что теперь прутья клети, ограничивавшие его свободу, существуют только в его воображе­нии. Но эти прутья в памяти зверя оказались крепче настоящих.

Медведь до сих пор ходит в огромном вольере — четыре шага туда и четыре шага обратно.

История может использоваться в качестве иллюстрации самоог­раничений человека, а также как вступление к упражнению «Спа­сение медведя».

ГНЕВ И ГВОЗДИ2

У одного императора был очень вспыльчивый и несдержанный сын. Беспо­коясь о том, как в дальнейшем такой наследник сможет управлять его владения­ми, он обратился за помощью к учителю Дзен. Учитель взял на обучение моло­дого человека и в первый же день дал ему мешочек с гвоздями и наказал каждый раз, когда тот не сдержит своего гнева, вбивать один гвоздь в растущее рядом дерево.

В первый день в дереве было несколько десятков гвоздей. На второй день почти столько же. Но через некоторое время молодой человек научился сдер­живать свой гнев, и с каждым днем число забиваемых в дерево гвоздей стало уменьшаться. Наконец пришел день, когда он ни разу не потерял самообладания.

1 Павлова М. Л. Интенсивный курс повышения грамотности на основе НЛП. М.:
Совершенство, 2000.

2 Евтихов О. В., Трепашко Т. В. Грааль мудрости. Кн. 1: Притчи и истории. СПб.:
Речь, 2005.

178 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

Сын императора подошел кучителю и сказал: «Я научился сдерживать себя! Вот уже несколько дней мне не приходится вбивать гвозди в дерево». На что учитель сказал, что на сей раз каждый день, когда ему удастся сдержаться, он должен вытаскивать из дерева по одному гвоздю.

Шло время, и пришел день, когда сын императора сообщил учителю о том, что в столбе не осталось ни одного гвоздя. Учитель взял молодого человека за руку, подвел к дереву и сказал: «Ты неплохо справился. Но ты видишь, сколько дыр в дереве? Оно уже никогда не будет таким как прежде. Следы от этих дыр останутся в нем навсегда. Запомни это. Когда говоришь человеку что-нибудь злое, у него остается такой же шрам, как и эти дыры. И не важно, сколько раз после этого ты извинишься, — шрам останется».

Притча может использоваться в случае проявления вербальной агрессии участников тренинга по отношению друг к другу, а также в качестве вступления к упражнению «Работа с агрессией».

ДОКАЗАТЕЛЬСТВА ДЛЯ КРОЛИКА1

Лиса встретила кролика в лесу.

                  1. Кто ты такой? — спросил кролик.

                  1. Я лиса, — ответила лиса. — И я хочу тебя съесть.

                  1. Как ты можешь доказать, что ты лиса? — спросил кролик.

Лиса не знала, что ответить, потому что раньше кролики убегали без лишних вопросов.

— Если ты можешь показать мне письменное доказательство того, что ты
лиса, то я тебе поверю, — сказал кролик.

Обеспокоенная лиса побежала ко льву, чтобы он дал ей удостоверение, что она лиса. Выданное львом удостоверение вызывало у лисы такой интерес, что она задерживалась на каждом параграфе, чтобы продлить удовольствие. Но когда она вернулась на место, где оставила кролика, его там уже не было.

Лиса побежала обратно ко льву и увидела оленя, разговаривающего со львом.

                  1. Я хочу видеть письменные доказательства того, что ты лев, — говорил
                    олень.

                  1. Когда я не голоден, мне нет нужды беспокоить тебя, когда же я хочу есть,
                    то ты не нуждаешься ни в каких документах, — ответил лев.

Удивленная лиса спросила:

— Почему ты не сказал мне, чтобы я так поступила, когда я просила удосто­
верение для кролика?

1 Там же.

Глава 13. Истории и метафоры, используемые в тренинге 179

Друг мой, — сказал лев, — тебе следовало сказать, что удостоверение требовал кролик. Я думал, что оно нужно для тех глупых человеческих существ, от которых кое-кто из этих умных животных научился подобному различению.

Историю можно использовать в группе при наличии в ней скеп­тически настроенного участника, постоянно требующего каких-либо доказательств. Работает грубовато, но эффективно!

ВЛАСТЬ СЕРЖАНТА1

Генерал, чье войско пересекало некую страну, далеко опередил его и в ка­кой-то момент, совершенно заблудившись, очутился в крошечной деревушке.

Жители тут же окружили его, и он начал отдавать им приказы. Он велел накормить свою лошадь — однако никто и пальцем не пошевельнул. Он отдавал распоряжения о конюшне, о воде, о попоне — никто и с места не сдвинулся.

— Если вы сию же минуту не подчинитесь, — завопил генерал, — я поступлю
с вами со всей строгостью!

В ответ на это деревенский староста произнес:

                  1. Ты не кажешься мне очень сильным. Каким образом ты можешь нам что-
                    нибудь сделать? У тебя ничего не выйдет.

                  1. Не я буду делать, —закричал приведенный в бешенство генерал, —а Цепь
                    Командования!

                  1. А что такое Цепь Командования?

                  1. Я скажу полковнику, он — майору, тот — капитану, этот — лейтенанту.
                    Лейтенант отдаст приказ сержанту, в чьем распоряжении взвод солдат. Они
                    поставят вас к стенке и расстреляют.

                  1. Ну вот, теперь ты, наконец, сказал что-то дельное, — произнес старос­
                    та. — Этот сержант, видно, действительно обладает властью. Пока же мы виде­
                    ли только тебя. Вот если бы нам довелось иметь дело с твоим сержантом — это
                    что-нибудь да значило бы.

Историю можно использовать для повышения мотивации сер­жантов к их профессиональной деятельности.

Шах И. Волшебный монастырь. М: Совпадение, 2001. Текст изменен.

180 Часть 4. Описание основных модулей тренинга разбития лидерских качеств

ФОРМИРОВАНИЕ БРИЛЛИАНТА1

Алмазы ценятся благодаря своей прочности и надежности. При этом алмаз, являясь одной из форм устойчивого существования вещества, образуется из менее прочного углерода. Способность алмаза противостоять внешним воздей­ствиям формируется благодаря добавочной энергии — долгого нахождения под высоким давлением в недрах земли. В процессе этого алмаз как бы запасается энергией, у него меняется структура кристаллической решетки, он обретает прочность и устойчивость, отличающие его от аморфных веществ. В результате алмаз способен противостоять давлению других веществ, а при соответствующей обработке превращается в бриллиант.

Так и психика человека, тренированного и сильного, имеет стойкость в от­ношении как внешних раздражителей, так и внутренних конфликтов. Любые трудности, с которыми человек сталкивается в своей жизни, он может направить на свое укрепление или разрушение.

Историю можно использовать для повышения мотивации уча­стников тренинга к преодолению трудностей.

БОЛЬШЕ СТАРАНИЯ2

Некий ученик несколько лет посещал лекции одного учителя, не предприни­мая при этом никаких попыток учиться. Наконец учитель пригласил его на личную беседу.

                  1. На протяжении многих лет я давал вам упражнения и наставления, но не
                    вижу, чтобы вы сколько-нибудь изменились, и это начинает меня беспокоить.

                  1. Рад, что вы наконец заметили, — сказал ученик, — потому что и сам я вот
                    уже несколько месяцев чувствую, что вы плохо стараетесь!

С помощью этой истории можно обратить внимание участников на то, что успешность тренинга для каждого из них во многом за­висит от степени его личной вовлеченности в процедуры тренинга и усердности при выполнении упражнений.

1 Евтихов О. В., Трепашко Т. В. Грааль мудрости. Кн. 2: Истории и метафоры. СПб.:
Речь, 2005.

2 Шах И. Особое озарение: Как суфии используют юмор. М.: Сампо, 2002. Текст
изменен.

Глава 13. Истории и метафоры, используемые в тренинге 181

СТРАТЕГИЯ ГЕНИЯ1

Томас Эдисон потратил огромное количество времени на изобретение пер­вой лампочки. По слухам, он провел 2000 экспериментов, прежде чем создать ее.

На пресс-конференции, посвященной его новому изобретению, один весьма настойчивый журналист спросил:

                  1. Скажите, мистер Эдисон, каково это — терпеть неудачу две тысячи раз
                    подряд, пытаясь создать одну лампочку?

                  1. Молодой человек, — ответил Эдисон, — я отнюдь не ошибался две тысячи
                    раз, создавая эту лампочку. Я обнаружил одну тысячу девятьсот девяносто девять
                    способов, как НЕ сделать лампочку.

Историю можно использовать для оказания поддержки участ­никам в случаях неудач в работе над заданиями тренинга, что осо­бенно актуально на третьем этапе при выполнении учебными груп­пами упражнений-испытаний.

ВАЖНОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Пассажиры рассаживаются в креслах авиалайнера, предвкушая хорошее воздушное путешествие, и видят, как мимо них неспешно проходят в свою ка­бину пилоты, почему-то в черных очках.

Кто-то из пассажиров не придает этому значение. А кто-то думает: «Стран­но это как-то». Но потом и они успокаиваются, объясняя себе, что пилоты не могут быть слепыми.

Самолет разгоняется по взлетной полосе. Пассажиры с интересом, востор­гом и замиранием смотрят в иллюминаторы.

Скорость все больше и больше, но самолет не взлетает.

Пассажиры с тревогой видят, что уже скоро закончится взлетная полоса, но самолет не взлетает.

И когда до окончания взлетной полосы остается всего лишь пара сотен метров в салоне раздается громкое хоровое «А-а-а!П».

Услышав это, командир авиалайнера тянет штурвал на себя, и самолет благополучно отрывается от земли, едва не задев забор, ограждающий взлетную полосу.

— Вот когда-нибудь они не закричат, и мы разобьемся вдребезги, — заме­
чает второй пилот.

1 Евтихов О. В., Трепашко Т. В. Грааль мудрости. Кн. 2: Истории и метафоры. СПб.: Речь, 2005.

182 Часть 4. Описание основных модулей тренинга разбития лидерских качеств

Каждый человек всегда что-то не видит и не слышит. Поэтому || представляйте друг другу обратную связь, особенно в значимых

ситуациях.

И не забывайте сами прислушиваться к тому, что сообщают вам окружающие.

СТОЙКОСТЬ

Медведь идет по лесу и видит, под кустом сидит заяц и плачет.

                  1. Почему ты плачешь? — спрашивает медведь.

                  1. Как же мне не плакать? — отвечает заяц. — Я скакал по лесу и встретил
                    льва. «Ты кто?» — спросил меня лев. «Я заяц!» — ответил я ему. А лев записал
                    меня в блокнот и сказал, чтобы я пришел к нему сегодня в 1 2 часов на обед, и
                    он меня съест.

Медведь почесал затылок и пошел дальше.

Встречает заплаканную лису. Она рассказала ему схожую историю и сооб­щила, что лев записал ее на обед на завтра.

«Неладное что-то творится в лесу», — подумал медведь и пошел дальше. Через некоторое время он встречает льва.

                  1. Ты кто? — спрашивает лев.

                  1. Я медведь.

                  1. Так, — отвечает лев, что-то записывая в записной книжке. — Придешь
                    послезавтра ко мне на обед в 1 2 часов, я тебя съем.

Медведь в замешательстве:

                  1. Что?! А можно вопрос?

                  1. Спрашивай.

                  1. А если я не приду?

                  1. Так! Тогда вычеркиваю...

Нужно уметь держать удар судьбы и обстоятельств. И тогда перед вами откроются многие возможности, о которых вы, возможно, и не

подозревали.

Глава 13. Истории и метафоры, используемые в тренинге 183

ИСТОРИЯ МАРАФОНЦА

Известная история произошла в 1 968 году на соревнованиях в Мексике. Темным холодным вечером Джон Стефеи Аквари — марафонец из Танзании — с трудом дохромал до финиша олимпийского стадиона, последним закончив марафонскую дистанцию. Был поздний вечер. К этому времени уже закончилась церемония награждения победителя и стадион был почти пуст. Поэтому, когда Аквари в одиночестве, с забинтованной и кровоточащей ногой все же сумел завершить финальный отрезок дистанции, его спросили: «Почему вы продолжа­ли эту тягостную борьбу до последней черты, ведь и так было понятно, что все закончено и вы — последний?»

Аквари ответил: «Моя страна послала меня за девять тысяч миль не для того, чтобы я лишь начал гонку, но и для того, чтобы я завершил дистанцию».

Превозмогайте обстоятельства и завершайте начатые вами действия. Каждое завершенное дело — это победа, даже если и маленькая.

КОМАНДИР1

Командир вел свои войска по трудному пути и старался всячески поддержи­вать солдат, убеждая их не бояться трудностей. «Тот, кто не боится трудностей и прилагает усилия, обязательно добьется поставленной цели», — говорил он.

Вдруг один солдат сказал ему: «Господин командир, вы — на лошади, а нам приходится идти пешком, поэтому нам труднее».

Командир спрыгнул с лошади и предложил свое место. Не успел солдат сесть на лошадь, как шальная пуля убила его.

Тогда командир сказал солдатам: «Видите, у каждого свои трудности. Чем выше место, тем оно опаснее». И снова сел на лошадь.

Не каждый способен усидеть в командирском седле, хоть это и кажется завидной участью — быть выше.

Притчи мира/ Сост. Л. Ф. Сидоркова. М.: Грифон, 2007.

184 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств

ПЕРВАЯ СТРЕЛА1

Мастер Дзен предложил Ученику стрельбы из лука приготовиться к выпол­нению упражнения. Тот подошел к рубежу стрельбы, взяв лук и две стрелы. Мастер забрал у него одну из стрел и бросил ее в сторону.

                  1. Почему ты отобрал у меня вторую стрелу? — удивился Ученик. ,

                  1. Я отобрал у тебя не вторую стрелу, а первую — она все равно пошла бы
                    мимо цели, поскольку, стреляя, ты бы знал, что у тебя в запасе есть еще одна
                    попытка, — сказал Мастер.

В жизни не пытайтесь, а действуйте.

ПРОДАВЕЦ ПЕТУХОВ2

Продавец бойцовых петухов расхваливал на рынке свой товар, уверяя, что его петухи бьются до смерти.

— Продай мне лучше таких, — обратился к нему старый монах, — которые бьются до победы!

1 Евтихов О. В., Трепашко Т. В. Грааль мудрости. Кн. 1: Притчи и истории. СПб.:
Речь, 2005.

2 Лавский В. В. Притчи человечества. М.: Лотаць, 2002.

Часть 5

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

И ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГА РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

Требования к ведущему тренинга

Стиль ведения и позиции ведущего на различных этапах тренинга

Организация тренинга

Рекомендации по проведению тре­нинга

Глава 14

ТРЕБОВАНИЯ К ВЕДУЩЕМУ ТРЕНИНГА

Ведущий тренинга, его личностные качества, профессиональные знания и умения являются в определенном смысле средством раз­вития личности участников и их лидерских качеств. Уровень про­фессиональной квалификации и личностной зрелости тренера, степень его владения методическими средствами и готовность нести ответственность за результаты тренинга определяют характер, мас­штаб и устойчивость происходящих в тренинге изменений.

В идеале ведущий должен выступать для участников тренинга реальной моделью желательного поведения, быть носителем основ­ных ценностей лидера, обладать лидерскими качествами, уметь демонстрировать лидерские способности в соответствующих ситуа­циях или, как минимум, быть экспертом в этих областях. Тренинг, который проводит тренер, не способный вести себя в соответствии с тем, к чему он призывает группу, вряд ли будет эффективным. Это обусловливает наличие серьезных требований к профессионально-психологической компетентности психолога-тренера, его личност­ным качествам, а также компетентности в специфике профессио­нальной деятельности руководителя.

В структуре компетентности ведущего тренинга развития лидер­ских качеств можно выделить следующие основные компоненты: 1. Методологическая компетентность. Ведущему необходимо знать технологию организации и проведения психологическо­го тренинга, владеть основными знаниями, на которых бази­руется тренерская практика, уметь трансформировать постав­ленную перед тренером цель (обычно в терминах желаемого

188 Чисть 5. Особенности организации и проведения тренинга развития...

результата) в систему конкретных задач; подбирать соответ­ствующие методические средства и т. п.

                  1. Игротехническая компетентность. Тренер должен понимать
                    возможности и ограничения использования различных мето­
                    дических средств для решения поставленных задач, иметь
                    позитивный опыт проведения основных тренинговых проце­
                    дур, уметь управлять процессами групповой динамики, свя­
                    зывать происходящую в тренинге событийность со специфи­
                    кой профессиональной деятельности, приспосабливаться к
                    изменяющимся условиям тренерской практики.

                  1. Содержательная компетентность. Психолог-тренер должен
                    быть компетентным в прорабатываемой в тренинге области.
                    Для проведения личностного модуля тренинга лидерства ве­
                    дущему необходимо, как минимум, внести ясность в свои
                    теоретические представления о природе человеческой лично­
                    сти, ориентироваться в специфике личностных проблем и
                    особенностях личностного развития. Для проведения модуля
                    развития лидерских качеств психолог-тренер должен сам хо­
                    рошо ориентироваться в теориях лидерства, стилях лидерства,
                    а также вопросах управления и руководства.

                  1. Контекстуальная компетентность. Ведущий должен понимать,
                    где и кого он обучает, ориентироваться в специфике учебной
                    и профессиональной деятельности курсантов, организации
                    распорядка дня, особенностях решаемых командирами про­
                    фессиональных задач и т. п.

                  2. Глава 15

СТИЛЬ ВЕДЕНИЯ И ПОЗИЦИИ ВЕДУЩЕГО НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ТРЕНИНГА

Стиль работы ведущего должен меняться в зависимости от этапа тренинга развития лидерских качеств и решаемых на нем задач.

На одних этапах работы ведущему необходимо придерживаться более директивной формы ведения, структурирующей выполнение упражнений и процедур. На других этапах полезно выбирать более свободный стиль, способствующий проявлению групповой дина­мики, лидерства и творческого потенциала участников.

Также необходимо менять позицию по отношению к участникам, определяющую особенности взаимодействия с ними.

Так, на первом и втором этапах тренинга более приемлем гибкий стиль ведения группы. В это время происходит освоение участни­ками необходимых психологических знаний, выработка на их ос­нове необходимых навыков и умений. Эта форма ведения тренинга предъявляет высокие требования к профессионализму тренера, его педагогическим качествам. Психологическое просвещение, мало связанное с запросами практики, может приводить к выработке мнения, что психологические знания в работе не помогают.

На этих этапах наиболее приемлемой является позиция ведуще­го, которую условно можно показать в виде следующего рисунка (см. рис. 3).

В данном случае воздействие на участников исходит как от пси­холога, так и от группы в целом. Осуществляется выраженное взаи­модействие между всеми членами группы, которое регулируется тренером. В процессе тренинга ведущий опирается на процессы

190

Часть 5. Особенности организации и проведения тренинга развития...

Рис.3

групповой динамики, использует социально-психологические ме­ханизмы и ресурсы группового воздействия.

На третьем этапе (тренинг с учебной группой в целом) более эффективна свободная форма ведения тренинга. Основными зада­чами ведущего здесь являются: формирование навыков лидерского взаимодействия организационных лидеров с подчиненными в ре­альной учебной группе и закрепление их лидерского образа в вос­приятии одногруппников. В связи с этим его позиция ведущего становится более отстраненной (рис. 4).

Осуществляется выраженное взаимодействие между лидерами и другими членами группы. Большую часть своего взаимодействия с группой психолог-тренер организует через ее лидеров. В процессе тренинга ведущий активно использует социально-психологические ресурсы группового воздействия.


Рис.4


В межтренинговый и посттренинговый периоды (на занятиях «групп встреч») сержанты учатся самостоятельно искать способы

Глава 15. Стиль ведения и позиции ведущего на различных этапах тренинга 191


Рис.5

решения профессиональных и личных проблем, расширяют вариан­ты своего поведения. На этих занятиях психолог-тренер выступает не в роли активного ведущего, а скорее в роли консультанта-супер­визора (рис. 5). Его задача состоит в том, чтобы обеспечить участни­ков необходимыми психологическими знаниями для более успеш­ного поиска решения, помочь участникам раскрыть имеющийся у них потенциал и научиться использовать его в служебной деятель­ности, что требует еще более свободной формы ведения группы.

Взаимодействие участников между собой на этом этапе выра­женное, а с тренером — минимальное. Процессы групповой дина­мики тренером используются незначительно.

В процессе ведения тренинга ведущему не следует ориентиро­ваться на задачу жесткой модификации личности участников путем искоренения нежелательных черт и свойств в соответствии с опре­деленным образцом. Его работа должна быть направлена на дости­жение их осознания, создание условий для повышения мотивации участников тренинга к конструктивным изменениям. В качестве основных средств изменений выступают адекватная обратная связь, показ продуктивных личностных и профессиональных проявлений, апробирование новых вариантов поведения и способов профессио­нальной деятельности, формирование и развитие необходимых руководителям навыков и умений.

При этом ведущему тренинга развития лидерских качеств сле­дует избегать классических ошибок ведущего профессионально-

192 Часть 5. Особенности организации и проведения тренинга развития...

ориентированных тренинговых программ, в числе которых наибо­лее выделяются следующие':

□ Абсолютизация собственного профессионального опыта.

П Нежелание отдавать должное организационной культуре, ко­торой придерживаются проходящие тренинг специалисты, недооценка ее значения.

                  1. Стремление к сохранению позитивного отношения участни­
                    ков к тренингу в ущерб поставленным целям.

                  1. Избыток интерпретации происходящего в группе со стороны
                    тренера.

                  1. Неконструктивные ограничения проявлений активности чле­
                    нов группы, постановка их в жесткие рамки, склонность ма­
                    нипулировать группой.

                  1. Жесткое следование одной стратегии.

П Тенденция к преимущественному акценту на осознание в ущерб работе, направленной на формирование профессио­нально важных качеств.

□ Тенденция к преимущественному акценту на формирование
профессионально важных качеств в ущерб работе, направ­
ленной на осознание опыта.

1 Макшанов С. И. Психология тренинга: Теория. Методология. Практика: моно­графия. СПб.: Образование, 1997. С. 172-173.

Глава 16

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРЕНИНГА

Эффективность тренинга развития лидерских качеств зависит от ряда условий его организации и особенностей проведения под­готовительных мероприятий, в числе которых выделяются следую­щие.

ФОРМИРОВАНИЕ ГРУППЫ

Тренинг развития лидерских качеств рекомендуется проводить в малых группах численностью 8-12 человек (за исключением ор­ганизационно-лидерского модуля тренинга, проводимого со всеми курсантами учебной группы). Специфика работы в малой группе позволяет лучше проработать все содержательные блоки.

В учебной группе три-четыре младших командира, поэтому луч­ше сформировать тренинговые группы из сержантов двух или трех учебных групп. При этом необходимо соблюдать следующие требо­вания:

                  1. Все сержанты одной учебной группы должны быть включены
                    в одну тренинговую группу.

                  1. Необходимо обеспечить возможность постоянного участия
                    сержантов на всех этапах работы.

                  1. На третьем этапе необходимо обеспечить максимальное ко­
                    личество личного состава учебной группы.

                  2. 194 Часть 5. Особенности организации и проведения тренинга разбития...

ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРЕНИНГОВЫХ ЗАНЯТИЙ

Программа рассматриваемого тренинга предполагает его проведе­ние в форме регулярного курса (1—2 раза в неделю по 3-4 часа в день), что позволяет добиться более устойчивых результатов. В связи с этим возрастает необходимость более отчетливого выстраивания занятий в соответствии с принципами преемственности и последовательности. В начале каждого занятия следует уделять время вспоминанию участ­никами происходившего на предыдущей встрече. По окончании ос­новного курса занятия переходят в режим сопровождения и проходят в виде эпизодических встреч. Эпизодические занятия проводятся 1 —2 раза в месяц. Организация группы в режиме эпизодических встреч имеет клубную форму, хотя это не исключает возможности проведения некоторых занятий по типу тренинговых групп.

ТРЕБОВАНИЯ К ПОМЕЩЕНИЮ

На эффективность тренинга значительное влияние оказывают особенности помещения, в котором он проводится. Основное тре­бование к помещению заключается в возможности свободного рас­положения участников кругом, поэтому для тренинга желательно использовать просторную комнату, не вызывающую субъективного ощущения тесноты. Специфика выполняемых в процессе тренинга процедур требует свободного перемещения участников, поэтому оптимальным является наличие в тренинговой комнате мягких, легко перемещаемых кресел с подлокотниками. Кроме того, поме­щение должно быть изолировано от шума и не содержать отвлекаю­щих внимание деталей и предметов. Для формирования ощущения защищенности необходимо исключить возможность появления непрошеных наблюдателей.

Организационно-лидерский модуль тренинга желательно про­водить в малом спортивном зале или другом помещении, в котором может свободно разместиться вся учебная группа и есть возможность обеспечить условия безопасности выполнения участниками упраж­нений-испытаний.

Глава 16. Организация тренинга 195

ПРЕДПОСЫЛКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕНИНГА

Предпосылки эффективности тренинга формируются на всех его этапах, начиная с этапа подготовки. На общую результативность тренинга могут существенно повлиять следующие мероприятия:

                  1. Проведение предварительного собеседования с каждым сер­
                    жантом.

                  1. Рассмотрение в тренинге ситуаций, предлагаемых самими
                    участниками.

                  1. Выполнение участниками домашних заданий, относящихся
                    к содержанию тренинга, с их последующим обсуждением.

                  1. Сообщение участникам информации о том, как младшие ко­
                    мандиры, уже принимавшие участие в предыдущих програм­
                    мах, используют полученные знания и опыт на практике.

                  1. Поддержание контакта ведущего с участниками тренинга, а
                    также самих участников друг с другом после завершения тре­
                    нинга.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ

Важной характеристикой результативности тренинга является устойчивость произведенных с его помощью изменений. На устой­чивость изменений во многом влияют следующие факторы:

□ Достаточность уровня сформированности навыков для их
сохранения и возможности воспроизведения в соответствую­
щих ситуациях.

П Степень соответствия приобретенных в тренинге знаний и опыта профессиональной Я-концепции участников. Полу­ченные в ходе тренинга знания и опыт должны быть встроены в Модель мира человека, найти там соответствующее отраже­ние. Без этого участники тренинга, «освоившие» новые спо­собы поведения, при актуализации соответствующей типич­ной ситуации, скорее всего, будут действовать прежними способами — неэффективными, но привычными.

196 Часть 5. Особенности организации и проведения тренинга разбития...

П Степень соответствия приобретенных в тренинге установок, навыков общения и взаимодействия нормативным пред­ставлениям, существующим на уровне организации. Любые приобретения в тренинге растрачиваются и угасают при столкновении с выработанными в организации нормами взаимодействия и отношений.

О Возможность закрепления полученного в тренинге опыта в реальной профессиональной деятельности сразу по окончании тренинга. Невостребованные знания и опыт со временем вы­тесняются, что в конечном итоге может приводить к отказу участников от всех приобретений, полученных в тренинге.

□ Организация «успеха» на начальном этапе включения резуль­татов тренинга в профессиональную деятельность. Неуспеш­ный первый опыт применения результатов тренинга в реаль­ной профессиональной деятельности, как правило, купирует возможность его повторения. Поэтому необходимо проведе­ние специальных мероприятий, направленных на повышение восприимчивости и толерантности руководства и партнеров по взаимодействию к «новшествам» совместной деятельности, которые могут вводить сержанты, участвующие в тренинге.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПЕРЕНОСА ТРЕНИНГОВОГО ОПЫТА В ПРОФЕССИОНАЛЬНУЮ СРЕДУ

Результативность тренинга во многом определяется возможно­стью переноса тренингового опыта в профессиональную реальность. Это является одной из наиболее актуальных проблем, особенности решения которой определяют полезность, необходимость и сам смысл проведения тренинга. Существует ряд условий, соблюдение которых повышает вероятность удачного переноса результатов тре­нинга в профессиональную деятельность. Среди них выделяются следующие:

П Максимизация подобия между профессиональной и тренин-говой ситуациями.

П Воплощение максимального количества имеющегося опыта руководящей деятельности в контексте тренинга.

Глава 16. Организация тренинга 197

                  1. Обеспечение широкого иллюстрирования примерами из ре­
                    альной профессиональной практики: их обсуждение или ра­
                    зыгрывание.

                  1. Достижение понимания участниками принципиальных по­
                    ложений тренинга.

                  1. Формулировка и преподнесение информации таким образом,
                    чтобы участники без больших затруднений видели область и
                    способы ее применения.

                  1. Тренируемые навыки и передаваемые идеи не должны входить
                    в принципиальные противоречия с требованиями профес­
                    сиональной деятельности, а также организационными нор­
                    мами.

                  2. Глава 17

РЕКОМЕНДАЦИИ

ПО ПРОВЕДЕНИЮ ТРЕНИНГА

Успешность психологического тренинга во многом обеспечива­ется успешностью проведения его основных процедур — как обес­печивающих, так и содержательных.

ПРОВЕДЕНИЕ ТРЕНИНГА В ЗАКРЫТЫХ УЧЕБНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ

Проведение тренинга в образовательных учреждениях предпо­лагает особую ответственность психолога. В условиях совместного проживания в едином пространстве у курсантов складываются оп­ределенные отношения, которые интенсивно продолжаются и вне групповых встреч. В этих условиях курсантам сложно сохранять неприкосновенность личного пространства, а также свои секреты и тайны. Поэтому особой заботой ведущего является создание и поддержание ответственного взаимодействия между участниками в тренинге. Важно уделить достаточно внимания обеспечению кон­фиденциальности информации, сообщаемой курсантами на тре­нинге, и их защищенности.

Если работа проводится с учебной группой (взводом), то может встать вопрос об участии в групповой работе командира взвода (кур­сового офицера). Принятие решения об участии в тренинге коман­дира взвода должно быть взвешенным и ответственным. Психоло­гу необходимо в каждом конкретном случае рассматривать все «за» и «против». Решение может быть положительным, если командир

Глава 17. Рекомендации по проведению тренинга 199

взвода заинтересован в личностном росте и сам готов к изменениям. При этом необходимо предварительно провести дополнительную работу с командиром взвода, направленную на его первоначальную подготовку по вопросам ведения групп и выработку правил взаи­модействия в группе. Хороший контакт между психологом, ведущим тренинг, и командиром взвода, участником занятий, может дать большой импульс к развитию группы. В ином случае несогласован­ная, разнонаправленная работа двух авторитетных для курсантов людей, высказывание ими противоположных мнений будет дезори­ентировать участников и осложнять работу группы, что в конечном итоге приведет к снижению эффективности тренинга.

ПРОЦЕДУРА ЗНАКОМСТВА УЧАСТНИКОВ

Несмотря на то, что участники тренинга уже знакомы друг с другом, не следует недооценивать важности этапа «знакомства» в работе группы. Процедура знакомства представляет собой не просто узнавание имен, а своеобразное представление (презентацию) уча­стников друг другу, затрагивающее более глубинные личностные структуры. Грамотно организованная процедура знакомства позво­ляет выйти на размышления участников о себе, стимулирует их стремление к самопознанию и способствует формированию дове­рительных отношений в тренинговой группе.

Являясь первым этапом тренинга, процедура знакомства позво­ляет «раскачать» группу, а иногда и задает общий ритм работы. К то­му же процедура знакомства является своеобразной презентацией работы тренинговой группы, поэтому не следует пренебрегать этим этапом.

ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ С ПРИНУДИТЕЛЬНО ОБРАЗОВАННОЙ ГРУППОЙ

Тренинг развития лидерских качеств не является добровольным для младших командиров и курсантов учебных групп. Поэтому при проведении тренинга с принудительно набранной группой полезно проделать работу, направленную на снятие эмоциональной напря-

200 Часть 5. Особенности организации и проведения тренинга развития...

женности в группе и сопротивления участников, направив их энер­гию на конструктивную работу.

Один из способов работы с данной проблемой состоит в прове­дении короткой индивидуальной встречи и знакомстве с каждым участником до начала тренинга. Это дает возможность выстроить индивидуальный контакт, заинтересовать и позитивно мотивировать каждого участника.

Если особенности организации тренинга не позволяют провес­ти предварительные встречи, то при наличии сопротивления в груп­пе можно в подходящей ситуации сделать его очевидным для уча­стников. Следует предоставить участникам возможность открыто выразить свои чувства и мысли по поводу принудительного направ­ления в группу. Ведущему необходимо контролировать данный про­цесс, не позволяя ему превратиться в «хоровое нытье». Для этого следует структурировать процедуру, предоставив возможность вы­сказываться каждому по очереди, призвав участников уважать друг друга и контролируя общий эмоциональный фон. Ведущему следу­ет избегать делать оценки, принимать какую-либо сторону, давать комментарии и тем более вступать в спор. Необходимо просто ува­жительно выслушать участников. Это первый шаг к созданию до­верительной атмосферы. Успешность данной техники зависит от того, насколько хорошо ведущий сможет ее завершить. Хорошим завершением может быть удачно подобранная метафора.

Таким образом, при работе с группой, набранной принудитель­но, важно с самого начала дать участникам понять, что, несмотря на то, что они обязаны посещать тренинг, ведущий открыт для их пожеланий. В частности, они могут влиять на выбор направления дальнейшей работы. Когда членов группы побуждают частично принять ответственность за групповую деятельность, сопротивление часто снимается.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРАВИЛ РАБОТЫ ГРУППЫ

Любая тренинговая группа имеет определенные нормы и прави­ла существования. Однако существуют достаточно значимые раз­личия в правилах и процедуре их введения для лабораторной и ес­тественной групп.

Глава 17. Рекомендации по проведению тренинга 201

В лабораторных группах (первый и второй этапы) правила могут задаваться ведущим уже начиная с процедуры знакомства. При этом возможно оглашение правил ведущим сразу после обозначения целей тренинга и формы организации тренинговых занятий. В этом случае следует организовать процедуру их обсуждения, предложив высказаться каждому участнику. В любом случае правила должны быть понятны участникам и приняты ими. Не следует делать их первоначальный перечень слишком большим и изнурять участников запоминанием. На начальных этапах достаточно задать только ос­новные правила работы (первые три из перечисленных ниже). Ос­тальные следует вводить лишь по мере актуализации соответствую­щей ситуации в группе.

Ниже перечислены правила, рекомендуемые для использования в тренинге развития лидерских качеств.

                  1. «Активность». Каждый член группы старается быть активным
                    участником происходящего и стремится участвовать во всех
                    событиях и процедурах.

                  1. «Искренность в общении и право сказать "нет "». Каждый член
                    группы старается быть искренним, но имеет право сказать
                    «нет». Данное правило определяет необходимость открыто вы­
                    ражать свои мысли и чувства, конечно же, по мере возможно­
                    сти. И если уж сообщать сведения, то достоверные. При этом
                    каждый имеет право сам решить, как поступить в той или иной
                    ситуации, и если он не готов говорить или действовать, то име­
                    ет право сказать «нет», но это должно быть сказано открыто.

                  1. «Обращение по имени». В группе необходимо называть участ­
                    ников по имени и не говорить о присутствующих в третьем
                    лице.

                  1. «Персонификация высказываний». Данное правило подразуме­
                    вает отказ от безличных речевых форм, помогающих людям в
                    повседневном общении скрывать собственную позицию и
                    уходить от ответственности. Участникам предлагается гово­
                    рить от себя лично: «Я считаю, что...», «Я думаю...» и т. п. вме­
                    сто высказываний типа: «Большинство людей считает, что...»,
                    «Некоторые думают...» и др.

                  1. «Нежелательность непосредственных оценок человека». При
                    обсуждении происходящего в группе следует оценивать не
                    участников, а их действия (за исключением специально орга-

                  2. 202 Часть 5. Особенности организации и проведения тренинга развития...

низованных процедур). Нельзя использовать высказывания типа «Ты мне не нравишься». Следует говорить «Мне не нра­вится, когда ты говоришь... или поступаешь так-то...».

Необходимо особо отметить, что введение правил в естественных группах (организационно-лидерский модуль тренинга) существен­но отличается от описанного выше алгоритма для лабораторных групп. При проведении тренинга со сложившимися развитыми груп­пами необходимо учитывать уже сложившиеся в группе нормы по­ведения. Так, если в лабораторных группах ведущего тренинга мож­но метафорично сравнить с хозяином («Он приглашает», «К нему приходят»), то в развитых естественных группах ведущий первона­чально всегда гость («Он пришел к ним и ему есть что предложить»). Но, предлагая, нужно уважать сложившиеся в группе ценности и нормы. Предлагать как партнер. Если группа начнет воспринимать ведущего как интервента и встанет в оппозицию по отношению к нему, то работа будет провалена.

Поэтому организацию работы и введение правил тренинга в естественных учебных группах необходимо осуществлять более де­мократичным способом. Достаточно эффективным оказывается вариант организации соответствующей процедуры по совместной выработке и принятию основных правил работы группы, которая обычно проводится после проведения процедуры представления участников группы. При этом, как уже было отмечено выше, при работе с учебными группами психолог-тренер основную часть сво­его взаимодействия с группой должен организовывать через млад­ших командиров, поддерживая их лидерскую позицию в группе.

РАБОТА С ОЖИДАНИЯМИ

Работа с ожиданиями влияет на эффективность тренинга. Каж­дый участник сам определяет для себя значимость приобретаемого опыта и изменений. Только он может решить, принять этот опыт или отказаться от него. Значимость любого приобретения человека во многом определяется его собственными ожиданиями. Полезно узнать о целях, которые они ставят перед собой, чего ждут от рабо­ты в группе, что каждый хочет получить в процессе тренинга.

Глава 17. Рекомендации по проведению тренинга 203

Один из вариантов организации данной работы заключается в составлении каждым участником списка его ожиданий от участия в тренинге, который он в последующем может зачитать группе. Следует обращать внимание на то, чтобы участники, озвучивая свои ожидания и результаты, использовали только положительные фор­мулировки. Адекватно-позитивный настрой на работу с определен­ными (осознанными каждым участником) целями и ожиданиями обязателен для эффективной работы группы.

Знакомство с ожиданиями позволяет ведущему подкорректиро­вать программу тренинга. Нередко приходится работать и с самими ожиданиями участников, делая их более реальными и адекватными. Правильно организованная работа с ожиданиями дает участникам возможность почувствовать, что они могут влиять на программу тренинга. Это усиливает их чувство ответственности за работу груп­пы и приобретение собственного опыта.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВИДЕОСЪЕМКИ

Полезно проводить видеосъемку тренинга или, как минимум, отдельных его частей. Материалы видеосъемки необходимы для проведения подробного анализа выполнения процедур тренинга и взаимодействия участников. В массовых процедурах многие детали могут ускользнуть даже от профессионального взгляда опытного ведущего, и без видеозаписи впоследствии бывает очень сложно точно восстановить весь ход развития событий. Кроме того, исполь­зование материалов видеосъемки является хорошим средством для формирования адекватного самовосприятия участников.

Для соблюдения этических норм перед началом видеосъемки необходимо получить согласие всех участников на использование видеокамеры. При необходимости ведущему следует обосновать необходимость видеосъемки.

ИНФОРМИРОВАНИЕ В ТРЕНИНГЕ

Процедуры информирования и обсуждения полученной инфор­мации в тренинге развития лидерских качеств занимают достаточ­но большое количество времени. На первом и втором этапах на это

204 Часть 5. Особенности организации и проведения тренинга разбития...

отводится до трети времени работы группы. Невозможно произве­сти изменения в Модели мира человека и его представлении о себе, не представив для этого дополнительный материал, расширяющий и обогащающий его видение. При этом необходимо грамотно струк­турировать процедуры информирования, равномерно перемежая их психогимнастическими упражнениями, чтобы тренинг не пре­вратился в семинар. Лучший вариант, когда упражнения актуали­зируют необходимость получения дополнительной информации или дополняют ее.

Мы не приводим плана проведения тренинговых занятий, так как он каждый раз составляется исходя из особенностей группы, которые проявились во время ситуационного тестирования. Поэто­му грамотное использование процедур информирования, психо­гимнастических упражнений и других процедур целиком зависит от профессионализма ведущего и его методологической и игротех-нической компетентйости.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УПРАЖНЕНИЙ

Упражнения в тренинге являются основным средством получе­ния нового опыта и отработки желаемых моделей поведения. Для успешной работы важно не только правильно подобрать упражне­ние, но и подготовить группу к его выполнению. Несвоевременное использование упражнений, предполагающих физический контакт или прикосновение к системе ценностей участников — в ситуации, когда сами участники недостаточно раскрепощены и открыты, мо­жет привести к повышению напряженности в тренинговой группе, возникновению дискомфорта и неготовности ее членов раскры­ваться. Поэтому перед предъявлением группе очередного упражне­ния ведущему необходимо иметь у себя четкие ответы на следующие вопросы:

                  1. Какие изменения он хочет произвести данным упражне­
                    нием?

                  1. Какой будет получен материал для продвижения группы в
                    содержательном плане после выполнения процедуры?

                  1. Как может быть использован полученный результат?

                  2. Глава 17. Рекомендации по проведению тренинга 205

                  1. Насколько группа готова к выполнению данного упраж­
                    нения?

                  1. Как можно подготовить группу к выполнению данного уп­
                    ражнения?

Успешность выполнения упражнений и их эффективность во многом зависят от правильности подачи инструкции. Инструкция должна быть точной, понятной и лаконичной. Не следует включать в инструкцию ненужные детали и пояснения. Между тем переходить к выполнению упражнения следует только после того, как ведущий убедится, что все участники знают, что им надо делать (за исключе­нием специально-ориентированных упражнений).

На эффективность тренинговых процедур влияет не только аде­кватность включения упражнений, правильность подачи инструк­ции, но и то, как они будут закончены. Некоторые упражнения имеют логическое завершение. Например, окончанием процедуры выполнения упражнения, проводимого в круге, может быть завер­шение его выполнения последним участником. В других случаях условие окончания может быть оговорено заранее, например: уп­ражнение будет закончено, когда каждый из участников что-то ска­жет или сделает какое-то действие. В третьей категории заданий условием окончания процедуры может быть истечение заранее оп­ределенного промежутка времени.

Но окончание процедурной части выполнения задания и его завершение — это не одно и то же. Даже в тех упражнениях, которые имеют свое логическое завершение, определенное инструкцией и процедурой выполнения, не следует пренебрегать обсуждением. Необходимо оставлять для этого достаточное количество времени. Важно дать участникам возможность сообщить о том, что с ними произошло во время выполнения упражнения, проанализировать и осмыслить свой опыт.

ПРОВЕДЕНИЕ ДИСКУССИИ

Групповая дискуссия в тренинге развития лидерских качеств выполняет три основные функции:

1. Когнитивно-информационная функция — прояснение пред­ставлений участников (например, о качествах, необходимых

206 Часть 5. Особенности организации и проведения тренинга развития...

младшему командиру для успешного выполнения лидерских функций).

                  1. Диагностическая функция — исследование процессов приня­
                    тия группой совместных решений и особенностей поведения
                    участников в спорных ситуациях. Также данный метод может
                    предоставлять информацию об основных паттернах комму­
                    никации, руководства и доминирования в группе.

                  1. Поведенческо-формирующая функция — формирование у
                    младших командиров навыков убеждающего воздействия.

При организации групповой дискуссии полезно давать участни­кам следующие рекомендации:

О Рассматривать различие мнений как помощь, а не как поме­ху при принятии решений.

                  1. Избегать стремления неаргументированно защищать свои
                    индивидуальные суждения и подходить к задаче творчески и
                    логически.

                  1. Не стремиться изменить свое мнение только ради достижения
                    согласия и уклонения от конфликта. Необходимо поддержи­
                    вать только те решения, с которыми можно согласиться хотя
                    бы отчасти.

В ходе дискуссии в группе развивается умение участников орга­низовывать совместную деятельность, владеть собой, слушать друг друга, аргументированно доказывать свою точку зрения, их готов­ность договариваться и при необходимости идти на компромисс. Нередко во время дискуссии разворачиваются жаркие споры, ко­торые наглядно демонстрируют самим участникам их недостаточную компетентность в общении и необходимость самосовершенствова­ния в этом.

ПРОВЕДЕНИЕ МОЗГОВОГО ШТУРМА

Метод «мозгового штурма» лежит в основе первого этапа упраж­нения «Отработка лидерского поведения», выполняемого участни­ками в процессе профессионально-управленческого модуля тре­нинга.

Глава 17. Рекомендации по проведению тренинга 207

Главная функция мозгового штурма — обеспечение генерации идей. При совместной работе в группе у участников может возни­кать большее количество идей и более широкого спектра, чем при индивидуальной работе. Взаимодействие приводит к перекрестно­му стимулированию и дополнению идей. Таким образом, идея, которая сама по себе могла бы быть отвергнута в силу кажущейся непрактичности, дорабатывается и улучшается, становясь более пригодной.

Действие может происходить следующим образом. Участникам описывается процедура мозгового штурма с соответствующими правилами, которые описаны ниже. Перед участниками ставится задача, включающая первоначальные (расширенные) условия, ко­торым должно соответствовать решение. Задачу лучше записать на флип-чарте (или листе ватмана). Все высказанные идеи ее решения также записываются на флип-чарте, никак не оцениваясь. Завер­шающим этапом является обсуждение идей на предмет их соответ­ствия первоначальным условиям и принятие наиболее эффективных из них.

Во время проведения мозгового штурма необходимо соблюдать следующие правила:

                  1. Отсутствие всякой критики. Критика в данном случае рас­
                    сматривается в самом широком смысле. Недопустимо не толь­
                    ко делать критические или оценочные высказывания, но и
                    демонстрировать критическое отношение к высказанной идее
                    иными способами: пожиманием плеч, подниманием бровей,
                    хмыканьем и т. п. Если выдвигаемые идеи сразу сталкиваются
                    с оценочным суждением в свой адрес, как правило, наступает
                    «аналитический паралич», который приводит к резкому сни­
                    жению потока предложений. Именно поэтому оценки позво­
                    ляется высказывать только на этапе обсуждения, после того
                    как предложены все возможные варианты решения.

                  1. Поощрение идей. Необходимо сделать акцент на количестве
                    идей, а не на их качестве и поощрять каждую новую идею.

                  1. Равноправие участников. Каждый участник должен чувство­
                    вать, что его идея стоит рассмотрения. Один из способов пре­
                    дотвращения доминирования одних участников над други­
                    ми — установление возможности поочередного высказывания
                    участниками своих мнений. Это может формализовать и за-

                  2. 208 Часть У Особенности организации и проведения тренинга развития...

медлить процесс, но поможет включить в работу всех участ­ников.

                  1. Свобода ассоциаций. Не должно быть никаких ограничений на
                    идеи. Любая идея должна приниматься без комментариев,
                    независимо оттого, насколько несерьезной, оскорбительной
                    или не относящейся к делу она может показаться.

                  1. Запись всех идей. Запись — это не просто фиксирование важных
                    предложений, но также возможность оттолкнуться от них в
                    рождении новых идей. Поэтому все идеи должны записывать­
                    ся в авторском предложении без редактирования и на видном
                    месте.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА «РАЗЫГРЫВАНИЯ ЮЛЕЙ»

Метод «разыгрывания ролей» лежит в основе третьего этапа уп­ражнения «Отработка лидерского поведения», используемого в процессе организационно-управленческого модуля тренинга.

В самом широком смысле ролевая игра — это метод, суть кото­рого заключается в разыгрывании участниками различных ролей. В данном определении к ним можно отнести как сюжетно-ролевые игры со сложной организацией, наличием сюжета, большим коли­чеством участников и различных ролей, так и разыгрывание роли одним-двумя участниками.

Разыгрывание ролей решает следующие задачи в тренинге:

                  1. позволяет участникам осознать собственные ограничения и
                    раздвинуть эти границы;

                  1. помогает выразить скрытые чувства и разрядить накопленные
                    переживания;

                  1. дает возможность поупражняться в различных типах поведе­
                    ния;

                  1. высвечивает динамику группового взаимодействия, формаль­
                    ного и неформального;

                  1. устраняет пропасть между обучением и реальными жизнен­
                    ными ситуациями;

                  1. помогает научиться контролировать свои эмоции.

                  2. Глава 17. Рекомендации по проведению тренинга 209

При этом разыгрывание ролей как метод, несущий структури­рованное переживание, менее опасен, в отличие от других — не­структурированных методов, так как позволяет участникам «ук­рыться за ролью», а при необходимости — выйти из нее. Тем не менее, разыгрывание ролей является мощным механизмом изме­нения.

В процессе выполнения указанного выше упражнения младшим командирам предоставляется возможность отработать алгоритм эффективного поведения в моделируемых проблемных ситуациях профессиональной деятельности. При этом используется техника ротации ролей. Это способ организации разыгрывания ролей, в ко­тором роль протагониста (основного участника) поочередно испол­няют все члены группы. Эта техника позволяет каждому участнику проиграть роль, получить соответствующий опыт и продемонстри­ровать свой подход к разрешению определенной ситуации.

По окончании выполнения упражнения, в основе которого лежит разыгрывание роли, необходимо провести дебрифинг. Дебрифинг представляет собой специальным образом организованное обсуж­дение, рефлексию происходящего и подразумевает процесс, обрат­ный инструктажу. Он позволяет участникам окончательно выйти из действия, из выполняемой ими роли1.

ЗАВЕРШЕНИЕ ЗАНЯТИЙ

Завершение занятий и тренинга в целом является важным эта­пом, во многом определяющим их успешность. Сохранение достиг­нутых в тренинге изменений, закрепление и перенос участниками в реальную жизнь приобретенных ими навыков являются одними из задач тренинга, неэффективное решение которых способно све­сти всю работу к нулю. Ведущему важно не только помочь участни­кам приобрести новые знания и навыки, но и обеспечить возмож­ность их сохранения. Для этого по окончании работы необходимо проделать упражнения, которые помогут завершить занятие. Могут быть использованы следующие типы завершающих упражнений:

□ Упражнения, используемые для оценки занятия.

1 См. подробнее: Евтихов О. В. Практика психологического тренинга. СПб.: Речь, 2007. С. 55-69.

210 Часть 5. Особенности организации и проведения тренинга развития...

П Упражнения, дающие возможность участникам оценить ка­чество проделанной ими работы.

□ Упражнения, помогающие участникам связать полученные ими знания и опыт с ситуациями реальной жизни и т. п.

По окончании занятия также можно использовать процедуру дебрифинга. Во время дебрифинга уточняется смысл проделанной работы, подводится черта под полученными уроками, устанавлива­ется связь между тем, что уже известно, и тем, что понадобится в будущем.

Последовательность дебрифинга может быть следующей: анализ развития событий, понимание сути проделанной работы, выражение участниками чувств и отношения к происходившим событиям, сня­тие возможного эмоционального напряжения, тревоги.

В последний день тренинга следует выполнить упражнения и процедуры, предоставляющие участникам возможность оценить тренинг в целом и эмоционально подготовиться к его окончанию. Необходимо подготовить младших командиров к использованию полученных знаний и опыта в служебной деятельности. Изменяю­щейся личности следует быть готовой к тому, что ей придется учить­ся жить по-другому и, возможно, защищать полученные знания и навыки. Неподготовленные сержанты, столкнувшись с прежней реальностью и сопротивлением окружающих, могут отказаться от всех приобретений тренинга.

Чтобы уберечь младших командиров от подобного исхода, по окончании основной части тренинга с ними необходимо продол­жить проведение занятий, основанных на принципах работы «групп встреч». Также в этот период полезно осуществлять индивидуально-личностное психологическое консультирование командиров кур­сантских групп в рамках сопровождения их профессиональной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В монографии предлагается частный способ решения задачи развития лидерских качеств организационных лидеров на примере командиров курсантских групп. В процессе разработки психоло­гического тренинга были изучены современные представления о лидерстве, рассмотрены описанные в научной литературе модели лидерских качеств и экспериментальным путем выявлены качества командиров курсантских групп, способствующие успешному вы­полнению ими лидерских функций. При этом нами учитывались особенности совмещения профессиональной и учебной деятельно­сти курсантов, специфика совместной жизнедеятельности курсант­ских коллективов, а также имеющийся опыт разработки технологии психологического тренинга.

Однако следует обратить внимание, что успешность предложен­ного тренинга зависит от ряда факторов, наиболее важным из ко­торых является профессиональное мастерство и тренерская хариз­ма самого тренера. Используемые в тренинге упражнения можно метафорично сравнить с инструментами в руках мастера. Хирург одними и теми же инструментами проводит различные операции. Так и используемые в тренинге упражнения можно с одинаковым успехом использовать в разных тренингах для решения различных задач. Все зависит от мастерства тренера.

Для успешного проведения тренинга лидерства ведущему необ­ходимо владеть знаниями, на которых базируется тренерская прак­тика, ее методическими средствами, технологией организации и проведения тренинга. К тому же психолог-тренер должен быть ком­петентным в вопросах управления и руководства, теориях и стилях лидерства и хорошо ориентироваться в проблемах личностного раз-

212 Тренинг лидерства

вития. Тренер сам должен быть способен выступить образцом от­рабатываемого в тренинге лидерского поведения или, как минимум, экспертом в этой области.

Следует также отметить, что существенное влияние на эффек­тивность рассматриваемого тренинга оказывают внешние, то есть внетренинговые социально-психологические условия. Поэтому важно позаботиться о том, чтобы все субъекты профессионально-управленческого взаимодействия с учащимися, а также сложившие­ся взаимоотношения в учебных коллективах стимулировали прояв­ления в них организационного лидерства. Упускание из виду этих факторов может привести к тому, что участникам тренинга не уда­стся преодолеть «сопротивление среды», что существенно снизит устойчивость достигнутых в тренинге изменений и успешность пе­реноса его результатов в профессиональную реальность.

В завершение следует еще раз отметить, что в процессе развития лидерских качеств необходимо ориентироваться на перспективу. Несмотря на то, что практическая цель рассматриваемого тренинга заключается в обеспечении становления сержантов в качестве ли­деров в учебных группах, работа в тренинге должна быть ориенти­рована на более далеко отстоящие цели. Неэффективно, да и не­этично ставить перед собой задачу «формирования лидера на время». Поэтому ведущие цели участников тренинга должны выходить за пределы практической цели тренинга. Только в этом случае можно рассчитывать на успех.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

                  1. Абашкшш Е. Б., Косалапова Ю. Н. О теориях лидерства в современной политической
                    психологии // США: Экономика, политика, идеология. 1993. №4. С. 13-21.

                  1. АдаирД. Психология лидерства /Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: Эксмо, 2005.
                    352 с.

                  1. АдаирД. Эффективное лидерство. М.: Эксмо, 2003. 320 с.

                  1. Аксененко Ю. И., Каспарян В. Н., Самыгин С. И. Социальная психология управле­
                    ния. Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. 510 с.

                  1. Андреева Г. И. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 2001. 358 с.

                  1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М.: Мастерство, 2005. 224 с.

                  1. Валунов М. С. Педагогическое стимулирование лидерства у курсантов военно-
                    экономического вуза. Дис.... канд. пед. наук. Кострома, 2000. 188 с.

                  1. Белецкий Н. П. Менеджмент: Основы лидерства. Мн.: Новое знание, 2002. 250 с.

                  1. Белякова Н. В. Социально-психологические особенности проявления лидерства в
                    студенческих группах. Дис.... канд. псих. наук. М., 2002. 197 с.

                  1. Бендас Т. В. Тендерная психология. СПб.: Питер, 2004. 432 с.

                  1. Бендас Т. В. Тендерные исследования лидерства // Вопросы психологии. 2000. № 1.
                    С. 87-95.

                  1. Бендер П., Хеллман Э. Лидерство изнутри. Мн.: Попурри, 2005. 304 с.

                  1. Беннис У, Нанус Б. Лидеры. М.: Чарли, Сильван, 2001. 186 с.

                  1. Беннис У., ТомасР. Как становятся лидерами. Менеджмент нового поколения. М.:
                    Вильяме, 2006. 208 с.

                  1. Берн Э. Лидер и группа. Екатеринбург: Литур, 2001. 320 с.

                  1. Блейк Р. Р., МоушонД. С. Научные методы управления. Киев.: Наукова думка, 1990.
                    247 с.

                  1. Блондель Ж. Политическое лидерство: Путь к всеобъемлющему анализу / Пер.
                    с англ. Г. М. Квашнина. М.: Российская академия управления, 1992.135 с.

                  1. Браткин А., Скоробогатова И. 10 продаваемых тренингов. И.: Генезис, 2004.
                    205 с.

                  1. Вежевич Т. Е. Педагогические условия развития лидерских качеств учащихся.
                    Дис.... канд. пед. наук. Улан-Удэ, 2001. 198 с.

                  1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.
                    М.:Юристь, 2001.496 с.

                  1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.:
                    Гардарики, 1998. 296 с.

                  2. 214 Тренинг лидерства

                  1. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004. 288 с.

                  1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. 312 с.

                  1. ГрейсонДж., О'Дейл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Дело,
                    1991.215с.

                  1. Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. М.: Информ.-издат.
                    дом «Филинъ», 1996. 280 с.

                  1. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 2004. 800 с.

                  1. Джулиани Р. У. Лидерство. М.: Мирамакс, 2002. 408 с.

                  1. Диагностика социально-психологических характеристик малых групп с внешним
                    статусом / Под ред. С. А. Багрецова. СПб.: Лань, Изд-во Санкт-Петербургского
                    университета МВД России, 2001. 640 с.

                  1. Дилтс Р., Диринг Э., Рассел Д. Альфа лидерство. СПб.: Прайм-Еврознак, 2004.
                    256 с.

                  1. Дрыгина И. В. Активизация лидерского потенциала личности студента в образо­
                    вательном процессе ВУЗа. Дис.... канд. пед. наук. Красноярск, 2004. 198 с.

                  1. Евтихов О. В. Практика психологического тренинга. СПб.: Речь, 2005. 256 с.

                  1. Евтихов О. В. Стратегии и приемы лидерства: теория и практика. СПб.: Речь, 2007.
                    238 с.

                  1. Евтихов О. В., Трепашко Т. В. Грааль мудрости. Кн. 1: Притчи и истории. СПб.:
                    Речь, 2005. 304 с.

                  1. Евтихов О. В., Трепашко Т. В. Грааль мудрости. Кн. 2: Истории и метафоры. СПб.:
                    Речь, 2005. 306 с.

                  1. Жеребова Н. С. Лидерство в малых группах как объект социально-психологиче­
                    ского исследования//Психология и психоанализ власти. Самара: БАХРАХ, 1999.
                    Т. 2.

                  1. Жуков Ю. М. Методы практической социальной психологии: Диагностика. Кон­
                    сультирование. Тренинг/ Под ред. Ю. М. Жукова. М.: Аспект Пресс, 2004. 256 с.

                  1. Журавлев А. Л. Социально-психологические проблемы управления / Приклад­
                    ные проблемы социальной психологии: Сборник статей. М.: Наука, 1983.
                    С. 173-189.

                  1. Зайцева Е. М. Об актуализации одного из видов лидерства в rpyrtne. Ярославль:
                    ЯПИ, 1977. С. 126-129.

                  1. Зинченко В. П. Психологический словарь/ Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Меще­
                    рякова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Педагогика-Пресс, 1996. 457 с.

                  1. Зуб А. Т., Смирнов С. Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, Принт-Ателье,
                    1999.216с.

                  1. Казаков Д. Л. Организационное лидерство как проблема социологии управления.
                    Дис.... канд. социол. наук. Нижний Новгород, 2002. 154 с.

                  1. Карделл Ф. Д. Психотерапия и лидерство. СПб.: Речь, 2000. 234 с.

                  1. Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2003. 584 с.

                  1. Кенджеми Дж. П. Использование власти личного авторитета или власти законных
                    полномочий // Иностранная психология. № 7. 1996. С. 49—55.

                  1. Козорезов Д. В. Управление персоналом и стиль руководства в социальных орга­
                    низациях. Дис. ... канд. социол. наук. М., 1999. 178 с.

                  1. Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. СПб.: Питер, 2001. 320 с.

                  1. Кричевский Р. Л. Динамика группового лидерства // Вопросы психологии. 1980.
                    № 2. С. 64-74.

                  1. Кричевский Р. Л. Если вы — руководитель. М.: Дело, 1998. 400 с.

                  2. Библиографический список 215

                  1. Кричевский Р. Л. Механизмы лидерства в юношеских коллективах // Проблемы
                    детской и педагогической психологии. Вып. 9. М., 1976. С. 23—26.

                  1. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы. М.: МГУ,
                    1991.318 с.

                  1. Кричевский Р. Л., Рыжак М. М. Психология руководства и лидерства в спортивном
                    коллективе. М.: МГУ, 1985. 223 с.

                  1. Кудряшова Е. В. Лидер и лидерство: исследования лидерства в современной запад­
                    ной общественно-политической мысли. Архангельск: ГМПУ им. М. В. Ломоно­
                    сова, 1996.256 с.

                  1. Кудряшова Е. В. Лидерство как предмет социально-философского анализа. Дис.
                    ... докт. филос. наук. М., 1996. 359 с.

                  1. Кузьмин Е. С, Волков И. П., Емельянов Ю. Н. Руководитель и коллектив. Социаль­
                    но-психологический очерк. Л.: ЛГУ, 1974. 167 с.

                  1. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. М.: Технологическая
                    школа бизнеса, 1992.189 с.

                  1. Лавский В. В. Притчи человечества. М.: Лотаць, 2002. 608 с.

                  1. Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее
                    лидерство. М.: Перспектива, 1997. 288 с.

                  1. Ландсберг М. Лидерство. Видение, вдохновение и энергия. М.: Эксмо, 2004.
                    224 с.

                  1. Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях /
                    Пер. с англ. М., 1993.218 с.

                  1. Лукьянчиков Э. Е. Становление лидерских качеств в системе высшего военно-
                    профессионального образования. Дис.... канд. пед. наук. Орел, 2003. 216 с.

                  1. Макмахон Г. Тренинг уверенности в себе. М.: Эксмо, 2002. 208 с.

                  1. Максвелл Д. С. 21 неопровержимый закон лидерства / Пер. с англ. Мн.: Попурри,
                    2005.448 с.

                  1. Максвелл Д. С. 21 обязательное качество лидера /Пер. с англ. В. М. Баженов. Мн.:
                    Попурри, 2004. 176 с.

                  1. Максвелл Д. С. Воспитай в себе лидера / Пер. с англ. Г. И. Левитан. Мн.: Попурри,
                    2005.400 с.

                  1. Максвелл Д. С. Создай команду лидеров/ Пер. с англ. Л. А. Бабук. Мн.: Попурри,
                    2005. 368 с.

                  1. Максвелл Д. С. Шеф и его команда / Пер. с англ. СПб.: Питер Ком, 1998. 256 с.

                  1. Макшанов С. И. Психология тренинга: Теория. Методология. Практика: Моно­
                    графия. СПб.: Образование, 1997. 238 с.

                  1. Макшанов С. И. Психология тренинга в профессиональной деятельности. Дис....
                    докт. псих. наук. СПб., 1998. 322 с.

                  1. Малявин В. В. Искусство управления. М.: Астрель, ACT, 2004. 430 с.

                  1. Малявин В. В. Тридцать шесть стратагем. Китайские секреты успеха. М.: Белые
                    альвы, 2000.192 с.

                  1. Мамонтов С. Ю. Поверь в себя. Тренинг уверенности в себе. СПб.: Питер, 2001.
                    160 с.

                  1. Мануйлов Г. М., Новиков В. В. Психологическое управление в кризисном общест­
                    ве. СПб.: Алетейя, 1999. 352 с.

                  1. Манфред Кете де Врис. Мистика лидерства / Пер. с англ. М. Шалуновой. М.: Аль-
                    пинаБукс, 2005. 312 с.

                  2. 216 Тренинг лидерства

                  1. Махина Т. В. Особенности использования социально-психологического тренинга
                    в целях развития лидерских качеств студентов — будущих менеджеров. Дис. ...
                    канд. псих. наук. М., 2005. 204 с.

                  1. Менегетти А. Психология лидера. М.: Онтопсихология, 2004. 258 с.

                  1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005. 720 с.

                  1. Мокшанцев Р. И., Мокшанцева А. В. Социальная психология. М.: Инфра-М, 2001.
                    408 с.

                  1. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. М.: Азбуковник,
                    1999.944 с.

                  1. Организационная психология / Под ред. Г. В. Суходольского. Харьков: Издатель­
                    ство Гуманитарный центр, 2004. 256 с.

                  1. Организация психологической реабилитации сотрудников органов внутренних
                    дел: Методическое пособие / Под общ. ред. М. И. Марьина. М.: ГУК М ВД России,
                    2002. 270 с.

                  1. Павлова М. А. Интенсивный курс повышения грамотности на основе НЛП. М.:
                    Совершенство, 2000. 224 с.

                  1. Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории. М.: Мысль, 1971.
                    351с.

                  1. Подоляк Я. В. Личность и коллектив: психология военного управления. М.: Воен-
                    издат, 1989. 349 с.

                  1. Подоляк Я. В. Психология управления. Теория и практика менеджмента. Харьков:
                    Издательство «Харьков», 2004. 292 с.

                  1. Полянский М. С. Предупреждение отрицательного лидерства в первичных воинских
                    коллективах. Дис.... канд. психол. наук. М., 1991.

                  1. Полянский М. С. Теоретические основы психолого-педагогического сопровождения
                    воинской деятельности. Дис. ...докт. пед. наук. СПб., 2001. 347 с.

                  1. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб.: Речь,
                    2002. 298 с.

                  1. Психогимнастика в тренинге / Под ред. Н. Ю. Хрящевой. СПб.: Речь, 2004.
                    256 с.

                  1. Психологическое обеспечение деятельности органов внутренних дел в экстремаль­
                    ных условиях: Методическое пособие / Под. ред. М. И. Марьина. М.: УВР ГУК и
                    КП МВД России, ЦОКП МВД России, 2001. 212 с.

                  1. Психологическое обеспечение работы с руководящими кадрами органов внутрен­
                    них дел: Методическое пособие / Марьин М. И., Петров В. Е., Касперович Ю. Г.
                    и др. М.: ГУК МВД России, 2003. 211с.

                  1. Психология лидерства: Хрестоматия / Сост. К. В. Сельчонок. Мн.: Харвест, 2004.
                    368 с.

                  1. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций / Отв.
                    ред. А. Л. Журавлев, Е. В. Шорохова. М.: Издательство «Социум»; «Институт
                    психологии РАН», 2001. 258 с.

                  1. РезепинА. В. Психолого-педагогические аспекты воспитательной работы руково­
                    дителей учебно-строевых подразделений вуза М ВД России: Методическое пособие.
                    М.: ИМЦ ГУК МВД России, 2003. 96 с.

                  1. Рожков М. И. Теория и практика развития самоуправления в ученических коллек­
                    тивах. М.: Высшая школа, 1990. 167 с.

                  1. Розанова В. А. Психология управления: Учебное пособие. М.: Бизнес-школа «Ин­
                    тел-Синтез», 2002. 400 с.

                  2. Библиографический список 1\1

                  1. Рудестам К. Групповая психотерапия. СПб.: Питер, 2001. 384 с.

                  1. Словарь практического психолога / Сост. В. Б. Шапарь. М.: ACT, 2004. 734 с.

                  1. Словарь практического психолога/ Сост. С. Ю. Головин. Мн.: Харвест, 2001.
                    800 с.

                  1. Собчик Л. Н. Психология индивидуальности. Теория и практика. СПб.: Речь, 2003.
                    640 с.

                  1. Социальная психология: Учебное пособие для студентов вузов / Сост. Е. П. Бе­
                    линская, О. А. Тихомандрицкая. М: Аспект Пресс, 2003. 471 с.

                  1. Социальная психология: Учебное пособие для студентов высш. учебных заведе­
                    ний / Под ред. А. Н. Сухова, А. А. Деркача. М.: Академия, 2001. 512 с.

                  1. Социально-психологический климат в служебных коллективах: Методическое
                    пособие / Под общ. ред. М. И. Марьина, Е. А. Мешалкина. М.: ЦОКП МВД
                    России, 2001.312 с.

                  1. Социально-психологический тренинг профессионального общения сотрудников
                    органов внутренних дел: Методическое пособие/ Под общ. ред. М. И. Марьина.
                    Казань, 2003. 89 с.

                  1. Столяренко А. М., Амаглобели Н. Д. Психология менеджмента. М.: ЮНИТИ-
                    ДАНА, 2005. 608 с.

                  1. Сунь-Цзы. Искусство войны. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. 288 с.

                  1. Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удер­
                    жания управления. М.: Добрая книга, 2003. 480 с.

                  1. Тарасов В. К. Технология жизни: книга для героев. М.: Добрая книга, 2003. 224 с.

                  1. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л.
                    Еремина. М.: Юнити, 2002. 560 с.

                  1. Урбанович А. А. Психология управления. Мн.: Харвест, 2005. 640 с.

                  1. Федорова М. Ю. Лидерство как объект социологического исследования. Дис. ...
                    канд. социол. наук. М., 1997. 149 с.

                  1. Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера, М.: Инфра-М,
                    2000. 288 с.

                  1. Фопель К. Сплоченность и толерантность в группе. Психологические игры и
                    упражнения / Пер. с нем. М.: Генезис, 2005. 336 с.

                  1. Хасан Б. И., Сергоманов П. А. Психология конфликта и переговоры. М.: Академия,
                    2004.192 с.

                  1. Цзен Н. В., Пахомов Ю. В. Психотехнические игры в спорте. М.: Независимая
                    фирма «Класс», 2001. 272 с.

                  1. ШахИ. Волшебный монастырь. М.: Совпадение, 2001. 216 с.

                  1. Шах И. Особое озарение: Как суфии используют юмор. М.: Сампо, 2002. 48 с.

                  1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Построение. Эволюция. Совер­
                    шенствование. СПб.: Питер, 2002. 336 с.

                  1. Шекшня С. В. Лидерство в современном бизнесе. М.: Бизнес-школа «Интел-
                    Синтез», 2003. 64с.

                  1. Шибутани Т. Социальная психология. М.: Феникс, 2002. 544 с.

                  1. Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом. Киев, 2002.
                    832 с.

                  1. Щекин Г. В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как
                    строить организацию. Киев, 1994. 312 с.

                  1. Энциклопедия юридической психологии / Под общ. ред. проф. А. М. Столярен­
                    ко. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2003. 607 с.

                  2. 218 Тренинг лидерства

                  1. Юртаева Н. И. Психолого-акмеологические особенности развития лидерских
                    качеств менеджера в процессе профессионального обучения. Дис.... канд. псих,
                    наук. Казань, 2004. 195 с.

                  1. Bass В. Stogdill's handbook of Leadership. N.Y., 1981.

                  1. Bennis W. On Becoming a Leader. N.Y.: Addison Wesley, 1989/1994.

                  1. Blank W. The Nine Natural Laws of Leadership. N.Y.: AMACOM, 1995.

                  1. Colder B. An attribution theory of leadership // Staw В. М., Salancik Q. R. (eds.) New
                    directions in organizational behaviour. Chicago, 1977.

                  1. CattelR. New Concepts for Measuring Leadership in Terms of Group Syntality // Human
                    Relations. 1951. N4.

                  1. Davis K. Human Relations at Work. N.Y., 1962.

                  1. DePree M. Leadership Jazz: The Art of Conducting Business through Leadership,
                    Followship, Teamwork, Touch, Voice. N.Y.: Dell, 1993.

                  1. DruckerP. Thomas Watson's Principles of Modern Management// Esquire 100. 1983.
                    N69.

                  1. FiedlerF. E., Potter E. H. Dynamics ofLeadership effectiveness//Small group and social
                    interaction. V.I., London, 1983.

                  1. Gibb С An Interactional View of The Emergence ofLeadership //Australian Journal
                    of Psychology. 1958. N 10.

                  1. Haiman F. Group Leadership and Democratic Action. Boston, 1951.

                  1. HeiderF. The Psychology of Interpersonal Relations. N.Y., 1958.

                  1. HemphillJ. A proposed theory of leadership in small group // Second preliminary report.
                    Columbus, 1954.

                  1. Hemphill J. The Leader and His Group // Journal of Educational Research. 1949.
                    N28.

                  1. Hollander E. P. Conformity, Status and Idiosyncrasy Credit // Psychological Review.
                    1958. №65.

                  1. House R. G. A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness // Administrative Science
                    Quarterly. Vol. 16. N3.

                  1. Klubeck C, Bass B. Differential Effects of Training of Persons of Different Leadership
                    Status // Human Relations. 1954. N 7.

                  1. MintzbergH. The Nature of Managerial Work. N.Y., 1973.

                  1. Moore B. The May Conference on Leadership // Personal Journal. 1927. N 6.

                  1. Nanus B. The Leader's Edge: The Seven Keys to Leadership in a Turbulent World. N.Y.:
                    Contemporary Books, 1989.

                  1. O'TooIeJ. Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. N.Y.: Ballantine, 1996.

                  1. Parsons T. The Superego and the Theory of Social System // Working Papers in the
                    Theory of Action. Glencoe, 1953.

' 146. PfefferJ. The ambiguity of leadership // Academy of Management J. 1977. N 2.

                  1. SecordP, Backman С Social Psychology. N.Y., 1964.

                  1. SherifM., SherifC. An Outlin of Social Psychology. N.Y., 1956.

                  1. StogdillR. Leadership, Membership and Organization // Psychological Bulletin. 1950. N 47.

                  1. Stogdill R. M. Handbook ofLeadership. A survey of theory and research. N.Y., 1974.

                  1. Stogdill R. M. Individual Behavior and Group Achievement. N.Y., 1959.

                  1. Stogdill R. M. Personal Factors associated with Leadership: A Survey of Literature //
                    Journal of Psychology. 1948. Vol. 25.

                  1. Stogdill R. M., Shartle C. L. Methods in the Study of Administrative Leadership. Colom-
                    bus, 1955.

                  2. ПРИЛОЖЕНИЯ

Стимульный материал тренинга ли­дерства

Ситуационная диагностика лидер­ского потенциала

Результаты исследования лидерских качеств командиров курсантских групп

Методика «Самооценка стиля руко­водства»

Приложение 1. Стимульный материал тренинга лидерства 221

Приложение 1

СТИМУЛЬНЫЙ МАТЕРИАЛ ТРЕНИНГА

ЛИДЕРСТВА

Билль о правах личности

Вы имеете право:

                  1. Иногда ставить себя на первое место.

                  1. Просить о помощи и эмоциональной поддержке.

                  1. Протестовать против несправедливого обращения или кри­
                    тики.

                  1. Иметь свое собственное мнение или убеждения.

                  1. Совершать ошибки, пока вы не найдете правильный путь.

                  1. Предоставлять людям право самим решать свои проблемы.

                  1. Говорить «спасибо, нет», «извините, нет».

                  1. Не обращать внимания на советы окружающих и следовать
                    собственным принципам.

                  1. Побыть одному, даже если другим хочется вашего общества.

                  1. Иметь свои собственные, какие угодно чувства, независимо
                    от того, понимают ли их окружающие.

                  1. Менять свои решения или изменять образ действий.

                  1. Добиваться перемены договоренности, которая вас не устраи­
                    вает.

Вы никогда не обязаны:

                  1. Быть безупречным на 100%.

                  1. Следовать за всеми.

                  1. Делать приятное неприятным вам людям.

                  1. Любить людей, приносящих вам вред.

                  1. Извиняться за то, что вы были сами собой.

                  1. Выбиваться из сил ради других.

                  1. Чувствовать себя виноватым за свои желания.

                  1. Мириться с неприятной вам ситуацией.

                  1. Жертвовать своим внутренним миром ради кого бы то ни
                    было.

                  2. 222 Приложения

                  1. Сохранять отношения, ставшие оскорбительными.

                  1. Делать больше, чем вам позволяет время.

                  1. Делать что-то, что вы на самом деле не можете сделать.

                  1. Выполнять неразумные требования.

                  1. Обещать что-то, что вы на самом деле не можете сделать.

                  1. Нести на себе тяжесть чьего-то неправильного поведения.

                  1. Отказываться от своего «Я» ради чего бы то ни было или кого
                    бы то ни было.

Что мы можем выбирать

Мы можем выбрать, чему учиться.

Мы можем выбрать, как учиться.

Мы можем выбрать, что носить, что говорить, как себя вести.

Мы можем выбрать, кому и насколько позволить оказывать на нас влияние.

Мы можем выбрать, где мы будем находиться.

Мы можем выбрать, как использовать свое время.

Мы можем выбрать, как относиться к самому себе.

Мы можем выбрать, как относиться к окружающим.

Мы можем выбрать, как реагировать на то плохое, что может произойти.

Мы можем выбрать наши ценности.

Мы можем выбрать, во что верить.

Мы можем выбрать, кем мы станем.

Мы можем выбрать наши мечты.

Мы можем выбрать, как осуществить эти мечты.

Ключевые представления лидера

                  1. Мир гораздо шире и богаче, чем имеющиеся представления
                    о нем.

                  1. Я- это то, что я о себе думаю.

                  1. Препятствия — это возможность обрести уверенность.

П Смелость состоит в том, чтобы действовать, испытывая страх.

1 Использованы материалы: Мамонтов С. Ю. Поверь в себя. Тренингуверенности в себе. СПб.: Питер, 2001. 160 с.

Приложение 1. Стимульный материал тренинга лидерства 11Ъ

П Уверенность рождается из знания себя и понимания ситуации. Уверенность — это установка.

                  1. Истинный успех — это всегда последнее звено в цепи неудач­
                    ных попыток сделать все правильно.

                  1. Никогда не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.

                  1. Наилучший способ помочь самому себе — это помогать кому-
                    то еще.

                  1. Замечая неожиданное, нужно вносить изменения в собствен­
                    ные представления о действительности, делая их более адек­
                    ватными реальности.

Ключевые принципы лидера

П Тщательно выбирай то, во что верить. П Не путай Карту и саму Территорию.

                  1. Не пытайся, а делай.

                  1. Соревнуйсяь только для того, чтобы улучшить себя самого.

                  1. Не критикуй то, что невозможно изменить.

                  1. Изменяй то, что возможно изменить, но только если для тебя
                    это важно.

                  1. Беспокойся правильно. Жизнь не должна складываться по-
                    моему, но я могу сделать так, чтобы моя жизнь складывалась
                    по-моему.

Правила управленческого взаимодействия

П Сражайся только за будущее. Поступай не «потому что», а «для того чтобы».

                  1. В борьбе располагайся на выгодной местности.

                  1. Избегай «полного», а занимай «пустое».

                  1. Победа должна быть легкой, а значит — подготовленной.

П Думай не только о том, как победить, но и о том, как именно противник будет побежден.

                  1. В ответственных случаях помещай подчиненных в «местность
                    смерти».

                  1. Разделяй с подчиненными трудности и невзгоды.

                  1. Заботься о подчиненных, хвали и поощряй их.

                  1. 224

Приложения

Лидерские качества военачальников(полководцев)1

Военачальники

Проявленные лидерские качества

Суворов Александр Васильевич

Рано проявил командирские способности и умение вести за собой людей в бой, способность действовать личным примером, решительность, гибкость, проницательность, основательность, быстроту принятия решений

Кутузов Михаил Илларионович

Храбрый, энергичный, инициативный офицер. Большая сила воли, полководческая мудрость. Терпение и оптимизм в воспи­тании кадетов. Обладал тонким умом, умел сохранять спокой­ствие в самые критические минуты сражений. Как великий стратег умел терпеливо ждать изменения обстановки и исполь­зовать фактор времени и ошибки противника

Барклай де Толли Михаил Богданович

Отличная самостоятельность при принятии решений, преду­смотрительность и осторожность, настойчивость в достижении поетавленной цели. В больших сражениях всегда сохранял спо­койствие и невозмутимость, не терял самообладания в крити­ческие минуты боя

Багратион Петр Иванович

Неустрашимость в критические минуты боя, завидная стойкость и решительность при отражении натиска вражеских войск. Рав­нодушие к опасности, основательность в трудах. Храбрость и твердость. Военный педагог и воспитатель подчиненных

Ермолов Алексей Петрович

Храбрость и умение в критические моменты брать на себя всю ответственность за исход боя. Отличался не только решитель­ностью, смелостью, но и прозорливостью, независимым харак­тером и большой властностью

Скобелев Михаил Дмитриевич

Обратил на себя внимание незаурядными способностями, пре­жде всего умением командовать людьми. Храбрость и личное мужество. Смелость и решительность в действиях. Обладал редкой способностью вести за собой войска на ратный подвиг

Брусилов Алексей Алексеевич

Проявлял разумную инициативу в сражениях. Заботился о том, чтобы подчиненные ему офицеры имели возможность проявлять собственную инициативу на поле боя, могли принимать само­стоятельные решения по мере изменения обстановки, тем самым развивал ответственность каждого командира за исход боя

Фрунзе Михаил Васильевич

Проявил себя как способный командир, обладал способностью идти на определенный риск в сражениях, решительностью, сме­лостью и храбростью, высоким чувством ответственности

1 Лукьянчиков Э. Е. Становление лидерских качеств в системе высшего военно-профессионального образования. Дис.... канд. пед. наук. Орел, 2003. С. 46-49.

Приложение 1. Стимульный материал тренинга лидерства

225



Военачальники

Проявленные лидерские качества

Жуков Георгий Константинович

Обладал природным дарованием управлять людьми. В военных операциях проявлял умелое руководство и мужество, вместе с тем отличался способностью верно оценивать самую сложную стратегическую обстановку, большой силой воли и твердостью характера, высоко развитым чувством ответственности, даром предвидения в развитии крупномасштабных боевых событий и аналитическим умом, позволявшим верно и в краткий срок оце­нивать обстановку любой сложности, принимать смелые, не­ожиданные для врага решения. Обладал огромным организа­торским талантом, умениями преодолевать любые препятствия на пути к цели, даже в самых тяжелых боевых ситуациях дей­ствовать осмотрительно, заботиться о том, чтобы добиться успеха малой кровью

Рокоссовский Кон­стантин Константи­нович

Показал себя отважным и умелым командиром. Отличался ак­тивностью и коммуникабельностью, скромностью, чувством справедливости, смелостью, отвагой, романтизмом, великоду­шием и чувством чести в отношении побежденных. Смелость и отвагу Рокоссовский считал основными качествами воина. Сто­ронник высокой воинской дисциплины и исполнительности

8 Зяк 1SM

226 Приложения

Приложение 2

СИТУАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА

ЛИДЕРСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Успешность решения задачи развития лидерских качеств, устой­чивость полученных в ходе тренинга изменений и адекватность переноса его результатов в профессиональную практическую реаль­ность во многом зависят от ряда обеспечивающих факторов. Одним из наиболее значимых среди которых является качественный отбор кандидатов на должности младших командиров с учетом их лидер­ского потенциала в учебных группах. Большое значение в процессе психологического отбора отводится ситуационной диагностике ли­дерского потенциала кандидатов. Ситуационная диагностика ос­нована на предоставлении испытуемым возможности в реальных условиях внутригруппового взаимодействия проявить свои органи­зационные способности.

Для выявления учащихся, способных организовать группу, перед ней ставится игровая задача, решение которой возможно только при слаженных коллективных действиях всех ее членов. В процес­се решения такой задачи проявляются юноши, способные органи­зовать группу на совместную деятельность и координировать ее действия в процессе выполнения упражнения. При этом важным условием успешности и достоверности проведения тренинговых диагностических процедур является участие в них всех членов кол­лектива.

В процессе ситуационной диагностики лидерского потенциала кандидатов хорошо зарекомендовала себя модифицированная игра «Королевский двор».

Игра «Королевский двор»

Игра может проводиться как в диагностических целях, так и в целях сплочения учебных групп, существенно различаясь при этом в сценариях ее проведения. Ниже описан сценарий проведения

Приложение 2. Ситуационная диагностика лидерского потенциала 111

игры, разработанный в целях выявления учащихся, способных ор­ганизовать деятельность группы в ситуации неопределенности пра­вил и возможностей. Также игра позволяет выявить микрогруппы во взводах и определить отношения, в том числе конфликтные, между отдельными учащимися.

Оптимальное количество участников для игры — 20—25 человек. Игра может проводиться и при меньшем количестве участников (12—15 человек), однако при этом необходимо сократить количест­во ролей.

Продолжительность игры (оптимальная) составляет от 2,5 до 3,5 часа.

Требования к помещению те же, что и в случае психологического тренинга. Необходимо достаточно большое и закрытое простран­ство, позволяющее участникам расположиться на стульях в круге.

Описание процедуры

Участникам объявляется, что с ними будет проведена игра, цель которой — проявить способности группы самоорганизовываться в условиях неопределенности.

Игра начинается с распределения ролей. Каждому предлагается добровольно выбрать себе роль в королевстве. На выбор предлага­ются роли: король, королева, фаворитка короля, прокурор, министр обороны, министр внутренних дел, министр финансов, министр юстиции, повар, палач, судья, шут, мальчик для битья, стражник. Возможны дополнительные роли, но общее их количество в коро­левстве должно составлять 60—70% от общего количества участни­ков. Участники, оставшиеся без ролей, провозглашаются «наро­дом».

Если на какую-то роль долго не находится желающий, то пси­холог-тренер разъясняет положительные стороны данной роли. В каждой роли имеются положительные возможности. При необ­ходимости можно организовать короткое обсуждение роли, чтобы выявить ее положительные стороны.

Далее королю предлагается рассадить королевство кругом по своему усмотрению, но так, чтобы особо доверенные ему люди рас­полагались рядом с ним. Часть подданных рассаживается по правую руку от короля, а часть — по левую. Народ рассаживается в круге напротив короля.

228 Приложения

Далее королю предлагается организовать жизнь королевства. При этом ему говорится: «Вы — король. Вы хотели им стать. Вот ваше королевство. Управляйте...»

Обычно «король» после некоторого замешательства начинает опрашивать своих министров о том, как обстоят дела в королевстве. Если «король» на этом этапе испытывает затруднения, то ведущий помогает ему, предложив опросить своих министров, что происхо­дит в вверенных им областях. Министры, в меру своего воображе­ния, «отчитываются». Тем самым создается содержательно-смысло­вое пространство игры. При этом королю предлагается самому установить форму обращения к нему, например: «Ваше величество», обязательный поклон и т. п. Ведущий контролирует, чтобы все вы­сказывания каждый говорил только из своей роли.

Далее ведущий объявляет группе правила игры.

Действовать в игре можно только во время своего хода. Очеред­ность хода будет определяться местоположением участника. Сна­чала предоставляется возможность осуществить действие поддан­ным, сидящим справа от короля, а затем — сидящим слева от короля. Последними совершают действия люди из народа. Под действием при этом подразумеваются заявление или реальный по­ступок, непосредственно касающиеся кого-либо из королевства.

Все действия участники должны осуществлять только исходя из возможностей выполняемой ими роли.

Любые заявления, сделанные из роли, считаются реальностью. Например, если министр финансов заявил, что в казне нет денег — это значит, что в казне нет денег (если, конечно, прокурор не объ­явит в последующем, что министр финансов — казнокрад).

Можно «убить» любого из участников, прикоснувшись к нему во время своего хода и объявив «убит». Однако это действие не освобождает от ответственности за такой поступок.

Пояснение

Особенностью игры в данном виде является то, что участникам изначально не представлены все их возможности. На данном этапе процедура определяет только, кто и когда может «делать ход», но участники по-прежнему не владеют всей полнотой информации о том, что именно каждый из них может делать, а что не может. Усло­вия задаются таким образом, чтобы участники могли узнавать о

Приложение 2. Ситуационная диагностика лидерского потенциала 229

«своих» возможностях лишь делая попытки действий. Только после этого ведущий поясняет, возможно такое действие или нет, и что в результате получается. Можно объяснить участникам, что, сообщив, как именно можно свергнуть короля, скорее всего, сделать это уже не получится. Таким образом, участникам дается возможность са­мостоятельного анализа ситуации и поиска эффективных «ходов».

После объявления первоначальных правил игры право совершить действие предоставляется королю. Под действием короля также подразумеваются реальные указы или перемещения, непосредст­венно касающиеся кого-либо из королевства.

При этом объявляются возможности короля, которыми он может воспользоваться только во время своего хода. Король может:

                  1. пересадить подданных по своему усмотрению (тем самым
                    поменять очередность ходов участников);

                  1. выдать указания подданным, которые каждый из них имеет
                    право выполнить только тогда, когда до него дойдет ход;

                  1. освободить от должности любого из подданных королевско­
                    го двора, если считает, что последний не подходит для его
                    команды, и назначить на это место другого участника (в этом
                    случае новый министр занимает в королевстве место, опре­
                    деленное для него королем);

                  1. вводить дополнительные роли-должности (например, допол­
                    нительных стражников), назначая на них людей из народа;

G казнить подданного (человек, который «казнен», уходит в народ — соответственно, пересаживается);

□ заключить подданного под стражу (если человек заключен
под стражу, то его должен охранять стражник, так как во вре­
мя своего хода заключенный может убежать).

Обычно король, сориентировавшись в ситуации, производит изменения в королевстве, переназначает подданных, меняет их мес­тами, дает указания приближенным, например, никого из дейст­вующих участников не подпускать к себе и т. п.

Дальнейшая игра протекает в соответствии с ходами, которые ведущий предоставляет участникам, согласно их расположению в круге. Участник во время своего действия может вставать, что-то говорить (исходя из своей роли), перемещаться по комнате (если это не было запрещено указом короля), «убить» кого-то из поддан-

230 Приложения

ных непосредственным прикосновением или совершать иные дей­ствия в соответствии с имеющимися у роли возможностями.

Последними действующими лицами из числа подданных коро­ля является народ. Народу дается время (1—5 минут) согласовать идеи относительно своего действия и выбрать представителя для его осуществления. После окончания времени согласования пред­ставитель народа выполняет задуманное действие. Нередко при этом «погибает» кто-то из подданных королевства или сам король, если он не обеспечил себе во время своего хода достаточную защиту. В соответствии со степенью активности и численности народа, ему можно предоставлять право выполнить 2—3 действия по общему согласованию с группой.

Завершает круг действий сам король. Это необходимо для того, чтобы повысить его возможности в самосохранении. Например, если повар во время своего действия объявляет, что он отравил ко­роля, то ведущий поправляет, что повар, исходя из его функций, может только подсыпать яд в еду короля, а съест ее король или нет, станет известно во время хода короля. Король во время своего хода может декларировать, что он предложил кому-нибудь попробовать еду (кем обычно оказывается сам повар), и тем самым пожертвовать этим человеком. Если король забудет про яд в еде и не предпримет никаких действий во время своего хода, то ведущий признает коро­ля отравленным.

Последним этапом игры, который наступает после действия ко­роля, является «время тайной жизни королевства» (обычно 3—5 минут). В этот момент участники могут свободно перемещаться по комнате и общаться друг с другом. К этому моменту у участников уже появляется представление о процедуре игры, и они начинают объединяться в микрогруппы, возможно, выстраивая стратегии за­говоров и согласуя планы действий. После этого начинается второй тур игры.

Контролирование процедуры ведущим заключается в последо­вательном предоставлении ходов участникам согласно их располо­жению, а также в оценке возможности или невозможности тех или иных действий, руководствуясь «здравым смыслом».

С целью стимулирования групповой динамики в игру специаль­но введены конфликтные роли, такие как «королева» и «фаворитка

Приложение 2. Ситуационная диагностика лидерского потенциала 231

короля», а также провокационные — «мальчик для битья» и «шут». Поэтому ведущему следует особо контролировать процессы груп­повой динамики и не допускать превращение игры в «межличност­ные разборки».

Диагностическая ценность игры

Игра стимулирует участников действовать, делать попытки, оши­баться и каким-то образом выходить из этой ситуации. И это про­исходит в контексте борьбы за власть — как отдельных людей, так и групп, что явно не декларируется, но обычно принимается груп­пой, особенно в начале игры. Тем самым проявляются личности, которые могут организовать других в подобной неопределенной ситуации, возникают микрогруппы с соответствующими намере­ниями и способами взаимодействия, вскрываются уже имеющиеся конфликтные отношения между отдельными участниками.

Особое внимание в игре ведущий обращает на следующие мо­менты:

                  1. Притязания участников на ролевой статус.

                  1. Социометрическое расположение персон в пространстве.

                  1. Способность организовать деятельность группы в ситуации
                    неопределенных возможностей.

                  1. Стратегии игровых действий участников.

                  1. Способность сохранить власть (удержаться на троне).

Притязания на ролевой статус. Статусные притязания проявля­ются уже на этапе распределения ролей. Ведущий предлагает роли в порядке уменьшения власти, например: «Кто желает быть коро­лем?» После того как находится желающий на роль короля, ведущий предлагает роль королевы, фаворитки короля и т. д., пока не будут «разобраны» все роли в королевстве.

В некоторых случаях возможно «назначать» на роли короля и силовых министров уже имеющихся кандидатов на должности млад­ших командиров.

При распределении ролей проявляются не только лидеры, но и отверженные. Несмотря на нарушение инструкции, на некоторые роли группа нередко сама предлагает определенных людей, напри­мер: «Шут будет Иванов» и т. п. Это также несет определенную диагностическую информацию о взаимоотношениях во взводе. Пси-

232 Приложения

хологу следует пресекать подобные попытки, объяснив, что каждый сам должен сделать выбор (однако, не забыв для себя отметить, кого на какую роль предлагали).

Расположение персон в пространстве. Расположение участников в пространстве, которое произвел король, также имеет диагности­ческое значение. Психологу следует отметить, кто какое место занял по отношению к королю. Эта информация помогает определить круг лиц, которых «король» относит к своей команде. Относят ли они сами себя к команде «короля» — покажет игра.

Способность организовать деятельность группы в ситуации неопре­деленных возможностей. На начальных этапах игры создается ситуа­ция неопределенности правил и возможностей. Обращение ведуще­го к королю «Вы — король. Вот ваше королевство. Управляйте» дает последнему возможность проявить себя. Если у него не получается, можно наблюдать, как в ситуации неопределенности проявляется совместная деятельность других членов группы. Так как первона­чально король не сам выбирает себе людей, то уже на этом этапе начинают проявляться внутригрупповые процессы. Например, не­которые «придворные» начинают делать откровенные «выпады» в адрес короля, обвиняя его в некоторых мнимых бедах королевства.

Способность сохранить власть. Фиксация этой способности про­изводится по подсчету количества туров, в течение которых участ­нику удалось удержаться в верхней части пирамиды власти. Значи­мым может быть сохранение власти более двух туров. Идеальный вариант, когда участникам удается сохранить за собой место (на­пример, «короля» или его приближенных) на протяжении всей игры.

Стратегии игровых действий. Обычно игра развивается в двух типичных направлениях. Первое имеет своей целью свержение ко­роля и предполагает разработку и осуществление заговоров и интриг. Во втором варианте основные действия игры направляются участ­никами на театральное разыгрывание ролей и организацию различ­ных представлений.

Итак, значимым в диагностическом отношении является не толь­ко выявление способности курсантов к достижению высокого ста­тусного положения и управления групповыми процессами, но и определение мотивов и целей, которые участники стремятся дос­тигнуть, используя полученную власть. Личности, способные заме-

Приложение 2. Ситуационная диагностика лидерского потенциала 233

чать и управлять групповыми процессами, обычно самопродвига­ются к власти и так организуют игровую деятельность группы, что сместить их становится затруднительно. Находясь в роли короля, они, по необходимости, производят изменения в составе королев­ства, перемещая, заключая под стражу или казня неугодных им людей. При этом практика показывает, что наиболее успешными лидерами в дальнейшем становятся те участники, которым удалось направить игровую деятельность группы по театрализованному сце­нарию.

Видеосъемка игры

Полезно проводить видеосъемку игры для последующего анали­за. В процессе просмотра видеозаписи следует обращать внимание на участников, организующих вокруг себя группу единомышлен­ников и последователей. При этом необходимо различать позитив­ных и оппозиционных лидеров. Первые обычно проявляются уже на этапе распределения ролей или в первом туре игры. Оппозици­онные лидеры обычно не проявляются в самом начале игры, пред­почитая присмотреться к ситуации. Однако в процессе игры они, как правило, выстраивают мощную оппозицию «королю», вплоть до его свержения. Важно отметить, что оппозиционным лидерам часто не нужна официальная власть. В случае победы они нередко предлагают вместо себя другого — «своего» короля, отводя себе роль ближайшего советника, что допускается правилами.

Оппозиционные лидеры, если им не уделять соответствующего внимания, могут существенно осложнить работу назначенных млад­ших командиров. Лучший способ нейтрализации в последующем оппозиционных лидеров — привлечение их к общественной работе в качестве «старших» и закрепление за ними конкретных обязанно­стей. Это обеспечит их приверженность общему делу и их личную ответственность за получение необходимого результата. Назначение данных людей на руководящие должности возможно только в край­них случаях при отсутствии других кандидатур. В этом случае тре­буются контроль за их деятельностью и организация соответствую­щей коррекционно-развивающей работы.

234 Приложения

Приложение 3

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ КОМАНДИРОВ КУРСАНТСКИХ ГРУПП

Для изучения лидерских качеств командиров курсантских групп было проведено эмпирическое исследование, состоящее из двух этапов. На первом этапе выявлялись личностные детерминанты лидерства МК-лидеров, отличающие их от МК-не лидеров. На вто­ром — изучались субъективные представления курсантов о качест­вах, необходимых лидеру учебной группы. Всего в эмпирическом исследовании приняли участие 846 курсантов, в том числе 245 млад­ших командиров юридических институтов МВД России1.

Результаты исследования показали достоверно значимое отличие МК-лидеров от МК-не-лидеров, о чем свидетельствовало повышение значений по шкалам «экстраверсия», «спонтанность» и «ригидность» и понижение значений по шкале «тревожность» методики «Индиви­дуально-типологический опросник— ИТО» (автор Л.Н.Собчик)2. Усредненные индивидуально-типологические профили МК-лидеров и МК-не-лидеров по методике «ИТО» приведены на рис. 1.

Анализ результатов исследования по методике «Стандартизиро­ванный многофакторный метод исследования личности — СМИЛ» (русскоязычная версия теста MMPI, адаптированная Л. Н. Собчик3) показал достоверно значимое отличие МК-лидеров от МК-не-лиде­ров, состоявшее в повышении значений по 9-балльной шкале опти-мистичности и понижении значений по 2-балльной шкале пессими­стичности. Усредненные профили МК-лидеров и МК-не-лидеров, полученные с помощью методики «СМИЛ», приведены на рис. 2.

Данные, полученные с помощью методики «Многоуровневый личностный опросник — МЛО-адаптивность» (авторы А. Г. Макла-

1 См. подробнее: Евтихов О. В. Развитие лидерских качеств младших командиров
высших образовательных учреждений МВД России. Дис. канд. псих. наук. М., 2006.
С. 78-79.

2 Собчик Л. Н. Введение в психологию индивидуальности. М: Институт приклад­
ной психологии, 2001. С. 44-55.

3 Там же. С. 72-115.

Приложение 3. Результаты исследования лидерских качеств...

235

Рис. 1. Усредненные индивидуально-типологические профили младших

командиров

Рис. 2. Усредненные профили младших командиров по методике «СМИЛ»

Таблица 1

Результаты оценки курсантами значимости лидерски?

i. качеств для лидера учебной группы

Качества

1 курс

2 курс

Зкурс

4 курс

В целом по выборке

%

ранг

%

ранг

%

ранг

%

ранг

%

Ранг в блоке

Общий ранг

Блок личностных качеств

Личностная привлекательность

22,0

16

21,0

20

14,8

28

16,3

26

18,5

7

26

Жизненная активность, целеустремленность, стремление к дости­жению успеха

48,4

7

36,0

13

33,5

20

38,6

15

39,1

2

11

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

30,0

11

50,0

3

40,6

16

34,5

19

38,8

3

12

Стойкость, решительность, твердость, требовательность

50,8

3

30,0

16

29,6

21

28,4

22

34,7

4

15

Критичность (умение увидеть и выделить недостатки как свои, так и чужие)

25,4

15

36,2

12

40,7

15

35,2

18

34,3

5

17

Дальновидность, умение видеть перспективы и определять при­оритеты

16,0

25

35,0

14

35,3

19

37,4

16

30,9

6

18

Уверенность в себе

52,1

1

50,6

2

56,0

3

45,4

9

51,0

1

4

Блок организационно-управленческих качеств

Умение управлять людьми, мотивировать и стимулировать их на работу

49,0

6

37,5

11

38,1

17

33,2

20

39,4

5

10

Желание и интерес заниматься руководящей работой, стремление к лидерству

16,0

24

12,0

27

53,8

5

32,6

21

28,6

7

21

Способность к планированию как своих действий, так и действий подчиненных

46,0

8

28,5

17

41,8

13

42,4

13

39,7

4

9

Гибкость поведения, способность быстро ориентироваться в си­туации и принимать правильное решение

20,0

19

43,5

9

47,6

9

43,2

11

38,6

6

13

Способность организовать взвод на решение поставленной задачи

52,0

2

49,5

6

51,8

6

52,4

12

51,4

2

3

Готовность брать на себя ответственность за принимаемые реше­ния и результаты групповой деятельности

50,0

5

48,0

7

71,5

2

74,2

1

60,9

1

1

Способность отстаивать интересы коллектива

20,0

18

57,0

1

55,6

4

56,3

2

47,2

3

5

Блок социальных качеств

Доброжелательность

20,0

17

22,5

18

25,9

23

24,2

24

23,1

6

24

Коммуникативная компетентность (общительность, умение рабо­тать с людьми и взаимодействовать)

29,6

12

40,0

10

37,9

18

42,1

14

37,4

4

14

Терпимость к людям, способность уважать достоинства других

36,2

10

49,3

5

40,8

14

45,3

10

42,9

2

7

Надежность в отношениях

28,0

13

31,5

15

48,1

8

56,2

3

40,9

3

8

Эмпатия (способность сопереживать другим людям, понимать их чувства)

12,3

28

13,1

26

18,3

27

16,4

25

15,0

7

29

Последовательность в решениях и поступках

16,4

22

13,3

25

48,3

7

36,4

17

28,6

5

22

Порядочность, честность, справедливость

50,2

4

49,5

4

81,8

1

47,1

6

57,1

1

2

Блок профессионально-деятелыюстных качеств

Успешность в учебной деятельности

18,3

21

16,5

23

23,4

24

16,2

27

18,6

5

25

Гибкость, нестандартность мышления. Способность к творческому решению учебных задач

12,8

27

10,5

28

22,2

25

26,4

23

17,9

6

27

Готовность помочь и поддержать в учебной деятельности

14,4

26

19,5

21

20,9

26

12,8

28

16,9

7

28

Успешность в служебной деятельности

18,4

20

16,5

22

25,9

22

48,9

5

27,4

4

23

Стремление к самосовершенствованию в профессиональной сфере

26,3

14

22,5

19

42,6

12

46,4

7

34,4

2

16

Способность к творческому решению профессиональных задач

16,2

23

15,0

24

44,6

10

46,3

8

30,5

3

20

Готовность помочь и поддержать в служебной деятельности

40,3

9

45,0

8

44,2

11

52,6

4

46,3

1

6

238 Приложения

ков, С. В. Чермянин1), показали значимое отличие МК-лидеров от МК-не-лидеров в повышении значений по шкалам «коммуника­тивный потенциал» и «моральная нормативность».

На втором этапе эмпирического исследования изучались субъ­ективные представления курсантов о качествах, необходимых ли­деру учебной группы. С этой целью был проведен опрос курсантов по «Анкете оценки лидерских качеств». Курсантам предлагалось оценить предлагаемые качества по степени их значимости для ли­дера учебной группы. Перечень качеств был составлен в результате обобщения и группирования различных моделей лидерских качеств и состоял из 28 качеств. Все они были распределены по четырем блокам, представляющим личностную, социальную, организаци­онно-управленческую и профессионально-деятельностную сферы. Всего был опрошен 601 курсант первого—четвертого курсов Сибир­ского юридического института МВД России. Результаты представ­лены в таблице 1.

Анализ субъективных представлений курсантов показал, что, в целом по всей выборке наиболее важными качествами лидера учебной группы были признаны: «готовность брать на себя ответ­ственность за принимаемые решения и результаты групповой дея­тельности»; «порядочность, честность, справедливость»; «способ­ность организовать взвод на решение поставленной задачи»; «уверенность в себе»; «способность отстаивать интересы коллекти­ва»; «готовность помочь и поддержать в служебной деятельности».

При этом изучение ответов курсантов разных курсов показало, что на каждом из этапов обучения востребованы различные лидер­ские качества. Так, если на первом курсе курсанты выделяют в пер­вую очередь качества, обеспечивающие организационно-управлен­ческую деятельность, то на втором и третьем курсах в большей степени предпочитаемыми становятся качества социального и лич­ностного блоков. Профессионально-деятельностные качества при­обрели свою значимость лишь к выпускному курсу.

На наш взгляд, это объясняется тем, что на первом курсе во вновь созданных учебных группах актуальны проблемы, связанные с са­моорганизацией учебных взводов. Большинство молодых людей

1 Практика оказания психологической помощи курсантам военно-учебных заве­дений: Методические рекомендации. М.: Министерство обороны Российской Феде­рации, 1996.

Приложение 3. Результаты исследования лидерских качеств... 239

впервые попадают в ситуацию, требующую статусно-должностного подчинения. При этом только что назначенные младшие команди­ры, сами являющиеся такими же курсантами, еще не имеют доста­точных знаний и навыков в области руководства и управления, что и определяет наибольшую востребованность организационно-управленческих и личностных качеств лидера учебной группы.

На втором и третьем курсах обучения проблемы компетентности лидера в вопросах руководства и управления частично снимаются и большую значимость приобретают его социальные и личностные качества.

Курсанты выпускных курсов близки к началу самостоятельной профессиональной деятельности, проходят практику и, соответст­венно, возрастает актуальность профессионально-деятельностных качеств.

Эти результаты показывают динамику востребованности различ­ных типов лидерства в курсантских группах на различных годах обучения. Так, если на первом курсе в учебных группах более акту­альна потребность в организационных лидерах, то на втором и треть­ем курсах проявляется потребность в эмоциональных лидерах, а на выпускных курсах наиболее востребованными становятся профес­сиональные лидеры. Это объясняет причины, почему успешные младшие командиры (подготовленные как организационные лиде­ры) нередко начинают «сдавать свои лидерские позиции» на старших курсах и самоустраняются от управления взводом, если им не уда­ется «освоить» другие типы лидерства.

240 Приложения

Приложение 4

МЕТОДИКА «САМООЦЕНКА СТИЛЯ

РУКОВОДСТВА»1

Методика используется в процессе психологического сопрово­ждения профессиональной деятельности руководителей и основа­на на самостоятельном выборе испытуемым вариантов собственных действий в предлагаемых ситуациях. Этим она существенно отли­чается от большинства других методик оценки стиля руководства и позволяет организовать с руководителем коррекционно-разви-вающую работу на основе совместного анализа сделанных им вы­боров.

Инструкция

Прочтите ситуацию № 1, ознакомьтесь с возможными вариан­тами ответов, выберите тот вариант, который в наибольшей степени соответствует Вашему мнению. Разрешается выбрать только один вариант из четырех возможных. Затем рассмотрите ситуацию № 2 и т. д. Будьте внимательны, не пропускайте ситуации. Если Вы за­трудняетесь с выбором варианта ответа, остановитесь на том, к ко­торому Вы склоняетесь в большей степени.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает распоряже­ние Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Ва­шего срочного распоряжения. Вы и Ваш непосредственный началь­ник считаете свои распоряжения неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:

А. Буду строго придерживаться субординации, не оспаривая ре­шения начальника, предложу подчиненному отложить выпол­нение моего текущего распоряжения.

Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах мой начальник.

1 Психологическое обеспечение работы с руководящими кадрами органов внут­ренних дел: Методическое пособие / Марьин М. И., Петров В. Е., Касперович Ю. Г. и др. М.: ГУК МВД России, 2003. С. 181-192.

Приложение 4. Методика «Самооценка стиля руководства» 241

В. Выражу свое несогласие с решением непосредственного на­чальника, предупрежу его о том, что впредь в таких случаях буду отменять его распоряжения подчиненному без согласо­вания со мной.

Г. В интересах дела отменю распоряжение непосредственного начальника, прикажу подчиненному продолжать выполнение моего распоряжения.

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных распоряжения: от Ва­шего непосредственного начальника и прямого (вышестоящего). Времени для согласования сроков и условий у Вас нет. Необходимо приступить к их выполнению. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:

A. В первую очередь буду выполнять распоряжение того началь­
ника, которого лично более уважаю.

Б. Сначала буду выполнять распоряжение, на мой взгляд, наи­более важное.

B. Буду выполнять распоряжение прямого начальника.

Г. Буду выполнять распоряжение своего непосредственного на­чальника.

Ситуация 3

Между двумя Вашими подчиненными возник конфликт, который мешает их успешной службе. Каждый из них в отдельности обра­щался к Вам с тем, чтобы Вы приняли его сторону и разрешили конфликт. Ваша позиция в этой ситуации:

A. Мое дело — не допустить, чтобы они конфликтовали на служ­
бе, а решить сам конфликт — это их личное дело.

Б. Лучше всего поручить разобраться в этом активу коллектива.

B. Прежде всего попытаться разобраться в причинах конфликта
самому и найти способ примирить конфликтующих.

Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и воздействовать на них через этих людей.

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения планового мероприя­тия в коллективе нарушена служебная дисциплина, в результате чего

242 Приложения

допущен сбой. Начальнику неизвестен виновный или их группа. Однако выявить виновных и наказать их надо. Что предпринять в данной ситуации?

A. Оставить выяснение фактов по этому делу до окончания вы­
полнения срочного мероприятия.

Б. Подозреваемых в нарушении вызвать к себе и строго погово­рить с ними с глазу на глаз, предложив назвать нарушите­лей.

B. Сообщить о случившемся авторитетным членам коллектива
и предложить им обсудить создавшееся положение, выявить
конкретных нарушителей.

Г. Для повышения служебной дисциплины и служебных пока­зателей, не теряя времени на разговоры, провести совещание, выявить и наказать нарушителей, предупредить о недопуще­нии подобных фактов.

Ситуация 5

Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Име­ются несколько кандидатур, характеризующихся описанными ниже качествами. Выберите одну из кандидатур.

A. Первый предпочитает избегать конфликтов с сослуживцами,
стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжела­
тельные, товарищеские отношения, создать в коллективе ат­
мосферу взаимного доверия и дружеского расположения, что,
однако, не всеми понимается правильно.

Б. Второй предпочитает в интересах дела идти на конфликты с сослуживцами, не боится «испортить» личные отношения во имя достижения поставленной цели.

B. Третий предпочитает строго придерживаться своих должно­
стных прав и обязанностей, требует того же от Вас и своих
подчиненных, добивается четкого выполнения функциональ­
ных обязанностей.

Г. Четвертый всегда сосредоточен на достижении своей цели, напористый в организационных вопросах и всегда стремится добиваться своего, не придавая большого значения возникаю­щим недоразумениям и конфликтам во взаимоотношениях с подчиненными.

Приложение 4. Методика «Самооценка стиля руководства» 243

Ситуация 6

Ситуация аналогична предыдущей (№ 5). Кандидаты отличают­ся друг от друга следующими особенностями во взаимоотношениях с непосредственным начальником:

A. Первый быстро соглашается с мнениями, указаниями непо­
средственного начальника (то есть Вашими), безоговорочно
и пунктуально выполняет любые его распоряжения, незави­
симо от своего отношения к делу.

Б. Второй может быстро согласиться с мнением и распоряжени­ем начальника и безоговорочно выполнить любое его распо­ряжение, но только в том случае, если начальник лично авто­ритетен в его глазах.

B. Третий кандидат обладает неуживчивым характером, склонен
к спорам, бывает замкнут, труден в контакте, но зато очень
опытный специалист, умелый организатор, творчески выпол­
няет любое распоряжение и добивается оптимальных резуль­
татов.

Г. Четвертый обладает богатым опытом и профессиональными способностями, но всегда стремится решать все самостоятель­но, избегать лишних контактов с начальником, не любит, ко­гда ему мешают, ответственен и имеет чувство собственного достоинства.

Ситуация № 7

Когда Вам случается быть в праздничной компании, к чему Вы более склонны?

A. Вести разговор на близкие Вам темы, особенно по профессии.
Б. Выяснять взаимоотношения по спорным или принципиаль­
ным вопросам, чтобы отстоять свою точку зрения.

B. Не выделяться, поддерживать общую тему разговора, веселое
настроение в компании.

Г. Добиваться согласия спорящих, быть их посредником или судьей.

Ситуация 8

Ваш подчиненный по причине недисциплинированности не выполнил распоряжение в установленный срок, хотя давал обеща­ние. Ваша реакция:

244 Приложения

A. Сначала добиться выполнения распоряжения, а потом уже
поговорить наедине, воспитывать, а если надо, и наказать.

Б. Поговорить с ним наедине, выяснить и обсудить причины срыва, добиться выполнения распоряжения, в случае повтор­ного нарушения наказать строже.

B. Сначала поговорить с теми, кто больше знает о провинившем­
ся, и посоветоваться о том, какую форму, меру воздействия
применить к нему.

Г. Отменить распоряжение, передать вопрос на решение актива коллектива. В дальнейшем вести тщательный контроль над службой провинившегося, вовремя исправлять нарушения.

Ситуация 9

Ваш подчиненный игнорирует Ваши распоряжения, делает все по-своему, не устраняет того, что Вы велели исправить. Ваше пове­дение в отношении него?

A. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность,
применить обычные уставные меры наказания, не теряя вре­
мени на разговоры.

Б. В интересах дела вызвать его на откровенный разговор и по­стараться переубедить, расположить к себе, настроить на бла­гоприятные служебные контакты в дальнейшем.

B. Прежде всего попытаться воздействовать на него через актив­
ных и авторитетных для него сослуживцев.

Г. Сначала подумать о том, что зависит от Вашего поведения, не делаете ли Вы сами ошибок, а уж затем выяснить, в чем прав или не прав этот подчиненный.

Ситуация 10

В уже сложившийся коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, назначается новый руководитель. Каким образом, по Вашему мнению, он дол­жен разрешить имеющийся конфликт?

А. Не обращая внимания на сопротивление новому сторонников старого стиля службы, опираться на представителей проти­воположной группировки, вести работу по внедрению нов­шеств, не вовлекаясь в конфликты и воздействуя силой своего примера.

Приложение 4. Методика «Самооценка стиля руководства» 245

Б. В первую очередь попытаться привлечь на свою сторону и переубедить тех, кто не соглашается с нововведениями, хочет служить по-старому.

В. Прежде всего в решении конфликта опираться на актив кол­лектива, поручив ему разрешить возникшие споры и устранить разногласия.

Г. Попытаться примирить сторонников старого и нового стилей работы путем постановки новых перспективных задач, под­держивая лучшие служебные традиции коллектива и отвергая косное и вредное для дела.

Ситуация № 11

Один из Ваших подчиненных внезапно заболел. Остальные очень заняты подготовкой важного мероприятия. Часть работы, поручен­ная заболевшему, также должна быть выполнена в срок. Как Вы поведете себя в данной ситуации?

A. Распоряжусь: «Вы выполняйте распоряжение вместо заболев­
шего. Вы выполняйте другое распоряжение, а Вы помогите
сослуживцам, когда выполните свое распоряжение» и т. д.

Б. Предложу: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя это распоряжение. Ведь оно все равно должно быть выполнено. Пусть каждый скажет, что он должен выполнить за этот пери­од, а потом мы решим вместе, как выполнить часть работы, порученную заболевшему».

B. Скажу коллективу так: «Я очень загружен службой, распреде­
лите-ка между собой эту работу. Выручайте друг друга и весь
коллектив. Он поправится — отработает. Давайте за дело!».

Г. Скажу и сделаю так: «Если никто из вас не хочет выполнить его работу, я сам сделаю ее!»

Ситуация № 12

У Вас создались натянутые отношения с сослуживцем. Допустим, что причины этого Вам не совсем ясны, но нормализовать отноше­ния необходимо. Что Вы предпримете для этого в первую очередь? А. Вызову его на откровенный разговор, чтобы выяснить причи­ны натянутых отношений.

Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в своем собственном поведении по отношению к сослуживцу.

246 Приложения

В. В первую очередь обращу внимание сослуживца на служебные вопросы, которые страдают от наших натянутых отношений.

Г. Обращусь к другим сослуживцам, которые хорошо знают его, и попрошу их быть посредниками в нормализации наших от­ношений.

Ситуация 13

Вы недавно назначены руководителем подразделения, в котором раньше работали на нижестоящей должности. Вы вызвали подчи­ненного для выяснения его частых опозданий на службу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Как Вы начнете беседу при встре­че с подчиненным?

A. Независимо от своего опоздания, сразу потребую письменное
объяснение его частых опозданий.

Б. Извинюсь перед подчиненным, а затем начну беседу.

B. Объясню причину своего опоздания и, используя его как при­
мер, покажу подчиненному, чего можно было бы ожидать от
меня как руководителя, если бы я также часто опаздывал, как
и он.

Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на более удоб­ный момент.

Ситуация 14

Вы служите начальником подразделения уже второй год. Подчи­ненный обращается к Вам с просьбой дать отпуск за свой счет на четыре дня по поводу бракосочетания. «Почему на четыре?» — с недоумением спрашиваете Вы. «А помните, когда женился Иванов, ему разрешили», — невозмутимо отвечает подчиненный. «Я могу отпустить Вас только на три дня, согласно действующему положе­нию», — отвечаете Вы и подписываете рапорт. Однако подчиненный выходит на службу через четыре дня. Ваши действия в этом случае?

A. Сообщу о нарушении служебной дисциплины непосредствен­
ному начальнику, пусть он решает.

Б. Потребую от подчиненного отработать четвертый день за счет выходного. Скажу, что Иванов тогда тоже отработал.

B. В виде исключения в беседе ограничусь публичным замеча­
нием, ведь люди женятся не часто. В табеле поставлю день без
выработки.

Приложение 4, Методика «Самооценка стиля руководства» 1А1

Г. Возьму всю ответственность на себя. Просто скажу, что так поступать не следовало. Но уж раз женился, поздравляю, же­лаю счастья.

Ситуация 15

Вы — начальник подразделения. В период ночного дежурства один из ваших подчиненных выпил и в состоянии опьянения слу­чайно испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь от­ремонтировать оборудование, получил легкую травму. Виновник звонит Вам домой по телефону и спрашивает, что же им теперь делать. Как Вы ответите на этот звонок?

A. «Действуйте согласно инструкции. Сделайте все, что требует­
ся по правилам техники безопасности».

Б. «Доложите о случившемся дежурному начальнику. Составьте акт о поломке оборудования. Завтра разберемся».

B. «Без меня ничего не предпринимайте. Я сейчас приеду, раз­
берусь и помогу».

Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите скорую помощь. Я буду в 7 часов».

Ситуация № 16

Однажды Вы слышите, как несколько начальников спорят о том, как лучше обращаться с подчиненными. К какой из четырех точек зрения присоединились бы Вы?

A. Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему
индивидуально, учитывая характер и темперамент, считаясь с
его личностью.

Б. Все это мелочи. Главное в оценке людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено.

B. Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если
подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его.

Г. Лучшие стимулы в работе — это четкий приказ, приличная зарплата и своевременная премия.

Ситуация № 17

После реорганизации Вам необходимо срочно, согласно новому штатному расписанию, перекомплектовать в коллективе ряд под­разделений. Какой путь Вы выбираете?

248 Приложения

A. Возьмусь за дело сам, изучу все списки кандидатов, предложу
руководству свой проект новых подразделений и фамилии их
руководителей.

Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров, ведь это их ра­бота.

B. Соберу актив коллектива. Во избежание конфликтов предложу
подать свои предложения по составу подразделений заинтере­
сованным подчиненным. Затем обсудим их на совещании.

Г. Вначале обсужу вопрос о предстоящей работе этих подразде­лений со специалистами и руководством в интересах дела.

Ситуация 18

В Вашем коллективе имеется подчиненный, который скорее числится, чем служит. Уволить его нет юридических оснований, а загрузить функциональными обязанностями пока нет возможности. Что делать с этим подчиненным в дальнейшем?

A. Лично поговорю с ним откровенно с глазу на глаз и предложу
уволиться по собственному желанию.

Б. Предложу руководству сократить эту должность.

B. Попытаюсь все же использовать данного подчиненного на
вспомогательных работах, более четко определить круг его
функциональных обязанностей.

Г. Создам в подразделении такое отношение к этому подчинен­ному, чтобы он сам понял необходимость перехода на другое место службы.

Ситуация 19

При распределении премии некоторые подчиненные посчитали, что их незаслуженно обошли, и обратились к Вам с жалобой. Что Вы им ответите?

A. «Премии распределяет и присуждает актив коллектива, я тут
ни при чем».

Б. «Не волнуйтесь, Вы получите премию в другой раз».

B. «Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос, постараюсь учесть
Ваши претензии».

Г. «Премия распределена согласно утвержденному положению в соответствии с достижениями каждого в служебной деятель­ности».

Приложение 4. Методика «Самооценка стиля руководства» 249

Ситуация 20

Вы недавно назначены начальником большого подразделения. Еще не все знают Вас в лицо. Идя по коридору, Вы видите Ваших подчиненных, о чем-то оживленно беседующих и не обращающих на Вас никакого внимания. Возвращаясь через 20 минут, Вы застае­те их за тем же занятием. Как Вы себя поведете?

A. Остановлюсь. Дам им понять, что я — новый начальник, вскользь
замечу, что вижу их здесь давно. Задам вопрос: «Не случилось
ли чего? Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет».

Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник, попрошу, что­бы он зашел ко мне.

B. Поинтересуюсь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела,
нет ли претензий к руководству. После этого замечу, что пора
работать.

Г. Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят дела в их подразде­лении, каковы сроки окончания работы, загрузка, что меша­ет работать ритмично.

Обработка и интерпретация результатов

В представленной далее таблице для определения типа ориентации руководителя расшифровываются типы ориентации, соответствую­щие подложенным в опроснике вариантам ответов. Подсчитыва-ются баллы за каждую из ориентации, причем 1 балл оценивается в 5%, так как максимальное количество баллов по каждой шкале мо­жет равняться 20, что составляет 100%.

Подсчитывая сумму баллов по всем шкалам, можно сделать вы­вод о стиле руководства, учитывая, что равномерное распределение ответов (от 4 до 6 баллов) свидетельствует о гибкости руководителя, его способности активно адаптироваться к ситуации, об умении перестраивать стиль руководства.

Доминирующий стиль ориентации по шкале фиксируется в слу­чае, когда больше 50% ответов приходится на одну шкалу.

Ориентация незначительна или отсутствует, если руководитель не дает ответов по данному типу или их незначительное количество (до 2-3).

Сочетание у руководителя преобладающих ориентации выборов «Д» и «С» говорит о его инициативности, «О» и «К» характеризуют исполнительский стиль.

250

Приложения

Отсутствие ориентации на «К» и преобладание по шкалам «Д», «С», «О» характеризует руководителя с авторитарным стилем.

Наиболее адекватным считается гибкий стиль, остальные могут быть адекватны в зависимости от требований служебной деятель­ности и уровня развития коллектива.

Таблица для определения типа ориентации руководителя

Номер ситуации

Возможные ответы по шкалам

А

К

с

О

1

г

б

в

а

2

б

а

г

в

3

а

г

в

б

4

а

в

б

г

5

б

а

г

в

6

в

б

г

а

7

а

г

б

в

8

а

в

б

г

9

б

в

г

а

10

г

б

а

в

11

а

б

г

в

12

в

б

г

а

13

г

б

в

а

14

б

Б

г

а

15

а

Г

в

б

16

б

а

в

г

17

г

в

а

б

18

в

г

а

б

19

г

б

в

а

20

г

в

а

б

Сумма баллов

% по шкале

Критерии классификации стилей руководства

Авторитарный: если шкалы Д, С, О > 4, а шкала К < шкалы О.

Демократический: если шкалы Д+К> = С + О.

Не вмешивающийся: если шкала Д < 4, а шкалы К, С, О > 4.

Гибкий: если все шкалы Д=К=С=О>4.

Односторонний: если любая из шкал Д, К, С, О > 10.

Приложение 4. Методика «Самооценка стиля руководства» 251

Инициативный: если шкалы Д + С >= К + О. Исполнительный: если шкалы К + О > Д + С. Невыраженный: если все шкалы Д, К, С, О < 3.

Текстовой интерпретатор стилей руководства

Стиль «авторитарный»

Характеризуется преимущественно жесткими способами управ­ления, пресечением инициативы подчиненных, единоличным при­нятием решений. Преобладающие ориентации: на дело (цели, за­дачи, план); на себя (опора на личный опыт, склонность к риску, волевым решениям); на официальную субординацию (фактор власти, соблюдение установленных правил). Однако отсутствует ориентация на межличностный контакт, демократические и колле­гиальные установки, что может отрицательно влиять на социально-психологический климат в коллективе.

Ситуативное применение авторитарного стиля оправдано в слу­чаях, когда в еще несформированном коллективе необходим стро­гий контроль, нет единства мнений, часты нарушения дисциплины или же предстоит выполнение ответственной задачи, но отсутству­ет активное ядро, на которое руководитель в полной мере мог бы положиться.

Стиль «демократический»

Сочетает в себе ориентацию на дело и межличностные контакты с соблюдением официальных норм субординации. Применяется объективное оценивание подчиненных, стимулирование их труда в соответствии с их личным вкладом, разумное распределение ролей между неформальными лидерами, а также коллегиальность в обсу­ждении и принятии решений с уважением отдельного мнения и обязательностью принятого группой решения, делегирование необ­ходимой доли полномочий заместителям или отдельным лидерам.

Достоинством стиля является то, что он способствует установ­лению в коллективе деловых и товарищеских отношений в их гар­моничном дополнении и проведению руководящих установок через ядро коллектива при необходимой мере контроля.

Стиль наиболее приемлем в коллективах с высоким уровнем развития и на отдельных этапах его становления, что требует от руководителя определенной управленческой компетентности, реа­листичности оценок результатов.

252 Приложения

Стиль «не вмешивающийся»

Руководитель осуществляет минимальное руководство.

Стиль оправдан в ситуации руководства высокоразвитым кол­лективом профессионалов с высокими уровнями сплоченности, сотрудничества и взаимопомощи, при сознательной дисциплине, коллегиальности принятия группового решения и обязательности его выполнения каждым сотрудником.

В остальных случаях невмешательство руководителя может при­водить к негативным последствиям, проявлению анархии, форми­рованию неблагоприятного морально-психологического климата в организации, явной или скрытой конфронтации, срывам в деятель­ности, текучести кадров, их неудовлетворенности условиями труда и профессией.

Стиль «гибкий»

Характеризуется гармоничным сочетанием ориентации надело, межличностные контакты и официальную субординацию, что по­зволяет руководителю легко приспосабливаться к требованиям ситуации, сохраняя за собой право решающего голоса при колле­гиальном принятии решений. Руководитель склонен вдумчиво от­носиться к производственным и социальным вопросам, отстаивать интересы дела и коллектива, учитывать индивидуальные особенно­сти подчиненных и проявления неформального лидерства в кол­лективе.

В военизированных организациях использование такого стиля оправдано в коллективах с высоким уровнем развития, но ограни­чивается прежде всего спецификой службы.

Стиль «односторонний»

Характеризуется преобладанием односторонней ориентации ру­ководителя, что сопряжено с нанесением ущерба отвергаемой сто­роне его работы: доминирование ориентации надело, как правило, приводит к трудностям в социально-психологической области ру­ководства, поскольку ее игнорирование дестабилизирует коллектив вопреки явной заинтересованности руководителя в результатах тру­да. Аналогично, ориентация на межличностные контакты без дело­вого опосредования дает руководителю ограниченное представление об управляемых явлениях, вопреки его желанию наладить контакт-

Приложение 4. Методика «Самооценка стиля руководства» 253

ные и доверительные отношения с подчиненными: в его оценках отсутствует основной объективный компонент — результат труда и вклад в него как группы в целом, так и каждого отдельного подчи­ненного. Односторонняя ориентация только на себя еще более явно свидетельствует о неблагополучном способе адаптации руководи­теля к требованиям своей профессии: неадекватности его уровня притязаний и самооценки, затруднениях в освоении управленческих функций и поведенческих ролей. И наконец, ориентация только на официальную субординацию делает вообще невозможным эффек­тивное руководство в связи с явными пробелами в установках ру­ководителя.

Стиль «инициативный»

Стиль характеризуется одновременным преобладанием ориен­тации руководителя на дело и на себя. Такой руководитель очень инициативен и настойчив, превыше всего ценит деловые качества, способен добиваться хороших результатов в деятельности, своевре­менного и качественного выполнения задания всем коллективом (особенно если это подкреплено личным авторитетом). Однако ему необходимо помнить, что ориентация на чисто деловые отношения с подчиненными оказывает отрицательное воздействие на коллек­тив. Поэтому благоприятный социально-психологический климат в коллективе возможен, если его руководитель окажется способным периодически переключаться и на решение социально-психологи­ческих задач, сводить до минимума дистантное руководство.

Стиль «исполнительный»

Стиль руководителя отличается сочетанием преобладающих ори­ентации на официальную субординацию и межличностные контак­ты. Данный стиль адекватен, если возглавляемый коллектив достиг высокого уровня развития коллективистских отношений, интегра­ции и единства мнений по поводу распределения ролей между фор­мальными и неформальными лидерами, а руководитель выполняет строго по необходимости собственно управленческие функции. Такая ситуация достаточно редка. Руководителю в этом случае сле­дует обратить внимание на отсутствующую в его представлениях об оптимальном стиле руководства ориентацию на дело и на самого себя (с учетом, прежде всего, своего реального положения в кол-

254 Приложения

лективе и характера межличностных и деловых предпочтений в нем). Вероятно, что ему недостает инициативности и решительности в принятии самостоятельных решений, способности к разумному риску, стремления к дальнейшему росту.

Стиль «невыраженный»

Наблюдается в случае малой выраженности всех четырех ориен­тации, что встречается довольно редко и преимущественно у начи­нающих руководителей, установки и личные ориентации которых еще не определены. Возможна связь этого явления с малой личной заинтересованностью руководителя в своей профессии или долж­ности, отсутствием четкой регламентации деятельности групповы­ми нормами на начальных этапах становления коллектива, случай­ностью комплектования кадров подразделения.

1

Смотреть полностью


Скачать документ

Похожие документы:

  1. Горячая декада в общероссийской профессиональной психотерапевтической лиге главное событие года!

    Документ
    Международный конгресс: «ИНТЕГРАТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В ПСИХОТЕРАПИИ И КОНСУЛЬТИРОВАНИИ. ПСИХОТЕРАПИЯ ЗДОРОВЫХ. МЕДИАЦИЯ»7-9 октября 2011 года, Москва, Россия
  2. Программа II всероссийской молодежной научно-практической конференции «Исследования молодежи экономике, производству, образованию», 20-21 апреля 2011 года

    Программа
    В работе конференции примут участие представители следующих образовательных учреждений Центрального, Северо-Западного, Сибирского и Приволжского регионов России:
  3. Бюллетень новых поступлений 2011 год (1)

    Бюллетень
    В настоящий “Бюллетень” включены книги, поступившие во все отделы научной библиотеки. “Бюллетень” составлен на основе записей электронного каталога. Записи сделаны в формате RUSMARC с использованием программы “Руслан”.
  4. Бюллетень новых поступлений 2009 год (3)

    Бюллетень
    В настоящий “Бюллетень” включены книги, поступившие во все отделы научной библиотеки. “Бюллетень” составлен на основе записей электронного каталога. Записи сделаны в формате RUSMARC с использованием программы “Руслан”.
  5. Бюллетень новых поступлений за 2007 г

    Бюллетень
    Болдин А.Н. Основы автоматизированного проектирования : учеб.пособие / А. Н. Болдин, А. Н. Задиранов. - М. : МГИУ, 2006. - 104с. - ISBN 5-276-00928-7 : 90-00.

Другие похожие документы..