Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Рабочая программа'
Преподавание данного предмета осуществляется по программе с использованием учебника по программе 1 час в неделю. Всего 34 ч. Для контроля над уровнем...полностью>>
'Автореферат'
Защита состоится « » марта 2010 года, в часов минут на заседании диссертационного совета Д.212.183.03 в ГОУ ВПО «Орловский государственный университе...полностью>>
'Методические рекомендации'
Задания должны носить проблемно-поисковый характер и выявлять творческий потенциал участника. Задания олимпиады не должны повторять экзамен ЕГЭ по ин...полностью>>
'Книга'
Моя первая книга - "Исповедь на заданную тему" - вышла в годы горбачевской перестройки. В ней я ставил перед собой простую задачу - рассказ...полностью>>

Рубцова Наталья Владимировна учебно-методический комплекс по дисциплине «Маркетинг»: учеб пособие Иркутск: Изд-во бгуэп, 2009. 167 с учебно-методический комплекс

Главная > Учебно-методический комплекс
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Люди в форме

Успех акции во многом зависит от подбора промоутеров. Как считает директор по работе с клиентами агентства IMS Александр Попов, «недооценивать их роль нельзя. Человек в униформе и то, какие слова он произносит,- это коммуникация вашего брэнда с потребителем. И она работает в несколько раз сильнее, чем реклама по телевизору». У каждого агентства имеется обширная база данных промоутеров, которая позволяет быстро подобрать нужных людей (например, в базе IMS около 15 тыс. человек). Причем их можно сгруппировать по опыту работы, росту, цвету глаз и даже размеру груди – все зависит от того, что нужно клиенту.

Стоимость промоутеров зависит от многих условий. Основными ценообразующими факторами являются опыт работы, квалификация, внешность, поставленная перед ними задача (например, раздавать листовки у метро или работать с потребителями в клубе) и т. п. По словам гендиректора агентства In Town Татьяны Алескеровой, промоутер для работы на рынке стоит $2,5-3 в час, на улице – около $5. Промо-girl для работы в вечернее и ночное время (как правило, с модельной внешностью) оцениваются в $10-50 в час. Промоутеры-мужчины обходятся дороже, так как их меньше.

Большинство промоутеров - студенты. Но некоторые компании привлекают для продвижения своих товаров специалистов из соответствующих областей (например, стоматологов, ветеринаров, консультантов по бытовой технике и т. п.). Скажем, для рекламирования дорогого вина стоит пригласить специалиста, который не ударит лицом в грязь, если попадется знающий потребитель. Генеральный директор агентства IQ Marketing Наталья Степанюк: Когда мы проводили акцию для соусов компании Danon, то решили поставить не обычных промоутеров, а студентов кулинарных училищ. Они со знанием дела рассказывали хозяйкам, как использовать соус, и общались на эту тему с удовольствием. Это гораздо эффективнее, чем «вареные» промоутеры, которых мы между собой еще называем «теплые тела». Но специалисты, естественно, всегда стоят дороже.

Промоутеры обязательно должны быть одеты в униформу, иначе их не увидят в толпе. Как правило, у маркетинговых агентств есть субподрядчики, которые шьют форму для промоушн-акций. Лучше всего, если она совпадает по цвету с основным цветом продвигаемого брэнда.

Самый простой вариант – это футболка и бейсболка с логотипом. Обычно их стоимость – $4-10 в зависимости от тиража. Для работы на улице, особенно в холодный период, шьют специальные куртки. Например, в конце декабря молодые люди, одетые в серебристые комбинезоны, раздавали у метро листовки с новогодними предложениями от «Би Лайна». Эксклюзивная спецодежда, разработанная специально под клиента и продукт, в среднем стоит $40-55. Так, в агентстве In Town рассказали, что в их практике самый экзотический наряд для промоутеров представлял собой платье из живых цветов. По словам Татьяны Алескеровой, это стоило «очень дорого».

Промоутеров нужно предварительно проинструктировать, а еще лучше провести специальное обучение. Кроме того, их обязательно нужно контролировать. Для этого нанимают наблюдателя-супервайзера, который может за день объехать до пяти точек, где проводится акция. Желательно, чтобы промоутеры не знали, когда он приедет.

Проект назывался «Мужские игры». Путем долгих переговоров компании удалось вывезти на тест-драйв в Нахабино более 60 VIP-персон, владельцев и директоров крупных корпораций. Для них придумали что-то вроде бондианы – лес, испытания, различные приключения. На одну только подготовку территории ушло несколько недель. Но в итоге гости с удовольствием гоняли по лесу на машинах стоимостью под $100 тыс. и, как было предусмотрено в сценарии, спасали девушек. Закончилось все эксклюзивным ужином.

За автомобилями выстроилась очередь, и это во многом стало результатом акции. «Мы бы никогда так удачно не добрались до целевой аудитории с помощью обычной рекламы, даже если бы выделили на нее в десять раз больше средств, чем потрачено на 'Мужские игры'«,- добавила Наталья Степанюк.

Агентство In Town продвигало брэнд Wella Design, молодежную линию средств для укладки волос. По словам Татьяны Алескеровой, с помощью обычных инструментов – телевидения, радио и прочих рекламных носителей – достучаться до целевой аудитории было сложно. Поэтому в кампании разработали оригинальную промо-акцию «Дотанцуй до Ибицы».

«Основная цель этой акции – популяризация брэнда среди самой продвинутой молодежи»,- говорит Татьяна Алескерова. Сперва были выбраны 10 мажорных вузов, и в течение г. в них организовывали дискотеки, проводили конкурсы на знание марки т. п. Затем отдельно для студентов каждого вуза проводились вечеринка и конкурс танцев в ночном клубе. Теперь четыре его победителя летом поедут на Ибицу.

Еще одно преимущество промо-акций по сравнению с обычной рекламой – их эмоциональная составляющая. Как говорит Наталья Степанюк, навязчивой рекламой можно добиться узнаваемости, сформировать имидж. Но телевизионный ролик на жизнь человека никак повлиять не может, и лояльности брэнду он не прибавляет. «Для этого должны включиться более тонкие вещи,- продолжает госпожа Степанюк.- Когда человек приходит на фестиваль, он получает массу эмоций. А если, например, познакомится там со своей будущей женой, то навсегда запомнит это событие».

Главный эффект акций по стимулированию сбыта – это, безусловно, рост продаж. Во время акции продажи сразу возрастают в 2-3 раза, а иногда и в 5-6 раз (в основном это относится к продуктам питания). По словам директора по маркетингу компании «Патэрсон» Натальи Кононовой, в их торговой сети объем продаж промотируемой продукции увеличивается на 5-100% в зависимости от известности марки, качества товара, вида акции и т. п. Александр Попов: Этот подъем, конечно, кратковременный. Затем продажи идут на спад, но все равно остаются на уровне более высоком, чем до начала акции, процентов на 10-20.

По мнению маркетологов, чтобы формировать лояльность потребителей, акции лучше проводить с определенной частотой. Это зависит от стратегии брэнда и остроты конкуренции. Например, Coca Cola и PepsiCo проводят их практически в режиме нон-стоп. А вот что говорит Илья Буздин из «К+С»: Проведение различных промоушн-мероприятий мы взяли себе за правило – если заканчивается одно, тут же должно начинаться другое. Испробовав один прием, мы не пытаемся на нем останавливаться. Конечно, покупатели запоминают интересную акцию, спрашивают, когда она начнется снова. Но большая часть целевой аудитории быстро пресыщается и ждет чего-то нового. Поэтому самое сложное – это вовремя отказаться от успешной акции.

А наилучшего результата можно добиться, если использовать мероприятия по стимулированию продаж вместе с другими видами коммуникаций, то есть BTL не должно идти в отрыве от ATL. «Эта линия сделана искусственно. Она как граница между двумя государствами и мешает эффективной работе,- говорит Наталья Степанюк.- Концепция брэнда должна быть единой и без всяких водоразделов».

Где и когда проводить промо-акции

Выбор места для проведения промо-акции зависит от марки и того, как она позиционируется. Но в любом случае идти надо туда, где водится целевая аудитория. Александр Попов, директор по работе с клиентами агентства IMS: Акции стоит проводить там, где ваш продукт продается наилучшим образом. Зачем тратить деньги на канал, который дает всего несколько процентов продаж, если, конечно, не ставится специальная задача? Например, дорогие сигареты вряд ли имеет смысл раздавать около метро, а дегустацию коньяка или виски лучше устраивать в элитных барах, а не в обычных торговых точках.

Если акции проводятся в торговых сетях, то с ними еще нужно договориться, что не всегда легко. Татьяна Алескерова, гендиректор агентства In Town: Все магазины понимают, что промо-акции для них выгодны, это серьезно повышает продажи. Но у многих сетей существуют свои требования. Они могут капризничать и диктовать свои условия. Например: «Не хотим никаких акций, кроме подарка за покупку». Стоимость места (обычно стойка и два промоутера) под промо-акцию в магазине зависит от типа торговой точки и ее местоположения. В среднем за одно место нужно заплатить от $4 в час. Например, в универсаме сети «Патэрсон» оно будет стоить $12 в час, если это дегустация, подарок за покупку, раздача пробных образцов и т. п. и акция продолжается не более пяти часов. Консультация обойдется немного дешевле – $8,40 в час. При этом сеть не предоставляет ни столиков, ни другого оборудования.

Что касается времени проведения промо-акций, существуют «выгодные» дни, и на них возникают очереди. Например, в каждом универсаме сети «Патэрсон» (не самой крупной в Москве) проводится свыше 20 различных акций в месяц, а в месяцы с большим количеством праздничных дней число промо-акций еще больше. В этих условиях многие сети стали заключать эксклюзивные договоры с маркетинговыми агентствами. Агентство от имени торговой сети ведет переговоры с поставщиками, следит, чтобы конкуренты не пересекались. Оно также проверяет, чтобы промоутеры имели медицинские книжки, убирали за собой площадку и т. п. Такие агентства обычно продают бронь на определенные дни либо целый пакет услуг, включающий оборудование и персонал. Однако не всем производителям нравится такой подход. Ведь если понадобится провести акцию в нескольких сетях, придется работать с разными агентствами.

Как долго и в какое время проводить акции, каждый решает сам. Но есть общие наблюдения, когда это наиболее продуктивно. Так, в будни в супермаркетах больше всего народа в конце рабочего дня, около 16-17 часов, а в выходные дни устраивать акции лучше после полудня. На рынках самые массовые часы – утренние.

В праздничные дни акции проводятся особенно активно. Так, перед Новым годом наступает пик продаж, а вместе с ним и бум на различные промоушн-мероприятия. По словам маркетолога одной крупной компании, в это время и так все хорошо продается, и можно было бы вообще обойтись без стимулирующих мероприятий. Но это самый подходящий момент, чтобы «усилить сильное». По его мнению, устраивать акции нужно не тогда, когда наблюдается спад продаж (хотя некоторые делают именно так), а в пик сезона и в лучших магазинах. Ведь чем больше контактов с аудиторией осуществит промоутер, тем лучше. Если он будет стоять в непроходном месте и в мертвый сезон, то к нему за весь день подойдут от силы несколько десятков человек. Кстати, считается, что неподходящее время для проведения акций – 30 и 31 декабря, так как лишь немногие откладывают новогодние покупки на последний день. А в майские праздники вообще не имеет смысла что-либо проводить: все активные потребители выбираются на природу.

Вопросы к кейсу

  1. В чем преимущества BTL технологий по сравнению с рекламой и PR?

  2. Назовите основные принципы успешной промо-акции.

  3. Почему, по вашему мнению, среди российских потребителей не очень популярны сэмплинг и дегустация?

  1. Статья для анализа

Голова А.Г. Интегрированные маркетинговые коммуникации // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. №6.

  1. Рекомендуемая литература

  1. Ананьева Т.Е. По секрету всему свету, или построение системы медиасопровождения деятельности компании // Маркетинговые коммуникации. 2009. №1.

  2. Денисова А. Инновации в рекламе: программа «Контрчек», вывод нового продукта на рынок и продвижение его в торговой сети // Маркетинг услуг. 2008. №2.

  3. Деркачев О. Что такое тематические специальные события // Маркетинг услуг. 2007. №4.

  4. Матыжев Г. Печатные СМИ на рынке рекламных услуг: специфика коммуникаций // Маркетинг услуг. 2007. №1.

  5. Михайленко Т.А. Специфика применения PR-технологий в в2в и в2с секторах // Маркетинговые коммуникации. 2008. №6.

  6. Рассказов В. Реклама в Интернет-кафе. Новая услуга на рынке рекламы // Маркетинг услуг. 2006. №4.

  7. Высоцкая А. Особенности Интернет-сайта поставщика услуг // Маркетинг услуг. 2006. №4.

  8. Себекина Т., Христофорова И. Роль маркетинговых коммуникаций в продвижении дестинаций // Маркетинг услуг. 2005. №4.

  9. Товстолуцкая Л. Два взгляда на стимулирование потребителей // Маркетинг услуг. 2005. №1.

  10. Эпстйн К. Разработка плана маркетинговых программ // Маркетинговые коммуникации. 2008. №1.

Тема 8. Организация деятельности маркетинговой службы

  1. Практические задания

  1. Какими способами и действиями может менеджер или руководитель доказать необходимость создания отдела маркетинга и убедить в этом остальной персонал? Составьте примерный перечень аргументов.

  2. Предприятия каких отраслей и сфер деятельности являются на сегодняшний день в России наиболее маркетингово ориентированными? Приведите примеры таких предприятий.

  3. Приведите примеры конкретных компаний, использующих в своей деятельности различные формы организаций отделов маркетинга. Объясните, почему была выбрана именно такая форма организации.

  4. Какие мероприятия могут помочь преодолеть конфликт между службой сбыта и службой маркетинга в случае преобразования первой во вторую?

  5. Какие факты и показатели заставляют руководство компании задуматься о необходимости внедрения отдела маркетинга в организационную структуру предприятия?

  6. Почему организация может использовать одновременно несколько организационных принципов при организации служб маркетинга?

  1. Кейс «Встречи на низшем уровне»

По материалам статьи: Бурсак А. Встречи на низшем уровне // Секрет Фирмы. 2006. № 3(138) от 23.01.2006.

Чтобы держать руку на пульсе компании, топ-менеджер должен как минимум четверть рабочего времени проводить за стенами офиса. Работа в цехе или за прилавком учит тому, о чем нельзя прочитать в финансовых и маркетинговых отчетах.

Когда бывший сотрудник компании McKinsey Артур Смолли перешел на руководящую должность в Toyota Motor, его первым делом отправили стажироваться на производство. «Больше всего потрясло, что меня, выпускника престижного колледжа, на несколько месяцев отправили работать на конвейер! – вспоминает он.– Я должен был научиться выполнять операцию так, чтобы уложиться в строго отмеренное время, а если ошибался, то останавливал конвейер и звал на помощь мастера. Это было настоящей борьбой за выживание».

Пример Артура Смолли не так уж исключителен. Все больше зарубежных корпораций отправляют стажироваться на производство своих управленцев – независимо от их образования, должностной позиции и желания. По всему миру топ-менеджеры меняют деловой костюм, бронированный лимузин и телохранителей на униформу работника торгового зала и место за прилавком.

Том Питерс в своей классической книге «В поисках совершенства» описывает случай, когда он зашел в магазин Hewlett-Packard, и обслуживающим его продавцом оказался инженер HP, который решил пообщаться с потребителями. Такой управленческий прием получил название management by walking around (MBWA), что можно перевести как «управление вне офиса». Питерс сетует на то, что слишком многие руководители считают управление универсальным процессом. Они уверены: если менеджер хорошо подготовлен и имеет на руках все необходимые источники информации, он может управлять чем угодно – от фирмы по производству спичек до автомобильного концерна, не покидая своего кабинета. Ведь он заботится только о формальных показателях: повышении прибыли, сокращении издержек.

Как утверждает профессор ГУ-ВШЭ Игорь Липсиц, обычно высшему руководству становится известно только о 4% проблем компании. Информация об остальных 96% блокируется недобросовестными нижестоящими менеджерами, которые пытаются таким образом избежать взыскания от руководства (см. схему ). В результате руководитель теряет контроль над продуктом, и что особенно печально – утрачивает связь с потребителем.

Лицом к лицу

«Идет покупатель, у него в руках полиэтиленовый пакет вашего конкурента. Вы подходите и спрашиваете, почему он обращается к конкуренту»,– делился опытом Олег Жеребцов, председатель правления сети супермаркетов «Лента». Как минимум десять часов в неделю он проводит в магазинах. Впрочем, гендиректор барнаульского холдинга «Алтан» (производство макарон) Валерий Покорняк пошел еще дальше. Одно время, когда у холдинга была сеть фирменных магазинов, два дня в месяц (а то и больше) он проводил за прилавком. Покорняк надевал форменную одежду, а на прилавке устанавливалась табличка, информирующая покупателей, что их обслуживает глава холдинга. После такой торговли принимались решения, во многом определившие судьбу «Алтана» на рынке. Причем, по убеждению Покорняка, эти решения не могли быть приняты на основании знакомства с маркетинговыми отчетами и другой информацией, которая обычно кладется на стол руководителю. Уверенность в правильности своих действий директору дает непосредственный контакт с потребителем.

«Как-то у нас возник конфликт с дистрибуторами,– рассказывает Покорняк.– Те отказались брать на реализацию макароны спецформата «Гранмулино-стандарт»: они были существенно дороже обычной продукции этого класса. Я же, основываясь на опыте своей работы в магазине, знал, что этот товар прекрасно продается. В общем, мы продолжили производство этой продукции и в конце концов убедили всех дистрибуторов, что с ней нужно работать».

Валерий Покорняк требует, чтобы все высшие руководители «Алтана» не менее 15% своего рабочего времени тратили на общение с покупателями. Это стимулирует нововведения – так, в частности, появились макароны в упаковке с твердым дном, лопатки для готовки макарон, которые дарят покупателям продукции холдинга, идея продавать наряду с базовой продукцией оливковое масло и соусы. Покорняк требует, чтобы за месяц к нему на рассмотрение поступала по меньшей мере одна идея, рожденная в результате общения с потребителями.

Елена Трубникова, генеральный директор аудиторско-консалтинговой группы «Финэкспертиза»: Предлагаемый в статье инструмент, вне всякого сомнения, интересен и полезен. Однако нельзя забывать о том, что он, как и всякий другой инструмент, требует целевого и системного использования. Спорадические и бессистемные, не преследующие четкой цели «походы в народ» имеют риск превратиться в «набеги», которые отнимут время у руководителей, дестабилизируют работу предприятия, увеличат нервозность. Залогом правильного и эффективного использования MBWA должны являться четко обозначенные цели, которых менеджмент предприятия рассчитывает достичь.

Во-первых, при ознакомлении руководителя с особенностями организации бизнес-процессов на местах необходимо помнить, что на крупных предприятиях, как правило, имеет место разделение подсистем административного, функционального и оперативного управления. В этой ситуации, например, оперативному руководителю (заместителю директора по оперативному управлению) лучше поработать некоторое время в роли рядового сотрудника производственно-диспетчерского отдела, а не грузить ящики на складе – пользы будет значительно больше. Руководитель маркетинговой службы, коммерческий директор получат много полезной информации от общения с покупателями у прилавка, но едва ли есть смысл использовать их в качестве уборщиков. Таким образом, место «хождения» должно быть тщательно выбрано с точки зрения его соответствия функциональной подсистеме на предприятии, в которой занят конкретный менеджер.

Для увеличения мотивации персонала при «хождении» необходимы консультации с HR-службой предприятия. Рекомендации психологов помогут сделать правильный выбор подразделений, времени посещения, методики обсуждения увиденного с работниками. Все это увеличит отдачу от MBWA и наибольшую пользу от затрат такого дорогого и дефицитного ресурса, как рабочее время руководителя.

Третью цель MBWA можно сформулировать как использование топ-менеджеров в качестве внутренних консультантов. Обладая значительным опытом и знаниями, они свежим взглядом могут подметить недостатки в организации бизнес-процессов низового уровня на предприятии. Это также может и должно принести свою пользу, однако мне хотелось бы предостеречь от излишне частого использования этого подхода. Помощь и советы топ-менеджеров не должны создавать ситуацию, когда они на постоянной основе начинают подменять собой руководителей низшего звена, вмешиваясь в их работу, подрывая их авторитет.

На кончиках пальцев

При внедрении системы общего производительного обслуживания оборудования на фабрике «Большевик» топ-менеджеры компании лично занимались чисткой машин. В цехе перемазанные шоколадом директор производственного департамента и директора по закупкам, планированию и логистике оживленно обсуждали различные нюансы процесса. Этот опыт оказался для них более наглядным и информативным, чем чтение книг, лекции и тренинги. После работы в цехах менеджеры подали 28 предложений по улучшению производства.

Генеральный директор сети прачечных «Диана» Глеб Ибрагимов месяц проработал в химчистке американского города Балтимор. Вставал в полшестого и до позднего вечера занимался тем, что выводил пятна, стирал и гладил белье, принимал заказы. Благ.ря этому опыту Ибрагимов начал разбираться в тонкостях технологического процесса и впредь уже не полагался в решении проблем только на отчеты подчиненных.

Верный способ понять, как работает производство,– потрогать его своими руками. Впрочем, из этого не следует, что соучастие топ-менеджера в производственном процессе дает ему лишь представление, как функционируют машины. Улучшения условий работы людей – не менее, а то и более важное следствие MBWA.

Так, простуда, которую Валерий Покорняк подхватил во время работы в магазине, в конечном итоге закончилась всеобщим выздоровлением. «У нас в одном из магазинов слишком часто стали болеть сотрудники,– рассказывает Покорняк,– я решил поработать там один день и в итоге тоже заболел. В магазине был очень холодный бетонный пол, стоять на котором приходилось много часов. Мы сделали там деревянный настил и выдали продавцам шерстяные носки. После этого «эпидемия» прекратилась».

«Управление вне офиса» дает не только рациональный, но и не менее важный эмоциональный эффект. Появление в цехе или торговом зале топ-менеджера, который в свое время начинал обычным продавцом или рабочим,– наглядная демонстрация сотрудникам возможностей карьерного роста. Работнику как бы говорят: усердная работа на благо фирмы и тебе позволит занять высокий пост.

Так, ежегодно на один апрельский день все топ-менеджеры российского McDonald’s выходят на работу в рестораны. Кто-то встает за кассу, кто-то жарит картошку или делает гамбургеры. Этот день сотрудники ресторанов называют «днем благ.рения». Основная идея подобной акции – продемонстрировать обычным сотрудникам, что руководство ценит их тяжелую работу. Правда, многие высокопоставленные менеджеры McDonald’s за годы офисной работы уже растеряли былые навыки (в сети существует правило, что каждый новичок независимо от позиции первые недели своей работы в компании должен провести в ресторане), поэтому их страхуют обычные сотрудники.

График полевых работ

Визиты топ-менеджеров «на передовую» зачастую носят неформальный, спонтанный характер: шел мимо, решил зайти. Между тем многие зарубежные компании стараются сделать «управление вне офиса» регламентированным. Например, совладельцы сети Marriott International два раза в год инспектируют условия работы персонала отелей и их управляющих. Результаты инспекций документируются и обсуждаются на специальных встречах. Интересно, что 30–40% зарплаты управляющих зависит от оценок их труда персоналом отеля и клиентами.

Подобная культура управления постепенно появляется и в России – в первую очередь на рынке ритейла. Президент холдинга «Марта» Георгий Трефилов регулярно «спускается с небес на землю», что помогает ему принимать более взвешенные управленческие решения. Например, когда «Марта» открывала гипермаркет в Екатеринбурге, руководство компании несколько недель ходило по местным магазинам. В частности, выяснилось, что в Екатеринбурге ночью почти негде купить премиальный алкоголь. В результате большой ассортимент этой продукции решили сделать одним из основных конкурентных преимуществ гипермаркета, открытого холдингом «Марта».

Практика периодических посещений торговых точек руководителями структурных подразделений недавно была введена в сети салонов цифровой техники Dixis. Менеджеры, хорошо разбирающиеся в продукции (например, сотрудники оптового департамента), выполняют обязанности продавцов-консультантов. Другие – маркетологи или сотрудники HR-департамента – общаются с посетителями салонов, проводят опросы, занимаются анкетированием.

Советчики и надсмотрщики

В России сложилась парадоксальная ситуация. С одной стороны, очень большое число руководителей производственных компаний имеют опыт работы на низовых должностях. Многие начинали простыми рабочими – на подавляющем большинстве предприятий это было единственно возможным вариантом карьеры. В то же время у российских топ-менеджеров далеко не всегда есть четкое понимание, что вникать в нюансы работы компании и пытаться контролировать каждый процесс – не одно и то же.

«Мне известен пример одной региональной мебельной фабрики,– рассказывает директор департамента управленческого консультирования компании «PRADO банкир и консультант» Александр Кузьмичев.– Ее руководитель почти каждый день приходил на производство и старался лично проследить, чем занимается чуть ли не каждый рабочий». Но при таком подходе присутствие топ-менеджера едва ли будет мотивировать рабочих на производительный труд. Так что руководители допускают большую ошибку, играя роль тюремных надзирателей, которые появляются среди своих подчиненных только для того, чтобы обнаружить ошибки и покарать виновных.

Вопросы к кейсу

    1. В чем преимущества и в чем недостатки метода MBWA?

    2. Какового рода маркетинговую информацию, недоступную для высших руководителей, можно получить на низшем уровне?

    3. Почему необходимо разработать систему MBWA?

  1. Статья для анализа

Андреева Т. Е. Методические аспекты эмпирического исследования организаций // Вестник СПбГУ. 2005. №4.

  1. Рекомендуемая литература

  1. Браславская Н.С. Отдел маркетинга: от служанки отдела продаж к направляющей сбыт функции // Маркетинговые коммуникации. 2008. №4.

  2. Лапицкая Л. Организационное структурирование маркетинговой деятельности на предприятии. // Маркетинг. 2004. № 5.

  3. Новаторов Э.В. Организация подготовки маркетологов в США. // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. № 2.

  4. Туватова Т.Е. Особенности организации и функционирования службы маркетинга на предприятиях гостиничной индустрии // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. №1.

  5. Шкардун В.Д., Стерхова С.А. Практические заметки о маркетинговой программе. // МиМИ. 2002 . № 5.

  6. Юлдашева О. Эффективная организация маркетинга – с чего начать? // МиМИР. 2001. № 1.

Учебное издание

Рубцова Наталья Владимировна

Учебно-методический комплекс по дисциплине

«МАРКЕТИНГ»

Учебное пособие

Издается в авторской редакции

ИД № 06318 от 26.11.01.

Подписано в печать 18.05.2009. Формат 60х90 1/16. Бумага офсетная. Печать трафаретная. Усл. печ. л. 10,4. Тираж 100 экз. Заказ _______.

Издательство Байкальского государственного университета

экономики и права.

664003, Иркутск, ул. Ленина, 11.

Отпечатано в ИПО БГУЭП.

 Согласно требованиям «Распоряжения» п.1.

 На основе: Молочников Н. Многокритериальный подход к оценке эффективности маркетинга // Маркетинг.2003. №5. – С.29-40.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Н. В. Рубцова д. И. Хлебович маркетинг федеральное агентство по образованию Байкальский государственный университет экономики и права Н. В. Рубцова д. И. Хлебович маркетинг основная образовательная программа

    Основная образовательная программа
    Маркетинг: Основная образовательная программа для студентов специальности 061100 – Менеджмент организации / Сост. Н.В.Рубцова, Д.И.Хлебович. – Иркутск Изд-во БГУЭП, 2005.

Другие похожие документы..