Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Направляем вам ежедневный обзор российских средств массовой информации по общеполитической и социальной тематике. Обращаем ваше внимание на то, что в...полностью>>
'Конкурс'
Заседания котировочной комиссии ММУ Михайловской центральной районной больницы по оценке котировочных заявок для приобретения мясо продуктов на трети...полностью>>
'Закон'
1. Настоящий Порядок устанавливает условия и механизм предоставления субсидий из республиканского бюджета сельскохозяйственным товаропроизводителям н...полностью>>
'Реферат'
Политическим результатом Реставрации 1660 года было восстановление власти короля, парламента и закона вместо «насильственной власти» военной диктатур...полностью>>

Введение методика подготовки и проведения ситуационных семинаров

Главная > Семинар
Сохрани ссылку в одной из сетей:

2.17. Сегментация в деятельности банка

«Coolidge Bank» был основан группой предпринимателей, кото­рых не удовлетворяло качество обслуживания в банках города Water-town (район Бостона, США). В штате Массачусетс, где был основан новый банк, находилось 32 крупных коммерческих банка и 62 сбере­гательных. Каждый из них проводил активную политику по привлече­нию вкладчиков. Ситуация отличалась большой конкуренцией среди банков и осложнялась тем, что президент нового банка не имел опыта банковской работы: он закончил краткосрочные курсы по ведению банковского дела, но имел большой опыт коммерческой работы и был крупным специалистом по маркетингу. Президент быстро и реально оценил ситуацию на рынке: из-за сильной конкуренции среди банков штата выход на рынок невозможен без поиска новых подходов.

Руководствуясь принципом, выработанным в ходе долгой коммер­ческой работы: «Главное — качество продукции при минимально воз­можной цене», президент нового банка сделал первый практический шаг по привлечению вкладчиков. Банк предложил своим клиентам так называемый принцип NCS (no service charge) при обслуживании теку­щих счетов, заключающийся в том, что с клиента при проведении че­ковой операции не берут никакой дополнительной платы. Однако пре­зиденту потребовалось много сил, чтобы убедить правление банка в необходимости такой меры, поскольку большинство считало, что этот принцип нарушает банковские традиции. Такое нововведение заинте­ресовало вкладчиков, и банк стал приобретать первых клиентов. Но после того как крупные солидные банки штата начали использовать этот метод в своих расчетах, дела «Coolidge Bank» снова серьезно ос­ложнились.

Через некоторое время был найден новый метод привлечения вкладчиков: «Coolidge Bank» предложил кредитную карточку (Gold Card). Такая карточка давала право получить значительный кредит студентам, заканчивающим определенный колледж, при наличии до­кумента, удостоверяющего обеспеченность работой после окончания этого колледжа. Были выпущены также карточки Рождественского клуба, члены которого, имея такую карточку, могли рассчитывать на дополнительный процент по вкладам.

Такие новации позволили новому банку лишь закрепиться на рынке и иметь всего 1—2%-ную рыночную долю в этом штате. Прези­денту банка было ясно, что без дальнейших новаций нельзя было и думать о расширении рыночного сегмента. Однако это требовало хо­рошего знания потребителей, т.е. клиентов банков этого штата. Поэ­тому президент банка принял решение провести сегментацию вклад­чиков в банках города и прилегающих к нему загородных районов с целью выявить слабые стороны в обслуживании клиентов другими бан­ками и выяснить, есть ли у клиентов (вкладчиков) неудовлетворенные потребности. Сегментация вкладчиков осуществлялась по двум кри­териям: классическим (табл. 2.17.1) (с целью получения дополнитель­ной информации о вкладчиках) и мотивационным (табл. 2.17.2).

Таблица 2.17.1. Сегментация вкладчиков по классическим критериям (опрос вкладчиков города и близлежащих районов)

Критерии сегментации

Вкладчики, имеющие

текущий счет (краткосрочный)

сберегательный вклад

1. Опрошенные (из 100%)

81,8

86,9

2. Возраст:

19-24

25-34

35-44,

45-54

55-64

65

3. Семейное положение:

женат (замужем)

холост

4. Образование:

среднее

студент(ка)

высшее

5. Доход, тыс. долл.:

менее 5

5-10

10-15

15-25

более 25

Таблица 2.17.2. Результаты мотивационного анализа (опрос вкладчиков города и близлежащих районов)

Вопросы, предложенные вкладчикам

Ответили (из 100%) вкладчики, имеющие

текущий счет, %

сберегательный вклад, %

1. Аспекты в работе банка, не устраивающие боль-

ше всего:

часы работы

4,2

3,8

претензии к персоналу

4,0

2,3

платное проведение чековых операций

3,8

0,1

долгие очереди

2,2

2,0

скрытые расходы (hidden charges)

2,0

0,5

ошибки бухгалтерии

0,8

0,5

медленное оформление бухгалтерских операций

1,7

0,22

низкий процент

0,1

1,0

неудобное расположение банка

0,8

0,5

другие жалобы

5,2

2,7

претензий не имею

74,2

86,4

2. Переводили ли Вы Ваш вклад со счета одного

банка на счет другого?

Да

10,3

9,3

Нет

89,7

90,7

3. Если да, то причина в следующем:

переезд

35,6

35,1

не удовлетворен работой прежнего банка

23,0

26,0

лучше иметь дело с новым банком

9,2

15,6

лучшее расположение к месту работы, дому но-

6,0

9,1

вого банка

другие причины

25,3

14,3

4. Если бы Вы рекомендовали сделать вклад в

новый банк, Вы бы учли:

собственный опыт

10,7

9,9

близость к дому

8,0

10,6

хорошее обслуживание

35,1

24

отзывчивый, дружелюбный персонал

10,5

10,6

хорошие консультации

3,4

2,7

полный набор услуг

561

3,9

приличные ставки

14,1

28,2

разветвленную сеть филиалов

2,6

1,4

либеральность при выдаче кредита, ссуды

0,5

0,4

стабильность, прочность банка

1,5

1,9

удобные часы работы

1,5

1,4

другое

6,4

5,1

Задания

  1. Сформулируйте цели, поставленные президентом «Coolidge Bank».

  2. Опишите способы привлечения клиентов, использованные банком.

  3. Определите цели сегментации рынка банком.

  4. Опишите основные сегменты рынка по классическим критериям и результаты мотивационного анализа.

  5. Сформулируйте основные выводы по итогам проведенной сегмента­ции.

  6. Разработайте рекомендации по улучшению деятельности банка и расширению его доли рынка.

3. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ

3.1. Падения и взлеты: стратегия маркетинга определяет успех.

3.2. Комплекс маркетинга и новые стратегии фирмы.

3.3. Стратегия компании «Ford».

3.4. Стратегия ТНК на новом рынке.

3.5. Рыночные стратегии конкурентов.

3.6. Услуги химчистки и маркетинг.

3.7. Экспортная стратегия фирмы.

3.8. Автозавод предлагает свои автомобили.

3.9. «Визирь» на европейском рынке.

3.10. Разработка стратегии фирмы.

3.11. Новинка на венгерском рынке.

3.12. Птичий корм на зарубежных рынках

3.1. Падения и взлеты: стратегия маркетинга определяет успех

Британская фирма «Rothmans of Pall Mall», один из лидеров ми­ровой табачной индустрии, является постоянным заказчиком компа­нии СПС — российской компании, предлагающей услуги по стиму­лированию сбыта иностранным фирмам. Первоначально на россий­ском рынке компания была представлена главным образом лишь одной маркой сигарет — «Rothmans». Сложившийся образ данной марки как престижных сигарет для уверенных в себе мужчин с до­статочно высоким доходом и приверженностью классическим кано­нам стиля позволял компании занимать отдельную нишу на россий­ском табачном рынке. В силу такой «эксклюзивности» доля рынка была относительно невелика.

В 1993 г. руководство «Rothmans» решило, что компания должна быть представлена на российском рынке большим спектром марок, и стало проводить тактику постепенного растягивания продуктной линии. В начале 1994 г. на российский рынок были выпушены сига­реты «Blue Ribbon», которые позиционировались как сигареты для людей с относительно небольшим достатком, стремящихся к западному образу жизни.

К этому времени данные сигареты были продвинуты и с успехом продавались на рынках многих стран Юго-Восточной Азии и неко­торых стран Восточной Европы. Руководство компании посчитало, что характеристики целевой аудитории на табачном рынке России в целом являются такими же, и применило на местном рынке прак­тически такой же (стандартизированный) комплекс маркетинга. Но, несмотря на массированное использование дорогостоящей телевизи­онной рекламы и значительные расходы на продвижение (при этом участвовали как торговые и рекламные представители самой «Roth-mans», так и сотрудники СПС), данная марка потерпела сокруши­тельное поражение: потребителей не удовлетворяли вкусовые каче­ства сигарет и даже огромные рекламные расходы не смогли убедить их в обратном. Очевидно, что маркетинговые службы компании не­достаточно тщательно провели анализ данного сегмента табачного рынка России.

Приблизительно через полгода после неудачного выхода «Blue Ribbon» компания выпустила на рынок новую марку сигарет — «Dal­las». Их позиционирование было в целом таким же, что и у «Blue Ribbon», но цена и качество — несколько выше. Хотя маркетинговый бюджет для новых сигарет был ниже, чем для «Blue Ribbon», они были более благосклонно восприняты потребителями. Это позволило до­вольно быстро достичь относительно высокого уровня продаж. Но первоначальный успех не был закреплен последующими усилиями по поддержанию марки, что было ошибкой в условиях высокой кон­куренции на табачном рынке России. Кроме того, считается, что не­который негативный эффект на продажи оказало решение компании донести до потребителей информацию о местном происхождении си­гарет. Интересно заметить, что анализ рынка, проведенный компа­нией СПС в Москве, Санкт-Петербурге и некоторых региональных центрах, показал нецелесообразность такого шага: факт местного про­исхождения однозначно ассоциировался у потребителей и предста­вителей розничной торговли с более низким качеством. Но руковод­ство компании не прислушалось к данной информации, сделав не­правильный вывод о росте интереса к отечественным товарам в связи с нарастанием патриотических тенденций в России; при этом был недооценен фактор происхождения товара для менее развитых стран.

Говоря о сигаретах «Dallas», можно также вспомнить, что прибыли компании на местном рынке от продажи данной марки были значи­тельно снижены из-за притока «серого» импорта «Dallas» из Польши. Дело в том, что «Rothmans» при продвижении потребительских то­варов на восточноевропейские рынки пользуется услугами местных дистрибьюторов, а, как известно, для данного способа сбыта харак­терен слабый контроль над каналами распределения. В отношении сигарет «Dallas» пригодилась стратегия ценовой дифференциации: в России сигареты стоили дороже, чем в других восточноевропейских странах. Пользуясь этим, некоторые «предприимчивые» польские дистрибьюторы продавали сигареты в России.

В начале 1997 г. на рынок были выпущены сигареты «Consulate», ориентированные приблизительно на ту же группу покупателей, что «Dallas» и «Blue Ribbon». Кажется, что данная марка повторяет путь «Dallas»: из-за недостаточно высоких расходов на рекламную под­держку (и, вероятно, других факторов) не удалось достичь высокого уровня продаж и дистрибьюции.

В то же время весьма успешным для компании был выпуск на рынок в конце 1994 г. марки «Vogue»: в настоящий момент по объемам продаж она догнала марку «Rothmans» и вместе они приносят львиную долю прибыли от продаж компании на местном рынке. Как и сига­реты «Rothmans», «Vogue» занимает совершенно отдельную нишу на российском табачном рынке: они позиционируются как утонченные, престижные сигареты для женщин, более ценящих истинный стиль, нежели сиюминутную моду, для них характерен оттенок снобизма и аристократичности. Исследования рынка показали, что большинство потребительниц рассматривают «Vogue» не как сигареты, а как до­полнение имиджа, при этом многие из них не считают себя куриль­щицами.

Таким образом, можно сделать вывод, что в силу ряда причин на российском рынке компания «Rothmans» занимает сильные позиции лишь среди «эксклюзивных» марок сигарет; очевидно, что на данном сегменте компания обладает серьезными конкурентными преиму­ществами. Но в то же время компании не удалось добиться успе­ха на сегментах с большим объемом: основная масса потребителей предпочитает сигареты американских конкурентов («Philip Morris», «R.J. Reynolds» и др.).

В качестве примера немного более успешного выхода на россий­ский рынок можно вспомнить другого клиента компании СПС — дат­скую транснациональную корпорацию «Dandy Chewing Gum Stimorol», специализирующуюся на производстве жевательной резинки. Компания известна лишь в Европе и на момент выхода на российский рынок в 1994 г. не занимала лидирующих позиций ни в одной из стран, кроме самой Дании.

В отличие от «Rothmans» для компании «Stimorol» было нераци­онально проводить конкурентную стратегию высокой доли на миро­вом рынке, поскольку она не обладала достаточными для этого ре­сурсами. Вместо этого руководство компании выбрало стратегию вы­сокой доли на местных рынках в сочетании со стратегией фокусного Расширения. В качестве объекта экспансии был выбран бурно развивавшийся российский потребительский рынок, в отношении ко­торого был использован в высшей степени индивидуализированный подход: после проведения тщательного анализа вкусов потребителей специально для России была разработана новая марка — «Dirol».

Таким образом, в начале 1994 г. на российский рынок были вы­пущены две марки — «Stimorol» и «Dirol». Их выход сопровождался мощной рекламной поддержкой на телевидении (компания на год вперед оплатила расходы по медиа-поддержке, сэкономив при этом на повышении расценок на рекламу, неоднократно проводившемся в течение года) и агрессивными усилиями по продвижению.

Такая стратегия дала ощутимые результаты: уже к концу 1994 г. «Stimorol» стала лидером по продажам жевательной резинки в России, a «Dirol», как и планировалось, — самой популярной маркой жева­тельной резинки на местном рынке. Рассказывают, что, узнав об этом, руководство «Wrigley's» (мировой лидер по продажам жевательной ре­зинки) уволило менеджера по маркетингу по Восточной Европе.

Первоначальный успех «Stimorol» на российском рынке был за­креплен и поддерживается до настоящего момента с помощью зна­чительных расходов на коммуникационную политику и оптимального сочетания всех ее составляющих.

Задания

  1. На основании анализа ситуации выявите характерные особенности маркетинговых стратегий фирм «Rothmans» и «Stimorol» на рынке России, обратив внимание на их сильные и слабые стороны.

  2. Проведите сравнительный анализ конкурентных преимуществ каждой составляющей комплекса маркетинга этих компаний.

  3. Проанализируйте причины неудач компании «Rothmans» на россий­ском рынке и использованные пути их преодоления.

3.2. Комплекс маркетинга и новые стратегии фирмы

В 90-е годы марка компании «Waterford» была известна во многих странах мира. Она имела значительные прибыли от продаж своих то­варов в США, Ирландии, Японии, Канаде, Австралии. Эта компания проникает на зарубежные рынки и расширяет круг клиентов путем предложения новых товаров по низким ценам, хотя у каждого сег­мента рынка имеются свои нужды и требования, которые не всегда совпадают с ценовой политикой «Waterford».

Английская компания «Waterford Glass Group», известный произ­водитель хрусталя, с 1986 г. имеет отделение по производству фарфора (в результате приобретения фирмы «Wedgwood»). К началу 90-х годов это отделение стало прибыльным, в то время как выпуск хрусталя сни­зился более чем на 70%, причем положение не выправлено до сих пор.

Вместе с тем позиции компании на рынках Северной Америки, Европы и Японии по-прежнему сильны; особенно популярны изде­лия, предназначенные для призов, особых церемоний, подарков, в том числе и именных. За всю историю развития фирмы ее марка при­обрела широкую известность, что неизменно способствует сбыту про­дукции.

За 1991 г. объем продаж хрусталя упал почти на 40% в Англии, на 29% — в США и Ирландии и на более чем 30% — в других странах. К 1992 г. хрустальный завод компании был настолько убыточным, что планировалось увольнение четверти служащих.

Объединение двух известных компаний в конце концов положи­тельно сказалось на сбыте и дальнейшей популяризации торговой марки, хотя обе фирмы сохранили собственные технологию и дизайн. Владение рыночными долями в Японии (фарфор) и в США (хрусталь) послужило трамплином для компании при проникновении на рынки Канады и Австралии. Хотя главный источник прибыли — внутренний рынок (Великобритания), что в основном обеспечивается за счет фар­форовой посуды, фирма возлагает надежды на рост продаж хрусталя в Северной Америке.

Для расширения своих рынков оба отделения решили обновить продукцию сувенирного и подарочного назначения, поскольку мар­кетинговые исследования выявили тенденцию роста популярности хрустальных сувениров, которые явно затмили традиционные дере­вянные. Обычные шарообразные и плоские формы все чаще заменя­лись предметами индивидуального дизайна: подсвечниками, фигур­ками животных, персонажами мультфильмов и сказок. Вскоре спрос на продукцию ручной работы с маркой «Waterford» превзошел пред­ложение в некоторых крупных универмагах Англии.

«Waterford» перенесла свое производство в Европу, снизила цены на свою продукцию примерно на 30% в США. Этот факт расценивался некоторыми американскими маркетологами как довольно рискован­ный, так как он давал шанс известным производителям Германии, Португалии, бывшей Югославии. Новинки компании внедряются на зарубежные рынки под маркой «Marquis». В США, где «Waterford» владеет 28% рынка хрусталя, позиционирование марки «Marquis» по­падает в нишу цен 30—40 долл. (хотя чаши и блюда больших разме­ров — 135 долл.), что обеспечивает этим изделиям конкурентоспо­собность среди товаров конкурирующих фирм. В 1991 г. снижение Цены на 30% принесло фирме быстрое получение прибыли в США, но под вопросом осталась ценовая политика на других рынках. Не­которые специалисты в Великобритании считают, что «Marquis» -это рискованная афера, отход от традиций ручной обработки, а самое главное — от известности марки «Waterford», которая в США и Япо­нии котируется на уровне «Rolls-Roys» и «Rolex».

Принцип продаж, который использовала компания, способство­вал рекламе фирмы, public relations, но не годился для позициониро­вания товара: фирма предлагала выгодную цену и настаивала на пос­ледующей покупке. Хорошо контролируемая дистрибьюторская сеть, использование ведущих выставочных залов хрусталя и керамики в итоге привели к закреплению известности компании.

На рынке подарков Великобритании наряду с изделиями из стекла и керамики пользуются спросом поделки из кожи и камней (в том числе и драгоценных), а также игрушки и игры. При этом хрустальные подарки покупаются для дней рождения, годовщин, общих праздни­ков или фестивалей, проводов.

В США особенно популярны свадебные подарки, что связано с популярностью регистрации брака (чаще всего это дорогие украше­ния). Нередко подарок — это выгодное вложение капитала (инвести­ционный подарок).

В Великобритании около 30 млн. ф. ст. тратится на деловые по­дарки и фирменные сувениры с целью продвижения товара на рынок. В Европе и Канаде растет спрос на старинные вещи из стекла и хрус­таля. Одной из специальных покупок стала «семейная реликвия», кол­лекционная покупка, приобретаемая как новобрачными, так и семья­ми для увеличения своей коллекции.

Маркетологи утверждают, что выбор подарка независимо от случая является личным и часто рискованным делом. Множество новинок, ручная работа, высокая цена придают покупке драматический харак­тер, делают выбор мучительным. Для принятия решения о дорогостоя­щей покупке необходимо советоваться с семьей или друзьями.

Задания

  1. Определите характер стратегий, используемых компанией.

  2. Проанализируйте товарную политику компании «Waterford» и выявите ее ключевые направления.

  3. Дайте характеристику сбытовой политики компании, особенностей каналов сбыта и контроля за их работой.

  4. Проведите анализ ценовых стратегий компании.

  5. Назовите составляющие коммуникационной политики компании и проиллюстрируйте основные способы продвижения товара на рынок, ис­пользуемые компанией в различных ситуациях.

3.3. Стратегия компании «Форд»

В июле 1991 г. в газете «Financial Times» появилось сообщение, содержание которого приведено ниже. В этом году на рынок поступит новый грузовик «Ford», в создании которого принимало участие несколько стран. Его кабина произво­дится в Европе, шасси — в Северной Америке, а дизельный двигатель создается в корпорации, производящей сельскохозяйственные маши­ны. Окончательная сборка будет происходить в Бразилии. Первая пар­тия этих грузовиков средней грузоподъемности нацелена на рынки Бразилии и Северной Америки, где они появятся в продаже осенью этого года.

Вице-президент компании «Ford» заявил: «Грузовик, собираемый ,в Бразилии, воплотил в себе все самое лучшее, чего достиг «Ford»». По его словам, компания имеет мощности для производства 40 тыс. машин в год.

Кабина будет переоборудована на базе модели «Ford», используе­мой в Европе. Компоненты кабины будут направляться из Великоб­ритании в Бразилию для сборки новых машин. Однако из-за высоких транспортных издержек в Европе и таможенного тарифа на поставку подобных товаров в ЕС, составляющего 14%, вряд ли собранные гру­зовики поступят обратно в Европу. Сейчас рассматривается возмож­ность их поставки на другие рынки, и весьма вероятно, что грузовики будут экспортироваться в Азию.

Компания «Ford» уже инвестировала около 100 млн. долл. на стро­ительство в Бразилии завода по производству дизельных двигателей, который скоро вступит в действие и будет выпускать моторы для внут­реннего рынка этой страны. Это будет мощный шестицилиндровый двигатель с прямым впрыском топлива и объемом цилиндра 7,8 л. Возможно, что на этом заводе будет производиться адаптированная к условиям Южной Америки модель двигателя объемом цилиндра 6,6 л. Предполагается выпускать 55 тыс. двигателей в год. В скором будущем компания намеревается начать выпуск грузовиков средней грузоподъемности и в Северной Америке. Что же касается более мощ­ной модели грузовиков, то «Ford» намеревается закупать для них дви­гатели у других компаний.

Проект, осуществляемый «Ford» в Бразилии, является ответом компании на растущий спрос на грузовые автомобили. Компания может значительно снизить издержки, эффективно распределив на заводах разных стран производство отдельных частей автомобиля. «Ford» рассчитывает, что компоненты будут производиться в целом ряде стран, но соответствовать должны единым международным стан­дартам. Затем они будут направляться для окончательной сборки.

«Ford» начал свою программу в 1982 г., и ему понадобится еще 8 лет для ее завершения.

С 1983 г. в течение пяти лет компания потратила около 1 млрд. долл. на строительство и производство, что составило 25% ее общего бюджета, Великобритания получила примерно 80% всех капитальных вложений на производство грузовиков. Это объясняется тем, что, хотя «Ford» имеет заводы в Австралии и Бразилии, в основном его пред­приятия сконцентрированы в США и Великобритании.

Начиная проект по грузовым автомобилям, компания столкнулась с рядом организационных и технических проблем, для решения ко­торых необходимо было время. Доля «Ford» на западноевропейском рынке по автомобилям массой более 3,5 т снизилась почти до 6%, хотя в 1980 г. она составляла 7%. Однако компании удалось преодолеть первоначальные трудности, и планируемый запуск в производство но­вого грузовика в марте 1991 г. подтверждает, что компания собирается значительно расширить свою долю в Европе по грузовикам средней и большой грузоподъемности. «Ford» нацеливается на расширение продаж, в частности, в Великобритании, чтобы окупать свои инвес­тиции.

Задания

  1. Установите вид глобальной стратегии компании «Ford».

  2. Назовите виды товарных стратегий компании «Ford».

  3. Определите способ расширения доли рынка, который использует ком­пания.

  4. Назовите составляющие комплекса маркетинга компании «Ford», которые Вы обнаружили в ситуации.

3.4. Стратегия ТНК на новом рынке

Компания, являющаяся одним из самых крупных в мире постав­щиков пластиковых подшипников и роликов для эскалаторов, в 1983 г. владела 26% рынка в Европе и США, а через год ее доля вы­росла до 36%. Штаб-квартира компании и основное предприятие рас­положены в Швеции, дочерние фирмы и мелкие предприятия — в Швейцарии и Германии.

Подшипники и ролики, которые производит компания, обеспе­чивают оптимальное скольжение и устраняют шум в эскалаторах и конвейерах. В ее ассортименте четыре типа изделий различного на­значения. Компания одна из немногих в мире производит как подшипники качения, так и скольжения. Благодаря высокому качеству продукции компания пользуется хорошей репутацией в Европе и США. Ее прочное положение поддерживается и умеренными ценами, основанными на достижениях по экономии ресурсов.

Спрос на подшипники и ролики, как ожидается, в ближайшее пятилетие будет ежегодно увеличиваться в среднем на 3,5%, причем потребности определяются необходимостью как замены отработав­ших деталей, так и установки изделий на новых эскалаторах и кон­вейерах.

В настоящее время главная задача компании — проникновение на японский рынок. По предварительным прогнозам, в Японии про­дукция компании могла бы продаваться по цене 2 долл. за изделие. Такое решение было принято исходя из быстрых темпов роста (более высоких, чем в среднем по мировому рынку этих товаров), которые, по прогнозу, сохранятся до 2000 г. Емкость японского рынка пласти­ковых подшипников и роликов составляет около 30% мирового рынка.

Кабинетные и полевые исследования, которые по заказу компа­нии были проведены специализированной маркетинговой организа­цией, позволили получить следующую информацию. На рынке при­сутствуют 5 достаточно крупных поставщиков пластиковых подшип­ников и роликов, два из которых контролируют 60% рынка, средние цены конкурентов — 5—8 долл.

Японские покупатели предпочитают долговременные связи с про­давцами. Таким образом, японский рынок стабилен, число конку­рентов небольшое. Проблемы в развитии долгосрочных связей воз­никают в основном из-за культурных различий, затрудняющих кон­такты. И это, по всей видимости, представляет собой настоящий ба­рьер для проникновения на японский рынок.

Опрос покупателей показал, что главными параметрами, опреде­ляющими решение о покупке, они считают высокое качество, сроки поставки, надежность и продолжительность гарантийного срока. Но наивысший рейтинг всегда имеет качество товара.

Выполнит ли компания задачу: за 6 лет довести свою долю на японском рынке до 30%?

Задания

  1. Предложите компании способ проникновения на японский рынок.

  2. Разработайте рыночную стратегию и аргументы позиционирования то­вара на японском рынке.

1 FAS — свободен вдоль борта судна (международный коммерческий термин): продавец считается выполнившим свои обязательства, когда товар доставлен к борту судна.

2 В соответствии с действующим в 1991 г. законодательством совместным пред­приятиям не разрешалось заниматься прямой перепродажей иностранной продукции.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Методика преподавания хореографических дисциплин Учебно-методическое пособие для специальности «Социально-культурная деятельность и народное художественное творчество», специализации «Хореографическое творчество» Киров

    Учебно-методическое пособие
    Рецензенты: Долгушина Г.А. - Заслуженный работник культуры Российской Федерации, художественный руководитель хореографического ансамбля «Ветерок»; Быкова Е.
  2. Инновационная программа по оптимизации и повышению эффективности учебного процесса, обеспечению подготовки квалифицированных врачей-лечебников

    Программа
    Перманентный процесс реформирования российского образования перешел на новый этап своего развития. Это, прежде всего, связано с дальнейшим развитием рыночных отношений в России.
  3. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Основы маркетинга» для студентов специальности 080111. 65 Маркетинг (М)

    Учебно-методический комплекс
    Разработана на основании примерной учебной программы дан­ной дисциплины составленной в соответствии с государственными требованиями к минимуму содержания и уровню подготовки инжене­ра по специальности 080 .
  4. Основная образовательная программа высшего профессионального образования Направление подготовки (18)

    Основная образовательная программа
    «Музеология и охрана объектов культурного и природного наследия» и профилю подготовки «Музеология и охрана объектов культурного и природного наследия», представляет собой систему документов, разработанную и утвержденную с учетом требований
  5. Программы профессиональной подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации рядового и младшего начальствующего состава, работников и специалистов мчс россии Рассмотрено и одобрено на учебно-методическом совете мчс россии

    Документ
    Раздел 2.1. Деятельность органов исполнительной власти, специально уполномоченных на решение вопросов в области ГО, органов управления и подразделений ГПС МЧС России.

Другие похожие документы..