Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Создан в 2 г. при содействии Проекта УКР\98\006 «Обмен технологической информацией в Украине для поддержки экономических преобразований» Программы Ра...полностью>>
'Документ'
Качество машин: сб. тр. 4-й Междунар. науч.-техн. конф., 10 – 11 мая 2001 г.: в 2 т./ под общ. ред. А.Г. Суслова. – Брянск: БГТУ, 2001. – Т.2. – С.50-...полностью>>
'Документ'
Актуальность выбора темы проекта обоснована тем, что в процесс обучения широко внедряются здоровьесберегающие факторы, направленные не только на сохр...полностью>>
'Доклад'
В нашем докладе хотелось бы обратить внимание на один из вариантов композиции художественного текста. Но прежде чем проникнуть в суть данного явления,...полностью>>

Обучающий курс «Основы менеджмента в нко», тема «Коммуникации» Подготовлено

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

8-9 апреля 2003 г., Санкт-Петербург

Обучающий курс «Основы менеджмента в НКО», тема «Коммуникации»


Подготовлено

Информационно-методическим центром

Отдела развития и планирования

Санкт-Петербург

Тема «коммуникации»

Организация коммуникаций внутри организации – одна из очень важных функций руководителя. Отсутствие своевременного распространения информации по офису часто приводит к фрустрации сотрудников и конфликтам. Имеется 2 типа организации коммуникаций: жесткий и мягкий. Внимательно рассмотрите оба типа и выберите, какой более подходит к Вашей организации. Помните, что в разных ситуациях можно использовать разные типы коммуникаций. И одна, и другая модель имеют свои преимущества и недостатки.

«Жесткая» организация коммуникаций:
«Солдаты на марше»

«Мягкая» организация коммуникаций:
«Игроки на поле»

«Пирамидальная» структура управления

«Плоская» структура управления

У каждого строго определенный фронт работ

Каждый соотносит свою работу с фронтом общих работ

Точно описываются права, обязанности и ответственность для каждого служащего

Права, обязанности и ответственность модифицируются в зависимости от ситуаций

Внешняя координация поведения

Самокоординация поведения в соотнесенности с поведением других

Заданные способы поведения

Многовариантные способы поведения: «И так, и так, и так, и даже вот так»

Линейный характер мышления как предпочтительный

Полимерный характер мышления как предпочтительный

Маневренная узость взаимодействия

Маневренная широта взаимодействия

Инновационная закрытость коммуникативных сетей

Инновационная открытость коммуникационных сетей

Строгая информационная адресность в определенные коммуникационные точки

Размытая информационная адресность, информацией пользуются все сотрудники

Ощущение разобщенности работников

Ощущение солидарного по необходимости «командного духа»

Философия организации:
«Человек для дела»

Философия организации:
«Дело для человека»

Источник: Ю.Д. Красовский «Управление поведением в фирме» – М., 1997

Формы деловой коммуникации:

  • Деловой разговор

  • Электронные средства коммуникаций

  • Планерка

  • Совещание

  • Собрание

  • Дискуссия

Рисунок «Руководитель как система обработки информации»


Источник: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 72.

Процесс общения



Обратная связь – это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.

10 правил эффективного слушания:

  1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

  2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

  3. Покажите говорящему, что Вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

  4. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

  5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

  6. Будьте терпеливыми. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов по направлению к двери.

  7. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

  8. Не допускайте споров и критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, Вы проиграете.

  9. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что Вы слушаете.

  10. Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него.

Кит Дэвис

Тема «Управленческая команда»

Этапы создания и работы команды

1. ФОРМИРОВАНИЕ

Члены новой команды собираются вместе с чувством настороженности. Обычно члены команды на этом этапе еще не знакомы и не уверены друг в друге. Главные трудности и первые “подводные камни” можно сформулировать следующим образом:

Личные ощущения:

  • Чувствую ли я себя членом команды?

  • Гожусь ли я к работе в команде?

  • Кто относится ко мне хорошо, а кто плохо?

Взаимоотношения в команде:

  • Кто имеет наибольшее влияние?

  • Могут ли возникнуть дружеские отношения, а не только деловые?

  • Кто с кем взаимодействует?

На этом этапе лидеры команды должны прилагать усилия по преодолению “подводных камней” и сплочению команды на основе единой, главной цели.

Рекомендуется проводить общие совещания для обсуждения следующих вопросов:

  • работаем ли мы как единая команда?

  • в чем наша сила и какие у нас недостатки?

  • как складываются наши взаимоотношения?

  • что мы можем улучшить и как?

  • какие шаги необходимо предпринять для достижения желаемых перемен?

  • c какими проблемами и трудностями нам скорее всего предстоит столкнуться в ближайшем будущем?

На этом этапе, как правило, на фоне главной цели формируются общеприемлемые нормы и ценности.

2. ПЕРИОД СРАБАТЫВАЕМОСТИ УЧАСТНИКОВ

Когда члены команды начинают совместно трудиться, они понимают, что используют различные подходы и методы в работе. Эти различия могут вызывать споры и даже конфликты, что не способствует повышению эффективности команды.

Общие проблемы на этапе срабатываемости команды выглядят таким образом:

Трудности в работе команды:

  • барахтанье без продвижения вперед

  • перекладывание полномочий и ответственности

Проявление характеров:

  • властолюбивые участники

  • неформальные лидеры

  • “пускающие мыльные пузыри”

  • просто бездельники

Обсуждение проблем:

  • споры по любому поводу

  • любые мнения принимаются без возражений

Ошибочные методы отчета:

  • преуменьшение

  • приписывание

  • неполная и/ или некачественная информация

Ошибки руководства:

  • отклонения

  • внезапные смены настроения

  • ошибки в планировании и распределении ресурсов

  • слабый контроль

Взаимоотношения:

  • враждебность членов команды

  • отсутствие взаимоподдержки и доверия

  • конфликтные ситуации

Однако постепенно, при умелом руководстве, на основе общих ценностей и норм в команде устанавливаются деловые и дружеские отношения.

3. ПЕРИОД НОРМАЛЬНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

Прошли бури, стихли споры и конфликты по любому поводу. Каждый член команды прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение своего срока работы.

На двух первых этапах в группе формируется командное чувство, которое крайне необходимо для успешного достижения цели. Это дает основу, на которой команда может продуктивно работать.

Третий этап - наиболее продолжительный и наиболее результативный для проекта, руководитель команды должен использовать его максимально.

4. РЕОРГАНИЗАЦИЯ

Руководитель производит изменения в количественном и качественном составе команды по нескольким причинам:

  • изменение объемов и видов работ;

  • замена некоторых работников из-за их непригодности;

  • привлечение новых людей.

Все это нормальный процесс развития команды.

5. Расформирование команды

После завершения срока работы команда расформировывается. В случае успешной совместной деятельности команда (по крайней мере ее костяк) может выполнять вместе какую-либо другую работу и в дальнейшем. В случае неуспеха, члены команды с облегчением разбегаются.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ

  • Нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач

  • Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем

  • Взаимосвязь и взаимодействие участников команды в атмосфере доверия и участия

  • Деструктивные конфликты редко возникают в такой команде, а конструктивные - поощряются, так как приводят к принятию лучшего решения

  • Профессиональная подготовка и обучение определяют технически грамотное решение возникающих вопросов

  • Все члены команды чувствуют ответственность за деятельность команды в целом и за выполнение задач отдельными исполнителями

Проведение рабочих совещаний

Цель проведения совещаний:

Совещания:

  • позволяют организовать эффективный обмен информации между сотрудниками;

  • дают возможность вовлечь всех членов команды в процесс принятия решений;

  • играют важную роль в создании вашей команды и утверждения вашей роли ЛИДЕРА команды.

Вместе с тем существуют некоторые аргументы «против». Самый весомый из них – это значительные затраты времени. Проблема, часто встречающаяся в организациях, – это неэффективность проведенных совещаний. Сотрудники тратят время, но не достигают целей, поставленных перед совещанием.

Наша задача – оптимизировать процесс подготовки и проведения совещаний, научиться использовать время с максимальной эффективностью для достижения поставленных целей.

Типы совещаний

Оперативные

Инструктивные

Проблемные

Организатор:

управленческое звено

управленческое звено

управленческое звено

Цель:

получить информацию о текущем положении дел

довести общее задание; передать распоряжения, необходимые сведения для горизонтальных звеньев

найти оптимальные управленческие решения по обсуждаемым (проблемным) вопросам

Состав:

звенья вертикальной цепочки и горизонтальные менеджеры

конкретные исполнители и их руководители

небольшой круг узких специалистов или компетентных лиц

Сроки:

точно установлена периодичность, дата (день недели) и время

по мере необходимости

по мере необходимости

Схема:

1. Приветствие

2. Повторение итогов прошлого совещания

3. Постановка вопроса

4. Краткие выступления участников

5. Обсуждение

6. Корректировка задач

7. Резюме

1. Приветствие

2. Сообщение (информация о чем-либо)

3. Уточнение определенных задач, сроков выполнения

4. Вопросы и ответы

5. Резюме

1. Приветствие

2. Доклад (содоклады)

3. Вопросы по докладу

4. Обсуждение

5. Выработка общего решения

6. Принятие (голосование, консенсус и пр.) и утверждение

7. Резюме

Общие правила организации совещаний

Что может мешать эффективному проведению совещаний:

  • плохая организация процесса обмена информацией;

  • избыточность совещаний;

  • неопределенность состава участников совещания;

  • бессодержательность совещания (дисциплинарные накачки, осуждение и поиск виноватых, раздача обещаний, опрос о повседневно выполняемых задачах и т.д.)

Существует ряд несложных ПРАВИЛ, соблюдение которых позволяет значительно повысить эффективность совещаний.

Во-первых, перед началом подготовки необходимо рассмотреть все существующие альтернативы проведению такого совещания. Например, оцените, можно ли:

  • объединить планируемое совещание с другим (оперативным, диспетчерским (селекторным), инструктивным);

  • провести совещание в кругу приглашенных по селектору или ограничиться несколькими звонками;

  • положиться на решение ответственного руководителя (начальника отдела и т.д.);

  • руководителю отказаться лично принимать участие в совещании (если это возможно без ущерба производству и имиджу).

Чтобы коллективное обсуждение намеченной проблемы прошло эффективно, необходимо выполнить следующие условия:

  • определить и сформулировать ОДНУ самую сложную или самую важную проблему (вопрос, задачу), которую необходимо решить;

  • четко сформулировать ожидаемый результат совещания;

  • пригласить на обсуждение не более 12 человек, способных эффективно участвовать в решении проблемы (задачи);

  • назначить ведущего совещания.

Этапы подготовки и проведения
совещания

1. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА

Цель совещания

Это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (возможны варианты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решений, принятие решения по вопросу и пр.)

Темы совещания

Это предмет обсуждения. Чем точнее и понятнее сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат.

Повестка совещания

Повестка совещания - это письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя:

  • тему и цель совещания;

  • перечень обсуждаемых вопросов;

  • список участников;

  • время начала и окончания совещания;

  • место, где оно будет проходить;

  • фамилии докладчиков, содокладчиков и участников, ответственных за подготовку отдельных вопросов;

  • время, отведенное на обсуждение каждого вопроса;

  • место, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу.

Пример:

«Уважаемые коллеги!

1 июня 2001 г., с 9.00 до 10.00 состоится общее собрание всех сотрудников организации на тему «Анализ результатов прошлого квартала».

В повестке дня следующие вопросы:

1. Информация по вопросам, оставшимся открытыми после предыдущего собрания.

2. Анализ деятельности организации.

3. Анализ индивидуальных планов.

4. Подведение итогов.

Собрание состоится в кабинете директора .

Информацию об индивидуальных результатах вы можете получить у исполнительного директора.

До встречи».

Важно:

  • четко описать все сессии;

  • четко указать время на каждую сессию;

  • подготовить ответы на возможные вопросы;

  • подготовить предварительные решения (если они есть);

  • подготовить список раздаточных материалов;

Заранее разосланная, хорошо продуманная подробная повестка совещания даст возможность участникам лучше подготовиться. Это повысит самоотдачу участников на совещании, а руководителю позволит наиболее эффективно их проводить. В качестве приложения к повестке могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки.

Круг участников совещания

Круг участников должен быть максимально узок. Приглашаются только те сотрудники, без которых невозможно обойтись. Например, это могут быть сотрудники:

  • чью деятельность непосредственно затронут решения конкретного заседания;

  • располагающие соответственными специальными знаниями и навыками;

  • исполняющие обсуждаемые решения или ответственные за их исполнение;

  • имеющие опыт в решении подобных проблем.

Оптимальное число участников совместных обсуждений – 7 - 12 человек.

При разнородной повестке совещания состав его участников может быть переменным: лицам, чьи вопросы обсуждены, разрешается покидать совещание, другие сотрудники, которые участвуют в обсуждении вопросов, стоящих не на первом месте в повестке, приглашаются в соответствующее время.

Некоторых сотрудников можно «держать на телефонном расстоянии». Вместо того чтобы приглашать сотрудника на всякий случай, его просят находиться на своем рабочем месте безотлучно в указанный интервал времени. При необходимости сотрудника можно пригласить или получить справку по телефону.

Время и продолжительность совещания

Время и продолжительность совещания зависят от целей и повестки совещания. Однако определяющим фактором должны являться планы предприятия. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения.

Частота проведения совещаний может быть:

  • не менее одного раза в неделю, месяц, квартал;

  • по мере необходимости;

  • в соответствии с требованиями новых проектов.

Лучшими днями для совещаний являются среда и четверг, т.к. в понедельник чаще всего люди раскачиваются после выходных, во вторник начинают активно работать, а в пятницу срочно заканчивают накопившиеся дела.

Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесообразно устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй его половине.

Общая продолжительность совещания не должна превышать полутора-двух часов.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Тема: все новости Мониторинг и анализ сми в городе Киров Дата: 10. 04. 2011

    Документ
    но не всем хочется 17 Киселев ушел к эсерам 17 Бучнев уезжает в Марий-Эл 18 Концы в воду 18 Кто поверит полиграфу? 0 КОРОТКО О ВАЖНОМ 1 Весенняя премьера в «Гротеске» 1 «Я родила 8 марта» Теперь прогресс неотвратим 3 Вятка размывает
  2. Учебное пособие подготовлено при поддержке Рособразования по аналитической ведомственной целевой программе Развитие научного потенциала высшей школы (2006-2008 годы) и программы поддержки гражданского общества «Диалог»

    Учебное пособие
    Романов П.В., Ярская-Смирнова Е.Р. Методы прикладных социальных исследований. Учебное пособие. Изд.2-е, дополненное. М.: Вариант, Норт-Медиа, ЦСПГИ, 2008.
  3. «Учебник для вузов»

    Учебник
    В. Н. Машков, доктор психологических наук, профессор, заведующий кафедрой социальной антропологии и психологии Республиканского гуманитарного института (Санкт-Петербург);
  4. Е. В. Леонтьева -г. П. Окорокова

    Документ
    Н47 НЕПРАВИТЕЛЬСТВЕННЫЕ НЕКОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ОБЩЕСТВЕННОЕ ПРОСВЕТИТЕЛЬСКОЕ ДВИЖЕНИЕ РОССИИ: История. Опыт. Перспективы. — М.: МГОФ «Знание», 2008.
  5. Социологическое общество им. М. М

    Документ
    Роль власти в процессе переселения граждан малых и монопрофильных городов: социальный опыт и перспективы (к вопросу появления программы «Основные направления поддержки монопрофильных городов») 189

Другие похожие документы..