Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
производство химических элементов, кроме металлов, промышленных элементарных газов и радиоактивных элементов, получаемых при производстве ядерного топ...полностью>>
'Документ'
Алчевск – единственный город в Луганской области и один из немногих в Украине, где еще с советских времен сохранилось специализированное автомобильно...полностью>>
'Документ'
В1: Рыбалка останется удовольствием бесплатным. Ну, по крайней мере, на большинстве российских прудов и озер. Платными станут 6 частных водоемов. А в...полностью>>
'Методические указания'
животных: методические указания по выполнению самостоятельной работы студентов / сост. Исимбеков Ж.М., Нурлина А.Б., Сейтжанова Д.Д. – Павлодар, 2007...полностью>>

Материал предоставлен с сайта www refi (8)

Главная > Реферат
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Материал предоставлен с сайта



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Зарубежный опыт профессиональной подготовки персонала

1.1. Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала

1.2. Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм

1.3. Управление профессиональной компетентностью персонала компаний Европы

2. Развитие трудового потенциала персонала российских предприятий в контексте использования зарубежных обучающих методик

2.1. Понятие методов развития трудового потенциала организации

2.2. Обучение как основной метод развития персонала

3. Перспективы внедрения зарубежного опыта подготовки персонала на примере формирования корпоративных университетов

Заключение

Список использованных источников и литературы

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг. Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.

Поэтому, в характерных для современности условиях быстрого устаревания профессиональных знаний, способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, стратегии и организационная структура компаний, появление новых рабочих мест), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях. Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесение существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления.

Безусловно, изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний, что определяет актуальность исследований в этой области.

Цель исследования заключается в решении научной задачи по изучению и анализу концептуальных положений и механизмов повышения эффективности внутрифирменного обучения персонала коммерческой организации за счет использования зарубежного опыта обучения персонала.

Достижение указанной цели потребовало решения следующих задач:

  • провести анализ зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала на примере японских, американских и европейских компаний;

  • изучить процесс развития трудового потенциала персонала российских предприятий в контексте использования зарубежных обучающих методик;

  • определить перспективы внедрения зарубежного опыта подготовки персонала на примере формирования корпоративных университетов.

Объектом исследования курсовой работы является система развития и обучения персонала компании. Предметом исследования выступает организация процесса обучения на российских предприятиях, использующих передовой зарубежный опыт подготовки персонала.

1. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации»1. Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу « кружков качества» существует очень много мнений2. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.

В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, «интересам работников и менеджеров придается особое значение»3, так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления - это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной»4. Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников. Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

  • утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;

  • постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;

  • проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года5. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

P - Plan (планирование) - составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;

D - Do (исполнение) - исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени;

C - Chek (проверка) - сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»);

A - Act (результат) - сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин.

Очень подробно данный метод описан в работе Т.Н. Матрусовой6. Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.

Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

1.2. Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл7. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете8. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников9. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций).

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа10:

  • непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;

  • практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

  • использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компании «Хьюлетт - Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований - «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников»11. В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества.

Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.

1.3. Управление профессиональной компетентностью персонала компаний Европы

Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia М (Германия), компания «Люфтганза» (Германия) имеют целый ряд учебных центров12. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую - непосредственно на предприятии.

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала13.

2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В КОНТЕКСТЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ОБУЧАЮЩИХ МЕТОДИК

2.1. Понятие методов развития трудового потенциала организации

Анализ практического опыта формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными компаниями позволяет выделить следующие важные аспекты, на которые должны обращать внимание менеджеры и руководители кадровых служб организаций при принятии решения об использовании того или иного метода:

  • приоритет стратегических целей компании;

  • специфика деятельности фирмы при формулировании требований к квалификации, личностным качествам кандидатов;

  • соответствие метода корпоративной культуре, философии организации;

  • особенности территориального рынка труда.

Исследование практики управления персоналом в современных фирмах, ее изучение позволяют систематизировать методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение каких составляющих трудового потенциала они направлены (представлены в табл. 1). Следует обратить внимание, что в табл. 2 приведен не исчерпывающий перечень всех методов развития трудового потенциала, а лишь наиболее популярные, часто используемые в современных компаниях, и уникальные, представляющие интерес в качестве бенчмаркинга для использования другими компаниями.

Таблица 1 Классификация методов развития трудового потенциала организации

Составляющие ТПК

Методы развития

Психофизиологический

  • разработка и реализация социальных программ (ДМС, спортклуб и т.п.); введение в штат службы управления персоналом психолога или организация психологической поддержки персонала;

  • соблюдение гигиены труда;

  • развитие социальной инфраструктуры (санатории, дома отдыха);

  • пропаганда здорового образа жизни как элемент корп. культуры;предоставление льготных путевок, специального питания и др.

Ценностно-мотивационный

  • управление карьерой; работа с кадровым резервом;

  • бонусные системы;

  • развитие системы льгот и компенсаций;

  • предоставление займов на льготных условиях;

  • возможность приобретения акций компании на льготных условиях;

  • создание прозрачной системы оценки результатов труда;

  • формирование корп. ценностей;

  • создание положительного имиджа организации в глазах сотрудников;

  • обогащение труда и др.

Инновационно-творческий

  • ротация персонала;

  • проведение конкурсов проектов;

  • поддержка рационализаторских предложений;

  • создание проектных групп; работа с пулом талантов и др.

Поведенческий

  • внедрение кодекса корпоративного поведения управления организационной культурой;

  • демонстрация желаемых моделей поведения руководством компании и др.

Профессионально-квалификационный

  • переподготовка персонала;

  • наставничество;

  • стажировка;

  • инструктаж;

  • профподготовка и повышение квалификации и др.

Образовательный

  • получение сотрудниками дополнительного образования за счет компании;

  • Интернет, база знаний компании;

  • корп. университет;

  • проведение тренингов и семинаров;

  • привлечение руководства к обучению сотрудников;

  • сотрудничество с вузами и др.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Материал предоставлен с сайта www refi (4)

    Реферат
    В связи с возрастающей потребностью в прикладных психологических исследованиях личности проективные методики стали широко использоваться во многих областях психологической практики.
  2. Материал предоставлен с сайта www refi (2)

    Реферат
    В историю XVIII в. вошел как эпоха Просвещения. Его родиной стала Англия, затем Франция, Германия и Россия. Для этой эпохи характерен девиз: все должно предстать перед судом разума.
  3. Материал предоставлен с сайта www refi (5)

    Документ
    Менеджмент в упрощенном понимании — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски «управление» — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых
  4. Материал предоставлен с сайта www refi (1)

    Реферат
    Можно сказать, что последние полтора - два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: “инновации” и “человеческие ресурсы”. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием
  5. Материал предоставлен с сайта www refi (3)

    Реферат
    В настоящее время глобальной социальной опасностью является угроза обнищания населения. Безработица, экономическая и социальная нестабильность, несбыточность надежд, крушение планов интенсифицируют процесс маргинализации населения.

Другие похожие документы..