Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Південна м’ясна порода, створена на основі використання методів класичної та сучасної генетики і селекції, а також власних доробок авторів методом ск...полностью>>
'Автореферат диссертации'
Защита состоится «30» ноября 2011 г. в 10-00 часов на заседании совета по защите докторских и кандидатских диссертаций Д 505.001.03 при ФГОБУВПО «Фин...полностью>>
'Автореферат'
Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Московский государственный...полностью>>
'Документ'
Любая тизерная кампания состоит из двух этапов: начального этапа — «приманки» и заключитель­ного — «катарсиса» или эмоциональной разрядки, то есть, о...полностью>>

Введение методика подготовки и проведения ситуационных семинаров

Главная > Семинар
Сохрани ссылку в одной из сетей:

1

Смотреть полностью

Введение

МЕТОДИКА ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ СИТУАЦИОННЫХ СЕМИНАРОВ

Метод кейсов (ситуационных задач) — это тот инструмент, с по­мощью которого значительно облегчается и качественно улучшается обмен идеями в группе обучаемых. Семинары, основанные на методе кейсов, помогают освоить правила ведения дискуссии. В ходе дис­куссии не только находится решение проблемы, но и достигается более точное и полное понимание ее, благодаря участию каждого обу­чаемого в исследовании, анализе и сопоставлении различных точек зрения.

Ситуационные задачи базируются на реальной информации, од­нако, как правило, при разработке кейсов используются условные на­звания и фактические данные могут быть несколько изменены. Для экономии времени при проведении семинара дается сжатая истори­ческая справка по ситуации, а дополнительная информация предо­ставляется в удобном для обсуждения виде. Поэтому участник семи­нара может иметь меньше информации по проблеме, чем тот, кто сталкивался с ней на практике. Однако это не означает, что в процессе обсуждения нельзя добавить к имеющейся информации факты и све­дения, которые необходимы для принятия решений.

Участник семинара не должен связывать себя предыдущими ре­шениями. То, что сделал предшествующий исследователь, несущественно. И если изложение фактов в отдельной ситуационной задаче уже объясняет конечное действие или решение, то это связано с тем, что результат — неотъемлемая часть процесса, по которому принимается окончательное решение. Ситуационная задача обычно не идея дальше того, что было в действительности. Основные вопросы, обсуждаемые на семинаре, — «почему» и «как», а не «что». Дискуссия, также не означает обязательность ответа на вопрос: «Хорошее или плохое было принято решение?» Оценку такого рода должен сделать! самостоятельно каждый участвующий в дискуссии.

Ситуационные задачи часто содержат материалы и факты, кото­рые кто-то из участников семинара может посчитать не относящи­мися к делу.

Но надо всегда помнить, что принятие решений в реальной жизни зависит от способности отделять существенное от несущественного. Нельзя также забывать, что в этих выявляющихся в ходе дискуссии различиях в оценках и подходах и заключается ценность метода кей­сов.

В ходе разбора ситуации участник вправе принять или отвергнуть обоснованность любого постулата или определения. Другими слова­ми, во время этого интеллектуального занятия он имеет возможность делать различные выводы так же, как и в повседневной жизни. При подведении итогов ситуационного семинара не даются оценки пра­вильности предложенных решений, а может приводиться пример того, как рассматриваемая проблема была решена на практике.

Как подготовиться к анализу ситуаций?

Этот вопрос, как и ситуационный анализ вообще, не имеет ка­кого-либо единственно правильного ответа. У каждого может быть свой подход. Однако некоторые рекомендации можно дать.

  1. Сначала прочитайте всю имеющуюся информацию, чтобы со­ставить целостное представление о ситуации. Читая, не пытайтесь сразу анализировать.

  2. Еще раз внимательно прочитайте информацию. Выделите те абзацы, которые Вам показались важными.

  3. Постарайтесь охарактеризовать ситуацию. Определите, в чем ее сущность, что второстепенно. Затем письменно зафиксируйте выводы — основную проблему и проблемы, ей подчиненные.

  4. Зафиксируйте все факты, касающиеся этой проблемы (не все факты, изложенные в ситуации, могут быть прямо связаны с ней). Так будет легче проследить взаимосвязь между приведенными данными.

  5. Сформулируйте критерий для проверки правильности предложенного решения.

  6. Попробуйте найти альтернативные варианты решения пробле­мы. Какие из них наиболее удовлетворяют критерию?

  7. Разработайте перечень практических мероприятий по реализа­ции Вашего решения. Многие окончательные решения не имеют ус­пеха из-за невозможности их практического осуществления.

Какие вопросы должен задать себе каждый участник семинара?

  1. Внимательно ли я прочитал информацию или лишь просмот­рел ее?

  2. Учел ли я все относящиеся к делу факты?

  3. Удалось ли сделать правильные выводы из имеющейся информации?

  4. Не принимаю ли я чужое мнение за свое?

  5. Не ошибаюсь ли я, думая, что все ориентируются на мое мне­ние?

  6. Не слишком ли узко я понимаю абсолютную правильность или неправильность любого высказывания? Ведь совсем не обязательно, что выводы будут верными лишь потому, что они противоположны неверным выводам.

  7. Не бьюсь ли я впустую, самому себе доказывая неразумность и невозможность каких-либо фактов?

  8. Может быть, я выбрал лишь ту информацию, которая не идет вразрез с моей собственной точкой зрения, и не заметил других важ­ных сведений?

  9. Принял ли я во внимание тот факт, что могу попасть под вли­яние своих собственных предубеждений, предрассудков или предвзя­того мнения?

  1. Не слишком ли я обобщаю? Не стоит ли вернуться к деталям? Правильно ли сделаны обобщения?

  2. Не слишком ли много внимания я уделяю какому-либо одному факту в принятии решения? Каковы будут последствия? Могут ли возникнуть новые проблемы?

  3. Как я представляю себе реализацию принятых решений на практике? Каковы будут последствия? Могут ли возникнуть новые проблемы?

  4. Не принял ли я решение, еще не проанализировав ситуацию? Не противоречат ли мои выводы и факты друг другу?

  5. Действительно ли я слушаю говорящего или лишь жду, когда он кончит говорить, а я смогу выразить свое мнение?

  6. Будут ли мои замечания уместны в данный момент или из-за них прервется нить рассуждения? С другой стороны, если группа за­блуждается, отвлекается от темы или уходит от основной линии дис­куссии, должен ли я молчать?

Вопросы, на которые следует ответить после завершения ситуационного семинара

  1. Что нового я узнал?

  2. Какие выводы вынес я из дискуссии?

  3. Основные принципы, установленные в ходе дискуссии, — на­сколько они касаются моей практической деятельности?

  4. Новый для меня образ мышления других участников — пред­ставляет ли он для меня какую-либо ценность?

Примеры решения ситуационных задач

В качестве примеров рассмотрим небольшие задачи (мини-кейсы), которые можно предложить обучаемым на первых занятиях, в последующем усложняя задание.

Необходимо помнить, что приведенные ниже примеры представ­ляют собой лишь один из возможных вариантов решения задачи и не претендуют на единственно правильные. Ситуационные задачи не преследуют цель найти единственный ответ. В некоторых случаях это может быть лишь мнение большинства или консенсус.

Главная цель обсуждения подобных ситуаций — развитие марке­тингового мышления обучающихся, привлечение всех полученных ими знаний и навыков к рассмотрению и оценке различных вариантов принимаемых решений, организация логического подхода к обсуж­дению проблем, тренировка интуиции и умения дискутировать.

Задача 1. Проблемы проникновения на зарубежный рынок

Фирма «X.GmbH» (Германия) более 20 лет специализируется на производстве арматуры и принадлежностей для ванных комнат и во­допроводной системы (краны, узлы, крепежные детали, душевое обо­рудование). Фирма предлагает свою продукцию как для домашних хозяйств, так и для различных организаций. Доля фирмы на внут­реннем рынке — 32%, на рынке Франции — 8, Бельгии — 3, а крупная торговая компания в Майами ежегодно закупает около 4% произво­димой продукции фирмы для продажи в США (в целом доля фирмы на американском рынке — 5%).

Общий ежегодный оборот компании превышает 40 млн. нем. марок, а по указанным рынкам — 25 млн. нем. марок.

Дифференциация продукции производится фирмой по размерам, цвету, стилю, отделке (металлической и пластиковой), что дает воз­можность занять более прочные рыночные позиции.

Недавно «X.GmbH» заказала исследование рынка России. Обна­деживающие результаты побудили компанию к активному внедрению на российский рынок, наметив срок внедрения — 1 год.

Задания

  1. Порекомендуйте компании пути внедрения на рынок России.

  2. Выявите потенциальные трудности, связанные с каждой возможностью проникновения.

  3. Дайте обоснование выбранному методу проникновения на российский
    рынок.

  4. Предложите рекомендации по системе товародвижения и распределения.

Методические рекомендации. Внимательно прочитайте задачу, так как в мини-ситуации практически каждая фраза несет смысловую на­грузку. Иногда лучше прочитать задачу дважды.

Полезно ознакомиться с заданием перед тем, как изучать текст мини-ситуации. Это поможет Вам при чтении ситуации выделить в ней ключевые моменты.

Например, в нашей задаче следует отметить такие данные:

  1. 20-летняя известность фирмы;

  2. ассортимент и дифференциация производимой продукции с
    целью овладения большой долей рынка;

  3. целевые сегменты: домашние хозяйства и организации;

  4. доли рынка (%): ФРГ — 36, Франция — 8, Бельгия — 3, США — 5; итого — 52,

прочие рынки — 48;

  1. общий оборот — свыше 40 млн. нем. марок;

  2. оборот по указанным сегментам — 25 млн. нем. марок;

  3. принято решение о внедрении на рынок России с обозначен­ным сроком (1 год).

Вопросы, поставленные в задании, требуют структурированных ответов в форме сведения и/или рекомендаций.

Допустим, Вы выступаете в роли советника или консультанта ком­пании. Проведите прежде всего общий анализ данных ситуацион­ной задачи. Конечно, глубина этого анализа ограниченна, поскольку мини-кейс не дает обширной информации. Поэтому некоторые во­просы могут решаться Вами на интуитивном уровне, что весьма по­лезно для развития у обучающихся маркетинговой интуиции.

Так, если валовой оборот с продаж составил 40 млн. нем. марок и у Вас есть данные о долях рынков в зарубежных странах, то, по край­ней мере, можно на интуитивном уровне утверждать, что продажи на новом рынке не будут больше, чем на одном из завоеванных рынков, т.е. не превысят 4—5 млн. нем. марок. Вопрос в том, как обеспечить успешный доступ на российский рынок.

Компания имеет опыт маркетинговой деятельности за пределами ФРГ, владея определенными долями рынка, т.е. обладает силой воз­действия на рынок. Рекомендации по развитию российского рынка будут связаны и с проблемами распространения товаров. Продукция имеет широкую область применения, производство не является спе­циализированным. Марка компании установилась и получила при­знание на рынке. Стимулирующими факторами в данной ситуации являются расширение компании, запланированный рост продаж.

Такой анализ необходимо провести перед подготовкой более кон­кретных ответов на поставленные вопросы в задании.

Вариант решения задачи 1

Теперь представим ответы на вопросы как возможный вариант. Не исключено, что среди обучающихся окажутся люди с прекрасной интуицией и знаниями в области бизнеса, которые подсказали бы фирме более эффективное решение.

Вопрос 1. Пути внедрения компании на рынок России

Возможности:

а) прямой экспорт;

б) строительство производственной базы в России;

в) организация дистрибьюторской сети для распространения то­вара;

г) организация совместного предприятия с существующим российским предприятием и создание дистрибьюторского канала;

д) производство в России по лицензии;

е) создание дочерней компании по продажам за границей;

ж) организация сети продвижения товара и оценки продаж (при экспорте);

з) приобретение: по вертикали (дистрибьютор и оптовый торговец с существующей системой продвижения продаж) или по горизонтали (покупка контрольного пакета акций производителя в России).

Международные проблемы:

  • время для достижения признания, организации сети распространения, завоевания позиций на рынке;

  • закрепление на рынке путем поглощения неэффективно для неизвестных для данного региона компаний.

Вопрос 2. Трудности каждой возможности

а) прямой экспорт:

  • признание на рынке;

  • сопротивление рынка иностранной торговой марке;

  • время на проникновение в сеть распределения;

  • затруднительный контроль за ростом продаж;

  • незначительное влияние торговли на продажи;

  • трудности в связях с конечным потребителем;

  • задержки в оплате;

б) строительство производственной базы:

  • инвестиции;

  • определение местонахождения;

  • обучение рабочей силы;

  • поиск квалифицированного персонала;

  • объективность информации (в частности, по размещению производственной базы и доходности различных возможностей);

  • задержки во времени по завоеванию рыночного признания;

в) организация дистрибьюторской сети по распространению то­вара:

  • трудность отбора хороших дистрибьюторов (крупный — не обя­зательно лучший);

  • перенос издержек по созданию дистрибьюторской сети на ко­нечного потребителя;

  • возможные трудности агента по признанию продукции (дальнейшее сопротивление рынка);

  • связь с дистрибьютором, которая может оказаться непостоян­ной;

  • поддержание достигнутого уровня продаж;

  • проблема мотивации дистрибьютора (агента);

  • лояльность к компании, основанная лишь на финансовых ито­гах деятельности;

  • распространение дистрибьюторами иногда и конкурирующего товара;

г) совместные предприятия:

  • поиск подходящего партнера;

  • трудности в установлении негласных обязательств и пони­мания;

  • проблемы, которые могут возникнуть после подписания дого­вора (например, политические);

  • необходимость расчета базы для репатриации прибыли и ко­нечного вклада;

д) лицензирование:

  • соответствие рынку;

  • поддержание стандартов;

  • необходимость определения реальной эффективности издержек;

  • потеря контроля;

  • под вопросом репутация продукта;

  • маркетинг в руках третьей стороны;

  • потребность в сложной технической документации, осложняе­мая дифференциацией продукта;

е) создание дочерней компании по продажам за границей (весьма разумная возможность):

  • инвестиции;

  • временной лаг (освоение рынка, организация системы сбыта и т.д.);

  • надлежащее укомплектование персоналом;

  • необходимость создания сетей для сбыта;

  • уравнивание финансовых рисков и удовлетворение целей, сто­ящих перед германской фирмой;

ж) организация сети продвижения товара и оценка продаж (при экспорте):

  • необходимость интеграции в иностранную экономику;

  • культурные различия;

  • приобретение признания на персональном уровне;

  • доведение продукции до требований рынка;

  • организация системы продаж;

  • поддерживающая мотивация;

з) приобретение (трудности краткосрочные):

  • выбор подходящей компании;

  • достижение большей экономии на инвестициях, чем потеря на дополнительных издержках;

  • выбор правильного профиля приобретения.

Вопрос 3. Выбор метода проникновения

В качестве предлагаемого метода выхода на рынок выбрано при­обретение.

Обоснование выбора:

1.Эффективное использование временного фактора (так как за­дача фирмы — проникновение за 1 год).

2.Наличие системы сбыта и каналов распределения.

  1. Поскольку фирма занимается международным маркетингом, она имеет опыт в поисках и выборе целевых сегментов.

  2. Экономия на инвестициях.

  3. Приобретение требует наименьших затрат по сравнению с дру­гими способами для доступа на рынок и сохранения рыночных по­зиций.

Вопрос 4. Рекомендации по товародвижению и распределению

  1. Стандартизация системы документации.

  1. Установление системы товарных запасов для экспортера и им­портера.

  1. Обеспечение оптимальности заказов и поставок.

  1. Предложение дистрибьютором необходимого уровня сервиса в пользу потребителя.

  2. Четкое формулирование дистрибьюторских целей и разработка соответствующих форм распределения товаров.

  1. Использование контейнеризации перевозок.

  1. Поскольку приобретение было отобрано среди других способов проникновения, дистрибьюторская сеть будет использована до появ­ления потребности в альтернативе.

  2. В рамках всей системы распределения необходимо постоянно осуществлять анализ и контроль издержек.

Задача 2. Английские дизайнеры выбирают зарубежный рынок

«Interdecor Designs» — это небольшая английская фирма, которая успешно работает в области дизайна интерьера, специализируясь на оформлении интерьера квартир в соответствии с высокими стандар­тами, меблировке гостиниц и общественных учреждений. Фирма была создана тремя женщинами (одна из них — архитектор, другая — ди­зайнер интерьера и третья — специалист по отделочным материалам). Им удалось заключить ряд выгодных контрактов на оформление ин­терьера гостиниц, находящихся в различных городах Великобрита­нии.

Фирма могла предложить полный набор услуг по дизайну: разра­ботку оригинального дизайна, переоформление интерьера комнат; приобретение нужных отделочных материалов и мебели, включая их оригинальный дизайн по желанию клиента; осуществление контроля за выполнением работ вплоть до их заключительной стадии и сдачи заказчику. Конкретные цены устанавливались по согласованию с за­казчиком в зависимости от характера и объема работ, в цену включалось комиссионное вознаграждение и расходы по приобретению материала. Объем работ, выполняемый фирмой, обеспечивал полную занятость для ее членов, но расширение деятельности было непер­спективным в связи с неблагоприятной экономической конъюнкту­рой в Великобритании.

Проблема расширения деятельности фирмы обсуждалась на со­брании ее членов. Вот какие суждения они высказали:

«Я думаю, что нам нужно выходить на иностранные рынки. Этим летом я проводила отпуск, путешествуя по Европе. Я останавливалась в нескольких гостиницах, некоторые из них выглядели довольно мило, дизайн других можно было бы улучшить без особых трудностей и больших затрат. Взять, например, эти французские обои — ряд за рядом огромные букеты цветов — однажды ночью я не могла заснуть и сосчитала их. Повторяющийся орнамент, как правило, смотрится хорошо, но эти обои скорее подошли бы к какому-нибудь замку XVII в. Не было ни одной квадратной комнаты, повсюду бросались в глаза цветные узоры и розовые пластиковые абажуры, — словом, интерьер гостиницы не вызывал чувства комфорта, а, напротив, дей­ствовал раздражающе. Наша фирма могла бы предложить этой гос­тинице свои услуги».

«Может быть, эта гостиница оформлена во французском вкусе, к тому же она не относится к первоклассным международным гостини­цам типа «Hilton», «Holiday Inn» с абсолютно одинаковыми номерами вне зависимости от страны. Какие услуги может предложить им наша фирма, учитывая такой стандартизированный подход к дизайну?»

«Однако при разработке дизайна общественных помещений спе­циализированные отделы гостиничных комплексов стараются учиты­вать местные вкусы и культуру. Если бы наша фирма могла наладить сотрудничество с одним из таких специализированных подразделений в Европе или еще где-нибудь...»

«Но я предпочитаю работать с компаниями, находящимися в ин­дивидуальной собственности, — это более гибкое сотрудничество, благодаря которому наша фирма получает полную свободу действий». «Тебе надо будет изучить местные вкусы и культуру. Они, как пра­вило, традиционны,

очень близки к домашнему интерьеру».

«Мы пришли к выводу, что домашний дизайн может стать очень интересным и прибыльным бизнесом. Достаточно вспомнить этот ог­ромный дом, отделкой которого мы занимались. По окончании работ он выглядел как дворец».

«Кстати, о дворцах. Интересно, не строится ли сейчас на Ближнем Востоке какой-нибудь дворец? Я всегда увлекалась мусульманской архитектурой и думала о том, какую славу могла бы принести наша фирма британским дизайнерам, если бы получила заказ хотя бы на отделку нескольких комнат дворца».

«Престиж и слава — все это, конечно, очень хорошо, но тут есть свои недостатки. Одна фирма, на которую я раньше работала, заклю­чила контракт на отделку дворца в одной из стран Ближнего Востока. Отправленный материал был доставлен с большой задержкой, из-за жары клей высох, отделочные материалы испортились, а мебель была изъедена термитами».

«Германией можно было бы заняться в любое время: даже если есть различия в регулировании строительства, эта страна все-таки ближе к Великобритании, особенно в области контроля за ходом вы­полнения работ».

«Сколько это будет стоить? Ты знаешь, что на твои заграничные поездки фирма может выделить только 1000 долл. плюс безвозмездные ссуды и дотации, если нам удастся их получить».

«Эти деньги были предназначены для покрытия командировоч­ных расходов и налаживания контактов с потенциальными заказчи­ками, контроль за выполнением работ можно было бы включить в стоимость контракта, но все-таки ты права. Может быть, нам пред­ложить свои услуги центрам развлечений и отдыха на главных курор­тах Европы? У нашей фирмы было бы широкое поле деятельности, учитывая масштабы строительства в курортных зонах многих стран, например Испании».

Член фирмы пришли к выводу, что фирма, продолжая работать на внутреннем рынке, должна предложить свои услуги по дизайну и на иностранных рынках. Теперь им нужно было получить информа­цию о возможных клиентах и разработать комплекс маркетинга для получения максимальных выгод от предоставления своих услуг.

Задания

Проконсультируйте специалистов фирмы «Interdecor Designs» и вырабо­тайте конкретные рекомендации по следующим вопросам:

  1. Как провести исследования в области культурных традиций и изучить спрос на услуги по дизайну?

  2. Как составить план маркетинга для успешной работы фирмы на вы­бранном зарубежном рынке?

  1. Как провести рекламную кампанию?

Методические рекомендации. Прежде чем приступить к выработке рекомендаций, нужно внимательно рассмотреть настоящее положе­ние фирмы, поскольку это поможет выявить ряд важных особенностей, которые могут повлиять на формирование подхода к проведению маркетингового исследования, составлению плана деятельности фирмы и организации рекламы ее услуг.

Особенности настоящего положения фирмы заключаются в сле­дующем.

Сильная сторона менеджмента фирмы: хотя все три члена фирмы являются специалистами каждый в своей области и, очевидно, не об­ладают знаниями в сфере маркетинга, тем не менее фирма успешно работает на рынке Великобритании.

Очевидно и то, что члены фирмы не имеют представления об осо­бенностях конкуренции и ограничениях на иностранных рынках.

Члены фирмы указали на то, что объем выполняемых в настоящее время работ обеспечивает им полную занятость.

Фирма обладает ограниченными финансовыми возможностями для развития своей деятельности на иностранных рынках (например, для зарубежных командировок выделено не более 1000 долл.).

В настоящее время фирма занимается предоставлением услуг в области дизайна и контроля за выполнением контрактов на отделоч­ные работы, которые основываются на личных знаниях, вкусах и опыте членов фирмы.

Принимая во внимание, что фирма ограничена в финансовых, трудовых и иных ресурсах, а также учитывая характер оказываемых услуг, можно заключить, что фирма в состоянии выполнять на ино­странных рынках не более трех-четырех контрактов в год, в против­ном случае члены фирмы будут слишком загружены работой и фирме придется расширять свой штат, что может быть нежелательным.

Вопрос 1. Исследование культурных традиций и спроса на услуги по дизайну

На этом этапе нужно изучить имеющиеся знания и опыт членов фирмы в области иностранных рынков. Исходя из предоставленной информации, по крайней мере два члена фирмы либо были за гра­ницей, либо имели деловые контакты с зарубежными фирмами. Таким образом, они имеют хотя бы минимальные знания о положении на рынке в выбранной стране. Это нужно учитывать и использовать любые личные и деловые связи членов фирмы.

Подразумевается также, что члены фирмы уже выбрали определен­ную страну или несколько стран. Таким образом, на этом этапе реко­мендации были выработаны применительно к конкретным странам.

В публичных библиотеках и книжных магазинах можно получить необходимую литературу о выбранных странах. Сведения общего характера об архитектуре, дизайне и туризме, а также различные по­лезные брошюры и буклеты могут предоставить соответствующие на­циональные правительственные службы, частные компании и турис­тические агентства. Такую информацию можно будет получить бес­платно или за минимальную цену.

В рамках национальной кампании по привлечению иностранных туристов и иностранного капитала правительственные службы могут предоставить информацию о строительных, отделочных и реставра­ционных работах в государственном секторе, а также планы стро­ительства национального и местного значения в частном секторе. Хотя правительственные службы иногда неохотно идут на контакт с иностранной фирмой, опыт и мастерство дизайнеров, подтвержден­ные иллюстрациями выполненных работ, могут убедить чиновников в необходимости серьезного обсуждения возможностей работы фирмы на рынке данной страны.

Альтернативными источниками информации могут быть стро­ительные и дизайнерские компании, которые уже работают на ино­странных рынках.

Полезно установить контакты с рядом фирм путем переписки и деловых переговоров.

Вопрос 2. Составление плана маркетинга

Анализ ситуации

Изучение конъюнктуры рынка Великобритании показывает, что у фирмы «Interdecor Designs» нет значительных перспектив для рас­ширения и развития своей деятельности.

Предварительные исследования позволяют считать, что фирма имеет неплохие возможности для развития на рынках Франции, Гер­мании и Испании. Более отдаленно расположенные страны не рас­сматриваются из-за проблем с материально-техническим снабжени­ем.

Поскольку на фирме работают только три специалиста и секре­тарь, возможное количество ежегодно заключаемых контрактов не должно превышать шести, в противном случае фирме придется на­нимать дополнительный персонал.

Фирма ограничена в финансовых средствах, однако, если будут заключены выгодные контракты, фирма сможет без особых проблем получить банковские ссуды для покрытия текущих расходов.

Цели

Заключить контракты на внутреннем и иностранных рынках, ко­торые обеспечили бы рост валового дохода фирмы в соответствии со следующим планом:

1-й год — рост дохода на 20%;

2-й год — рост на 10% по сравнению с 1-м годом;

3-й год — рост на 10% по сравнению со 2-м годом.

Рентабельность, соответствующая прибыли на инвестированный капитал, должна увеличиваться следующим образом:

1-й год — рост на 5%, но приемлема и нулевая прибыль в связи с резким ростом издержек и расходов;

2-й год — рост на 5% после возможных убытков;

3-й год — рост чистой прибыли на инвестированный капитал

на 15%.

Контракты должны заключаться как на предоставление полного спектра услуг, так и на отдельные виды услуг, являющиеся специали­зацией конкретного члена фирмы.

Стратегия

Выбор страны. Все три указанные страны привлекательны с точки зрения возможного установления контактов и деловых связей. Тем не менее рекомендуется начать исследования с Франции, а затем, если по прошествии шести месяцев будет ясно, что работа во Франции является бесперспективной, можно перейти к Испании и Германии.

Несмотря на план последовательных исследований, необходимо постоянно следить за изменениями на рынке двух других выбранных стран, что может быть полезным в случае появления благоприятных возможностей для фирмы. В любом случае фирма может применить стратегию переноса своей деятельности из одной страны в другую. Хотя в различных странах могут предъявляться разные требования к Дизайну, характер предоставляемых услуг может быть общим для всех стран.

Фирме следует использовать различные средства рекламы и связей с общественностью, включая почтовые отправления, телефонные звонки, персональные визиты. Особую важность приобретает персо­нальный подход к клиентам, учитывая характер предоставляемых услуг.

Если клиент проявил заинтересованность, фирме нужно подго­товить первоначальный проект дизайна и составить предварительную смету. На этом этапе важно получить принципиальное согласие клиента на проведение работ, выяснить размер суммы, которую готов заплатить клиент, а также урегулировать вопрос о возможном принятии на себя части расходов в случае, если клиент по какой-либо при, чине отказывается от заключения сделки. В ходе переговоров с кли­ентом в предварительную смету могут вноситься различные поправки, но стоимость сделки должна покрывать понесенные расходы и обес­печивать возможность дальнейшего развития фирмы.

Ведением бухгалтерского учета могут заниматься сами члены фирмы, но выполнять конкретные отделочные работы, видимо, долж­ны будут местные подрядчики, информацию о которых можно полу­чить от самих клиентов, в местной или национальной Торгово-про­мышленной палате или в торговой ассоциации. Перед тем как на­нимать местных подрядчиков, необходимо получить консультацию юриста по вопросам составления соответствующего контракта и тру­дового законодательства (количество рабочего времени, условия тру­да и т.п.).

В зависимости от объема контракта и характера выполняемых по нему услуг один из членов фирмы должен либо постоянно присутст­вовать на объекте, или же периодически лично контролировать ход работ. При этом сразу после начала работ по контракту один из членов фирмы может приняться за выполнение следующего контракта.

Как на стадии выполнения контракта, так и по его завершении фирма должна использовать любую возможность для рекламы про­водимых работ во Франции и Великобритании для привлечения новых заказчиков.

Если в течение 18 месяцев расходы фирмы по выходу на ино­странные рынки не будут возмещены во всех трех странах, реко­мендуется вернуться к деятельности исключительно на внутреннем рынке, при этом необходимо поддерживать имеющиеся деловые кон­такты с иностранной клиентурой на случай улучшения ситуации.

Вопрос 3. Проведение рекламной кампании

Поскольку фирма «Interdecor Designs» оказывает услуги по дизай­ну интерьера, главным элементом рекламы могут стать высококаче­ственные фотографии, иллюстрации, наглядно демонстрирующие мастерство специалистов фирмы, качество и уровень выполняемых работ.

Фирма должна иметь иллюстрированный каталог, в котором были бы продемонстрированы все работы, ранее выполненные фирмой. Для наглядности можно поместить фотографии объекта до и после выполнения отделочных работ, а также фотографии с изображение» особых видов дизайна и отделки. Также было бы желательно привести описание используемых красителей, тканей, отделочных материалов с указанием их производителей или поставщиков.

Фирма может также иметь и специализированные каталоги, де­монстрирующие особый вид выполненных фирмой работ, например дизайн гостиниц и общественных учреждений. Эти иллюстрации в дальнейшем могут использоваться для привлечения крупной клиен­туры или в качестве основы для более широкой рекламной кампании. Поскольку услуги по дизайну предполагают применение персо­нального подхода, а фирма, видимо, абсолютно неизвестна на ино­странных рынках, члены фирмы должны предоставить исчерпываю­щую информацию о себе: квалификация, опыт работы, область спе­циализации и иные персональные данные, которые могут заинтере­совать клиента, а также приложить личные фотографии.

Материал, указанный выше, может рассылаться ежемесячно не более чем по шести адресам, выбранным из списка, составленного после проведения исследования. Если на некоторые из предложений будут получены ответы, рассылка материала может быть временно отложена и возобновлена по мере необходимости.

Размещение рекламных объявлений во французских и английских журналах потребует довольно больших расходов — публикация в одном из журналов даже небольшого скромного объявления будет сто­ить 250—500 долл. Однако фирма может использовать и этот способ рекламы, поскольку журнал может впоследствии напечатать статью о фирме и качестве оказываемых ею услуг. Нужно добавить, что это, пожалуй, самый эффективный способ рекламы.

Нужно также по возможности использовать еще один вид рекла­мы: участие в выставке во Франции, соответствующей «Ideal Homes» в Великобритании. Их, как правило, посещают специалисты для оз­накомления с новыми направлениями в дизайне и потенциальные клиенты. На таких выставках обычно работают пресс-службы, кото­рые не только предоставляют информацию о выставке и представ­ленных на ней фирмах, но также занимаются рекламой. Некоторую часть расходов по участию фирмы на выставке может оплатить Ми­нистерство торговли Великобритании.

  1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА

1.1. Маркетинговая концепция при выходе фирмы на новый рынок. 1.2. Концепция маркетинговой деятельности фирмы и новые требования рынка.1.3. Американская компания на российском рынке.1.4. Новая концепция маркетинга и конкурентные преимущества компании.1.5. Проблемы, стоящие перед фирмой, производящей косметические средства.

1.6. Концепция управления фирмой

1.1. Маркетинговая концепция при выходе фирмы на новый рынок

Специализированная мебельная фирма IKEA, являющаяся веду­щей на рынке мебели Швеции и владеющая 28% этого рынка, обна­ружила в 1974 г. новые рыночные возможности на стагнирующем рынке Западной Германии. Распространение маркетинговой концеп­ции, которая применялась на шведском рынке (весь ассортимент ори­ентирован на широкие целевые группы), не проявило себя в Германии слишком обещающе, по причине полного захвата тамошнего рынка конкурентами. Поэтому руководство фирмы IKEA решило нацелить свою деятельность на новые группы потребителей с использованием инновационно-сбытовой и сегментационной стратегии. Цель такой стратегии — использование соответствующей специфической рыноч­ной ситуации в ФРГ до 1980 г. Десять магазинов фирмы должны были достигнуть годового оборота в 500 млн. нем. марок ежегодно.

Основные черты новой маркетинговой концепции

1. Ориентация на новый целевой сегмент, выделенный по психо­логическому и поведенческому критерию: люди, которые чувствуют себя молодыми и характеризуются подвижностью, высокими требо­ваниями к дизайну и качеству, хозяйственной рассудительностью, ин­теллигентным покупательским поведением.

  1. Новая единая (и отвечающая целевому сегменту) идея товаров и услуг. IKEA работает при помощи своих заказчиков, которые берут часть услуг на себя (например, сами транспортируют и монтируют продукцию), получая при этом скидки: «невероятное вероятно: хо­роший дизайн и качество за низкую цену».

  2. Основной аргумент коммуникационной политики: «Заказчик IKEA должен ощущать определенный статус. Это означает, что он выделяется интеллигентным покупательским поведением, коммуникабельностью при оформлении покупки, высоким эстетическим вку­сом».

Одновременно с удовлетворением заказчика должны быть достиг­нуты высокая степень известности марки фирмы, эффект мотивации покупки и высокая степень идентификации.

4. Распределение: размещение 10 магазинов с выгодой в ценовом аспекте вблизи крупных городских агломераций.

Задания

  1. Определите маркетинговые цели фирмы и их взаимосвязь с произ­водственными целями.

  2. Укажите цели, стоящие перед фирмой при выходе на новый рынок по товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политике.

1.2. Концепция маркетинговой деятельности фирмы и новые требования рынка

Западногерманский производитель садоводческих систем стоит перед проблемой стагнирования рынка посевного материала и удоб­рений. Половина домашних хозяйств в ФРГ имеют сады (всего 10 млн. садов площадью примерно 230 м2 каждый в среднем). Однако еже­годно прибавляется только около 2,3% общей площади газонов. Около 30% собственников газонов имеют с ними проблемы. Одна из причин — низкокачественный посевной материал: не отвечающий принятым размерам рост летом и низкая устойчивость к болезням. Кроме того, он плохо переносит частое скашивание и через несколько лет быстро дегенерирует. Полив и удобрение, а также средства против сорняков имеют следствием только поверхностный эффект, так как качество основной поросли зависит от посевного материала, в связи с чем восстановление газона должно быть капитальным.

Изменились требования владельцев газона к его особенностям. Вместо декоративности предпочтение отдается сильному и крепкому газону, который способен выдержать нагрузку: занятия спортом, игры детей и т.д.

Однако красивый и качественный газон можно получить только путем полного пересева уже ранее засеянной территории высокока­чественным посевным материалом. Но при этом газоном вообще нельзя пользоваться три месяца и он достаточно дорог.

Исследования производителя в этой области показывают, что высев высококачественного посевного материала на месте уже суще­ствующего дегенерировавшего газона дает только оптический эффект. Для того чтобы получить действительно качественный газон, необ­ходима специальная обработка почвы, прежде всего с применением соответствующих удобрений.

Система восстановления газона, которую предлагает производи­тель, состоит в использовании следующих средств: посевного мате­рила, удобрений для корней рассады, специальных удобрений для травы и необходимого садоводческого оборудования для повседнев­ной деятельности, т.е. косьбы, внесения удобрений, полива, уборки и т.д.

Выгода потребителя заключается в том, что старый, дегенериро­вавший газон полностью обновляется в течение короткого времени (около шести недель). При этом цена составляет 1/7 цены нового га­зона. Кажущаяся сложность этой системы и анализ сбыта показали, что классическим сбытовым путем эта система на рынке укрепиться не смогла.

Задания

  1. Дайте характеристику маркетинговой ситуации и основной проблемы,
    которую необходимо преодолеть фирме.

  2. Предложите концепцию маркетинговой деятельности фирмы и основ­ные способы ее реализации.

1.3. Американская компания на российском рынке

Агент, представляющий американскую компанию «Oliver Drilling» в Финляндии, неожиданно сообщил руководству, что из России по­ступил заказ на бурильное оборудование для шахт среднего размера на сумму 32 млн. долл.

Компания производила оборудование, сконструированное по ее собственной разработке и предназначенное для работы в малых шах­тах. Отличительной особенностью его была высокая экономичность, что в совокупности с хорошим качеством позволило фирме занять лидирующее положение на этом сегменте рынка и продавать товар по высокой цене.

Компания имеет опыт работы на зарубежных рынках. Более 70% от суммы увеличения продаж за последнее пятилетие приходится на экспортные поставки. В Восточной Европе компанию представляют три агента. Послепродажное обслуживание осуществляется че­рез местные независимые фирмы по контрактам. Рынки стран Вос­точной Европы являются новыми для фирмы, в связи с чем банк «Oliver Drilling» отказался подтвердить аккредитив для российской торговой организации, посоветовав получить аванс.

В практике компании использовались обычно поставки на усло­виях «FAS11 Нью-Йорк» для европейских покупателей и FAS «Лог-Бич» — для Азии. И в том, и в другом случае около 20% экспортных поставок для постоянных клиентов осуществлялось по открытому счету после 25%-ной оплаты. Другим клиентам предлагался платеж в течение 60 дней. Продажи новому клиенту всегда осуществлялись через подтвержденный безотзывный аккредитив.

В то время как президент компании обдумывал предложение из России, ее агент в Финляндии настаивал на предложении покупателю других условий, так как выяснилось, что конкуренты из Германии и Кореи проявляют особую заинтересованность в этом заказе. Несмотря на то что их машины хуже по качеству, конкуренты неоднократно вы­игрывали лучшими для покупателя условиями поставки или платежа. Покупатель — крупная торговая организация в России — пока не связывался с конкурирующими фирмами, надеясь на ответ «Oliver Drilling». Вскоре последовал телефонный звонок брокера с прекрас­ной репутацией из Сан-Луиса, который проявил заинтересованность в заключении сделки: в качестве оплаты за машины российская фирма может поставить партию каменного угля. Компания не имела опыта работы в этой области, но готова была его приобрести, если эта сделка положит начало постоянным связям. Но в этом агент в Финляндии не был уверен.

Президент компании был заинтересован в получении заказа, по­скольку считал, что опыт поможет в изучении возможностей проник­новения на восточноевропейский рынок. Но он не собирался терять репутацию поставщика высококачественного и дорогого оборудова­ния, а поскольку продажа должна была осуществляться через фин­ского агента, возникали подозрения, что агент мог сообщить другим европейским агентам об условиях сделки.

Ослабление напряженности между США и Россией объясняло по­ощрение американским правительством активности фирм на этом рынке, поэтому не требовалось получения экспортной лицензии, тем более что товар компании не относился к числу стратегических.

Задания

  1. Укажите побудительные мотивы освоения нового рынка, которые могут определить положительное решение президента компании.

  2. Советуете ли Вы президенту компании принять предложение о бар­терной сделке? Положительный и отрицательный ответы аргументируйте. Предложите для этой сделки условия поставки и платежа.

  3. Определите конкурентные преимущества предложения компании. Ка­кими его недостатками пользуются конкуренты?

1.4. Новая концепция маркетинга и конкурентные преимущества компании

Одним из главных принципов деятельности концерна «Interna­tional Business Machines» (IBM) является всеобъемлющее обслужива­ние клиентов (full service to the customer). Этот принцип неуклонно претворяется в жизнь. Даже если покупатель приходит в отделение концерна с твердым намерением купить что-то определенное, то в ответ на свой запрос он слышит: «А для чего Вам это нужно?» Этот вопрос задается только для того, чтобы клиент приобрел именно то, что максимально соответствует его потребностям.

Специалисты по маркетингу концерна обладают квалификацией, которой вполне достаточно для оказания консалтинговых услуг, что они успешно и делают. Но в отличие от работников специализиро­ванных компаний, оказывающих услуги в этой области, у сотрудников корпорации есть еще совершенное знание информационно-обраба­тывающей технологии и опыт ее применения для улучшения эффек­тивности работы той или иной компании.

Как правило, визит покупателя, пришедшего в филиал IBM с не вполне сформировавшимися потребностями, заканчивается догово­ренностью о визитах сотрудников концерна в офис покупателя для детального изучения деятельности компании покупателя и выработки рекомендаций. Если размеры компании велики (соответственно ве­лики и размеры возможного в будущем заказа), то в отделении IBM создается временная группа из специалистов по маркетингу, которая анализирует работу фирмы-покупателя, выявляет проблемы и пред­лагает пути их устранения.

При необходимости концерн берет на себя задачу найти и предо­ставить покупателю необходимые товар и услуги, отсутствующие у самой фирмы. Прежде всего это сложное и специализированное про­граммное обеспечение (например, для компьютеров, установленных на промышленных предприятиях и контролирующих производствен­ные процессы).

Помимо собственных разработок IBM также продает многие про­граммные продукты других фирм вместе со своим оборудованием (на­пример, пакет программ SATIA). Результатом такого слияния явля­ется одна из наиболее совершенных инженерно-конструкторских систем автоматизированного проектирования, позволяющая сэконо­мить до 50% времени конструкторов-проектировщиков, освободить их время для творческой работы, полностью автоматизировать рас­четы и создание чертежей.

При продаже своей продукции IBM гарантирует срок ее эффек­тивной работы, позволяющей удовлетворить все потребности клиента (с учетом возможного роста компании), обычно около трех лет. Но и по истечении этого срока, как правило, существует возможность решения проблем покупателя с помощью той же системы при мини­мальных затратах на наращивание ее мощности, добавление новых необходимых устройств, изменение конфигурации.

При покупке клиентом продукции концерна очень большую роль играет и то, что любой компьютер «IBM» (от персонального до круп­ного) имеет заложенную при его изготовлении возможность для улуч­шения характеристик.

Таким образом, покупатель IBM может быть уверен в сохранности и высокой отдаче средств, вложенных в приобретение компьютерной техники.

Корпорация, в свою очередь, обеспечивает себе дальнейшие от­ношения с покупателем, поскольку появившиеся у него новые тре­бования гораздо выгоднее удовлетворить, улучшив показатели куп­ленного прежде у IBM компьютера. Специалисты фирмы постоянно поддерживают контакт со своими покупателями, проводя сервисное обслуживание проданной техники и оказывая другую поддержку: ре­комендации, советы по новым программным средствам, консульта­ции и обучение персонала покупателя.

Спектр услуг, предоставляемых концерном IBM, очень широк и гибок. Это и обучение (не только работе с компьютером, но и бух­галтерии, маркетингу, менеджменту), и оборудование помещений для установки компьютерной техники. В отношении запросов клиентов действует принцип, который на внутреннем сленге концерна называется «flower-watering» (т.е. готовность выполнить любые услуги по заказу покупателя вплоть до полива его цветов). Конечно, это шутка но, как и многие шутки, она недалека от истины.

В стратегии маркетинга любого филиала IBM значительное место отводится работе с так называемыми бизнес-партнерами. Несмотря на свои огромные размеры и возможности, корпорация не может самостоятельно удовлетворить все запросы клиентов и часто прибе­гает к помощи других фирм. Для выполнения заказов клиентов, имею­щих специфические потребности, IBM может привлечь другую ком­панию, сделав ее субподрядчиком.

Концерн придерживается принципа «fair deal with the partners» (честная игра по отношению к партнерам), что выражается не только в скрупулезно точном выполнении своих обязательств по контракту, но и, например, в том, что IBM никогда не допустит, чтобы более чем 30% от общего объема производства поставщика корпорации приходилось на ее заказы. Это предотвращает серьезные убытки и бан­кротства из-за возможного прекращения сотрудничества.

Концерн также вынужден для снижения своих издержек переда­вать розничную продажу так называемых volume products (товаров массового производства; под этим термином сейчас подразумеваются пишущие машинки и персональные компьютеры) своим партнерам-дилерам. В прошлом это уже вызывало нарекания из-за значительного снижения качества обслуживания по сравнению со стандартами IBM. Концерн пересмотрел свою политику в отношении дилеров, добавив ряд новых принципов, которые проводит и на рынке России.

Говоря о маркетинговой стратегии филиала IBM в России, следует прежде всего сказать, что она принципиально не отличается от ана­логичной стратегии в других странах и характеризуется прежде всего высокой требовательностью к бизнес-партнерам и тщательностью в их выборе. В свою очередь партнеры из числа российских фирм в процессе общения получают очень много в плане навыков работы, методов маркетинга, стиля общения с клиентами: IBM просто не по­зволяет им плохо работать.

Главным принципом отбора фирмы — кандидата в партнеры яв­ляется обязательное условие «value adding», т.е. добавление стоимости к продукту. Любая фирма, сотрудничающая с концерном и перепро­дающая его продукты, должна что-то добавлять к их стоимости, а не просто заниматься посредничеством.

Все бизнес-партнеры IBM делятся условно на три категории.

1.«Value added remarketer» — фирма, перепродающая продукцию вместе с собственными продуктами или услугами. Это подразумевает, что партнер корпорации, как минимум, должен квалифицированно проводить сервисное обслуживание проданной техники и ее ремонт. Возможна перепродажа компьютеров вместе с программным обеспе­чением и дополнительным оборудованием, произведенным самосто­ятельно. Подобные партнеры получают фиксированный процент от стоимости проданного оборудования, и им доверяется исключительно перепродажа пишущих машинок и персональных компьютеров.

2. «Industry representative» — представитель фирмы в определен­ной отрасли экономики. С ним заключается соглашение о представ­лении интересов корпорации на определенном участке рынка. До­бавленная стоимость может заключаться, например, в продаже слож­ного специализированного пакета программ, работающего на обору­довании IBM. Такой представитель должен предоставлять покупателю не просто набор техники и услуг, а уметь обеспечить его всеобъем­лющим решением, включающим аргументированное и подтвержден­ное цифрами обоснование окупаемости приобретенной покупателем техники.

2. «Project partnership» — стратегическое или проектное сотрудни­чество. Это могут быть фирмы, участвующие вместе с IBM в осущест­влении какого-либо проекта (например, техническом переоснащении крупного завода и т.д.). Концерн в этом случае дает партнеру право представлять свои интересы в данном проекте, проводить переговоры, заключать контракт и может предложить свою самую мощную про­дукцию, включая новейшую.

Ко всем категориям бизнес-партнеров предъявляются конкретные требования. Фирма-партнер должна иметь реальный выход на опре­деленный географический или отраслевой рынок, обладать квалифи­цированным персоналом, возможностью организовать постоянно действующий зал для демонстрации продаваемых продуктов. Большое значение придается имиджу фирмы, стабильности ее финансового положения. На принятие конечного решения об аккредитации фирмы в качестве бизнес-партнера IBM влияет даже наличие у нее хорошо оборудованного офиса.

Обязательным условием является согласование плана по марке­тингу на предстоящий год с руководством филиала.

Источником информации о перспективном бизнес-партнере слу­жит вопросник, предлагаемый руководству такой фирмы, который включает подробные сведения, подтвержденные документацией, ка­сающиеся предыдущего опыта работы на рынке информационных технологий: объем проданных товаров и услуг за последние пять лет, Динамика изменения численности персонала за тот же период, организационная структура, метраж помещений для демонстрации това­ров, состояние складов, офисов, столовых для сотрудников.

IBM проводит обучение специалистов своих бизнес-партнеров для обеспечения квалифицированного обслуживания ими покупате­лей, профессионального ремонта и обслуживания сложной электрон­ной техники. Предоставляются большие скидки при закупке техники для оборудования демонстрационных залов. Маркетологи помогают бизнес-партнеру выбрать наиболее эффективную стратегию марке­тинга на данном сегменте рынка.

Число фирм, ставших партнерами IBM на рынке России, не пре­вышает двух-трех десятков, хотя количество желающих стать таковы­ми уже превысило три сотни.

Один из главных принципов деятельности концерна IBM в том, что он должен быть образцовым членом общества, в котором дейст­вует, и вносить свой вклад в его процветание (to be a good corporate citizen).

Во многом это связано с антитрестовскими процессами, которые велись против корпорации.

На практике такая политика выражается в виде максимально ува­жительного отношения к правительству конкретной страны и ее за­конам. Имея колоссальную финансовую мощь, огромные связи и воз­можности во всем мире, IBM всегда сознательно уходил от политики, не делал вкладов в какую-либо политическую силу или партию, не пытался повлиять на решения правительства и местных властей, об­разцово соблюдал все законы.

IBM никогда не прибегал к промышленному шпионажу.

Строгие и сверхстрогие инструкции действуют в отношении как получения, так и дарения всех видов сувениров и подарков. Даже в случае деловой необходимости (например, деловой обед с важным клиентом в ресторане за счет фирмы) сотрудник обязан получить раз­решение у начальства, и такое разрешение дается далеко не всегда. Дача прямых и косвенных взяток (в виде приглашения на уик-энд, оплаты авиабилетов и т.д.) полностью исключается.

Пример стремления концерна приносить пользу обществу — ак­тивная благотворительная деятельность; выделение крупных сумм в благотворительные фонды и организации, пожертвования на филан­тропические цели.

В России уже в течение нескольких лет концерн осуществляет программу оснащения школ и высших учебных заведений специали­зированными дисплейными классами, поставляя технику по ценам значительно ниже рыночных.

Задания

  1. Сформулируйте маркетинговую концепцию компании IBM и аргу­ментируйте ответ примерами.

  2. Дайте характеристику мероприятий компании по созданию благопри­ятной микросреды маркетинга.

  3. Проанализируйте конкурентные преимущества и отличительные осо­бенности составляющих комплекса маркетинга компании IBM.

1.5. Проблемы, стоящие перед фирмой, производящей косметические средства

Анита Вильямс — единоличный владелец небольшой фирмы, ко­торая специализируется на производстве женской косметики. Различ­ные виды и марки недорогих косметических средств ориентированы на молодых латиноамериканок, проживающих в США (возрастные границы сегмента рынка — от 18 до 35 лет).

Первоначально Анита Вильямс основала в пригороде Лос-Анд­желеса небольшую фирму, где она работала со своим мужем и детьми. Со временем ее дело значительно расширилось, однако единственной причиной, сдерживающей дальнейшее развитие фирмы, была невоз­можность увеличения производства и масштабов рекламной деятель­ности из-за недостатка финансовых средств.

В настоящее время ситуация в промышленности, производящей косметические средства, меняется очень быстро, сроки жизненного цикла отдельных видов этой продукции сокращаются. Это вынуждает фирмы уделять большое внимание выпуску новых товаров, товаров рыночной новизны, но в связи с тем, что производство недорогой косметики не является сложным процессом, фирмы-производители могут выходить на рынок с новыми товарами без значительных фи­нансовых затрат.

Г-жа Вильямс планирует расширить географический сегмент своего рынка, в частности организовать продажу продукции своей фирмы на всей юго-западной территории штата с последующим вы­ходом на рынок Нью-Йорка и Майами.

Адвокат и бухгалтер, консультирующие Аниту Вильямс, советуют ей обдумать вопрос об образовании на базе ее фирмы корпорации с целью привлечения необходимых финансовых средств.

Задания

1.Определите, какие преимущества единоличного владения фирмой Анита Вильямс могла бы потерять при создании корпорации. Какие выгоды она при этом получила бы?

  1. Оцените необходимость для г-жи Вильямс проведения маркетинговых исследований.

  2. Предложите аспекты деятельности фирмы, на которых ее владелице следует сконцентрировать внимание в первую очередь.

  3. Сформулируйте последствия, к которым, на Ваш взгляд, может при­ вести повышение цен на продукцию фирмы на том сегменте рынка, где она в настоящее время работает.

  4. Определите информацию, необходимую для принятия решения о вы­ходе на новые рынки.

  5. Перечислите проблемы, с которыми может столкнуться владелица фирмы при выходе с новой продукцией на рынки, предъявляющие повы­шенные требования к качеству товара.

1.6. Концепция управления фирмой

Руководители двух крупных компаний (американской и япон­ской) сформулировали принципы работы своих фирм, обеспечиваю­щие им успех на рынке.

Концепция успеха японской фирмы
  1. Четкое кредо фирмы — работать ради лучшей жизни, ради по­строения лучшего мира для всех.

  2. Соотнесение целей компаний с мотивацией человеческого поведения. Признание большой роли человеческого фактора. Осущест­вление производства товаров ради общества.

  3. Политика компетентного распределения доходов — на капитал, на труд и на менеджмент.

  1. Повышение корпоративного духа и воспитание чувства со­вместной собственности. Получение духовных дивидендов.

  2. Политика всеобщей заинтересованности и сопричастности в осуществлении предпринимательской деятельности. Каждый сотруд­ник вправе выражать свое мнение.

  3. Активный поиск перспективного рынка сбыта. Быстрая реак­ция на запросы общества. Производство новых товаров.

  4. Оригинальная технология. Обеспечение технологической неза­висимости. Приобретение лучшей технологии от других фирм за счет обмена.

  5. Эффективное руководство. Ориентация в кадровой политике на выдающихся менеджеров.

Принципы работы американской фирмы

1. Уважение к индивидуальности личности, ее правам. Способствование развитию потенциальных возможностей работников фирмы, формирование хороших отношений между менеджерами и работни­ками.

  1. Высокий уровень обслуживания потребителей. Обслуживать клиентов на высшем уровне и удовлетворять их запросы. Знание нужд потребителей товаров и услуг и оказание помощи им в определении будущих нужд. Помощь потребителям в пользовании товарами и ус­лугами фирмы наилучшим образом. Обеспечение высокого уровня технического обслуживания.

  2. Превосходство должно быть стилем жизни. Фирма должна быть известна как превосходная фирма, должна лидировать в новых раз­работках, производить качественную продукцию прогрессивнейшего дизайна и с наименьшими затратами.

  1. Менеджеры должны эффективно лидировать. Успех фирмы за­висит от интеллигентного и агрессивного менеджмента. Менеджер дол­жен устанавливать такие отношения с работниками, которые мотиви­ровали бы наилучшие методы работы последних. Уметь видеть нужды компании так же хорошо, как и задачи отделов и управлений. Уметь планировать будущее развитие, быть открытыми для новых идей.

  2. Обязательства перед акционерами, которые своими капиталами обеспечивают нашу работу, должны четко выполняться. Обеспечение увеличения доходов на вложенный капитал, рост прибылей.

  3. Честные отношения с партнерами по бизнесу. Честно вести дела с поставщиками. Правильно отбирать их для своего бизнеса. Долж­ным образом вести переговоры и заключать контракты. Избегать за­висимости от поставщиков.

7. Фирма — это добропорядочный гражданин общества, страны и мира. Ее интересы обеспечиваются тогда, когда обеспечиваются ин­тересы общества. Необходимо способствовать развитию общества, быть такой компанией, которая работает для того, чтобы сделать наш
мир лучше.

Задания

  1. Охарактеризуйте отдельные положения приведенных выше концепций работы на рынке японской и американской фирм.

  2. Определите, на какую концепцию управления ориентируется каждая из этих фирм.

  3. Оцените степень ориентации этих фирм на концепцию социально-этического маркетинга.

2. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1. Определение рыночных позиций компании.. 2.2. Потребитель всегда прав.2.3. Изучение потребительских предпочтений к товару. 2.4. Анализ результатов маркетингового исследования российского рынка автомобилей. 2.5. Изучение рынка и выбор целевого сегмента. 2.6. Сегментация рынка жидких моющих средств. 2.7. Изучение российского рынка с целью позиционирования товара.2.8. Анализ внешней среды и выбор целевого рынка. 2.9. Телевизоры фирмы «Samsung» в России. 2.10. Облицовочная плитка на рынке Москвы. 2.11. Потребительские предпочтения на рынке часов. 2.12. Приверженность потребителей к товарной марке. 2.13. Экспертные оценки в маркетинговых исследованиях. 2.14. Рынок оптической продукции. 2.15. Полевые исследования фирмы «Ford». 2.16. Журнал приглашает к диалогу. 2.17. Сегментация в деятельности банка

2.1. Определение рыночных позиций компании

Компания «Kodak Norge», представитель американской трансна­циональной корпорации в Норвегии, предлагает товары и услуги под маркой «Kodak»: различные виды фотопленки, фотооборудование, ус­луги по проявлению пленки и печатанию фотографий.

На рынке фотопродукции фирма занимает 50%-ную долю, хотя в 60-х годах она владела 90% рынка. Главные конкуренты, потеснив­шие компанию, — шведские фирмы, на долю которых приходится 30% рынка услуг, предоставляемых фотоателье. Однако наиболее сильный конкурент сегодня — это компания «Fuji», доля которой со­ставляет около 1/3 на рынке фотопродукции. Руководство «Kodak Norge» уступает рыночные позиции компании «Agfa» в сфере фото­товаров для профессионалов.

Что касается ценовой конкуренции, здесь выигрывают местные небольшие фирмы, которые, пользуясь тем, что цены на норвежском рынке на 15-20% выше, чем в других европейских странах, предо­ставляют покупателям разные виды скидок.

По данным маркетинговых исследований, средний покупатель фотопродукции — это фотолюбитель, покупающий этот товар в не­больших магазинчиках при заправочных станциях, в гостиничных магазинах и во время посещения различных центров развлечений. По­купки делаются импульсивно, для удовлетворения только что возник­шего желания. Руководящий состав «Kodak Norge» стремится полу­чить как можно больше места для выкладки в магазинах.

Маркетологи подразделяют покупателей фототоваров на рознич­ных и оптовых, а также дистрибьюторов.

Наблюдение за тем, что приобретает отдельный покупатель, дает возможность выделить фотолюбителей, фотографов-полупрофессио­налов и профессионалов.

Кроме того, необходимо большое внимание уделять удовлетворе­нию спроса дистрибьюторов, прямому снабжению дилеров, занятых реализацией специализированной фотопродукции, а также снабже­нию дистрибьюторов через посредников. В этом отношении позиции компании «Kodak» сильнее, чем у «Fuji», которая сбывает свой товар только через дилеров, реализующих специализированную фотопро­дукцию.

Маркетологи и менеджеры «Kodak Norge» для сбора информации о рынке используют как внутренние, так и внешние источники. Ос­новной акцент в анализе внешней информации делается на выявле­ние владельцев фотооборудования, образ жизни и способ досуга по­тенциальных потребителей, а не на то, какие требования предъявля­ются индивидуальными покупателями к продукции.

Все компании, работающие на рынке фототоваров, убеждены, что, кроме традиционных рыночных исследований, необходимо найти спо­соб более полного выявления потребностей покупателей и их отноше­ния к торговле данным товаром. Важно знать, каким образом покупа­тель выбирает фотопродукцию и какие факторы влияют на его выбор, какова роль фотографии в жизни покупателя, что означает покупка для потребителя и каковы его требования к обслуживанию. Необходимы исследования конкурентов, чтобы использовать их преимущества. Только тогда повысится эффективность маркетинговых программ.

Менеджеры считают, что для эффективного планирования мар­кетинговых исследований следует выявить приоритетные направле­ния, выбрать соответствующие методы сбора информации, наметить пути практического использования результатов анализа.

Задания

  1. Разработайте план маркетинговых исследований, методы их проведе­ния и объекты изучения.

  2. Предложите критерии сегментации рынка и способ выбора целевого сегмента.

  3. Определите возможность и степень влияния компании на существующие на рынке сбытовые каналы.

  4. Порекомендуйте компании наиболее эффективный способ позиционирования ее товара.

2.2. Потребитель всегда прав

Фирма «Harris Queensway» первоначально занималась торговлей коврами. В 1957 г. она владела лишь тремя магазинами в Лондоне. Дважды фирма принимала решения о диверсификации своей деятель­ности: в 1980 г. она приобрела компанию по продаже мебели, и это новое отделение через семь лет имело уже более четырехсот торговых точек; в 1986 г. «Queensway» приобрела фирму по продаже электро­товаров и еще одну компанию, которая занималась торговлей мягкой мебелью.

Прибыль фирмы «Queensway» стала стремительно расти: в 1986 г. она составила около 12 млн. ф.ст., через год превысила 40 млн. ф.ст. Однако ухудшение экономической конъюнктуры, ставшее заметным уже в 1988 г., привело компанию к гибели: прибыль, полученная за три последних года, была сведена к нулю. Основатель компании, сде­лавший состояние на буме розничной торговли за последние несколь­ко лет, покинул свое детище. Приобретения 1986 г. были проданы. Попытка восстановить компанию в 1990 г. провалилась. В этот период времени проблемы компании во многом зависели от сокращения рас­ходов потребителей. В продажах мебели и ковров образовался застой, поскольку новые дорогие вещи большинство семей стали покупать лишь после износа старых.

Исследование показало, что цены на товары фирмы «Queensway» вполне сопоставимы с уровнем доходов потребителей. Но конкури­рующие фирмы устанавливали более гибкие цены, предлагали раз­нообразные скидки, привлекательные кредиты, подкрепляемые ин­тенсивным продвижением товаров.

Находясь в большом убытке, фирма «Queensway» не могла снижать цены для роста продаж, что, в свою очередь, практически лишило ее ассигнований на коммуникационную политику и кредиты поставщи­кам. Было отмечено, что улучшение дизайна практически не влияет на уровень продаж, поэтому розничные торговцы уделяли основное внимание складам, состоянию продаж, количеству и качеству предо­ставляемых покупателям услуг. Философия компании — «продавать то, что легко продается» — была прямо противоположна современ­ному маркетингу.

Отраслевые маркетинговые исследования покупателей ковров и мебели показали, что эти товары начинают привлекать внимание людей, когда они переезжают в новый дом. Это могут быть люди, впервые покупающие дом (новый или перестроенный). Обычно они располагают скромным бюджетом, выбирают небольшие комнаты и внимательно относятся к дизайну. Молодожены (или собирающиеся пожениться) предпочитают более просторные комнаты и дома боль­шого размера, несмотря на скромный бюджет. Дизайн для них доста­точно важен. Растущие семьи, которые покупают новый дом по не­обходимости, более состоятельны, предпочитают многокомнатные дома с садом. Для них главный приоритет — дети, а мебель — функ­циональное дополнение интерьера.

Категория потребителей «мы опять вдвоем» — дети уже покинули дом, возможности высокие, большое число просторных комнат, боль­ше свободного времени — часто превращается в категорию «вновь уе­динившиеся», покупая квартиру или небольшой одноэтажный домик с верандой. При достаточно высоком доходе, маленьких комнатах, значительном количестве свободного времени они осознают, что с возрастом их доход будет уменьшаться.

Потребители попали под влияние фирм, которые в 80-е годы часто обновляли ассортимент. И когда фирма «Queensway» стала использо­вать тактику скидок с цен, не обеспечив наличие необходимого ас­сортимента товаров в хорошо обставленных магазинах с профессио­нальным обслуживанием, она отпугнула многих покупателей.

Компания игнорировала принципы маркетинга — не консульти­ровала покупателей и не изучала их предпочтения, а стремилась до­стигнуть роста продаж, изменяя цены. В 90-е годы в структуре ком­пании не было отдела маркетинга, так как с увольнением многих спе­циалистов в трудные для фирмы времена он прекратил свое сущест­вование.

В конце 80-х годов предпочтения английских потребителей ме­бели и ковров характеризовались следующими параметрами: качество и соответствующая его уровню цена, дизайн и имидж фирмы, дол­говечность, условие доставки, безопасность.

В период спада, когда спрос на ковры и мебель упал, фирма не­сколько изменила направленность: она пыталась завоевать сегмент покупателей со средним уровнем доходов и переориентировалась на торговлю со скидкой вдоль крупных магистралей. Вскоре торговля улучшилась, компания стала уделять внимание сервису, дизайну то­вара, работе с клиентами. Имидж компании для потребителей со сред­ним уровнем дохода начал закрепляться. К сожалению, не хватило наличных средств для удовлетворения новых запросов универмагов, в результате чего изменился уровень предоставляемых ими услуг. Но покупателей смущало не только это: компания «Queensway», предо­ставляющая скидки, перестала быть таковой.

Все это иллюстрирует проблему позиционирования, понимания потребителей и необходимости реакции на их поведение.

Задания

  1. Проанализируйте способы позиционирования фирмы на целевых сег­ментах рынка.

  2. Установите, каким образом компания использовала результаты иссле­дований предпочтений покупателей для увеличения продаж.

  3. Предложите компании методы изучения отношения покупателей к товарам фирм-конкурентов.

  4. Разработайте план выхода фирмы из сложной ситуации.

2.3. Изучение потребительских предпочтений к товару

Из-за ограниченности площадей жилых помещений в Японии большинство домовладельцев используют двухдверные или много­дверные холодильники-морозильники, и только некоторые предпо­читают раздельные холодильники и морозильники. Они используют­ся для хранения свежих и мороженых пищевых продуктов, так как в настоящее время в Японии увеличивается число работающих домаш­них хозяек и в связи с этим увеличивается объем одноразовых поку­пок. Однако склонность японцев покупать свежие продукты ежеднев­но сохранится еще некоторое время.

Обычаи в закупках (%):

Покупают продукты почти каждый день 53,2

Покупают продукты сразу на несколько дней 22,0

Нет определенной тенденции 23,6

Не ответили 1,2

Необходимо увеличить емкость холодильников: 57,2% домашних хозяек, которые участвовали в настоящем опросе, выразили такое же­лание. Во многом это связано с новой планировкой жилья, где пло­щадь кухни намного увеличивается. Рынок холодильников маленьких размеров также растет, но он зависит совсем от других факторов (уве­личение количества одиноких людей, необходимость второго холо­дильника в спальне или гостиной).

Несмотря на то что только незначительная часть рынка домашних холодильников в Японии признала импортные товары, объем импорта возрастает, что подтверждается результатами маркетинговых ис­следований, приведенными ниже.

1. Использование холодильников (в настоящее время и ранее) по странам-производителям (%):

Япония 98,8

США или страны Европы 0,6

Другие страны 0,6

2. Перспективы использования холодильников (%):

Предполагают использовать товар в будущем 99,3

Не обращают внимания на страну производитель 2,2

Предпочитают использовать товар, произведенный в Японии 79,0

Предпочитают использовать товар, произведенный в других странах . . . 0,3

Не ответили 0,7

С развитием рынка холодильников больших размеров усиливается деление рынка на сегменты пользователей холодильников большого и маленького размеров. С точки зрения их функциональности раз­вивается производство многодверных моделей и моделей с другими дополнительными функциями, в то же время делается акцент на ди­зайне, увеличении емкости и использовании новых типов изоляци­онных материалов.

По данным опроса, технические характеристики холодильников должны отвечать следующим требованиям (%):

Низкий расход электроэнергии 80,1

Высокое охлаждение 70,8

Бесшумная работа 65,2

Рациональное использование полезной площади 62,1

Предпочтение потребителей американских и европейских холо­дильников обусловлено главным образом параметрами их качества, а также экономичностью и ценами, что иллюстрируется приведен­ными ниже данными (% потребителей, отдающих предпочтение со­ответствующему качеству):

Большая емкость 37,9

Большая морозильная емкость 16,7

Лучшее использование полезной площади 13,6

Большая холодильная и морозильная мощность 12,3

Более долговечный 10,4

Более привлекательные дизайн и краски 10,0

Ниже цены 8,6

Меньший расход энергии 4,7

При ответе на вопрос, какую страну производитель они бы пред­почли при покупке следующего холодильника, 2,2% опрошенных со­общили, что они выберут продукцию США или Европы; 17,8% сказали, что им все равно. Таким образом, 20% населения Японии предполо­жительно могут купить продукцию, сделанную в США или Европе.

Задания

  1. Предложите критерии сегментации японского рынка холодильников и дайте характеристику наиболее емких сегментов.

  2. Определите аргументы увеличения (снижения) продаж в Японии европейских и американских холодильников.

  3. Дайте характеристику сегмента, который мог бы стать целевым для иностранной фирмы, и предложите способ позиционирования ее товара на японском рынке холодильников.

2.4. Анализ результатов маркетингового исследования российского рынка автомобилей

В 1990 г. «Автобанк», один из крупнейших инвесторов автомо­бильной промышленности России, был одним из первых российских банков, который, предвосхищая неизбежное образование в стране свободного рынка, поставил задачу: исследовать проблему развития рынка новых и подержанных иностранных легковых автомобилей в России для выяснения целесообразности инвестиций в создание со­вместного предприятия по сбыту.

Предварительный анализ рыночной ситуации показал, что в 1990 г. в общем объеме проданных в России автомобилей значитель­ную долю занимали подержанные легковые автомобили: из общего количества проданных в стране автомобилей (970 тыс. шт.) более 64% (621 тыс.) было продано через комиссионные магазины и объем ре­ализации этих автомобилей составил 2,5 млрд. руб. — более 44% общей годовой выручки (5,6 млрд. руб.) от продаж этой продукции. В среднем цены реализованных через комиссионные магазины легковых авто­мобилей в 1990 г. были на 31% ниже цен новых машин (соответственно 4 и 5,8 тыс. руб. за автомобиль).

Интересующий «Автобанк» рынок легковых иностранных авто­мобилей устойчиво развивался в момент проведения исследований, хотя иностранные автомобили еще не составляли серьезной конку­ренции отечественной продукции автомобильной промышленности: в 1990 г. импортных автомобилей было ввезено 2,3 тыс. шт. (около 0,24% общего объема проданных автомобилей в России). Вывод о развитии рынка легковых иностранных автомобилей в России был под­твержден тем, что в 1991 г. этот показатель достиг уже 3,5 тыс. шт. (0,5%) и выручка от реализации составила 9,6 млн. инвалютных руб. Для принятия экономически обоснованного рыночно ориенти­рованного решения в 1990 г. «Автобанку» необходимо было осущест­вить следующее:

  • определить экономическую целесообразность проекта инвес­тирования средств в развитие рынка иностранных автомобилей;

  • оптимизировать структуру продаж и формы реализации новых и подержанных автомобилей иностранных марок за свободно кон­вертируемую валюту (СКВ), объемы реализации с позиции получения максимального размера прибыли;

  • выбрать иностранного партнера для организации совместного предприятия из реально возможных альтернативных вариантов;

  • определить основные направления в деятельности создаваемо­го совместного предприятия.

Для достижения поставленных задач «Автобанк» принял решение провести маркетинговое исследование рынка иностранных автомо­билей в России, которое позволило бы определить:

  • емкость рынка новых и подержанных иностранных автомобилей;

  • платежеспособный спрос на различные модели новых и подер­жанных автомобилей;

  • спрос сегментов интенсивных потенциальных покупателей на автомобили различных марок, новые и подержанные автомобили с разными сроками эксплуатации, условиями гарантийного и послега­рантийного обслуживания;

  • оптимальные каналы реализации автомобилей для различных сегментов интенсивных потенциальных покупателей;

  • оптимальные каналы рекламы для различных сегментов потен­циальных покупателей;

  • оптимальные цены реализации новых и подержанных автомо­билей;

  • оптимальный набор требующихся потенциальным покупате­лям дополнительных услуг при продаже автомобиля;

  • спрос на лизинговые услуги при реализации автомобилей раз­личным сегментам покупателей (по новым и подержанным автомо­билям).

В соответствии с поставленными задачами методика проведения маркетингового исследования включала:

1) определение сегментов потенциальных покупателей автомоби­лей иностранного производства;

  1. разработку вопросников;

  2. проведение полевого исследования;

  3. анализ результатов и выработку предложений.

Сегменты потенциальных покупателей иностранных автомобилей были выявлены на основании анализа владельцев значительных ва­лютных сумм, которыми оказались:

  • государственные промышленные предприятия;

  • совместные предприятия;

  • кооперативы;

  • физические лица.

В 1990 г. число организаций, имеющих право выхода на внешний рынок, составляло 14 тыс., из них 1 тыс. — совместные предприятия и 2,4 тыс. — кооперативы.

С учетом средней стоимости одного нового иностранного авто­мобиля среднего класса, составляющей около 20 тыс. инвалютных руб., и права предприятия расходовать на приобретение товаров на­родного потребления не более 30-40% валютной выручки круг по­тенциальных покупателей иностранных автомобилей был ограничен государственными и совместными предприятиями, имеющими ва­лютную выручку не менее 100 тыс. инвалютных руб., и кооперативами с выручкой не менее 20 тыс. инвалютных руб. Кооперативы, как пра­вило, не были крупными предприятиями, имели меньшую величину основных фондов и меньший их износ, следовательно, проблема об­новления фондов стояла перед ними менее остро. Кроме того, опе­ративность принятия решения о расходовании СКВ в кооперативах была выше.

Для опрашиваемых индивидуальных владельцев СКВ нижний предел был определен в 2 тыс. инвалютных руб., что соответствовало минимальной стоимости подержанного иностранного автомобиля со сроком эксплуатации 3 года. Срок 3 года — то время эксплуатации, после истечения которого происходит резкое удорожание затрат на ремонт автомобиля, поскольку начинают выходить из строя наиболее дорогостоящие детали машины, которые было достаточно сложно в анализируемый период приобрести в России.

Перечень конкретных предприятий для проведения опроса опре­делялся с использованием стратифицированной случайной выборки, в которую были включены 130 предприятий, имеющих валютную вы­ручку, в том числе в отраслевом разрезе: 35 предприятий Минлеспрома, 20- Миннефтегазпрома, 25 — Миннефтехимпрома, 30 — Минстанкопрома и 20 предприятий других отраслей. Предприятия этих отрас­лей были наиболее стабильными держателями СКВ, имеющими, как правило, положительную динамику валютной выручки. Прогноз ди­намики экспорта продукции вышеназванных отраслей не оставлял со­мнений в стабильности отраслевой структуры валютной выручки в стране.

В список опрашиваемых совместных предприятий, полученный по данным Ассоциации совместных предприятий, было включено 100 предприятий.

Число кооперативов, удовлетворяющих на тот момент предъяв­ляемым для включения в список опроса требованиям, по данным Внешэкономбанка, было не более 15. Поэтому их опрос не мог оказать серьезного влияния на общий спрос.

Опрос индивидуальных владельцев СКВ проводился среди клиен­тов Внешэкономбанка с использованием метода случайной выборки.

Для проведения полевого опроса выявленных сегментов потен­циальных покупателей иностранных автомобилей было разработано два типа анкет: для юридических и физических лиц (структура одной из них представлена на рис. 2.4.1).

Первый блок вопросов позволял определить, кроме опыта приобретения автомобилей иностранного производства за СКВ, по­тенциальный спрос юридических и физических лиц на данные авто­мобили в ближайший год или выявить основные причины, по кото­рым респонденты не считают целесообразным это делать.

Респондентам были предложены цены на иностранные автомо­били при различных сроках их эксплуатации, установленные на ос­нове реальных цен продажи машин через действующие специализированные комиссионные магазины, имеющие право продавать товары за СКВ (рис. 2.4.2).

Блок 1. Информация об опыте и планах предприятия по приобретению иностранных автомобилей за СКВ



Блок 2. Потребительские предпочтения покупателей потенциальных автомобилей иностранного производства.



Блок 3. Информация о конкурентной среде и предпочтениях потенциальных покупателей автомобилей по маркам.

маркам.



Блок 4. Продажа в рассрочку, условия передачи в лизинг.



Блок 5. Рекламные каналы.


Рис. 2.4.1. Структура анкеты для респондентов – юридических лиц.

Рис. 2.4.2. Структура цен предложения на легковые автомобили в зависимости от срока эксплуатаци

Второй блок вопросов позволил получить информацию о предпочтительных технико-экономических характеристиках ино­странных автомобилей, требованиях респондентов к условиям гаран­тийного и послепродажного обслуживания, предпочтительным усло­виям приобретения.

Вопросы третьего блока давали возможность определить привлекательные марки иностранных автомобилей. Респондентам предлагалось указать требуемые основные показатели автомобиля: мощность двигателя, максимальную скорость, расход топлива на 100 км по городу или по трассе, число передач, типоразмер шин, цвет. В этом блоке определялся спрос на иностранные автомобили в тече­ние ближайшего года с учетом марок, сроков эксплуатации подер­жанных автомобилей, цвета. В случае отсутствия заинтересованности респондентов в предложенных марках выяснялись причины неудов­летворенности (цены, марки и т.п.).

Вопросы четвертого блока позволяли определить спрос на дополнительные услуги. Для оптимизации этого выбора было необ­ходимо знать, какие услуги были востребованы потенциальными по­требителями. Кроме того, в этом блоке вопросов выяснялась перспек­тива лизинговых отношений с потенциальными покупателями ино­странных автомобилей2.

Пятый блок вопросов позволял выявить предпочтения по­требителей в отношении доступных рекламных каналов и тем са­мым повысить эффективность коммуникационной политики марке­тинга.

Компетентность респондентов и, следовательно, высокую до­стоверность их ответов на вопросы анкеты характеризует тот факт, что респондентами от государственных и совместных предпри­ятий, как правило, были их руководители: 72% генеральных дирек­торов, директоров или заместителей директоров государственных предприятий, 50% аналогичных руководителей совместных предпри­ятий.

Результаты опроса потенциальных покупателей показали, что более половины государственных предприятий приобретали ранее иностранные автомобили за СКВ, примерно такое же число госпред­приятий показали намерение это делать в ближайшие 2—3 года (54%). Учитывая ограничение по объему СКВ у госпредприятий (20% пред­приятий имели более 100 тыс. инвалютных руб.), удалось определить общее число таких предприятий в России — приблизительно 1500. Удельный спрос — 2,2 автомобиля на предприятие. Остальные госу­дарственные предприятия — владельцы СКВ предпочитали расходо­вать валютные средства на другие цели, из них на реконструкцию производства — 65%, на приобретение других видов товаров народ­ного потребления — 13% и т.п.

Можно считать, что ассортимент предлагаемых респондентам марок автомобилей иностранного производства вполне удовлетворял государственные предприятия — только 4% не устроили полностью эти марки автомобилей, и прежде всего из-за высоких, по мнению респондентов, цен.

Затруднились во время опроса дать свою оценку предлагаемым маркам 52% респондентов. Это покупательский резерв, реализация которого связана с необходимостью осуществлять меро­приятия по привлечению этих покупателей (рис. 2.4.3, 2.4.4, табл.2.4.1, 2.4.2).

Результаты опроса потенциальных покупателей иностранных ав­томобилей показали, что более 75% совместных предприятий плани­ровали приобретать иностранные автомобили в ближайшее время. Это существенно выше, чем аналогичный показатель по госпредпри­ятиям. Но общий спрос совместных предприятий оказался в 14 раз меньше спроса госпредприятий, хотя удельный спрос

совместных предприятий несколько выше. Остальные совместные предприя­тия — владельцы СКВ предпочитали расходовать валютные средства на развитие производства.

Таблица 2. 4. 1. Потенциальная емкость рынка автомобилей иностранных марок (шт.) на ближайший после опроса год на сегменте государственных предприятий (использовались цены из каталогов автомобилей различных сроков эксплуатации).

Марка автомобиля

Емкость рынка автомобилей со сроком эксплуатации, лет

Общая ёмкость рынка автомобилей

0

1

2

3

Купят

Думают

Купят

Думают

Купят

Думают

Купят

Думают

Купят

Думают

Мерседес

560

_

_

_

56

_

_

392

616

392

Вольво

1288

_

_

560

_

672

56

336

1344

1568

Мазда

616

1120

_

_

560

_

_

_

1176

1120

Форд

1120

616

560

784

_

1120

560

56

2240

2576

Мицубиси

56

_

_

_

560

1456

784

336

1400

1792

Пежо

293

_

_

_

_

_

_

56

392

56

Ниссан-джип-

280

168

_

_

56

112

_

_

336

952

Другие

56

_

_

672

_

_

_

_

56

_

Всего

4368

1904

560

2016

1232

3360

1400

1176

7560

8456

Таблица 2. 4. 2. Отраслевое распределение спроса госпредприятий на автомобили иностранных марок.

Марка автомобиля

Спрос на автомобили предприятий различных отраслей

Нефтегазовая промышленность

Лесная промышленность

Все отрасли

Вольво

560

1369

Мазда

560

560

1271

Форд

1120

1120

2335

Мицубиси

1120

1410

Ниссан-джип

280

546

Другие

1159

Всего

2520

2800

8090

Ассортимент предлагаемых респондентам марок автомобилей иностранного производства удовлетворял 37% совместных предприятий. Для 17% совместных предприятий слишком высокие цены делали невозможным приобретение предложенных иностранных автомобилей. Более 40% респондентов затруднились во время опроса дать однозначный ответ о приобретении автомобиля. Покупательский резерв составлял 380 машин (рис. 2.4.5, 2.4.6, табл.2.4.3).

Рис. 2.4.3. Распределение устойчивого спроса государственных предприятий на новые автомобили по маркам.

Рис. 2.4.4. Распределение устойчивого спроса госпредприятий на подержанные автомобили по маркам


Рис. 2.4.5. Распределение устойчивого спроса совместных предприятий (СП) на новые автомобили по маркам.


Рис. 2.4.6. Распределение устойчивого спроса совместных предприятий на подержанные автомобили по маркам

Респонденты — физические лица — практически все мужчины в возрасте 35—50 лет (более 85%). Приобретать автомобиль иностран­ной марки за СКВ были намерены 80% респондентов. Остальные предпочитали расходовать эти средства на приобретение жилья, у по­ловины респондентов уже был иностранный автомобиль. Однако при­обретать предлагаемые в анкете марки автомобилей респонденты от­казались исключительно из-за высоких цен (94%). Часть респонден­тов считала объявленные цены на предлагаемые автомобили настоль­ко высокими, что снижение цены на 30% могло привести к увеличе­нию объема реализации не более чем на 2—3%.

Те респонденты, которые были готовы приобретать данные марки автомобилей, предъявляли высокие требования к их обслуживанию (рис. 2.4.7).

Предпочтительный тип краски, по мнению покупателей, — металлик, вид топлива — дизельное топливо или низкооктановый бен­зин, форма технического обслуживания — организация специализи­рованных станций по обслуживанию иностранных автомобилей. Что касается цвета, то предпочтения были отданы оттенкам темно-синего, темно-красного и белого цветов.

Практически все потенциальные покупатели были готовы опла­чивать услуги продавца по доставке автомобиля, а также запасные части только в рублях. Наиболее льготные, с точки зрения изготови­теля, условия покупки запчастей характерны для потенциальных по­купателей автомобилей «Форд».

Потребители указали услуги по оборудованию автомобиля, кото­рые они были готовы оплачивать дополнительно. Этими услугами яв­лялись нанесение антикоррозийного покрытия, установка противо­угонного устройства, магнитолы. Согласно действовавшему во время проведения исследования законодательству совместному предпри­ятию было запрещено заниматься посреднической деятельностью. Поэтому указанные респондентам» дополнительные услуги могут стать основой производственной программы создаваемого совмест­ного предприятия, предоставляющего услуги по модификации продаваемых автомобилей.

Решения о приобретении автомобилей согласно ответам респон­дентов принимались либо только администрацией, либо администра­цией и советом трудового коллектива.




Задания

1. На основании анализа результатов маркетингового исследования, при­веденного в задаче, назовите:

а) целевые сегменты покупателей и дайте их характеристику;

б) перспективные марки автомобилей, которые целесообразно ввозить в Россию, и предпочтения покупателей к товару;

в) основные факторы, определяющие покупку автомобиля потенциаль­ными покупателями;

г) наиболее эффективный канал распространения рекламы.

2. Дайте обоснованное заключение о целесообразности финансирова­ния «Автобанком» мероприятий по развитию рынка легковых автомобилей в России.

2.5. Изучение рынка и выбор целевого сегмента

В 1988 г. в Японии было произведено 970 млн. шт. шариковых ручек. Каждая семья в среднем расходовала за год на приобретение этого товара 297 иен.

Шариковые ручки как высокого, так и низкого качества всегда имеются в продаже, однако такие новинки, как ручки с чернилами на водной основе, со стирающимися чернилами, а также модерни­зированные (со встроенными кварцевыми часами или калькулято­ром), стали доступными сравнительно недавно.

Относительно характеристик шариковых ручек, на которые обра­щают внимание японцы, выявлено, что:

а) большинство (76%) находит имеющиеся ручки вполне удовлетворительными;

б) среди опрошенных — две приблизительно равные группы, одна из которых (12,6%) обращает внимание на качество и легкость письма с помощью шариковых ручек, а другая (14,3%) — нет;

в) хотят использовать высококачественные ручки — 5,7%. Потребители хотели бы иметь ручки, имеющие следующие осо­бенности (%):

Товарный знак 5,7

Привлекательное оформление 45,1

Длительное использование 28,7

Высокое качество 24,3

Высококлассный внешний вид 4,3

Любая пригодна 34,5

Французская компания — изготовитель шариковых ручек, вооду­шевленная успехом фирмы «BIC France» по «взламыванию границ» американского рынка шариковых ручек, прорабатывала возможность выхода на японский рынок. Анализируя вышеприведенную инфор­мацию, вице-президент по маркетингу фирмы счел необходимым вы­яснить более подробно, ручки каких производителей предпочитают использовать японцы сегодня и какова будет перспектива.

Результаты опроса показали следующее.

1. Предпочитаемая страна — производитель используемого в на­стоящее время и ранее товара (%):

Япония……………………………………………………………………..84,9

США или страны Европы (в настоящее время)………………………….7,8

Другие страны………………………………………………………………6,6

Не ответили…………………………………………………………………0,7

2. Перспективы использования товаров (%):

Предполагают использовать товар в будущем 95,8

Не обращают внимания на страну производитель 62,9

Предпочитают использовать товар, произведенный в США или Европе . 3,0

Предпочитают использовать товар, произведенный в Японии 29,6

Предпочитают использовать товар, произведенный в других странах . 0,3

Не предполагают использовать товар в будущем 3,3

Не ответили .. 0,9

Задания

  1. Определите возможности французской фирмы выбрать целевой сег­мент (или нишу) на японском рынке шариковых ручек и дайте его характеристику.

  2. Предложите аргументы позиционирования французских шариковых ручек с учетом предпочтений покупателей и других факторов.

  3. Укажите способ изучения рынка, использованный в описанной си­туации, и определите целесообразность применения других методов.

2.6. Сегментация рынка жидких моющих средств

Компания «Procter & Gamble» была зарегистрирована в 1890 г. со стоимостью основного капитала 4,5 млн. долл. Этот капитал был ис­пользован компанией для строительства новых заводов, покупки но­вого оборудования, разработки и внедрения на рынок новых продук­тов. Инновационная политика давала возможность в течение каждо­го последующего десятилетия увеличивать объем продаж более чем в 2 раза в основном за счет новых товаров. К началу 80-х годов XX в. продукцию компании знали более чем в 20 странах мира, однако 70% продаж приходилось на США. Среди американских семей 95% поль­зуются одним или более продуктами «Procter & Gamble», что харак­теризует глубокое проникновение компании на рынок.

Успехи компании, согласно высказываниям ее специалистов, объясняются высоким уровнем менеджмента и маркетинга, талантли­выми и преданными сотрудниками, конкурентоспособной, постоян­но обновляемой продукцией, серьезным анализом, предшествующим принятию любого решения.

Примером такого подхода являются приведенные результаты ис­следования потребителей жидких моющих средств этой компании на рынке США для принятия соответствующих управленческих реше­ний (табл. 2.6.1).

Таблица 2.6.1. Результаты исследования рынка жидких моющих средств в США*

Показатель

Общее число семей, исполь­зующих жидкие моющие средства

Из них постоян­ные поль- зователи жидких моющих средств

Товарная марка

Ivori Liquid

Joy

Dawn

Palmo-

L live

Без назва­ния

Ежегодный доход,

тыс. долл.:

менее 15

32

46

28

32

35

30

36

15-25

27

29

27

26

29

27

29

свыше 25

41

25

45

42

36

43

35

Плотность населения,

чел/кв. миля:

менее 50

32

39

30

33

38

28

20

50-1999

45

40

45

44

43

46

48

2000 и более

23

21

25

23

19

26

32

Географический регион:

Северо-восток

22

26

22

23

10

24

36

Центральный Север

28

28

26

27

31

27

31

Юг

33

35

34

37

35

33

16

Запад

17

11

18

13

15

16

17

Занятость покупателя:

заняты

48

37

48

50

49

49

55

не заняты

52

36

52

50

51

51

45

Возраст покупателя, лет:

до 35

33

39

31

34

38

39

35

35-50

30

25

29

31

30

30

37

51-59

16

15

17

16

15

16

12

свыше 60

21'

30

23

19

17

24

16

Число членов семьи:

1-4

40

41

43

38

38

42

28

3-4

44

41

42

45

46

44

50

свыше 5

16

18

15

17

16

14

22

* Исследования компании «Procter & Gamble».

Задания

  1. Разработайте целевой сегмент пользователей жидких моющих средств и дайте его характеристику по демографическим признакам.

  2. Определите и охарактеризуйте целевые сегменты потребителей отдель­ных марочных и безмарочных жидких моющих средств.

  3. Какие марки Вы позиционируете как товар высокой ценностной зна­чимости и на какие сегменты покупателей (с учетом их платежеспособности) будут рассчитаны их продажи?

  4. Предложите марку жидких моющих средств, предназначенную для молодых семей независимо от уровня их доходов.

  5. Аргументируйте целесообразность рекламирования марочных жидких моющих средств в Северо-восточном регионе.

2.7. Изучение российского рынка с целью позиционирования товара

Японская корпорация TDK — крупнейший в мире производитель аудио- и видеокассет. Продукция для рынков европейских стран, в том числе для России, изготавливается отделением TDK в Люксембурге.

Для того чтобы поставщик мог планировать производство и по­ставки для России, российская внешнеторговая фирма «Омега II» на основе анализа сбыта за предшествующий период составляет прогно­зы и планы будущих закупок. В свою очередь поставщик на основе полученной от своих дистрибьюторов информации планирует выпуск и объемы поставок.

При разработке маркетингового плана TDK учитывает следующие факторы микросреды маркетинга.

Клиентура. Непосредственными клиентами компании являются фирмы, занимающиеся оптовой торговлей магнитоносителями, а также студии, тиражирующие аудио- и видеопродукцию. Основное направление в работе с клиентами — улучшение сервиса. Была раз­работана специальная компьютерная программа, позволявшая бы­стро обслуживать клиентов. Для организации доставки товара поку­пателям был создан транспортный отдел.

Так как компания — крупнейший поставщик продукции TDK на российский рынок, большое внимание уделяется и конечным потре­бителям, от которых в наибольшей степени зависит успех компании. Было проведено маркетинговое исследование по изучению потреби­телей аудио- и видеокассет. Это помогло в позиционировании про­дукции среди конкурирующих аналогов.

Конкуренты. Основными конкурентами корпорации TDK явля­ются фирмы BASF и «Sony». Они производят близкие по качеству и цене кассеты. Компания постоянно следит за всеми шагами своих конкурентов. Основная задача позиционирования продукции TDK в глазах потребителей — обособление кассет этой марки от продукции конкурентов, для чего необходимо выявить конкурентные преиму­щества товара.

Торговые посредники. Являясь торговым посредником TDK на рос­сийском рынке, фирма «Омега» имеет также своих собственных тор­говых посредников. Вся торговля ведется через дилерскую сеть. На 40 дилеров приходится 80% всех продаж. Дилерам выдаются бесплат­ные рекламные материалы, оказывается содействие в доставке товара в другие регионы. Для того чтобы не конкурировать со своими ди­лерами, компания ограничила минимальную партию, отдав им рынок мелкооптовых торговцев и розничных магазинов. В рекламе компа­нии постоянно указываются координаты ее дилеров, у которых можно купить меньшие по объему партии товара.

Развитие региональной дилерской сети — основная стратегичес­кая задача компании.

Фирмы специалисты по организации товародвижения. Не имея больших собственных складских помещений, компания пользуется услугами сторонних складов. Основное условие, предъявлявшееся этим фирмам, — высокое качество обслуживания.

Для организации доставки продукции TDK требуется выявление тех характеристик товара, на которые потребитель обращает особое внимание, а также выбор наиболее эффективных средств рекламы и путей продвижения товара.

Финансовые круги. Для обеспечения поддержки финансовых кру­гов компания стремится укреплять имидж надежного партнера. Не допускались никакие просрочки с выплатой процентов по кредитам, несвоевременные возвраты заемных средств.

Контактные аудитории. Компания всегда поддерживала тесные контакты со средствами массовой информации. Через газеты распро­странялась информация о появлении поддельных кассет TDK, рас­сказывалось о планах корпорации TDK, технических новинках и новых продуктах.

Потребители. Покупателями аудио- и видеокассет являются вла­дельцы техники. Как показал проведенный Фондом общественного мнения опрос 4 тыс. человек во всех регионах России, 56% опрошен­ных имеют какую-либо технику (аудио- или видеомагнитофон, ви­деокамеру). Так как опрос был достаточно репрезентативным, его ре­зультаты можно спроецировать на все население России в целом, хотя, конечно, с большой долей осторожности. Владельцами рассмат­риваемой техники чаще оказывались мужчины.

С ростом образования респондента заметно возрастала вероят­ность того, что у него дома есть такая техника. Люди старше 46 лет редко имели технику такого рода. Пик числа владельцев аудиомаг-нитофонов приходится на молодежь до 20 лет, видеомагнитофонов — на лиц в возрасте 20—25 лет, видеокамер — на 26-30 лет.

Как выявил опрос, аудиокассеты покупают 37% россиян. В сред­нем один человек приобретает в год 5—6 кассет. Видеокассеты по­купают 6% россиян (в среднем 6—7 кассет в год). Основную массу кассет приобретают мужчины от 20 до 25 лет с начальным или средним образованием, которые занимают в основном руководящие должнос­ти в мелких фирмах. (В этом парадокс нашего времени, когда очень многие руководители российских фирм не имеют высшего образо­вания!)

Спрос. Так как продукция корпорации TDK относится к разряду высококлассных товаров, то интересно было выявить отношение по­требителей к кассетам высокого качества. Оказалось, что только 11 %россиян покупают высококлассные аудио- и видеокассеты, а 15% го­товы их покупать.

Сравнение с предыдущим опросом показало, что потребители по­степенно осознают, что дешевые вещи не всегда качественные. Фак­тор цены имеет уже не такое большое значение, как раньше.

Было выяснено, что люди, покупая кассеты, руководствуются сле­дующими принципами (% потребителей): ценой — 25, дизайном -19, качеством кассеты (долговечностью пленки, лентопротяжным механизмом) — 34, известностью марки — 22.

На основе этих данных была составлена табл. 2.7.1.

Таблица 2.7.1. Характеристика покупателей аудиокассет

Искомая выгода

Демографические характеристики

Поведенческие характеристики

Покупаемые марки кассет

Экономия

Подростки Молодые люди Люди с низким доходом

Активные потребители

SKC

Scena

Raks

Дизайн

Подростки Мужчины с низким уровнем образования Женщины

Активные потребители

SKC

BASF

TDK

Качество

Молодые люди Мужчины с высоким уровнем дохода

Ценители серьезной рок-музыки

SONY

BASF

TDK

Известность марки

Мужчины с высоким уровнем дохода

Неактивные потребители

SONY

BASF

TDK

Товар. Продукцию TDK можно разделить на несколько групп.

  1. Относительно дешевые простые аудио- и видеокассеты, на долю которых приходится наибольший оборот корпорации. По цене они немного дороже, чем продукция такого, же класса основных конку­рентов — SONY, BASF, но по качеству превосходят их. Что касается
    продукции корейских фирм, таких, как SKC, «Scena», «Gold Star», «Samsung», то кассеты TDK оставили их далеко позади по качеству, а разница в цене не такая уж большая.

  2. Дорогие кассеты с улучшенными характеристиками. Они пред­назначены для людей, имеющих аппаратуру высокого класса и ценя­щих хорошую музыку, где качество воспроизведения играет большую роль. Эти кассеты находятся примерно на одном уровне с аналогич­ной продукцией конкурентов как по цене, так и по качеству. Этот сегмент рынка в настоящее время достаточно узкий, так как доля людей, имеющих высококачественную технику, не так уж велика, осо­бенно в провинции, тем не менее заметны тенденции к его росту.

  3. Кассеты для телестудий, радиостанций и других специализированных организаций. Их сбыт сейчас достаточно вялый, так как TDK не является лидером в этой области.

По результатам опроса покупателей был составлен рейтинг пред­почтений кассет различных фирм. На первом месте оказались кассеты SONY (33%), на втором - BASF (17%), TDK заняла третье место (14%). Особое внимание респонденты (36%) обращают на качество самой пленки, приемлемая цена важна для 20, торговая марка — для 16, качество механизма кассеты — для 14, долговечность — для 13, страна-изготовитель — для 14% респондентов.

Многие респонденты считают кассеты SONY самыми лучшими по качеству, но «чуть дороже, чем хотелось бы». Однако есть опра­шиваемые, допускающие для столь высокого качества кассет и боль­шую цену.

Кассеты TDK любят в основном ценители дизайна, но качество и цена их не удовлетворяют.

Высококачественные кассеты предпочитают молодые люди (уча­щиеся, молодые предприниматели, работники различных коммерчес­ких структур), а также люди среднего возраста с достаточно высоким уровнем дохода. Всех этих людей объединяет интерес к хорошей рок-и поп-музыке, а также работа в сфере бизнеса.

Задания

  1. Выберите критерии сегментации и выделите сегменты покупателей кассет TDK на российском рынке.

  2. Предложите целевой сегмент покупателей для фирмы TDK и дайте его характеристику.

  1. Определите стратегию охвата рынка и дайте обоснование ее выбора.

  1. Разработайте позиционирование кассеты TDK и предложите реклам­ные аргументы.

2.8. Анализ внешней среды и выбор целевого рынка

Производитель высококачественного высокотехнологического ткацкого оборудования германская фирма «Glor» в 1988 г. имела общий объем продаж более 300 млн. нем. марок. В отличие от кон­курентов машины «Glor» вместо классического челнока используют специальные гибкие стержни, которые позволяют ткать непосредст­венно из пряжи. Повсеместный спрос на текстильное волокно воз­растает в среднем на 2,6% в год.

Особенность текстильной промышленности — потребность в большом количестве рабочей силы. В 80-е годы в Европе и США издержки по рабочей силе значительно возросли, что послужило глав­ной причиной для переброски многими компаниями своих произ­водственных мощностей в развивающиеся страны Азии и Латинской Америки.

Однако свои исследования и разработки эти компании обычно проводили в стране происхождения.

В условиях усиления конкурентной борьбы между производите­лями ткацкого оборудования как на внутреннем, так и на зарубежных Рынках развитых стран корпорация «Glor» решила изучить рынок Ла­тинской Америки. Менеджеры выделили наиболее важные рынки:

Бразилия, Аргентина, Колумбия, Мексика, Эквадор, Чили, Венесуэ­ла. Кабинетные исследования дали определенные представления о некоторых особенностях рынка экспорта: уровень развития промыш­ленности в этих странах достаточно современный, но доход на душу населения различен. Так, в Мексике он составляет около 2000 долл. в год, а в Венесуэле — около 800 долл. Политических барьеров для создания филиалов в этих странах нет, но имеются некоторые торго­вые барьеры, затрудняющие перевод денег туда, а дохода — в Герма­нию. В некоторых странах (Бразилия, Аргентина) для получения раз­решения на экспорт ткацких машин необходимо доказать, что каче­ство тканей, производимых на таких машинах, коренным образом отличается от имеющихся на рынке. Обычаи латиноамериканских стран, связанные с деловым обращением, отдают приоритеты личным контактам между продавцом и покупателем.

Исследования показали, что емкость рынка — 500-600 машин в год при средней цене около 80 тыс. нем. марок. Специалисты кор­порации предполагают, что ее доля на этом рынке может составлять 25—30%, а объем продаж — 12—15% млн. марок в год. Объем продаж основных конкурентов на рынках латиноамериканских стран (круп­ные фирмы Японии, Бельгии, Италии, Швейцарии, Франции) со­ставляет 138 млн. нем. марок в год. Товарная структура их продаж включает наряду с машинами системы управления и другое техни­ческое оборудование. Сбытовая сеть ткацкого оборудования доста­точно развита.

Задания

  1. Проанализируйте всю имеющуюся информацию о внешней среде и внутренних возможностях корпорации «Glor» и разработайте обоснование целесообразности ее выхода на рынки латиноамериканских стран.

  2. Предложите стратегию выхода на рынки стран Латинской Америки фирме «Glor». Какую стратегию выбора оптимального рынка Вы бы поре­комендовали компании?

2.9. Телевизоры фирмы «Samsung» в России

В процессе изучения своих потенциальных покупателей в сере­дине 90-х годов фирма «Samsung» получила информацию, которая была обобщена и представлена ниже (рис. 2.9.1, 2.9.2, табл. 2.9.1. 2.9.2).

Степень готовности к покупке, оцениваемая по 5-балльной шкале, составляет: у зажиточной категории потенциальных покупателей -2,72, у среднего класса — 2,80, у бедных — 2,85.

Возраст покупателя

Медиана

Среднеквадратичное отклонение

До 18 лет

3,00

1,29

19-24

2,71

1,33

25-29

2,63

1,32

30-39

2,62

1,29

40-49

3,00

1,25

50-59

2,83

1,46

60 и более

2,75

1,48

* Оценка производилась по 5-балльной шкале.

Таблица 2. 9. 1. Степень готовности покупателя приобрести телевизор

Категория покупателя Доля, %

Специалисты с высшим образованием…………………………………………….26,6

Технический персонал………………………………………………………………14,3

Квалифицированные рабочие……………………………………………………….11,9

Пенсионеры…………………………………………………………………………...11,9

Домохозяйки…………………………………………………………………………...10,7

Студенты…………………………………………………………………………………..8,3

Менеджеры………………………………………………………………………………..6,7

Безработные…………………………………………………………………………….4,5

Неквалифицированные рабочие……………………………………………………. 2,7

Отнесли себя к другим категориям…………………………………………………. 2,0

Затруднились ответить………………………………………………………………. .0,4

Итого………………………………………………………………………………………...100

Таблица 2.9.2. Распределение потенциальных покупателей телевизоров в соответствии с их родом занятий

Рис.2.9.1. Возрастная структура потенциальных покупателей телевизоров.

Рис. 2.9.2. Распределение потенциальных покупателей телевизоров в соответствии с их уровнем доходов

На основе результатов проведенных исследований была разработана регрессивная модель зависимости готовности потребителей приобрести телевизор от различных факторов (табл. 2.9.3).

Таблица 2.9.2. Результаты расчета параметров регистрационной модели

Фактор

Коэффициент регрессии

Уровень образования

-0,01

Пол

0,17

Возраст

0,05

Семейное положение

0,04

Уровень доходов

-0,03


Задания

  1. Охарактеризуйте сегмент сильного потребителя телевизоров фирмы «Samsung»

2. Определите группы потребителей, на которые целесообразно ориентироваться фирме «Samsung»

3.Сформулируйте критерии, которые следует использовать фирме при сегментации российского рынка. Обоснуйте свой ответ.

2.10Облицовочная плитка на рынке Москвы

Можно ли сегодня в магазинах Москвы найти облицовочную плитку, действительно удовлетворяющую запросам потенциальных потребителей? Кто эти потенциальные потребители? Разобраться в этом поможет приведенная ниже информация, основанная на результатах опроса по изучению рынка облицовочной плитки, проведенного в московских организациях оптовой и розничной торговли (рис. 2.10.1 – 2.10.3)


Рис.2.10.1. Характеристики (потребительские мотивы), влияющие, по мнению респондентов, на покупку облицовочной плитки

Рис.2.10.2. Потребительские предпочтения в отношении облицовочной плитки различных стран-производителей.


Рис.2.10.3. Итоги анализа потребительских предпочтений

Задания

1.Определите, какие крупные сегменты рынка можно выделить при изучении потребителей облицовочной плитки в Москве.

2. Проанализируйте разброс предпочтений оптовых и розничных потребителей.

3. Определите, какая плитка пользуется наибольшей благосклонностью московского покупателя. Есть ли разница между степенями предпочтения разных сегментов рынка?

4. Выделите параметры, по которым потребители классифицируют облицовочную плитку.

5. Сформулируйте ваши рекомендации для отечественных производителей облицовочной плитки.

2.11. Потребительские предпочтения на рынке часов

Производство наручных часов в Японии достигло в 1988 г. 285,1млрд. иен, экспорт составил 228,1млрд. иен, импорт – 63,1млрд. иен. Потребление импортных часов возросло до 52,5% от общего потребления, т.е. зарубежные производители контролировали более половины объема продаж. В количественном выражении в Японии 1988 г. было произведено 263 млн. наручных часов, из них 229млн.- экспортировано; ввезено же было 56 млн. В количественном выражении доля импорта в объеме продаж на рынке Японии составила 62,2%, что превышает этот показатель в денежном выражении. Это свидетельствует о том, что дешевые электронные часы составляют большую часть импорта. Последние годы возрос спрос на традиционные часы (со стрелками), со сдержанным консервативным дизайном – рынок становится все более искушенным.

Японские фирмы выпускают мужские и женские наручные часы как механические и кварцевые, так и электронные и традиционные (со стрелками). Анализируя изменения, происходящие на рынке наручных часов, фирмы провели опрос японских потребителей. Обобщив полученные результаты, можно констатировать следующее.

  1. Среди опрошенных 10,1% пользовались ранее часами, изготовленными в Европе или США, а 14,1% используют их в настоящее время. Больше всего импортным часам отдают предпочтение дипломаты, выпускники колледжей и высших учебных заведений, люди, имеющие опыт работы за границей, и люди с высокими доходами. Большинство женщин имеют одну или две пары часов.

  2. В основном часы приобретают в качестве подарка: 66,7% опрошенных женщин, имеющих часы, получили их в подарок. Повод чаще всего день рождения, Рождество и день Святого Валентина, а сам подарок – сувенир из – за границы.

  3. Производители часов убеждают потребителей в необходимости покупать разные часы, чтобы они гармонировали с одеждой и соответствовали ситуации. Но только 22,7% респондентов следуют этому совету: большинство взрослого населения носит одни и те же часы постоянно.

  4. Среди опрошенных женщин 35,9% указали на то, что они и в дальнейшем хотят носить часы японского производства, 11,8% - из США или Европы, а для 40,0% не имеет значения, в какой стране произведены часы.

  5. Наибольшей популярностью часы американского и европейского производства пользуются среди 20-летних и одиноких людей, работников различных учреждений и дипломатов.

  6. Большинство женщин, которые хотят иметь часы американского и европейского производства, объясняют это привлекательным дизайном, даже если цена немного выше, или известным товарным знаком, указывая на то, что хороший дизайн и имидж товара наряду с высоким качеством важны для японского потребителя.

  7. Цены часов на уровне 20-30 тыс. иен были названы как наиболее приемлемые для покупателей, но приемлемость в значительной степени зависит от уровня ежегодных доходов. В семьях с ежегодным доходом 10 млн. иен и более большинство называют приемлемой цену 30 тыс. иен, 15,2% указали цену 10тыс. иен.

Задания

  1. Изучите исходную информацию и определите, какие проблемы стояли перед японскими производителями наручных часов в конце 80-х годов.

  2. Опишите целевой сегмент японского рынка наручных часов для ино­странных фирм.

  3. Сделайте выводы на основе проведенного опроса об отношении японских потребителей к наручным часам.

  4. Сформулируйте рекомендации японским фирмам — производителям часов в отношении их рыночной политики.

2.12. Приверженность потребителей к товарной марке

На данном сегменте рынка конкурируют три фирмы — А, В, С. Фирма А в последний день мая провела обследование мнения поку­пателей по товарам, которые продают все три фирмы А, В, С. В ре­зультате опроса было определено, что престиж товарной марки фирмы А соответствует 40%, В — 40, С— 20%. Проведенное в конце июля повторное обследование мнения потребителей дало соответственно следующие показатели: 42, 30, 28%. Такая динамика вызвала чувство удовлетворения у руководителя маркетингового подразделения фир­мы А. Однако в данной ситуации этой фирме следует обратить вни­мание на рост престижа товаров фирмы С и учесть этот факт в своей деятельности. Иначе говоря, следует определить, как отразится на ры­ночной доле фирмы А сохранение такой тенденции в будущем.

При анализе данной ситуации можно определить движение по­требительских симпатий от фирмы к фирме.

В результате проведенного исследования были получены следую­щие данные. На конец мая у фирмы А было 400 покупателей, В — 400, С — 200. Фирма А забрала у фирмы В 120, а у фирмы С — 20 по­купателей. В то же время фирма А отдала фирме В 80, а фирме С -40 своих покупателей. Фирма В забрала у фирмы С 20 покупателей и отдала ей 80 своих покупателей.

Задания

  1. Рассчитайте показатели лояльности (приверженности) покупателей торговым маркам фирм А, В, С, проценты оттока и притока их покупателей.

  2. Рассчитайте доли рынка компаний А, В, С на конец июля, августа, сентября, предполагая сохранение показателей лояльности, оттока и притока покупателей в будущем при условии раздела рынка между этими тремя фир­мами. Проанализируйте складывающуюся тенденцию.

2.13. Экспертные оценки в маркетинговых исследованиях

Опыт производственной кооперации с иностранными фирмами, полученный венгерским предприятием «Fekon», свидетельствовал о необходимости диверсификации производства. Исследования рынка показывали, что перед выпуском в оборот нового изделия необходимо проводить изучение пробного рынка и на основании его результатов производить выбор каналов реализации и ценовой политики.

При реализации товаров возникали многочисленные сложности. Традиционно изделия предприятия поступали на рынок мужской одежды. Исследования показали, что в Венгрии марка «Fekon» об­щеизвестна. Среди опрошенных 43% хорошо знали ее, 48% — что-либо слышали, т.е. для 91% эта марка знакома.

Особенностью рынка является то, что 60—70% мужских рубашек покупают женщины. Рассчитывать на успех поэтому можно только в том случае, если удастся добиться признания мужской моды у жен­щин. Необычно быстрые изменения моды на рынке мужских рубашек за последние 5—8 лет объясняются не только обострившейся конку­ренцией производителей основных материалов, но и усилением вли­яния женщин на манеру одеваться у мужчин.

В молодежной одежде господствующей стала униформизация, предпочтение джинсовой одежды, и это в отношении обоих полов считают конъюнктурным проявлением.

Принимая во внимание все это, «Fekon» решил предпринять дивер­сификацию в двух направлениях. Первое — вторжение на рынок жен­ской верхней одежды с предложением современной, модной, мелкосе­рийной продукции с широким выбором цветов и моделей. В частности, «Fekon» начал производство цветных, узорчатых, одноцветных моделей одежды, моделей с длинным и коротким рукавами с использованием различных тканей. Второе — рынок джинсовой молодежной одежды, где также можно рассчитывать и на покупки людей среднего возраста.

В обеих группах приходилось считаться с сильной конкуренцией. Проблема состояла в том, что марка «Fekon» ассоциировалась с муж­скими рубашками, что могло ухудшить позиции новой группы това­ров в конкурентной борьбе. Ситуацию надо было оценить с точки зрения модности, материала, фасона, цвета, цены, сбыта и рекламы. Надлежало основательно подготовиться к выходу на рынок и собрать обширную информацию о потенциальных покупателях. В разработке предложений приняли участие технические специалисты предпри­ятия, специалисты предприятия по маркетингу, модельеры предпри­ятия, представители возможных каналов сбыта, специалисты реклам­ного агентства, эксперты, осуществляющие исследование рынка.

Мнение специалистов было едино — необходимо произвести изу­чение пробного рынка. Для этого нужно было суммировать мнения многих специалистов и отобрать пригодные модели.

Для исследования отобрали по 5000 случайных семей. Для кате­гории женской одежды опрашиваемую группу сформировали по ад­ресному списку будапештских телевизионных абонентов. Для моло­дежной одежды наметили такие заводы, учреждения, школы, где пре­обладает молодежь, а также матери семейств в возрасте около 40 лет.

Результаты исследования должны были дать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы рыночные возможности нового изделия (ассортимент, стиль, цена, сбыт)?

  1. Как изменить представления о предприятии как выпускающем только мужскую одежду?

  2. Какими средствами воздействовать на рынок женской одежды?

  3. Каковы потенциальные сегменты рынка новых товаров?

  4. Как оценить непосредственное и производное влияние реклам­ной акции?

  5. Как поддержать мнение покупателей о «Fekon» как о солидном предприятии?

При исследовании пробного рынка женской одежды получены следующие данные (табл. 2.13.1).

Таблица 2.13.1. Привлекательность восьми моделей одежды для женщин разного возраста и комплекции

Группы

Номер модели в порядке убывания привлекательности

Молодые стройные женщины

3 1; 4; 6; 2; 7; 8; 5

Пожилые полные женщины

8 3 2; 5; 7; 6; 4; 1

Женщины среднего возраста любой комплекции

2 3; 7; 5; 6; 4; 8; 1

Другие женщины всех возрастов и комплекций

8; 2; 4; 5; 6; 1; 7; 3

Таблица 2.13.2. Оценка покупателями цены моделей

Номер модели

Оценка покупателем цены модели

Очень высокая

2

Относительно высокая

1; 3; 4;

Относительно низкая

5

Низкая

6; 7; 8;

Необходимо также принимать во внимание то, что покупатели связывали пригодность модели с определенной ситуацией. Цены из­делий опрошенные квалифицировали в соответствии со своими ожи­даниями (табл. 2.13.2).

Задания

  1. Ответьте на вопросы, поставленные предприятием «Fekon» перед ис­следователями.

  2. Используя данные по привлекательности моделей одежды, определите, может ли «Fekon» выпускать 1—2 модели, ориентируясь на все сегменты рынка. Обоснуйте свой ответ.

2.14. Рынок оптической продукции

На рынке оптической продукции Московского региона в течение года действовало около двух десятков торговых фирм, различающихся товарным ассортиментом, объемами продаж, ценовой и сбытовой по­литикой, а также многими другими факторами: «Таск-Оптик», «Сенет», «Спорттехника», «Риско», «Фототехника», «Юпитер», «Ки­нолюбитель», «Росинтер», «Антей», «Арджи», «Технотекс», «Сервис-центр», «Зенит», «Гелиос», «БЦ-Рубин», крупные универмаги, имею­щие у себя отделы фототехники, и др.

Оценить долю рынка каждой фирмы достаточно сложно по не­скольким причинам:

  • различные сферы деятельности;

  • большое различие ассортимента и услуг;

  • закрытый характер данных о финансовых результатах деятель­ности и многие другие факторы.

Некоторые фирмы работают при заводах и выполняют роль быв­ших отделов сбыта, другие являются официальными представителями иностранных фирм и занимаются продвижением товаров этих фирм на российский рынок, третьи работают с профессиональной фототех­никой, некоторые фирмы помимо реализаций оптической техники за­нимаются другими видами деятельности и т.д. Для оценки доли рынка, занимаемой каждой фирмой в отдельности, был использован метод экспертных оценок; результат анализа представлен на рис. 2.14.1.

По результатам исследования установлено, что фирма «Фототех­ника» занимает приблизительно 1% рынка. В ближайшие годы фирма планирует увеличить свою долю на рынке до 5%.

Можно выделить следующие группы товаров на рынке оптической продукции:

  • фотоаппараты, объективы и сопутствующие товары;

  • бинокли и подзорные трубы; охотничьи прицелы;

  • приборы ночного видения;

  • антикварная фотоаппаратура;

  • пленки и расходные материалы.

Основными поставщиками отечественной продукции являются следующие оптико-механические заводы и объединения:

  • Красногорский;

  • Лыткаринский;

  • Сергиев-Посадский (Загорский);

  • Казанский;

  • Салаватский;

  • ЛОМО;

  • Новосибирское НПО.

Из стран ближнего зарубежья на рынке Московского региона

представлена Украина:

  • «Арсенал»;

  • ФЭД;

  • Уманьское ПО.

Спрос на оптическую продукцию имеет сезонный характер. Се­зонность прослеживается не только в объемах продаж, но и в ассор­тименте, т.е. в разные временные периоды спрос на разные виды про­дукции различен.

Объем сезонных продаж, по данным фирмы «Фототехника» (тыс. долл.):

Зима 84,6

Весна 96,6

Лето 130,2

Осень 85,8

Объем ежемесячных продаж фирмы «Фототехника» (долл.)

Январь…………………………………………………………………………………23,4

Февраль ……………………………………………………………………………….28,8

Март …………………………………………………………………………………..28,2

Апрель ………………………………………………………………………………..32,4

Май ……………………………………………………………………………………36,0

Рассмотрим основные тенденции развития указанных ранее то­варных групп.

На рынке фотоаппаратов наметился спад интереса к отечествен­ной продукции. Это связано с малым количеством выпускаемых мо­делей, некоторые из которых не обновлялись уже более пяти лет, на сегодняшний день морально устарели и не отвечают возросшим тре­бованиям потребителя. Появление на российском рынке большой гаммы импортных аппаратов и их постоянная реклама также привели к снижению спроса на отечественную продукцию.

В ближайшие два года, если российские производители не вы­пустят на рынок новые модели, может произойти резкое падение спроса на отечественные товары. Как положительный пример можно представить серию фотоаппаратов «Зенит», которая на сегодняшний день насчитывает четырнадцать моделей («Зенит-ЕТ», «Зенит-12ХР», «Зенит-16», «Зенит-122», «Зенит-122К», «Зенит-Автомат», «Зенит-Авто», «Зенит AM», «Зенит АМ2», «Зенит АП», «Зенит АПК», «ФС-Зенит-122», «Зенит-Микро»). «Промах» этой торговой марки — от­сутствие хорошей рекламной кампании.

В 1993—1994 гг. произошел прорыв на российский рынок продук­ции фирмы «Polaroid» за счет ориентации на дешевые модели и ши­рокой рекламной кампании, вызвавшей бум спроса на продукцию данной фирмы среди московского потребителя со средним уровнем дохода. В 1994 и 1995 гг. наблюдалось падение продаж товаров фирмы «Polaroid» из-за насыщения рынка и пересмотра позиций покупателя к этому типу товара, связанного с высокой по сравнению с обычной фотографией себестоимостью тиражирования снимков и только од­ним форматом их.

Большое влияние на спрос оказывает появление товаров-замени­телей, таких, как видеокамеры, цены на которые в последнее время значительно снизились.

На рынке объективов и дополнительных устройств к фотоаппа­ратам (сопутствующие товары) за последнее время наблюдается повышение спроса. Причин тому несколько. Так, на рынке появились новые изделия, которые по своим параметрам не уступают, а по некоторым позициям превосходят аналогичные зарубежные образцы. Удачей является маркетинговая политика предприятий-производите­лей, выпускающих ряд дополнительных товаров, к примеру, для одно­го из самых популярных фотоаппаратов, «Зенит-122», — на сегод­няшний день это гамма из 18 объективов («Зенитар М», «Вариозенитар», «Мир-20М», «Мир-24», «Мир-1», «Гелиос», «Юпитер-37МС», «Телезенитар 135», «Юпитер-21М», «Гранит-11М», МС-ЗСА, «Телезенитар 300», «Рубинар-300-5.6», МС-5СА, «Рубинар-500-4.5», «Ру-бинар-5500-5.6», МТО11-СА, «Рубинар-1000»), позволяющих произ­водить практически любые виды съемок.

Рост спроса на дополняющие товары вызван также повышением общего уровня образования потребителей и их желанием иметь более профессиональные, более качественные снимки.

Спрос на бинокли и подзорные трубы — устойчивый по всей но­менклатуре товаров, которая насчитывает более 50 моделей. Этот вид продукции в большинстве своем является высококачественным то­варом и соответствует мировым стандартам. Необходимо отметить по­явление за прошедший год новых моделей, спрос на которые устой­чиво растет, хотя динамика его является сезонной.

Рынок охотничьих прицелов развивается очень динамично, что связано с переходом многих военных заводов на выпуск гражданской продукции и появлением в их производственных программах товаров высочайшего качества, не имеющих аналогов в мире. Такие товары пользуются спросом как у российских, так и у иностранных покупа­телей. Отрицательный момент — двойное назначение товаров, в связи с чем у многих фирм появляются проблемы, возникающие по вине заводов-изготовителей, которые, как правило, не уведомляют фирмы об особенностях этих товаров и не предоставляют соответствующих документов.

Рынок приборов ночного видения — очень специфичный, как и сам товар, поэтому лишь немногие фирмы уделяют этому товару достаточное внимание. Фирмы, продающие такие приборы, имеют вы­сококвалифицированных консультантов-продавцов и специальные помещения для демонстраций. Целевой рынок товара — прежде всего иностранцы, что обусловлено огромной разницей в цене его в России и за границей. В основном этот товар, из-за низкой цены по отноше­нию к мировым ценам, покупают в качестве сувенира или игрушки для детей. В продаже преобладают относительно дешевые приборы. Но­менклатура насчитывает более 60 моделей с разбросом цен от 50 до 1500 долл. США. Дорогие приборы покупаются специалистам» охран­ных служб, фирмами частного сыска и любителями ночной охоты.

На рынке антикварной фотоаппаратуры наметилась тенденция к уменьшению его масштабов при достаточно стабильном спросе на эти продукты. Основные потребители их на рынке — российские и иностранные коллекционеры. Этот рынок активно развивался в на­чале 90-х годов под действием спроса в основном со стороны ино­странных коллекционеров, приезжавших в Россию, а также туристов, увлеченных русской экзотикой, которые, как правило, покупали псев-дофотоантиквариат. В этот период цена подобного товара была зна­чительно меньше среднемировой. Свертывание рынка обусловлено ограниченностью предложения этого товара (его становится меньше), ростом цен и приближением их к ценам международных катало­гов, пресыщением туристов русской экзотикой. Большую роль играет также огромное количество подделок, которое появилось на этом рынке в период его бурного развития. В ближайшие годы рынок анти­кварной аппаратуры будет продолжать уменьшаться до достижения им среднеевропейского уровня с характерным преобладанием нату­рального обмена.

Рынок пленок и расходных материалов — рынок сопутствующих товаров и услуг рынка фотоаппаратуры и развивается практически без участия российских производителей, которые не в состоянии кон­курировать с такими зарубежными производителями, как «Konica», «Kodak», 3M, «Fuju». Произошедшее в последние годы смещение ры­ночного акцента на цветные пленки и развитие инфраструктуры для быстрой и высококачественной проявки и печати их способствовали откату назад российских производителей. Лидирующее положение на этом рынке занимает продукция фирмы «Kodak». Это обусловлено лидерством фирмы на международных рынках и широкой сетью об­служивания в нашей стране. Спрос на продукцию и услуги этого рынка постоянно растет, такая тенденция сохранится в ближайшие несколько лет. Выход на рынок продукции фирмы «Polaroid» и ее об­ширная рекламная кампания породили высокий спрос на пленки и расходные материалы этой фирмы, тем более что на рынке момен­тальной фотографии конкуренты у нее отсутствуют.

Задания

  1. Оцените емкость рынка оптической продукции Московского региона в 1995 г.

  2. Проанализируйте характер сезонных колебаний спроса на оптическую продукцию. Чем объясняется наличие таких колебаний?

  3. Перечислите иностранные фирмы, являющиеся основными конкурен­тами российских производителей на рынке оптической продукции Москов­ского региона.

  1. Охарактеризуйте целевой сегмент фирм, производящих приборы ноч­ного видения.

  2. Определите перспективы развития рынка антикварной фотоаппаратуры.

  3. Охарактеризуйте состояние рынка пленок и расходных материалов.

2.15. Полевые исследования фирмы «Ford»

В начале 60-х годов на рынке Германии большой популярностью пользовались небольшие фургоны, изготовлявшиеся фирмами «Ford» и «Volkswagen». Основными покупателями этих фургонов были вла­дельцы небольших магазинов по продаже овощей, фруктов, а также других продуктов питания. Фургоны использовались владельцами ма­газинов для перевозки различных грузов, но в основном для завоза про­дуктов, которые они закупали на оптовых рынках. Рынки начинали работать с 4 часов утра с таким расчетом, чтобы мелкооптовый поку­патель мог оформить, получить, погрузить и доставить продукты в свой магазин до его открытия. Значительное количество таких магазинов находилось в крупных и средних городах. Располагались они в основ­ном не на центральных улицах, а в переулках, что в ряде случаев со­здавало определенные неудобства при загрузке и разгрузке фургонов.

а

Дверь для погрузо-разгрузочных работ




б



Дверь для погрузо-разгрузочных работ

Рис. 2. 15. 1. Схемы фургонов: а – фирмы «Ford», б – фирмы «Volkswagen»

Модель фургона, выпускаемого фирмой «Ford» (рис. 2.15, а), от­личалась от аналогичной модели фирмы «Volkswagen» (рис. 2.15, б) ко­личеством мест для перевозки людей, местом расположения мотора и дверей для погрузочно-разгрузочных работ. По внешнему виду фур­гоны были похожи и привычны для потребителей.

Фирма «Ford» приняла решение разработать новую модель фур­гона с учетом всех достоинств и недостатков существующих моделей, ориентируясь на требования потребителей. Планировалось, что пер­воначально новая модель фургона будет предлагаться владельцам не­больших магазинов земли Гамбург. В случае успеха фирма рассчиты­вала начать продажу фургонов и в других землях. Отделу маркетинга, который был создан незадолго до этого времени, было поручено со­брать необходимую информацию о требованиях потребителей в те­чение пяти дней. Дополнительных средств на сбор информации вы­делено не было. В этот момент времени в штате отдела маркетинга было два сотрудника.

Задания

  1. Предложите наиболее эффективные методы сбора и обработки ин­формации сотрудникам маркетингового отдела фирмы «Ford».

  2. Сформулируйте Ваши предложения по совершенствованию новой мо­дели фургона с учетом пожеланий пользователей.

  3. На основе анализа исходной информации и с учетом разработанных Вами рекомендаций и предложений определите основные рекламные аргу­менты для проведения кампании по внедрению на рынок земли Гамбург новой модели фургона.

2.16. Журнал приглашает к диалогу

Дорогие читатели! Пожалуйста, ответьте на вопросы нашей анке­ты. Это поможет нам в работе над журналом. Мы придумали стимул для Вас: все, кто пришлет ответы, примут участие в лотерее и смогут выиграть ручку «Parker» с логотипом нашего журнала. Личные све­дения, которые Вы захотите сообщить о себе, безусловно, останутся между нами.

  1. Сколько номеров нашего журнала Вы прочитали?

    • 1-3

    • 4-6

    • 7-9

    • 10-12

    • 13-15

2.Какую роль сыграли следующие моменты в вашем решении купить этот номер (1-решающую роль;2-незначительную роль;3-никакой роли)?

  • Супермодель на обложке

  • Общий вид обложки в целом

  • Известность имени журнала

  • Названия статей, вынесенные на обложку

  • Содержание номера или какие-то статьи, на которые вы наткнулись, листая журнал

  • Реклама

  • Что-то другое (напишите, пожалуйста, что именно)

3.Оцените рубрики и статьи журнала по шкале от 1 до 3 (1-плохо,2-приемлемо,3-отлично)

Рубрики

  • Огни больших городов

  • Книги

  • Кино

  • Музыка

  • Здоровье

  • Деньги

  • Между нами

  • Его точка зрения

  • Крик души

  • Красота

  • Гороскоп

  • Тест

  • Перед зеркалом

  • Интерьер

  • Бомонд

  • Рецепт

  • Путешествие

  • Здравствуй, журнал!

  • Художественная проза

  • Спортзал

  • Мода рядом

Статьи

  • Об отношениях между женщиной и мужчиной

  • О карьере

  • О сексе

  • О здоровье

  • О моде

  • О красоте

  • Интервью

4.Сколько времени вы храните номер журнала?

  • До месяца

  • Несколько месяцев

  • Около года

  • Больше года

5.Сколько человек, кроме вас, читают ваш номер?

  • 0

  • 1

  • 2

  • 3

  • 4

  • 5

  • 6

  • 7

  • 8

  • 9

  • 10

  • Больше 10

6.Перечислите, пожалуйста, какие еще журналы на русском языке вы читаете:

7.Что вам больше всего нравится в нашем журнале?

8.Что вам не нравится в нашем журнале?

9.Как часто вы делаете следующие покупки?

Косметика

Духи, дезодоранты

Средства для ухода за кожей

Средства для ухода за волосами

Одежда

Обувь/ аксессуары

Каждый месяц

Раз в 2-3 месяца

Раз в 4-6 месяцев

Примерно

раз в год

Никогда

10. Сколько денег (в долл.) Вы приблизительно тратите на по­купки?

Косметика

Духи, дезодоранты

Средства для ухода за кожей

Средства для ухода за волосами

Одежда

Обувь/ аксессуары

Меньше 20

20-50

51-100

101-200

201-500

Больше 500

11. Продукцию каких фирм Вы предпочитаете, выбирая:

Средства для ухода за кожей

Декоративную косметику

Духи

12. Вы покупали что-нибудь, увидев рекламу в нашем журнале?
- Да (укажите, что это была за реклама)

- Нет

13. Вы заходили в магазины, рекламируемые в нашем журнале?

- Да (укажите в какие)

- Нет

  1. Какая реклама привлекла Ваше внимание в этом номере?

  2. Где Вы живете?

  3. Где Вы купили этот номер?
    Россия

  • Москва

  • Санкт-Петербург

- Урал

- Поволжье

- Центральная Россия

- Север России

- Алтайский край

- Краснодарский край

- Приморский край

- Сибирь

- Хабаровский край

- Сахалин

- Камчатка

Казахстан

- Южный Казахстан

- Северный Казахстан

- Центральный Казахстан

Другие страны

- Украина

- Белоруссия

- Литва

- Латвия

- Эстония

- Молдавия

- Узбекистан

- Туркменистан

- Таджикистан

- Азербайджан

  • Грузия

  • Армения

В другом регионе

17.Продается ли журнал в вашем регионе?

  • Нет

  • Отдельные номера

  • В продаже было большинство номеров

  • Продавались все номера

18.Этот номер вы приобрели:

  • В газетном киоске/на уличном лотке

  • На лотке в метро

  • В гостинице

  • В супермаркете

  • Мне подарили

  • Другое (уточните, пожалуйста)

19.Сколько вы заплатили за этот номер (в долл.)

  • Меньше 3

  • 3-4

  • 5-6

  • Больше 6

20.Ваш пол?

  • Мужской

  • Женский

21.Ваш возраст?

  • До 16

  • 16-19

  • 20-24

  • 25-29

  • 35-39

  • 40 и более

22.Ваше образование?

  • Средняя школа/лицей

  • Профессионально-техническое училище

  • Колледж/техникум

  • Вуз

  • Аспирантура

23.Чем вы занимаетесь?

  • Работаю полную неделю

  • Работаю неполную неделю

  • Домашняя хозяйка

  • Учусь

24.Если вы работаете, то какой это сектор?

  • Частный

  • Государственный

25.Ваш месячный доход, долл.:

  • Меньше 100

  • 100-300

  • 301-600

  • 601-1000

  • Больше 1000

26.Месячный доход семьи, долл.:

  • Меньше 200

  • 200-500

  • 501-1000

  • 1001-2000

  • Больше 2000

27.Семейное положение:

  • Замужем (женат)

  • Живу одна (один)

  • Живем вдвоем, но брак не оформлен

  • Разведена (разведен)

28.Есть ли у вас дети?

  • Да

  • Нет

29.Если вы живете в Москве или Санкт-Петербурге, слушаете ли нашу программу на радио «Максимум»?

  • Да

  • Нет

Если вы хотите участвовать в розыгрыше 100 авторучек с логотипом нашего журнала, сообщите, пожалуйста, имя, фамилию, адрес и номер телефона. Спасибо!

Имя и фамилия………………………………………………………………………………….

Почтовый код……………………………………………………………………………………

Город…………………………………………………………………………………………….

Улица……………………………………………………………………………………………

Дом………………………………………………………………………………………………

Квартира…………………………………………………………………………………………

Номер телефона…………………………………………………………………………………

Задания

  1. Оцените процент возврата опросных листов после их рассылки (рас­смотрите разные способы рассылки).

  2. Определите, какую информацию получит журнал, обработав результаты опроса.

  1. Перечислите критерии сегментации, которые использует журнал.

  2. Определите типы вопросов, включенных в опросный лист.

  1. Были ли допущены ошибки при подготовке опросного листа, и если да, то какие?

2.17. Сегментация в деятельности банка

«Coolidge Bank» был основан группой предпринимателей, кото­рых не удовлетворяло качество обслуживания в банках города Water-town (район Бостона, США). В штате Массачусетс, где был основан новый банк, находилось 32 крупных коммерческих банка и 62 сбере­гательных. Каждый из них проводил активную политику по привлече­нию вкладчиков. Ситуация отличалась большой конкуренцией среди банков и осложнялась тем, что президент нового банка не имел опыта банковской работы: он закончил краткосрочные курсы по ведению банковского дела, но имел большой опыт коммерческой работы и был крупным специалистом по маркетингу. Президент быстро и реально оценил ситуацию на рынке: из-за сильной конкуренции среди банков штата выход на рынок невозможен без поиска новых подходов.

Руководствуясь принципом, выработанным в ходе долгой коммер­ческой работы: «Главное — качество продукции при минимально воз­можной цене», президент нового банка сделал первый практический шаг по привлечению вкладчиков. Банк предложил своим клиентам так называемый принцип NCS (no service charge) при обслуживании теку­щих счетов, заключающийся в том, что с клиента при проведении че­ковой операции не берут никакой дополнительной платы. Однако пре­зиденту потребовалось много сил, чтобы убедить правление банка в необходимости такой меры, поскольку большинство считало, что этот принцип нарушает банковские традиции. Такое нововведение заинте­ресовало вкладчиков, и банк стал приобретать первых клиентов. Но после того как крупные солидные банки штата начали использовать этот метод в своих расчетах, дела «Coolidge Bank» снова серьезно ос­ложнились.

Через некоторое время был найден новый метод привлечения вкладчиков: «Coolidge Bank» предложил кредитную карточку (Gold Card). Такая карточка давала право получить значительный кредит студентам, заканчивающим определенный колледж, при наличии до­кумента, удостоверяющего обеспеченность работой после окончания этого колледжа. Были выпущены также карточки Рождественского клуба, члены которого, имея такую карточку, могли рассчитывать на дополнительный процент по вкладам.

Такие новации позволили новому банку лишь закрепиться на рынке и иметь всего 1—2%-ную рыночную долю в этом штате. Прези­денту банка было ясно, что без дальнейших новаций нельзя было и думать о расширении рыночного сегмента. Однако это требовало хо­рошего знания потребителей, т.е. клиентов банков этого штата. Поэ­тому президент банка принял решение провести сегментацию вклад­чиков в банках города и прилегающих к нему загородных районов с целью выявить слабые стороны в обслуживании клиентов другими бан­ками и выяснить, есть ли у клиентов (вкладчиков) неудовлетворенные потребности. Сегментация вкладчиков осуществлялась по двум кри­териям: классическим (табл. 2.17.1) (с целью получения дополнитель­ной информации о вкладчиках) и мотивационным (табл. 2.17.2).

Таблица 2.17.1. Сегментация вкладчиков по классическим критериям (опрос вкладчиков города и близлежащих районов)

Критерии сегментации

Вкладчики, имеющие

текущий счет (краткосрочный)

сберегательный вклад

1. Опрошенные (из 100%)

81,8

86,9

2. Возраст:

19-24

25-34

35-44,

45-54

55-64

65

3. Семейное положение:

женат (замужем)

холост

4. Образование:

среднее

студент(ка)

высшее

5. Доход, тыс. долл.:

менее 5

5-10

10-15

15-25

более 25

Таблица 2.17.2. Результаты мотивационного анализа (опрос вкладчиков города и близлежащих районов)

Вопросы, предложенные вкладчикам

Ответили (из 100%) вкладчики, имеющие

текущий счет, %

сберегательный вклад, %

1. Аспекты в работе банка, не устраивающие боль-

ше всего:

часы работы

4,2

3,8

претензии к персоналу

4,0

2,3

платное проведение чековых операций

3,8

0,1

долгие очереди

2,2

2,0

скрытые расходы (hidden charges)

2,0

0,5

ошибки бухгалтерии

0,8

0,5

медленное оформление бухгалтерских операций

1,7

0,22

низкий процент

0,1

1,0

неудобное расположение банка

0,8

0,5

другие жалобы

5,2

2,7

претензий не имею

74,2

86,4

2. Переводили ли Вы Ваш вклад со счета одного

банка на счет другого?

Да

10,3

9,3

Нет

89,7

90,7

3. Если да, то причина в следующем:

переезд

35,6

35,1

не удовлетворен работой прежнего банка

23,0

26,0

лучше иметь дело с новым банком

9,2

15,6

лучшее расположение к месту работы, дому но-

6,0

9,1

вого банка

другие причины

25,3

14,3

4. Если бы Вы рекомендовали сделать вклад в

новый банк, Вы бы учли:

собственный опыт

10,7

9,9

близость к дому

8,0

10,6

хорошее обслуживание

35,1

24

отзывчивый, дружелюбный персонал

10,5

10,6

хорошие консультации

3,4

2,7

полный набор услуг

561

3,9

приличные ставки

14,1

28,2

разветвленную сеть филиалов

2,6

1,4

либеральность при выдаче кредита, ссуды

0,5

0,4

стабильность, прочность банка

1,5

1,9

удобные часы работы

1,5

1,4

другое

6,4

5,1

Задания

  1. Сформулируйте цели, поставленные президентом «Coolidge Bank».

  2. Опишите способы привлечения клиентов, использованные банком.

  3. Определите цели сегментации рынка банком.

  4. Опишите основные сегменты рынка по классическим критериям и результаты мотивационного анализа.

  5. Сформулируйте основные выводы по итогам проведенной сегмента­ции.

  6. Разработайте рекомендации по улучшению деятельности банка и расширению его доли рынка.

3. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ

3.1. Падения и взлеты: стратегия маркетинга определяет успех.

3.2. Комплекс маркетинга и новые стратегии фирмы.

3.3. Стратегия компании «Ford».

3.4. Стратегия ТНК на новом рынке.

3.5. Рыночные стратегии конкурентов.

3.6. Услуги химчистки и маркетинг.

3.7. Экспортная стратегия фирмы.

3.8. Автозавод предлагает свои автомобили.

3.9. «Визирь» на европейском рынке.

3.10. Разработка стратегии фирмы.

3.11. Новинка на венгерском рынке.

3.12. Птичий корм на зарубежных рынках

3.1. Падения и взлеты: стратегия маркетинга определяет успех

Британская фирма «Rothmans of Pall Mall», один из лидеров ми­ровой табачной индустрии, является постоянным заказчиком компа­нии СПС — российской компании, предлагающей услуги по стиму­лированию сбыта иностранным фирмам. Первоначально на россий­ском рынке компания была представлена главным образом лишь одной маркой сигарет — «Rothmans». Сложившийся образ данной марки как престижных сигарет для уверенных в себе мужчин с до­статочно высоким доходом и приверженностью классическим кано­нам стиля позволял компании занимать отдельную нишу на россий­ском табачном рынке. В силу такой «эксклюзивности» доля рынка была относительно невелика.

В 1993 г. руководство «Rothmans» решило, что компания должна быть представлена на российском рынке большим спектром марок, и стало проводить тактику постепенного растягивания продуктной линии. В начале 1994 г. на российский рынок были выпушены сига­реты «Blue Ribbon», которые позиционировались как сигареты для людей с относительно небольшим достатком, стремящихся к западному образу жизни.

К этому времени данные сигареты были продвинуты и с успехом продавались на рынках многих стран Юго-Восточной Азии и неко­торых стран Восточной Европы. Руководство компании посчитало, что характеристики целевой аудитории на табачном рынке России в целом являются такими же, и применило на местном рынке прак­тически такой же (стандартизированный) комплекс маркетинга. Но, несмотря на массированное использование дорогостоящей телевизи­онной рекламы и значительные расходы на продвижение (при этом участвовали как торговые и рекламные представители самой «Roth-mans», так и сотрудники СПС), данная марка потерпела сокруши­тельное поражение: потребителей не удовлетворяли вкусовые каче­ства сигарет и даже огромные рекламные расходы не смогли убедить их в обратном. Очевидно, что маркетинговые службы компании не­достаточно тщательно провели анализ данного сегмента табачного рынка России.

Приблизительно через полгода после неудачного выхода «Blue Ribbon» компания выпустила на рынок новую марку сигарет — «Dal­las». Их позиционирование было в целом таким же, что и у «Blue Ribbon», но цена и качество — несколько выше. Хотя маркетинговый бюджет для новых сигарет был ниже, чем для «Blue Ribbon», они были более благосклонно восприняты потребителями. Это позволило до­вольно быстро достичь относительно высокого уровня продаж. Но первоначальный успех не был закреплен последующими усилиями по поддержанию марки, что было ошибкой в условиях высокой кон­куренции на табачном рынке России. Кроме того, считается, что не­который негативный эффект на продажи оказало решение компании донести до потребителей информацию о местном происхождении си­гарет. Интересно заметить, что анализ рынка, проведенный компа­нией СПС в Москве, Санкт-Петербурге и некоторых региональных центрах, показал нецелесообразность такого шага: факт местного про­исхождения однозначно ассоциировался у потребителей и предста­вителей розничной торговли с более низким качеством. Но руковод­ство компании не прислушалось к данной информации, сделав не­правильный вывод о росте интереса к отечественным товарам в связи с нарастанием патриотических тенденций в России; при этом был недооценен фактор происхождения товара для менее развитых стран.

Говоря о сигаретах «Dallas», можно также вспомнить, что прибыли компании на местном рынке от продажи данной марки были значи­тельно снижены из-за притока «серого» импорта «Dallas» из Польши. Дело в том, что «Rothmans» при продвижении потребительских то­варов на восточноевропейские рынки пользуется услугами местных дистрибьюторов, а, как известно, для данного способа сбыта харак­терен слабый контроль над каналами распределения. В отношении сигарет «Dallas» пригодилась стратегия ценовой дифференциации: в России сигареты стоили дороже, чем в других восточноевропейских странах. Пользуясь этим, некоторые «предприимчивые» польские дистрибьюторы продавали сигареты в России.

В начале 1997 г. на рынок были выпущены сигареты «Consulate», ориентированные приблизительно на ту же группу покупателей, что «Dallas» и «Blue Ribbon». Кажется, что данная марка повторяет путь «Dallas»: из-за недостаточно высоких расходов на рекламную под­держку (и, вероятно, других факторов) не удалось достичь высокого уровня продаж и дистрибьюции.

В то же время весьма успешным для компании был выпуск на рынок в конце 1994 г. марки «Vogue»: в настоящий момент по объемам продаж она догнала марку «Rothmans» и вместе они приносят львиную долю прибыли от продаж компании на местном рынке. Как и сига­реты «Rothmans», «Vogue» занимает совершенно отдельную нишу на российском табачном рынке: они позиционируются как утонченные, престижные сигареты для женщин, более ценящих истинный стиль, нежели сиюминутную моду, для них характерен оттенок снобизма и аристократичности. Исследования рынка показали, что большинство потребительниц рассматривают «Vogue» не как сигареты, а как до­полнение имиджа, при этом многие из них не считают себя куриль­щицами.

Таким образом, можно сделать вывод, что в силу ряда причин на российском рынке компания «Rothmans» занимает сильные позиции лишь среди «эксклюзивных» марок сигарет; очевидно, что на данном сегменте компания обладает серьезными конкурентными преиму­ществами. Но в то же время компании не удалось добиться успе­ха на сегментах с большим объемом: основная масса потребителей предпочитает сигареты американских конкурентов («Philip Morris», «R.J. Reynolds» и др.).

В качестве примера немного более успешного выхода на россий­ский рынок можно вспомнить другого клиента компании СПС — дат­скую транснациональную корпорацию «Dandy Chewing Gum Stimorol», специализирующуюся на производстве жевательной резинки. Компания известна лишь в Европе и на момент выхода на российский рынок в 1994 г. не занимала лидирующих позиций ни в одной из стран, кроме самой Дании.

В отличие от «Rothmans» для компании «Stimorol» было нераци­онально проводить конкурентную стратегию высокой доли на миро­вом рынке, поскольку она не обладала достаточными для этого ре­сурсами. Вместо этого руководство компании выбрало стратегию вы­сокой доли на местных рынках в сочетании со стратегией фокусного Расширения. В качестве объекта экспансии был выбран бурно развивавшийся российский потребительский рынок, в отношении ко­торого был использован в высшей степени индивидуализированный подход: после проведения тщательного анализа вкусов потребителей специально для России была разработана новая марка — «Dirol».

Таким образом, в начале 1994 г. на российский рынок были вы­пущены две марки — «Stimorol» и «Dirol». Их выход сопровождался мощной рекламной поддержкой на телевидении (компания на год вперед оплатила расходы по медиа-поддержке, сэкономив при этом на повышении расценок на рекламу, неоднократно проводившемся в течение года) и агрессивными усилиями по продвижению.

Такая стратегия дала ощутимые результаты: уже к концу 1994 г. «Stimorol» стала лидером по продажам жевательной резинки в России, a «Dirol», как и планировалось, — самой популярной маркой жева­тельной резинки на местном рынке. Рассказывают, что, узнав об этом, руководство «Wrigley's» (мировой лидер по продажам жевательной ре­зинки) уволило менеджера по маркетингу по Восточной Европе.

Первоначальный успех «Stimorol» на российском рынке был за­креплен и поддерживается до настоящего момента с помощью зна­чительных расходов на коммуникационную политику и оптимального сочетания всех ее составляющих.

Задания

  1. На основании анализа ситуации выявите характерные особенности маркетинговых стратегий фирм «Rothmans» и «Stimorol» на рынке России, обратив внимание на их сильные и слабые стороны.

  2. Проведите сравнительный анализ конкурентных преимуществ каждой составляющей комплекса маркетинга этих компаний.

  3. Проанализируйте причины неудач компании «Rothmans» на россий­ском рынке и использованные пути их преодоления.

3.2. Комплекс маркетинга и новые стратегии фирмы

В 90-е годы марка компании «Waterford» была известна во многих странах мира. Она имела значительные прибыли от продаж своих то­варов в США, Ирландии, Японии, Канаде, Австралии. Эта компания проникает на зарубежные рынки и расширяет круг клиентов путем предложения новых товаров по низким ценам, хотя у каждого сег­мента рынка имеются свои нужды и требования, которые не всегда совпадают с ценовой политикой «Waterford».

Английская компания «Waterford Glass Group», известный произ­водитель хрусталя, с 1986 г. имеет отделение по производству фарфора (в результате приобретения фирмы «Wedgwood»). К началу 90-х годов это отделение стало прибыльным, в то время как выпуск хрусталя сни­зился более чем на 70%, причем положение не выправлено до сих пор.

Вместе с тем позиции компании на рынках Северной Америки, Европы и Японии по-прежнему сильны; особенно популярны изде­лия, предназначенные для призов, особых церемоний, подарков, в том числе и именных. За всю историю развития фирмы ее марка при­обрела широкую известность, что неизменно способствует сбыту про­дукции.

За 1991 г. объем продаж хрусталя упал почти на 40% в Англии, на 29% — в США и Ирландии и на более чем 30% — в других странах. К 1992 г. хрустальный завод компании был настолько убыточным, что планировалось увольнение четверти служащих.

Объединение двух известных компаний в конце концов положи­тельно сказалось на сбыте и дальнейшей популяризации торговой марки, хотя обе фирмы сохранили собственные технологию и дизайн. Владение рыночными долями в Японии (фарфор) и в США (хрусталь) послужило трамплином для компании при проникновении на рынки Канады и Австралии. Хотя главный источник прибыли — внутренний рынок (Великобритания), что в основном обеспечивается за счет фар­форовой посуды, фирма возлагает надежды на рост продаж хрусталя в Северной Америке.

Для расширения своих рынков оба отделения решили обновить продукцию сувенирного и подарочного назначения, поскольку мар­кетинговые исследования выявили тенденцию роста популярности хрустальных сувениров, которые явно затмили традиционные дере­вянные. Обычные шарообразные и плоские формы все чаще заменя­лись предметами индивидуального дизайна: подсвечниками, фигур­ками животных, персонажами мультфильмов и сказок. Вскоре спрос на продукцию ручной работы с маркой «Waterford» превзошел пред­ложение в некоторых крупных универмагах Англии.

«Waterford» перенесла свое производство в Европу, снизила цены на свою продукцию примерно на 30% в США. Этот факт расценивался некоторыми американскими маркетологами как довольно рискован­ный, так как он давал шанс известным производителям Германии, Португалии, бывшей Югославии. Новинки компании внедряются на зарубежные рынки под маркой «Marquis». В США, где «Waterford» владеет 28% рынка хрусталя, позиционирование марки «Marquis» по­падает в нишу цен 30—40 долл. (хотя чаши и блюда больших разме­ров — 135 долл.), что обеспечивает этим изделиям конкурентоспо­собность среди товаров конкурирующих фирм. В 1991 г. снижение Цены на 30% принесло фирме быстрое получение прибыли в США, но под вопросом осталась ценовая политика на других рынках. Не­которые специалисты в Великобритании считают, что «Marquis» -это рискованная афера, отход от традиций ручной обработки, а самое главное — от известности марки «Waterford», которая в США и Япо­нии котируется на уровне «Rolls-Roys» и «Rolex».

Принцип продаж, который использовала компания, способство­вал рекламе фирмы, public relations, но не годился для позициониро­вания товара: фирма предлагала выгодную цену и настаивала на пос­ледующей покупке. Хорошо контролируемая дистрибьюторская сеть, использование ведущих выставочных залов хрусталя и керамики в итоге привели к закреплению известности компании.

На рынке подарков Великобритании наряду с изделиями из стекла и керамики пользуются спросом поделки из кожи и камней (в том числе и драгоценных), а также игрушки и игры. При этом хрустальные подарки покупаются для дней рождения, годовщин, общих праздни­ков или фестивалей, проводов.

В США особенно популярны свадебные подарки, что связано с популярностью регистрации брака (чаще всего это дорогие украше­ния). Нередко подарок — это выгодное вложение капитала (инвести­ционный подарок).

В Великобритании около 30 млн. ф. ст. тратится на деловые по­дарки и фирменные сувениры с целью продвижения товара на рынок. В Европе и Канаде растет спрос на старинные вещи из стекла и хрус­таля. Одной из специальных покупок стала «семейная реликвия», кол­лекционная покупка, приобретаемая как новобрачными, так и семья­ми для увеличения своей коллекции.

Маркетологи утверждают, что выбор подарка независимо от случая является личным и часто рискованным делом. Множество новинок, ручная работа, высокая цена придают покупке драматический харак­тер, делают выбор мучительным. Для принятия решения о дорогостоя­щей покупке необходимо советоваться с семьей или друзьями.

Задания

  1. Определите характер стратегий, используемых компанией.

  2. Проанализируйте товарную политику компании «Waterford» и выявите ее ключевые направления.

  3. Дайте характеристику сбытовой политики компании, особенностей каналов сбыта и контроля за их работой.

  4. Проведите анализ ценовых стратегий компании.

  5. Назовите составляющие коммуникационной политики компании и проиллюстрируйте основные способы продвижения товара на рынок, ис­пользуемые компанией в различных ситуациях.

3.3. Стратегия компании «Форд»

В июле 1991 г. в газете «Financial Times» появилось сообщение, содержание которого приведено ниже. В этом году на рынок поступит новый грузовик «Ford», в создании которого принимало участие несколько стран. Его кабина произво­дится в Европе, шасси — в Северной Америке, а дизельный двигатель создается в корпорации, производящей сельскохозяйственные маши­ны. Окончательная сборка будет происходить в Бразилии. Первая пар­тия этих грузовиков средней грузоподъемности нацелена на рынки Бразилии и Северной Америки, где они появятся в продаже осенью этого года.

Вице-президент компании «Ford» заявил: «Грузовик, собираемый ,в Бразилии, воплотил в себе все самое лучшее, чего достиг «Ford»». По его словам, компания имеет мощности для производства 40 тыс. машин в год.

Кабина будет переоборудована на базе модели «Ford», используе­мой в Европе. Компоненты кабины будут направляться из Великоб­ритании в Бразилию для сборки новых машин. Однако из-за высоких транспортных издержек в Европе и таможенного тарифа на поставку подобных товаров в ЕС, составляющего 14%, вряд ли собранные гру­зовики поступят обратно в Европу. Сейчас рассматривается возмож­ность их поставки на другие рынки, и весьма вероятно, что грузовики будут экспортироваться в Азию.

Компания «Ford» уже инвестировала около 100 млн. долл. на стро­ительство в Бразилии завода по производству дизельных двигателей, который скоро вступит в действие и будет выпускать моторы для внут­реннего рынка этой страны. Это будет мощный шестицилиндровый двигатель с прямым впрыском топлива и объемом цилиндра 7,8 л. Возможно, что на этом заводе будет производиться адаптированная к условиям Южной Америки модель двигателя объемом цилиндра 6,6 л. Предполагается выпускать 55 тыс. двигателей в год. В скором будущем компания намеревается начать выпуск грузовиков средней грузоподъемности и в Северной Америке. Что же касается более мощ­ной модели грузовиков, то «Ford» намеревается закупать для них дви­гатели у других компаний.

Проект, осуществляемый «Ford» в Бразилии, является ответом компании на растущий спрос на грузовые автомобили. Компания может значительно снизить издержки, эффективно распределив на заводах разных стран производство отдельных частей автомобиля. «Ford» рассчитывает, что компоненты будут производиться в целом ряде стран, но соответствовать должны единым международным стан­дартам. Затем они будут направляться для окончательной сборки.

«Ford» начал свою программу в 1982 г., и ему понадобится еще 8 лет для ее завершения.

С 1983 г. в течение пяти лет компания потратила около 1 млрд. долл. на строительство и производство, что составило 25% ее общего бюджета, Великобритания получила примерно 80% всех капитальных вложений на производство грузовиков. Это объясняется тем, что, хотя «Ford» имеет заводы в Австралии и Бразилии, в основном его пред­приятия сконцентрированы в США и Великобритании.

Начиная проект по грузовым автомобилям, компания столкнулась с рядом организационных и технических проблем, для решения ко­торых необходимо было время. Доля «Ford» на западноевропейском рынке по автомобилям массой более 3,5 т снизилась почти до 6%, хотя в 1980 г. она составляла 7%. Однако компании удалось преодолеть первоначальные трудности, и планируемый запуск в производство но­вого грузовика в марте 1991 г. подтверждает, что компания собирается значительно расширить свою долю в Европе по грузовикам средней и большой грузоподъемности. «Ford» нацеливается на расширение продаж, в частности, в Великобритании, чтобы окупать свои инвес­тиции.

Задания

  1. Установите вид глобальной стратегии компании «Ford».

  2. Назовите виды товарных стратегий компании «Ford».

  3. Определите способ расширения доли рынка, который использует ком­пания.

  4. Назовите составляющие комплекса маркетинга компании «Ford», которые Вы обнаружили в ситуации.

3.4. Стратегия ТНК на новом рынке

Компания, являющаяся одним из самых крупных в мире постав­щиков пластиковых подшипников и роликов для эскалаторов, в 1983 г. владела 26% рынка в Европе и США, а через год ее доля вы­росла до 36%. Штаб-квартира компании и основное предприятие рас­положены в Швеции, дочерние фирмы и мелкие предприятия — в Швейцарии и Германии.

Подшипники и ролики, которые производит компания, обеспе­чивают оптимальное скольжение и устраняют шум в эскалаторах и конвейерах. В ее ассортименте четыре типа изделий различного на­значения. Компания одна из немногих в мире производит как подшипники качения, так и скольжения. Благодаря высокому качеству продукции компания пользуется хорошей репутацией в Европе и США. Ее прочное положение поддерживается и умеренными ценами, основанными на достижениях по экономии ресурсов.

Спрос на подшипники и ролики, как ожидается, в ближайшее пятилетие будет ежегодно увеличиваться в среднем на 3,5%, причем потребности определяются необходимостью как замены отработав­ших деталей, так и установки изделий на новых эскалаторах и кон­вейерах.

В настоящее время главная задача компании — проникновение на японский рынок. По предварительным прогнозам, в Японии про­дукция компании могла бы продаваться по цене 2 долл. за изделие. Такое решение было принято исходя из быстрых темпов роста (более высоких, чем в среднем по мировому рынку этих товаров), которые, по прогнозу, сохранятся до 2000 г. Емкость японского рынка пласти­ковых подшипников и роликов составляет около 30% мирового рынка.

Кабинетные и полевые исследования, которые по заказу компа­нии были проведены специализированной маркетинговой организа­цией, позволили получить следующую информацию. На рынке при­сутствуют 5 достаточно крупных поставщиков пластиковых подшип­ников и роликов, два из которых контролируют 60% рынка, средние цены конкурентов — 5—8 долл.

Японские покупатели предпочитают долговременные связи с про­давцами. Таким образом, японский рынок стабилен, число конку­рентов небольшое. Проблемы в развитии долгосрочных связей воз­никают в основном из-за культурных различий, затрудняющих кон­такты. И это, по всей видимости, представляет собой настоящий ба­рьер для проникновения на японский рынок.

Опрос покупателей показал, что главными параметрами, опреде­ляющими решение о покупке, они считают высокое качество, сроки поставки, надежность и продолжительность гарантийного срока. Но наивысший рейтинг всегда имеет качество товара.

Выполнит ли компания задачу: за 6 лет довести свою долю на японском рынке до 30%?

Задания

  1. Предложите компании способ проникновения на японский рынок.

  2. Разработайте рыночную стратегию и аргументы позиционирования то­вара на японском рынке.

1 FAS — свободен вдоль борта судна (международный коммерческий термин): продавец считается выполнившим свои обязательства, когда товар доставлен к борту судна.

2 В соответствии с действующим в 1991 г. законодательством совместным пред­приятиям не разрешалось заниматься прямой перепродажей иностранной продукции.

1

Смотреть полностью


Скачать документ

Похожие документы:

  1. Методика преподавания хореографических дисциплин Учебно-методическое пособие для специальности «Социально-культурная деятельность и народное художественное творчество», специализации «Хореографическое творчество» Киров

    Учебно-методическое пособие
    Рецензенты: Долгушина Г.А. - Заслуженный работник культуры Российской Федерации, художественный руководитель хореографического ансамбля «Ветерок»; Быкова Е.
  2. Инновационная программа по оптимизации и повышению эффективности учебного процесса, обеспечению подготовки квалифицированных врачей-лечебников

    Программа
    Перманентный процесс реформирования российского образования перешел на новый этап своего развития. Это, прежде всего, связано с дальнейшим развитием рыночных отношений в России.
  3. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Основы маркетинга» для студентов специальности 080111. 65 Маркетинг (М)

    Учебно-методический комплекс
    Разработана на основании примерной учебной программы дан­ной дисциплины составленной в соответствии с государственными требованиями к минимуму содержания и уровню подготовки инжене­ра по специальности 080 .
  4. Основная образовательная программа высшего профессионального образования Направление подготовки (18)

    Основная образовательная программа
    «Музеология и охрана объектов культурного и природного наследия» и профилю подготовки «Музеология и охрана объектов культурного и природного наследия», представляет собой систему документов, разработанную и утвержденную с учетом требований
  5. Программы профессиональной подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации рядового и младшего начальствующего состава, работников и специалистов мчс россии Рассмотрено и одобрено на учебно-методическом совете мчс россии

    Документ
    Раздел 2.1. Деятельность органов исполнительной власти, специально уполномоченных на решение вопросов в области ГО, органов управления и подразделений ГПС МЧС России.

Другие похожие документы..