Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Курсовая'
В данной курсовой работе рассматривается современные тенденции развития настольных издательских систем, цель создания, история возникновения понятия ...полностью>>
'Инструкция'
Знать и руководствоваться в своей деятельности требованиями законодательных и нормативных правовых документов по обеспечению безопасности, охране тру...полностью>>
'Документ'
Про затвердження матеріалів інвентаризації землекористувачів, які розташовані у межах території закритого акціонерного товариства “Львівський ізолято...полностью>>
'Документ'
04.09.2008  4 сентября Генеральная Ассамблея ООН провела заседание, посвященное первому обзору хода осуществления Глобальной контртеррористической ст...полностью>>

Менеджмента качества (8)

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Система менеджмента качества

Организация сертификации СМК включает:

анализ документации, устранение недостатков, препятствующих

получению сертификата;

проведение всех необходимых процедур по сертификации, в т.ч.

проверки, инспекции (аудиты) в удобной и согласованной

с Заказчиком форме;

получение разрешения на применение знака соответствия.

Мы предлагаем воспользоваться знаниями, опытом, научным

потенциалом наших экспертов и консультантов.

Мы поможем получить Вам сертификат ISO в сжатые сроки

и по разумной цене.

 

Для справки:

Система Менеджмента Качества это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Главная целевая установка систем качества, построенных на стандартах серии ISO 9000 обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему документально подтвержденных доказательств, в способности предприятия стабильно производить высококачественную продукцию (оказывать высококачественные услуги).

 

ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ» выпустило Распоряжение № 2530р «О введении в действие стандартов по качеству ОАО «РЖД»

 

В целях реализации функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», обеспечения развития корпоративной системы менеджмента качества ОАО «РЖД» за счет систематической работы по планированию и реализации деятельности и улучшений с использованием подходов проектного менеджмента ввести в действие с 1 января 2009 г. следующие стандарты:

СТК 1.09.001 «Порядок планирования и контроля достижения целей в области качества»

СТК 1.06.001 «Управление проектами ОАО «РЖД». Основные положения».

 

Так же с 1 января 2009 года в соответствии с Распоряжение № 2468р вводятся в действие следующие стандарты:

СТК 1.10.004 «Корректирующие и предупреждающие действия»

СТК 1.10.005 « Решение проблем качества при техническом обслуживании и ремонте подвижного состава и объектов инфраструктуры»

СТК 1.05.001 «Система «Барьер» блокирования и предупреждения дефектов»

 

 

 

Стандарты серии ISO 9000- это серия международных стандартов, разработанных Международной организацией по стандартизации ISO. В этих стандартах установлены требования к построению, организации и функционированию системы менеджмента качества в организации (на предприятии).

В России действует аутентичная стандартам серии ISO 9000 версии 2008 г. серия стандартов ГОСТ Р ИСО 9000 версии 2008 г.

Зачем вам это нужно?

Сертификат ISO 9001- официальный документ, подтверждающий соответствие

Системы Менеджмента Качества (СМК) Вашей организации требованиям

международного стандарта ISO 9001:2008 «Системы Менеджмента Качества. Требования». Сертификат СМК гарантирует Вашим заказчикам, что они заключают

договор со стабильно работающей организацией, которая располагает

соответствующей материально - технической базой, высококвалифицированными

специалистами и системой управления качеством, соответствующей международным

стандартам.

Получение Вами сертификата соответствия ISO 9001 даст Вам следующие

конкурентные преимущества:

повышения имиджа Вашей организации в регионе и отрасли;

получение преимущества перед конкурентами при участии в тендерных

торгах;

возможность сотрудничества в совместных работах и проектах

с иностранными организациями;

выход на новые экспортные рынки;

международное признание предприятия на мировом рынке;

привлечение российских и иностранных инвесторов;

упрощение получения лицензий или разрешений.

Кроме того, с 2004 года сертификация системы качества предприятия стала

во многих случаях необходимым и обязательным условием для получения

федеральных, городских и муниципальных заказов на выполнение работ, услуг,

а также для производства продукции.

 

Примеры необходимости внедрения СМК и ее

сертификации по международному стандарту

ГОСТ Р ИСО 9001_ 2008 (ISO 9001:2008)

 

Постановление Правительства РФ №113

«Считать важнейшей задачей федеральных органов исполнительной власти

осуществление поддержки субъектов хозяйственной деятельности, внедряющих

системы качества на основе государственных стандартов серии ГОСТ Р ИСО 9000

в целях повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и

предоставляемых услуг…»

 

 

 

ПРОЦЕСС СЕРТИФИКАЦИИ

 

Предварительный аудит (по желанию): анализ недостатков и диагностика текущего соответствия требованиям стандарта

Сертификационный аудит проводится в 2 этапа:

Этап 1 – анализ готовности для проверки готовности организации к сертификации

Этап 2 – оценка внедрения, включая результативность, системы менеджмента организации

При положительном результате Этапа 2 аудита выдается сертификат сроком действия 3 года

Надзорные аудиты для проверки постоянного соответствия системы менеджмента требованиям стандарта и мониторинг постоянного соответствия

Ре-сертификация через 3 года для подтверждения постоянного соответствия и результативности системы менеджмента в целом

 

 


Сертификат качества ISO 14001

          Подтверждение ответственного отношения к окружающей среде

 

Забота об окружающей среде положительно влияет на имидж любой компании. При этом должный экологический менеджмент приводит к увеличению прибыли и повышает конкурентоспособность компании.

Подтверждение ответственного отношения все чаще становится ключевым критерием при закупках. Клиенты,  взявшие на себя экологические обязательства, предпочитают вести бизнес с такими же компаниями, т.е. теми, кто может продемонстрировать соответствие требованиям международных стандартов, в частности, серии ISO 14000.

 

        РЕШЕНИЕ

ISO 14001:2004 входит в серию международных стандартов в области экологического менеджмента, применимых к любой организации в любой точке мира. Стандарт ISO 14001:2004, в основе которого лежит цикл ПВПД (Планировать-Выполнять-Проверять-Действовать), устанавливает важнейшие требования к идентификации, управлению и мониторингу экологических аспектов любой организации, а также определяет, как управлять системой в целом и улучшать ее.

 

В чем заключаются основные преимущества?

Доказательство ваших обязательств перед потребителями, инвесторами, общественностью

Улучшение управления затратами благодаря экономии сырья и энергии

Снижение количества инцидентов, которые приводят к материальной ответственности, а в результате – уменьшение страховых выплат

Содействие при получении разрешений и допусков от местных органов в тех регионах, где ведется деятельность компании

 

 

         Основные вопросы, которые рассматриваются в стандартах серии ISO 14001:

Системы экологического менеджмента (СЭМ)

Экологические аудиты

Заявления и декларации в области экологического менеджмента

Оценка экологической эффективности

Оценка жизненного цикла

Информирование в области экологического менеджмента

Мониторинг выброса парниковых газов

 

 

Cертификация по OHSAS 18001

Подтвердите свою способность управлять рисками...

Сегодня организации все больше стремятся достигнуть оптимальной эффективности в области профессионального здоровья и безопасности, а также продемонстрировать заинтересованным сторонам, сотрудникам, клиентам и акционерам свою способность управлять рисками и повышать результативность своей деятельности, продукции и услуг.

В интересах защиты профессионального здоровья и безопасности ужесточаются требования законодательства, экономической политики, управления кадрами и вводятся другие меры. Повсеместный рост обеспокоенности акционеров и других сторон со всей очевидностью требует подтверждения обязательств компании в области профессионального здоровья и безопасности.

Решение

OHSAS 18001 – это международный стандарт, устанавливающий требования к системам менеджмента профессионального здоровья и безопасности. Он помогает организации выявить риски, возникающие в процессе работы и чрезвычайных ситуаций, управлять ими и повышать свою результативность в этой области.

В чем заключаются основные преимущества?

-    повышение эффективности и, как следствие, снижение количества инцидентов и потерь рабочего времени;

-    усиление контроля и уменьшение рисков благодаря постановке целей, задач и определению ответственности;

-    демонстрация ваших обязательств по защите персонала, имущества и предприятия;

-    подтверждение законодательного соответствия;

-    повышение репутации в области профессионального здоровья и безопасности;

-   уменьшение страховых выплат;

-    неотъемлемая часть стратегии устойчивого развития;

-    более эффективное внутреннее и внешнее информирование.

Форум по СМК(/forum/viewforum)

Цели в области качества

Уважаемые коллеги! Помогите пожалуйста с примерами целей в области качества для отдела снабжения, лаборатории, технического отдела (занимаемся разработкой ТУ, регламентов), цеха (производство продукции), директор, главный инженер, главный технолог, ОКС (закупка оборудования для нового производства, контроль за строительством нового производства), юрисконсульта (претензионно- исковая работа)

Ирина Гурская

 

Вернуться к началу

Роман Озеранский » 25 сен 2009, 21:46

Ирина, вы серьезно или шутите? Цели структурных подразделений ведь не с потолка берутся, а базируются на миссии, стратегических целях и самой стратегии организации. Кто же вам скажет цели применительно к подразделениям вашей организации, это было бы максимально некорректно со стороны отвечающих.
Почему бы вам эти цели не узнать у руководителей этих подразделений, они же не настолько немощны, что не могут их сформулировать. А если не могут, тогда почему они до сих пор руководители этих подразделений?
Кстати, а почему этим решили озаботиться вы?

эффективность работы директора по качеству

Опыт, ошибки, подводные камни

Соколова Ольга » Вчера, 14:30

Сегодня вызвал генеральный директор и задал следующие вопросы:
что такое эффективная работа директора по качеству?
как измерить эту эффективность?
как отследить эту эффективность?
от ответов, я так понимаю, будет зависеть зарплата, но при том подчиненных у меня нет, я одна.
и что-то я впала в ступор, может поделитесь своим опытом?

Соколова Ольга

 

Роман Озеранский » Вчера, 14:36

Соколова Ольга писал(а):и что-то я впала в ступор, может поделитесь своим опытом?


С чего бы вдруг у директора по качеству начался ступор от таких вопросов?
Критерии вашей работы прописаны в вашей ДИ.
Кстати, а можно глянуть должностные обязанности директора по качеству?

Для того чтобы творить качество, нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему.

Re: эффективность работы директора по качеству

Поздняков Владислав » Вчера, 16:47

На подобные инсинуации я как-то ответил шефу вопросом на вопрос:
- К качеству выпускаемой продукции лично у Вас претензии есть?
После некоторого раздумья шеф выдал ответ:
- Нет, но хочу чтобы было еще лучше...
- Что именно лучше?
Ответ дословно:
- Все свободен!Иди наводи порядок!


а о какой отрасли речь? можно делить объем возврата на объем поставок, можно % выполнения планов отслеживать...что в обязанности вменено?

Re: эффективность работы директора по качеству

Александр Карбаинов » Вчера, 17:07

Соколова Ольга писал(а):Сегодня вызвал генеральный директор и задал следующие вопросы:
что такое эффективная работа директора по качеству?
как измерить эту эффективность?
как отследить эту эффективность?
от ответов, я так понимаю, будет зависеть зарплата, но при том подчиненных у меня нет, я одна.
и что-то я впала в ступор, может поделитесь своим опытом?


Работа директора по качеству связана с изменением стандартов работы других сотрудников (но не бумаг, а реальных действий).
Соответственно, должен быть план этих мероприятий.

Сокращение издержек вследствие организованных Вами мероприятий.
Сокращение рекламаций от потребителей и связанных с этим затрат.
Это обычно можно посчитать в рублях и штуках.

Как-то так...

Keep It Simple, Stupid, или Keep It Short and Simple. Кому как больше нравится.

В чем заключается работа директора по качеству:

1 Проведение внутреннего аудита
2 Анализ несоответствий
3 Контроль за осуществлением контроля за выполнением производственных процессов
4 Контроль за процессами в организации
5 Работа с рекламациями
6 Обучение персонала
7 Оптимизация процессов
8 На основании анализов снижать издержки (анализ несоответствий, рекламаций (поставщики и заказчики), простоев и т.д.)
9 Отв. за поддержание документации в актуальном состоянии
10 Сертификация продукции при необходимости
11 Сертификация СМК

всё зависит от специфики и размера организации

Ошибки при внедрении СМК

Опыт, ошибки, подводные камни

Давеча просматривал тему "Практика внедрения СМК" опыт, ошибки, подводные камни и обнаружил, что про ошибки как то не густо написано. Причина, наверное, в том, что однозначного мнения у сообщества (слово то какое) качественников на то, что считать ошибками во внедрении СМК нет.

Приведу пример: Когда я учился в институте считалось круто разрабатывать "Матрицу распеределения отвтетственности по пунктам Стандарта ISO 9001" с назначением ответственных (О, У, К) за каждый пункт, сейчас мало кто всерьез будет этим заниматься при внедрении СМК, хотя остались консультанты которые очень рекомендуют иметь такой документ.

У кого есть примеры типичных ошибок или просто глупостей и безполезных действи при внедрении СМК, которые вы допускали сами, ваше руководство или консультанты прошу поделиться, думаю такая тема была бы полезна.

Re: Ошибки при внедрении СМК

Мария Каменская » 12 мар 2010, 09:35

Тема очень нужная (если опять не сойдет во флуд)
Одна из ошибок: при наличии работоспособной инструкции по делопроизводству разрабатывать "процедуру по управлению записями". В РК прописывается недостающая в инструкции информация и делается отсылка на инструкцию в части хранения, уничтожения и т.п.

  • ICQ

Вернуться к началу

Re: Ошибки при внедрении СМК

Поденков Андрей » 12 мар 2010, 09:58

Еще одна.
вначале сам страдал, теперь клиентов отговариваю.

Собрать все положения инструкции и тд и тп в одно целое с гордым названием СМК или ИСМ

проще сделать маленький тоненький документик с кучей ссылок.
И народу не страшно и самому легче

Победители совершают большие дела, делая вовремя все мелкие.


Поденков Андрей

 

Сообщения: 86

Зарегистрирован: 25 авг 2009, 06:54

Откуда: Хабаровск, Южно-Сахалинск, Благовещенск, Барнаул, Красноярск, Абакан, Новосибирск, Чита

  • Сайт

  • ICQ

Вернуться к началу

Re: Ошибки при внедрении СМК

Светлана Аксенова » 12 мар 2010, 10:46

Привязывать кодировку внутренних документов к пунктам МС ИСО 9001.

Re: Ошибки при внедрении СМК

Роман Озеранский » 12 мар 2010, 10:47

Документация это конечно хорошо, но в конечном итоге решаемо. А вот вопросы связанные с процессами критические и практически не решаемые. Типичный пример, которым страдают практически все организации, сначала рисуется оргструктура, бурно обсуждается, вылизывается (практически это икона, во всех организациях ), каждый рвет себе как можно больше, чтобы поднять свою значимость и статус. Да и для менеджмента организации эта работа с оргструктурой понятна, кубик добавил, кубик убавил, красота . И вот когда оргструктура утверждена, организация во главе с отделом качества (где он раньше был ) пытается выделить процессы, естественно базируясь и опираясь на уже утвержденную оргструктуру. А т.к. абсолютное большинство наших организаций имеют традиционную (в смысле, по Тейлору ) функциональную структуру, итог подобного выделения процессов очевиден.
Побороть ситуацию можно, но успешные борцы мне не встречались, т.к. для удачного решения этой проблемы, действующую оргструктуру надо без жалости выкинуть на помойку, и начать жить "от процессов", да кто же на это пойдет, риск разрушения бизнеса велик.
Давайте говорить про процессы, проблемы именно там, документация, всего лишь приложение к процессам. А то складывается ощущение, что менеджеры по качеству только и умеют, что строить "бумажные СМК" и заниматься бумагомарательством.
P.S. Никого не имел в виду лично.

Внутренний аудит - как процесс

Опыт, ошибки, подводные камни

В последний год часто встречал такую ситуацию.
Процедуру Внутренний аудит оформляют как процесс...
Консультанты советуют фирмам это делать, мотивируя это тем, что внутрений аудит это тоже процесс, который нужно оценивать.
на внешних аудитах аудиторы иногда спрашивают, а почему Вы не оформили внутренний аудит как процесс.

Я еще могу понять и обосновать, когда внутренний аудит может быть оформлен как процесс для организации от 1000 чел, а лучше от 5000 чел..
и когда еще филиалы есть..
А для фирмы в 100 - 200 чел. смысла нет.

КС УКП - наша система.

Артем, принцип процессного подхода гласит, что любую деятельность можно рассматривать как процесс.
Разговор об оформлении как процесс навевает на пословицы: "От великого до смешного один шаг" и "Заставь дурака Богу молиться, так он весь лоб продолбит!"
В любой программе аудита устанавливается что, где и когда проверять и что должно получиться на выходе. То есть аудит всегда рассматривается как процесс, если конечно смотреть на его организацию и проведение с точки зрения процессного подхода. Но требований оформлять как процесс в ИСО 9000 нет нигде. Впрочем как нет и требования документировать процессы. Установлено только требование документального определения взаимодействия между процессами и все!
Я бы еще понял ссылку на ЕСТД с оформлением предусмотренного в ней паспорта процесса. Но этой ссылки в ИСО 9000 (ГОСТ Р) нет.

Уполномоченные по качеству в подразделениях

Опыт, ошибки, подводные камни

Роман Озеранский » 01 мар 2008, 01:21

И хотя стандарт про них ничего не говорит, во многих организациях они существуют.
Я встречал совершенно разные варианты, от прожженных менеджеров по качеству, до юнцов и молоденьких девиц после института, которых назначали по принципу "дать дополнительную нагрузку, чтобы не расслаблялся".
Для меня явление уполномоченных по качеству до сих пор остается загадкой. Для чего их назначают, нужны ли они? Если нужны, то какие должны быть их права и обязанности (хотя я видет всегда только дополнительные обязанности , прав не встречал, отсюда и отношение, как к чему то навязанному). Как быть с доплатой, ведь это по любому дополнительная нагрузка. Для чего и кому все это надо? Обсудим…

Для того чтобы творить качество, нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему.

У нас были уполномоченные по качеству в подразделениях (УКП). Было разработано положение об УКП (оформленное примерно как ДИ), в котором были указаны: назначение положения, область применения, квалификационные требования, обязанности, права, ответственность, материальное стимулирование УКП. В ДИ тех специалистов, которые были назначены УКП, была ссылка на это положение об УКП. Назначались УКП приказом директора.

Для чего это было нужно.
1. Прежде всего управление документами СМК в подразделении.
2. Подготовка подразделения ко всевозможным аудитам.
3. Сбор, накопление, обработка, обобщение данных о качестве в подразделении и предоставление их руководителю подразделения.
4. Помощь руководителю в составлении всевозможных отчетов (хотя часто эта помощь заключалась в составлении отчета вместо руководителя, увы…)
5. Хотя бы как реализация принципа «Вовлечение работников» - чем больше специалистов знают требования ИСО, тем проще эти требования реализовывать.

Все УКП были обучены на курсах (как правило это были курсы внутренних аудиторов). Все УКП были включены в список нештатных внутренних аудиторов института. Все УКП участвовали в проведении ВА. В группу ВА состоящую из 2 штатных я обязательно включала 1-2 нештатных. Даже если от УКП не всегда была польза при ВА, то в любом случае это был своеобразный бенчмаркинг, пользу которого ощущали сами УКП (они видели, как надо или не надо делать, и применяли потом этот опыт в своих подразделениях). Любое подразделение – это как правило, вотчина, куда «чужие» не вхожи. И то, что УКП могли иметь возможность изучать опыт других подразделений (хотя бы в качестве аудиторов), приносило пользу.

Насчет «молоденьких юнцов и девиц». В положении об УКП в квалификационных требованиях был указан обязательный стаж работы по специальности не менее 3 лет. Назначались как правило ведущие специалисты подразделений, знающие специфику работы подразделения. Хотя было одно исключение – девушка - молодой специалист с базовым образованием по СМК. И это был очень удачный выбор УКП, и самый хороший внутренний аудитор (по истечении некоторого времени), который приносил реальную пользу при ВА.

По поводу доплат. Вот это была действительно проблема. В разделе «Материальное стимулирование» положения об УКП было написано: «УКП может материально поощряться руководством Предприятия по представлению руководителя подразделения, в соответствии с действующей в Предприятия системой материального стимулирования». Т.е. все зависело от руководителя подразделения. Хотя как правило, руководители доплачивали (в виде премий) УКП. Но размер премий был разный. Иногда равный нулю. Единственный раз, когда получили премии все УКП – после получения институтом сертификата (был приказ

У нас уполномоченные по качеству не существуют, по крайней мере я их не встречал и клиентам не советую их назначать. Никакой пользы от них не вижу, как не вижу пользы от отдела качества.

улучшения в СМК

Опыт, ошибки, подводные камни

уже неоднократно сталкивалась, что предлагаемые внутренними аудиторами улучшения начальниками подразделений отфутболиваются Да и просто предлагаешь что-то хорошее - сразу идет отказ...А теперь вопрос: каким образом заинтересовать людей в улучшениях? Или пусть дальше тупой пилой пилят (как в анекдоте)?

Васильева Светалана Влади

 

Вернуться к началу

Re: улучшения в СМК

Роман Озеранский » 07 дек 2009, 16:08

Васильева Светалана Влади писал(а):каким образом заинтересовать людей в улучшениях?


Для начала ответить на простенький вопрос: "Почему люди не заинтересованы в улучшении?"

Для того чтобы творить качество, нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему.

Васильева Светалана Влади » 07 дек 2009, 16:15

три варианта:
1) "куда лезешь, умнее нас будешь?"
2)что раньше делали неделю, я предлагаю делать за день...просто нечем будет заняться человеку...а показывать что "Я РАБОТАЮ!!!!!!!" надо...
3) не хотят осваивать новое...хотя все покажу и расскажу...а не просто предложение кину и все...

Васильева Светалана Влади

 

Вернуться к началу

Роман Озеранский » 07 дек 2009, 16:32

Это три возможных варианта, возможно их и больше. Ищите истинную причину, именно для своей организации.

Для того чтобы творить качество, нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему.

есть известные пять этапов сопротивления переменам:
1. Мы не согласны с тем, что именно является проблемой
2. Мы не согласны с направлением решения
3. Мы не видим, как предлагаемая идея решит наши проблемы
4. Мы видим, что перемены принесут негативные последствия
5. Мы видим преграды на пути проведения перемен
Мне думается, что Вы как раз на первой стадии: то, что выглядит для внутренних аудиторов проблемой, таковой не является для начальников. И они правы: зачем решать проблему, которой нет?

Право сомневаться не отменяет обязанности думать

Андрей Горбунов » 08 дек 2009, 12:11

Разве я писал о причинах?
"есть известные пять этапов сопротивления переменам". Согласитесь, что этапы и причины - это разные вещи.
Я не знаю, насколько на практике помогает знание упомянутых 33 причин, но приведенные мною пять пунктов на самом деле работают. В этом имел возможность убедиться лично. Кстати, и на форуме тоже. Не знаю, кому как, а мне эти пять пунктов помогают
а) сфокусироваться на том, что в данный момент важно для преодоления сопротивления,
б) определить критический момент перехода от неприятия к сотрудничеству.

Право сомневаться не отменяет обязанности думать

Сопротивление переменам и выражение недовольства проходят через следующие шесть фаз.

1.Пассивность Люди узнают о новых планах и реагируют на них сдержано и неопределенно.
2.Отрицание Люди настроены скептически и отрицают целесообразность предложенных улучшений. Зачастую это выражается в комментариях типа:"Что за странная идея? У нас это точно не получиться".
3.РаздражениеЕсли планы остаются в силе, людям это не нравится, и они уходят.
4.ПереговорыНедовольные пытаются достичь компромиса посредством переговоров, хотят ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашаются с планом только частично.
5.ДепрессияКогда выясняется, что план будет реализован полностью, людям приходиться с этим смириться, но у них опускаюся руки, и они могут впасть в депрессию.
6.ПринятиеИзменения становятся реальностью, и люди начинают говорить:"Да, от этого действительно есть толк. Надо было нам раньше этим заняться".


И самое главное во время распознать эти фазы.

Андрей Горбунов » 08 дек 2009, 14:06

Андрей,
признаюсь Вам откровенно: мне глубоко безразлично, как будут названы приведенные мною пять пунктов - причинами ли, фазами, стадиями, этапами или еще как-то.
Главное достоинство этих пунктов - в их работоспособности на практике.
Честно скажу, мне лично мало, что дают вышеперечисленные Вами 6 фаз, из них не ясно, что надо делать. Или, как минимум, не очевидно.
Более того, обсуждаемые 5 пунктов обладают предсказательной возможностью: зная, на каком этапе я нахожусь, я могу прогнозировать реакцию собеседников. И, что совсем уж замечательно, заранее планировать свои действия по переводу сопротивляющихся в помогающие.
Да, хотел бы напомнить, что моей целью было помочь Светлане в сложившейся у нее ситуации. Если она увидит что-то полезное в тех самых пяти пунктах, то буду считать цель достигнутой.

Право сомневаться не отменяет обязанности думать

Ид специалиста и ведущего специалиста???

Опыт, ошибки, подводные камни

Здравствуйте,вопросик есть, разрабатываем и перерабатываем сейчас должностные инструкции и столкнулась я вот с чем,у нас есть специалист отдела и ведущий специалист этого же отдела, так вот начальник этого отдела говорит,что у них совершенно одинаковый функционал,только ведущий спец.замещает начальник во время его отсутствия,возможно ли такое, что две Ид на разные должности будут совершенно идентичны, отличаться будут только пометкой о замещении начальника?
Заранее спасибо

Серкова Мария писал(а):возможно ли такое, что две Ид на разные должности будут совершенно идентичны


Ну у вас же это возможно

Для того чтобы творить качество, нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему.

Вам надо добавить в ДИ ведуще специалиста часть обязанностей начальника.
А так же его может порадовать пункт , о том что он может принимать вслучае отсутствия начальника решения с последующим уведомлением руководства в объеме своей компетенции

Смолкин Андрей писал(а):Вам надо добавить в ДИ ведуще специалиста часть обязанностей начальника.
А так же его может порадовать пункт , о том что он может принимать вслучае отсутствия начальника решения с последующим уведомлением руководства в объеме своей компетенции



Я бы ничего не добавлял. Если фактически выполняют один и тот же функционал. Да и убрал одну ДИ вовсе. А в ДИ начальника написал что в период его отсутствия его должность замещает один из работников организации (либо отдела, управления и т.д.). А так же можно добавить что данное назначение производится приказом. В этом случае соответственно в приказе будет оговариваться и оплата в период замещения. Ежели основной оклад установлен выше чем у других сотрудников с идентичными функциями (то есть с учетом возможного замещения), то в ДИ должен быть описан порядок замещения начальника и т.д.
Но все же проще 1 вариант, а по мне так и лучше. И аргументов могу привести достаточно....
Хотя может Ваш начальник так часто ездит в командировки и отпуска, что все же может оказаться лучше и второй вариант...

У специалиста как минимум должен возникнуть вопрос к своему начальнику, почему при одинаковом функционале, я – специалист, а он ведущий специалист, и я не вижу хорошего ответа у начальника. То, что он (ведущий специалист) замещает начальника, так это, как правильно сказал Евгений, по приказу (иных вариантов я не знаю), с соответствующей компенсацией.

Для того чтобы творить качество, нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему.

Василий Горбылев писал(а):У нас в компании, приставка "ведущий" используется как признак более высокой квалификации специалиста и соответственно более высокого оклада. ДИ не отличаются.


Вот никак не возьму в толк. А разве более высокая квалификация не подразумевает выполнение, скажем так, работ (должностных обязанностей) повышенной сложности, т.е. отличных от выполняемых простым специалистом, ну, и как правило, перераспределение зоны ответственности, что и должно быть отражено либо в ДИ, либо, ещё лучше, в контракте?

Евгений Афанасьев писал(а):Я бы ничего не добавлял. Если фактически выполняют один и тот же функционал. Да и убрал одну ДИ вовсе. А в ДИ начальника написал что в период его отсутствия его должность замещает один из работников организации (либо отдела, управления и т.д.). А так же можно добавить что данное назначение производится приказом. В этом случае соответственно в приказе будет оговариваться и оплата в период замещения.


У нас на предриятии так было до кризиса, т.е когда начальник уходил в отпуск, его приказом замещал инженер отдела самой высокой категории (это прописано в ДИ ) с окладом начальника.Но у вы с кризисом теперь оплату в период замещения отменили.

Менеджер по качеству

Максим Ветров писал(а):

Евгений Афанасьев писал(а):Я бы ничего не добавлял. Если фактически выполняют один и тот же функционал. Да и убрал одну ДИ вовсе. А в ДИ начальника написал что в период его отсутствия его должность замещает один из работников организации (либо отдела, управления и т.д.). А так же можно добавить что данное назначение производится приказом. В этом случае соответственно в приказе будет оговариваться и оплата в период замещения.


У нас на предриятии так было до кризиса, т.е когда начальник уходил в отпуск, его приказом замещал инженер отдела самой высокой категории (это прописано в ДИ ) с окладом начальника.Но у вы с кризисом теперь оплату в период замещения отменили.

Статья 60.2. Совмещение профессий (должностей). Расширение зон обслуживания, увеличение объема работы. Исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором С письменного согласия работника ему может быть поручено выполнение в течение установленной продолжительности рабочего дня (смены) наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной работы по другой или такой же профессии (должности) за дополнительную оплату (статья 151 настоящего Кодекса).Поручаемая работнику дополнительная работа по другой профессии (должности) может осуществляться путем совмещения профессий (должностей). Поручаемая работнику дополнительная работа по такой же профессии (должности) может осуществляться путем расширения зон обслуживания, увеличения объема работ. Для исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику может быть поручена дополнительная работа как по другой, так и по такой же профессии (должности).Срок, в течение которого работник будет выполнять дополнительную работу, ее содержание и объем устанавливаются работодателем с письменного согласия работника.Работник имеет право досрочно отказаться от выполнения дополнительной работы, а работодатель - досрочно отменить поручение о ее выполнении, предупредив об этом другую сторону в письменной форме не позднее чем за три рабочих дня.



В общем письменное согласие теперь обязательно и это как раз может реализовываться приказом, где сотрудник может ставить свое согласие. ....



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Менеджмент качества проектов при создании телекоммуникационных систем

    Реферат
    Создание любой, даже относительно несложной телекоммуникационной системы происходит в рамках проекта. При реализации проектов необходима соответствующая структура управления.
  2. Менеджмента качества (2)

    Документ
    В статье рассматриваются возможные подходы к оценке надежности различных систем менеджмента с учетом влияния человеческого фактора, включая расчет влияния ошибок персонала на готовность процессов менеджмента и обобщенную оценку системы
  3. Менеджмента качества (7)

    Документ
    Сегодня практически все промышленно развитые страны вступили в новый этап развития менеджмента, который, тесно связан с внедрением интегрированных систем менеджмента (ИСМ), включающих в себя на современном этапе три или две ниже перечисленные
  4. «Менеджмент качества»

    Документ
    Целью курса является освоение студентами современных методов проектирования и управления процессами: их идентификации, документирования, построения моделей процесса, придания процессу управляемого характера и создания системы для его мониторинга.
  5. Менеджмента качества (3)

    Документ
    В настоящей статье рассматривается возможность распространения области применения метода анализа и оптимизации рисков, используемого при обеспечении информационной безопасности, на процессы системы менеджмента качества.

Другие похожие документы..