Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Решение'
по вопросам регуляторной политики и предпринимательства в АРК, исполнительные комитеты Армянского, Сакского, Красноперекопского, Щелкинского городских...полностью>>
'Документ'
В жизни каждого человека существуют моменты, когда он вынужден делать выбор, кардинально влияющий на его последующую жизнь. Уже в раннем возрасте мы ...полностью>>
'Документ'
Дать определение любому понятию, как показывает опыт, не так легко И конечно, это не просто сделать по отношению к такому сложному и многомерному явл...полностью>>
'Публичный отчет'
Приводится исчерпывающее описание объекта со всеми характеристиками, которые учитывались и должны быть учтены при проведении оценки. Указывается роль...полностью>>

Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал) (7)

Главная > Монография
Сохрани ссылку в одной из сетей:

1

Смотреть полностью

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Бийский технологический институт (филиал)

государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Алтайский государственный технический университет

имени И.И. Ползунова»

Л.Г. Миляева, С.Г. Леонова

МОТИВАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
НАУЧНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИМ ПЕРСОНАЛОМ ВУЗА

Монография

Бийск

Издательство Алтайского государственного технического университета
им. И.И. Ползунова

2008

УДК 31.101.3:378126

Рецензенты:

доктор экономических наук, профессор ГОУ ВПО АлтГТУ
им. И.И. Ползунова В.А. Бородин (г. Барнаул);

доктор экономических наук, профессор Алтайской академии
экономики и права В.Г. Горшков (г. Барнаул);

кандидат экономических наук, доцент БТИ АлтГТУ Н.П. Подольная
(г. Бийск)

Миляева, Л.Г.

Мотивационная модель управления научно-педагогическим персоналом вуза / Л.Г. Миляева, С.Г. Леонова; Алт. гос. техн. ун-т, БТИ. – Бийск : Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2008.  98 с.

ISBN 978-5-9257-0123-2

В монографии анализируются теоретико-методологические аспекты трудовой мотивации персонала организаций, предлагается авторский методический инструментарий по разработке и реализации мотивационной модели управления научно-педагогическим персоналом вузов.

Представляет интерес для научных работников, руководителей вузов, преподавателей, аспирантов и студентов экономических специальностей высших учебных заведений.

УДК 31.101.3:378126

ISBN 978-5-9257-0123-2

© Л.Г. Миляева, С.Г. Леонова, 2008

© БТИ АлтГТУ, 2008


ВВЕДЕНИЕ

В связи с переходом экономики России на инновационный путь развития остро встала проблема подготовки высококвалифицированных кадров. Решение обозначенной проблемы сопряжено с необходимостью выявления проблемных моментов и реформирования системы отечественного образования. Дополнительным доказательством злободневности отмеченного служит все возрастающий интерес научной общественности, подтверждаемый тенденцией роста профильных публикаций. Исследования, проводимые в этой области, показали, что одной из основных проблем, существующих в системе высшего профессионального образования на сегодняшний день, является отсутствие эффективной модели управления трудовой мотивацией преподавателей. Действительно, углубление рыночных отношений в экономике страны привело к значительным переменам в структуре управления персоналом организаций. Старые принципы управления оказались изжившими себя и во многом неприемлемыми для нынешнего этапа экономического развития. Характерными моментами современного персонал-менеджмента организаций являются отказ от традиционной системы управления и внедрение новой, более совершенной, отвечающей требованиям современной экономики. В данный момент всё большую популярность приобретает мотивационная концепция управления персоналом организаций. Такая модель управления уже успешно используется руководителями промышленных предприятий и научно-производственных объединений.

В контексте с отмеченным правомерен вывод о том, что в настоящее время возникла настоятельная необходимость применения такой модели для управления персоналом российских вузов. Основная трудность, возникающая на пути реализации этой идеи, заключается в отсутствии надлежащего методического инструментария, учитывающего специфику персонала высшей школы.

Данная монография посвящена разработке методического инструментария по внедрению мотивационной модели управления в персонал-менеджмент вузов, что позволит оптимизировать процесс управления научно-педагогическим персоналом и, соответственно, значительно повысить уровень качества образовательного процесса.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА
ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1 Основные концепции управления поведением

персонала организации

В зависимости от подходов к организационной структуре и организационному регулированию различают две концепции управления поведением персонала организации: классическую (традиционную) и новую (нетрадиционную). Под управлением поведением в организации принято понимать совокупность действий и средств, с помощью которых одни лица в организации воздействуют на другие, чтобы сформировать у последних необходимое, планируемое поведение1. Таким образом, основной задачей управления является целенаправленное изменение поведения работников и трудовых групп, преобразование его в необходимые формы и модели.

Традиционная концепция управления поведением базируется на трёх основных моментах, отражающих специфику организационного строения и регулирования:

1) организационная структура – «жёсткая», пирамидальная иерархия; применяется «моноцентрическая» схема, при которой управление осуществляется руководителем и его администрацией;

2) отношения между уровнями иерархии задаются нормативными предписаниями и реализуются в виде «жёстких» связей, то есть заранее установленных, чётко регламентированных связей, медленно реагирующих на специфику среды;

3) в основе регулирования организации лежит принцип внешнего «сверху–вниз» воздействия: преобладает вертикальная направленность коммуникации.

Классическая концепция характеризуется следующими параметрами:

1. Носителем поведения является исполнитель некоторой функции, привязанной к данному рабочему месту.

2. Поведение позиционируется узко, – только как совокупность рабочих действий без учёта социологических и психологических аспектов.

3. Поведение проявляется через взаимодействие различных организационных уровней, через иерархические связи.

4. Необходимое поведение достигается жёстким регулированием, сопряжённым с чётким адресным распределением задач, распространением информации, разграничением компетенций.

5. Общие правила поведения задаются руководителем независимо от интересов и особенностей исполнителей этого поведения.

6. Управление поведением осуществляется с помощью внешнего контроля и отождествляется с рационализацией структуры предприятия и трудового процесса.

7. Конечной целью управления поведением персонала организаций является максимизация прибыли, сопряжённая с повышением эффективности деятельности организации.

Перечисленные ключевые характеристики обусловливают ряд специфических особенностей, которые при определённых условиях можно рассматривать в качестве преимуществ классической концепции. К таковым, как правило, относят2:

- предсказуемость поведения персонала организации предопределённая «жёсткостью» действующих правил, ограничивающих диапазон варьирования их поступков;

- возможность использовать в течение длительного времени единые для всех работников способы и методы управления их поведением;

- возможность существенно повысить координационную эффективность организации за счёт использования формально жёстких правил поведения, ориентированных на специфику рабочих мест, а, следовательно, позволяющих решать сложные задачи независимо от личных качеств работников и кадровых перемен.

Необходимо отметить, что в последние годы в адрес традиционной концепции высказывается всё больше критических замечаний, основным из которых является отсутствие учёта мотивации и индивидуальных особенностей сотрудников организации.

Недостатки классической концепции устраняет нетрадиционная концепция, базирующаяся на понимании организационной структуры как образования с относительно самостоятельными отдельными подразделениями, в основе управления которым лежит принцип самоорганизации групп.

Так, согласно нетрадиционной концепции:

- поведение – это не только рабочие действия и функции, а вся сложная совокупность проявлений активности отдельным работником или группой, опосредованная их социально-психологическими особенностями;

- поведение проявляется через взаимодействие относительно независимых специалистов и рабочих групп, которые обладают широкой свободой действий и автономией в области координации и принятия решений;

- необходимое поведение достигается на базе взаимного согласия работников;

- общие правила поведения вырабатываются в процессе совместных действий и зависят от самих сотрудников;

- управление поведением основано на изучении и анализе мотивации работников и групп;

- цель управления поведением – развитие персонала и на этой основе максимизация прибыли и эффективности действия организации.

В соответствии с двумя последними обстоятельствами, формирующими сущность нетрадиционной концепции, её нередко называют мотивационной.

Безусловными плюсами мотивационной концепции являются:

1) упор на повышение квалификации сотрудников, на постоянное развитие персонала;

2) создание условий для максимального использования трудового и интеллектуального потенциала работников организации;

3) ориентированность правил поведения на интересы сотрудников, а не на рабочие места.

Соответственно, к минусам нетрадиционной концепции логично отнести:

1) отсутствие чётких схем взаимодействия между подразделениями, обусловливающее присутствие элементов случайности в сфере согласования действий, и, следовательно, необходимость постоянного обеспечения эффективной коммуникации;

2) возникновение проблемы выявления типичности конкретного рабочего места и определения границ распространения управленческого решения;

3) необходимость в оптимальных схемах системного взаимодействия сотрудников в возникающих ситуациях.

Как известно3, нетрадиционная концепция управления поведением строится на основе изучения индивидуальной и групповой мотивации и предполагает реализацию механизма мотивационного управления, основными компонентами которого являются:

1) внутриличностные биологические, психологические и социальные факторы поведения: возрастные и половые свойства, способности, мотивы, ценностные ориентации, потребности работников и т.д.;

2) внешние (по отношению к конкретному работнику) факторы поведения: внутриорганизационная производственная среда, ролевые требования к работнику, социальные нормы, ценности трудовой группы, жилищно-бытовые и семейные условия работников, социально-экономическая ситуация, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовое обеспечение и т.д.;

3) поведение, выступающее объектом управления;

4) менеджер как субъект управления.

Выделяют семь этапов механизма мотивационного управления поведением персонала:

1. Менеджер осуществляет постановку целей управления и развития организации в целом и её структурных подразделений.

2. Менеджер выбирает стратегию своего поведения, достигнув поставленных целей на основе оценки мотивации внешних факторов, влияющих на поведение подчинённых.

3. Менеджер моделирует и прогнозирует возможность выбора подчинёнными тех или иных стратегий поведения, то есть решает вопрос о том, какой вариант поведения следует ожидать от подчинённых в зависимости от влияния на них выбранной ранее стратегии поведения самого менеджера. На данном этапе оцениваются ожидаемые результаты прогнозируемых моделей поведения подчинённых.

4. Менеджер реализует стратегию своего поведения путём воздействия на подчинённых, побуждая их тем самым к достижению поставленных целей.

5. Подчинённый осознаёт воздействия менеджера, принимает (частично или полностью) либо отрицает их в соответствии с собственной внутренней мотивацией. В результате происходит активизация факторов мотивации поведения подчинённого. Необходимо подчеркнуть, что «величина активизации» определяется правильностью выбора менеджером стратегии своего поведения и степенью учёта внешних и внутренних побудительных факторов поведения.

6. Подчинённый под влиянием на него воздействия менеджера выбирает стратегию своего поведения и реализует её в своём поведении.

7. В ходе реализации стратегии поведения менеджера и подчинённых получается определённый результат, который выражается функцией от разности планируемого показателя цены управления и фактического показателя реализации цели. Чем меньше эта разность, тем правильнее были определены и выбраны управленческие решения.

Представляется очевидным, что результативность мотивационного управления поведением логично оценивать:

- по степени реализации запланированных показателей цели;

- по степени реализации способностей персонала;

- по степени удовлетворения организационных и личных потребностей всех участников процесса.

Таким образом, механизм мотивационного управления поведением может дать значительный эффект, величина которого зависит от правильности постановки цели, её согласованности с интересами работников, степени осознания подчинёнными мотивирующих воздействий. К сожалению, как показывает накопленный опыт, выполнить все перечисленные условия не всегда удаётся.

Директорату организаций следует иметь в виду, что при применении мотивационного механизма управления планируемое поведение персонала может не совпадать с полученным, то есть желаемый результат может не соответствовать фактическому. Компиляционный анализ причин, обусловливающих отмеченное, позволил разграничить их на объективные и субъективные, общие и специфические. Так, по мнению ведущих в данной области исследователей4, основные причины несоответствия следующие:

1. Многоступенчатость управления и регулирования поведения, вызывающая ситуацию, при которой диверсифицированные стратегии управления менеджеров разного уровня накладываются друг на друга, искажая ожидаемый результат или планируемое поведение.

2. На практике управление поведением осуществляется с помощью различных способов и методов, нередко разнонаправленных, то есть частично или полностью погашающих эффект друг друга.

3. Поскольку управление поведением в большинстве случаев реализуется в открытых организационных системах, представляется очевидным, что на подчинённых наряду с мерами воздействия со стороны менеджеров оказывают влияние трудноучитываемые факторы «внешней среды».

4. В основе мотивационного управления лежит прогнозирование поведения и результата от этого поведения. В данном случае уместно напомнить, что объективные недостатки метода прогнозирования
(в частности, высокая погрешность прогнозов) усиливаются и дополняются при прогнозе социально-психологических процессов, в том числе поведения и мотивации.

5. Для реализации наиболее адекватных стратегической цели развития организации форм и стратегий поведения сотрудников неизбежно формирование новой мотивации персонала, представляющей отдельную и наиболее сложную функцию управления, требующую специальной подготовки руководителей.

6. Механизм мотивационного управления предполагает при каждом принятии решения глубокую оценку и анализ мотивации работников.

В контексте с тематикой и логикой диссертационного исследования необходимо акцентировать внимание на последнем из отмеченных обстоятельств, являющемся, по мнению исследователей, сложно выполнимой задачей, требующей от руководителей специальных знаний и времени, а главное – качественного инструментария для оценки мотивации и своевременного отслеживания изменений в мотивации.

Подводя итоги вышесказанного, необходимо акцентировать три момента:

1. И традиционная, и новая (нетрадиционная, мотивационная) концепции управления поведением имеют свои достоинства и недостатки.

2. По единодушным оценкам специалистов, наиболее перспективной и адекватной уровню развития современной организации считается мотивационная концепция.

3. По данным опросной статистики руководителей различных типов организаций, основной причиной всё ещё недостаточной практической востребованности мотивационной концепции управления поведением персонала организации является отсутствие надлежащего методического инструментария.

1.2. Теории мотивации и поведения личности в организации

С целью объяснения причин поведения работников, методов и способов управления ими, целесообразно проанализировать ряд теорий мотивации, внесших существенный вклад в теорию, объясняющую особенности формирования поведения.

За вторую половину XX века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны5.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей, но, тем не менее, приёмы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Это подтверждается тем, что эти приёмы «работали» и применялись в течение многих сотен лет, а современные поведенческие теории были созданы не более 50 лет назад, поэтому первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашем сознании и культуре. Многие руководители, не имеющие специальной психологической подготовки в работе с кадрами, испытывают на себе сильное влияние этих концепций. Такие методы просты и прагматичны, однако применять только их в настоящее время является серьёзной ошибкой.

Одним из первых широко распространённых и применяемых методов, с помощью которого можно было воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией, является политика кнута и пряника.

Во многих исторических и литературных источниках, например в Библии, мифах и легендах древнего мира и других, можно найти массу примеров применения этой политики.

Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в последней четверти XVIII века. Выдающийся английский экономист Адам Смит в своём труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», изданном в 1775 г., рассуждая о влиянии заработной платы, пишет: «Щедрое вознаграждение за труд, поощряя размножение простого народа, вместе с тем увеличивает его трудолюбие. Заработная плата за труд поощряет трудолюбие, которое, как и всякое человеческое свойство, развивается в соответствии с получаемым им поощрением. Обильная пища увеличивает физические силы работника, а приятная надежда улучшить своё положение и кончить свои дни в довольстве и изобилии побуждает его к максимальному напряжению своих сил. Поэтому при наличии высокой заработной платы мы всегда найдём рабочих более деятельными, прилежными и смышлёными, чем при низкой заработной плате…» [110]. Таким образом, Смит считал, что для успешного труда нужен лишь хороший «пряник».

Первым реальным этапом в становлении мотивации труда, как составной части науки управления, равно как и менеджмента, стала концепция научного управления.

Несмотря на длительное существование организаций, до XX века их руководители не задумывались над тем, как управлять ими системно. Людей больше интересовало, как, используя организации, получать прибыль или получить политическую власть, а не как управлять самими организациями.

Впервые взрыв интереса к управлению организацией был отмечен в 1911 г., после выхода книги Федерика У. Тейлора «Принципы научного менеджмента», традиционно считающейся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был учёным-исследователем. Он был практиком, сначала рабочим, инженером, затем главным инженером сталелитейной компании.

Первые чёткие очертания система Тейлора приобрела в 1903 г. в его работе «Управление фабрикой» и получила дальнейшее развитие в книге «Принципы научного менеджмента». В ней Тейлор сформулировал ряд постулатов, впоследствии получивших название «тейлоризм».

В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления).

1. Создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида деятельности.

2. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профессиональное обучение.

3. Сотрудничество администрации предприятия и рабочих в деле практического внедрения научной организации труда.

4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами.

Ф.У. Тейлор сыграл важную роль в постановке вопроса о необходимости исследования мотивов трудовой деятельности. В своей работе «Научная организация труда» он писал6: «Существует также область научного исследования… на которую должно быть обращено специальное внимание – именно точное исследование мотивов, влияющих на поведение рабочих. На первый взгляд может показаться, что подобного рода вопрос представляет предмет индивидуального наблюдения и обсуждения и является совершенно необходимым в качестве задачи точного научного экспериментального исследования. Несомненно, что закономерности, вытекающие из экспериментов подобного рода, в силу того, что опыты здесь проводятся над чрезвычайно сложным организмом – человеческим существом, допускают гораздо большее число исключений, чем законы, относящиеся к материальным вещам. И всё же подобные закономерности, приложенные к громадному числу людей, без сомнения, существуют и, будучи точно определёнными, приносят громадную пользу в качестве руководства для обхождения с людьми».

Как известно, Ф.У. Тейлор считал, что активизировать трудовое поведение работников можно с помощью принудительно вводимой стандартизации методов и приёмов труда, поскольку рабочий по своей природе ленив и пассивен. По мнению учёного, необходимые трудовые действия должны выполняться чисто механистически, так как мышление может нарушить автоматизм движений и снизить производительность труда. Подчеркнём, что в основе теории Ф.У. Тейлора лежит принцип материальной заинтересованности и мысль о том, что с помощью оплаты труда можно предельно интенсифицировать труд рабочего. Говоря о мотивах, Ф.У. Тейлор имел в виду прежде всего внешние побудители к труду и решающую роль отводил материальным, денежным стимулам.

В 20-50-х гг. XX в. на Западе получила распространение «неоклассическая школа», возникшая вследствие того, что классическая школа (т.е. «школа научного управления») в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организаций7.

Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой «школы человеческих отношений», подвергавшей критике концепцию «экономического человека А. Смита». Согласно данной концепции, главный стимул человеческой деятельности – только материальная заинтересованность.

Новая теория выдвинула требование «человек – главный объект внимания». Создатели школы использовали достижения психологии и социологии, наук о человеческом поведении в управлении.

Возникновение «школы человеческих отношений» связано с именем немецкого психолога Г. Мюнстерберга. В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность в мире, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Мюнстерберг был основателем психотехники (отбор кадров, тестирование способностей, совместимость людей в процессе труда и т.д.)

Другим известным представителем данной школы была Мэри Паркер Фоллетт, изучавшая социально-психологические отношения в небольших группах. В своей книге «Новое государство», опубликованной в 1920 г., она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учёте интересов всех заинтересованных сторон.

Особая заслуга в создании теории человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо, проведшему ряд экспериментов, получивших название «хотторнские эксперименты», в Хотторне, на предприятиях фирмы «Вестерн электрик», продолжавшихся с 1927 по 1939 гг. Хотторнские эксперименты завершились осознанием того, что человеческий фактор, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение влияет на производительность индивидуального труда.

Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо раскрыл особую роль личностного и группового фактора, выражающуюся в следующем: чтобы заслужить одобрение коллег, работники склонны ограничивать свою производительность и даже терять при этом в заработной плате. По мнению Э. Мэйо, формировать трудовое поведение работника можно с помощью воздействия на потребности в одобрении, понимании, внимании и заботе. Мэйо призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. Хотторнские эксперименты выявили мотивацию к труду в межличностных отношениях.

Концепция «человеческих отношений» доминировала в теории управления до середины 1950-х гг. Однако проведённые Мэйо исследования не дали возможности построить модель мотивации, адекватно поясняющую побудительные мотивы человека к труду.

Теории мотивации трудовой деятельности, основанные на человеческой психологии и опирающиеся на человеческий фактор, возникли в 50-х гг. XX века и продолжают развиваться в настоящее время.

Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, разделяющихся на две категории: содержательные (внутриличностные) и процессуальные (поведенческие).

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определённым образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей: теория «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретённых потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория К. Альдерфера и др.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учётом их восприятия и познания. К ним относятся теория предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель мотивации Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора, теория «Z» В. Оучи и др. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Целесообразно рассмотреть представленные теории более подробно.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей (рисунок 1.1), разработанная
А. Маслоу. Обратитившись к мотивационной пирамиде А. Маслоу, можно увидеть, что на поверхности этой пирамиды лежат социальные потребности. Сторонники данной теории считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека8.

В основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

1) физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

3) социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

4) потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5) потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.


Рисунок 1.1 – Иерархия потребностей Маслоу

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.

Обычно дают следующие рекомендации для удовлетворения потребности в самовыражении:

- создавать на работе единую команду;

- периодически проводить совещания;

- не разрушать без нужды неформальные группы;

- создавать условия для проявления активности работников вне организации;

- на работе давать возможность людям общаться.

Для удовлетворения потребности в уважении рекомендуется выполнять следующие правила:

- предоставлять более содержательную работу;

- высоко оценивать и поощрять работника;

- предоставлять работнику дополнительные права и возлагать дополнительные обязанности;

- продвигать по службе;

- обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.

Фактически перечисленные правила можно рассматривать как методику обеспечения социальных потребностей человека. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Теория мотивационных потребностей Д. Мак-Клелланда. Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. Мак-Клелланда.

Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Мак-Клелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям.

Потребность в успехе (по классификации Маслоу она находится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

Мак-Клелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически и прежде всего, используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

Теория двух факторов Ф. Герцберга. Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Герцберга. Его теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда (табли-
ца 1.1.).

Таблица 1.1 – Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы

Мотивация

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение
результата

Межличностные отношения

Высокая степень
ответственности

Степень непосредственного
контроля над работой

Возможность творческого
и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа [88]. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы и названа мотиваторами, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

- отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

- наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

- в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

- позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Несмотря на разницу в теориях мотивации, четыре указанных выше автора все потребности человека делят на две большие группы: физиологические (первичные) и духовные (вторичные), т.е. производные от первых. Причем, двигаясь по ступенькам потребностей, хорошо видно, как из первичных потребностей вырастают вторичные; как, опираясь на достигнутые, они усложняются и порождают друг друга9.

Необходимо отметить, что все потребности в той или иной степени внутренне присущи любому нормальному человеку. Уровень каждой из них определяется не им самим, а внешней средой его жизнедеятельности, то есть возможностями национальной экономики.

Теория потребностей К. Альдерфера. Ряд авторов, признавая определенную ценность теории Маслоу и используя ее идеи, в то же время указывают на ее упрощенность и, в свою очередь, предлагают собственные теоретические модели мотивации. Одной из таких моделей является теория потребностей существования, отношений, роста (или ERG – Existence, Relatedness, Growth) американского ученого
К. Альдерфера. Он предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей Маслоу. Отмечая недостаточную, на его взгляд, четкость различения некоторых групп потребностей в теории Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей:

1) потребности существования (Е), к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности;

2) социальные потребности (R), включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это социальные потребности и потребности уважения);

3) потребности личностного роста (G), т.е. потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.

В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях:

- чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются;

- чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е);

- чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R);

- чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие;

- чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R);

- чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G);

- чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя.

Соотношение предложенных Альдерфером принципов показывает, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем Маслоу, зависимость между потребностями10.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Таким образом в данной теории подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Данная модель мотивации приведена на рисунке 1.2.

Ожидание того, что усилия дадут

желаемые результаты

Ожидание того, что результаты повлекут за собой

ожидаемое вознаграждение

Ожидаемая ценность вознаграждения

=

Мотивация

Рисунок 1.2 – Модель мотивации Врума

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теории справедливости Дж. Стэйси Адамса. В теории справедливости Дж. Стэйси Адамса говорится, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1. «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера. Построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Модель, представленная на рисунке 1.3, работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения 1 со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения 2. В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия 3. Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека 4 и восприятием роли, которую он должен сыграть 5 при выполнении данного ему задания 6. Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение – это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи.

Рисунок 1.3 – Модель Портера – Лоулера

После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения 8 воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения 9. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением как справедливое показывает, что люди, в соответствии с теорией справедливости, имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Позже, используя приобретённый опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, разную степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность труда должна неукоснительно повышаться11.

XY» – теория Д. Макгрегора. К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «ХY-теорией». Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, исходит из того, что:

- средний человек ленив и стремится избегать работы;

- работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

- для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

- строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

- в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Согласно данной теории, в деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты:

- нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

- при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

- лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

- при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

- трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.

В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия12.

Развитие теории Д. Макгрегора. Одну из современных развернутых интерпретаций теории «Y» предложили немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг. Их интерпретация включает следующие положения:

- любые организационные действия должны быть осмысленными. В первую очередь к руководителю, требующему соответствующего поведения от других;

- большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной;

- каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места. Кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен;

- каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности;

- каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности. Он желает реализовать свои цели и не боится санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понята;

- каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее мнение;

- каждый человек стремится к успеху. Успех – это достижение цели. Для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия;

- успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное;

- работники оценивают свою значимость в глазах руководства по
своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, и она приходит с запозданием, то у работников возникает чувство приниженности (с их мнением не хотят считаться);

- работники испытывают недовольство, если решение об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома;

- каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие. Он также желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу;

- внешний контроль, или контроль со стороны, неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль;

- большинство людей стремятся получать новые знания. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные;

- сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению;

- если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.

Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала.

Теория «Z» В. Оучи. Главная отличительная черта теории «Z» – обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное общение руководителей с подчиненными; сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника.

Рассмотрев основные теории мотивации, было бы несправедливым не упомянуть работы отечественных учёных, занимавшихся изучением мотивации труда13. К наиболее выдающимся отечественным ученым, работавшим в данной области, следует отнести А.К. Гастева, С.Г. Струмилина, А.Ф. Журавского, Л.С. Выготского, А.Н. Леонтьева, В.А. Ядова, А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина.

Методы школы научного управления легли в основу научной организации труда, разработанной уже в советское время такими учёными, как А.К. Гастев, А.Ф. Журавский и др. Гастев в своей книге «Как надо работать» выделил 16 правил для любого труда. Он писал: «Работаем ли мы за канцелярским столом, пилим ли напильником в слесарной мастерской или, наконец, пашем землю, – всюду надо создать трудовую выдержку и сделать её привычкой»14. В основе описанных Гастевым правил труда лежит система организации труда, применённая Тейлором и его соратниками.

Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

1) установки, обусловленные потребностями биологического характера в простейших ситуациях, бытовых условиях;

2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;

3) базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определённую сферу труда или досуга;

4) система ценностных ориентаций личности.

Другой концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение15. «До своего первого удовлетворения потребность “не знает” своего предмета, он ещё должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет – свою побудительную и направляющую деятельность функции, т.е. становится мотивом»16. Рассматривая трудовую деятельность в условиях социалистического строя (1972 г.), Леонтьев указывает на то, что трудовая деятельность работников общественно мотивирована, и хотя управляется также с помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или «смыслообразующими мотивами», т.е. теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что же касается материального вознаграждения, то этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования и условно называется «мотив-стимул», который лишён главной функции труда – смыслообразования.

На различие между стимулами и мотивами указывают и другие отечественные авторы, но по другим основаниям. Так, например, советские учёные А.Г. Здравомыслов, В.Н. Рожин, В.А. Ядов в книге «Человек и его работа» под мотивами подразумевают внутренние побуждения, а под стимулами – внешние17.

Проведённый автором сравнительный анализ профильной литературы позволил заключить: основные понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному; нет единства в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование».

Так, С.Н. Апенько18, отмечая, что толкование термина «мотивация» отличается разнообразием точек зрения, предлагает для их упорядочения «…использовать системный подход к данному понятию, который включает следующее.

Во-первых, наличие в системе мотивации определённых взаимосвязанных элементов. Вычисление этих элементов можно произвести исходя из двух взглядов на мотивацию: а) как на процесс выбора личностью поступка из всего спектра возможных в данных условиях действий; б) как на механизм управляющего воздействия на работника с целью его побуждения к труду…

Во-вторых, рассмотрение трудовой мотивации как частного элемента более крупных систем, к которым относится управление персоналом, управление организацией и организация в целом.

В третьих, рассмотрение трудовой мотивации в контексте системы внешней среды, когда особенности мотивации работников определяются факторами макросреды.

Исходя из вышесказанного, под мотивацией можно понимать, с одной стороны, многоэтапный процесс воздействия на мотивационную сферу личности с тем, чтобы формировать такую предрасположенность, готовность действовать, которая соответствует целям субъекта управления. С другой – мотивация рассматривается как процесс создания таких механизмов стимулирования, которые адекватно соответствуют мотивам. В свою очередь, стимулирующие воздействия становятся субъективно значимыми, воспринимаются как важные не только для объекта стимулирования, но и для конкретного человека (или социальной группы). В этой связи актуальны вопросы о взаимосвязи мотивации и стимулирования и о том, при каких условиях внешние воздействия субъекта управления будут эффективны и вызовут необходимые формы поведения объекта.

Стимулирование представляет собой совокупность приёмов и способов воздействия на персонал с целью побуждения его к необходимой деятельности. При стимулировании всегда происходит соединение внешних условий, факторов и внутренней мотивационной структуры личности».

О.Н. Волгина19, рассмотрев различные варианты трактовки понятия «мотивация», считая целесообразным принимать во внимание положительный исторический опыт наших предшественников, преломляя его через призму сегодняшнего дня, обосновывает своё определение данной категории так: «Мотивация труда – это внутреннее побуждение к определённому трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей, целью которого является достижение в процессе либо целей организации, либо целей работника, либо их совместное достижение целей. В основе мотивации труда лежат мотивы и стимулы как связанные с процессом труда, так и не связанные с ним, находящиеся вне его.

С одной стороны, мотивация – это проблема экономическая и её результат – экономический. С другой стороны, в процессе мотивации немаловажную роль играют психологический и социальный факторы, без которых соответственно невозможен как сам процесс мотивации, так и его экономический результат».

Т.Г. Строителева20, акцентируя множество точек зрения на понятие мотивации, склонна считать, что «мотивация – это движущая сила, определяющая поведение работников в их трудовой деятельности, так как отсутствие мотивов в трудовой деятельности является величайшей душевной трагедией, разрушающей все жизненные устои».

М.Б. Дарсигов считает правомерным изучение трудовой мотивации с позиций ситуационного управленческого подхода, сопряжённого с разграничением мотивационных факторов на неконтролируемые и контролируемые (управляемые, находящиеся в компетенции руководства организации). По его мнению21, «трудовая мотивация определяется взаимодействием двух классов факторов: характеристиками человека и характеристиками среды. Все внешние по отношению к человеку факторы, определяющие уровень его мотивированности, условно разделены на две группы: факторы макросреды, действующие на уровне общества, и факторы микросреды, действующие в рамках организации.

Среди факторов микросреды могут быть также выделены два уровня: мотивационные факторы, общие для всех работников предприятия, и факторы, действующие на уровне отдельных рабочих мест. Все иерархические уровни мотивационных факторов находятся в тесном взаимодействии, при этом каждый из них играет свою роль в формировании мотивов к труду».

Проанализировав различные подходы (в частности, системный, ретроспективный, ситуационный) к трактовке основных понятий теории мотивации труда, необходимо подчеркнуть принятие автором позиции Б.М. Генкина22, основу которой формируют следующие моменты:

1) понимание под мотивацией «воздействия на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей»;

2) разграничение мотивации на внутреннюю, определяемую содержанием и значимостью работы, и внешнюю мотивацию (стимулирование), выступающие в двух формах: административной мотивации, означающей выполнение работы по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм, и экономической мотивации, осуществляемой через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т. д.);

3) выделение двух форм мотивации: а) мотивации по результатам, применяемой там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности конкретного сотрудника или группы,
б) мотивации по статусу (рангу), основанной на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Представляется очевидным, что выбор той или иной формы мотивации определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Не секрет, что для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда в традициях индивидуализма; в Японии, напротив, преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру выполняемых ими функций.

Важным дополнением к отмеченному является сравнительный анализ мотивов и стимулов А. Ревенкова23:

«Под мотивом понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает именно так, а не иначе. Мотивы носят индивидуальный характер, поддаются воздействию и выполняют многообразные функции: ориентирующую, смыслообразующую, опосредствующую, мобилизующую, оправдательную. Деятельность человека определяется совокупностью мотивов, предрасположенностью личности к активности, зависящей от наличия потребности и объективной ситуации её удовлетворения.

Если мотив относится к внутренним побуждениям личности, то стимул – к внешним. Все внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда, выполняют экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, производительности труда, качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в организации, обществе. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, в значительной мере определяемый стимулами. В конечном счёте формирование потребностей, развитие личности тоже определяются организацией и стимулированием труда».

Проанализировав теории и подходы к мотивации труда, правомерно заключить:

1. Созданные в разные годы теории и концепции мотивации отражали своеобразие конкретных периодов и исторических, экономических, политических ситуаций, то есть каждый период по-своему обогатил науку разработками в области мотивации.

2. Изучение мотивации труда во второй половине XX века шло преимущественно экстенсивным путём: приращение знаний происходило главным образом за счёт расширения тематических областей и появления новых направлений исследований, а не за счёт теоретического углубления проблемы.

3. Теории мотивации принято разграничивать на содержательные и процессуальные. Содержательные теории основаны на анализе содержания факторов мотивации, выявления тех внутренних потребностей человека, которые заставляют его поступать определённым образом. В отличие от представителей содержательных теорий сторонники процессуальных теорий мотивации исходят из того, что поведение людей не только определяется потребностями, но и является функцией восприятия и ожиданий, связанных с определённой ситуацией возможных последствий выбранного типа поведения.

4. В зависимости от доминирующих факторов мотивационные теории логично разделить на три типа: 1) теории, в основном опирающиеся на психологические факторы мотивации (доминантой этой группы теорий являются личностные характеристики работника, а в основе мотивации различные факторы, способствующие удовлетворению личностных и эстетических потребностей, причём сугубо индивидуальных, присущих конкретному человекуоминантой этой группы теорий являются личностные характеристики работника, а в основе мотивации различные факторы, еских особен); 2) теории, базирующиеся на экономических факторах мотивации (в основе второй группы теорий мотивации удовлетворение различного рода материальных потребностей, без которых человек не может выжить физически); 3) теории, в основе которых лежат социальные факторы, то есть удовлетворение социальных потребностей (самовыражения, признания, одобрения, участия и др.) является мотивом производительного труда.

5. Теории мотивации, несмотря на эволюцию, остаются актуальными при разработке систем мотивации труда персонала различных организаций.

6. Система мотивации труда должна быть ориентирована на удовлетворение потребностей конкретных работников, учитывая их реальные желания, создавать предпосылки для формирования нужного их поведения, устранять противоречия между различными механизмами и типами мотивации.

2 МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

НАУЧНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИМ ПЕРСОНАЛОМ ВУЗА

2.1 Методический инструментарий по оценке уровня

трудовой мотивации персонала организаций

С целью выбора базовой методики для оценки уровня трудовой мотивации научно-педагогического персонала (далее НПП) вузов, представляется целесообразным провести типологический анализ наиболее известных методик оценки по следующим параметрам (табли-
ца 2.1):

- сфера применения методики;

- методологическая основа;

- способ представления результатов;

- уровень апробации.

По результатам сравнительного анализа был сделан вывод о том, что наиболее адекватной преследуемым целям и задачам является методика 6. Дополнительными аргументами выбора базовой методики послужили:

1) универсальность методики, подразумевающая ее использование в организациях различного типа;

2) гибкость, сопряжённая с легкостью трансформации параметров опросной легенды (анализируемых трудовых мотивов) под специфику персонала и задачи исследования;

3) высокий уровень практической апробации;

4) возможность комплексной (количественно-качественной) оценки уровня трудовой мотивации;

5) диверсифицированность формы представления результатов (аналитическая и графическая).

Прежде чем представить алгоритм оценки уровня мотивации персонала по базовой методике24, представляется логичным акцентировать следующие моменты.

1. Информационную базу методики формируют данные опросной статистики работников организации.

2. Теоретическую основу формирует разграничение мотивации на два вида: внутреннюю, определяемую содержанием и значимостью работы, и внешнюю (стимулирование), выступающую в двух формах:

1) административной мотивации, означающей выполнение работы по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм;

2) экономической мотивации, осуществляемой через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.д.).

3. Концептуальную основу формирует идея использования шкалы Лайкерта – социологического способа измерения, берущего свои корни из тестовой традиции в психологии. Шкала Лайкерта позволяет оценивать каждый из анализируемых параметров с позиций трех критериев: «ожидание» – эталонная с позиций опрашиваемого оценка; «восприятие» – фактическая оценка; «важность» – оценка его значимости.

4. Значения уровня мотивации персонала могут находиться в нормированном диапазоне – от 0,20 (минимум) до 1,00 (максимум), поскольку заполнение анкет проводится респондентами по единой инструкции: 5 баллов – «полностью согласен с утверждением»; 1 балл – «полностью не согласен»; баллы от 2 до 4 отражают степень приближения мнения опрашиваемого к одной из крайних градаций.

5. Оценка уровней внутренней мотивации и стимулирования проводится по единому алгоритму.

Алгоритм расчёта уровня мотивации персонала организации предполагает последовательное выполнение 11 этапов:

1. Уточнение перечня анализируемых параметров – «внутренних» мотивов и стимулов («внешних» мотивов). Например, базовый опросник, впервые использованный для оценки уровня мотивации труда персонала промышленных предприятий Алтайского края [87], включал 9 параметров; соответственно, составленный по рекомендациям английских исследователей [99], – 12 анализируемых мотиваторов и т.д. Для комплексной оценки уровня трудовой мотивации НПП вуза может быть использован опросник, включающий 15 внутренних и внешних трудовых мотивов (Приложение А).

2. Разработка и утверждение опросной анкеты.

3. Согласование объёма выборки, состава и структуры респондентов с директоратом организации.

4. Проведение опроса респондентов – заполнение анкеты в соответствии с предлагаемой инструкцией (таблица 2.2).

5. Обработка данных анкетного опроса – исчисление по каждому анализируемому параметру рейтинга (среднего балла) ожидания, восприятия и важности.

Таблица 2.1 – Сравнительный анализ наиболее известных методик оценки трудовой мотивации

Параметры

Методика 1

Методика 2

Методика 3

Название

методики

Методика оценки особенностей трудовых мотивов

«Тест индивидуальной мотивации»

«Структура трудовой мотивации»

Авторы

В.В. Степов,

В.А. Одинцов,

С.С. Сергеев

В.В. Алтухов,

А.Б. Загоруйко,

А.Г. Шмелев

Е.А. Куприянов

Сфера

применения

Оценка и определение особенностей трудовой мотивации персонала организаций с целью повышения эффективности менеджмента

Психодиагностические обследования личности взрослых людей с целью профотбора, профконсультации, определения направлений психологической помощи, комплектования групп и т.п.

Профконсультации, профотбор, составление индивидуального карьерного плана, психологическое управление мотивацией работников на предприятии

Методологическая основа

Построение социологической анкеты на основе «двухфакторной теории» трудовой мотивации;

балльная оценка параметров мотивации;

определение соотношения гигиенических и потенциальных факторов мотивации в зависимости от различных условий

Составление теста, состоящего из 71 пункта анкетного
опросника, позволяющего выяснить основные мотивы, которыми человек руководствуется как при выборе сферы деятельности, так и
в процессе самой деятельности; построение мотивационного профиля, описывающего значимые и не значимые для него мотивационные факторы, включающего в себя 8 специфических и
2 интегральных показателя (соотношение «стабильность–динамичность» и «внутренняя мотивация–внешняя мотивация»)

Тестовый комплекс, включающий две формы – А и В, каждая из которых содержит 12 различных формулировок мотивационных конструктов; тестирование основано на методе парного сравнения формулировок, в ходе которого респондент выбирает между двумя альтернативными вариантами; построение профиля, состоящего из 12 основных и одного интегрального показателей направленности мотивации (соотношение внутренней и внешней мотивации к работе)

Информационная база

Данные анкетного опроса

Данные анкетного

опроса

Данные анкетного

опроса

Способ

представления

результатов

В виде балльной оценки; в виде графиков

В виде графического про-филя; в виде текстовых сообщений – интерпретаций факторов; в виде табличных данных, в которые включены «сырые» баллы, а также процентили (процент от выборки стандартизации)

В виде графического профиля; в виде текстовых сообщений  интерпретаций факторов; в виде табличных данных, в которые включены «сырые» баллы, а также процентили (процент от выборки стандартизации)

Уровень апробации

Средний

Высокий

Средний

Продолжение таблицы 2.1

Параметры

Методика 4

Методика 5

Методика 6

Название

методики

Методика рейтинговой оценки мотивационной системы компании

Методика определения характера мотивационной ситуации по степени устойчивости

Методика комплексной оценки системы мотивации труда персонала организаций

Авторы

Н. Тюленева

Н. Тюленева

Л.Г. Миляева

Сфера

применения

Расчёт рейтингов мотивации компаний, позволяющих сопоставить компании по инвестиционной привлекательности с позиций «нематериальных организационных способностей»

Определение зависимости между уровнем мотивации и уровнем социальной напряжённости персонала организаций

Комплексное обследование системы мотивации труда персонала организаций с целью повышения эффективности управления, а также оценки уровня конкурентоспособности организации

Методологическая

основа

Позиционирование рейтинга мотивации как количественно выраженной характеристики мотивационной системы компании, отражающей уровень её привлекательности для участников бизнес-процес-сов; построение модели рейтинговой оценки мотивационной системы компании основано на рейтингах трёх уровней: низовой (на уровне отдельного работника), структурный (на уровне структурных подразделений), общий (на уровне компании)

Идентификация структуры потребностей индивидов – участников бизнес-процессов с учётом их роли и наличия источников стимулирования; расчёт абсолютных (обобщающих) показателей социальной устойчивости и определение характера мотивационной ситуации по степени социальной устойчивости на основе пятикомпонентного показателя

Разграничение мотивации на два вида: внутреннюю и внешнюю; использование шкалы Лайкерта, позволяющей оценивать каждый из анализируемых параметров с позиций трёх критериев: «ожидание», «восприятие», «важность»; оценка респондентами параметров мотивации по пятибалльной системе; вычисление значения уровня мотивации, который может находиться в диапазоне от 0,20 до 1,00

Информационная база

Данные социологических исследований

Данные социологических исследований, данные финансовой отчётности компании

Данные опросной статистики работников организации

Способ

представления

результатов

В виде количественного выраженного интегрального показателя рейтинга мотивации компании

В виде табличных данных, включающих показатели социальной устойчивости в количественном выражении; в матричной форме, отражающей уровень мотивационной системы по степени риска и характер мотивационной ситуации в качественном выражении

В виде графической модели; в виде интегрального показателя – количественно выраженного уровня мотивации труда персонала; в виде качественно выраженной комплексной (абсолютно-относительной оценки уровня трудовой мотивации)

Уровень апробации

Высокий

Высокий

Высокий

Таблица 2.2 – Инструкция по заполнению анкеты

Блок

«Ожидания»

Предназначен для выявления Вашего мнения относительно критериев (мотивов труда), которым должен соответство-вать идеальный вуз (желаемый вариант трудоустройства). Заполняя блок «Ожидания», Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Идеальный вуз должен иметь …». Если Вы полностью согласны, что идеальный вуз должен иметь анализируемый критерий, то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласны с данным утверждением, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения

Блок

«Восприятие»

Предназначен для выявления Вашего мнения относительно соответствия вуза (в котором Вы трудоустроены в настоящее время) перечисленным критериям. Заполняя блок «Восприятие», Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Вуз, в котором я работаю, и должность, которую я занимаю, имеют…». Если Вы полностью согласны с данным утверждением (анализируемым критерием), то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласны, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения

Блок

«Важность»

Предназначен для выявления Вашего мнения относительно значимости для Вас лично каждого из анализируемых критериев. Если критерий очень важен для Вас, то обведите цифру 5, если же критерий совсем для вас не важен, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения

6. Исчисление по каждому параметру коэффициента мотивации труда как разницы между рейтингом восприятия и ожидания.

, (2.1)

где– потребительское ожидание (expeсtation) трудового мотива по критерию n;

– потребительское восприятие (perception) трудового мотива по критерию n;

– коэффициент мотивации по критерию n.

Представляется очевидным, что значения коэффициента мотивации труда потенциально могут находиться в диапазоне от нуля до минус четырёх.

7. Графическая презентация результатов исследования в информационном поле из четырёх квадрантов, образованных следующими осями: ординат – выявленный по результатам опросной статистики диапазон изменения рейтинга важности; абсцисс – диапазон изменения коэффициента мотивации труда. Построение графической модели осуществляется следующим образом. Сначала через середину диапазона рейтинга важности проводится линия, параллельная оси абсцисс, которая делит информационное поле на две зоны: верхнюю –относительно высокой значимости и нижнюю – относительно низкой.

Затем через середину диапазона коэффициента мотивации проводится линия, параллельная оси ординат, разграничивающая информационное поле на две части: правую – относительно высокой мотивации труда и левую – относительно низкой.

В результате образуются четыре квадранта, каждый из которых характеризуется двумя основными параметрами (коэффициентом мотивации труда и рейтингом важности) и одним производным (уровнем проблемности). Очевидно, что наиболее «благополучный» – верхний правый квадрант, наиболее «проблемный» – верхний левый.

Подчеркнём, что графическая презентация результатов позволяет представить картину на качественном уровне, разграничив анализируемые параметры на относительно благополучные и относительно неблагополучные. Графическая презентация результатов, соответствующая опроснику (см. таблицу 2.2), представлена на рисунке 2.1.

8. Исчисление по каждому параметру частного уровня мотивации посредством деления рейтинга восприятия на рейтинг ожидания.

9. Исчисление уровня внутренней мотивации труда (как средневзвешенной по рейтингу важности частных уровней «внутренних» мотивов).

10. Исчисление уровня стимулирования труда (как средневзвешенной по рейтингу важности частных уровней «внешних» мотивов).

11. Расчёт интегрального показателя – уровня мотивации труда посредством извлечения корня второй степени из произведения уровня внутренней мотивации и уровня стимулирования.

12. Комплексная (абсолютно-относительная) оценка системы мотивации труда (таблица 2.3):

а) «абсолютная оценка» в соответствии с расчётным значением уровня мотивации труда, по результатам которой сложившаяся на анализируемом предприятии ситуация может быть позиционирована либо «как нормальная», либо «как удовлетворительная», либо «как неудовлетворительная»;

б) «относительная оценка», базирующаяся на сравнении с «фоном», в качестве которого могут выступать предприятия так называемой кластерной группы. По результатам относительной оценки ситуация может быть отнесена либо к «относительно благополучной», либо к «сопоставимой», либо к «относительно неблагополучной».

Рисунок 2.1 – Графическая презентация результатов исследования

Таблица 2.3 – Комплексная оценка системы мотивации труда

Абсолютная оценка

Относительная оценка

Диапазон

изменения

уровня

мотивации труда

Качественная

градация

абсолютной оценки

Уровень

мотивации труда по сравнению
с «фоном»

Качественная

градация

относительной оценки

От 0,80 до 1,00

благополучная

больше

относительно

благополучная

От 0,60 до 0,79

удовлетворительная

равен

сопоставимая

От 0,20 до 0,59

проблемная

меньше

относительно

неблагополучная

Для наглядности целесообразно проиллюстрировать описанную методику на условном примере. Допустим, что уровень мотивации «фона» составляет 0,78. В анализируемом вузе уровень «внутренней мотивации» – 0,85; уровень «внешней мотивации» (уровень стимулирования) – 0,65; уровень мотивации – 0,74. Очевидно, что сложившуюся в образовательном учреждении ситуацию следует классифицировать (см. таблицу 2.3) как «удовлетворительную, относительно неблагополучную». Предположим, что реализация «мотивационного рычага» позволит увеличить уровень «внутренней мотивации» до 0,93. Если не использовать «стимулирующий рычаг», уровень «внешней мотивации» останется равным 0,65, а интегральный коэффициент – уровень мотивации – возрастёт до 0,78. Данную ситуацию следует позиционировать как «удовлетворительную, сопоставимую». Представляется очевидным, что для «перевода» её в «нормальное, относительно благополучное» состояние необходимо достичь (при условии постоянства «фона») минимально необходимой величины интегрального показателя – 0,81. Для этого необходимо принять управленческое решение (например, по совершенствованию действующей системы оплаты труда), которое обусловит рост уровня «внешней» мотивации до 0,71.

Целесообразно подчеркнуть, что представленный методический инструментарий комплексной оценки трудовой мотивации персонала уже прошёл широкую апробацию в организациях различного типа: промышленных предприятиях, научно-производственных объединениях25. Обделённым оказался персонал вузов, несмотря на давно уже назревшую необходимость применения мотивационной концепции при управлении НПП. Принимая во внимание отмеченное, авторским коллективом было принято решение апробировать методику в нескольких вузах Алтайского края26. Апробация позволила подтвердить следующие моменты:

- позиционирование методики в качестве типовой (применимой для различных функциональных категорий персонала и в организациях различного типа);

- авторскую гипотезу о том, что независимо от категории персонала и типа организации, сквозные проблемные мотивы труда сопряжены с реализацией основных функций заработной платы: стимулирующей (справедливый уровень оплаты труда) и воспроизводственной (достаточный уровень оплаты труда).

Необходимо отметить, что обозначенная проблема относится к сфере приоритетных исследований представителей научной школы КАПЭТ27.

2.2 Методические подходы к усилению стимулирующей функции заработной платы НПП вуза

Общеизвестно, что современная система российского образования содержит множество несовершенств, в том числе касающихся мотивации труда педагогов. Печальным является тот факт, что преподаватели государственных высших учебных заведений всё ещё принадлежат к категории низкооплачиваемых слоёв населения страны. На фоне этого весьма болезненно воспринимается несправедливое распределение фонда оплаты труда, сформированного преимущественно из внебюджетных средств, поскольку на сегодняшний день нет чётко сформулированной системы стимулирования научно-педагогического персонала государственных вузов, посредством которой происходила бы «увязка» конечных результатов деятельности научно-педагогичес-ких кадров с размером их заработной платы. Поднятый вопрос достаточно давно волнует общественность, поскольку успешность в сфере образования напрямую связана с объективностью оценки и справедливостью оплаты труда НПП. Справедливости ради отметим, что в последнее время наблюдается рост количества публикаций по этой теме, свидетельствующий об её актуальности.

Сравнительный анализ наиболее известных моделей оплаты труда НПП (таблица 2.4) позволил разграничить их на два условных типа:

- ориентированные на усиление стимулирующей функции заработной платы;

- ориентированные на усиление воспроизводственной функции заработной платы.

Усиление стимулирующей функции нацелено на достижение тесной взаимосвязи между индивидуальной результативностью научно-педагогического труда и размером заработной платы. Основной целью методик, направленных на повышение воспроизводственной функции является повышение абсолютного размера заработной платы.

Таблица 2.4 – Сравнительный анализ моделей оплаты труда НПП

Параметры

сравнительного анализа

Модель 1

Модель 2

Авторы

Б. Ткаченко

Л. Калениченко,

Г. Василенко

Функция зара­ботной платы, на повышение которой ориентирована модель

Стимулирующая

Стимулирующая

Объект

Научные сотрудники,
преподаватели

Преподаватели вузов

Показатели, используемые для оценки деятельности персонала (для стимулирующих моделей оплаты труда)

1 Сумма затрат
времени

2 Сложность труда

3Интенсивность
«живого» труда

4 Качество преподавания

5 Своевременность выполнения работ

Фонд оплаты труда, используемый при распределении (для стимулирующих моделей оплаты труда)

Общий

Премиальный

Апробация модели

Низкая

Достаточная

Достоинства

Достаточно универсальная гибкая система вертикально-горизонтального перемещения сотрудников по результатам их труда

Стимулирует преподавателей активно использовать рабочее время

Недостатки

Не изложена методика аттестации персонала, по результатам которой происходит движение

Нет чётко сформулированной методики оплаты труда

Продолжение таблицы 2.4

Параметры

сравнительного анализа

Модель 3

Модель 4

Модель 5

Авторы

О. Минеева

О.В. Матвейчук

В. Бобков,

Н. Маликов

Функция заработной платы, на повышение которой ориентирована модель

Стимулирующая

Стимулирующая

Воспроизводственная

Объект

Преподаватели государственных вузов

Преподаватели вузов

Педагоги

Показатели, используемые для оценки деятельности персонала (для стимулирующих моделей оплаты труда)

1 Деловые качества

2 Профессионально-квалифи-кационный уровень

3 Сложность труда

4 Личный вклад

1 Квалификация

2 Учебно-мето-дическая работа

3 Научно-иссле-довательская работа

4 Внеучебная работа

Фонд оплаты труда, используемый при распределении (для стимулирующих мо-делей оплаты труда)

Факультетский

Кафедральный

Апробация модели

Нет

Есть

Нет

Достоинства

Чётко сформулированная модель оценки и оплаты труда преподавателей

Достаточно простая и лаконично представленная рейтинговая модель оплаты труда

Модель направле-на на решение важ-нейшей проблемы повышения уровня заработной платы работников педагогического труда

Недостатки

Для аттестации преподавателей используются показатели, требующие сложной и трудоёмкой оценки

В процессе оценки не учитывается важнейший показатель качества преподавания

Нет

практической апробации

К наиболее известным моделям, ориентированным на усиление стимулирующей функции заработной платы28, относятся:

1) многофакторная модель;

2) рейтинговая модель.

Многофакторная модель оплаты преподавателей высшей школы базируется на комплексном подходе к оценке личного вклада сотрудника с помощью количественных и качественных показателей, отражающих профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, степень сложности выполняемых ими функций и заинтересованность в результатах труда структурного подразделения. Личные достижения и соответствующую оплату труда преподавателя предлагается определять за семестр.

Модель включает шесть этапов.

На первом руководство вуза должно оценить реальные размеры финансовых средств (бюджетных и внебюджетных), которые можно направить на вознаграждение преподавателей. Исходя из этого рассчитываются фонды заработной платы по факультетам (пропорционально средствам, заработанным ими в текущем периоде).

Второй этап предусматривает определение размера фонда заработной платы обслуживающих кафедр. Для этого целесообразно соотнести размер дополнительного фонда заработной платы преподавателей обслуживающих кафедр и количество часов их работы. Таким образом можно оптимизировать учебный процесс с точки зрения часовой нагрузки (согласно учебному плану) и соответствия государственному стандарту.

На третьем этапе формируются фонды аккумулирования средств, оставшихся после выделения из внебюджетного фонда факультета денежных средств на вознаграждение сотрудников обслуживающих кафедр. Решение о размерах таких фондов принимается на совете факультета.

Предлагается создать следующие три фонда:

1) резервный фонд декана факультета – для покрытия расходов на срочные (однократные) работы и разовые поощрения отличившихся работников, в том числе на вознаграждение руководителей в случае успешной защиты диссертаций их подопечными (1,0 %);

2) фонд материальной поддержки работников данного структурного подразделения – для организации защиты докторских и кандидатских диссертаций; проведения свадеб, юбилейных торжеств, похорон ближайших родственников и т.д. (0,5 %);

3) фонд временных компенсаций – для вознаграждения работников, когда требуется оперативно их поощрить за достигнутые результаты (0,5 %).

На четвертом этапе определяется индивидуальный коэффициент, отражающий личный вклад преподавателя в учебный процесс.

Его расчет (в баллах) осуществляется по формуле

(2.2)

где К1 – коэффициент деловых качеств;

К2 – коэффициент профессионально-квалификационного уровня;

К3 – коэффициент сложности труда;

К4 – коэффициент личного вклада.

Ответственными за утверждение коэффициентов (К1, К2, К3, К4) являются заведующие кафедрами. Это способствует, по мнению автора методики, повышению их роли как руководителей.

Количественная мера коэффициентов, выявленная по результатам социологического исследования, отражена в таблицах 2.5–2.8.

Таблица 2.5 – Балльная градация коэффициента К1 – «Деловые
качества»

Деловые качества

Оценка

Качество выполнения основной работы

3,000

Творческий подход к выполнению своей работы

1,880

Общительность, корректность в общении с коллегами

1,850

Общительность, корректность в общении со студентами

1,800

Стаж практической работы по профессии:

 до 5 лет

 от 5 до 10 лет

 свыше 10 лет

0,866

1,329

1,772

Стаж педагогической работы: 29

 до 5 лет

 от 5 до 10 лет

 свыше 10 лет

0,741

1,112

1,482

Таблица 2.6 – Балльная градация коэффициента
К2 – «Профессионально-квалификационные качества»

Профессионально-квалификационные качества

Оценка

Научная работа

Защита докторской диссертации, выполненной под
научным консультированием оцениваемого работника

Защита кандидатской диссертации, выполненной под
научным консультированием оцениваемого работника

Получение гранта или премии международного уровня

Публикация научной монографии

Участие в разработке НИР, программ и проектов:

 с утверждением на федеральном уровне

 с утверждением на региональном уровне

4,000

2,000

2,000

2,000

1,500

1,000

Достижения в работе

Член Российской академии наук

Член других государственных академий России

Член диссертационных советов, ВАК

Член совета УМО, НИИ высшего образования

2,700

0,900

1,800

1,800

Профессионально-квалификационные качества

Оценка

Признание профессиональных заслуг

Заслуженный деятель науки

Почетный работник (по профессии)

Государственные знаки отличия

Почетный профессор конкретного вуза

2,610

1,740

2,610

1,740

Число учебных дисциплин, которые ведет преподаватель

12

35

свыше 5

0,420

0,630

0,840

Методическая работа

Разработка методических указаний

Разработка учебного пособия

Разработка учебника

1,480

1,850

2,960

Разработка учебно-методических программ и проектов
с утверждением:

 на федеральном уровне

 на региональном уровне

 на внутривузовском уровне

1,480

1,110

0,740

Продолжение таблицы 2.6

Профессионально-квалификационные качества

Оценка

Использование инновационных методов обучения

Деловые игры

Кейс-стади

Метод конкретных ситуаций

Тесты

0,710

0,710

0,710

0,710

Ежегодное освоение новых дисциплин

12

свыше 3

Курсы повышения квалификации

Средний балл анкетирования студентов:

до 4,0

от 4,0 до 4,5

от 4,6 до 5,0

0,975

1,300

0,620

0,580

0,870

1,160

Таблица 2.7 – Балльная градация коэффициента
К3 – «Оценка сложности труда преподавателя»

Категория ППС

Разряд

ЕТС

Тарифный коэффициент ЕТС

Надбавка,

%

Промежуточный коэффици-ент

Сводный коэффици-ент

Ассистент без ученой степени

11

4,51

4,51

1,00

Ассистент с ученой степенью

12

5,10

5,10

1,13

Ст. преподаватель без степени

13

5,76

5,76

1,28

Ст. преподаватель со степенью

14

6,51

6,51

1,44

Доцент без ученой степени

14

6,51

40

9,11

2,02

Доцент с ученой степенью

15

7,36

40

10,3

2,28

Профессор без докторской степени

16

8,17

60

13,1

2,90

Профессор с докторской степенью

17

9,07

60

14,5

3,22

Таблица 2.8 – Балльная градация коэффициента К4 – «Оценка
личного вклада преподавателя в результаты деятельности
структурного подразделения»

Категория личного вклада работника

Оценка

Наличие научных публикаций и статей, изданных:

в зарубежной печати

в центральных изданиях России и стран СНГ

 в академических изданиях РАН

 в других научных изданиях

за каждую

1,000

0,500

1,000

0,500

Участие в научных конференциях с докладом:

 на международном уровне

 на федеральном уровне

 на региональном уровне

 на университетском уровне

за каждый

0,973

0,486

0,243

0,097

Дипломное проектирование с внедрением (за каждое)

Наличие опубликованных тезисов (за публикацию)

0,936

0,231

Участие в хоздоговорных работах в качестве:

 руководителя направления

 разработчика

 технического исполнителя

за каждую

1,680

1,260

0,840

Количество научных докладов (статей, публикаций), изданных под руководством преподавателя:

 студентами

 студентами и аспирантами

за каждый

0,041

0,082

Разработка программ магистратуры

Ответственность за научную работу на кафедре

1,566

0,754

Ответственность за методическую работу на кафедре

Разработка рабочих программ (за каждую)

Корректировка рабочих программ (за каждую)

0,737

0,728

0,182

Ответственность за отчетность, рейтинг кафедры

0,715

Организация и руководство практикой студентов

0,715

Кураторство над студенческой группой

0,705

Участие преподавателя в ДПО, ФПК

0,300

На пятом этапе рассчитывается «цена» размера коэффициента по формуле:

(2.3)

где Ц – «цена» единицы коэффициента;

n – количество преподавателей на факультете.

Шестой этап предполагает определение индивидуального размера внебюджетной части заработной платы конкретного преподавателя (ИР) по формуле

(2.4)

Автором многофакторной модели акцентируются следующие пять моментов:

1. Руководители структурных учебных подразделений (заведующие кафедрами, деканы) являются преподавателями вуза, исполняющими руководящие функции. Поэтому в основу оплаты их труда должны быть заложены те же принципы, что и для оплаты труда рядовых преподавателей, а компенсацией за осуществление функций управления должна служить система доплат, стимулирующих к более активному их исполнению.

2. Утверждение значения (К1) «Деловые качества» для заведующих кафедрами возлагается на деканов соответствующих факультетов, для деканов – на проректора по учебной работе.

3. Суммарное вознаграждение заведующего кафедрой (декана факультета) должно включать:

1) базовый оклад, определяемый по описанной методике;

2) доплата за руководство кафедрой – 15 % базового оклада;

3) доплата за внутривузовский рейтинг (за первые 10 мест – 15 % базового оклада, за 11–15 места – 10 %, за 16–20 места – 5 %);

4) доплата за руководство студентами и преподавателями: если количество объектов управления (студентов, преподавателей) ниже средневузовского уровня, то базовый оклад остается без изменений; если больше – устанавливается доплата величиной 5 % от оклада;

5) доплата за «привлечение» студентов, обучающихся по схеме полного возмещения затрат, – 0,3 % от базового оклада (0,7 %  для декана факультета).

4. Вознаграждение ректора и проректоров должно осуществляться по окладной схеме. Между тем целесообразно дифференцировать размеры внебюджетной части заработной платы данных руководителей и преподавателей вуза в следующих пропорциях: проректорам – 3:1, первому проректору – 4:1, ректору – 5:1.

5. Внедрению в вузе рейтинговой модели оплаты труда преподавателей должно предшествовать создание специализированного структурного подразделения («Управление качеством образовательного потенциала вуза»), осуществляющего сбор и обработку первичной информации, а главное – разработку конкретных мероприятий по выявлению резервов повышения эффективности работы вуза.

В представляемой методике рейтинг научно-педагогического работника (Рнпр ) предлагается рассчитывать по формуле

(2.5)

где Рк – кадровый рейтинг;

Румр – рейтинг учебно-методической работы;

Рнир – рейтинг научно-исследовательской работы;

Рвн – рейтинг внеучебной работы.

Рк, Румр, Рнир и Рвн равны сумме баллов по соответствующему виду деятельности (таблица 2.9).

Таблица 2.9 – Цифровая модель расчета рейтинговой оценки
деятельности научно-педагогических работников вузов

Наименование показателей

Количество баллов

Тип*

кафедры

Кадровый состав:

Наличие ученой степени доктора наук

70

ВГМО

Наличие ученой степени кандидата наук

50

ВГМО

Наличие ученого звания профессора

60

ВГМО

Учебно-методическая работа:

Выполняемая учебная нагрузка

 до 0,5 ставки

5

ВГМО

 от 0,5 до 0,8 ставки

10

ВГМО

……

……

……

Научно-исследовательская работа:

Научная работа

 участие в хоздоговорных НИР (за 5000 руб.)

10

ВГМО

 присуждение гранта (за 5000 руб.)

15

ВГМО

……

……

……

Внеучебная работа:

Награды

 премия государственного значения

80

ВГМО

 государственная награда (орден, медаль,
Почетное звание)

75

ВГМО

……

……

……

* Условное обозначение типа кафедр, предложенное автором (О.В. Матвейчук) методики: В – выпускающая кафедра; Г – кафедра, осуществляющая подготовку по гуманитарному и социально-экономическому блоку дисциплин; М – кафедра, осуществляющая подготовку по математическому и естественнонаучному блоку дисциплин; О – кафедра, осуществляющая подготовку по блоку общепрофессиональных дисциплин

Суммарный рейтинг кафедры оценивается по формуле:

(2.6)

где – суммарный рейтинг научно-педагогических работников кафедры по всем критериям;

Рокп – рейтинг общекафедральных показателей;

Чппск – численность научно-педагогических работников кафедры, участвующих в рейтинге;

m количество научно-педагогических работников на кафедре.

Рейтинг факультета можно подсчитать по формуле

(2.7)

где  суммарный рейтинг кафедр, входящих в состав факультета;

Рофп – рейтинг общефакультетских показателей;

Чппсф – численность научно-педагогических работников факультета, участвующих в рейтинге;

n  количество кафедр, входящих в факультет.

При подсчете общекафедрального рейтинга необходимо оценить следующие параметры:

1) востребованность выпускников (определяется отношением количества трудоустроенных на работу выпускников к их общему числу, выпущенному кафедрой за отчетный период);

2) научно-исследовательскую работу студентов (данными для оценки являются публикации, участие в различных олимпиадах и выставках, полученные награды и т.д.);

3) уровень методического обеспечения учебного процесса (определяется путем деления фактического количества методических разработок на требуемое).

Результат рейтинговой оценки кафедры целесообразно представить в табличной форме (таблица 2.10).

Распределение фонда стимулирования научно-педагогических работников предлагается производить пропорционально Рнир. В таблице 2.11 представлено распределение фонда стимулирования доцентов кафедры, базирующееся на их рейтинговой оценке (см. таблицу 2.10).

Таблица 2.10 – Рейтинговая оценка кафедры (условный пример)

Должность

Рк

Румр

Рнир

Рвн

Рнпр

1 Профессор

165

135

342,5

30

672,5

2 Профессор

170

95

249

75

589

3 Профессор

160

165

90

135

550

4 Доцент

120

35

15

170

5 Доцент

120

195

60

375

6 Доцент

120

55

175

7 Доцент

150

145

90

385

8 Доцент

140

65

45,8

110

360,8

9 Доцент

85

135

220

10 Доцент

85

155

240

11 Доцент

115

95

45

20

275

12 Старший преподаватель

40

125

10

175

13 Старший преподаватель

15

155

40

210

14 Старший преподаватель

30

235

265

15 Преподаватель

10

5

15

Итого

1525

1795

927,3

430

4677,3

Общекафедральный рейтинг

3000

3000

Итого по кафедре

1525

1795

3927,3

430

7677,3

По утверждению разработчицы рейтинговой модели30, «предлагаемый механизм оплаты является лишь первым шагом к социальной справедливости в оплате педагогического труда путем дифференцирования размеров оплаты в зависимости от количества и качества работы, наличия творческих и новаторских элементов в работе преподавателя, разработке и внедрении новых технологий обучения».

Концептуальную основу авторского подхода к усилению стимулирующей функции оплаты труда НПП формирует представление о том, что заработная плата является результирующей двух параметров:

1) статичных показателей квалификации, отражающих наличие учёной степени, звания и занимаемой должности;

2) динамичных показателей квалификации, отражающих индивидуальный уровень качества преподавания и результативность научной работы.

Реализация авторского подхода сопряжена с разработкой методического инструментария, связанного с оценкой основных видов деятельности НПП.

Таблица 2.11 – Распределение фонда стимулирования доцентов

Должность

Рнир

Тарифный разряд по ЕТС

Доля

Рнир

Заработок по ЕТС, руб.

Заработок по

Рнир, руб.

1 Доцент

170,0

15

0,077

1305

789

2 Доцент

375,0

15

0,170

1305

1743

3 Доцент

175,0

15

0,080

1305

820

4 Доцент

385,0

15

0,175

1305

1794

5 Доцент

360,8

15

0,164

1305

1681

6 Доцент

220,0

14

0,100

1210

1025

7 Доцент

240,0

14

0,109

1210

1117

8 Доцент

275,0

15

0,125

1305

1281

Итого

2200,8

1,000

10250

10250

2.3 Методика оценки уровня качества преподавания
НПП вуза

Предложенный методический инструментарий подвергается корректировке в зависимости от преследуемых целей.

Для оценки уровня качества преподавания по специальности предлагается методика, алгоритм выполнения которой сводится к последовательному выполнению 15 этапов31.

1. Разработка в соответствии с учебным планом специальности опросных анкет. Следует подчеркнуть, что анкеты разрабатываются по курсам обучения и группам (в пределах одной формы обучения: очной, заочной и т.д.). Основу опросной анкеты составляет табличная форма, число строк которой соответствует количеству преподаваемых студентам соответствующего курса дисциплин, разграниченных по четырем циклам: ГСЭ – общие гуманитарные и социально-экономические дисциплины; ЕН  общие математические и естественнонаучные дисциплины; ОПД  общепрофессиональные дисциплины; СД  специальные дисциплины. Соответственно, количество столбцов соответствует четырем анализируемым критериям, в комплексе формирующим представление об уровне преподавания. Поскольку нередки случаи, когда преподавание дисциплины даже студентам одной группы ведется разными педагогами (например, классический тандем «лектор–ассис-тент»), в скобках за ее названием необходимо указать их ФИО.

2. Утверждение состава респондентов (студентов определенной специальности, формы и года обучения и т.д.) и объема выборки.

3. Проведение опроса респондентов независимыми интервьюерами – оценка каждого анализируемого параметра по пятибалльной шкале (то есть преподавание дисциплины конкретным педагогом оценивается по четырем критериям: качество чтения лекций; качество проведения практических и семинарских занятий; качество проведения лабораторных работ; содержательность и практическая значимость учебного материала).

4. Укрупнение данных опросной статистики – трансформация 4 критериев в анализируемый параметр «качество преподавания дисциплины».

5. Оценка по каждой дисциплине рейтинга (среднего балла) ожидания респондентов.

6. Оценка рейтинга (среднего балла) восприятия качества преподавания дисциплины различными педагогами.

7. Оценка по каждой дисциплине рейтинга (среднего балла) значимости (важности).

8. Исчисление индивидуального уровня преподавания дисциплины (как соотношение «индивидуального» рейтинга восприятия к «единому» рейтингу ожидания), то есть уровня преподавания дисциплины конкретными педагогами.

9. Расчет уровня преподавания дисциплины (как средней арифметической индивидуальных уровней).

10. Расчет уровня преподавания дисциплин цикла (как средневзвешенной уровня преподавания дисциплин, входящих в соответствующий цикл, с учетом ранее выявленного рейтинга значимости).

11. Расчет уровня преподавания по курсам (как средневзвешенной уровня преподавания по циклам ГСЭ, ЕН, ОПД, СД в рамках данного курса) – заполнение итогового столбца сводной таблицы.

12. Расчет уровня преподавания по циклам ГСЭ, ЕН, ОПД, СД (как средневзвешенной по курсам уровня преподавания по соответствующему циклу) – заполнение итоговой строки сводной таблицы.

13. Исчисление уровня преподавания по специальности (как средней арифметической данных итогового столбца сводной таблицы – уровней преподавания по курсам или данных итоговой строки – уровней преподавания по циклам).

14. Комплексная оценка уровня преподавания по специальности:

а) абсолютная оценка:

Уровень преподавания

Качественная оценка ситуации

1,00

«отлично»

от 0,95 до 1,00

«очень хорошо»

от 0,80 до 0,95

«хорошо»

от 0,70 до 0,80

«нормально»

от 0,60 до 0,70

«удовлетворительно»

менее 0,60

«неудовлетворительно»

б) относительная оценка:

Уровень преподавания
в сравнении с «внешней средой»

Качественная градация
относительной оценки уровня
преподавания дисциплины

больше

относительно благополучная

равен

сопоставимая

меньше

относительно неблагополучная

15. Анализ результатов и принятие управленческих решений.

Необходимо отметить, что данная методика была успешно апробирована на базе выпускающих специальностей экономического факультета БТИ АлтГТУ им. И.И. Ползунова: ЭУП – «Экономика и управление на предприятии» и БУАА – «Бухгалтерский учет, анализ и аудит».

Таблица 2.12 – Сводная таблица оценки уровня преподавания
по специальности ЭУП (очная форма обучения)

Курс

обучения

Цикл дисциплин

Итого

ГСЭ

ЕН

ОПД

СД

Первый

0,89

0,81

0,77

0,88

0,84

Второй

0,88

0,99

0,96

0,83

0,92

Третий

0,81

0,85

0,93

0,85

0,86

Четвертый

0,80

¾

0,90

0,82

0,84

Пятый

¾

¾

¾

¾

¾

Итого

0,85

0,88

0,89

0,85

0,87

Обобщенные результаты исследования, выполненного в мае32 2004 года (таблицы 2.32 и 2.33), позволяют заключить: преподавание по обеим специальностям экономического факультета вуза ведется на хорошем уровне.

Таблица 2.13 – Сводная таблица оценки уровня преподавания
по специальности БУАА (очная форма обучения)

Курс

обучения

Цикл дисциплин

Итого

ГСЭ

ЕН

ОПД

СД

Первый

0,89

0,88

0,99

0,87

0,91

Второй

0,96

0,90

0,95

0,98

0,95

Третий

0,80

0,87

0,93

1,00

0,90

Четвертый

0,91

¾

0,87

0,86

0,88

Пятый

¾

¾

¾

¾

¾

Итого

0,89

0,88

0,94

0,93

0,91

Необходимо подчеркнуть, что более высокие значения показателей по специальности БУАА обусловлены не повышенным уровнем восприятия оцениваемых критериев, а пониженным уровнем ожиданий. Несмотря на некоторую долю субъективизма, полученные результаты содержат важную информацию, которая может быть использована для выявления сильных и слабых сторон, угроз и возможностей выпускающей кафедры по подготовке конкурентоспособных специалистов, то есть для построения матрицы SWOT-анализа уровня преподавания по специальности.

Для расчёта индивидуального уровня качества преподавания предлагается методика, предполагающая последовательное выполнение следующих этапов:

1. Разработка опросных анкет, которые целесообразно представить в двух частях. Первая часть анкеты содержит общие сведения о респонденте. Вторая часть, формирующая основу анкеты, представлена в табличной форме. Названия строк таблицы соответствуют названиям преподаваемых студентам дисциплин и содержат ФИО преподавателей, за которыми закреплены указанные дисциплины. Названия столбцов соответствуют специально разработанным критериям, по которым проводится оценка качества преподавания (Приложение Б).

2. Утверждение состава респондентов (студентов определённой специальности, формы и года обучения) и объёма выборки.

3. Проведение опроса респондентов независимыми интервьюерами. Респондентам предлагается оценить каждого из преподавателей по заданным параметрам качества преподавания, используя пятибалльную шкалу.

4. Обработка результатов анкетирования – расчёт среднего балла качества преподавания всех преподавателей по каждому анализируемому параметру.

5. Расчёт интегрального показателя – среднего балла качества преподавания каждого преподавателя по всем анализируемым параметрам.

6. Расчёт индивидуального уровня качества преподавания, который представляет собой частное от деления среднего балла на максимально возможное количество баллов (в нашем случае оно равно пяти).

7. Качественная оценка индивидуального уровня качества преподавания НПП (таблица 2.14).

Таблица 2.14 – Качественная оценка индивидуального уровня качества преподавания НПП

Качественная градация

индивидуального уровня качества преподавания НПП

Диапазон изменения

индивидуального уровня качества преподавания НПП

Высокий уровень качества
преподавания

От 1,00 до 0,95

Уровень качества преподавания
выше среднего

От 0,94 до 0,85

Средний уровень качества
преподавания

От 0,84 до 0,80

Уровень качества преподавания
ниже среднего

От 0,79 до 0,70

Низкий уровень качества
преподавания

0,69 и ниже

Необходимо отметить, что представленная методика была апробирована на экономическом факультете БТИ АлтГТУ. Апробация позволила сделать вывод о том, что, несмотря на субъективизм оценки, полученные результаты достаточно точно отражают индивидуальный уровень качества преподавания НПП.

2.4 Методика оценки результативности научной работы
НПП вуза

Для оценки результативности научной работы НПП вуза авторами предлагается методика балльной оценки показателей, отражающих основные компоненты научной работы персонала высшей школы. Алгоритм реализации методики предполагает следующее:

1) разработку экспертами перечня показателей индивидуальной результативности научной работы НПП и их балльной градации (таблица 2.15). В состав экспертной комиссии целесообразно включить профильных руководителей вуза: ректора, проректора по научной работе, деканов факультетов;

2) объединение структурных подразделений вуза (кафедр) в кластерные группы. Например, для технического вуза возможно выделение следующих кластерных групп:

- общеобразовательные естественно-научного профиля;

- общеобразовательные социально-гуманитарного профиля;

- выпускающие инженерного профиля;

- выпускающие экономического профиля;

3) расчёт индивидуальной суммы баллов, набранных НПП обследуемых кластерных групп;

4) расчёт индивидуального уровня результативности научной работы, представляющего собой частное от деления индивидуальной суммы баллов на максимальную сумму баллов, набранную работниками обследуемой кластерной группы;

5) качественную оценку индивидуальной результативности научной работы (таблица 2.16).

Таблица 2.15 – Оценка показателей текущей результативности научной работы профессорско-преподавательского состава вузов*

Наименование показателя

Балльная оценка

1 Разработка НИР,

программ,

проектов

Хоздоговорные,

госконтрактные НИР, исследовательские гранты, научно-технические программы, проведенные через бухгалтерию вуза

10 баллов/норма**

Госбюджетные инициативные НИР

1 балл/тема

Продолжение таблицы 2.15

Наименование показателя

Балльная оценка

2 Награды за НИР

(дипломы,

грамоты,

премии)

На уровне РФ –

государственные

(правительственные)

10 баллов/награда

На уровне РФ – отраслевые

7 баллов/награда

На уровне края

5 баллов/награда

На уровне города

3 балла/награда

3 Научные гранты

Количество полученных грантов:

- международного уровня

10 баллов/грант

- всероссийского уровня

8 баллов/грант

- краевого уровня

3 балла/ грант

Количество поданных и зарегистрированных (принятых к рассмотрению) заявок, подтверждённых документально

2 балла/грант

4 Объекты интеллектуальной

собственности

Полученные патенты

3 балла/патент

Проданные объекты интеллектуальной собственности

3 балла/единица

5 Научные

публикации

Монографии

3 балла/печатный лист

Статьи в зарубежных изданиях

3 балла/статья

Статьи в изданиях ВАК

3 балла/статья

Статьи в центральных изданиях

2 балла/печатный лист

Прочие

0,5 балла/ печатный лист

6 Руководство

защитой

диссертаций
в срок

Докторская диссертация

10 баллов/чел.

Кандидатская

диссертация

3 балла/чел.

Продолжение таблицы 2.15

Наименование показателя

Балльная оценка

7 Выступление с докладом на

научных конференциях, семинарах

Международного уровня

2 балла/доклад

Всероссийского уровня

1 балл/доклад

Регионального уровня

0,5 балла/доклад

8 Руководство НИРС

Участие в олимпиадах, конкурсах, выставках:

 международного

уровня

2 балла/чел.

 всероссийского уровня

1 балл/чел.

 межвузовского

краевого уровня

0,5 балла/чел.

 межвузовского

муниципального уровня

0,1 балла/чел.

Награды за победу в олимпиадах, конкурсах, выставках:

 международного

уровня

10 баллов/награда

 всероссийского уровня

8 баллов/награда

 регионального уровня

3 балла/награда

 муниципального

уровня

1 балл/награда

Награды за доклады на конференциях:

 международного

уровня

3 балла/доклад

 всероссийского уровня

2 балла/доклад

 регионального уровня

1 балл/доклад

 муниципального

уровня

0,5 балла/доклад

* В случае, если в работе принимало участие несколько человек, результаты делятся между участниками пропорционально их вкладу

** В качестве нормы предлагается принимать объём «освоенных» НИР, установленный решением Учёного совета вуза

Таблица 2.16 – Качественная оценка индивидуальной
результативности научной работы НПП

Качественная градация

индивидуальной

результативности научной
работы НПП

Диапазон изменения уровня индивидуальной

результативности научной

работы НПП

Высокий уровень научной работы

0,80 и выше

Уровень научной работы выше среднего

От 0,60 до 0,79

Средний уровень научной работы

От 0,50 до 0,59

Уровень научной работы ниже среднего

От 0,30 до 0,49

Низкий уровень научной работы

0,29 и ниже

Предложенный методический подход может использоваться администрацией вуза для выявления и поощрения работников, имеющих наиболее высокие показатели результативности научно-исследова-тельской работы.

2.5 Методика по усилению стимулирующей функции

заработной платы НПП вуза, базирующаяся на системе
ВСОТРК

Результаты комплексной оценки системы мотивации труда НПП вузов выявили следующее: одним из основных проблемных моментов в существующей системе оплаты труда преподаватели считают независимость размеров заработной платы в первую очередь от качества преподавания и от успешности научной и методической работы. Учитывая этот факт, можно отметить следующие основные недостатки применяемой в настоящее время системы оплаты труда:

1) ориентация преимущественно на статичные признаки квалификации (учёная степень, учёное звание);

2) игнорирование показателей текущей результативности научно-педагогической деятельности33.

Представляется, что решить эту задачу можно, используя гибкие модели оплаты труда, в частности, модернизированный вариант широко известной бестарифной системы оплаты труда ВСОТРК («вилка» соотношений оплаты труда разного качества)34.

Суть модели ВСОТРК состоит в том, что все работники организации подразделяются на группы в зависимости от квалификации, должности, значимости выполняемых функций. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение соотношений в оплате труда разного качества, которое устанавливается в виде «вилки» с достаточно широким диапазоном. За точку отсчета принимается минимальное значение «вилки», соответствующее исходной квалификационной группе, куда входят работники самой низкой для данной организации квалификации. Заработная плата работника рассчитывается по формуле

(2.8)

где индивидуальный коэффициент соотношений в оплате труда разного качества;

– распределяемый фонд оплаты труда НПП.

(2.9)

где среднее значение коэффициента соотношения в оплате труда, соответствующее условной категории работника;

– амплитуда изменения коэффициента, соответствующая условной категории работника.

Согласно этой модели предлагается разделить НПП государственного вуза на четыре условные категории (таблица 2.17).

Далее необходимо определить коэффициенты соотношения в оплате труда разного качества. За точку отсчета принимается минимальное значение заработной платы преподавателя восьмого разряда (самой низкой квалификации НПП). Соответственно коэффициент соотношений для работников этого разряда принимается равным 1,00. Коэффициенты для работников остальных разрядов определятся делением соответствующего разряду заработка на заработок преподавателя восьмого разряда (таблица 2.18).

Диапазон «вилки» работников соответствующей категории определяется межразрядным соотношением коэффициентов (таблица 2.19).

Таблица 2.17 – Категории НПП и их характеристики

Категория

Разряд по ЕТС

Доминантный объединяющий

признак

1

8–12

Высшее образование

2

13–14

Должность старшего преподавателя или доцента, стаж работы от трех до пяти лет

3

14–17

Наличие учёного звания «доцент» и учёной степени кандидата наук или должности профессора и наличие ученой степени кандидата наук

4

17–18

Наличие ученого звания «профессор» и ученой степени доктора наук

Таблица 2.18 – Определение коэффициентов соотношения в оплате труда разного качества

Должность

Разряд по ЕТС

Базовый заработок, руб.

Коэффициент

соотношений Ксот

Преподаватель-стажер

8

1625,04

1,00

Преподаватель

9

1784,88

1,10

Преподаватель

10

1958,04

1,20

Преподаватель

11

2144,52

1,32

Преподаватель

12

2317,68

1,43

Старший

преподаватель

13

2504,16

1,54

Доцент

14

3766,90

2,32

Доцент

14

4666,90

2,87

Доцент

15

4965,26

3,06

Профессор

16

5887,01

3,62

Профессор

17

6270,62

3,86

Профессор

17

11870,62

7,30

Профессор

18

12254,24

7,54

Таблица 2.19 – Вилка соотношений в оплате труда разного качества для НПП

Категория

Характеристики «вилки»

Диапазон

изменения

коэффициентов

Среднее

значение

коэффициента

соотношений Ксотср

Амплитуда

изменения

коэффициента ∆Ксот

1

1,00–1,44

1,22

±0,22

2

1,54–2,32

1,93

±0,39

3

2,88–3,86

3,37

±0,49

4

7,30–7,54

7,42

±0,12

Необходимо отметить, что величина заработка работника, выполнившего свой индивидуальный план работы, устанавливается пропорционально среднему значению коэффициента соотношения труда разного качества, что соответствует норме. В случае невыполнения или перевыполнения нормы среднее значение коэффициента соотношения труда разного качества уменьшается либо увеличивается с учётом так называемых корректирующих показателей.

Суммарное значение корректирующих показателей не должно превышать соответствующую категории работника амплитуду изменения коэффициента соотношений.

, (2.10)

где – сумма корректирующих повышающих показателей коэффициента соотношений;

– сумма корректирующих понижающих показателей коэффициента соотношений.

В качестве корректирующих предлагается использовать динамические показатели квалификации научно-педагогической деятельности:

1) качество преподавания;

2) результативность научной работы.

Для их оценки предлагается использовать авторские методики, рассмотренные ранее. Градации значений корректирующих повышающих и понижающих показателей, соответствующие индивидуальным уровням качества преподавания и результативности научной работы, представлены в таблицах 2.20 и 2.21.

Таблица 2.20 – Корректирующие повышающие показатели

Качественная градация показателя

Значение показателя

Высокий уровень качества преподавания

Уровень качества преподавания выше среднего

Высокий уровень результативности

научной работы

Уровень результативности научной работы выше среднего

Таблица 2.21 – Корректирующие понижающие показатели

Качественная градация показателя

Значение показателя

Низкий уровень качества преподавания

Уровень качества преподавания ниже среднего

Низкий уровень результативности

научной работы

Уровень результативности научной работы ниже среднего

Для иллюстрации предложенного метода акцентируем следующие моменты: 1) два типа изменения – синхронный и асинхронный (таблица 2.22); 2) целесообразность использования условной символики для обозначения должностей НПП:

- СТП – старший преподаватель;

- ДЦБ – доцент без степени;

- ДЦС – доцент со степенью кандидата наук;

- ПКН – профессор, кандидат наук;

- ПДН – профессор, доктор наук.

Обобщенные результаты реализации модернизированного метода на основе ВСОТРК представлены в таблице 2.23.

Выявлено, что при переходе на модернизированную систему оплаты труда категория СТП находится в выигрыше, категории ДЦБ и ПКН – в проигрыше, для категории ПДН ситуацию можно рассматривать как нейтральную. «Проигрыш» при переходе на гибкую систему оплаты труда характерен для категорий ППС, имеющих в структуре базового (тарифного) заработка так называемые «авансовые доплаты». Например, ДЦБ (доценты без степени), имеющие формальные параметры квалификации, аналогичные квалификации СТП (старшего преподавателя), но отнесенные к 14-му разряду ЕТС, получают доплату за должность, независимо от дальнейшей результативности их деятельности. При переходе на ВСОТРК «проигрыш» обусловлен аннулированием «авансовой доплаты» и отсутствием стимулирующего приработка из-за невысоких показателей научно-педагогической деятельности. Представляется, что нейтральная или выигрышная ситуация, для указанной категории возможна лишь при реально высоких результатах научно-педагогической деятельности, обосновывающих трансформацию «авансовых доплат» в стимулирующий приработок.

Таблица 2.22 – Варианты синхронного (С) и асинхронного (А)
изменения коэффициентов соотношения труда разного качества Ксот

Вариант

Анализируемая категория

Прочие категории

С-1

Ксотср

Ксотср

С-2

Ксотmin

Ксотmin

С-3

Ксотmax

Ксотmax

А-1

Ксотср

Ксотmin

А-2

Ксотср

Ксотmax

А-3

Ксотmin

Ксотср

А-4

Ксотmin

Ксотmax

А-5

Ксотmax

Ксотср

А-6

Ксотmax

Ксотmin

Таблица 2.23 – Преобладающая ситуация изменения
модернизированного заработка при изменении коэффициентов
соотношения труда разного качества

Условное обозначение должности

Преобладающая качественная оценка изменения модернизированного заработка при изменении коэффициентов соотношения труда разного качества Ксот по вариантам

синхронного изменения Ксот

асинхронного изменения Ксот анализируемой категории

2 категория

3 категория

4 категория

СТП

Выигрышная

Выигрышная

Выигрышная

Выигрышная

ДЦБ

Проигрышная

Проигрышная

Проигрышная

Проигрышная

ДЦС

Нейтральная

Нейтральная

Нейтральная

Нейтральная

ПКН

Проигрышная

Проигрышная

Проигрышная

Проигрышная

ПДН

Нейтральная

Нейтральная

Проигрышная

Проигрышная

Подчеркнём, что представленный материал является первым шагом к усилению стимулирующей функции оплаты труда, сопряжённой с увязкой уровня заработной платы с параметрами неформальной квалификации научно-педагогической деятельности персонала государственных вузов.

2.6 Мотивационная модель управления НПП структурных
подразделений вуза

Ни для кого не секрет, что на сегодняшний день на мировом рынке образовательных услуг лидируют вузы США. Одной из составляющих успеха высшего образования в США является интеграция науки и образования35. Ведущие американские университеты часто критикуют за то, что их профессора – это прежде всего исследователи, которые не любят и не умеют преподавать. Для них преподавание лишь способ получения побочных заработков для финансирования фундаментальных исследований. Между тем именно в эти вузы стремятся поступать лучшие студенты со всего мира, несмотря на астрономическую плату за обучение. Представляется, что качество образования сильно выигрывает от интеграции с наукой. Российское образование, по сравнению с американским, имеет ряд несовершенств: низкая межвузовская мобильность студентов и преподавателей, разработка программ обучения в соответствии с государственными стандартами, а не с потребностями рынка труда, чёткое разграничение образования и научных исследований.

В контексте с отмеченным особую актуальность приобретает мотивация НПП российских вузов к повышению результативности как преподавательской, так и научной деятельности.

С целью повышения результативности научной работы НПП структурных подразделений вуза, с одной стороны, и уровня внутренней трудовой мотивации персонала – с другой, авторами был разработан методический инструментарий, базирующийся на мотивационном подходе к распределению учебной и научной нагрузок среди преподавателей кафедр.

Для наглядности предложенный метод логично проиллюстрировать на условном примере. Предположим, в состав анализируемой кафедры входит 5 профессоров, 10 доцентов и 5 старших преподавателей; весь персонал работает на одну ставку. Традиционно учебная нагрузка распределяется следующим образом: на одну ставку профессора приходится 600 часов в год, на ставку доцента и старшего преподавателя соответственно 800 и 900 часов в год (таблица 2.24).

Таблица 2.24 – Распределение учебной нагрузки среди преподавателей кафедры

Должность

Индивидуальный

объём учебной

нагрузки, час

Числен-ность, чел.

Общий объём учебной нагрузки, час

Профессор

600

5

3000

Доцент

800

10

8000

Ст. преподаватель

900

5

4500

Итого

-

20

15500

Допустим, планируемый годовой объём «освоенных» (проведённых через кассу вуза) НИР утверждён в размере 12000 рублей для одного человека (таблица 2.25).

Реализация авторского подхода предполагает последовательное выполнение следующих этапов.

1. Комплексная оценка уровня внутренней трудовой мотивации персонала, сопряженная с расчётом уровней мотивации к преподавательской и научно-исследовательской деятельности. Для оценки правомерно использовать базовую методику, включив в опросную анкету перечень мотивов к преподавательской и научной деятельности.

Таблица 2.25 – Распределение научной нагрузки среди преподавателей кафедры

Должность

Индивидуальный объём научной нагрузки, руб.

Численность, чел

Общий объём НИР, руб.

Профессор

12000

5

60000

Доцент

12000

10

120000

Ст. преподаватель

12000

5

60000

Итого

-

20

240000

2. Разграничение НПП кафедр вуза на две условные категории:

- «научный персонал» – работники с высоким уровнем результативности научной работы, у которых уровень мотивации к научной деятельности превышает уровень мотивации к учебной деятельности;

- «педагогический персонал» – работники, у которых уровень мотивации к преподавательской деятельности превышает уровень мотивации к научной деятельности; имеющие высокий уровень качества преподавания и относительно невысокий уровень результативности научной деятельности.

Выявление приоритетов трудовой мотивации НПП сопряжено с определением степени склонности персонала к преподавательской и научной деятельности. С этой целью предлагается использовать специально разработанную опросную анкету, содержащую перечень основных компонентов научной и учебно-методической деятельности (Приложение В).

Предположим, преподаватели анализируемой кафедры разделились на обозначенные мотивационные категории следующим образом (таблица 2.26).

Таблица 2.26 – Разделение преподавателей кафедры на мотивационные категории

Должность

Количество работников кафедры, отнесённых к анализируемой мотивационной категории, чел.

«преподавательский персонал»

«научный персонал»

Профессор

2

3

Доцент

6

4

Ст. преподаватель

3

2

Итого

11

9

3. Определение коэффициента пересчёта базовой учебной нагрузки в научную для работников кафедры, отнесённых к мотивационной категории «научный персонал»:

, (2.11)

где – индивидуальный объём установленной базовой научной нагрузки для работника кафедры;

– индивидуальный объём установленной базовой учебной нагрузки для работника кафедры.

Необходимо отметить, что в том случае, когда преподаватель работает на долю ставки, индивидуальный объём научной нагрузки устанавливается пропорционально этой доле.

Коэффициенты пересчёта нагрузки для работников кафедры различных должностных категорий представлены в таблице 2.27.

Таблица 2.27 – Определение коэффициента пересчёта учебной
нагрузки в научную для работников кафедры различных должностных категорий

Должность

Индивидуальный

объём учебной

нагрузки, час

Индивидуальный объём научной

нагрузки, руб.

Коэффициент

пересчёта

Профессор

600

12000

20

Доцент

800

12000

15

Ст. преподаватель

900

12000

13,3

4. Установление работникам, отнесённым к мотивационной категории «научный персонал», минимального уровня учебной нагрузки, равного 0,25 ставки (таблица 2.28).

Таблица 2.28 – Распределение учебной нагрузки среди работников
кафедры, отнесённых к мотивационной категории «научный персонал»

Должность

Численность, чел.

Устанавливаемый индивидуальный объём учебной
нагрузки, час

Общий объём

учебной
нагрузки, час

Профессор

3

150

450

Доцент

4

200

800

Ст. преподаватель

2

225

450

Итого

9

1700

5. Определение объёма научной нагрузки для мотивационной категории работников «научный персонал», используя определённый в
п. 3 коэффициент пересчёта:

, (2.12)

где – индивидуальный объём научной нагрузки, устанавливаемый для мотивационной категории сотрудников «научный персонал»;

– индивидуальный объём учебной нагрузки, установленный для мотивационной категории сотрудников «научный персонал».

Распределение научной нагрузки среди работников кафедры, отнесённых к мотивационной категории «научный персонал», представлено в таблице 2.29.

Таблица 2.29 – Распределение научной нагрузки среди работников
кафедры, отнесённых к мотивационной категории «научный персонал»

Должность

Численность, чел.

Устанавливаемый индивидуальный объём научной нагрузки, руб.

Общий
объём научной нагрузки, руб.

Профессор

3

21000

63000

Доцент

4

21000

84000

Ст. преподаватель

2

21000

42000

Итого

9

189000

6. Определение научной нагрузки для мотивационной категории работников «преподавательский персонал» путём распределения оставшегося объёма:

, (2.13)

где – индивидуальный объём научной нагрузки, устанавливаемый для мотивационной категории сотрудников «преподавательский персонал»;

– численность персонала, вошедшего в обозначенную категорию;

– общий объем научной нагрузки, устанавливаемый для мотивационной категории сотрудников «преподавательский персонал».

, (2.14)

где – общий объем базовой научной нагрузки преподавателей кафедры;

– общий объем научной нагрузки, установленной для мотивационной категории сотрудников «научный персонал».

Распределение научной нагрузки среди работников кафедры условного примера, отнесённых к мотивационной категории «преподавательский персонал» представлено в таблице 2.30.

Таблица 2.30 – Распределение научной нагрузки среди работников
кафедры, отнесённых к мотивационной категории «преподавательский персонал»

Должность

Численность, чел.

Устанавливаемый индивидуальный объём научной нагрузки, руб.

Общий объём научной нагрузки, руб.

Профессор

2

4636,4

9272,8

Доцент

6

4636,4

27818,4

Ст. преподаватель

3

4636,4

13909,2

Итого

11

-

51000

7. Определение учебной нагрузки для мотивационной категории работников «преподавательский персонал».

Данное действие целесообразно проводить в несколько этапов.

7.1 Определение коэффициента соотношений объёма учебной нагрузки для сотрудников кафедры различных должностных категорий:

=1,00, (2.15)

где – коэффициент соотношений объёма учебной нагрузки для доцентов.

, (2.16)

где – коэффициент соотношений объёма учебной нагрузки для профессоров;

, – индивидуальный объём базовой учебной нагрузки для должностных категорий сотрудников «профессор» и «доцент», соответственно.

, (2.17)

где – коэффициент соотношений объёма учебной нагрузки для старших преподавателей;

– индивидуальный объём базовой учебной нагрузки для должностной категории сотрудников «старший преподаватель».

Коэффициенты соотношений объёма учебной нагрузки для различных должностных категорий сотрудников кафедры условного примера представлены в таблице 2.31.

Таблица 2.31 – Коэффициенты соотношений объёма учебной нагрузки для различных должностных категорий сотрудников кафедры

Должность

Индивидуальный

объём базовой учебной нагрузки, час

Коэффициент

соотношений

объёма учебной

нагрузки

Профессор

600

0,75

Доцент

800

1,00

Ст. преподаватель

900

1,13

7.2 Расчёт коэффициента соотношений объёма учебной нагрузки для работников различных должностных категорий, скорректированного с учётом численности должностных групп персонала:

, (2.18)

где – скорректированный коэффициент соотношений объёма учебной нагрузки для анализируемой должностной категории;

, , – численность персонала должностных категорий «профессор», «доцент» и «старший преподаватель» соответственно.

Скорректированные коэффициенты соотношений объёма учебной нагрузки для различных должностных категорий сотрудников кафедры условного примера представлены в таблице 2.32.

7.3 Расчёт индивидуального объёма учебной нагрузки для работников кафедры различных должностных групп, отнесённых к мотивационной категории «преподавательский персонал»:

, (2.19)

где – общий объем учебной нагрузки, устанавливаемый для мотивационной категории сотрудников «преподавательский персонал».

(2.20)

Таблица 2.32 – Скорректированные коэффициенты соотношений
объёма учебной нагрузки для различных должностных категорий
сотрудников кафедры

Должность

Коэффициент

соотношений

объёма учебной нагрузки

Скорректированный

коэффициент

соотношений объёма учебной нагрузки

Профессор

0,75

0,76

Доцент

1,00

1,01

Ст. преподаватель

1,13

1,14

Распределение учебной нагрузки среди работников кафедры, отнесённых к мотивационной категории «преподавательский персонал», представлено в таблице 2.33.

Таблица 2.33 – Распределение учебной нагрузки среди работников
кафедры, отнесённых к мотивационной категории «преподавательский персонал»

Должность

Численность, чел.

Устанавливаемый

индивидуальный объём учебной

нагрузки, час

Общий объём

учебной

нагрузки, час

Профессор

2

953,50

1907

Доцент

6

1267,15

7603

Ст. преподаватель

3

1430,20

4290

Итого

11

-

13800

Предложенный методический инструментарий распределения учебно-научной нагрузки среди преподавателей кафедры с учётом их мотивационной категории нацелен на стимулирование научно-педагогического персонала вузов к повышению уровня индивидуальной результативности основных видов деятельности.

2.7 Блок-схема мотивационной модели управления НПП вуза

Логическим завершением представленного во второй главе методического инструментария является разработанная авторами блок-схема мотивационной модели управления НПП вуза, отражающая процедуру принятия управленческих решений, базирующуюся на оценке степени их соответствия поставленной цели (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Блок-схема мотивационной модели управления НПП персоналом вуза

Концептуальная основа построения блок-схемы базируется на разграничении мотивации на внутреннюю и внешнюю. В данном контексте необходимо подчеркнуть принятие авторами точки зрения
Б.М. Генкина, основу которой формируют следующие моменты:
1) понимание под мотивацией «воздействия на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей»; 2) разграничение мотивации на внутреннюю, определяемую содержанием и значимостью работы, и внешнюю мотивацию (стимулирование), выступающую в двух формах: административной мотивации, означающей выполнение работы по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм, и экономической мотивации, осуществляемой через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.д.); 3) выделение двух форм мотивации: а) мотивации по результатам, применяемой там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности конкретного сотрудника или группы; б) мотивации по статусу (рангу), основанной на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Реализация на практике блок-схемы мотивационной модели управления НПП вуза подразумевает, что администрация вуза ставит задачу достижения за определенный период времени приемлемо-допустимого уровня мотивации персонала.

Необходимо отметить, что в соответствии с используемой методикой комплексной оценки трудовой мотивации персонала высокий уровень мотивации труда (находящийся в интервале от 0,80 до 1,00) позволяет позиционировать кадровую ситуацию как благополучную, средний уровень (находящийся в интервале от 0,60 до 0,79) – как удовлетворительную, низкий уровень (находящийся в интервале от 0,20 до 0,59) – как проблемную. Допустимый уровень трудовой мотивации индивидуален для каждого вуза, как правило, находится в интервале от 0,50 до 1,00 и устанавливается администрацией в зависимости от кадровой ситуации и целей персонал-менеджмента.

Для достижения заданного уровня трудовой мотивации может использоваться один из вариантов:

  1. повышение уровня внутренней мотивации труда НПП;

  2. повышение уровня стимулирования труда НПП;

  3. комплексное повышение уровней внутренней мотивации и стимулирования труда НПП.

Реализацию заключительного этапа процедуры, сопряжённого с утверждением управленческого решения, логично рассмотреть на условном примере.

Допустим, базовый уровень стимулирования труда (), отражающий степень соответствия действующей в вузе системы оплаты труда ожиданиям преподавателей, составляет 0,65. Уровень «внутренней» мотивации по условным категориям персонала: «научный персонал» () – 0,72, «педагогический персонал» () – 0,68. Следовательно, уровень «внутренней» мотивации НПП вуза () будет 0,70; уровень мотивации труда () составит 0,67. Предположим, цель управления системой мотивации труда НПП вуза заключается в достижении за определённый период времени уровня мотивации в интервале 0,75–0,80. Администрация вуза ставит перед руководством структурного подразделения, к компетенции которого относится объект управления «персонал», задачу разработать альтернативные варианты достижения поставленной цели. По прогнозным оценкам специалистов реализация за анализируемый период комплекса управленческих решений, базирующихся на учёте «специфических» и «сквозных» значимых «внутренних» стимулов условных категорий персонала, позволит повысить уровень «внутренней» мотивации с 0,70 до 0,80, а, следовательно, уровень мотивации с 0,67 до 0,72.

Предположим, что было разработано три варианта усиления стимулирующей функции заработной платы на основе ВСОТРК, апробация которых на локальном уровне выявила величины прогнозных уровней системы стимулирования труда: 1) 0,68; 2) 0,77; 3) 0,71. Тогда уровень мотивации составит: при реализации первого варианта 0,74 (предложенное управленческое решение не утверждается, так как не достигается поставленная цель); при реализации второго – 0,78 (утверждается как в максимальной степени соответствующий поставленной цели); при реализации третьего – 0,75 (не утверждается как неоптимальный вариант).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие современной образовательной системы в условиях трансформации общества актуализирует проблему мотивационных основ преподавательской деятельности научно-педагогического персонала высшей школы, которая является достаточно сложной в силу творческой и интеллектуальной специфики труда преподавателя, невозможности немедленно и количественно определить результат его работы.

В монографии представлены: 1) сравнительный анализ классической (традиционной) и мотивационной (нетрадиционной) концепций управления поведением работников организации; 2) методический инструментарий повышения стимулирующей функции заработной платы НПП вуза; 3) методика оценки результативности научной работы персонала; 4) мотивационная модель управления НПП структурных подразделений вуза; 5) блок-схема мотивационной модели управления НПП вуза.

Безусловными преимуществами мотивационной концепции уп-равления персоналом организации являются:

1) упор на повышение квалификации сотрудников, на постоянное развитие персонала;

2) создание условий для максимального использования трудового и интеллектуального потенциала работников организации;

3) ориентированность правил поведения на интересы сотрудников, а не на рабочие места.

Основными результатами исследований являются следующие новые и значимые для теории и практики разработки.

1. Представлен сравнительный анализ классической (традиционной) и мотивационной (нетрадиционной) концепций управления поведением работников организации, по результатам которого обоснована правомерность использования последней для научно-педагогического персонала (НПП) вузов.

2. Проведен сравнительный анализ методик оценки уровня трудовой мотивации: систематизированы и проанализированы основные параметрические характеристики наиболее известных методик, обоснован выбор базовой методики.

3. Осуществлена комплексная оценка уровня трудовой мотивации НПП вуза базового эксперимента (БТИ АлтГТУ); выявлены наиболее значимые мотивы труда НПП вуза; проанализированы, обобщены и систематизированы приоритеты трудовой мотивации НПП, составлен «типологический портрет» преподавателя вуза. Анализ результатов оценки уровня трудовой мотивации НПП позволил определить перечень основных проблемных моментов мотивации труда: 1) систематическая оценка результативности учебной, методической и научной деятельности преподавателей с последующей корректировкой уровня их заработной платы; 2) достойный уровень оплаты труда, позволяющий удовлетворить основные потребности преподавателя и членов его семьи; 3) справедливый уровень оплаты труда, соответствующий индивидуальной результативности труда преподавателя.

4. Предложены методические рекомендации по усилению стимулирующей функции заработной платы НПП вуза, базирующиеся на бестарифной системе оплаты труда ВСОТРК («вилка» соотношений оплаты труда разного качества). Представленный методический подход направлен на решение выявленных в процессе комплексной оценки трудовой мотивации НПП проблемных моментов действующей системы оплаты труда:

- ориентация преимущественно на формальные признаки квалификации;

- игнорирование показателей текущей результативности научно-педагогической деятельности.

5. Разработана методика оценки результативности научной деятельности НПП вуза. Данная методика учитывает все основные компоненты научной работы персонала высшей школы; позволяет оценить индивидуальный уровень текущей результативности научной деятельности. Предложенный методический подход рекомендуется к использованию администрацией вуза для выявления и поощрения работников, имеющих наиболее высокие показатели результативности научно-исследовательской работы.

6. Предложена методика классификации НПП вуза, базирующаяся на учёте приоритетов трудовой мотивации к основным видам деятельности (преподавательской и научной). Согласно разработанной методике предлагается разграничить НПП кафедр вуза на две условные категории: «научный персонал» и «педагогический персонал».

7. Разработана мотивационная модель управления НПП структурных подразделений вуза, базирующаяся на распределении учебно-научной нагрузки среди преподавателей кафедры с учётом их мотивационной категории. Предложенный методический инструментарий нацелен на стимулирование научно-педагогического персонала вузов к повышению уровня индивидуальной результативности основных видов деятельности.

8. Предложена блок-схема мотивационной модели управления НПП вуза.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

А.1 Анкета преподавателя вуза для оценки уровня трудовой
мотивации

1. Наименование кафедры ______________________________________

2. Занимаемая должность (нужное подчеркните): зав. кафедрой, профессор, доцент, ст. преподаватель, преподаватель (ассистент).

3. Учёная степень (нужное подчеркните): кандидат наук, доктор наук.

4. Учёное звание (нужное подчеркните): доцент, профессор.

5. Статус преподавателя (нужное подчеркните): штатный преподаватель, совместитель.

6. На какую долю ставки Вы работаете в данном вузе (нужное подчеркните): 0,25; 0,5; 0,75; 1; 1,25; 1,5.

7. Есть ли у Вас дополнительные источники дохода, помимо заработной платы в вузе (собственное дело, работа в др. организациях и т.п.) (нужное подчеркните): да, нет.

8. Какую часть от Вашего совокупного дохода составляет получаемая в данном вузе заработная плата (в процентах): _____________________

9. Средний размер Вашей заработной платы в вузе в первом квартале текущего года ______________ руб./месяц.

10. Как Вы оцениваете размер Вашей заработной платы по отношению к результативности своего труда (нужное подчеркните): справедливый, завышенный, заниженный.

11. Если величина Вашей заработной платы «заниженная» или
«завышенная», укажите справедливый, на Ваш взгляд, размер ______________ руб./месяц.

12. Опираясь на инструкцию, заполните таблицу, приведенную в данной анкете.

Инструкция по заполнению таблицы

Блок «Ожидания» предназначен для выявления Вашего мнения относительно критериев (мотивов труда), которым должен соответствовать идеальный вуз (желаемый вариант трудоустройства). Заполняя блок «Ожидания», Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Идеальный вуз должен иметь …». Если Вы полностью согласны, что идеальный вуз должен иметь анализируемый критерий, то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласны с данным утверждением, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.

Анализируемые мотивы труда

Ожидания

Восприятие

Важность

1 Достойный уровень оплаты труда, позволяющий удовлетворить основные потребности преподавателя и членов его семьи

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

2 Справедливый уровень оплаты труда, соответствующий индивидуальной результативности труда преподавателя

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

3 Возможность профессионального (карьерного) роста

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

4 Возможность переподготовки, повышения квалификации за счет вуза

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5 Премирование преподавателей по результатам инновационной деятельности

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

6 Инновационный характер труда

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

7 Творческий характер труда

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

8 Возможность участия в научных конференциях, семинарах, выставках

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

9 Развитость в вузе корпоративной культуры (системы общих ценностей)

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

10 Моральное поощрение сотрудников

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

11 Хорошие условия труда

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

12 Нормальный психологический климат в коллективе

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

13 Предоставление сотрудникам социального пакета

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

14 Систематическая оценка результативности учебной, методической и научной деятельности преподавателей с последующей корректировкой уровня их заработной платы

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

15 Учет мнения преподавателей при разработке стратегии развития вуза

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Б.1 Оценка соответствия качества и стиля преподавания
потребностям обучающихся

Центр аналитических исследований Бийского технологического института (филиала) Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова» (БТИ АлтГТУ) проводит выборочный опрос студентов и предлагает Вам ответить на приведённые ниже вопросы. С Вашей помощью мы надеемся максимально усовершенствовать образовательный процесс и приблизить к выявленным требованиям обучающихся. Обращаем Ваше внимание на то, что опрос проводится в форме анонимного анкетирования; полученная информация будет представлена в обобщённом виде.

Часть 1. Сведения о респонденте.

  1. Ваш пол (выбранный Вами ответ обведите):

мужской; женский

  1. Ваш возраст: ________лет

  2. Категория успеваемости, к которой вы относитесь:

отличник; хорошист; троечник

Часть 2. Оценка качества и стиля преподавательской работы.

1. Оцените по пятибалльной шкале качество преподавания в вузе в целом:______________________________________________________

2. Оцените качество и стиль преподавания по отдельным дисциплинам, заполнив таблицу.

Дисциплина, преподаватель

Параметры качества преподавания

Доступность изложения материала

Содержательность материала

Логичность изложения

материала

Взаимосвязь лекционного и практического

материала

Умение акцентировать наиболее значимые моменты

Свободное

владение материалом

Этика поведения

ПРИЛОЖЕНИЕ В

В.1 Анкета преподавателя кафедры для выявления
приоритетов трудовой мотивации

1. Дата заполнения анкеты__________________________________

2. Занимаемая должность (нужное подчеркните) зав. кафедрой, профессор, доцент, ст. преподаватель, преподаватель (ассистент).

3. Учёная степень (нужное подчеркните): кандидат наук, доктор наук, отсутствует.

4. Учёное звание (нужное подчеркните): доцент, профессор,
отсутствует.

5. ФИО__________________________________________________

Инструкция по заполнению таблицы

Блок «Важность» предназначен для выявления Вашего мнения относительно значимости для Вас лично каждого из анализируемых видов деятельности. Если вид деятельности очень важен для Вас, то обведите цифру 5, если же совсем для вас не важен, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.

Блок «Результативность» предназначен для выявления Вашего мнения относительно результативности Вашей деятельности по каждому из анализируемых критериев. Если Вы оцениваете уровень своей результативности по данному виду деятельности как высокий, то обведите цифру 5, если же как низкий, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.

Анализируемые виды деятельности

Важность

Результативность

1. Выполнение хоздоговорных научных работ

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

2. Подготовка учебно-методических пособий

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

3. Участие в выставках, конкурсах, грантах НИР

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

4. Подготовка и чтение лекций

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5. Повышение квалификации

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

6. Подготовка научных монографий

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

7. Руководство НИРС

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

8. Проведение практических, семинарских, лабораторных занятий

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

9. Выступление с докладом на научно-практических конференциях

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

10. Руководство курсовыми, дипломными работами

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

11. Систематическая корректировка (совершенствование) учебного материала (конспектов лекций, тестов, контрольных заданий и т.п.)

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

12. Публикации научных статей

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

13. Использование инновационных методик в учебном процессе

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

14. Подготовка и проведение научно-практических конференций

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

15. Руководство аспирантами, докторантами и соискателями

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

16. Проведение предметных студенческих олимпиад

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

17. Работа в диссертационном совете

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

18. Подготовка студентов к участию в предметных олимпиадах

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

19. Выполнение госбюджетных научных работ

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

20. Участие в учебно-методических семинарах

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

ЛИТЕРАТУРА

  1. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. – М. : ЮНИТИ, 1999. – 407 с.

  2. Акопян, Г. Особенности оплаты труда на муниципальных предприятиях / Г. Акопян // Человек и труд. – 2000. – № 1. – С. 79–82.

  3. Алексеев, Н. По труду ли зарплата? / Н. Алексеев // Социалистический труд. – 1990. – № 9. – С. 69–77.

  4. Алехина, О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы / О. Алехина // Человек и труд. – 1997. – № 1. – С. 90–92.

  5. Андреева, И. Мотивационное управление в вузе: анализ теории и практики / И. Андреева // Человек и труд.  2006.  № 10. –
    С. 32–34.

  6. Апенько, С.Н. Поведение в организации : учебное пособие / С.Н. Апенько. – Омск : Омск. гос. ун-т, 2002.

  7. Апенько, С.Н. Оценка персонала как способ диагностики и фактор формирования конкурентоспособности предприятия / С.Н. Апенько // Система трудовых отношений: итоги и перспективы развития. – Саратов : Изд-во СГТУ, 2002. – С. 104.

  8. Апенько, С. Эффективность системы оценки персонала / С.Н. Апенько // Человек и труд. – 2003. – № 10.

  9. Белкин, В. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда / В. Белкин, Н. Белкина // Человек и труд. – 1997. – № 6. – С. 101–104.

  10. Белкин, В. Трудиться с высокой отдачей выгодно / В. Белкин, Н. Белкина // Человек и труд. – 2004. – № 2. – С. 70–72.

  11. Беляева, И. Зачем мы работаем?/ И. Беляева // Человек и труд. – 1991. – № 6. – С. 25–29.

  12. Беляева, И.Ф. Мотивация трудовой деятельности и некоторые направления перестройки системы управления трудом / И.Ф. Беляева, Е.Д. Каткульский, В.С. Магун // Ключевой вопрос социологии труда. – М. : НИИ труда, 1988.

  13. Беляевский, Н.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз : учебное пособие / Н.К. Беляевский.  М. : Финансы и статистика, 2002.  320 с.

  14. Бессокирная, Г.П. Мотивация труда в трансформирующейся России (аннотированная баблиография, 19902003 гг.) / Г.П. Бессокирная, А.Л. Темницкий. – М. : Реглант, 2004. – С. 45.

  15. Брин, В. Внутренний хозрасчет и бестарифная система оплаты труда / В. Брин // Социалистический труд. – 1990. – № 3. – С. 12–15 .

  16. Брыкалова, Т. Как оценивать труд специалистов / Т. Брыкалова // Социалистический труд. – 1991. – № 8. – С. 31–32.

  17. Беспалько, В. Основы теории педагогических систем (Проблемы и методы психолого-педагогического обеспечения технологии обучающих систем) / В. Беспалько. – Воронеж, 1977.

  18. Бобков, В Развитие образования и оплата педагогического труда / В. Бобков, Н. Маликов // Человек и труд. – 2006.  № 6. –
    С. 59–63.

  19. Булычкина, Г. Стимулирует ли зарплата? / Г. Булычкина // Человек и труд. – 1991. – № 6. – С 34–36.

  20. Васильева, В. Секреты управления творческим коллективом / В. Васильева // Кадровое дело. – 2007. – № 2. – С. 65–70.

  21. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала: учебник / В.Р. Веснин. – 2-е изд., доп. испр. – М.: ООО Т.Д. «Элит-2000», 2002. – 304 с.

  22. Вишнякова, С. Профессиональное образование: словарь. Ключевые понятия, термины, актуальная лексика / С. Вишнякова. – М., 1999.

  23. Волгин, Н. ВИЛАР: мотивационная основа эффективного труда / Н. Волгин // Человек и труд. – 2000. – № 4. – С. 7579.

  24. Волгин, Н. Заработная плата – цена труда или рабочей силы? / Н. Волгин // Человек и труд. – 1999. – № 9. – С. 69.

  25. Волгин, Н. Многовариантность моделей оплаты труда /
    Н. Волгин // Человек и труд. – 2003. – № 4. – С. 81.

  26. Волгин, Н Мотивационная основа эффективности труда /
    Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд. – 2000. – № 4. – С. 75–79.

  27. Волгин, Н. Вариант материального поощрения: опыт «Юниверс-Холдинг» / Н. Волгин, Н. Буханцов // Человек и труд. – 1999. –
    № 6. – С. 83–86.

  28. Волгин, Н. Новая бестарифная модель оплаты труда / Н. Волгин // Социалистический труд. – 1991. – № 10.– С. 38–49.

  29. Волгин, Н.А. Оплата труда государственных служащих: анализ, зарубежный опыт, новые подходы / Н.А. Волгин, С.В. Дудников. – М. : Изд-во «Триада, Лтд», 2000. – С. 38–46.

  30. Волгина, О.Н. Мотивация труда персонала коммерческого банка: социально-экономический аспект : автореф. дис. ... канд. экон. наук / Волгина О.Н. – М., 2001. – С. 9–10.

  31. Волкова, М.М. Маркетинговые исследования в области образовательных услуг / М.М. Волкова // Маркетинг. – 2001.  № 4.

  32. Волкова, Н. Молодые специалисты: усиление стимулирующей функции оплаты труда / Н. Волкова // Человек и труд. – 2006. –
    № 4. – С. 49–53.

  1. Воробьев, Г.В. Некоторые подходы к построению систем качества по МС ИСО серии 9000:2000 / Г.В. Воробьев // Стандарты и качество. – 2002. – № 4. – С. 43–45.

  2. Востриков, А. Новосибирский государственный технический университет: путь к созданию системы качества / А. Востриков, Н. Никитина // Стандарты и качество. – 2002. – № 4. – С. 57–60.

  3. Вроейнстийн, А.И. Оценка качества высшего образования. Рекомендации по внешней оценке качества в вузах / А.И. Вроейстийн. – М. : Изд-во МНЭПУ, 2000. – 180 с.

  4. Генкин, Б.М. Введение в метаэкономику и основания экономических наук : курс лекций / Б.М. Генкин. – М. : Норма, 2002.

  5. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда : учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 5-е изд., доп. – М. : Норма, 2003. – 448 с.

  6. Гнездовский, Ю. Линейная бестарифная модель оплаты труда / Ю. Гнездовский // Человек и труд. – 1997. – № 1. – С. 93–95.

  7. Грюнинг, Р. Комплекс средств управления сложными организациями // Проблемы теории и практики управления. – 1994. – № 2.

  8. Гуриев, С. Америка и российское высшее образование // Pro et Contra. – март-апрель 2007. – № 2 (36). – С. 42–53.

  9. Давыдов, А.В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике / А.В. Давыдов, А.С. Овсянников, И.М. Маложон. – 2-е изд. – Новосибирск : Наука, 2004. – С. 91.

  10. Дементьев, И. Не кнут, а пряник. Одиннадцать правил управления мотивацией / И. Дементьев // Человек и труд. – 1991. – № 3. –
    С. 86–89.

  11. Десслер, Г. Управление персоналом : учебное пособие /
    Г. Десслер; под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 1997. – 432 с.

  12. Джапарова, Р. Маркетинг услуг профессионального образования / Р. Джапарова // Маркетинг. – 2005 – № 4 (83). – С. 55–65.

  13. Дихтль, Е. Практический маркетинг: учебное пособие /
    Е. Дихтль [и др.] ; пер. с нем. А.И. Макарова ; под ред. И.С. Минко. – М. : Высш. шк. : ИНФРА; Иркутск, 1996. – 255 с.

  14. Дмитренко, Г. Труд – время – деньги / Г. Дмитренко // Человек и труд. – 1991. – № 2. – С. 10–16.

  15. Егоршин, А.П. Управление персоналом : учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород : НИМБ, 2001. – 720 с.

  16. Егоршин, Е. Прогноз (о перспективах развития образования в России) / Е. Егоршин // Высшее образование в России. – 2000. – № 4. – С. 17–30.

  17. Ерохин, Д. Как удержать на работе ценного сотрудника /
    Д. Ерохин // Кадровое дело. – 2007. – № 4. – С. 79–82.

  18. Загоруйко, И. Системы заработной платы: попытка обобщения / И. Загоруйко, В. Федоров // Человек и труд. – 1993. – № 11. –
    С. 116–123.

  19. Закон РФ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании». № 125-ФЗ от 22 августа 1996 г. Принят Государственной Думой 19.07.1996 г. Одобрен Советом Федерации 7.08.1996 г.

  20. Захаров, Н. Мотивация «против» стимулирования / Н. Захаров, Н. Куцын // Социалистический труд. – 1991. – № 11. – С. 9097.

  21. Здравомыслов, А.Г. Отношение к труду и ценностные ориентации личности / А. Г. Здравомыслов, В.А. Ядов // Социология в СССР. – М. : Мысль, 1965. – Т. 2.

  22. Здравомыслов, А.Г. Человек и его работа / А.Г. Здравомыслов, В.Н. Рожин, В.А. Ядов. – М., 1967. – С. 38.

  23. История советской психологии труда. Тексты (20–30-е годы XX века) / под ред. В.П. Зинченко, В.М. Мунипова, О.Г. Носковой. – М. : Изд-во МГУ, 1983.

  24. Калениченко, Л. Оценка труда преподавателей / Л. Калениченко, Г. Василенко // Социалистический труд. – 1991. – № 12. –
    С. 99–100.

  25. Карташова, Л.В. Поведение в организации : учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломандина. – М. : ИНФРА-М, 1999.

  26. Качалов, В.А. Проблемы управления качеством в вузах. Заметки менеджера по качеству. Ч. 3. Эволюция основополагающих принципов менеджмента качества и их использование в образовательных системах / В.А. Качалов // Стандарты и качество. – 2000. – № 7. – С. 68–73.

  27. Керимханова, О. Модернизация системы оплаты труда работников бюджетной сферы / О. Керимханова // Человек и труд. – 2007. – № 2. – С. 31–33.

  28. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 447 с.

  29. Киссель, А.А. Ценностно-нормативный аспект отношения к труду / А.А. Кисель // Социологические исследования . – 1984. – № 1.

  30. Клычева, Е.В. Обеспечение качества образовательного процесса : научно-методические материалы / Е.В. Клычева, О.П. Меркулова. – Волгоград : Перемена, 2000. – 28 с.

  31. Костоглодов, Д.Д. Маркетинг предприятия / Д.Д. Костоглодов. – М. : Контур, 1998. – 112 с.

  32. Коротков, Р. Оплата труда неравноценна его значимости /
    Р. Коротков // Человек и труд. – 2000. – № 8. – С. 83–84.

  33. Кулагин, А. Контракты в сфере научной деятельности /
    А. Кулагин, А. Долгова, Г. Лыскова // Человек и труд. – 1992. – № 3. –
    С. 75–79.

  34. Левищенко, С. Стимулы меняются / С. Левищенко // Служба кадров и персонал. – 2007. – № 4. – С. 23–27.

  35. Левшина, В.В. Формирование системы менеджмента качества вуза : монография / В.В. Левшина, Э.С. Бука. – Красноярск : СибГТУ, 2004. – 328 с.

  36. Миляева, Л.Г. Альтернативная методика повышения стимулирующий функции заработной платы преподавателей государственных вузов / Л.Г. Миляева, С.Г. Леонова // Ползуновский вестник.- 2006.  № 4–2. – С. 276–279.

  37. Миляева, Л.Г. Оплата труда в государственных вузах / Л.Г. Миляева, С.Г. Леонова // Человек и труд. – 2007. – № 2. – С. 38–41.

  38. Леонова, С.Г. Совершенствование мотивационной системы преподавателей государственных вузов (на примере БТИ АлтГТУ) / С.Г. Леонова // Наука. Технологии. Инновации : материалы всероссийской научной конференции молодых ученых в 7-ми частях.– Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2006.  Ч. 4. – С. 224–226.

  39. Миляева, Л.Г. Система мотивации труда преподавателей государственных ВУЗов / Л.Г. Миляева, С.Г. Леонова // Реформирование экономики: проблемы и решения : материалы Четвертой всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. – Бийск : Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2007. – С. 81–82.

  40. Миляева, Л.Г. Мотивационный подход к управлению научно-педагогическим персоналом структурных подразделений ВУЗа / Л.Г. Миляева, С.Г. Леонова // Инновационное развитие города: методология и практика : материалы Международной научно-практической конференции, г. Белокуриха, 20-23 сентября 2007. – С. 128–134.

  41. Миляева, Л.Г. Анализ качества образовательных услуг как составляющей конкурентоспособности вуза / Л.Г. Миляева, Н.П. Подольная, С.Г. Леонова // Инновационное развитие города: методология и практика : материалы Международной научно-практической конференции, г. Белокуриха, 20-22 сентября 2007. – С. 159–163.

  42. Леонтьев, А.Н. Деятельность. Сознание. Личность / А.Н. Леонтьев. – М. : Политиздат, 1975.

  43. Ливни, Э. Проблема качества высшего образования: конкуренция, государственное регулирование и связь с рынком труда /
    Э. Ливни, Л. Полищук // Экономические исследования и образование. – 2004. – Июль. – С. 9.

  1. Лифиц, И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг : учебник / И.М. Лифиц. – М.: Юрайт-М, 2001. – 224 с.

  2. Магун, В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности / В.С. Магун. – Л. : Наука, 1983.

  3. Мазманова, Б.Г. Управление оплатой труда : учеб. пособие / Б.Г. Мазманова. – М. : Финансы и статистика, 2001. – С. 245–250.

  4. Марухина, О.В. Системный подход к оценке качества образования / О.В. Марухина, О.Г. Берестнева // Стандарты и качество. – 2002. – № 4. – С. 35–36.

  5. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия : учебное пособие / Е.В. Маслов под ред. П.В. Шеметова. – М. : ИНФРА-М, 1998. – С. 102–103.

  6. Масалова, Ю. Повышение качества образовательного процесса как цель мотивации деятельности профессорско-преподавательс-кого состава / Ю. Масалова // Человек и труд. – 2006. – № 10. –
    С. 35–38.

  7. Матвейчук, О. Повышение эффективности и качества научно-педагогического потенциала вуза: автореф. дис. … канд. экон. наук / Матвейчук О. – Новосибирск, 2005. – С. 12–19.

  8. Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. – Тбилиси : Мецниерба, 1971.

  9. Махнева, С. Что определяет имидж вуза / С. Махнева // Человек и труд. – 2006.  № 10. – С. 39– 40.

  10. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / под ред. А.П. Егоршина, Н.Д. Никандрова. – Н. Новгород, 2004.

  11. Меркулов, Н. ФОТ: оригинальная методика формирования и распределения / Н. Меркулов // Человек и труд. – 2005. – № 11. –
    С. 75–78.

  12. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 1992. – 800 с.

  13. Миляева, Л. Ещё один вариант бестарифной системы оплаты труда / Л. Миляева, Г. Койнаш // Человек и труд. – 2001. – № 4. –
    С. 49–53.

  14. Миляева, Л.Г. Качество преподавания и внутренние стимулы / Л.Г. Миляева // Человек и труд. – 2004. – № 11. – С. 76–80.

  15. Миляева, Л.Г. Комплексный анализ современных проблем занятости и безработицы : монография / Л.Г. Миляева, О.И. Маркелов, Н.П. Подольная – Бийск : Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2002. – 191 с.

  1. Миляева, Л.Г. Маркетинговый инструментарий для оценки соответствия содержания и качества образовательных услуг потребностям обучающихся / Л.Г. Миляева, Н.В. Волкова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. – № 1.

  2. Миляева, Л.Г. Маркетинговые исследования на рынке образовательных услуг провинциальных городов / Л.Г. Миляева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. – № 4.

  3. Миляева, Л.Г. Оценка и стимулирование труда персонала организаций : монография / Л.Г. Миляева; Алт. гос. техн. ун-т, БТИ. – Бийск : Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2005. – 190 с.

  4. Миляева, Л.Г. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях Алтайского края / Л.Г. Миляева, Н.П. Подольная, С.А. Пьянков // Известия Алтайского государственного университета. – 2004. – № 2.

  5. Миляева, Л.Г. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях / Л.Г. Миляева, С.А. Пьянков // Человек и труд. – 2003. – № 10. –123 с.

  6. Миляева, Л. Рынок образовательных услуг провинциальных городов: маркетинговый подход / Л. Миляева // Человек и труд. – 2005. – № 9. – С. 48–55.

  7. Минеева, О. Модель оплаты труда преподавателей государственных вузов / О. Минеева // Человек и труд. – 2003. – № 4. –
    С. 82–84.

  8. МИСиС: повышение качества подготовки специалистов /
    Ю. Адлер [и др.] // Стандарты и качество. – 2000. – № 2. – С. 68–74.

  9. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами:
    17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»: Модуль 16 / С.К. Мордовин. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 360 с.

  10. Наумова, Н.Ф. Удовлетворенность трудом и некоторые характеристики личности / Н.Ф. Наумова, М.А. Слюсарянский // Социальные исследования. – М. : Наука, 1970. – Вып. 3: Проблемы труда и личности.

  11. Немцева, Ю.В. Организационно-экономические основы управления профессиональной ориентацией молодежи в рыночных условиях (на примере г. Новосибирска) : автореф. дис. … канд. экон. наук / Немцева Ю.В. – Омск, 2004. – С. 12.

  12. Новаторов, Э.В. КАЧОБРУС: маркетинговый инструментарий для измерения качества образовательных услуг / Э.В. Новаторов // Маркетинг. – 2001. – С. 54–67.

  13. Омаров, М. Вариант многофакторной модели оплаты труда / М. Омаров, В. Перевозчикова // Человек и труд. – 2006. – № 9. –
    С. 59–60.

  14. Основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 года и дальнейшую перспективу // Наука Урала. – апрель 2002 г. – № 8 (806). – С. 2–5.

  15. Попова, И.М. Ценности трудовой деятельности. Мотивы и личностные ориентации / И.М. Попова, В.С. Максименко // Проблемы социального регулирования на промышленных предприятиях . – Киев : Наукова думка, 1973.

  16. Пьянков, С.А. Методические подходы к разработке мотивационной модели управления персоналом научно-производственных объединений : дис. … канд. экон. наук / С.А. Пьянков. – Барнаул : Алтайский государственный университет, 2004. – 152 с.

  17. Ревенков, А. Мотивация трудовой деятельности / А. Ревенков // Экономист. – 2005. – № 7. – С. 68–69.

  18. Ричи, Ш Управление мотивацией: учеб. пособие для вузов / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. англ. под ред. проф. Е.А. Климова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 16–26.

  19. Родионова, Н. Почему большинство россиян мало зарабатывает / Н. Родионова // Человек и труд. – 2005. – № 10. – С. 52.

  20. Рощин, С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие / С.Ю. Рощин. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 400 с.

  21. Рузаев, Е.Н. Система менеджмента качества / Е.Н. Рузаев,
    С [и др] // Стандарты и качество. – 2002. – № 4. – С. 61–63.

  22. Руководство Фраскатти «Стандартная практика для обследования научных исследований и разработок» (1963 г., в ред. 1993 г.) // .

  23. Русинов, Ф. Теория современного менеджмента и экономика России / Ф. Русинов, Д. Петросян // Проблемы теории и практики управления. – 1993. –№ 6. – С. 64–69.

  24. Сагинова, О.В. Маркетинг в сфере образования / О.В. Сагинова // Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. – № 1.

  25. Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности / под ред. В.А. Ядова. – Л. : Наука, 1979.

  26. Сарно, А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика / А.А. Сарно // Социологические исследования. – 1999. – № 5. – С. 44.

  27. Саруханов, Э.Р. Маркетинг персонала на предприятии / Э.Р. Саруханов, С.И. Сотникова // Проблемы теории и практики управления. – 1996. – № 1. – С. 92.

  1. Смит, А. Исследование о природе и причинах богатства народов / А. Смит. – М. : Ось-89, 1999.– Кн. 1.

  2. Соколов, В.М. Основа проектирования образовательных стандартов (методология, теория, практический опыт). – М. : Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 1996.

  3. Сотникова, С.И. Управление карьерой : учебное пособие / С.И. Сотникова. – М. : ИНФРА-М, 2001. – С. 22.

  4. Сотникова, С.И. Управление конкурентоспособностью персонала : монография / С.И. Сотникова, Е.В. Маслов, С.Ю. Глазырин. – Новосибирск : НГУЭУ, 2006. – 302 с.

  5. Социальная политика: толковый словарь / под общ. ред. Н.А. Волгина; отв. ред. Б.В. Ракитский. – М. : Изд-во РАГС, 2002. –
    С. 14.

  6. Строителева, Т.Г. Повышение мотивации труда в холдинговых компаниях: монография / Т.Г. Строителева. – Барнаул : НП «Азбука», 2004. – С. 6.

  7. Субетто, А.И. Качество образования как синтезатор проблем развития образования в России: мониторинг, квалиметрия, доктрина / А.И. Субетто, В.А. Селезнёва // Качество образования: концепции, проблемы : материалы III Международной научно-практической конференции / под общ. ред. А.С. Вострикова. – Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2000. – 380 с.

  8. Тайков, С. Оплата – по трудовому рейтингу / С. Тайков // Человек и труд. – 1991. – № 3. – С. 66.

  9. Ткаченко, Б. Как преодолеть субъективизм в оценке научного труда / Б. Ткаченко // Социалистический труд. – 1991. – № 4. –
    С. 63–65.

  10. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов.– М. : Дело, 2003. – 254 с.

  11. Третьяк, Л.Н. Роль субъективного фактора при разработке систем качества в вузе / Л.Н. Третьяк // Качество профессионального образования : обеспечение, контроль и управление : материалы Всероссийской научно-практической конференции. – Оренбург : ОГУ, 2003. – 662 с.

  12. Тюленева, Н. Рейтинг мотивации и инвестиционная привлекательность компании / Н. Тюленева // Человек и труд. – 2003. –
    № 12. – С. 65-66.

  13. Удальцова, М.В. Социология управления: учебник / М.В. Удальцова. – М. : ИНФРА; Новосибирск : НГАЭиУ, 2002.

  1. Ушакова, Н.Ю. Внутривузовская система контроля качества с точки зрения аттестации вуза / Н.Ю. Ушакова, А.Н. Ушаков // Качество профессионального образования: обеспечение, контроль, управление : материалы Всероссийской научно-практической конференции. – Оренбург : ОГУ, 2003. – 662 с.

  2. Управление персоналом организации: уебник для вузов / под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М. : ЮНИТИ, 1998. – 432 с.

  3. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

  4. Человек и его работа / под ред. А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, В.А. Ядова. – М. : Мысль, 1967.

  5. Шадриков, В. Психология деятельности и способности человека / В. Шадриков. – М., 1996.

  6. Шаронин, Ю. Принципы теории самоорганизации (синергетики) педагогических систем / Ю. Шаронин // Высшее образование в России. – 1999. – № 4 – С. 15.

  7. Шафранов-Куцев, Г.Ф. Качество образования в стратегии управления классическим университетом / Г.Ф. Шафранов-Куцев, А.Ю. Дервнина // Университетское управление: практика и анализ. – 2002. – № 2. – С. 28–33.

  8. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности : учебно-методическое пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – 2-е изд., доп. и перер. – М. : Издательство «Альфа-Пресс», 2006. – 332 с.

  9. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации : учебно-практич. пособие / С.В. Шекшня. – М. : Бизнес-школа «Интел – синтез», 1996. 300 с.

  10. Шеремет, Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожиданий / Н. Шеремет // Человек и труд. – 2004. – № 10. –
    С. 80–81.

  11. Шкурко, С. Организация заработной платы: справедливое распределение и стимулирование высоких результатов труда /
    С. Шкурко, С. Король // Человек и труд. – 2000. – № 11. – С. 72–75.

  12. Шеремет, Н. Принципы оплаты труда / Н. Шеремет // Человек и труд. – 2004. – № 4. – С. 71–72.

  13. Шрайэгг, Г. Изжила ли себя организационная структура /
    Г. Шрайэгг, К. Носс // Проблемы теории и практики управления. – № 4. С. 78–82.

  14. Шукшинов, В.Е. Системная модель организационно-экономической реформы образования в России / В.Е. Шукшинов, А.А. Овсянников. – М. : Исносервис, 1997.

  1. Экономика организаций (предприятий): учебник для вузов / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

  2. Юрганова, Е. Управленческий труд: оценка, мотивация, стимулирование / Е. Юрганова // Человек и труд. – 2005. – № 2. –
    С. 73–75.

  3. Adams J.S. Inequity in Social Exchange / Ed. By L. Berkowitz // Advances in Experimental Social Psycholody. – V. 2. – 1965.

  4. Alderfer C.P. Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings. – N.Y., 1972.

  5. Casti, John L. (1997) Would-be-worlds: How stimulation is changing frontiers of science, John Wiley & Sons.

  6. El-Khawas E. Internal review to Assure quality: comparative perspectives on evolving practice / El-Khawas E., Thah T. // Tertiary Education and Management. – 1998. – Vol. 4., No. 2. – P. 95-101.

  7. Gogdon G. Approaches to effective internal processes to quality management : an initial analysis // Tertiary Education and Management. – 1998. – Vol. 4., No. 4. – P. 295-301.

  8. Geodegebuure L.C. J Quality assessment in higher education / Geodegebuure L. C. J., Maassen P.A.M., Westerheijden D.F. // Peer review and performance indicators: quality assessment in British and Dutch higher education / eds. : Leo Geodegebuure, Peter A.M. Maassen, Don F. Westerheijden. Utretcht : Lemma. – P. 15-36.

  9. Herzberg F., Maunsner B., Snyderman B. The Motivation to Work. – N.Y.: Wiley, 1959.

  10. Maslow A.N. Motivation and Personality. – N.J., Harper and Row, 1970.

  11. McCleland D. Power: The Inner Experience. – N.J., Irvington, 1975.

  12. Porter L.W., Lawler E.E. Managerial Attitudes and performance. – Homewood, IL., 1968.

  13. Vroom V.H. Work and Motivation. – N.Y. : Wiley, 1964.

  14. Wahlen S. Is there a Scandinavian model of evaluation of higher education ? // Higher Education Management? – November 1998. – Vol. 10, No. 3. – P. 27–42.

  15. Westerheijden D.F. Systems of quality assessment in European higher education : paper presented to the 4-th EAIE Conference, Berlin. –
    5-7 November 1992.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ_____________________________________________

3

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
ОРГАНИЗАЦИЙ________________________________________

4

1.1 Основные концепции управления поведением

персонала организации____________________________________

4

1.2 Теории мотивации и поведения личности
в организации____________________________________________

9

2 МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ
НАУЧНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИМ ПЕРСОНАЛОМ
ВУЗА___________________________________________________

33

2.1 Методический инструментарий по оценке уровня

трудовой мотивации персонала организаций__________________

33

2.2 Методические подходы к усилению стимулирующей
функции заработной платы НПП вуза________________________

41

2.3 Методика оценки уровня качества преподавания НПП
вуза_____________________________________________________

53

2.4 Методика оценки результативности научной работы
НПП вуза________________________________________________

58

2.5 Методика по усилению стимулирующей функции

заработной платы НПП вуза, базирующаяся на системе
ВСОТРК________________________________________________

61

2.6 Мотивационная модель управления НПП структурных
подразделений вуза_______________________________________

67

2.7 Блок-схема мотивационной модели управления
НПП вуза________________________________________________

74

ЗАКЛЮЧЕНИЕ_________________________________________

78

Приложение А___________________________________________

80

Приложение Б____________________________________________

82

Приложение В___________________________________________

84

ЛИТЕРАТУРА__________________________________________

86

Научное издание

Миляева Лариса Григорьевна
Леонова Светлана Геннадьевна

МОТИВАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
НАУЧНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИМ ПЕРСОНАЛОМ ВУЗА

МОНОГРАФИЯ

Редактор Соловьёва С.В.

Подписано в печать 05.05.2008. Формат 6084 1/16

Усл. п. л.  5,7. Уч.-изд. л.  6,1

Печать  ризография, множительно-копировальный
аппарат «RISO TR-1510»

Тираж 70 экз. Заказ 2008-31

Издательство Алтайского государственного

технического университета

656038, г. Барнаул, пр. Ленина, 46

Оригинал-макет подготовлен ИИО БТИ АлтГТУ

Отпечатано в ИИО БТИ АлтГТУ

659305, г. Бийск, ул. Трофимова, 29


1 Апенько С.Н. Поведение в организации: Учебное пособие. – Омск: Омск. гос. ун-т, 2002.

2 Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себя организационная структура // Проблемы теории и практики управления. – 1994. – № 4. – С. 78–82.

3 Русинов Ф., Петросян Д. Теория современного менеджмента и экономика России // Проблемы теории и практики управления. – 1993. – № 6. – С. 64–69.

4 Грюнин Р. Комплекс средств управления сложными организациями // Проблемы теории и практики управления. – 1994. – № 2.

5 Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие.  2-е изд., доп. и перер. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006. – 332 с.

6 Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Поведение в организации: Учебник.  М.: ИНФРА-М, 1999.

7 Шаховой В.А., Шапиро С.А. Указ. соч.  С. 67.

8 Шаховой В.А., Шапиро С.А. Указ. соч. – С. 70.

9 Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.

10 Левищенко С. Стимулы меняются // Служба кадров и персонал. – 2007. – № 4. –
С. 23–27.

11 Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»: Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 360 с.

12 Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. То же. – 407 с.

13 Шаховой В.А., Шапиро С.А. Указ. соч. – С. 88.

14 История советской психологии труда. Тексты (20–30-е годы XX века) / Под ред. В.П. Зинченко, В.М. Мунипова, О.Г. Носковой. – М.: Изд-во МГУ, 1983. – С. 276.

15 Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. – Тбилиси: Мецниерба, 1971.

16 Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М.: Политиздат, 1975.

17 Здравомыслов А.Г., Рожин В.Н., Ядов В.А. Человек и его работа. – М.,1967.  С. 38.

18 Апенько С.Н. Указ. соч.  С. 60–61.

19 Волгина О.Н. Мотивация труда персонала коммерческого банка: социально-экономический аспект: Автореф. дис. … канд. экон. наук. – М., 2001. – С. 9–10.

20 Строителева Т.Г. Повышение мотивации труда в холдинговых компаниях: Монография. – Барнаул: НП «Азбука», 2004. – С. 6.

21 Дарсигов М.Б. Управление мотивационной деятельностью хозяйственных руководителей в условиях перехода к рынку: Автореф. дис. … канд. экон. наук. – Ростов н/Д.: ГОУ ВПО «Ростовский государственный экономический университет «РИНХ»», 2002. – С. 14.

22 См., например: Генкин Б.М. Введение в метаэкономику и основания экономических наук: Курс лекций. – М.: НОРМА, 2002; Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. – М.: НОРМА, 2003. – 448 с.

23 Ревенков А. Мотивация трудовой деятельности // Экономист. – 2005. – № 7. – С. 6869.

24 Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование персонала организаций: Монография. – Барнаул: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2005. – С. 46–52.

25 См., например: Миляева Л.Г., Подольная Н.П., Пянков С.А. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях Алтайского края // Известия Алтайского государственного университета. – 2004.  № 2; Фомина С.А., Миляева Л.Г. Стимулирующая модель оплаты труда персонала инновационных организаций // Инновации. – 2007. – № 7 (105). – С. 93–97.

26 См., например: Леонова С.Г. Совершенствование мотивационной системы преподавателей государственных вузов (на примере БТИ АлтГТУ) // Наука. Технологии. Инновации: Материалы всероссийской научной конференции молодых ученых: в 7 ч.  Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2006.  Ч. 4. – С. 224226.

27 Научная школа КАПЭТ (комплексный анализ проблем экономики труда) создана в 2002 году, руководитель – д.э.н., профессор Л.Г. Миляева.

28 Миляева Л.Г. Оценка и стимулирование труда персонала организаций: Монография. Алт. гос. техн. ун-т, БТИ. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2005. – С. 104–116.

29 В авторской (О. Миневой) трактовке данный показатель предлагается оценивать исходя из непрерывного стажа работы в конкретном вузе.

30 Матвейчук О.В. Повышение эффективности и качества научно-педагогического потенциала вуза: Автореф. дис. … канд. экон. наук. – Новосибирск, 2005. – С. 19.

31 Подробнее см.: Миляева Л.Г. Оценка и стимулирование труда персонала организаций. – С. 117–119.

32 Поэтому студенты пятого курса не были охвачены опросом.

33 См., например: Миляева Л.Г., Леонова С.Г. Альтернативная методика повышения стимулирующей функции заработной платы преподавателей государственных вузов // Ползуновский вестник. – 2006. – № 2–4. – С. 276279; Миляева Л.Г., Леонова С.Г. Оплата труда в государственных вузах // Человек и труд. – 2007. – № 2. – С. 38–41.

34 Волгин Н. Новая бестарифная модель оплаты труда // Социалистический труд. – 1991. – № 10. – С. 38–49.

35 Гуриев С. Америка и российское высшее образование // Pro et Contra. – март-апрель 2007. – № 2 (36). – С. 42–53.

1

Смотреть полностью


Скачать документ

Похожие документы:

  1. Федеральное агентство по образованию Бийский технологический институт (филиал) (3)

    Монография
    В монографии представлены теоретико-методологические проблемы мотивации, оценки и стимулирования труда персонала организаций в условиях перехода на инновационный путь развития, сформирован авторский подход к персоналу как к доминантной
  2. Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал) (4)

    Монография
    В монографии рассмотрены некоторые дискуссионные аспекты проблемы труда руководителя: обязанности; функции; требования, предъявляемые к руководителю в современных условиях; личностные особенности; самосознание; мотивация.
  3. Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал) (2)

    Учебное пособие
    Допущено учебно-методическим объединением по образованиюв области химической технологии и биотехнологии в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений,
  4. Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал) (6)

    Учебное пособие
    внутривузовского использования в качестве учебного пособия по курсу «Биотехнологии» для студентов всех форм обучения специальностей 240901 «Биотехнология» и 260204 «Технология бродильных
  5. Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал) (5)

    Документ
    Допущено научно-методическим советом БТИ АлтГТУ для внутривузовского использования в качестве учебного пособия по курсам «Техника двоичной переработки информации»,

Другие похожие документы..