Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Реферат'
Основные виды продуктивной птицы – куры, утки, гуси и индейки – отличаются скороспелостью, достигая убойного возраста в 2-3 месяца и высоким выходом ...полностью>>
'Документ'
Рецензенти: начальник НДЕКЦ при УМВС України в Луганській області полковник міліції Гоженко О.Д.; начальник кафедри кримінального права кандидат юрид...полностью>>
'Документ'
Осуществляет психолого-педагогическое изучение детей для обеспечения индивидуального подхода к ним на протяжении всего периода обучения в средней обще...полностью>>
'Документ'
Цели: 1. Углубить знание учащихся об исторически сложившихся формах социального общества людей, о ведущих тенденциях развития наций и межнациональных...полностью>>

Лекция по управленческому учету

Главная > Лекция
Сохрани ссылку в одной из сетей:

1

Смотреть полностью

Лекция по управленческому учету

1. Проблемы планирования. Начиная со времен ведения натурального хозяйства, каждый хозяин приступал к выполнению любых действий по заготовке продуктов питания, пошиву одежды, строительству или ремонту жилья, предварительно оценив потребность и свои возможности. То есть в его сознании возникал план будущих действий. После выполнения намеченных действий он подсчитывал итоги, и определял результаты: насколько эффективно он израсходовал свои силы, будь то охота, рыбалка или сбор урожая.

Прошли тысячелетия, но и сегодня деятельность любого предприятия должна начинаться с планирования своих действий. План это документ, содержащий образ и модель будущей деятельности, точный расчет мыслей и размышлений предпринимателя, которые должны исполняться в будущем в строгом соответствии с его замыслами, стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию и организацию производства, и реализацию продукции. Наличие такого документа позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, максимально использовать технологические и другие преимущества предприятия. Предотвращать ошибочные действия своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков, объективно оценивать результаты деятельности предприятия. Предприниматель (один или несколько) по своему усмотрению выбирают ту идею (вид деятельности, регион) из числа возможных, для занятия которым у них есть все условия (достаточное количество средств, возможность приобретения лицензии, если требуется, собственные знания и опыт, гарантия приобретения сырья, гарантия сбыта продукции или услуг). Но прежде чем приступить к выполнению любого дела, нужно осмыслить необходимые действия, то есть составить программу их исполнения. Для начала следует описать реальные окружающие технические и экономические условия (ТЭУ), то есть выбрать какую конкретно продукцию они собираются выпускать, какие виды работ выполнять по заказам, какие виды услуг намерены оказывать клиентам (блок-схема 1 - перечень основных направлений видов деятельности).


Планирование – это функция управления, состоящая из этапов предвидения, обоснования, конкретизации и описания деятельности предприятия в его полном составе на ближайшую и отдаленную перспективу, в виде разработки и корректировки плана, основанного на детальных расчетах и указаниях. С одной стороны, в плане содержится задание по срокам исполнения на перспективу для всего персонала – что и когда должен делать каждый работник. С другой стороны, в нем содержится предписание для руководителей – какие управленческие решения поэтапно они должны принимать, чтобы предприятие достигло поставленной цели. Цели и задачи плана на всех этапах его исполнения увязываются на предприятии с работой персонала и движением ресурсов, необходимых для получения заданного конечного результата. Следовательно, планирование – это процесс описания целенаправленных последовательно связанных действий и событий, в котором постадийно от начального этапа и до конца планового периода характеризуется обязательное качественное и количественное состояние планируемого объекта.

Планирование – это умственный процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий. Планирование начинается с осмысления места предприятия в системе сложившихся отношений на «рынке», выработки его стратегии и целей развития, через решение комплекса конкретных задач. Поскольку планирование представляет собой по этапный процесс, на каждой ступени составляется три вида плановых документов, разрабатываемых в жесткой очередности.

1. Сначала рассчитываются первичные показатели (количество таблиц составляется по усмотрению разработчика).

2. На основе расчетов первичных показателей составляется план на конкретный период.

3. Чтобы план был реален, разрабатывается соответствующий бюджет.

Для начала следует разобраться с понятиями «план», «бюджет», расходы, затраты, издержки, статья затрат, маржа, прибыль и другие категории и в дальнейшем это соблюдать.

Планирование всегда было и остается серьезной проблемой для большинства организаций, специалистов и предпринимателей по следующим причинам:

  • отсутствие у руководства понимания своей миссии и ясных целей;

  • испытание трудностей при определении потребностей производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов;

  • руководители не умеют и не привыкли сами составлять планы и изыскивать средства под их реализацию. А в условиях рынка предприятие должно само ориентироваться в окружающей среде;

  • на многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужное место, нужным пользователям;

  • существующие методы планирования очень трудоемкие и сложные для понимания широкому кругу специалистов. Готовится огромное количество документов, большинство из которых не пригодно для финансового анализа;

  • процесс планирования растянут во времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;

  • плановые данные рассчитываются в укрупнённых показателях, а учетные данные в более мелких, что делает их несовместимыми при анализе. Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от реализации продукции, что отрывает плановые показатели от фактических;

  • при планировании преобладает затратный механизм ценообразования, когда цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;

  • расчет себестоимости выполняется на единицу изготовленной продукции, а не на единицу реализованной продукции. Отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные. В планах и при анализе не используется понятие маржинального дохода. Не проводится анализ безубыточности продаж;

  • при планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие, не определяется запас финансовой прочности;

  • экономическое планирование традиционно не связано с финансовым планированием, поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;

  • существующая система планирования не позволяет достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности;

  • планировать необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как, и для кого, вы собираетесь производить и продавать свою продукцию, выполнять работы, оказывать услуги, какие ресурсы вам понадобятся для достижения поставленных целей;

  • планировать необходимо для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.

Чтобы создать простую и доступную разработчикам и пользователям систему планирования сначала следует разработать и уточнять в последующем плановую политику предприятия.

Под плановой политикой предприятия понимается создание методики расчета взаимосвязанных показателей, позволяющих делать при необходимости оперативную корректировку этих показателей в процессе их исполнения, то есть сквозную увязку показателей.

Предприниматели, после выбора идеи, представленной в виде описания технологии и экономического расчёта по её реализации, регистрируют общество, назначают исполнителя - генерального директора, на которого возлагается задача по реализации, выбранной идеи. Он набирает команду помощников и организует работы по созданию предприятия, на котором будет реализовываться идея. Совместно они формируют суть миссии будущего предприятия, то есть, для чего оно создаётся (блок-схема 2).

Под миссией бизнеса понимается развертывание какого-либо вида деятельности. Она определяется в терминах покупательских нужд, интересов, запросов, а не в терминах продукции или услуг. При определении миссии бизнеса учитываются рыночные потребности, характеристика потребителей, особенности товаров (услуг) и наличие конкурентных преимуществ.

Для успешного составления планов, должны быть созданы определенные предпосылки:

- наличие нормативного хозяйства (рабочих справочников);

- наличие регламента (описание порядка) составления плана, ведения учета и проведения анализа.

Это требует наличия норм потребления различных производственных ресурсов в расчете на выбранную единицу продукции, работы, услуги и нормативной стоимости выбранной единицы каждого вида ресурсов, то есть учётной (плановой) цены. Нормы должны отражать действительные потребности в потребляемых ресурсах при данном технологическом и организационном уровне производства. Различают плановые нормы и плановые цены, применяемые для среднесрочного и долгосрочного планирования, и текущие нормы и учетные цены, действующие в данный момент, и применяемые для оперативного (текущего) планирования. Текущие нормы и учетные цены могут совпадать с плановыми показателями, если в течение рассматриваемого периода не предполагается их изменение.

Разработка норм осуществляется в двух направлениях.

  • Разработка норм во вновь открытых производствах - техническими службами предприятия на основании технологических расчетов, экспертным или экспериментальным путем.

  • Разработка норм на действующих предприятиях - от достигнутых успехов, на основе отчетных данных прошлых периодов.

Методы разработки норм применимы и к методам расчета учетных (плановых) цен.

Планирование создания самого предприятия по выпуску продукции (капитальное строительство, расширение, реконструкция, модернизация) - реализуется через разработку инвестиционной программы (с включением в нее инвестиционного проекта).

Планирование технологического процесса по выпуску и реализации продукции во вновь создаваемом предприятии - реализуется через разработку инвестиционного проекта.

Планирование отдельного направления в действующем предприятии (освоение новой продукции, расширение производства) - реализуется через разработку частного бизнес-плана. Топ-менеждер, или другие специалисты разрабатывают цели по организации нового направления деятельности (выпуска нового вида продукции) на действующем предприятии, и рассчитывают стоимость реализации предложения.

Большое значение до начала планирования для любого предпринимателя имеет информация о рыночной среде и сложившемся уровне спроса и предложения на аналогичные товары и услуги. На этом этапе обычно выполняются маркетинговые исследования (маркетинговый анализ рынка, оценка реальной ситуации, предвидение и контроль над ходом выполнения каждого из перечисленных шагов) и строят прогнозы.

Анализ начинается с исследования рынка, которое состоит из следующих составляющих (блок-схема 3):

  • общие тенденции изменения данного рынка;

  • состояние конкуренции на рынке;

  • основные потребители и сбытовая деятельность;

  • тенденции развития внешней среды, неподконтрольные предприятию.

  • Исследования рынка помогают получить характеристику ситуации на рынке в какой-то период времени: соотношение спроса и предложения, уровень цен, товарные запасы, товары-заменители, возможные конкуренты, национальная торговая политика и другие показатели. Понимание рынка (знание конъюнктуры и прогноза развития рынка) позволяет иметь объективную оценку сильных и слабых сторон предприятия на рынке, оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации и рационально маневрировать ресурсами. Изучение рынка нельзя воспринимать как нечто непререкаемое и конкретное. Пространство вокруг создаваемого предприятия состоит из ряда воздействующих на него факторов.

Определив предварительно возможное место будущего (вновь создаваемого) предприятия, разрабатывают цели достижения принимаемого решения. На основе таких прогнозов определяется возможность достижения поставленных целей.

Структура внешней и внутренней среды предприятия Таблица 1

Структура - внешняя среда

Структура - внутренняя среда

1. Перспективы развития отрасли и продукции

1. Маркетинг

2. Состояние конкуренции

2. Финансы

3. Потребители продукции

3. Производство

4. Условия сбыта продукции

4. Персонал

5. Общие тенденции развития рынка (политические, экономические и другие).

5. Управление делами

Анализ внешней и внутренней среды предприятия помогает выявить наиболее, уязвимые точки бизнеса. Решение возникших проблем может быть немедленным, а может, потребуются годы и большие инвестиции. Поэтому, из всех проблем выделяют общие – широкие по масштабу и времени, которые решаются в определённой очередности (блок-схема 4).

Для подготовки ответов на эти вопросы делают анализ влияния внешней и внутренней среды. Оценка реальных условий, в которых будет функционировать предприятие, начинается с анализа внешней среды. Цель такого анализа - определить сильные и слабые стороны предприятия, выявить те сферы, которые требуют более детального рассмотрения, а заодно уточнить, какие задачи ставятся на будущее.

При создании нового предприятия или освоении новой продукции нужно знать, что продукция (услуги) данного предприятия может найти совершенно новых потребителей на «неплановых» рынках. Следует преодолевать традиционный предпринимательский стереотип мышления. Если предприятие, планирующее выпуск продукцию для какой-то определенной цели, обнаруживает, что эта продукция будет использоваться более активно в других целях и вызывает совершенно неожиданный интерес у совершенно неожиданных потребителей, следует активно проанализировать серьезность и ценность такого интереса. Далее определяются перспективы развития отрасли, в которой работает предприятие. Информацию для исследований можно брать из специальных источников (специализированные издания, статистическая отчетность, социально-психологические исследования и др.).

Анализ внешней среды Таблица 2

Составляющие внешней среды

Возможные варианты ответов

1.

Рынок

1

2

3

4

5

1.1.

Хорошо ли фирма знает свой рынок ?

Совсем не знает

Плохо знает

Приблизительно

Хорошо

Очень хорошо

1.2.

Каковы перспективы развития вашей отрасли ?

Падение выше 5%

Падение 1-5%

Без изменений

Рост 1-5%

Больше 5%

1.3.

Как изменилась доля на рынке в прошлом году?

Ниже на 3%

Ниже на 1%

Не изменилась

Увеличение 1%

Увеличение 5%

2.

Конкуренты

2.1.

Сколько у вас конкурентов ?

Очень много

Много

Несколько

Мало

Нет их

2.2.

Ваши затраты по сравнению с конкурентами на НИОКР ?

40%

60%

70%

80%

90%

3.

Потребители

3.1.

Давность встречи с вашими покупателями?

Никогда

3 года назад

2 года назад

1 год назад

В этом году

3.2.

Следите ли вы за социальными изменениями в обществе ?

Нет

Немного

Приблизительно

Следит

Внимательно

4.

Сбыт

4.1.

Какова ваша возможность определить вероятный объем продаж?

Очень слабая

Слабая

Умеренная

Хорошая

Очень хорошая

4.2.

Имеются ли в отрасли сезонные колебания?

Очень значительные

Значительные

Умеренные

Низкие

Нет

4.3.

Каковы долгосрочные колебания спроса?

Очень значительные

Значительные

Нмеренные

Низкие

Нет

4.4.

Знаете ли вы, как покупатели узнают о ваших товарах?

Нет

Немного знает

Приблизительно

Хорошо знает

Очень хорошо

5.

Каковы политические, экономические и другие изменения в обществе?

Очень значительные

Значительные

Умеренные

Низкие

Нет

Выходя на рынок, предприятие должно знать как реальных, так и потенциальных конкурентов. Претенденты на рыночное лидерство тратят значительные средства на научно-исследовательские и опытные работы (НИОКР), на имидж фирмы и рекламу, предлагая покупателю, множество модификаций товаров, чтобы удовлетворить любой покупательский запрос, порой такой, о котором сам покупатель и не подозревал. Исследование потребителей, их вкусов, пожеланий, мотивов предпочтений тех или иных товаров, структуры потребностей превращается из простого способа учета условий внешней среды в рычаг активной перестройки всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Контакт с потребителем является непременным условием поддержания конкурентоспособности продукции. В основе лежит психологический момент, что именно запросы потребителя определяют направление развития производства, являясь фундаментом экономического предпринимательства. Сначала необходимо выяснить, какой товар, с какими потребительскими свойствами, по какой цене, в каком количестве и в каких местах хочет приобрести потенциальный покупатель, а уже потом думать об организации производства в конкретном месте, регионе. Прогноз сбыта продукции предприятия это отправная точка для определения объема и типа производства, а также распределения ресурсов. Возможный объем продаж продукции предприятия оценить довольно сложно, поскольку эта величина зависит от многих переменных, часть из которых не контролируются предприятием. Существуют различные методы прогнозирования объема продаж. Общие тенденции развития внешней среды не подконтрольны предприятию, но они сильно влияют на рынок сбыта. Это изменение социально-политической, экономической, демографической и культурной среды. Для получения выводов проигрывают несколько различных сценариев.

Итогом анализа внешней среды является:

  • определение рынка, на котором работает предприятие, и перспектив его развития;

  • выяснение состояния конкуренции на рынке и ее влияние на стратегию предприятия;

  • прогноз общих тенденций развития рынка.

Анализ внутренней среды начинается с изучения маркетинга как способа вскрытия и использования потребностей общества в коммерческих целях предприятия. Маркетинг – это комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования цен рынка.

Анализ организации маркетинга на предприятии Таблица 3

Возможные вопросы

Возможные варианты ответов

1

2

3

4

5

1.

Понимает ли предприятие свои сегменты рынка и требования сегментов к товару ?

Нет

Смутно

Немного

Неплохо

Очень хорошо

2.

Знает ли пожелания потребителей к своим товарам?

Нет

Смутно

Немного

Неплохо

Очень хорошо

3.

Хорошо ли понимается структура затрат и прибыльность каждого товара ?

Нет

Смутно

Немного

Неплохо

Очень хорошо

4.

Влияет ли изменение цен на объем продаж?

Очень сильно

Существенно

Незначительно

Немного

Нет

5.

Качество вашего товара в сравнении с конкурирующими, продаваемыми по одной цене?

Гораздо лучше

Хуже

Одинаково

Лучше

Гораздо лучше

6.

Затраты на товародвижение?

Ззначительные

Существенные

Средние

Небольшие

Нет

7.

Выгоды от продажи товара через торговую сеть?

Существенные

Небольшие

Незначительные

существенные

значительные

8.

Удельный вес продаж на внешних рынках?

2%

10%

15%

20%

30%

9.

Степень изменения структуры товаров на рынке за 10 лет?

слабая 10%

20%

30%

40%

хорошая 50%

10.

Уровень контроля над новыми товарами?

Очень низк.

Низкий

Средний

Значительный

Сильный

11.

Процент вида упаковки, не изменявшейся последние 5 лет ?

80%

50%

40%

30%

20%

12.

Как давно используется торговая марка?

Нет

совсем

Разработана

Зарегистрирована

Несколько лет

Очень давно

13.

Какую долю в продажах занимают 8 важных потребителей?

80%

60%

50%

40%

30%

14.

Когда было последнее сообщение о вас в изданиях?

Никогда

5 лет назад

3 года назад

1 год назад

Периодически

15.

Когда оценивалась эффективность затрат на продвижение товаров?

Никогда

5 лет назад

3 года назад

2 года назад

1 год назад

16.

Какие специальные стандарты установлены для ваших служащих?

Никаких

Несколько

Несколько

Много

Слишком много

17.

Какие изменения вы проводите в окружении, чтобы определить их влияние на сбыт?

Никаких

Редко

Неформальные

Внешние

Крупные

Коммерческий директор со своей службой на этом этапе проводит маркетинговые исследования (маркетинговый анализ рынка, оценку ситуации, предвидение). В результате анализа маркетинга на предприятии выявляют слабые места, что поможет принять необходимые управленческие решения в отношении отдельных видов товаров, ценовой политики, системы продвижения, и сбыта (смотри таблицу 3).

Для достижения поставленных целей (по обоим вариантам) формируется перечень конкретных задач, которые следует решать в определенной последовательности. Установленные конкретные задачи, используются как измерители выполнения планов в дальнейшем. На этом этапе обычно строят прогнозы.

Для этого необходимо иметь ответы на три ключевых вопроса:

1. Где находится (располагается) предприятие, его текущее состояние? _____________

2. Куда пытается двигаться предприятие, желаемое направление его развития? ______

3. Каковы способы достижения поставленных целей, наиболее эффективный путь? __

Примечание. Этот этап связан с определением концепции бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия и выработки новых направлений деятельности. Суть этой функции в проработке в общих чертах новых направлений в развитии предприятия, новых проектов, новых программ. Даже хорошо работающее предприятие периодически должно пересматривать действующие текущие планы (меняются характеристики исходного сырья, меняется обстановка на рынке, меняется состав поставщиков, покупателей и др.).

Если выполняется планирование для освоения нового направления в действующем предприятии, то маркетинговые исследования дополняются анализом финансового состояния действующего предприятия.

Анализ финансового состояния действующего предприятия позволяет:

  • отслеживать движение денежных средств предприятия;

  • быстро выявлять дебиторов (должников);

  • свести к минимуму небрежные и незаконные действия;

  • иметь необходимую информацию для планирования, контроля и управления.

Ответы на поставленные выше вопросы сводят в специальную таблицу 4.

Финансовый анализ предприятия Таблица 4

Возможные вопросы

Возможные варианты ответов

1

2

3

4

5

1.

Насколько доступна применяемая система бухучета сотрудникам?

Неясно

Сложная

Не очень сложная

Простая

Очень простая

2.

Как тщательно анализируется поток наличных средств?

Никак

Выборочно

Приблизительно

Хорошо

Очень хорошо

3.

Как изменились накладные расходы за последние 3 года в % от объема продаж ?

выросли на 10%

выросли на 20%

без изменений

уменьш. на 5%

уменьш.на 10%

4.

Сколько показателей используют для оценки финансового состояния ?

2

3

5

7

9

5.

Как изменился уровень безнадежных долгов?

рост. на 20%

рост. на 10%

рост. на 5%

без изменений.

уменьш.на 5%

6.

Какой метод используется для анализа окупаемости вложений?

никакой

-

некоторые элементы

постоянно один

Разные

В результате такого анализа определяется состояние дел в сфере финансов, и выделяются позиции, требующие особо пристального внимания и дальнейшего развития. Финансовый анализ наряду с маркетингом является стержнем бизнес-плана предприятия.

Финансовый анализ показывает эффективность деятельности предприятия. Производственные проблемы возникают практически у всех предприятий, за исключением сферы услуг, не связанных с материальным производством. При составлении бизнес-плана важным моментом является анализ структуры затрат в себестоимости товара. Система анализа издержек производства по каждому продукту (услуге) важна с точки зрения долговременного выживания предприятия. Если такая система отсутствует, то ее создание должно стать одной из частей бизнес планирования, которая носит название системы бюджетирования (составления бюджета на любой период). Данные анализа производственных проблем сводят в таблицу №5.

Анализ производственных проблем предприятия Таблица 5

Возможные вопросы

Возможные варианты ответов

1

2

3

4

5

1.

Какова доля прямых затрат в стоимости товара (материалы, труд, амортизация)?

Нет

10%

40%

70%

90%

2.

Когда последний раз выполнялся анализ затрат материалов на производство товаров?

Никогда

5 лет назад

3 года назад

Год назад

Постоянно

3.

Когда оценивались достоинства и недостатки развития кооперации ?

Никогда

5 лет назад

3 года назад

Год назад

Постоянно

4.

Кол-во основных поставщиков. Комплектующих ?

1

4

8

12

15

5.

Какова степень загрузки производственных .мощностей ?

30%

40%

50%

70%

90%

6.

Доля оборудования подлежащего замене ?

50%

30%

20%

10%

5%

7.

Какая система контроля качества товаров используется ?

Никакая

Неформальная

Элементы контроля

Выбороч. контроль

По образцам

8.

Насколько выросла производительность труда в прошлом году ?

0%

1%

5%

8%

10%

9.

Когда приглашали сторонних специалистов на консультации ?

Никогда

5 лет назад

3 года назад

В прош году

Постоянно

10.

Готовые товары хранятся на складе свыше 6 мес.?

25%

20%

15%

10%

5%

Контроль производственных затрат - важный фактор успеха в бизнесе. От контроля затрат переходят к оценке влияния и эффективности различных факторов, их влиянию на производство и формирование себестоимости продукции, разрабатывают программы сокращения издержек по всем важнейшим компонентам их составляющих, и переходят к составлению бюджетов (смет). Сегодня ни у кого уже не вызывает сомнения, что человек является главной производительной силой общества, поэтому в основу совершенствования систем и методов управления должен быть положен человеческий фактор. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки и квалификация, инициатива и предприимчивость персонала предприятия становится все более важным стратегическим ресурсом предприятия, фактором ее успеха. Активизация человеческого фактора (сознательное и эффективное применение в процессе труда накопленных знаний, умений, опыта, инициативы, творческой активности) - важнейшая черта бизнеса. Аналитические данные по кадрам сводят в таблицу № 6. Активизация человеческого фактора (сознательное и эффективное применение в процессе труда накопленных знаний, умений, опыта, инициативы, творческой активности) - важнейшая черта бизнеса.

Анализ системы работы с кадрами Таблица 6

Возможные вопросы

Возможные варианты ответов

1

2

3

4

5

1.

Осведомлен ли персонал о планах предприятия ?

Нет

Едва ли

Незначит

Хорошо

Отлично

2.

Участвует ли персонал в распределении прибыли и в какой мере ?

Никогда

Немного

Незначительно

Частично

Больше 15%

3.

В какой мере распределяются полномочия и ответственность при составлении рабочих инструкций?

Никак

Плохо

Отрывочно

Сравнительно хорошо

Хорошо

4.

Как определяется потребность кадров на перспективу ?

Никак

Плохо

Отрывочно

Частично

Хорошо

5.

Сколько работников выполняют точно такую же работу как 5 лет назад?

80%

60%

40%

30%

20%

6.

Какова сложность процедуры приема на работу?

Простая

Несущественная

Приблизительно

Детализированая

Очень детализированная

7.

Какой % персонала за последние 2 года не учился?

95%

75%

50%

40%

20%

8.

Как изменился уровень травматизма и больных?

Сильно увелич.

Увеличился

Без изменений

Уменьшился

Сильно уменьшено.

9.

Как ведётся работа с жалобами?

Никак

Плохо

Так себе

Сносно

Хорошо

10.

Как оценивается работа по урегулированию оплаты труда?

Никак

Плохо

Так себе

Сносно

Хорошо

11.

Каков уровень понимания юридических обязательств предприятия работниками?

Нулевой

Приблизительно

Небольшой

Детальный

Очень детальный

Анализ организации управления делами на предприятии в части движения информации и степени автоматизации управления дает ощутимый эффект при составлении бизнес-плана. Для эффективного использования информации необходимо понимать, что она, также как деньги, материалы, рабочая сила, оборудование, является одним из основных ресурсов предприятия:

  • она жизненно важна для выживания фирмы;

  • составляет одну из статей расходов;

  • должна использоваться в нужном месте и в нужное время;

  • должна использоваться с максимальной отдачей, чтобы покрыть затраты на ее получение.

Информация предварительного анализа организации управления делами из 1 и 2 колонок требуют особо пристального внимания, это слабые места предприятия.

Дальше действуют, основываясь на знаниях рынка, расчетливо и строго контролируя ситуацию.

После выполнения маркетинговых исследований переходят к прогнозированию, составлению и оформлению инвестиционной программы и инвестиционного проекта.

Анализ организации управления делами Таблица 7

Возможные вопросы

Возможные варианты ответов

1

2

3

4

5

1.

Как легко можно получить не обходимую информацию ?

Нельзя

Трудно

Отн. легко

Легко

Очень легко

2.

Как велико количество контролируемой информации ?

оч. мало

немного

средне

много

оч. много

3.

Как много данных, рассчитанных вручную, заносится в главные книги ?

600

400-599

200-399

100-199

< 100

4.

Как много писем и документов по стандарту готовится вручную ежедневно ?

40

30

20

10

<10

5.

Каково время прохождения заказа

5 дней

4 дня

3 дня

2 дня

1 день

6.

Входит ли предприятие в какие-либо ассоциации ? Как используются возможности этих организаций?

Никак

Плохо

Незначительно

Хорошо

Очень хорошо

2.2. Любая деятельность должна начинаться с прогнозирования. На основании прогнозов выполняется разработка долгосрочных (прогнозных), среднесрочных и краткосрочных планов.

План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Поэтому во всех случаях должен быть обеспечен переход от прогнозируемых показателей к планируемым, с учетом их различий. Прогнозирование, особенно долгосрочное, является обязательной составной частью:

- определения целей предприятия;

- разработки стратегии и тактики его деятельности;

- подготовки функциональных целевых программ освоения рынков, инвестиций.

Этап прогнозирования – это система количественных и качественных предплановых исследований, направленных на выяснение возможного состояния и возможных результатов деятельности предприятия в будущем. Прогнозирование, особенно долгосрочное, является обязательной составной частью:

- определения целей предприятия;

- разработки стратегии и тактики его деятельности;

- подготовки функциональных целевых программ освоения рынков, инвестиций.

Прогноз носит вероятностный характер, но обладает определённой степенью достоверности. На практике прогноз - это предплановый документ, фиксирующий вероятную степень достижения поставленной цели в зависимости от масштабов и способов будущих действий.

Овладение принципами и методами прогнозирования – актуальная задача финансового директора и его подчинённых, осуществляющих планирование. Прогнозирование не даёт конкретных рекомендаций, а лишь определяет возможные пути достижения поставленных целей.

Предпринимая первые шаги в бизнесе (реализуя какую-либо идею), предприниматель сталкивается, во-первых, с недостатком свободных финансовых средств, во-вторых, с множеством непредвиденных и чрезвычайных обстоятельств, которые могут увести предприятие в сторону от правильно выбранного вначале долговременного курса. Поэтому, выбирая для реализации какую-либо идею, прежде чем разворачивать производство необходимо предварительно изложить свои цели, оценки и прогнозы такого курса на бумаге (блок-схема 8).

Цели и прогнозы будут постоянно корректироваться в лучшую сторону.

Задачами экономического прогноза являются:

  • предвидение возможного наличия и распределения ресурсов по различным секторам экономики и направления, по которым может развиваться предприятие;

  • определение нижних и верхних границ возможных результатов на вложенный труд и капитал по выбранным прогнозным направлениям;

  • оценка максимально возможного количества ресурсов, выделение которых для развития предприятия в выбранном целевом направлении оправдано.

В отличие от экономического научно-технический прогноз определяет вероятное натурально-вещественное состояние проектируемого изделия. Взаимосвязь экономического и технического прогнозирования выглядит следующим образом (смотри схему). Вначале разрабатывается технический прогноз, где выявляются и конкретизируются потребности рынка в нововведениях, что является составной частью рыночной конъюнктуры. Эти прогнозы увязываются с повышением качества продукции, снижением себестоимости и другими проблемами.

Экономические прогнозы обычно разрабатываются как для предприятия в целом, так и для отдельных видов продукции, используя при этом в каждом конкретном случае определённые методы и конкретные показатели. Наиболее общими показателями, которые должен давать прогноз, являются:

  • вероятность достижения поставленной цели в рамках рассматриваемого в прогнозе направления;

  • инвестиции, необходимые на программу в целом и на каждом этапе прогнозного периода;

  • затраты труда в каждом отрезке прогнозного периода с разделением по категориям профессий;

  • текущие издержки производства на каждом этапе прогнозного периода;

  • возможный размер прибыли в результате достижения поставленной цели.

Разработка прогноза проводится в определённой последовательности и начинается с определения текущих условий, окружающих создаваемое предприятие.

При разработке инвестиционной программы нужно учитывать много факторов, которые могут свести на нет всю планируемую прибыль.

Во-первых, учитывают географический регион размещения предприятия и его климатические условия: холодный сухой климат, влажный жаркий климат, наличие постоянных цунами, тайфунов, степных смерчей или ветров, муссонные дожди, сейсмоопасная зона, среднемесячные колебания температуры в округе и др. Если зона сейсмически неустойчивая, то требуются дополнительные расходы на укрепление зданий, сооружений, что никакого отношения к технологии не имеет. При выпуске теплолюбивой продукции в холодных регионах требует дополнительных затрат на обогрев всех производственных помещений, что также не имеет никакого отношения к технологии.

Во-вторых, следует учитывать топографическое расположение предприятия внутри выбранного региона: на берегу реки, в степной части, в низине или на возвышенности, в горных условиях, в центре города или на окраине, обособленно от города, рядом с добычей сырья или в другом месте. Это также не связано с технологией (за редким исключением), но требует дополнительных расходов на доставку рабочих, на социально-культурное обслуживание рабочих, возрастают расходы по энергообеспечению, транспортному обслуживанию, рентным платежам за пользование землёй, и другие непредвиденные затраты. Например, добыча нефти в северных регионах требует намного больше расходов, чем в прикаспийских районах. Чтобы снизить неэффективные расходы, производство обеспечивается работниками, работающими вахтовым методом, что не требует строительства дорогостоящих объектов соцкультбыта.

При этом обязательно учитывается направление деятельности, наличие трудовых ресурсов и минимальный размер предприятия, зависимый от длительности полного производственного цикла. При условии учёта всех этих факторов можно с большей долей вероятности утверждать о норме прибыльности такого предприятия и его успешном функционировании.

Следует сразу определить производство относится к прерывным (машиностроение и др.), беспрерывным (доменное и др.) или сезонным (с/х, лесозаготовки и др.). От этого зависит режим работы оборудования, применение повышающих или понижающих коэффициентов для расчёта амортизации, создание резервов под будущие расходы и др.

Чтобы организовать само предприятие, необходимо оценить реальные окружающие технические и экономические условия (регион размещения, наличие транспортных артерий, энергообеспечение, водоснабжение, утилизация отходов и др.). Коммерческая и производственная службы разрабатывают техническое задание (ТЗ), то есть условия, при которых сможет функционировать предприятие, и выдают основные технические показатели: количество необходимой электроэнергии, потребность промышленной воды и объёмы промышленных стоков, потребность в технологическом паре и горячей воде, потребность отопления, транспортные связи, телефонные и другие коммуникации. Исходя из этих данных соответствующие технические службы (дорожная служба, ГТС, энергосбыт, горводоканал, экологическая служба, железная дорога и др.), выдают технические условия (ТУ). Производственный директор со своей службой, на основании технологических карт определяет, какую конкретно продукцию он собирается выпускать, какие виды работ выполнять по заказам, какие виды услуг намерен оказывать клиентам (по заявке коммерческой службы) и другие первоочередные моменты.

На основании собственных технико-экономических условий (ТЭУ), технического задания (ТЗ) и полученных ТУ составляется технико-экономическое обоснование (ТЭО), на основании которого будет разработан инвестиционный проект, инвестиционная программа, включающая в себя и технический проект (комплект проектно-сметной документации), или составляется бизнес-план.

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) должно содержать следующую информацию:

1. Анализ спроса на продукцию (работы или услуги), планируемые к выпуску.

2. Производственные показатели:

2.1. Наличие конструкторской, технологической и другой требуемой документации.

2.2. Наличие производственной программы.

2.3. Перечень необходимого оборудования, инструментов, оснастки, приспособлений, других элементов технологического процесса, сырья и материалов для выполнения производственной программы.

2.4. Наличие производственных мощностей или проект их создания.

2.5. Перечень имеющегося в наличии оборудования и других элементов оснащения производственного процесса.

2.6. Расчётная рентабельность готовящихся к выпуску изделий, работ или услуг.

3. Финансовые показатели.

3.1. Планируемая выручка от реализации продукции, работ, услуг.

3.2. Размер материальных и приравненных к ним других затрат.

3.3. Фонд оплаты труда и отчисления ЕСН.

3.4. Чистая прибыль.

4. Социальные показатели.

4.1. Предполагаемая численность производственных работников и управленцев.

4.2. Ожидаемая оплата труда за месяц и плановый размер поощрений.

4.3. Средняя реализация на одного работающего.

4.4. Использование временных, сезонных работников, инвалидов и пенсионеров.

Содержание технико-экономического обоснования выглядит примерно так:

1. Титульный лист: а) название и адрес предприятия, вид деятельности; б) имена и адреса учредителей; в) краткая, но четко описанная суть предлагаемого проекта; г) стоимость проекта (сумма средств, необходимых для создания предприятия или развертывания нового вида деятельности).

2. Сущность предлагаемого проекта: а) продукция – намечаемые объемы производства и реализации; б) объёмы намечаемых услуг; в) административный и производственный персонал (численность по категориям); г) сведения о самом предпринимателе и его партнёрах.

3. Производственный план: а) описание производственного процесса; б) наличие производственных помещений; в) станки, оборудование, инструменты, оснастка; г) поставщики сырья и материалов.

4. План сбыта (как и кому, будут продавать товары, услуги): а) цены – предполагаемый уровень цен и их изменение в перспективе; б) каналы сбыта – кому и как будет осуществляться доставка товаров; в) реклама – объяснить, как будут ркламироваться товары (услуги).

5. Организационный план: форма собственности – указать организационно-правовую форму владения предприятием; б) сведения о партнерах или основных пайщиках, если такие имеются; в) мера ответственности партнеров (пайщиков); г) как будет организован учет.

6. Оценка риска: а) в чем заключаются слабые стороны предприятия; б) много ли конкурентов.

7. Финансовый план: а)источники средств (личные накопления, кредиты банка, субсидии и др.) и их использование на организацию предприятия или нового направления; б) план доходов и расходов; в)план денежных поступлений и платежей; г) самоокупаемость и рентабельность; д) уровень оплаты сотрудникам по штатному расписанию и система поощрения.

Выпуск продукции (работ, услуг) связан с организацией соответствующего производства и расходованием ресурсов. Предприятие на входе потребляет ресурсы определённого вида, чтобы на выходе получить трансформированные ресурсы (продукцию, работы, услуги), ресурсы другого назначения и другой потребительской стоимости.

Соотношение ресурсов на входе технологического процесса и на выходе из него - составляет понятие экономики предприятия. Для неё, в какой-то мере, безразличны производимый продукт, избранная технология производства, состав и квалификационный уровень персонала. Единственное, что интересует экономику постоянно – это соотношение в использовании ресурсов, которое предполагает или превышение доходов над расходами (рентабельная работа предприятия), или превышение расходов над доходами (убыточная работа предприятия), или равенство доходов и расходов (работа предприятия только в условиях самоокупаемости). Хозяйственные планы содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения. Иными словами, прогнозы в отличие от планов не требуют обязательного исполнения.

Технология планирования (блок-схема 9) включает следующие требования:

  • определение и обоснование миссии предприятия, основной цели, и вытекающих из нее задач предприятия (стадия предплановых разработок);

  • оформление поставленной задачи, установление показателей и заданий для исполнителей;

  • детализация заданий по видам и объемам работ, конкретным исполнителям (рабочим местам и срокам исполнения);

  • детальные расчеты затрат и результатов по этапам и на весь период планирования;

  • организация и контроль исполнения плана.

Контроль исполнения плана организуется с помощью обратной связи (ведение учета и отчетности, информационные сигналы и потоки в иерархии системы управления снизу вверх), а при необходимости вносятся коррективы.

1. Планирование начинается с уточнения миссии предприятия.

Деловое кредо (провозглашённая миссия) японской компании «Мацусита электрик компании» гласит: «Мацусита» желает способствовать улучшению качества жизни людей, обеспечивая общество дешевыми, как морская вода, электробытовыми приборами».

Уточните в начале сформулированную миссию, определите философски концепцию (стратегию) своего бизнеса. Например: «Создание благоприятных условий по поддержанию хорошего настроения», «Удовлетворение потребностей населения в дешевых товарах» и др.

Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон будущей деятельности предприятия, ключевых предположений по каждой сфере позволяет получить ясное представление о том, чего можно достичь, начиная свою деятельность.

2. После этого определите общие долгосрочные цели на плановый период (две-пять основных целей), которые рассматриваются как решающие для успешного бизнеса. Установленные конкретные цели являются измерителями выполнения плана, они используются в конце процедуры для оценки эффективности плана. Пример.

А) организовать выпуск различных напитков, благотворно влияющих на водный режим организма человека.

Б) организовать доставку напитков в разной упаковке в близлежащие регионы.

В) ______________________________________________________________________

3. Определите конкретные задачи (исходя из миссии, стратегии и поставленных целей)

А) построить завод по производству лёгких напитков в удобной для пользователя упаковке в зависимости от сезона.

Б) организовать заказ, поставку и монтаж соответствующего оборудования по выпуску напитков, а также подготовку квалифицированных кадров этого профиля.

В) организовать систему доставки напитков в выбранные регионы, и организовать сеть небольших торговых точек по реализации напитков, включая подвижные лотки.

Примечание. Применение пошагового метода планирования заставляет экономистов думать, что они пытаются достичь и каким образом.

4. Потом переходят к определению стратегии и тактики деятельности предприятия.

Стратегия – это искусство планирования действий руководства, основанное на правильных долгосрочных прогнозах. Стратегией коммерческой организации называют систему решений и намеченных направлений деятельности, рассчитанных на долгосрочную перспективу и предусматривающих достижение поставленных целей и задач по обеспечению оптимальной и стабильной работы хозяйственной структуры, исходя из сложившейся действительности и планируемых результатов. При разработке стратегии выделяются приоритетные задачи и направления развития различных форм деятельности и разработки механизма их осуществления.

Основные показатели по видам планирования Таблица 10

Стратегическое

Среднесрочное

Текущее

Оперативное

Наименование основной продукции (работ, услуг)

Перечень важнейшей номенклатуры продукции, работ, услуг

Перечень позиций всей номенклатуры продукции, работ, услуг

Подетальный перечень и количество каждой позиции номенклатуры продукции, работ, услуг

Ориентировочная сумма затрат

Сумма расходов по видам и срокам

Сумма расходов по видам и срокам в разрезе номенклатуры продукции, работ, услуг

Подетальные и пооперационные нормы расходов ресурсов по видам продукции, работ, услуг

Ориентировочные сроки исполнения

Календарные сроки исполнения

Точно установленные сроки исполнения

Почасовые и суточные графики исполнения

Основные ответственные исполнители

Ответственные исполнители и соисполнители по этапам работ

Подробный перечень исполнителей по этапам и видам работ и номенклатуре изделий

Подетальное распределение работ среди исполнителей

Эффективность достижения цели (сумма дохода, окупаемость затрат)

Превышение дохода над расходами (прибыль)

Сумма чистого дохода

Точность выполнения плана по номенклатуре изделий, технологическим операциям и видам работ

Под тактикой предприятия понимается совокупность приемов, методов и форм предпринимательской деятельности, направленных на достижение определенного этапа стратегии, употребляемых в соответствии с конкретными ситуациями, возникающими при реализации стратегии. Тактика это определение способа реализации каждого этапа, предусмотренного общим планом стратегии. Общее требование, предъявляемое к тактике, не препятствовать, не дискредитировать стратегию, а способствовать ее развитию. То есть, коммерческая тактика – это текущие оперативные действия предпринимателя, подчиненные стратегическим целям и задачам управления предприятием. Овладение принципами и методами прогнозирования – актуальная задача органов управления, осуществляющих планирование. Прогнозирование не дает конкретных рекомендаций, а лишь определяет возможные пути достижения поставленных целей. При прогнозировании следует оценить условное постоянство отдельных элементов через вероятностную возможность повторения их в будущем. Это придает определенное значение при анализе неповторяющихся факторов и чрезвычайных ситуаций. Овладение принципами и методами прогнозирования – актуальная задача органов управления, Как показывает многолетняя предпринимательская практика, успех любого предприятия зависит от того, насколько подбирается слаженная команда.

Система управления дает возможность работать предприятию (компании) как единому целому, устанавливая единые для всей компании ценности, цели и поведение. Очевидно, что это облегчает взаимодействие между службами и повышает эффективность работы самой компании. Все три помощника генерального директора работают в тесной взаимосвязи, выполняя строго установленные каждому специфические функции. Процесс планирования начинается с определения исходных элементов (блок-схема 5).

5. Составление прогнозного плана.

Разработка прогнозного плана осуществляется, обычно, в следующем порядке:

  • проведение анализа текущего финансового состояния организации по данным аналитических таблиц и в динамике;

  • анализ финансовых результатов и факторов, влияющих на них;

  • определение относительных и абсолютных изменений в структуре активов, пассивов, доходов и расходов;

  • составление прогнозного баланса.

Планирование прогнозного баланса начинается, обычно, с определения ожидаемой величины собственного капитала, основного надежного источника финансирования всей деятельности предприятия. Далее рассматриваются наиболее реальные источники финансирования. Затраты определяются по данным сводной технологической карты, а прибыль можно рассчитать, исходя из логически необходимого процента рентабельности (отношение прибыли от продаж к выручке).

Предпринимая первые шаги в бизнесе (во вновь созданном предприятии), или реализуя какую-либо идею (проект), предприниматель (руководство) столкнется, во-первых, с недостатком свободных финансовых средств, во-вторых, с множеством непредвиденных и чрезвычайных обстоятельств, которые могут увести предприятие в сторону от правильно выбранного вначале долговременного курса. Поэтому, выбирая для реализации какую-либо идею, прежде чем разворачивать производство необходимо предварительно изложить свои цели, оценки и прогнозы такого курса на бумаге. Это не значит, что все намеченное будет выполнено в точности. Цели и прогнозы будут постоянно корректироваться в процессе реализации идеи по разным причинам. Их всегда много, как здесь быть?

  • как выработать прибыльную стратегию и тактику маркетинга;

  • как поставить менеджмент на службу успеху;

  • как работать с посредниками: комиссионерами, агентами, брокерами;

  • как оперативно получить нужную информацию и установить деловые контакты;

  • как проводить коммерческие переговоры и заключать выгодные сделки;

  • как выиграть конкурсные торги и получать подряды на объекты капитального строительства;

  • как организовать исполнение контрактов;

  • как познать работу финансовых инструментов рыночных отношений;

  • как обеспечить правоспособность предприятия - субъекта рынка;

  • как организовать бухгалтерский учет и анализ деятельности предприятия;

  • как оформлять товаросопроводительные документы, страхование, фрахт;

  • как согласовывать в совместном предприятии (СП) интересы двух стран;

  • как разработать конкретные направления производственно-товарной политики, как определить оптимальный ассортимент товара, как подойти к вопросу конкурентоспособности и оценить ее уровень.

Ответы на эти вопросы содержатся в планах предприятия, которые составляются на основе прогнозов и маркетинговых исследований на различные периоды от планов на десяток лет до планов на месяц. Разработанная система планирования на предприятии приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию, если она отвечает следующим требованиям:

    • строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

    • точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

    • наличие сплошного непрерывного учёта, контроля и корректировки исполнения плана;

    • восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями.

Одной из основных проблем в системе стратегического планирования бизнеса является преобразование стратегических целей в тактические планы. С этой точки зрения наибольший интерес представляет методика hoshin – планирования, содержащая правила развертывания стратегических планов. Основное отличие методики hoshin – планирования от обычной системы стратегического планирования заключается в том, что оно более детально прописывает систему развёртывания стратегических планов, ориентированных на маленькие прорывы во всех направлениях, которые могут быть реализованы в течение планируемого периода и позволяют предприятию «шаг за шагом» достичь стратегических целей. При расчете отдельных этапов в системе hoshin – планирования применяют несколько инструментов. Один из них, именуемый – hoshin canri, обеспечивает процесс постепенного развёртывания стратегических планов. Ему присущи две составляющие:

  • определение стратегических целей предприятия, позволяющих ему реализовать сформулированную миссию (hoshin);

  • разработка системы повседневного управления деятельностью предприятия, которая переводит принятые стратегические цели в отдельные действия (canri).

Наиболее эффективное сочетание указанных элементов в согласованном процессе управления движением предприятия к поставленным целям, разделяемым всеми сотрудниками предприятия, является ключевым условием надлежащего развёртывания стратегических планов.

В основе технологии перевода стратегических планов в тактические задачи лежит составление нескольких расчётных таблиц, в которых отражена миссия предприятия, его стратегия, цели, задачи, ответственные исполнители и связанные с ними оценки. Таблица первая составляется в виде шахматки, где в первую графу «Показатели» заносят элементы миссии, а в последующие графы заносят элементы стратегии, через которые она будет реализована (таблица 11).

У каждого элемента миссии есть исполнитель и значимость каждого элемента стратегии относительно других элементов. На пересечении каждого элемента миссии и стратегии указывается показатель важности, характеризущий соотношение между ними: сильное - С; умеренное – У; ослабленное - O.

Определение взаимосвязи между элементами миссии и элементами стратегии Таблица 11

Элементы

миссии

Оценка важности элемента в (баллах)

Элементы стратегии

Ответственные за миссию

Предмет оценки

Рост относительно базы (%)

Увеличение закупок сырья

Увеличение объёмов продаж

Расширение рынков сбыта

Увеличение объёмов пр-ва

Привлечение инвестиций

Повышение мотивации труда работников

Развитие корпоративной идеологии

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1. Удовлетворение запросов населения в бытовых приборах

5

С

С

С

У

О

У

С

Руководитель предприятия

Рост всех объёмов

Х

2. Повышение дивидендов учредителей

4

С

О

У

У

С

У

С

Председатель совета директоров

Прибыльность

115

Ответственные за стратегию

Х

Менеджер по снабжению

Коммерческий директор

Коммерческий директор

Производствен. директор

Руководитель ФЭС

Руководитель ФЭС

Начальник отдела кадров

Х

Х

Х

После определения зависимости элементов стратегии от элементов миссии переходят к определению связи между намечаемыми целями и элементами стратегии. Организуется увязка целей с различными элементами стратегии (таблица 12).

Определение взаимосвязи между элементами стратегии и целями Таблица 12

Элементы

стратегии

Оценкаважности элемента (в баллах)

Цели

Ответственные за стратегию

Предмет оценки

Рост в %

Совершенствование технологии

Развитие материально-тех. базы

Внедрение новых систем оплаты труда

Разработка финансовой политики

Формирование холдинга

Повышениие информационного обеспечения

Повышение квалификации работников

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1. Увеличение закупок сырья и материалов

5

С

У

С

У

С

У

С

Менеджер по снабжению

Объём закупок сырья

105

2. Увеличение объёмов про-ва

4

С

У

С

У

У

О

С

Производственный директор

Объём производства

110

3. Увеличение объёмов продаж

3

С

У

С

У

О

У

С

Коммерческий директор

Объём продаж

105

4. Привлечение инвестиций

3

У

О

У

С

О

У

С

Руководитель ФЭС

Объём инвестиций

110

5. Повышение мотивации труда

4

У

У

С

О

О

У

С

Руководитель ФЭС

Мнение работников

Х

6. Развитие корпоративной идеологии

4

У

О

О

О

У

С

С

Начальник отдела кадров

Мнение работников

Х

Лица, ответственные за цели

Х

Ведущие специалисты

Руководитель ОКСа

Руководитель ФЭС

Руководитель ФЭС

Ведущие специалисты

Менеджер по работе с персоналом

Менеджер по работе с персоналом

Х

Х

Х

По этому же принципу строится третья таблица, в которой цели преобразуются в задачи.

Определение взаимосвязи между целями и задачами Таблица 13

Цели

Оценкаважности цели (в баллах)

Задачи

Ответственные за выполнение целей

Предмет оценки

Рост в %

Создание системы менеджмента качества

Разработка программы реконструкции

Программа привлечения инвестиций

Разработка логистических схем снабжения, сбыта

Внедрение прогрессивных систем оплаты

Программа повышения квалификации работников

Проведение технических советов

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1. Совершенствование технологии (бизнес-процессов)

5

С

У

У

С

С

С

У

Руководитель предприятия

Текущие показатели качества

105

2. Развитие материально-техничес. базы

4

У

С

У

У

О

У

О

Руководитель ОКСа

Объём освоенных инвестиций

110

3. Внедрение но-вых систем оплаты труда, повышение квалифик. кадров

4

У

О

У

У

С

С

О

Руководитель ФЭС

Показатели эффективности труда

110

4. Разработка финансовой политики

4

У

О

С

У

У

С

У

Руководитель ФЭС

Объём при-влечённых инвестиций

110

5. Формирование холдинга

4

У

У

У

С

О

У

У

Председатель совета директоров

Предложения

Х

6. Повышение информационо-го обеспечения

4

У

О

У

У

О

С

С

Начальник отдела кадров и др.

Предложения

Х

Конкретные исполнители задач

Х

Ведущие специалисты

Руководитель ОКСа

Руководитель ФЭС

Руководитель ФЭС

Ведущие специалисты

Менеджер по работе с персоналом

Менеджер по работе с персоналом

Х

Х

Х

Результатом составления трёх таблиц является определение связей направлений миссии – через стратегические цели – с тактическими планами (поставленными задачами), что необходимо для обеспечения успешной реализации выбранной миссии предприятия.

2.3. Разработка бизнес-плана. Если имеет место не создание нового предприятия, а внедрение новых разработок (модернизация, реорганизация производства и т.п.) составляется бизнес-план.

Бизнес-план – это программа действий по осуществлению намеченной деятельности.

БИЗНЕС-ПЛАН – это сложный экономический документ, предназначенный для решения многих проблем, так как его разработка включает этапы маркетинговых исследований, прогнозирования и планирования деятельности действующего предприятия. Бизнес-план – это краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения. Бизнес-план предназначается для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определённый период. В связи с этим он может рассматриваться как мерило степени достижения успеха. Не следует считать, что бизнес-план это панацея от всех неприятностей, разработал его и пожинай прибыль. Для руководства предприятия бизнес-план служит основой для проработки конкретной программы, оценки возможностей и путей ее реализации. Основная задача бизнес-плана – дать целостную системную оценку перспектив проекта (развития или реорганизации действующего предприятия). Внешнее использование состоит в обосновании выгодности инвестиций в предлагаемое направление или для получения кредитов. Нужно суметь убедить посторонних инвесторов в целесообразности вкладывания средств именно под реализацию этого проекта или предоставления предприятию кредита. В бизнес-плане на основе исследования рынка потребителей и поставщиков определяется направление будущей деятельности работающего предприятия на ближайшее время. Используя действующие нормативы в части технологических расходов, цен, отчислений в социальные фонды, налогов, банковских ставок и многого другого, согласуя свои действия с принятой на отчетный период учетной политикой, в деятельности предприятий бизнес-план выполняет четыре функции.

Бизнес-план – это ваша стратегия, планы, действия, подкрепленные чето обоснованными расчетами. В нем излагаются запланированные цели, конкретизируются пути достижения запланированных целей. Он должен отвечать требованиям, которые предъявляет, «читатель» (инвестор) к составителю плана.

Какова прямая цель бизнес-плана? В зависимости от назначения бизнес-план может быть разработан как для руководителя, который желает получить полную информацию о динамике работы своего предприятия, так и при рассмотрении кредитной заявки в коммерческом банке.

Внутренний бизнес-план снижает экономические риски и позволяет избежать проблем, связанных с нехваткой капитала, с неверным выбором маркетинговых стратегий, с управлением кадрами и т.п. То есть бизнес-план используется как инструмент контроля над собственным бизнесом.

Внешний бизнес-план необходим для того, чтобы убедить инвестора (кредитора) в надежности и основательности вашего бизнеса.

Что хочет увидеть инвестор в вашем бизнес-плане?

- сколько средств вы хотите занять? - зачем вам необходимы деньги? - когда вы сможете вернуть кредит? - сможет ли ваш бизнес выдержать ситуацию, если планы не осуществятся? - какие гарантии вы сможете предоставить кредитору? - сколько новых рабочих мест будет создано? – будет ли ваш бизнес рентабельным?

Во избежание экономических рисков, разработку бизнес-плана необходимо осуществлять сроком не менее года (с разбивкой по этапам вхождения в рынок: внедрение, рост, зрелость, насыщение рынка), с ежеквартальной корректировкой.

Условно бизнес-план может состоять из восьми разделов.

Титульный лист и вводная часть (резюме проекта).

Первый раздел представляет собой краткое изложение плана с подчеркиванием его привлекательности для потенциальных инвесторов:

  • сущность данного бизнеса (идеи), информация о продукции (услуге);

  • рынок, на который ориентируется бизнес, и маректинг;

  • потенциальные возможности развития бизнеса (производство, или оказание услуг;

  • прогноз доходов, информация о финансах, факторы риска;

  • необходимый размер инвестиций, перспективы для инвестора;

  • сроки, цели и приложения.

Второй раздел плана содержит предысторию развития бизнеса с кратким описанием сделок, выполненных за последние три года.

Третий раздел содержит подробное описание системы менеджмента; прошлых достижений в хронологической последовательности, перечня персонала, имеющихся слабых мест и мер по их ликвидации.

Четвертый раздел характеризует продукцию или услуги предприятия:

  • простое описание продукции или услуг (техническое описание с выносится в приложение);

  • уникальность или отличительные особенности готовящейся к выпуску продукции;

  • конкурентоспособность данной продукции;

  • направления развития выпускающейся продукции или услуг, и предложения по созданию новых;

  • ссылка на используемые патенты.

Пятый раздел посвящается маркетингу. Основное его содержание:

  • размер рынка и перспективы его развития; - сегментация рынка; - характеристика покупателей;

  • характеристика конкурентов; - ценообразование и стимулирование сбыта.

Шестой раздел содержит сведения о местонахождении предприятия, его поставщиках, особенностях производственного процесса и требуемом оборудовании.

Седьмой раздел посвящен финансовому планированию, включающему:

  • план доходов и расходов; - план по денежным поступлениям и расходам;

  • финансовый план; - сверка по источникам и использованию средств.

Восьмой раздел предназначен для описания перспектив предприятия:

  • краткосрочные и долгосрочные цели; -потребность в средствах и цели их использования;

  • предполагаемый порядок реализации акций; - перспективы для инвестора.

Отправной точкой составления детального бизнес-плана является определение основного раздела плана, на основании которого разрабатываются все другие разделы, количество которых может колебаться. Отправной точкой чаще всего являются планы продаж и маркетинга, движение денежных средств или минимизация потерь. Если есть сомнения относительно определения отправной точки составления бизнес-плана, то необходимо:

  • вернуться к рассмотрению текущего состояния предприятия;

  • вернуться к рассмотрению целей предприятия.

Составной частью бизнес-плана является раздел, посвященный кадровой политике и управлению персоналом. Он содержит информацию об организационной структуре предприятия, которая должна соответствовать целям и задачам, стоящим перед предприятием; об организации управления; о численности и отборе кадров; об оплате труда и мотивации трудовой деятельности, а также об организации труда, обучении работников и социальной инфраструктуре.

При разработке бизнес - плана предприятия должны быть учтены оценка риска и страхование. Функционирование предприятия в условиях рыночной экономики неизбежно связано с риском, вызванным ошибочными решениями, принимаемыми руководством предприятия. Так как вопросы, связанные с риском в деятельности предприятия, интересуют всех работников предприятия, акционеров, инвесторов, поставщиков, потребителей, поэтому необходим анализ возможных рисков. Это могут быть вопросы сущности риска, причины риска, факторов риска, методов компенсации и снижения риска. Они подразделяются на внешние и внутренние.

Существующая система страхования рисков предусматривает договоры о страховании имущества, страховании транспортных средств, страховании невозвратных кредитов.

Кроме того, бизнес - план должен содержать раздел основных показателей финансово - экономического состояния предприятия; раздел, содержащий информацию о целях деятельности предприятия, определенных количественно, и их достижение по времени. Приводятся данные о продукции, потребности в ней, показатели качества, экономические показатели продукции, характеристики дизайна и результаты его сравнения с другими аналогичными товарами, патентные права, показатели экспорта и его возможности, основные направления совершенствования как потребительских качеств выпускаемой предприятием продукции, так и его ассортиментного состава.

Важным разделом бизнес - плана является раздел, характеризующий рынок сбыта продукции предприятия, который должен содержать анализ исследования рынка, потребителей и их сегментацию, уровня спроса, мотивации потребителей, положения предприятия на рынке, основных показателей рынка и объема продаж. Кроме того, необходим анализ конкурентоспособности предприятия - исследование деятельности конкурентов, оценка продукции конкурентов, сравнительная оценка. Необходимы также маркетинговые исследования, которые включают в себя определение стратегии маркетинга сроком от года до пяти лет. Определение товарной политики (ассортимент, создание и запуск новых товаров, упаковка, использование товарного знака, сервисное обслуживание и т.д.), ценовой политики, условий и порядка организации сбыта продукции, формирования спроса и стимулирования сбыта, а также затрат на маркетинг.

Необходим и раздел, характеризующий производственно - технологическую и инновационную политику предприятия и содержащий информацию:

  • о местонахождении предприятия (наличие трудовых ресурсов, близость к потребителям и поставщикам, возможные транспортные расходы, доступность и развитость энергетических ресурсов, промышленная и социальная инфраструктуры, уровень местных налогов и т.д.);

  • об объеме выпуска продукции с начала выпуска и на период от года до пяти лет;

  • о производственных мощностях (баланс мощностей, коэффициенты сменности оборудования и использования мощностей и т.д.); о долгосрочных активах (земля, основные производственные фонды, их состояние и потребность);

  • о технологическом уровне производства, его соответствии современным требованиям, развитии НИОКР;

  • о контроле над производственным процессом, гарантиях качества продукции, анализе причин, потерь и простоев в производстве, методах учета затрат материалов, труда и других элементов себестоимости продукции, таких, например, как брак;

  • о производственном кооперировании и материальном обеспечении производства;

  • об охране окружающей среды;

  • о государственном и правовом регулировании в сфере производства той или иной отрасли народного хозяйства.

Выполнение расчетов плановых показателей выполняется в виде набора таблиц:

Таблица 1. Основные показатели бизнес-проекта.

Таблица 2. Структура капитальных вложений по проекту.

Таблица 3. График освоения производственных мощностей.

Таблица 4. Затраты на производство и сбыт продукции, выручка, прибыль.

Таблица 5. Источники финанстирования бизнес-плана.

Таблица 6. План денежных поступлений и выплат по годам.

Таблица 7. Данные для расчёта окупаемости проекта.

Таблица 8. Данные для расчёта внутренней нормы рентабельности.

Если вы плохо представляете себе свой бизнес-план, вы никогда не добьетесь успеха в бизнесе.

Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение материальных и финансовых ресурсов на определённом пространстве и в пределах определенного временного периода (месяца, года, десятилетия). В зависимости от периода, на который разработан план, в нем предельно четко и подробно указываются:

      • цель деятельности предприятия и его структуры на планируемый период, количественно выраженная системой установленных показателей, с указанием конкретных видов выпускаемой продукции, работ, услуг;

      • средства для достижения цели (финансовые, материальные и трудовые ресурсы);

      • правила и сроки увязки целей и средств исполнения по этапам на весь период действия плана;

      • этапы и сроки выполнения работ;

      • исполнители плана по срокам и видам работ;

      • методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Кроме маркетинговых и прогнозных данных (в основном внешней информации) при разработке планов требуется большой объём внутренней информации:

        • наличие и структура производственных мощностей, потенциальные возможности перенастройки (модернизации) оборудования на выпуск новой продукции;

        • наличие кадров, их численность и профессиональный состав;

        • наличие финансовых средств (собственных, заемных);

        • наличие и потребность оборотных средств (включая страховой запас);

        • степень готовности и структура новых научно-технических разработок и др.

Сбор, обобщение и анализ поступающей для планирования информации составляет этап предплановой подготовки. На этом этапе разрабатывают различные классификаторы, без которых невозможно ни планирование, ни учет, ни анализ.

Для эффективности планирования, учета и анализа необходимо применять экономически обоснованную классификацию затрат по определённым признакам. Целью классификации затрат должно быть оказание помощи руководителям и специалистам при выполнении определенных расчетов правильно группировать информацию при принятии рационально обоснованных решений (какие выгоды и затраты они за собой влекут). В практической деятельности экономисты и бухгалтера применяют такие экономические термины как «расходы», «затраты», «издержки».

Выплаты (расходы) – это передача или перечисление денежных средств другой организации или физическому лицу с полным отчуждением этих средств. Под такими выплатами (расходами) понимаются платежи, связанные с приобретением активов или оплатой услуг. Выплаты (расходы) – это уменьшение одних активов (обычно денег) или увеличение обязательств (чаще счетов к оплате), связанное с возникновением затрат. Расходы отчетного периода равны стоимости всех ТМЦ и услуг, приобретённых в этом периоде. Расходы возникают в момент приобретения предприятием ТМЦ и услуг. Расходы осуществляются либо путём выплаты денежных средств, либо возникновения кредиторской задолженности при выписке счета поставщиком, либо отпуска со склада ТМЦ для обмена на другой актив, либо сочетание трех перечисленных способов.

Себестоимость продукции – это выраженные в денежном измерении затраты предприятия (за определенный период времени) на изготовление продукции, находящейся на различных стадиях готовности: в незавершенном производстве, на складе готовой продукции, отгруженной в данном периоде покупателю. Различают общую себестоимость, и себестоимость единицы продукции. Себестоимость – это затраты на простое воспроизводство из ранее понесеных расходов.

Затраты, - это явные (фактические, отчетные) расходы организации материальных и финансовых ресурсов, которые несет предприятие в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности, для получения будущего дохода. Затраты прямо связаны с фактом использования сырья, материалов, сторонних услуг (материальных, энергетических и трудовых ресурсов) для выпуска продукции, работ, услуг и их реализации. Лишь в момент реализации, когда предприятие получает и определяет свои доходы, оно определяет свои издержки (фактические затраты), связанные с получением этих доходов. Под статьей затрат понимается специальный метод накопления, предназначенный для отражения фактов хозяйственной деятельности.

Издержки – это денежное выражение общей суммы ресурсов, используемых с какой-либо целью. Под издержками организации понимаются суммарные затраты, связанные с деятельностью организации. Понятие издержек в учете относится к объектам, поглощающим эти ресурсы. Издержки увеличивают стоимость тех активов, к которым они относятся. Они состоят из явных (бухгалтерских, отчётных) и неявных (вменённых или альтернативных) издержек. Явные (отчётные) издержки – это фактические затраты в суммарном выражении, вызванные расходованием разных видов экономических ресурсов в процессе производства и реализации продукции, товаров, работ и услуг. Альтернативные (вменённые) издержки представляют собой упущенную выгоду организации, которую оно получило бы при выборе производства альтернативной продукции, по альтернативной цене, на альтернативном рынке.

Расходы – это часть затрат, понесенных организацией на изготовление продукции, реализованной в данном отчётном периоде. Момент перехода затрат в категорию расходов определяется моментом отгрузки продукции. Такое понимание вышеприведенных терминов вытекает из официальных нормативных документов, к которым относится международный стандарт 18 (МСФО) «Выручка» и российские ПБУ 9/99 и ПБУ10/99.

Чтобы правильно составить план, бюджет, определить себестоимость продукции, работ и услуг, составить калькуляцию и исчислить рентабельность производства всех видов реализуемой продукции и услуг необходимо определиться с отдельными понятиями и методами планирования и учета затрат.

2.4. Классификаторы и справочники определяют и описывают объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками основных процессов в деятельности предприятия. Количество и типы классификаторов каждое предприятие определяет, исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными являются следующие:

  • виды производимой продукции, оказываемых работ, услуг; - виды затрат и доходов;

  • центры ответственности (центры финансовой ответственности);

  • места возникновения затрат; - виды производственных и других статей затрат;

  • статьи калькуляции; - виды активов; - виды собственного капитала;

  • проекты, виды направления инвестиций; - основные и вспомогательные бизнес-процессы;

  • типы клиентов; - категории персонала и др.

Правильно построенная система учета затрат обеспечивает решение задач управления, возникающих в условиях рыночной экономики. К таким задачам, в первую очередь, относятся:

  • определение фактической себестоимости продукции;

  • выделение спектра наиболее рентабельных изделий;

  • формирование оптимальной производственной программы;

  • формирование базы для ценообразования;

  • определение направлений снижения себестоимости.

Для этого в первую очередь в учете следует организовать управление затратами.

Управление затратами предусматривает:

  • на уровне учёта организацию контроля над снижением затрат;

  • на уровне анализа применение методов калькулирования по переменным затратам и методов перераспределения затрат.

Пераспределение учтённых затрат представляет собой процесс отнесения затрат на конкретные виды продукции, для чего требуется составить классификатор затрат с учетом влияния всех факторов:

1. Производственные и не производственные издержки;

2. Постоянные / переменные; 3. прямые / косвенные; 4. Способы учета издержек;

5. Способы разнесения производственных (накладных) издержек;

6. Маржинальная прибыль; 7. Безубыточность; 8. Оптимизация номенклатуры изделий;

9. Влияние структуры издержек на прибыль (операционный рычаг).

В процессе перераспределения затрат стоит вопрос о том, какие издержки необходимо отнести на продукцию. Целью перераспределения учитываемых затрат является требование кроме правильного расчета себестоимости выпускаемой продукции, обеспечить составление официальной (налоговой) отчетности и возможность проведения анализа рентабельности каждого вида продукции (управленческий учет).

В современной практике управления предприятием применяется несколько видов классификации затрат в зависимости от того, какая из задач управления предприятием имеется в виду. Принято различать три основных направления классификации затрат:

  • оценка стоимости МПЗ и определения прибыльности предприятия;

  • подготовка управленческих решений (оценка и выбор вариантов);

  • оперативный контроль и управление.

Для каждой из перечисленных задач используется определенная классификация затрат:

1. При определении стоимости запасов и прибыльности предприятия разделяют на:

- производственные \ непроизводственные; - прямые \ косвенные

2. При подготовке управленческих решений выделяют:

- постоянные \ переменные; - значимые \ незначимые; - устранимые \ неизбежные;

- инкрементные \ маржинальные;- безвозвратные; - упущенная выгода (opportunity costs).

1 Производственные и непроизводственные затраты. Все затраты делятся на производственные и непроизводственные. Для правильного отнесения затрат сначала их делят по функциональным подразделениям, к которым они имеют прямое отношение. Это производственные цехи, вспомогательные службы, обслуживающие хозяйства, коммерческая служба, маркетинг, научно-исследовательский сектор и др.

Производственные затраты – это выраженные в денежной форме все затраты предприятия связанные с производством продукции (сырье, материалы, топливо, электроэнергия, заработная плата, отчисления на социальные нужды, амортизация и прочее). Для правильного исчисления себестоимости продукции, планирования, учета и анализа производственных затрат применяется классификация производственных затрат.

Важнейшим принципом учета издержек в рыночной экономике является разделение затрат (costs) и издержек (expenses). Разберем данное различие подробнее.

Рассмотрим упрощенную схему работы промышленного предприятия. Если отвлечься от деталей, то, с точки зрения рыночной экономики, предприятие можно считать механизм для производства прибыли на основе использования определенных ресурсов. Затратами (costs) принято называть стоимость всех ресурсов, потребляемых в ходе работы предприятия. В результате продажи изделий мы получаем доход. Если бы все товары, производимые в отчетный период, в тот же период и продавались, то этих двух понятий было бы достаточно для определения полученной прибыли: прибыль = доход - затраты.

Однако если между производством и сбытом возникает пауза, выходящая за рамки отчетного периода, то схема учета усложняется, поскольку возникает необходимость оценивать непроданные запасы продукции и незавершенное производство. Возникает вопрос: как определить прибыль предприятия за период в таком случае. Для ответа на этот вопрос вводится разделение затрат на производственные и непроизводственные. Первые образуют стоимость произведенной продукции (себестоимость) и учитываются в балансе предприятия до момента продажи, как готовая продукция (сч. 43), а непроизводственные учитываются как расходы отчетного периода. Тогда прибыль за отчетный период составит:

Прибыль = (Доход - Себестоимость проданной продукции) - Расходы за отчетный период (блок-схема 5).

Как же определить, какие ресурсы (затраты) следует включать в стоимость продукции с последующим причислением к активам, а какие относить к расходам отчётного периода? Ответ следует из определения активов, которое гласит, что активы - это та часть имущества, которая в будущем может принести доход. Таким образом, следуя принципу соответствия, - одному из основных принципов МБУ - на себестоимость следует относить только те затраты, которые увеличивают потребительскую ценность изделий - только такие затраты и принято называть производственными. Те же затраты, относительно которых такой уверенности нет, то есть непроизводственные затраты, должны быть списаны (то есть отнесены в раздел "расходы" "Отчета о прибылях и убытках") в текущем периоде. Разница в учёте между производственными и непроизводственными затратами заключается только во времени, когда эти величины попадают в "Отчет о прибылях и убытках": непроизводственные - в отчетном периоде, а производственные после продажи изделия. Эти производственные затраты и называются – издержками. То есть, в момент отгрузки товара производственные затраты превращаются в издержки.

Несоблюдение данного принципа, то есть включение в стоимость изделий практически всех затрат приводит к значительным искажениям в оценке прибыльности предприятия.

2.Постоянные / Переменные - Прямые / Косвенные.

Издержки могут входить в две основных категории:

  • постоянные / переменные используются при изучении влияния объема производства на затраты.

  • прямые / косвенные используются при изучении влияния выпуска / отказа от выпуска определенной продукции на затраты независимо от объема.

Вначале, рассмотрим подробнее постоянные и переменные издержки.

Одним из наиболее важных моментов в классификации накапливаемых производственных затрат является их отношение к изменению объёма производства продукции, работ, услуг, то есть зависимость от объёмов производства. Использование различных методов учета и распределения затрат влияет не только на величину себестоимости продукции, но и на форму финансового отчета о прибылях и убытках. Форма предусматривает деление затрат не на производственные и непроизводственные, а на постоянные и переменные.

Постоянные - это затраты, величина которых не зависит от изменения объема производства. Они остаются неизменными, когда объем производства изменяется в любую сторону (управленческие расходы). Не зависимо от того, выпускается ли продукция, увеличивается ли объем или снижается, охрану и управление содержать нужно, офис для размещения штата управления содержать нужно. И общая сумма этих расходов из месяца в месяц в основном остается неизменной. Постоянные затраты не зависят от произведенного количества продукции, то есть остаются неизменными при изменении объемов производства. Чтобы определить, какие издержки являются постоянными, а какие переменными, нужно задать себе следующий вопрос: «Изменяются ли эти издержки при изменении объема производства»?

Пример. Фабрика «Кожгалантерея» арендует участок земли, под производство. За эту землю платит 100 000руб. в год. Эта статья расходов остаётся одинаковой при объёме 10 000 единиц продукции и при 15 000 в год. Это и есть постоянные затраты. Их можно изобразить на графике №1.

Издержки

100

50

25

10

0

0 10 20 30 40 50 60 70 Объём

Переменные затраты зависят от произведённого количества продукции, т.е. они зависят от уровня деловой активности предприятия (семена, корма, сырьё, основные материалы, ГСМ, зарплата производственных рабочих). Чем больше выпуск продукции, тем больше требуется материалов, зарплаты, часов работы оборудования. Изменение выпуска объема продукции вызывает прямо пропорциональное изменение затрат. Пример. Фабрика «Кожгалантерея» производит дамские сумочки серийно. Каждая сумочка требует одинаковое количество сырья (кожи). Значит эта статья затрат изменяется прямо пропорционально произведённому количеству сумочек определённого фасона. Это и есть переменные издержки.

При каждом увеличении объема выпущенной продукции на Х%, стоимость сырья вырастает на Х%. Затраты равны = стоимость 1 единицы сырья по норме * на объем продукции.

Издержки

100

50

25

10

0

0 10 20 30 40 50 60 70 Объём

Полупостоянные затраты зависят от объема производства, но изменяются не прямо пропорционально объему. Такие затраты изменяются ступенчато. Они постоянные до определенного уровня объема, после чего изменяются на определенную величину. И так сумма затрат периодически изменяется. Для простоты планирования и учета их можно считать либо постоянными, либо переменными. Пример. Фабрика «Кожгалантерея» отправляет свою продукцию по торговым точкам. При выпуске 10 000 штук изделий в месяц достаточно арендовать один автофургон. Если выпуск увеличится на 20-40%, один автомобиль не успеет огружать продукцию своевременно. Потребуется аренда еще одного автомобиля, потом возможно еще одного.

Издержки

100

50

25

10

0

0 10 20 30 40 50 60 70 Объём

При отнесении затрат к постоянным или переменным следует учитывать их поведение в соответствующем диапазоне объема производства, который соответствует данным условиям. Иначе плановые и учетные расчеты окажутся не реальными (искаженными).

По способу включения в себестоимость отдельных видов продукции в соответствии со ст. 318 НК РФ затраты на материалы, оплату труда и амортизацию делятся на прямые и косвенные. Рассмотрим их. Чтобы определить, какие затраты являются прямыми, а какие косвенными, нужно задать вопрос: «Можно ли отнести издержки на конкретную продукцию или деятельность»?

Если "да" - то это прямые издержки. Если "нет" - то это косвенные издержки.

Прямыме затраты связаны с производством конкретных видов продукции, выполнением конкретных работ (услуг), и могут быть прямо включены в себестоимость (материальные затраты, оплата труда и т.п.). Размер прямых затрат постоянен для единицы продукции, но возрастает с увеличением объёма производства. Эти затраты непосредственно связаны с изготовлением и выпуском продукции, и их можно прямо отнести на конкретный вид продукции или к конкретной партии продукции. Прямые производственные затраты – это затраты, которые непосредственно связаны с производством конкретного вида продукции.

Их можно легко отнести к определённому виду продукции:

  • они обычно образуются только в процессе производства или реализации,

  • отказ от выпуска продукции приостанавливает расход прямых затрат.

Пример. Фабрика «Кожгалантерея» при раскрое кожи для дамских сумок использует раскройный станок РС-10. Амортизация этого станка относится к производственным затратам, которые можно отнести только к производству дамских сумок конкретной модели. И его нельзя использовать при выпуске кожаных перчаток, где применяется станок другой модели. Прекращение выпуска сумок данной модели приводит к необходимости реализации ненужного станка, и прекращения начисления амортизации. Амортизация станка РС-10 относится к прямым затратам производства дамских сумок.

К прямым затратам в общем виде относятся:

  • затраты на технологические нужды производства в виде сырья, материалов, топлива, энергии всех видов, зарплаты и т п.;

  • материальные затраты на приобретение сырья и/или материалов, используемых в производстве продукции, выполнении работ, оказании услуг и на приобретение комплектующих изделий, подвергающихся монтажу, и полуфабрикатов, подвергающихся дополнительной обработке;

  • расходы на оплату труда персонала, участвующего в процессе производства продукции, выполнения работ, оказания услуг, а также суммы ЕСН, начисленного на указанные суммы расходов на оплату труда;

  • суммы начисленной амортизации по основным средствам и нематериальным активам, используемым при производстве продукции, работ, услуг.

Затраты связанные только с непосредственным обслуживанием и управлением производством (расходы общепроизводственного и общехозяйственного назначения – обеспечение производства необходимыми ресурсами, поддержание основных средств в рабочем состоянии и т.п.) не могут быть отнесены к прямым затратам, так как невозможно их списать на конкретный вид продукции. Это зарплата подсобных рабочих, мастеров, менеджеров, вспомогательного персонала. Эти работники, а также материалы на обслуживание производственных помещений.

Деление затрат на прямые и косвенные носит условный характер. При этом, часть перечисленных выше видов затрат прямо включается в себестоимость конкретных видов готовых изделий, а другая часть (при производстве нескольких видов продукции) – косвенно. Например, в добывающих отраслях (уголь, руда, камень), где, как правило, добывается один вид продукции почти все расходы прямые. В комплексных производствах (выплавка нескольких цветных металлов из общей массы руды), в которых из одних и тех же видов сырья и материалов изготавливают или получают несколько видов изделий, основные затраты относятся к косвенным затратам.

Косвенные затраты образуются при обслуживании производства одновременно нескольких видов продукции, и которые не могут быть отнесены сразу в момент возникновения к отдельным подразделениям или определённому виду продукции:

  • обычно они образуются вне непосредственного процесса производства или реализации, и относятся к нескольким видам продукции;

  • прекращение одного из нескольких видов продукции не прекращает их образование.

Пример. Зарплату начальника цеха по выпуску низковольтных электризделий (розетки, штепселя, переключатели, удлинители и др.) нельзя отнести на какое-то конкретное изделие. Она начисляется независимо от выпуска или прекращения производства какого-нибудь изделия. Это вид косвенных затрат.

Косвенные затраты обычно относятся к постоянным затратам. Однако некоторые косвенные затраты могут быть и переменными.

Пример. Электроэнергия силовая для привода станков относится к переменным затратам, так как её расход трудно предсказуем.

К косвенным затратам относят те затраты, которые носят общий характер для производства нескольких видов продукции (работ, услуг). К косвенным затратам можно отнести услуги автотракторного парка, котельной, ремонтной мастерской и др. Например, зарплата автомеханика – это прямые затраты подразделения автосервиса, а краску, использованную на покраску конкретного автомобиля, можно отнести к прямым затратам на содержание данного автомобиля. Содержание кабинета менеджера управления любого предприятия – это косвенные затраты для любого производственного цеха завода. Работа такого менеджера важна для координации деятельности каждого из цехов завода, но это не значит, что часть его зарплаты можно прямо отнести на затраты каждого цеха. Отнесение расходов к прямым затратам, или косвенным зависит от того, относительно какого подразделения это рассматривается. Затраты могут быть прямыми для одного подразделения и косвенными – для другого. Зарплата менеджера завода – это косвенные затраты для отдельных подразделений, но прямые затраты для завода в целом.

Сюда же относятся расходы по содержанию и эксплуатации оборудования, общепроизводственные и общехозяйственные расходы. При исчислении себестоимости продукции они распределяются между изделиями пропорционально обоснованной базе. В зависимости от конкретных условий такой базой могут быть: заработная плата производственного персонала, стоимость израсходованного сырья и материалов, объём выполненных работ, сметные (нормативные) ставки, рассчитанные на основе коэффициенто-машино-часов и т.д. Следовательно, к косвенным затратам относятся все другие суммы затрат, за исключением внереализационных расходов. Эти затраты состоят из трех видов затрат: косвенные затраты на материалы, косвенные затраты на труд и другие производственные затраты.

Косвенные расходы сначала собираются на соответствующих собирательно-распредели-тельных счетах, а потом распределяются между отдельными видами продукции (включаются в себестоимость конкретных изделий) согласно выбранной предприятием базе распределения (пропорционально посевным площадям, прямым затратам, основной зарплате, га. условной пахоты, часов использования автотранспорта и др.), с помощью специальных методов (расчётов) распределения, в соответствии с учётной политикой. Выбор базы распределения косвенных расходов обуславливается особенностями организации предприятия и технологии производства и устанавливается в основном отраслевыми инструкциями по планированию, учёту и калькулированию себестоимости продукции. Особенностью косвенных затрат является их неизменность в пределах плана (определённый объём производства при котором косвенные затраты остаются постоянными).

Затраты, учитываемые в бухгалтерском учете на счёте 20 «Основное производство», включаются в состав прямых затрат, а учитываемые на счетах 23, 25,26 относятся к косвенным затратам.

Третий вид затрат, не имея непосредственного отношения к производству, в соответствии с НК РФ включается в издержки производства – это отдельные налоги.

В процессе перераспределения нужно отнести прямые и косвенные затраты на конкретную продукцию. Косвенные затраты распределить труднее всего, так как они не связаны с продукцией непосредственно. Прямые и косвенные затраты имеют различное происхождение. Прямые затраты связаны с производственными цехами. Накладные затраты возникают во вспомогательных подразделениях, в службе сбыта и маркетинга, и в управлении – общеадминистративные затраты. Перераспределение прямых затрат составляет прямолинейную зависимость. Для распределения прямых затрат достаточно установить соответствие между произведенной продукцией и учтенными прямыми затратами.

Но даже распределение прямых затрат может вызвать сложности, если в одном цехе выпускается много видов продукции на одном оборудовании и с использованием одинаковых материалов. В этом случае прямые затраты распределяются пропорционально установленным нормам.

Косвенные затраты распределяются в два этапа. Сначала они накапливаются по центрам затрат, а потом перераспределяются между объектами калькулирования согласно выбранной базы.

Учет и последующее перераспределение накладных расходов достаточно сложная задача. Все методы перераспределения, без исключения, субъективны и небесспорны. Выбор метода может быть очень спорным, так как центры затрат, стремятся обеспечить себе наилучшее положение, забывая, хотя бы, об умеренной справедливости. Чем более косвенными являются затраты, тем более субъективным будет их учёт перераспределение.

Методы распределения косвенных (накладных) затрат Таблица 14

Базы распределения

Проблемы

Оплата труда

1. Приемлемо при высокой трудоемкости процессов, малой доле накладных расходов в общей сумме затрат предприятия и небольшом количестве продукции.

2. Не приемлемо при малой доле труда и высокой доле накладных расходов.

Амортизация

1. Оправдано в капиталоёмких отраслях.

2. Приемлемо для некоторых видов накладных расходов, связанных с производственными объектами (содержание и ремонт оборудования). *

3. Не приемлемо для некапитальных отраслей и при накладных расходах, зависящих от численности персонала.

Выручка

1. В общем «безболезненна», но ущемляет лучшую продукцию.

2. Не даёт представления об образовании затрат. **

3. Понижает стимул к увеличению сбыта.

Электроэнергия

1. Применимо в случае непригодности других баз,связанных с производственными процессами, где большая потребность в энергоресурсах.

Комбинация двух и более методов

1. Приемлемо в очень сложных ситуациях, при учете одновременно положительных и отрицательных факторов.

*. При внедрении автоматизации и новейшего оборудования расходы по их обслуживанию могут оказаться выше, чем расходы на прежде использовавшийся труд, но этот метод окажется более объективным в данных условиях.

**. При использовании исходного сырья разной стоимости для разных видов продукции, не позволяют объективно распределить накладные расходы пропорционально стоимости используемых материалов.

Например. Затраты станка, используемого для обработки двух видов продукции можно легко распределить пропорционально времени, израсходованного на каждый вид продукции. А перераспределение затрат на содержание управления между службами управления будет уже субъективно, то есть зависеть от уровня мышления экономиста.

Цель перераспределения косвенных затрат это достижение не абсолютной точности, а достижение возможно максимальной справедливости и обоснованности распределения затрат для уточнения эффективности производства каждого вида продукции. Ни один способ распределения не нейтрален: каждый влияет на общие итоги, поэтому важен компромисс – перераспределение косвенных затрат не должно требовать много усилий или расчетов. При перераспределении затрат следует помнить, что базы распределения затрат выбирают по следующим критериям (табл. №15).

При выборе метода распределения косвенных затрат, объективнее не списывать общую сумму каким-то одним методом, а для отдельных видов применять частные базы распределения, которые более приемлемы для конкретных условий.

При выборе базы для перераспределения руководство ФЭС должно осознавать последствия своего выбора, что закрепляется в учетной политике. Всем выбранным методам присваивается код для удобства использования алгоритма распределения при применении компьютеров.

При распределении затрат следует соблюдать два правила:

  • нужно учитывать все затраты без исключения;

  • выбранная база для распределения должна максимально связывать продукцию с накладными расходами.

Распределение накладных расходов Таблица 15

Статьи затрат

Метод распред.

Всего

В том числе по центрам ответственности или видам продукции

1

2

3

4

5

6

7

8

Доход

Х

Прямые затраты

Х

Накладные по статьям:

1.

2.

3.

1

2

3

Прочие

Валовая прибыль

Все статьи затрат следует предварительно сгруппировать.

Основная группировка статей затрат Таблица 16

Постоянные

Переменные

Прямые

1. амортизация станка РС-10,

2. Зарплата не производственного персонала

1. Сырьё,

2. Зарплата производственного персонала,

3. Комиссионные торгового агента,

4. Расходы по доставке товаров потребителю

Косвенные

1. Амортизация станка Уп-15 (для упаковки продукции),

2. Зарплата цехового персонала,

3. Зарплата менеджера по торговле,

4. Зарплата АУР предприятия,

5. Электроэнергия для отопления

1. Электроэнергия технологическая

Рассмотрим выборочно характеристику нескольких видов затрат:

  • Сырье – почти идеальная статья переменных затрат, так как количество сырья прямо зависит от объема выпуска конкретной продукции. Идеальная статья прямых расходов, так как предприятие приобретает только сырье, которое ему необходимо для производства определенного вида продукции. Поэтому, эти затраты (статью) можно отнести на конкретную продукцию. Однако рост объема выпуска может создать лучшие условия для закупки (большими оптовыми партиями), уменьшая стоимость единицы продукции. Зависимость этой статьи затрат от объема выпуска иногда может быть не прямо линейной.

  • Силовая электроэнергия для станков (оборудования) относится к переменным затратам, так как зависит от роста производства: чем больше объем выпуска, тем больше энергии требуется (тарифы в течение периода обычно постоянные). Теоретически это прямые затраты, так как расходы энергии связаны с каждым видом продукции в соответствии с технологическими расчетами для выпуска единицы продукции. Однако энергию трудно отслеживать, если выпускается несколько видов продукции на одном оборудовании. Требуются методы распределения для оценки ее доли на каждую продукцию. Применение распределительного метода превращает затраты энергии дополнительно в статью косвенных затрат.

  • Электроэнергия для отопления относится к постоянным затратам, так как обогрев зданий не зависит от объема выпуска. Но эта статья косвенная, так как эта статья расходов образуется независимо от вида производимой продукции, и ее практически нельзя отнести к определённому виду продукции.

  • Зарплата генерального директора постоянная и косвенная.

  • Зарплата менеджера по торговле постоянная, так как не зависит от объёма производства или сбыта (зарплата – это постоянная часть вознаграждения, к которой обычно добавляются комиссионные в качестве переменной части). Обычно такая зарплата косвенная, так как она связана с реализацией нескольких видов продукции. Его зарплату нужно распределять по всем видам продаваемой продукции. При продаже одного вида продукции его зарплата попадает в прямые затраты.

  • Комиссионные торгового агента относятся к переменным, поскольку они связаны с объемами продаж агента, и косвенным, потомучто нельзя отнести на конкретную продукцию.

  • Затраты на содержание социальных объектов постоянные, они не зависят от производственной деятельности, и косвенные, потомучто не относятся к какому-либо виду продукции.

  • Амортизация станка РС-10 обычно постоянная, ибо не связана с объемами производства. В то же время она может быть и переменной при использовании в две и три смены. Это прямая затрата, так как станок приспособлен к выпуску только конкретной продукции.

  • Амортизация станка по упаковке всей продукции обычно постоянная в течение года, независимо от производства, и косвенная, ибо используется для всей продукции, и ее нельзя отнести к одному виду продукции.

  • Расходы по доставке товаров это переменные затраты, ибо зависят от объема сбыта. В то же время это прямые затраты, так как транспортные расходы могут быть отнесены к той или иной продукции. Однако транспортировка нескольких видов продукции требует разделения затрат между несколькими видами, что делает эту статью косвенной.

  • Зарплата непроизводственного персонала обычно постоянная, ибо она не зависит от уровня производства, и косвенная, так как ее нельзя отнести на один вид продукцию.

И так далее. Исходя из этих понятий все статьи затрат имеют двойную характеристику:

  • прямые – постоянные; прямые – переменные;

  • косвенные – постоянные; косвенные – переменные.

Все статьи затрат, имеющие место на предприятии должны быть разделены на четыре группы. Такая классификация необходима в дальнейшем для принятия решений. Специалистам при расчете плана нужно знать, как та или другая группа затрат скажется на себестоимости и выручке, а значит на прибыли.

Классификация методов учета затрат описывается в Положении об учетной политике предприятия с учетом компромиссных требований бухгалтерского и налогового учета. При разработке управленческого плана счетов и перечня хозяйственных операций с приложением к каждой из них счетной формулы (корреспонденции счетов) и названия первичного документа используется типовой бухгалтерский план счетов с максимально возможной детализацией аналитики или может быть принята кодировка рекомендуемая МСФО. Учет затрат и калькулирование себестоимости продукции – это один из важнейших элементов учёта. Именно себестоимость производства единицы продукции является основой для принятия большого числа управленческих решений. Например:

- выпуск, какой продукции, продолжать или прекратить;

- производить самим или покупать комплектующие изделия;

- какую установить цену на продукцию;

- покупать ли новое оборудование или временно воздержаться;

- менять ли технологию и организацию производства.

Примечание. Классификация расходов и доходов предприятия при определении прибыли таблица 17 приведена в приложении.

Классификация производственных затрат – это группировка производственных затрат в планировании и учете по определенным признакам, что напрямую связано с целями использования таких классификаций:

Классификация затрат для проведения анализа Таблица 18

Цель использования группировок затрат

Признаки группировки затрат

1. Для принятия управленческих решений

1.1 Явные и альтернативные

1.2. Релевантные и нерелевантные

1.3. Эффективные и неэффективные

2. Для прогнозирования

2.1. Краткосрочные и долгосрочные

3. Для планирования производства

3.1. Планируемые и не планируемые

4. Для нормирования

4.1 Лимиты, нормы, нормативы, ТУ, стандарты

4.2. Отклонения от норм

5. Для производства

5.1. По местам возникновения затрат

5.2. По видам деятельности

5.3. По функциям деятельности

5.4. По центрам ответственности

6. Для ведения учёта

6.1. Одноэлементные и комплексные

6.2. Постоянные и переменные

6.3. Основные и накладные

6.4. Прямые и косвенные

6.5. Текущие и единовременные

6.6. По калькуляционным статьям и экономическим элементам

7. Для контроля

7.1. Контролируемые и неконтролируемые

8. Для регулирования

8.1. Регулируемые и нерегулируемые

9. Для стимулирования

9.1. Обязательные и поощрительные

10. Для проведения анализа

10.1. Фактические и плановые (прогнозные)

10.2. сметные и стандартные

10.3. Общие и структурные

10.4. Полные и частичные

Экономически обоснованная классификация производственных затрат является основой организации управления затратами при учете их в производственной деятельности.

1. Для принятия управленческих решений затраты делятся на явные и альтернативные, релевантные и нерелевантные, эффективные и неэффективные.

1. Явные затраты – это планируемые (предполагаемые) затраты, которые должно понести предприятие при выполнении производственной и коммерческой деятельности. Неявные (имплицитные) – это затраты по использованию ресурсов, не принадлежащих предприятию. Пример, компенсация за использование личного транспорта работника для служебных целей.

Альтернативными (вменёнными) затратами называют затраты, которые должно было бы понести предприятие, если бы было принято другое решение. Такие затраты означают упущенную выгоду, когда принятие одного решения с его затратами и доходами исключает принятие другого решения, могущего в принципе принести другие затраты и доходы. Эффективность принятого и не принятого решения можно только предположить.

2. В зависимости от специфики принимаемых решений затраты целесообразно подразделять на релевантные и нерелевантные. Релевантными (то есть существенными, значительными) затратами (возможными) можно считать только те затраты, которые зависят от рассматриваемого управленческого решения. Например, затраты прошлых периодов относятся к нерелевантным затратам, поскольку повлиять на них уже нельзя. А вот, вмененные затраты (упущенная выгода) при принятии управленческих решений относятся уже к релевантным затратам.

На результаты принимаемых решений существенное влияние может оказать деление затрат на эффективные и неэффективные.

3. Эффективные затраты – это производительные затраты, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены эти затраты.

Неэффективные затраты – это затраты непроизводительного характера, в результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведена продукция, работы, услуги. Сюда относятся потери от брака, простоев, недостачи и порча ТМЦ, отнесенная на производство и др.

2.Для целей прогнозирования организация, стремящаяся к снижению (минимизации) затрат должна так организовать производство, чтобы получать максимум дохода при минимальных затратах. Следовательно, принимаемые решения должны преследовать эту цель постоянно. В выполнении этой задачи большую роль играет процесс прогнозирования, в ходе которого затраты предприятия по временному критерию рассматриваются в краткосрочном и долгосрочном периоде. Какие обстоятельства имеют место сейчас и могут возникнуть у предприятия в будущем?

В краткосрочном периоде организация не может заменить свои производственные мощности и изменить направление деятельности, а в долгосрочном периоде такая возможность имеется.

В краткосрочном периоде отсутствует возможность свободного выхода новых предприятий на рынок, чтобы произвести передел сегментов, а в долгосрочном периоде такая возможность возникает. В краткосрочном периоде можно отделить постоянные затраты от переменных. В долгосрочном периоде практически все затраты становятся переменными в связи с изменениями факторов производственной базы.

3. Для целей планирования. Принятые управленческие решения не могут быть реализованы, если они не связаны с процессом планирования, в ходе которого предполагаемые затраты, связанные с выполнением производственной и коммерческой деятельности, рассматриваются с точки зрения возможностей их охвата планом. В этих целях затраты предприятия подразделяют на планируемые и не планируемые.

3.1. К планируемым затратам относятся производительные затраты предприятия, обусловленные его деятельностью и предусмотренные бюджетом производства. В соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами такие затраты включаются в плановую себестоимость продукции.

3.2. Не планируемые затраты – это непроизводительные расходы, которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условий хозяйственной деятельности предприятия. Эти расходы считаются прямыми потерями и потому в смету затрат на производство не включаются. Они учитываются только в сумме фактических затрат товарной продукции на соответствующих счетах бухгалтерского учета. Сюда относятся регрессные иски, брак продукции, простоев и др. Их отдельный учет позволяет анализировать причины и принимать меры, направленные на предупреждение.

4. Для целей нормирования имеет большое значение классификация затрат в зависимости от их отношения к действующим на предприятии нормам. По данному признаку все затраты, включаемые в себестоимость продукции, делятся на нормируемые (по нормам на начало периода) и отклонения от норм, возникающих в процессе производства в учетном периоде. Такое деление затрат лежит в основе нормативного учёта и является важнейшим средством текущего оперативного контроля над уровнем издержек производства.

5. Для целей организации ответственности структурных подразделений за произведённые затраты (за производственную себестоимость продукции) их необходимо группировать и учитывать в разрезе производств, цехов, участков отделов, служб, бригад и других структурных подразделений предприятия (по центрам возникновения затрат).

С такой классификацией затрат тесно связана группировка затрат в зависимости от сфер и функций деятельности предприятия. По такому признаку затраты можно группировать по снабженческой, производственной, коммерческой и организационно-управленческой сфере деятельности. Такой подход к группировке затрат позволяет построить интегрированный учет затрат на бухгалтерских счетах с выполнением сначала требований финансового (по синтетическим счетам), затем управленческого (структурным подразделениям - центрам возникновения затрат), а потом производственного – по объектам калькуляции (по видам продукции в разрезе, статей и элементов затрат) - видов учета, применением соответствующей системы кодирования.

6. Для целей калькулирования нормативными ведомственными документами по планированию и учёту себестоимости продукции предусмотрены определённые группировки затрат на производство. Экономическая группировка производственных затрат осуществляется сразу в момент регистрации хозяйственных операций в регистрах учета по следующим признакам:

6.1. По составу затраты подразделяются на одноэлементные и комплексные.

Под элементами затрат понимаются затраты, однородные по своему экономическому содержанию (материальные ресурсы, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных фондов, прочие затраты). Одноэлементные производственные расходы – это однородные производственные расходы, не разлагаемые на составные части. Такими являются зарплата, отчисление на социальные нужды, материалы и амортизация.

Под комплексными затратами понимаются статьи затрат, включающие несколько элементов одновременно (например статьи затрат на счетах общепроизводственного и общехозяйственного значения). Комплексные производственные затраты – это вид производственных затрат, которые состоят из разнородных элементов и включаются в себестоимость продукции одной (комплексной) статьей. Такими, например, являются затраты на текущий ремонт основных средств, общецеховые и общехозяйственные затраты.

6.2. Немаловажное значение в управленческом учете имеет группировка затрат, исходя из их роли в технологическом процессе изготовления продукции и целевого назначения (характеру участия в производстве). По данному признаку затраты предприятия подразделяются на основные и накладные. Деление затрат на основные и накладные служит основой для оценки деятельности подразделений и тесно связано с процессами планирования, учёта, анализа, контроля и регулирования производственной деятельности.

Основные производственные затраты – это затраты, которые непосредственно связаны с производственным процессом и с производством продукции. К ним относятся затраты на технологические нужды производства в виде сырья, материалов, топлива энергии всех видов, зарплаты с отчислением ЕСН, расходов по эксплуатации машин и оборудования и т.п. К накладным относятся все затраты предприятия, кроме прямой зарплаты производственных рабочих и прямых материальных затрат.

Накладные затраты – это затраты по управлению и обслуживанию производства. Такие затраты учитываются на счетах 25, 26, 44 по статьям затрат. Они вызваны подготовкой, организацией, обслуживанием и управлением производством. Накладные затраты подразделяются на три группы: накладные общепроизводственные, накладные общехозяйственные и расходы по продажам. Состав статей всех видов накладных затрат предусмотрен действующими инструкциями по калькулированию продукции. Но его можно дополнять и изменять в зависимости от запросов руководства. Как и все другие затраты предприятия накладные затраты рассматриваются в управленческом учете в зависимости от целей управления. Величина этих расходов зависит от структуры управления организации, деловой политики руководства и других факторов. Здесь, прежде всего, важен порядок распределения производственных накладных затрат для оценки материально-производственных запасов, т.е. распределения между готовой продукцией и незавершённым производством и видами продукции. Распределение накладных затрат происходит в несколько этапов.

Основные затраты обычно называют затратами на продукт, а накладные – затратами учётного периода. Такое разделение затрат основано на том, что в себестоимость продукции должны включаться только производственные затраты. Они, как обязательные, формируют базу производственной себестоимости единицы продукции. А периодические (накладные) затраты в основном связаны с обеспечением процесса функционирования предприятия и реализации продукции, в связи с чем они в основном списываются на уменьшение дохода от реализации продукции.

6.3. Планирование и контроль цен на продукцию, уровень оперативных (текущих) затрат, определение величины предполагаемой прибыли очень важно для любых предприятий. Но прежде, чем анализировать результаты или составлять планы на будущие периоды, необходимо четко понимать классификацию затрат в процессе формирования себестоимости продукции. Даже при простом перечислении затрат, образующих себестоимость продукции (работ, услуг) можно определить, что они не одинаковы, не только по своему составу, но и по значению в изготовлении продукции, выполнении работ, услуг.

6.4. Важную роль в учете играет роль группировка затрат в зависимости от времени возникновения и возможного права отнесения их на себестоимость продукции. По данному признаку затраты делятся на относящиеся к текущим, будущим и предстоящим. К текущим затратам относятся затраты по производству и реализации продукции данного периода. Эти затраты принесли доход в настоящем периоде и не могут физически участвовать в процессе получения дохода в будущем. Расходы будущего периода – это затраты, произведенные в текущем отчетном периоде, но подлежащие включению в себестоимость продукции, которая будет выпускаться в последующие отчётные периоды и приносить доход. К предстоящим затратам относят затраты, которые в данном отчётном периоде еще не произведены, но для правильного исчисления фактической себестоимости подлежат включению в затраты производства за данный отчетный период в нормализованном размере (специальный расчет). Это резерв на ремонт сезонного оборудования, резерв на замену покрышек для автотранспорта, резерв на оплату отпусков в сезонных отраслях и др., имеющий периодический характер.

6.5. Перечень затрат на производство в отраслях экономики очень большой, поэтому в планировании и учете их объединяют в однородные группы по калькуляционным статьям и экономическим элементам. Перечень статей калькуляции дает возможность видеть назначение затрат, их связь с производством, а группировка затрат по экономическим элементам показывает, сколько и чего израсходовано.

7. Для целей контроля производственных затрат немаловажное значение имеет их разделение на контролируемые и неконтролируемые затраты.

7.1. К контролируемым затратам относятся такие, которые поддаются контролю со стороны субъектов управления. При организации системы контроля затрат необходимо определить:

Систему контролируемых показателей, состав и уровень детализации выбранных показателей;

Сроки представления необходимой информации, соответствующих расчетов и отчетности;

Распределение ответственности за полноту, своевременность и достоверность информации, содержащейся в отчетах по затратам, то есть «привязку» системы контроля предприятия к центрам ответственности.

Для того, чтобы система контроля затрат на предприятии была эффективной, вначале необходимо выделить центры ответственности, где формируются затраты, потом классифицировать все затраты, а уже потом воспользоваться системой управленческого учета затрат.

7.2. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности субъектов управления. К таким затратам можно отнести последствия переоценки основных средств, в виде увеличения сумм амортизационных отчислений, изменение цен на товарно-материальные ценности и др.

8. Для целей регулирования уровня затрат, они делятся на регулируемые и нерегулируемые.

По степени регулируемости затраты делятся на полностью, частично или слабо регулируемые.

Полностью регулируемые затраты возникают, прежде всего, в сферах производства и распределения, и их величина зависит от степени регулирования со стороны менеджеров. Частично регулируемые затраты имеют место при выполнении научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, в маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных областях (видах внутренней деятельности).

Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия: применяемой технологии, организационной структуры; степени корпоративной управляемости и др. Поэтому универсальной методики классификации затрат по степени регулируемости не существует. Ее разрабатывают всегда по общим правилам, но с учетом конкретных условий:

Длительности периода времени (при длительном периоде имеется возможность воздействовать на те затраты, которые в коротком периоде считаются заданными);

Полномочий лица, принимающего решение (затраты, являющиеся заданными (нормативными) на уровне руководителя участка, могут оказаться регулируемыми на уровне руководителя предприятии (нормы ГСМ, суточных и др.);

Себестоимость продукции является объективным экономическим показателем, и ее формирование производится в точном соответствии с технологией производственного процесса (технологическая карта). Однако в настоящее время применяется регулирующее воздействие со стороны государства через Налоговый кодекс РФ. Это вмешательство проявляется:

- при разделении затрат на текущие затраты производства и долгосрочные инвестиции;

- при разграничении затрат на относимые в себестоимость продукции и возмещаемые за счет других источников (чистой прибыли, специальных фондов, целевого финансирования и др.);

- при установлении норм амортизации основных средств и НМА, тарифов отчислений различных взносов и налогов и др.).

Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые применяется при составлении отчётов по бюджетам доходов и расходов по центрам ответственности, что позволяет выделить и оценить работу каждого менеджера в части контроля над затратами конкретного подразделения.

9. Для целей поощрения. Современная система управления не достигает ожидаемого эффекта, если она не учитывает на первом месте «человеческий фактор». Трудовой успех любого подразделения или предприятия в первую очередь зависит от усилий работников предприятия, их профессионализма, заинтересованности в результатах своего труда. Чтобы заинтересовать трудовой коллектив на повышение производственных показателей в управленческой деятельности широко используется система мотивации и поощрения.

Чтобы периодически можно было выделять лучших производственников и менеджеров с целью их поощрения по результатам их труда, затраты делят: на обязательные, связанные с выполнением трудовых обязанностей, и поощрительные, направленные на достижение высоких производственных показателей.

10. Для целей анализа. Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной системы экономического анализа, позволяющей оценивать результаты деятельности предприятия, выявлять внутренние и внешние резервы дальнейшего его развития.

10.1. Для этих целей затраты группируются на фактические, прогнозные, плановые, сметные и т.д. Способы группировок таких затрат могут быть самые различные, так как они накапливаются в разных подсистемах системы управления, исходя из назначения этих затрат.

10.2. В ходе анализа исследуется как общий объем (перечень) затрат, так и образующие его отдельные элементы и статьи, то есть структура затрат, что позволяет формировать различные аналитические таблицы и получать различные показатели.

10.3. Полнота включения затрат в себестоимость – как один из признаков классификации систем учета, представляет собой систему учёта полных затрат и систему учёта частичных затрат. Это два варианта, отвечающие в управленческом учете различным целям.

Вариант учёта полных затрат представляет собой традиционный способ учёта всех затрат на производство и реализацию, и определение производственной и полной себестоимости продукции.

Под вариантом частичных затрат понимается такой подход, когда производится выбор отдельных видов затрат, которые имеют прямой характер и прямо включаются в себестоимость отдельных видов продукции. При этом варианте учета затраты непосредственно зависят от объемов производства и потому их называют переменными. Набор частичных затрат включает в себя только производственные расходы, связанные с выпуском конкретного продукта. Часть затрат, которые носят косвенный характер и относятся ко всей продукции возмещаются из общей суммы выручки.

Следовательно, отличительной чертой варианта учета частичных затрат является разграничение затрат на включаемые в себестоимость и возмещаемые из выручки от реализации продукции. В теории управленческого учета этот вариант известен как метод «директ-костинг». Для обеспечения процесса реализации продукции и функционирования предприятия как хозяйственной единицы в отчетном периоде имеют место периодические расходы. Во-первых, это расходы, связанные с полученными в течение отчетного периода услугами, и они не входят в производственную себестоимость единицы продукции. Во-вторых, это расходы по продажам, связанные с реализацией готовой продукции. В-третьих, это общие и административные расходы, связанные с функционированием предприятия в целом. Такие расходы полностью списываются на уменьшение финансовой прибыли за отчетный период, они не относятся на остатки готовой продукции на складе и остатки незавершенного производства.

Расходы данного (текущего) отчётного периода, обусловленные фактами хозяйственной деятельности текущего периода, не связанные с получением текущих доходов отчетного периода, признаются расходами данного периода. А расходы, связанные с получением доходов признаются расходами в том периоде, в котором признаны доходы, связанные с этими расходами. Отложенные расходы по признаку возможности возникновения будущих затрат делятся на:

  • инвестиции (капитальные вложения);

  • расходы будущих периодов.

Примечание. Классификация затрат по экономическим признакам приведена в таблице 19.

Классификация доходов. Доходы - это увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) предприятия, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за учетный период (не за счет вкладов учредителей). Различают три источника получения дохода в зависимости от вида деятельности:

от основной деятельности - доходы, получаемые в процессе осуществления производственной деятельности и реализации продукции, товаров, работ, услуг;

от финансовой деятельности – доходы, получаемые от продажи ценных бумаг, проценты за предоставленные кредиты, по депозитным вкладам, дивиденды и др.;

от инвестиционной деятельности – доходы, возникающие в процессе долгосрочных внеоборотных (капитальных) вложений.

Главным, обобщающим и оценочным показателем деятельности предприятия и основным источником его самообеспечения и самофинансирования, является прибыль, роль которой в рыночной экономике резко возросла.

В практике ведения бухгалтерского учета регистрация и отражение доходов увязывается с отдельными элементами метода учета и конкретными формами их получения, режимами налогообложения и видами налогов, а также с предполагаемыми или подразумеваемыми правилами установления времени, к которому конкретные доходы должны быть отнесены. Все доходы, как и расходы, классифицируются по разным признакам.

1. По отраслям деятельности доход может быть получен от производственной деятельности, торговой (оптовой и розничной) деятельности, выполнения работ, оказания услуг и др.

Разделение дохода по отраслям деятельности связано с тем, что многие предприятия наравне с основной деятельностью занимаются также и другими видами деятельности. Действующим налоговым законодательством по каждому виду деятельности могут быть предусмотрены разные ставки налога на прибыль и льготы. В связи с этим п.п. 18.1 ПБУ 9)99 «Доходы организации» предусмотрено показывать доходы от каждой отрасли отдельно, если выручка, операционные внереализационные доходы по каждой такой отрасли составляют пять и более процентов от общей суммы дохода предприятия за отчетный период. Ведение учета доходов и расходов по отраслям способствует внедрению хозрасчета и выявлению убыточных отраслей.

2. По видам деятельности доход поступает от:

основной деятельности, инвестиционной деятельности, финансовой деятельности.

Полученный доход от основной деятельности является результатом основной, производственной деятельности для данной организации.

Полученный доход от инвестиционной деятельности отражается частично в виде операционного дохода (доходы от участия в совместных предприятиях, доходы от владения ценными бумагами и от депозитных вкладов) и частично в виде дохода от реализации основных средств и иных активов, кроме денежных средств и продукции.

Полученный доход от финансовой деятельности это результат денежных потоков, в виде внешних источников финансирования (привлечение дополнительного акционерного или паевого капитала, эмиссия акций, облигаций, других ценных долговых бумаг, привлечение всех видов кредита, выплата дивидендов, процентов и погашение обязательств по основным долгам). Реально по этим операциям предприятие всегда несет убытки, так как по привлеченным средствам приходится платить больше, чем получать. Под доходом от финансовой деятельности понимается косвенный эффект, от привлечения внешних средств на условиях более выгодных, чем рыночные условия.

3. По источникам формирования доход может быть получен от:

- продажи продукции (работ, услуг) и прочих поступлений.

Доход от продажи продукции (работ, услуг) совпадает с понятием дохода по основной деятельности. К прочим поступлениям относятся следующие виды дохода:

- операционные доходы, внереализационные доходы, чрезвычайные доходы.

Операционные доходы состоят из:

- поступлений, связанных с предоставлением за плату во временное пользование активов предприятия;

- поступлений, связанных с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и другие виды интеллектуальной собственности;

- поступлений, связанных с участием в уставных капиталах других организаций (включая проценты и иные доходы по ценным бумагам);

- доходов, полученных предприятием в результате совместной деятельности (в товариществах);

- поступлений от продаж основных средств и иных активов, отличных от денежных средств (кроме иностранной валюты), а также продукции;

- процентов, полученных за предоставление в пользование денежных средств организации, а также проценты за использование банком денежных средств, находящихся в банке на счетах.

К внереализационным доходам относятся:

- штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров;

- поступления в счет возмещения причинённых организации убытков;

- доходы прошлых лет, выявленные в отчетном году;

- суммы кредиторской и депонентской задолженности, по которым истек срок давности;

- курсовые разницы; - сумма до оценки активов, за исключением внеоборотных активов и др.

К чрезвычайным доходам относятся поступления, возникающие как последствия чрезвычайных ситуаций в хозяйственной деятельности предприятия:

- страховые возмещения: - стоимость материалов, пригодных от разборки ликвидированных объектов;

- материальная помощь от государства для покрытия убытков и др.

4. По характеру налогообложения доходы классифицируются на:

- налогооблагаемые и не подлежащие налогообложению.

Такое деление очень важно для предприятия при формировании налоговой политики, так как позволяет оценивать хозяйственные альтернативные операции с позиций их конечного эффекта, поскольку выделяется состав доходов, не подлежащих налогообложению в соответствии с НК РФ.

5. По влиянию инфляции на финансовые операции предприятия, доходы делятся на номинальные и реальные. Реальные доходы характеризуют размер номинально полученного дохода, скорректированного на темп инфляции в соответствующем периоде.

6. По периоду формирования доходы классифицируются на:

- доходы предшествующего периода,- доходы отчётного периода,- доходы планового периода (планируемый доход). Такое деление используется для выявления соответствующих отклонений (трендов, динамики), построения соответствующего базиса расчетов и других целей.

7. По признаку принадлежности к отчётным периодам расходы делятся на две группы:

  • расходы данного (текущего) отчетного периода;

  • отложенные расходы.

Определив миссию, стратегические цели, и создав, классификаторы, переходят к разработке стратегических (прогнозных) планов, в основе которых на первом этапе лежит расчет производственной программы, а на втором этапе разработка инвестиционного проекта.

2.5. Управление планированием начинается с разработки инвестиционной программы и инвестиционного проекта. Инвестиционная программа показывает, что нужно рассчитать и сделать, чтобы предприятие заработало.

  1. Сначала рассчитывается возможность реализации будущей продукции (работ, услуг) с учетом региона реализации, формы выпуска, вида упаковки, способа расчетов (товарный кредит), системы скидок в зависимости от размера продаж, сезонности и других факторов на один год. Данные заполняются исходя из маркетинговых исследований, личного опыта и интуиции. В таблице № 23 формируется ответ на первый вопрос: сколько, чего, где и по какой цене можно продать (продукцию, работы, услуги) в первый год работы предприятия.

Пояснение. 1. В объем планируемой к реализации продукции, услуг включается:

  • стоимость готовых изделий, предназначенных для реализации на сторону, своему капитальному строительству и непромышленным хозяйствам своего предприятия;

  • Прогнозный расчет объема реализации продукции за год (руб) Таблица 20

    Наименование

    Регион

    Сезон

    Вид упаковки

    Форма выпуска

    Ед.изм

    Цена

    Количество

    Сумма

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    Продукция А

    (минеральная вода «Карачинская»)

    НСО

    Круглый год

    Пластиковые бутылки 1.5л

    Жидкость

    Шт.

    20

    1000 000

    20 000 000

    Омская обл.

    Круглый год

    Пластиковые бутылки 1.5л

    Жидкость

    Шт.

    22

    500 000

    11 000 000

    Итого

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    1500 000

    31 000 000

    Продукция Б (Пиво «Крепкое»)

    г. Н-ск

    Круглый год

    Пластиковые бутылки 3л

    Жидкость

    Шт.

    80

    500 000

    40 000 000

    Кемерово

    Летний сезон

    Пластиковые бутылки 3л

    Жижкость

    Шт.

    85

    1000 000

    85 000 000

    Итого

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    1500 000

    125 000 000

    Продукция В (Квас «Деревенский»)

    НСО

    Летний сезон

    Стеклобанка 3л

    Жижкость

    Шт.

    35

    1 000 000

    35 000 000

    Омск

    Летний сезон

    Стеклобанка 3л

    Жижкость

    Шт.

    40

    1 000 000

    40 000 000

    Итого

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    2 000 000

    75 000 000

    Всего

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    Х

    231 000 000

    стоимость полуфабрикатов своей выработки и продукции вспомогательных и подсобных производств, предназначенных к отпуску на сторону;

  • стоимость работ и услуг промышленного характера, выполняемых по заказам на сторону или для непромышленных хозяйств своего предприятия.

2. Данные для заполнения таблицы №20 берутся или, исходя из логического размышления после анализа маркетинговых исследований, или исходя из решения совета директоров, после утверждения миссии, стратегии, целей и задач, стоящих перед создаваемым предприятием.

3. При таких расчётах следует учитывать правильное название подлежащей реализации продукциии (работ, услуг) с учётом малейших отклонений по модификации, сорту, региону реализации (от внутреннего потребления до отгрузки на экспорт), сезонности (для растворов требуются зимние добавки), вид упаковки, формы выпуска (лекарство в виде таблеток или спиртового раствора), инфляции и других условий.

Например, при выращивании животных, технология и рацион кормления зимой резко отличается от содержания животных в летний период.

Прогнозный расчет выпуска товарной продукции Таблица 21

Содержание

Вид продукции

Ед изм.

Количество

Цена (руб.)

Сумма (руб)

1

2

3

4

5

6

1. Критический запас товарной продукции на складе на конец расчётного периода (в начале деятельности расчёт интуитивный или 10% от плана реализации за год)

Продукция А

Шт

~ 150 000

3 100 000

Продукция Б

Шт

~ 150 000

12 500 000

Продукция В

Шт

~ 200 000

7 500 000

Итого

Х

Х

Х

23 100 000

2. Планируется реализовать за год (таблица 1, стр. «Итого», «Всего» по гр. «Сумма»)

Продукция А

Шт

1500 000

-

31 000 000

Продукция Б

Шт

1500 000

-

125 000 000

Продукция В

Шт

2 000 000

-

75 000 000

Итого

Х

Х

Х

231 000 000

3. Критический запас товарной продукции на складе на начало расчётного периода (в начале деятельности он нулевой, а в последующем берутся остатки предыдущего периода)

Продукция А

Шт

~ 75 000

1550 000

Продукция Б

Шт

~ 75 000

6.250 000

Продукция В

Шт

~ 100 000

3 750 000

Итого

Х

Х

Х

11 550 000

4. Выпуск товарной продукции за год (из производственной программы) по каждому виду продукции

Продукция А

Шт

1 575 000

32 550 000

Продукция Б

Шт

1 575 000

131 250 000

Продукция В

Шт

2 100 000

78 750 000

Итого

Х

Х

Х

242550000

Содержание автотранспорта зимой обходится дороже, чем летом, что, естественно, отражается и на цене оказываемых услуг в летнее время.

4. Выполнение строительных работ, добыча природных ископаемых, оказание авиоуслуг в зимний сезон или малодоступные районы требует дополнительных расходов, что отражается на первичной цене реализации. В последующем эта цена может изменяться из-за дефицита такой продукции, услуг, инфляции валюты, внедрения новых технологий и других факторов.

2. Затем рассчитывают остатки готовой продукции на складе (таблица № 21), и определяют запланированные номенклатуру и объём выпуска товарной продукции в натуральных и стоимостных показателях, для обеспечения запланированного объема реализации.

Прогнозный расчет получения готовой (валовой) продукции Таблица 22

Содержание

Вид продукции

Ед изм.

Количество

Цена (руб.)

Сумма (руб)

1

2

3

4

5

6

1. Незавершенное производство на начало расчетного периода (в начале деятельности нулевое а в последующем берутся остатки предыдущего периода: в примере = 5%)

Продукция А

Шт

78 750

1 627 500

Продукция Б

Шт

78 750

6 562 500

Продукция В

Шт

105 000

3 547 500

Итого

Х

Х

Х

11 737 500

2. Затраты за год (из производственной программы) по каждому виду продукции

Продукция А

Шт

1 653 750

34 177 500

Продукция Б

Шт

1 653 750

137 812 500

Продукция В

Шт

2 205 000

74 497 500

Итого

Х

Х

Х

254 287 500

3. Незавершенное производство на конец расчетного периода (определяется расчетным путём интуитивно ~ 10% от выпуска)

Продукция А

Шт

157 500

3255 000

Продукция Б

Шт

157 500

13 125 000

Продукция В

Шт

210 000

7 095 000

Итого

Х

Х

Х

23 475 000

4. Выпуск готовой продукции за год (таблица 18, стр. 4, гр. 2,3,4,5,6) - Qг

Продукция А

Шт

1 575 000

32 550 000

Продукция Б

Шт

1 575 000

131 250 000

Продукция В

Шт

2 100 000

78 750 000

Итого

Х

Х

Х

242 550 000

Пояснение: 1.Данные по стр.2 (гр.1) в графы № 2,3,4,5,6 переносятся из таб.20 (гр.1,6,7,8,9). В гр.5 «Цена» данные проставляются из таблицы № 20, если в перечне приведены наименования видов продукции с учётом факторов, приведённых в пояснении к таб. № 20 п. 4.

Объем выпуска товарной продукции по плану «Qтп» определяется по формуле:

Qтп = Qк + Qрп – Qн, где

Qтп – объем товарной продукции,

Qрп – объем реализации по плану (табл.20);

Qк и Qн – остатки товарной продукции на конец и начало периода.

3. Потом выполняется прогнозный расчет движения готовой (валовой) продукции и расчетный план выпуска готовой продукции производством.

Пояснения. 1. Расчет производственной программы состоит из расчета объема реализации, объема товарной и валовой продукции. Чтобы расчитать выпуск необходимого количества готовой продукции, нужного для реализации, по технологической карте определяют длительность производственного цикла и обязательные технологические компоненты (оборудование, помещения, работники, сырье) из расчета одного цикла и годовой потребности.

2. Объем выпуска готовой (товарной) продукции по плану «Qгп» выполняют по формуле:

Qгп = Зоп + НЗПн - НЗПк, где

Зоп – затраты отчётного периода на изготовление продукции;

НЗПк и НЗПн – остатки незавершенного производства на конец и начало периода.

4. Потребность технологического оборудования формируется в зависимости от отрасли, вида и количества планируемой продукции за один цикл, вида, количества и порядка операций при обработке продукции в машино-часах по маркам или типам оборудования. В таблице № 26 расчитывается полный перечень оборудования, необходимый постоянно для производства запланированной к выпуску продукции.

Пояснения. 1. В расчёт заносится всё оборудование раздельно по каждому наименованию, необходимое для использования в основном, вспомогательном и управленческом секторе.

Прогнозный расчет потребности оборудования Таблица 23

Вид продукции

Тип, марка оборудования

Амортиз.

группа

Срок годности

Ед изм.

Кол.

Цена (руб.)

Месячная сумма износа

Код ШПЗ

Сумма всего (руб)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Продукция А

Разливочная линия РЛ-1

комплекс

1

100 000

1005 000

Фильтровальная установка МФА-12

комплекс

2

80 000

160 000

Дезинфецирующее оборудование ДУ - 130

комплекс

2

430 000

840 000

Контрольно – измерительные приборы

Шт.

3

25 000

75 000

Отстойные ёмкости по 2м3

Шт.

10

250 000

2 500 000

Прочее оборудование

500 000

Продукция Б

Разливочная линия РЛ-1а

комплекс

1

150 000

1500 000

Отстойно-фильтровальная установка ОФУ-120

комплекс

2

500 000

1000 000

Отстойные ёмкости по 4м3

шт

8

300 000

2 400 000

Прочее оборудование

600 000

Продукция В

Разливочная линия РЛ-2

комплекс

1

75 000

750 000

Фильтровальная установка ОФУ-14

комплекс

2

60 000

120 000

Отстойные ёмкости по 2м3

шт

10

300 000

3 000 000

Прочее оборудование

450 000

Общего назначения

Нестандартное оборудование по списку

500 000

Автотранспорт грузовой

шт

1

300 000

Автотранспорт легковой

Шт.

1

500 000

Охранная сигнализация

Комплект

1

300 000

300 000

Прочее оборудование индивидуально по списку

20 000 000

Всего

Х

Х

Х

Х

36 500 000

2. Оборудование подбирают и комплектуют с учётом вида выпускаемой продукции и выполняемых операций, с учётом производительности и с небольшим резервом мощности. Данные выбирают из технического паспорта и спецификаций по каталогам оборудования.

5. Потребность персонала всех назначений планируется в среднегодовых чел/единицах в зависимости от отрасли, вида и количества планируемой продукции за один цикл, вида, количества и порядка операций (таблица № 24). Формируется перечень, каких профессий и должностей работников необходимо подобрать и подготовить.

Пояснения. Расчет потребности производственного персонала осуществляется на основании выборки из технологических карт необходимого рабочего времени с учетом профессии и/или должности на один производственный цикл или на одну единицу готовой продукции, а управленческого персонала – по нормативам с учетом отрасли, количества производственного персонала, сменности работы и объемов производства. Расчет потребности персонала необходим для расчета площади рабочего места для каждого работника.

Прогнозный расчет потребности персонала (трудовых ресурсов) Таблица 24

Вид продукции

Профессия, специальность

Ед изм.

Разряд

Кол.

Тариф, оклад

Годовой фонд (руб)

1

2

3

4

5

6

7

Продукция А, Б, В

Операторы разливочных линий

чел

6 000 000

Лаборанты

300 000

Обслуживание цехов

Наладчики, ремонтники

700 000

Управление

Служащие, менеджеры, кладовщики

1 500 000

Коммерция

Агенты, продавцы и др.

1 000 000

Охрана и МОП

Вспомогательные сотрудники

500 000

Всего

Х

Х

Х

-

Х

10 000 000

6. Потребность материальных ресурсов формируется по наименованиям материалов в зависимости от отрасли, вида и количества планируемой продукции за один цикл. В таблице № 28, исходя из технологических карт и других нормативов, перечисляется потребность основных материалов и сырья в количественном и суммовом измерении с учетом спецификации, а остальных материалов хозяйственного назначения – в суммарном исчислении в расчете годовой потребности на выпуск, обслуживание и управление предприятием. Это необходимо для определения ёмкости складских помещений. Под условиями хранения понимаются стеллажи, емкости, бункеры, элеваторы, этажность и выделенная площадь. Потребности материалов расчитываются на основании выборки из технологических карт необходимого вида и количества конкретного материала из расчета на одну единицу готовой продукции, а вспомогательных, ремонтных материалов, инвентаря, приборов, спецодежды, канцелярских и других ТМЦ по соответствующим нормативам.

Прогнозный расчет потребности материальных ресурсов Таблица 25

Назначение ТМЦ

Наименование материала

Форма выпуска

Вид упаковки

Ед изм.

Потребностья

Условия хранения

Потребная площадь складов (м2)

на ед.

всего.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Выпуск продукции А

Сырьё 1

Компонент 2

Ингридиент 3

Наполнитель

Выпуск продукции Б

Сырьё 2

Компонент 2

Ингридиент 3

Наполнитель

Выпуск продукции В

Сырьё 3

Компонент 2

Ингридиент 3

Наполнитель

Обслуживание

производства

Запасные части, ремонтные материала, ИХП, приборы и др.

Управление

Канцтовары и др.

Всего

Х

Х

Х

Х

Х

Х

50 000 000

7. Далее определяется тип и площадь необходимых помещений в соответствии с планом размещения (монтажа) оборудования и требований на размещение вспомогательных и обслуживающих служб, складов, отделов и подразделений. В расчёт заносятся все помещения, необходимые предприятию для размещения оборудования, вспомогательных служб, складов, помещений для персонала управления и другого назначения. Расчёт размещения оборудования и сотрудников выполняется на основании общепринятых норм и нормативов, утверждённых Госстроем РФ. В таблице 26 изложены основные требования стандартов по оборудованию рабочих мест, позволяющие обеспечить требования производства и управления. Приводится краткая характеристика и площадь помещений, необходимых для размещения всего оборудования, вспомогательных производств, служебных и иных помещений для производственного, обслуживающего и управленческого персонала.

Прогнозный расчет потребности помещений Таблица 26

Название помещения

Назначение помещения

Площадь (м2)

Балансовая стоимость

Амортизационная группа

Срок эксплуатации (лет)

Месячная сумма износа

Код объекта амортизации

1

2

3

4

5

6

7

8

Цех №1

Основное пр-во

25 000 000

1

10

20

Цех №2

Основное пр-во

25 000 000

1

10

20

Офис компании

Управление

40 000 000

1

15

26

Склады

Хранение ТМЦ

20 000 000

1

10

26

Вспомогательные службы

Обслуживание

30 000 000

1

10

23

Другие помещения

Охрана и др.

10 000 000

1

10

25, 26

Всего

Х

Х

150 000 000

Х

Х

Х

Х

8. Заключительным этапом расчета инвестиционной программы считается составление сводного расчета всех расходов и потребности инвестиций. В таблице № 27 приводятся все затраты по реализации производственной программы до момента пуска предприятия в разрезе по статьям затрат.

При определении наличия источников и ориентировочной суммы инвестиций принимают окончательное решение о создании предприятия, и переходят ко второму этапу. На основании маркетинговых исследований и анализа данных выше рассчитанных семнадцати таблиц прогнозного плана выявляют узкое место нового предприятия, которое и станет ограничивающим фактором (критический фактор), и приступают к разработке отдельных по назначению частей плана предприятия. Продолжительность периода, на который разрабатываются долгосрочные планы, для различных предприятий не одинакова, и она определяется:

  • длительностью жизненного цикла изделия;

  • масштабом производства, которое в свою очередь зависит от ряда факторов (ограничение по материальным ресурсам, по рабочей силе, по размерам земли и др.);

  • динамикой конъюнктуры рынка, на котором предприятие представляет свои товары;

  • наличием бюджетных ассигнований в сфере деятельности предприятия;

  • прочими факторами внешней и внутренней среды.

Прогнозный сводный расчет расходов по инвестиционной программе (тыс.руб.) Таблица 27

Направление расходов

2007-2009

2010-2012

2013-2015

2016-2018

Сумма

1

3

4

5

6

Приобретение оборудования

36 500 000

Приобретение помещений (СМР)

150 000 000

Начальная подготовка кадров

10 000 000

Заготовка страхового запаса материалов

50 000 000

Монтаж оборудования

10 000 000

Пуско-наладочные работы

500 000

Накладные расходы

10 000 000

Прочие непредвиденные расходы

2 000 000

Итого потребность инвестиций

269 000 000

Собственными силами или силами сторонней организации разрабатывают технический проект и сводный сметный расчёт стоимости создания нового предприятия, включая пусконаладочные мероприятия, который утверждается заказчиком и согласовывается с инвесторами и генеральным подрядчиком. Выполняется этап строительства и подготовки к запуску предприятия.

На момент готовности предприятия к выполнению основной функции – выработке продукции (выполнения работ, оказания услуг),- для управления производством разрабатывается организационно-производственная структура предприятия, соблюдающая требования технологического процесса в виде перечня взаимосвязанных технологическими обязательствами внутренних подразделений и служб.

Организационно-производственная структура предприятия, создается на этапе пусконаладочных работ. Такая структура может быть выполнена в виде схемы или таблицы.

В процессе деятельности предприятия структура может постоянно совершенствоваться, учитывая позитивные намерения руководства.

Вторым этапом планирования считается разработка инвестиционного проекта, который является второй частью производственной программы.

В это время приступают к составлению планов по постоянной деятельности предприятия. План любого предприятия по выпуску продукции с разбивкой по годам состоит из перечня взаимосвязанных таблиц, содержащих расчетные формы в зависимости от типа производства и вида деятельности.

Интервал планирования – заранее установленный период, необходимый для достижения конечного результата, предусмотренного планом. В зависимости от специфики планируемого объекта, сложности решаемых задач, состояния внутренней и внешней среды предприятия период, на который составляется план, может измеряться днями, месяцами, годами и даже десятилетиями.

Поэтому планирование наряду с контролем является одной из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. В зависимости от периода, на который разрабатываются планы. Их делят на долгосрочные (десять и более лет), среднесрочные (5 10лет) с разбивкой по годам и текущие (1-5лет) с разбивкой по кварталам и месяцам. В свою очередь планы классифицируют на:

- стратегические планы – это планы генерального развития предприятия или отдельных его направлений и долгосрочной структуры организации. Такие планы пересматриваются редко, в основном при внедрении новых технологий, изменении в подборе покупателей, возникновении серьезных конкурентов и т.п.

- административные планы представляют собой среднесрочные планы развития и поддержания организационной структуры. Их цель создавать периодически внутри предприятия виртуальную организацию, при которой можно достичь желаемых показателей;

- оперативные планы представляют собой текущие планы, которые непосредственно связаны с достижением текущих целей предприятия. Они относятся к краткосрочным планам, сформированным в виде годовых, квартальных и месячных планов. К таким планам относится план производства, план снабжения план общепроизводственных расходов и др. На предприятии существует описание технологического процесса и набор компонентов по реализации идеи (основные средства, материальные и трудовые ресурсы, портфель заказов).

Составление плана, в виде расчетных таблиц, содержащих полный набор показателей, заканчивается уточнением организационно-хозяйственной структуры предприятия в виде производственных подразделений и служб – центров технологической ответственности (ЦТО).

2.6. Разработка структур управления технологическими и финансовыми процессами.

1. В организационно-производственной структуре все подразделения и службы находятся между собой в жесткой зависимости и подчинённости в зависимости от формы управления (линейная, линейно штабная, функциональная, матричная или смешанная структура). Организационно-производственная структура должна быть так организована, чтобы уметь обеспечить исполнение технологического процесса по выпуску продукции, работ, услуг. Она может реформироваться при изменении профиля деятельности предприятия, расширения или сокращения производства по направлениям:

- численности персонала и размеров подразделений;

- видов специфической деятельности подразделений.

2. Финансовая структура в виде центров финансовой ответственности (ЦФО) разрабатывается для установления ответственности за использование всех видов ресурсов при выпуске продукции (работ, услуг) на фоне организационно-производственной структуры.

Если каждое подразделение организационно-производственной структуры несёт ответственность за точное исполнение в определенном порядке определенных операций из общего технологического процесса, то каждый центр финансовой ответственности несёт ответственность за количество и стоимость использованных ресурсов, что, в конечном счёте, определяет уровень рентабельности производства. Если в организационно-производственной структуре все подразделения связаны единой цепочкой, исполняя свои функции строго друг за другом, то в финансовой структуре все центры ответственности между собой равны и передают друг другу продукцию, полуфабрикаты и услуги по согласованным на уровне предприятия внутренним (трансфертным) ценам на основании внутрихозяйственных договоров.

На этапе создания ЦФО главной задачей является определение типа центров ответственности. Любое предприятие условно можно представить как одновременная деятельность нескольких взаимосвязанных центров, где совершаются определённые действия от заготовки исходных компонентов до полной реализации готовой продукции, работ, услуг и получением чистой прибыли. При этом в одном структурном подразделении может быть создано несколько центров ответственности.

Взаимосвязь структурных подразделений предприятия с типами ЦО Таблица 28

Организационные структуры

Типы центров финансовой ответственности

Наименование ЦФО

Центр инвестиций

Центр затрат и трансфертных доходов

Центр прибыли

Центр доходов

Центр затрат

1. Совет директоров ЧКШТ

+

+

+

+

ЦФО «ЧКШТ»

1.1. Предприятие – ген. директор

+

+

+

+

ЦФО «ЧКШТ»

1.1.1. Коммерческая служба

+

+

ЦФО Коммерция

1.1.1.1. Отдел продаж

+

+

ЦФО Продажи

1.1.1.1.1. Отдел оптовых продаж

+

+

ЦФО Опт

1.1.1.1.2. Торговый дом

+

+

ЦФО Розница

1.1.1.1.2.1. Магазин 1

+

+

ЦФО Магазин 1

1.1.1.1.2.2. Магазин 2

+

+

ЦФО Магазин 2

1.1.1.1.3. Склады сбыта

+

ЦФО Склад сбыта

1.1.1.1.3.1. Склад оптовых поставок

+

ЦФО Склад опта

1.1.1.1.3.2. Склад торговли

+

ЦФО Склад торга

1.1.1.2. Отдел закупок

+

ЦФО обеспечения ресурс.

1.1.1.2.1. Склады снабжения

+

ЦФО снабжения

1.1.1.2.1.1. Склад сырья

+

ЦФО сырья

1.1.1.2.1.2. Склад общих материалов

+

ЦФО материалов

1.1.1.2.1.3. Склад красителей

+

ЦФО красителей

1.1.1.3. Отдел маркетинга

+

ЦФО Маркетинг

1.1.2. Финансовая служба

+

ЦФО Финансы

1.1.2.1. Бухгалтерия

+

ЦФО бухгалтерия

1.1.2.2. ПЭО

+

ЦФО ПЭО

1.1.2.3. ОИС

+

ЦФО ОИС

1.1.3. Производственная служба

+

ЦФО Производство

1.1.3.1. Первое производство

+

ЦФО Производ-во 1

1.1.3.1.1. Прядильный цех №1

+

ЦФО Продукт П1

1.1.3.1.2. Ткацкий цех №1

+

ЦФО Продукт Т1

1.1.3.1.3. Отделочный цех №1

+

ЦФО отделка 1

1.1.3.2. Второе производство

+

ЦФО Производ-во 2

1.1.3.2.1. Прядильный цех №2

+

ЦФО Продукт П2

1.1.3.2.2. Ткацкий цех №2

+

ЦФО Продукт Т2

1.1.3.2.3. Отделочный цех №2

+

ЦФО отделка 2

1.1.4. Техническая служба

+

ЦФО тех. служба

1.1.4.1. Служба главного энергетика;

+

ЦФО ГЭ

1.1.4.2. Служба главного метролога;

+

ЦФО ГМет

1.1.4.3. Служба главного механика;

+

ЦФО ГМех

1.1.4.4. Отдел технического контроля;

+

ЦФО ОТК

1.1.4.5. Конструкторское бюро, художественная мастерская

ЦФО СКБ

1.1.5 Административная служба

+

ЦФОАдминистрация

1.1.5.1. Канцелярия

+

ЦФО Делопроиз.

1.1.5.2. Отдел кадров

+

ЦФО Кадры

1.1.5.3. Юридический отдел

+

ЦФО Юристы

1.1.5.4. Хозяйственный отдел

+

ЦФО Хозчасть

1.1.5.5. Социальный отдел

+

ЦФО Соцчасть

Для каждого центра ответственности назначается руководитель, несущий ответственность за все доходы и расходы своего центра. Конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе управления по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности. Обычно выделяют пять – шесть типов центров ответственности:

1. Центр затрат (или место возникновения затрат) - это наиболее широко используемый тип децентрализации, менеджер которого контролирует только затраты центра и несет за них ответственность. Это центры издержек и обслуживания. Такие центры:

  • могут изменяться в размере от подразделения с несколькими работниками до целого промышленного завода;

  • могут существовать внутри других более крупных центров затрат;

могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единице выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции.

Цель менеджера центра затрат – долговременная минимизация издержек. Эффективность работы центров затрат оценивается на основе исполнения сметы по данным отчета о фактических затратах.

2. Центр доходов и затрат (или центр финансового учета) – это центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и затраты и несет за них ответственность.

3. Центр прибыли (или центр финансовой ответственности) – это центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность. Менеджер такого центра должен иметь право контролировать продажную цену (внешнюю или трансфертную, условную внутреннюю цену), объем реализации (фактической реализации на сторону или условий внутрифирменной реализации) и все статьи отчетных издержек. Эффективность работы центров прибыли оценивается посредством разработки отчетности, имеющей много общего с отчетом о прибыли на уровне всей организации, на предмет выполнения планового объема реализации и плановых издержек. Центр прибыли – это центр ответственности, от которого в большой степени зависят главные определяющие прибыль элементы, то есть объем, продажная цена, переменные и постоянные издержки (контролируют затраты и поступления, но не инвестиции).

Закрепление бюджетов (статей доходов и затрат) за Центрами ответственности Таблица 29

Центр ответственности

Код счёта

Статья затрат

Элемент затрат

Код

Название и тип

Ответственное лицо за статью бюджета

Составляемые документы в ЦО

(название и номер)

Очерёдность заполнения

Код

Название

Код

Название

Расчёт

План

Бюджет

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

ЦО1

20

ЦО2

20

ЦО3

23

ЦО4

23

ЦО5

25

ЦО6

25

ЦО7

25

ЦО8

26

ЦО9

29

ЦО10

44

ЦО11

51

ЦО12

50

ЦО13

90

И т.д.

4. Центр инвестиций (центр капиталовложений) – это центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях. Такие подразделения широко используются в сильно диверсифицированных компаниях. Это, как правило, достаточно самостоятельные крупные отделения корпораций или дочерние компании, которые имеют право влиять (контролировать) не только на затраты и доходы, но и на величину соответствующих активов таких структурных единиц, в частности, посредством инвестирования собственной прибыли.

Эффективность работы центра инвестиций оценивается также как работа центра прибыли. Кроме того, применительно к ним рассчитываются определенные аналитические показатели – рентабельность активов и остаточная прибыль, позволяющие оценить эффективность использования активов данного подразделения. Формулы их расчета очень просты, но серьезной проблемой является определение показателей, используемых в расчете. Центр инвестиций – это центр ответственности, от которого в большой степени зависит использование активов в его деловых операциях. Он контролирует затраты, поступления и инвестиции в собственные активы;

5. Центр налогов. Менеджеры этого центра проводят корректировку бухгалтерской информации в соответствии с требованием Налогового кодекса по формированию налогооблагаемых баз с учетом вида налога. Эффективность работы центров налогов оценивается по уровню снижения сумм налоговых платежей. Центр налогов контролирует правильность формирования налоговых баз и исчисление налогов.

6. Центр контроля. Существование управляющих производством, умеющих предсказывать объем поставок на следующий месяц по текущим данным, получаемым со своих заводов – это уже реальность. В десятках компаний управляющие производством налаживают устойчивое производство, обеспечивая его постоянными заказами. Они способны заранее предвидеть трудности и принимать меры по их преодолению до того, когда эти трудности скажутся на выполнении обещанных поставок. Их удача объясняется сочетанием здравого ума с научным методом, именуемым контролем производства. Центр контроля контролирует работу производства.

После создания финансовой структуры определяется место каждого центра ответственности в Рабочем плане счетов бухгалтерского учета с набором принадлежащих ему статей и элементов затрат и доходов по видам деятельности.

Совет. Во-первых, в этот документ включаются все синтетические счета из Рабочего плана счетов бухгалтерского учета, которые используются в соответствии с учетной политикой предприятия, поскольку за каждый счет, так или иначе, несет ответственность какой-то центр.

Во-вторых, доходы и расходы некоторых ЦО могут учитываться в бухгалтерском учете на нескольких счетах, которые могут повторяться.

В-третьих, одноименные по названию статьи затрат, могут повторяться у разных ЦО, но они будут иметь разные коды.

В-четвёртых, при составлении конкретных бюджетов по ЦО из данной таблицы выбирают конкретный ЦО, принадлежащие ему статьи затрат и ответственных за них менеджеров.

Уровень группировки данных в статьях затрат определяется необходимостью учета соответствующих фактов деятельности. В отличие от единого бухгалтерского плана счетов структура статей бюджетов отражает финансово-хозяйственную деятельность предприятия в необходимых для предприятия разрезах. Бюджеты составляются по статьям доходов и/или расходов, поступлений и/или выплат денежных средств (движение денежных средств), активов и/или пассивов, поступления и/или выбытия материальных и нематериальных средств (движение не денежных активов).

Любое предприятие представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне находятся производственные подразделения, отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления - в состав департаментов, департаменты - в состав дирекции. Само предприятие тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность любого центра ответственности определяется двумя параметрами:

  • достижением поставленных целей (как финансовых, так и не финансовых);

  • эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

Наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность работы всех центров ответственности определяет эффективность предприятия в целом, что, в конечном счете, отражается на его положении, на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию.

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования. В то же время выделение центров финансовой ответственности (ЦФО) продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия. Таким образом, управление предприятием через (ЦФО) — это инструмент, позволяющий оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения предприятия, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это структурное подразделение или группа подразделений:

  • осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли;

  • способных непосредственно оказывать воздействие на прибыльность;

  • отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя. Главный принцип управления по ЦФО — центр ответственности отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком смысле только за те показатели, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода.

Формирование ЦФО — достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления предприятием. Но в любом случае совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия. Необходимо отметить, что финансовая структура предприятия — это иерархическая система ЦФО (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), расположенных на базе структурных подразделений предприятия и выступающих в качестве объектов учета. Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль над расходами и доходами.

Каждый из поименованных ЦО может быть или центром доходов, или центром расходов, или центром доходов и расходов. Пример центра доходов - отдел реализации. В его задачи входит привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. В то же время он является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр ответственности за доходы (ЦОД). Планирование в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей по реализации. В отраслях, где доля возвратов продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов). Если предприятие реализует свою продукцию потребителям, находящимся на разных географических рынках, используя различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому аналитическому срезу (оптовые продажи продукта 1 в регионе А, розничные продажи продукта 2 в регионе Б и т. д.). Планирование выручки осуществляет сам центр доходов, поскольку владеет всей необходимой для этого информацией: подробными данными о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей и т.д.), прогнозом рынка сбыта, влиянием сезонности и т.п. Такой подход несет определенные риски. Центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое исполнение бюджета превышало плановые показатели. Эту проблему решают так:

- ЦОД директивно доводят целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. ЦОД самостоятельно декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки.

- планирование выручки осуществляет ФЭС (плановая группа) составлением расчета.

Достоинства первого способа заключаются в относительной простоте и оперативности планирования, недостатки — в отсутствии формального обоснования планов. К достоинствам второго способа относится лучшее обоснование планов по сравнению с первым способом, к недостаткам — наличие потенциального конфликта между отделом реализации коммерческой службы и плановой группой ФЭС.

Центр ответственности по затратам (ЦОЗ) может быть двух вариантов:

  • центр нормируемых затрат (цеха основного и вспомогательного производства);

  • центр ненормируемых затрат (службы управления).

Особенность в том, что затраты первого варианта ЦОЗ планируются с использованием определенных норм, заложенных в технологических картах, а вторых – субъективно.

В центре нормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. В производственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции. Зависимость выхода от входа позволяет руководителю центра нормируемых затрат контролировать и нести ответственность за вход и выход. Выход является производным от входа, денежная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат. В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Затраты центров ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску. Это большинство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов этих подразделений часто составляют расходы на персонал. В центре ненормируемых затрат проблемой является определение оптимального уровня затрат.

Заключение. Понимание функциональных различий между центрами ответственности и их правильная классификация помогут предприятию избежать многих ошибок при построении системы управления. Управление по центрам ответственности позволяет персонифицировать ответственность за принятие управленческих решений, повысить качество планирования и привязать систему вознаграждения к результатам работы центра ответственности.

Деятельность каждого ЦФО должна быть отражена в системе учета и представлена на соответствующих счетах посредством двойной записи для обеспечения возможности учета затрат и результатов центров ответственности. При этом по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям полномочий. При закреплении счетов, статей и элементов затрат или статей доходов за конкретным ЦО должно соблюдаться обязательное правило: закрепляется та статья, у которой есть ответственный менеджер. Для обеспечения этого процесса разрабатывается бюджетная структура и готовится регламент расчета бюджетов. Для того чтобы составленные планы были реальными, необходимо в обязательном порядке при планировании и учете пользоваться единой методологией, методами и категориями. В основе планирования и учета деятельности предприятия лежит принцип отнесения затрат по их экономическому содержанию. Существует понятие: «управление издержками», которое предусматривает следующие обязательные операции:

  • определение носителей издержек;

  • определение подходов к снижению издержек;

  • выбор моделей калькулирования продукции;

  • выбор методов распределения затрат.

Все издержки могут входить в две основные категории:

    • постоянные или переменные, отвечающие на вопрос: изменяются ли издержки при изменении объемов производства?

    • прямые или косвенные, отвечающие на вопрос: можно ли отнести издержки на конкретную продукцию?

Эти два подхода используются по-разному:

      • понятие постоянных или переменных издержек используется при планировании, учете и анализе влияния объемов производства на затраты;

      • понятие прямых или косвенных издержек используется при изучении влияния выпуска или отказа от выпуска отдельных видов продукции на затраты независимо от объемов.

3. Бюджетная структура, состоящая из перечня бюджетов, формируется на базе финансовой структуры, и преследует цель обеспечения финансами выполнения текущих планов подразделений предприятия. Задача всей бюджетной структуры обеспечить сбор доходов от деятельности предприятия в целом и обеспечить расходы каждого центра ответственности, для гарантии исполнения их производственных планов. Определенные центры ответственности могут составлять более одного бюджета.

2.7. Система бюджетирования. Бюджет – это финансовое подкрепление (гарантия) выполнения количественных показателей, рассчитанных в плане, для достижения поставленных целей подразделения (предприятия). Практика показывает, что предприятия, не формирующие бюджеты, теряют до 20% своих доходов за год. Чтобы избежать этих потерь всем подразделениям следует иметь бюджеты и постоянно сравнивать с фактическими данными, чтобы усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции и совершенствовать методологию планирования.

Руководитель компании, решивший заняться постановкой бюджетирования, должен в первую очередь, попытаться лично уяснить цели и назначение бюджетирования. Чтобы понять, зачем нужно бюджетирование, необходимо определить:

- какие финансовые показатели будут в компании целевыми;

- какие показатели из числа целевых будут наиболее приоритетными и почему.

Важно умело рассчитывать различные сценарии (планы) будущего финансового состояния предприятия, корпорации, отдельного бизнеса. Но не менее важно создать надежную и достоверную систему оценки исполнения бюджетов разных уровней и назначения. Осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для управленческого контроля, без автоматизации учета невозможно. Для «думающего» составителя бюджетов, пытающегося действительно разобраться в финансовых хитросплетениях бизнеса, очень важно также, чтобы при проведении расчетов он мог, что называется, осознавать свои действия, отдавая себе, отчет в том, что происходит, т. е. понимать взаимосвязь всех основных бюджетов между собой. Если компьютерная программа работает по принципу “черного ящика”, когда пользователь вначале вводит какие-то данные, а потом “на выходе” получает готовые формы, не понимая, каким образом они составлены, по каким формулам, какие проводки были использованы и т. п., — все это принесет ему мало пользы. Иное дело, когда при составлении финансового раздела пользователь постоянно держит под контролем вводимую и обрабатываемую им информацию.

Для эффективной постановки бюджетирования, для обеспечения оптимального соотношения “затраты-выгоды” необходимо начинать не с закупки дорогостоящего программного обеспечения, а с создания собственной, простой, а не с универсальной компьютерной программы, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволит не только сэкономить много денег и времени (стоимость таких разработок в сотни раз ниже SAP/КЗ и сопоставима со стоимостью базового комплекта Project Expert), но и, самое главное, подготовить коллектив для применения ПС «КАРМЭН», то есть сделать автоматизацию действительно эффективной.

Автоматизация бюджетирования бесполезна, если на предприятии нет полноценной системы бюджетирования (как методологии и управленческой технологии). Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию. При этом всегда нужно помнить, что без компьютеризации и автоматизации бюджетирование не может быть полноценным. Что никакой самый полный и красивый органайзер сам по себе не заменит простую “считалку”, без которой внутрифирменные бюджеты будут вызывать у участников бюджетного процесса (у руководителей и исполнителей) лишь тоску зеленую.

Суть данной проблемы на самом деле кроется в следующем. Для того чтобы компьютерная программа заработала как часть управленческой технологии, необходимо сочетание двух аспектов проблемы:

1) наличия собственно управленческой технологии (т. е. детально проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования, включая тщательный и выверенный анализ финансовой структуры, методическое обеспечение по технологии бюджетирования, детально прописанные регламенты и организационные процедуры, распределение функций и обязанностей, графики документооборота, закрепленные в соответствующих организационно-распорядительных документах: положениях, приказах, должностных инструкциях);

2) наличия компьютерной программы, позволяющей не вообще считать что-либо, а считать именно в тех форматах, которые необходимы руководству компаний и фирм для принятия управленческих решений.

Если компьютерная программа не умеет перестраиваться, или не адаптируется к условиям конкретного пользователя, то все расчеты, выполненные с ее помощью — не более чем “игра в цифири”.

Сегодня в России существует разрыв между этими двумя аспектами процесса постановки бюджетирования. У одних фирм есть варианты разработки и внедрения бюджетирования как управленческой технологии (финансовый органайзер БИГ с его весьма хилым и малоприменимым на практике подобием программного обеспечения). У других разработчиков программного обеспечения, есть “считалки”, позволяющие по определенной, обычно жесткой и неадаптируемой под конкретного пользователя модели рассчитывать определенные бюджетные форматы (классический пример — Project Expert 6.0, не только не обладающий каким-либо серьезным собственным методическим обеспечением и рекомендуемой управленческой технологией, но и серьезно затрудняющий использование какой-либо управленческой технологии). А вот сочетание и того (управленческой технологии), и другого (компьютерной программы) нашло реальное применение в очень простой и недорогой программе «КАРМЭН».

Таким образом, возникает еще один разрыв — в данном случае в уровне и качестве систем управления, используемых сегодня в нашей практике.

Все это нужно принимать в расчет при выборе программного обеспечения при постановке бюджетирования. И задумываться о выборе компьютерной программы стоит одновременно с принятием решений о постановке внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в компании. При постановке бюджетирования на предприятии возникают определенные конфликты с персоналом.

Во-первых, при постановке бюджетирования на предприятии возникает нежелание персонала участвовать в данном процессе. И это не случайно, ведь кому захочется менять свой уклад работ – они как работали все свою жизнь по одному принципу, так и желают дальше продолжать работать и могут просто не понимать смысла введения новой системы. Ведь система бюджетирования предполагает собой дисциплину и полный контроль. Здесь как раз и самая серьезная причина, с которой придется столкнуться при внедрении бюджетирования. Ведь при внедрении бюджетирования производится обследование предприятия, выявление всех бизнес-процессов и как следствие реэнжиниринг их, т.е. усовершенствование. В результате этого процесса может оказаться, что какие-то отчеты и документы, вообще ненужные на предприятии и их бессмысленно делает кто-то. Может оказаться и то, что этот человек своими бумажками замедляет весь процесс.

Решить эти проблемы можно следующим образом:

- собрать новую и понимающую команду, которая будет заниматься бюджетированием на предприятии.

- увязать бюджетирование с материальным стимулированием.

Для грамотной увязки бюджетирования и материального стимулирования нужно иметь в виду следующие составляющие:

- ответственность за исполнение и неисполнение директивных бюджетных заданий;

- разделение всех затрат на контролируемые (регулируемые) затраты и неконтролируемые (нерегулируемые) в данном ЦФО или структурном подразделении;

- формула распределения запланированной прибыли (если это предусмотрено в соответствии с финансовой структурой);

- формула распределения дополнительной (незапланированной) прибыли или суммы получения экономии;

- косвенные и (или) неявные выгоды, получаемые ЦФО при исполнении бюджета.

Премиальный фонд за исполнение (неисполнение) бюджетов может устанавливаться в процентах от основного фонда заработной платы. В случае неисполнения бюджетов возможны варианты: а) депремирование – невыплата премии; б) уменьшение переменной части оплаты труда.

Поскольку бюджет – способ укрепления финансовой дисциплины на всех уровнях управления, и укрепления взаимосвязи труда рабочих и служащих на отдельно взятом рабочем месте с конечными результатами деятельности фирмы, премии выплачиваются по итогам полугодия.

В случае выделения в финансовой структуре предприятия ЦФО, составляющих собственные БДР, распределение плановой прибыли может осуществляться следующим образом:

1. Основная часть поступает в распоряжение руководства предприятия (от 50 % до 80%).

2. Не более 10 - 15% плановой прибыли остаётся на формирование фондов потребления.

3. Порядка 10 – 20% плановой прибыли может оставаться в распоряжении руководителя ЦФО для самостоятельного использования на нужды развития производства или бизнеса по его усмотрению.

По аналогии может осуществляться и распределение сверхприбыли.

Для рабочих и служащих немаловажное значение имеют также неявные выгоды от внедрения бюджетирования, которые традиционно они не привыкли правильно оценивать.

При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечивается кадровая стабильность и сохранность рабочих мест. А при соблюдении принципа планирования от достигнутого создается возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и ее повышения вместе с достижением намеченных финансовых результатов деятельности предприятия.

Бюджетная структура состоит из системы бюджетов, зависимых друг от друга (блок-схемы 13, 14): 1. Бюджет продаж (дополнительно: 1.1. бюджет коммерческих затрат).

2. Бюджет производства (дополнительно: 2.1. бюджет прямых затрат, 2.2. бюджет общепроизводственных затрат, 2.3. бюджет косвенных затрат, 2.4. бюджет управленческих затрат).

3. Бюджет поставок или закупок (дополнительно: 3.1. бюджет заготовительных расходов).

4. Бюджет доходов и расходов. 5. Бюджет инвестиций (капитальных вложений).

6. Сводный бюджет предприятия.

7. Прогнозный бюджет движения денежных средств.

8. Прогнозный бюджет прибылей и убытков.

9. Прогнозный (расчётный) баланс.

P.S. Бюджет прямых затрат в свою очередь состоит из: 2.1.1. бюджета материальных ресурсов, 2.1.2. бюджета трудовых ресурсов, 2.1.3. бюджета отчислений в социальные фонды, 2.1.4. бюджет амортизации, 2.1.5. бюджет прочих затрат.

Самая важная задача при формировании бюджетной структуры определить какие бюджеты (функциональные, вспомогательные, основные и т.п) какого типа Центр ответственности может составлять. Цель бюджетной структуры не просто организовать контроль над доходами и расходами через планирование, а получение возможности подведения итогов деятельности всех ЦО и выдача заключения об эффективности использования выделенных (инвестированных) средств относительно альтернативных вариантов.

В бюджетной структуре бюджеты напрямую зависят друг от друга по определенной схеме, и потому кроме увязки показателей между бюджетами по цепи от простого к сложному, они подлежат утверждению генеральным директором предприятия, принимая силу внутреннего закона, обязательного для исполнения всеми подразделениями, службами и работниками без отклонений и исключений.

Выполняя свои функциональные обязанности в общей цепи технологического процесса предприятия, каждое подразделение вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Если собрать все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Увязка воедино исполнения запланированных функциональных обязанностей подразделения с уровнем приносимых им доходов и/или затрат, создает такую двуединую ответственность подразделения, превращая его в ЦО.

Сметы же представляют собой описи планируемых работ, их количество, стоимость и применяемое оборудование. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом сложившихся обстоятельств, а сметы не корректируются.

Отличие бюджета от сметы в том, что, во-первых, бюджет обычно составляются с разбивкой по годам, кварталам и/или месяцам, а смета составляется на конкретный объем работ, с указанием только конечной даты исполнения работ. Во-вторых, бюджет относится к документам, через систему которых осуществляется контроль над деятельностью конкретных руководителей и менеджеров, а при помощи сметы отслеживается исполнение отдельных операций, предусмотренных технологическим процессом.

В-третьих, бюджеты представляют собой либо балансы затрат и доходов (расходы – приходы), либо целенаправленные календарные планы (только по расходам или только по приходам), в зависимости от пользователя информации.

Составление бюджетов начинается с первого дня открытия предприятия при наличии плана достаточной детализации технологии производства.

Составлением бюджетов запускается процесс бюджетирования, в результате которого появляются три основных бюджета предприятия, которые необходимо проанализировать на предмет реальности шагов по достижению поставленных целей. Утвердив эти бюджеты, руководство предприятием получает рабочий документ, по которому оно будет жить очередной запланированный период – год. Выполнение годового плана по основным показателям, означает выполнение очередного этапа стратегического плана.

Бюджетирование – это полноценная система управления, а не одно планирование, как ошибочно считают отдельные руководители и специалисты предприятий. Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет функции планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям; суммирования всех коллективных предложений; просчета вариантов планов с учётом корректив; разработки проектов бюджетов; окончательного утверждения планов; проектирования коммуникационных обратных связей с учетом меняющихся условий. При внедрении внутрихозяйственного расчета и связанной с ним системы бюджетирования полные бюджетные системы включают не только проектные, но и отчетные данные. Они используются в планировании, контроле, оценке результатов деятельности, совершенствовании процесса производства, калькулировании и оценке запасов. Бюджетирование, как и классификация затрат, отвечает различным целям управления.

Преимущества системы бюджетирования в их принудительном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов и особенно текущего и проектируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разной периодичности.

Бюджетные данные отчетного периода более достоверны для сравнения при оценке результатов деятельности, чем отчетные данные прошлых периодов. В результатах прошлого периода скрыты недостатки, отрицательные отклонения и другие негативные факторы. За сравниваемый период могли произойти изменения в технологии, составе рабочей силы, изменение ассортимента продукции и общей экономической ситуации в стране. Бюджеты способствуют выявлению и координации всех факторов производства по структурным подразделениям и функциональным службам с целью достижения предприятием намеченных целей.

Бюджет в общем понимании – это количественное выражение плана, средство контроля над его выполнением и метод регулирования. Основной бюджет предприятия охватывает все производственные подразделения, сферу реализации, распределение и финансирование. Бюджетирование, как метод бюджетного управления, является самой нижней (главной, итоговой) ступенькой, в рамках которой планируются действия, через исполнение которых осуществляется реализация всей вертикали планов – стратегических и оперативных.

График составления и утверждения бюджетов Таблица 30

П№п/п

Бюджеты

Подразделение /должность/ ответственный

Исходная информация

Действие

Кому передаётся (подразделение, ответственный)

Срок представ-ления

Назначение

Ссылка на исх. №

1

Прогнозный план продаж

ЦО Магазин 1 (директор магазина 1)

Маркетинговые прогнозы, статистические данные

Разработка

ЦО Розница (менеджер торгового дома)

30.08.06

Для формирования бюджета продаж ЦО Розница

4

2

Бюджет продаж

ЦО Магазин 2 (директор магазина 2)

Маркетинговые прогнозы, статистические данные

Разработка

ЦО Розница (менеджер торгового дома)

30.08.06

Для формирования бюджета продаж ЦО Розница

4

3

Бюджет продаж подразделения

ЦО Розница (менеджер торгового дома)

Прогнозный бюджет продаж ЦФО Магазина 1 и 2

Разработка

ЦО Продажи (коммерческий директор)

02.09.06

Для формирования сводного бюджета продаж

5

4

Бюджет продаж предприятия

ЦО Продажи (коммерческий директор)

Бюджеты подразделений

Консолидация-

ЦО Финансы, финансовый директор

05.09.06

Утверждение

-

5

Бюджет производства

ЦО Продукт А, Б, В, Г (производственный директор)

Бюджет продаж предприятия

Разработка

ЦО Цех производства (производ. директор)

15.09.03

Утверждение

-

6

Бюджет поставок

ЦО поставок (коммерческий)

Бюджет производства

Разработка

ЦО Цех производства

20.09.06

Утверждение

6

7

Бюджет накладных затрат

ЦО управление

Бюджет производства

Разработка

ЦО Цех производства

20.09.06

Утверждение

6

8

Бюджет управленческих затрат

ЦО Финансы, ЦО Администрация

Бюджеты подразделений, статистическая информация

Разработка

ЦО Финансы, финансовый директор

25.09.06

Утверждение

10

9

Бюджет доходов и расходов

ЦО Финансы

Все бюджеты

Формирование

ЦО Финансы, фин. директор

01.10.06

Формирование БДДС

11, 13

10

Бюджет движения денежных средств

ЦО Финансы

БДР, бюджет закупок-

Формирование

ЦО Финансы, финансовый директор

15.10.06

Проверка и утверждение

12, 13

11

Сводный бюджет

ЦО Финансы

БДР, БДДС

Формирование

ЦФО Финансы, финансовый директор

18.10.06

Проверка и утверждение

13

12

БДР, БДДС, ПБ

ЦО Финансы, фин. директор

БДР, БДДС, СБ

Окончательный вариант

ЦФО Финансы, фин. директор

20.10.06

Для корректировки

14

13

БПУ, БДДС, ПБ

ЦО Финансы, фин. директор

БДР, БДДС, СБ

Анализ, корректировка

Бюджетный комитет

30.10.06

Для передачи на согласование

15

14

БПУ, БДДС, ПБ

ЦО Финансы, фин. директор

БДР, БДДС, СБ

Передача

Бюджетный комитет

15.12.06

Согласование и утверждение

16

15

Прогнозный баланс

Генеральный директор

БДР, БДДС, СБ

Анализ и утверждение

Бюджетный комитет

15.12.06

Утверждение

-

Сам процесс разработки бюджета может стать мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей, их центров ответственности и целей организации в целом. Каждый руководитель определенного уровня должен четко знать, что ожидает руководство предприятия от его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется сильнее, когда специалисты и менеджеры принимают непосредственное участие в составлении бюджета своего подразделения. Такой подход, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям, функциям или видам деятельности, а также в составлении общего бюджета организации на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей. Любой бюджет представляет собой «плановый отчет» о предполагаемых результатах на момент составления бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактические результаты, так как он содержит оценку всех переменных, которые прогнозировались во время составления бюджета.

После разработки основных регламентных документов, обучения персонала, разработки организационной и финансовой структуры и определения перечня центров ответственности всем структурным подразделениям – Центрам ответственности на основании текущего плана на очередной год выдают план-задание, который содержит основные показатели.

План-задание подразделению (ЦО)_____________на 2007г Таблица 31

№ п/п

Показатели

Ед. изм.

План на 2007г

В том числе по кварталам (месяцам)

1кв

2кв

3кв

4кв

1

Объём выпуска продукции, услуг: по основным видам (кол)

2

Стоимость продукции, услуг (руб.)

3

Численность работников (чел)

4

Фонд оплаты труда (руб.)

5

Производительность труда (стр2 : стр3)

6

Выручка на 1руб. ФОТ (стр2 : стр4)

7

Расходы по смете затрат (руб.)

Фонд оплаты рассчитывают, исходя из штатного расписания подразделения. Численность работников для подразделения определяется, исходя из функций, которыми наделяется данное подразделение.

При наличии плана-задания приступают к составлению бюджетов.

Процесс разработки бюджетов состоит из двух параллельных направлений:

1. На первом направлении выполняются операции по разработке конкретного бюджета, который состоит из четырёх шагов:

- постановка проблемы перед подразделением с выдачей ему основных показателей, и сбор последним исходной информации для разработки проекта своего бюджета;

- анализ и обобщение собранной информации, для выполнения расчётов по получению обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

- оценка качества и реальности бюджета;

- утверждение бюджета и передача отдельных показателей, для использования в других подразделениях при составлении бюджетов в системе бюджетного планирования. При этом устанавливается ответственность структурных подразделений при предоставлении информации другим подразделениям с целью взаимоувязки необходимых показателей.

2. На втором направлении производится разработка и увязка показателей всей системы бюджетов, состоящая из нескольких шагов:

- подготовка – процесс сбора и получения исходной информации, определение плановых показателей, и передача другому исполнителю для продолжения работы;

- прогнозирование;

- планирование показателей каждым исполнителем;

- согласование – процесс обсуждения показателей подготовленного бюджета с руководителем ЦФО или между разными ЦФО для устранения возможных противоречий. План должен соответствовать интересам всех сторон, участвующих в его исполнении при заданных целевых установках;

- утверждение на уровне ЦФО – процесс принятия руководителем данного ЦФО подготовленных и согласованных бюджетов всех участников планирования путём проверки на соответствие целевым установкам и реальным возможностям;

- заключительное утверждение – утверждение разработанного бюджета на заседании бюджетного комитета (комиссии) предприятия.

Таблица корректировок балансов по горизонтам/шагам Таблица 32

Планирование

Корректировка

Горизонт

Шаг

Горизонт

Шаг

Бюджет продаж

Год

Месяц

Месяц

Бюджет производства

Год

Месяц

Месяц

Бюджет закупок

Год

Месяц

Месяц

Бюджет прямых затрат

Год

Месяц

Месяц

Бюджет накладных расходов

Год

Месяц

Месяц

Бюджет коммерческих расходов

Год

Месяц

Месяц

Бюджет управленческих расходов

Год

Месяц

Месяц

Бюджет доходов и расходов

Год

Месяц

Месяц

Бюджет движения денежных средств

Год

Месяц

Месяц

Сводный бюджет (баланс)

Год

Месяц

Месяц

Регламент планирования описывает полный цикл процесса оперативного планирования. Горизонт планирования – это период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях с приемлемой точностью. Максимальный горизонт краткосрочного планирования составляет 1 год.

Шаг планирования – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет. Это квартал, месяц, декада, неделя.

Шаг корректировки – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования происходит изменение плановых значений внутри шага планирования, вызванное изменением условий осуществления хозяйственной деятельности.

Формат планирования. Для регламентации процесса планирования необходимо определить формат предоставления информации, который будет использоваться для формирования бюджетов. Единый формат можно использовать, когда сбор информации при планировании ведётся в бумажном виде и один документ последовательно передаётся от сотрудника к сотруднику. При автоматизированном планировании в рамках единой информационной системы интерфейс универсального формата планирования может быть настроен в соответствии со специализацией рабочего места пользователя.

Текущая корректировка. Иногда менеджеры различного уровня считают, что бюджет незыблем и ни в коем случае не может быть изменён. Это ошибочное мнение. Бюджет может и должен быть изменён в случае прямой необходимости. С момента составления бюджета могли измениться обстоятельства, анализ причин отклонений мог показать, что некоторые статьи бюджета стали нереальными. В этом случае необходима текущая корректировка бюджета. Под текущей корректировкой бюджетов понимается изменение значений плановых данных внутри шага планирования, вызванное изменением условий осуществления хозяйственной деятельности (смотри таблицу). Регламент текущей корректировки бюджетов определяет порядок прохождения и формирования документов, распоряжений, на основании которых осуществляется корректировка бюджетов, действия должностных лиц, имеющих право на корректировку, а также порядок передачи информации о корректировке.

Все принципы, разрабатываемой на предприятии системы бюджетного управления, должны быть описаны и закреплены в соответствующих документах для эффективной работы системы управленческого учета. На основе базового документа «Положения об учётной политике» в основном создается семь регламентных документов:

Положение о финансовой структуре;

Положение о Центрах финансовой ответственности;

Регламент работы с системой управленческого учёта;

Инструкции пользователей при работе с системой финансового управления;

Положение о бюджетах;

Положение о планировании;

Положение о финансовом анализе.

Процесс составления бюджетов условно может быть разделен на две основные части:

  • расчет операционных бюджетов;

  • Расчет финансовых бюджетов.

К операционным бюджетам относятся:

  • Бюджет продаж - 1;

  • Бюджет коммерческих затрат – 1.1;

  • Бюджет производства - 2;

  • Бюджет прямых затрат на материалы – 2.1;

  • Бюджет прямых затрат на оплату труда – 2.3;

  • Бюджет производственных накладных расходов – 2.6;

  • Беджет производственных запасов - 3;

  • Бюджет управленческих расходов - 4;

  • Бюджет финансовой деятельности – 5;

  • Бюджет прибылей и убытков – 9.

К финансовым бюджетам относятся:

    • Инвестиционный бюджет - 6;

    • Кассовый бюджет 8;

    • Прогнозный бюджетный баланс 10.

Основной (общий) бюджет состоит из трёх финансовых документов:

      • Прогнозный бюджет о движении денежных средств - 8;

      • Прогнозный план прибылей и убытков - 9;

      • Прогнозный бюджетный баланс 10.

Бюджеты могут быть нереальными (недостижимыми), если поставленные цели недостижимы. Бюджеты могут быть неприемлемыми для исполнения, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия. Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики, изложенные в разделе «Анализ деятельности предприятия». Блок-схема № 6 формирования бюджетов имеет следующий вид.

Внимание. 1. Формы бюджетов максимально приближены к отчетным формам, что упрощает составление бюджетов и облегчает сравнение плановых и фактических данных при проведении анализа;

2. Составлению каждого бюджета предшествует составление определенных плановых расчетов;

3. Заполнение бюджетов выполняется применением принципа планового учета – двойная запись с указанием Д-т и К-т плановой суммы, что позволяет автоматически увязать всю сложную бюджетную структуру, состоящую из множества частных и сводных бюджетов объединить в единый Прогнозный бюджетный баланс.

Разработка бюджетов начинается, как правило, с составления прогноза объема продаж. Это необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж. Он превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство предприятия считает, что прогнозируемый объем продаж, будет достигнут реально. Прогноз объема продаж составляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. К факторам, влияющим на прогноз объема продаж, относятся:

  • Объем продаж предшествующих периодов;

  • Производственные мощности (планы их изменений);

  • Зависимость продаж от общеэкономических факторов, уровня занятости населения региона, уровня цен, уровня личных доходов населения регионов продаж и др.

  • Относительная прибыльность продукции;

  • Изучение рынка, рекламная компания;

  • Ценовая политика, качество продукции;

  • Конкуренция;

  • Сезонные колебания;

  • Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:

    • Функциональный метод – информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к маркетологу, который является ответственным за точность прогноза объема продаж и за составление бюджета продаж;

    • Статистические методы – трендовый, корреляционный, регрессивный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;

    • Групповое принятие решений – участвует руководство компании и специалисты (достоинство – простота и скорость, но распыляется ответственность).

P.S. При разработке и составлении системы бюджетов следует четко себе представлять, что в зависимости от размеров предприятия, и сложности организационно-технологической структуры многие функциональные бюджеты могут повторяться, с тем, чтобы каждый центр ответственности был охвачен соответствующими функциональными бюджетами. Поэтому заранее предсказать количество, виды и взаимосвязь бюджетов предсказать невозможно, но система должна быть предельно открыта.

Основанием для составления любого бюджета служат специальные расчеты, входящие в состав плана.

Прогнозный план отгрузки продукции за год (руб) Таблица 33

Наименование

Регион

Сезон

Вид упаковки

Форма выпуска

Ед.изм.

Цена

Количество

Сумма

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Продукция А

Итого

Х

Х

Х

Х

Х

Х

?

Продукция Б

Итого

Х

Х

Х

Х

Х

Х

?

Продукция В

Итого

Х

Х

Х

Х

Х

Х

?

Всего

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

?

1. Бюджет продаж № 1. На основании прогнозного расчета объема реализации продукции за год (табл. №20) сначала составляется прогнозный план отгрузки продукции за год с учетом сезонности, региона продажи, вида упаковки и формы выпуска таблица 36.

На основании таблицы 33 составляется план продаж с разбивкой по месяцам (табл.№ 34). План содержит помесячные данные о запланированном объеме реализации продукции (товаров, работ, услуг) в натуральном и стоимостном выражении по видам (группам) продукции, суммы денежных поступлений от продаж. Такой план составляется с учетом: уровня спроса на продукцию, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.

Цены на реализуемую продукцию ставятся по месяцам с учетом ожидаемой инфляции (в примере ~ 2%). Данные плана продаж используются при расчете бюджета продаж и производственной программы.

Бюджет продаж является самым первым и важным функциональным бюджетом в составлении основного бюджета. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели предприятия: объем производства, себестоимость, прибыль и др. Оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета движения денежных средств.

План продаж по месяцам Таблица 34

Показатели реализации

2006г.

(факт)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2007 г

(план)

Продукция А (ед.)

170000

10000

9000

12000

15000

16000

16 000

18000

20000

20000

20000

20000

20000

196 000

Продукция Б (ед.)

10 000

500

2000

1000

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

17000

Продукция В (ед.)

270 000

18000

17000

13 000

10000

10000

10 000

10000

10 000

10 000

10 000

10000

10 000

138 000

Цена прод. А (руб./ед.)

120

170

173

176

180

184

188

192

196

200

204

208

212

190

Цена прод. Б (руб./ед.)

200

250

255

260

265

270

275

281

287

293

299

305

311

279

Цена проду.В (руб./ед.)

30

50

51

52

53

54

55

56

57

59

60

61

56

Выручка продукции А (млн. руб.)

20,400

1,700

1,557

2,112

2,700

2,944

3,008

3,456

3,920

4,000

4,080

4,160

4,240

37,877

Выручка продукции Б (млн. руб.)

2,000

125

510

260

398

405

413

422

431

440

449

458

467

4,778

Выручка продукции В (млн. руб.)

8.100

900

867

676

530

540

550

560

570

580

590

600

610

7,573

Всего продажи, (млн. руб.)

30,500

2,725

2,934

3,048

3,628

3,889

3,971

4,438

4,921

5,020

5,119

5,218

5,317

50,228

Примечание. Бюджет 1 ожидаемых поступлений денежных средств от продаж приведен в таблице 35.

Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции, будет оплачена в первый месяц, второй и так далее с учетом безнадежных долгов.

Примечание. Следует учитывать, что даже незначительные отклонения от запланированного объема продаж могут привести к серьезным отклонениям бюджета от факта.

План-заказ на реализацию продукции Таблица 36

Основные показатели

Ед. изм.

2006г.

(факт)

В том числе по месяцам:

2007г.

(план)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

1. Договор №1, дата, заказчик, регион

объем

сумма

Руб.

2. Договор №2, дата, заказчик, регион

объем

сумма

Руб.

3. Договор №2, дата, заказчик, регион

объем

.

сумма

Руб.

4. Договор №2, дата, заказчик, регион

объем

.

сумма

Руб.

5. Договор №2, дата, заказчик, регион

объем

.

сумма

Руб.

6. Всего

сумма

Руб.

При наличии заказа от государства или портфель заказов от покупателей дополнительно составляют план-заказ (табл. 36). Форма предназначается для планирования сбыта товарной продукции. В графе 1 отражаются все потребители (получатели) продукции, с которыми организация на момент планирования заключила контракты, соглашения на поставку продукции, виды поставляемой продукции, ее количество, стоимость по месяцам.

Получателями (покупателями) продукции могут быть заготовительные и перерабатывающие организации, организации розничной и оптовой торговли, продукция может продаваться и через собственную торговую сеть.

Каждый канал реализации может иметь как положительные, так и отрицательные стороны. При оптовой продаже издержки обращения ниже, а в розничной торговле выше норма прибыли, но больше риск. При относительно постоянном предложении организации важнее иметь стабильный спрос, сохранять круг "своих" потребителей, а не расширять их географию. По отдельным видам продукции целесообразно планировать использование новых каналов сбыта: форвардные, фьючерсные контракты, товарные биржи и др.

Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц, во второй и т.д. с учетом безнадежных долгов. Остаток дебиторской задолженности на конец периода приводится с учетом безнадежных долгов и переходящих остатков предыдущего года.

Например, предприятие реализует свою продукцию в рассрочку: 30 % от продаж первого месяцаоплачивается в первом месяце, 50% - во втором, 15% - в третьем, оставшиеся 5% могут представлять безнадежные к взысканию долги.

Расчет коммерческих затрат по элементам и статьям Таблица 37

Статьи затрат

Материалы 1

Технологическая энергия

Оплата труда 2

ЕСН 3

Амортизация 4

Прочие расходы 5

Всего по смете

1

2

3

4

5

6

7

8

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Всего

1.1. Бюджет коммерческих затрат № 1.1. Бюджеты затрат состоят из специфических статей затрат, которые не совпадают с бухгалтерскими статьями. При классификации затрат предприятия необходимо иметь в виду, чтобы группировки затрат, применяемые в учете предприятия, были едиными для всех видов выборок. Такие статьи, в первую очередь группируются по функциям деятельности предприятия в системе управления:

коммерческие (расходы по продажам), производственные, административно-управленческие.

Расчет коммерческих затрат (реклама, комиссионные торговых агентов, коммунальные, транспортные и другие услуги и расходы) должен быть увязан с объемом продаж. Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования рекламных мероприятий. В расходы по продажам (внепроизводственные затраты счет 44) входят затраты по сбыту продукции. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж. Исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

Внепроизводственные затраты добавляют непосредственно к себестоимости соответствующих видов продукции или распределяют между отдельными видами продукции пропорционально отгруженному количеству (при невозможности непосредственного отнесения).

В расходы по таре и специальной упаковке, при отгрузке продукции в районы Крайнего Севера и на экспорт, включается стоимость ящиков и упаковочных материалов. Услуги своих вспомогательных цехов, связанные с упаковкой, оплата затаривания и упаковки изделий сторонними организациями, расходы на содержание помещений для хранения продукции в местах ее реализации и оплата труда продавцов.

К расходам на транспортировку продукции относятся расходы на ее доставку на станцию или пристань отправления, погрузка в вагоны, суда и автомобили, подача и уборка вагонов, содержание железнодорожных путей, если это предусматривается в договорах поставки продукции. Сюда также относятся все станционные (портовые) сборы и другие расходы на станции (в порту, пристани) отправления, комиссионные сборы, взимаемые сбытовыми и внешнеторговыми организациями, прочие расходы, связанные со сбытом продукции.

В затратах на комиссионные сборы учитываются комиссионные сборы, уплачиваемые сбытовым и другим посредническим организациям, оплата услуг банков по осуществлению в соответствии с заключенными договорами торгово-комиссионных (факторинговых) операций. В прочие расходы по сбыту включаются все затраты по сбыту, не предусмотренные выше, а также затраты на рекламу.

Расходы на рекламу планируются в пределах утвержденных норм, включая участие в выставках, ярмарках, стоимость образцов продукции, переданной в соответствии с контрактами, соглашениями и иными документами непосредственно покупателям или посредническим организациям бесплатно и не подлежащих возврату, и другие аналогичные затраты.

Отчисления на формирование внебюджетных фондов финансирования НИОКР записываются по коду 5 "Расходы на научно-исследовательские работы" отдельной статьей.

Распределение коммерческих затрат по видам продукции Таблица 38

Код статьи (К-т)

Название статьи

Ед. изм.

Виды реализуемой продукции (товаров) Д-т 44

Всего

Учетная цена

Сумма

П1

П2

П3

П4

П5

П6

П7

П8

П9

П10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16=14*15

Годовая программа реализации

Кол

Х

Х

Х

70.1, 69

Оплата труда

н/ед

Х

Х

Х

всего

10.1

Вспомогательные материалы

н/ед

Х

Х

Х

всего

60.2, 76

Сторонние услуги

н/ед

Х

Х

Х

всего

Итого (руб)

Х

Х

Коммерческие расходы группируются по многим показателям, основными из которых являются группы продукции, типы покупателей, регионы сбыта. Основную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок. Поэтому, маркетолог должен четко определить где, когда и как должна проводиться рекламная компания и сколько следует потратить на нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Основанием для составления бюджета коммерческих затрат является расчет коммерческих затрат, который отражает расчетные затраты, связанные со сбытом продукции в предстоящем бюджетном периоде.

Расчет отгрузки товарной продукции на 2007 г. Таблица 39

Наименование

2006 г.

(факт)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2007 г.

(план)

1. Отгружено прод. А (ед)

Отгружено прод. Б (ед)

Отгружено прод. В (ед)

10,000

500

18.000

9,000

2,000

17,000

12,000 1,000 13,000

15,000 1,500 10,000

16,000 1,500 10,000

16,000 1,500 10,000

18.000 1,500 10,000

20,000 1,500 10,000

20,000 1,500

10.000

20,000 1,500 10,000

20,000 1,500 10,000

20,000 1,500 10,000

196,000 17,000 138,000

2. Желаемый запас готовой продук.

на конец периода, (ед.): прод. А

- прод. Б

- проду. В

900

200

1,700

1,200

100

1,300

1,500 150 1,000

1,600 150 1,000

1,600

150

1.000

1800

150 1,000

2,000

150

1.000

2000

150

1,000

2,000

150

1,000

2,000

150

1,000

2,000

150

1,000

2,000

150

1,000

3. Плановый запас готовой продук.

на начало периода, (ед.): прод. А

- прод. Б

- прод. В

1000

50

1.800

900

200

1,700

1,200 100 1,300

1,500 150 1,000

1,600

150

1,000

1,600

150

1,000

1,800

150 1,000

2000

150

1,000

2,000

150

1,000

2,000

150

1,000

2,000

150 1,000

2,000

150 1,000

4. План выпус. ед. (1+2-3) прод. А

продукция Б

продукция В

9,900

650

17,900

9,300

1,900

16,600

12,300 1,050 12,700

15,100 1,500 10,000

16,000 1,500 10,000

16,200 1,500 10,000

18.200 1,500 10,000

20,000 1,500 10000

20,000 1,500 10,000

20,000 1,500

10,000

20,000 1,500 10000

2,000

1.500

1,000

197,000 17,100 137,200

* запас товарной продукции на конец периода составляет 10% от продаж следующего месяца.

* * запас товарной продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода.

Поскольку часть статей коммерческих затрат носит прямой или постоянный характер, а часть косвенный или переменный характер, при расчете плана желательно разделить затраты на несколько групп, что позволит закрепить определенные затраты за конкретными исполнителями. При составлении бюджета коммерческих затрат также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование товаров. Бюджет № 1.1 коммерческих затрат приведен в таблице 40.

Постоянные коммерческие расходы запланированы с учетом ожидаемой инфляции (~ 2%). Из накопленных затрат минусуются затраты не текущего периода (начисленная амортизация, расходы, оплаченные ранее, или расходы, предстоящие к оплате в будущих периодах). Итог составляет сумму затрат, подлежащих оплате наличными деньгами в планируемом периоде, и используется в расходной части бюджета движения денежных средств.

2. Бюджет производства № 2. Производственные затраты по экономической роли в производственном процессе делятся на прямые затраты и накладные расходы. Прямые затраты – это затраты непосредственно связанные с технологическим процессом производства: сырьё и материалы, топливо и энергия на технологические цели, расходы на оплату труда производственных рабочих и отчисления ЕСН. Накладные расходы – это расходы, которые образуются в связи с организацией, обслуживанием производства и управлением им. Они состоят из комплексных общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Величина этих расходов зависит от структуры управления подразделениями и предприятием в целом.

После установления планируемого объема продаж в натуральном и стоимостном выражении необходимо определить количество единиц продукции или услуг, которые нужно произвести для выполнения плана продаж и поддержания запасов готовой продукции на запланированном уровне. Составление бюджета производства начинается с составления производственной программы, которая определяет запланированные номенклатуру и объём выпуска продукции в бюджетном периоде (в натуральных и стоимостных показателях).

На основе данных плана отгрузки рассчитывается план производства, который определяет виды и количество продукции, которая должна быть выпущена в предстоящем (плановом) периоде. Кроме количества готовой продукции, которая должна быть выпущена, план производства должен отражать информацию о произведенных заделах – незавершенном производстве – на начало и конец периода.

Расчёт выпуска готовой продукции на 2007 г. Таблица 41

Содержание

Вид продукции

Ед изм.

По месяцам

2007 г (план)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

А

Б

В

Г

1. Незавершенное производство на начало периода

Продукция А

шт.

Продукция Б

"-

Продукция В

-"-

2. Выпуск готовой продукции за период

Продукция А

шт.

Продукция Б

-"-

Продукция В

-"-

3. Незавершенное производство на конец периода

Продукция А

шт.

Продукция Б

-"-

Продукция В

-"-

4. Затраты планового периода (стр.1+ стр.2-стр.3)

Продукция А

шт.

Продукция Б

-"-

Продукция В

-"-

В таблице № 41 показывается производство товарной продукции в натуральном и стоимостном выражении (по себестоимости). Товарная продукция в натуральном выражении отражается исходя из наличия производственных мощностей, заказов потребителей и заключенных договоров о поставках. На основе плана производства продукции в натуральном выражении разрабатывается план производства в стоимостном выражении. В товарную продукцию предприятий промышленности включаются:

а) стоимость готовой продукции основных, вспомогательных и подсобных цехов и производств (включая электроэнергию, пар, газ, воду), предназначенной к отпуску за пределы предприятия, а также своему капитальному строительству, для капитального ремонта зданий и сооружений, своему коммунальному хозяйству, своим подсобным сельскохозяйственным предприятиям и на разные непромышленные нужды организации;

б) стоимость полуфабрикатов своей выработки, отпущенных на сторону, своему капитальному строительству и непромышленным хозяйствам своего предприятия;

в) стоимость работ непромышленного характера, выполняемых по заказам со стороны или хозяйств и организаций непромышленного характера своего предприятия, к которым относятся:

- капитальный, текущий (средний) ремонт и модернизация оборудования и транспортных средств, механизмов, приборов и другой промышленной продукции;

- отдельные операции по частичной обработке материалов и деталей, по доведению до полной готовности изделий, изготовленных другими организациями.

Продукция, вырабатываемая из сырья и материалов заказчика, оплачиваемых предприятием - изготовителем, включается в товарную и реализуемую продукцию в действующих ценах без исключения стоимости сырья и материалов заказчика. Продукция, вырабатываемая из сырья и материалов заказчика, не оплаченных предприятием - изготовителем, включается в товарную и реализуемую продукцию в действующих ценах по стоимости обработки, т.е. без стоимости сырья, а в товарную (валовую) продукцию - в сопоставимых ценах по полной цене.

Стоимость тары при определении товарной продукции обсчитывается в следующем порядке:

а) стоимость тары, производимой для отпуска на сторону в порожнем виде, включается в товарную продукцию на общих основаниях;

б) стоимость тары своего производства, используемой для собственных нужд, включается в товарную продукцию, если ее стоимость не включена в основную цену изделий, упакованных в этой таре.

Стоимость покупной тары из товарной продукции не исключается, если стоимость тары включена в цену изделий, упакованных в этой таре.

Кроме того, в товарную продукцию включается стоимость только тех изделий и полуфабрикатов своего производства, используемых на промышленно-производственные нужды того же предприятия, которые в порядке исключения в отдельных отраслях включаются в товарную продукцию.

Не включаются в товарную продукцию:

а) затраты на опыты, анализы и исследования как для своего предприятия, так и по заказам со стороны, а также стоимость продукции экспериментальных заводов, не реализуемой на сторону. Стоимость опытных образцов продукции, изготовляемых экспериментальными заводами и другими предприятиями, состоящими на самостоятельном балансе, по заказам научно-исследовательских институтов и других организаций, включается в товарную продукцию предприятия - изготовителя на общих основаниях, независимо от того, за счет каких средств оплачивается заказчиками стоимость указанных образцов;

б) стоимость продукции учебных мастерских, не реализуемой на сторону;

в) стоимость покупных электроэнергии, воды, газа, отпускаемых на сторону, а также стоимость покупных материалов, полуфабрикатов и изделий, отпускаемых на сторону без обработки в данной организации;

г) стоимость отходов производства, представляющих остатки исходного сырья (отходы);

д) не считаются отходами и включаются в продукцию реализуемые побочные продукты и отходы;

е) стоимость продукции подсобных производств непромышленного характера: подсобных с/х подразделений, продукции столовых, кухонь, а также выручка магазинов, доходы клубов, домов отдыха, доходы от эксплуатации жилых зданий и разных коммунальных и бытовых организаций;

ж) стоимость работ по капитальному строительству, по капитальному и текущему ремонту зданий, сооружений и передаточных устройств;

з) стоимость работ творческого характера (оригиналов, картин, скульптур, плакатов, эскизов), выполнение художниками копий картин (портретов и плакатов), а также стоимость оформительских работ (оформление витрин, стендов, рекламы, стенгазет, изготовление диаграмм).

При расчёте количества готовой продукции, которая должна быть произведена в течение планового периода, следует учитывать существующие (переходящие) запасы готовой продукции на начало периода и конец периода. Многовариантность производственной программы вытекает из возможности составления нескольких прогнозов сбыта. Для того, чтобы при проведении расчетов учесть наличие переходящих запасов следует воспользоваться балансовым уравнением, которое выглядит так:

Остаток готовой продукции на начало периода

+

Планируемый объем производства продукции

=

Планируемый объем продаж

+

Остаток готовой продукции на складах на конец периода

Вариантам производственной программы могут соответствовать разные уровни издержек в зависимости от объемов и номенклатуры производства и инфляции. План выпуска продукции рассчитывается по видам продукции в натуральных показателях. Он опирается на план продаж, учитывает производственные мощности и увеличение или уменьшение остатков незавершенного производства. Объем незавершенного производства на начало, и на конец отчетного периода определяется, исходя из технологических особенностей изготовления продукции расчетным путем.

Бюджет производства – это план выпуска продукции в натуральных показателях с помесячной разбивкой и со структурой затрат, чтобы одновременно исчислять себестоимость и сумму внутренних расчетов и потребность в денежных средствах. Этот бюджет является сводным бюджетом, составляемым из бюджетов статей затрат. На этом этапе сложным является определение оптимального запаса продукции на конец периода. Большие остатки продукции помогают отреагировать на непредвиденные скачки спроса или перебои с поставками сырья, но средства, вложенные в запасы, не приносят дохода. На основании наличия продукции на начало бюджетного периода, прогноза об остатках запасов на конец периода, и о количестве продаж разрабатывается производственный график выпуска продукции, а к нему бюджет производственных затрат. Для определения затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из материальных, трудовых и накладных затрат. Производственный бюджет составляется после бюджета продаж. Дополнительными для составления бюджета производства являются бюджеты использования материалов, энергоресурсов, амортизационных, трудовых и накладных затрат. В целях организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятие разрабатывает систему бюджетов, объединяющую функциональные бюджеты, охватывающие всю финансовую деятельность предприятия.

Свод затрат на производство определяет все затраты организации, которые группируются по экономическим элементам. В свод затрат на производство включаются все затраты основных и вспомогательных производств, связанные с выпуском продукции, а также услуги непромышленного характера, которые предприятие (организация) оказывает сторонним организациям. Свод затрат на производство составляется, как правило, для внутризаводского оборота, т.е. в нее не включается стоимость продукции собственного производства, потребляемой внутри предприятия (организации) на промышленно-производственные нужды. Если полуфабрикат передается из цеха в цех для дальнейшей переработки не по себестоимости, а по установленным в соответствующем порядке ценам, то в смету затрат в порядке исключения включается внутризаводской оборот, т.е. стоимость продукции собственного производства, предназначенной к переработке внутри данного предприятия (в предприятиях мясной, молочной и других перерабатывающих отраслей промышленности).

Бюджет 2 производственных затрат на 2007 г. Таблица 42

Содержание

Вид продукции

Ед изм.

По месяцам

2007 г. (план)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1. Выпуск готовой продукции - таблица 31 стр.4

Продукция А

шт.

Продукция Б

"-

Продукция В

-"-

2. Расходы материалов (расчёт материальных затрат 2.1.1) = К-т 10

Продукция А

руб

Продукция Б

-"-

Продукция В

-"-

3. Расходы э/э. (расчёт потребности энергоресурсов 2.1.2) = К-т 23

Продукция А

руб

Продукция Б

-"-

Продукция В

-"-

4. Расходы зарплаты и ЕСН (бюджет труда 2.1.3) = К-т 70, 69

Продукция А

руб

Продукция Б

-"-

Продукция В

-"-

5. Расходы ОС, НМА (бюджет амортизации 2.1.4) = К-т 04, 05

Продукция А

руб

Продукция Б

-"-

Продукция В

-"-

6. Расходы прочие (бюджет прочих расходов 2.1.5) = К-т 60.2

Продукция А

руб

Продукция Б

-"-

Продукция В

-"-

7. Итого прямых затрат

Продукция А

руб