Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
·ЗП ·2 цв. фото ·Справка с места работы на немецком языке на бланке предприятия (со всеми реквизитами, т.е. с указанием адреса, телефона, факса) с ук...полностью>>
'Методические указания'
(для студентов специальностей 230105 - Программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем; 010500 - Прикладная математика и ин...полностью>>
'Документ'
Microsoft и независимых разработчиков, статьи по безопасности, управлению системами Exchange, автоматизации административных операций и интеграции пр...полностью>>
'Документ'
1. Рождение. В настоящее время не существует какого-либо документа, подтверждающего дату рождения Данте, но сам он в своей “Божественной комедии” дае...полностью>>

Диверсифицированные корпорации в современной экономике россии

Главная > Реферат
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Рис. 1.10. Типы корпоративных сред

В различные периоды развития экономики России закладывались предпосылки создания эффективной корпоративной среды, но в то же время возникали определенные противоречия в системах корпоративного управления. Каждый период олицетворял новую стадию понимания руководством страны экономических проблем и выработки путей их решения, поэтому границы периодов условны и могут быть сдвинуты в любую сторону в соответствии с применяемыми критериями. На наш взгляд, временные рамки и ключевые проблемы каждого из периодов могут быть описаны следующим образом /2/.

Период до 1987г. Административно-командные методы централизованного управления государственной экономикой перестали соответствовать требованиям макроэкономической ситуации; отстранение работников среднего и нижнего уровня от реального участия в управлении предприятиями побудило многих из них попробовать себя в зарождающемся мелком кооперативном бизнесе или индивидуальном предпринимательстве, а отсутствие четкой законодательной базы и практических знаний по экономике привело многих из них к быстрому банкротству и фактической ликвидации самостоятельного бизнеса. Корпоративность как система управления производством все больше отождествлялась с обычаями делового оборота советской экономики, административным, а не судебным регулированием хозяйственных споров и вызывала противоречивое отношение начинающих предпринимателей.

Корпоративная среда в этот период была похожа на систему партийно-хозяйственных активов: все ключевые посты на предприятиях распределялись не в соответствии с профессионализмом управляющих, а по старым партийно-номенклатурным связям. Основой для этого послужили, на наш взгляд, три причины:

отсутствие отечественных высококвалифицированных независимых управляющих на рынке труда;

неготовность предприятий высоко оплачивать квалифицированный труд зарубежных управляющих;

остатки тоталитарного мировоззрения и, в связи с этим, низкое желание взаимного обмена накопленным опытом между странами с развитой рыночной экономикой и странами бывшего социалистического лагеря.

Период с 1987г. по 1991г. Центробежные силы уверенно вели к распаду монополизированной и централизованной организации хозяйства. Поощряемые самостоятельность и разрешенная аренда предприятий побудили директорский корпус к поэтапному их подчинению группам работников, разделявшим позицию руководителей, то есть корпоративность приобретала оттенок лояльности власти. Предусмотренное законодательными нормами участие коллективов в управлении предприятиями через советы трудовых коллективов не получило развития в силу неподготовленности работников к эффективному участию в управлении и нежелания руководителей «делиться властью».

В этот период закладывались основы корпоративности директорского корпуса и структур, приближенных к партийно-номенклатурным органам управления, но уже появились ростки нарождающейся корпоративной среды. Помимо промышленного в России возник и начал развиваться финансовый капитал в банковском и страховом секторах экономики. Появились источники и первые инструменты накопления капитала.

Период с 1991г. по 1994г. Активная чековая приватизация, в ходе которой произошло первичное перераспределение собственности среди директорского корпуса и сформированных финансово-банковских структур; участие в приватизации было возможно, прежде всего, через открытое и скрытое сотрудничество с администрацией регионов и Госкомимущества России. Создаваемые в ходе приватизации на базе крупных государственных предприятий акционерные общества уже можно было относить к корпорациям, но неразработанность акционерного права, недооцененность имущества, а также неподготовленность персонала предприятий сводили корпоративное управление к традиционным методам, которые в исполнении непрофессиональных менеджеров приводили к дальнейшему развалу и банкротству предприятий.

В то же время начал складываться определенный корпоративный стиль взаимоотношений отдельных структур, таких, как банковский капитал, нефтегазовые предприятия и другие, когда на смену государственным органам управления приходят самоуправляемые компании. Отчужденность же большинства населения от активных процессов участия в управлении собственностью, потеря рабочих мест и экономическая безграмотность сформировали негативное отношение ко всем процессам реформирования экономики.

Но именно в этот период были заложены основы настоящей корпоративности среди новых предпринимательских структур, созданных новым поколением предпринимателей, у которых было только два пути: или войти в кооперацию с бывшими государственными структурами, или противопоставить им бизнес, основанный на опыте зарубежных корпораций. На принимаемые в корпорациях решения повлияло и качественное зарубежное образование в новых для российской экономики сферах: в области финансов, в маркетинге, менеджменте. Активное взаимопроникновение западных и российских корпораций, совместная работа на российском фондовом рынке неизбежно подталкивали российские корпорации к пониманию особенностей корпоративного управления.

Период с 1994г. по август 1998г. Денежная приватизация в условиях принятия законов об акционерных обществах, рынке ценных бумаг, Гражданского кодекса РФ, уточнения законодательства о приватизации. Формируется инфраструктура рынка: инвестиционные компании и фонды, депозитарии и регистраторы, паевые инвестиционные фонды, страховые компании, аудиторские и консалтинговые компании, пенсионные фонды и др. Крупные зарубежные компании открывают в России свои филиалы, представительства или создают совместные фирмы.

Основная тяжесть проблемы привлечения инвестиций перемещается с федерального центра на регионы. Региональные власти принимают местные законы об образовании страховых фондов для привлечения инвестиций, а объектом купли-продажи в соответствии с принятыми региональными законами становится земля и другие объекты недвижимости.

Период с августа 1998г. Ситуация внешнего и внутреннего дефолта, общий недостаток финансовых ресурсов. Бегство капиталов из России заставляют искать новые финансовые инструменты или новые механизмы использования старых активов. Напряженность на валютном рынке наряду с полным отсутствием рынка корпоративных ценных бумаг делают региональные финансовые инструменты практически единственным способом защиты от инфляции и получения дохода в России.

На этом фоне проявляется слабая подготовленность российских менеджеров (особенно высшего эшелона управления) к выбору стратегии развития, привлечению капиталов и инвестиций, удержанию и завоеванию рынков сбыта, учету истинной мотивации партнеров по бизнесу. Все это приводит к дальнейшему перераспределению собственности, но уже на фоне понимающих свои права акционеров. Изменения макроэкономической ситуации заставляют высший менеджмент выбирать одно из двух направлений: либо входить в контакт с мафиозными структурами и постепенно терять управление, либо строить такую систему корпоративных отношений, которая позволяла бы сохранить и себя, и собственность.

Корпоративное управление строится на базисе отработанных и действенных норм в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга. При наличии базовых государственных документов и накопленного опыта можно строить систему корпоративных отношений на уровне конкретной корпорации, задавая, таким образом, ориентиры для всей российской экономики.

В каждом конкретном случае корпорация в лице ее высшего менеджмента (а в условиях России это, как правило, сами собственники) делает выбор в пользу постепенного включения работников в систему деловых взаимоотношений в сфере собственности вместо жесткого управления наемным персоналом. Это составляет важнейшую задачу в становлении и формировании нормальных корпоративных отношений.

2. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СПЕЦИФИКА И ПРОБЛЕМЫ

2.1. Проблемы корпоративного управления

С управленческой точки зрения любую корпорацию, в том числе диверсифицированную, целесообразно формализовать в виде модели, представляющей собой открытую систему, на вход которой из окружающей среды поступают различные ресурсы: информация, капитал, трудовые ресурсы, материалы и т.д. В процессе функционирования корпорация преобразует эти ресурсы. Результаты этого преобразования могут рассматриваться как выходы данной системы. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость, появляется прибыль, происходит увеличение доли рынка, объема продаж, рост корпорации и т.п.

Специфика корпоративного управления состоит в том, что объектом управления является совокупность независимых друг от друга взаимодействующих хозяйствующих субъектов, каждый из которых имеет собственные функции:

центральная (управляющая) компания выполняет функции управления – планирование производства, мотивация, контроль, определение стратегии, сбор информации о функционировании предприятий, взаимодействие с фискальными органами, распределение прибыли;

хозяйствующие субъекты – выполняют функции производства в рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со стратегией функционирования корпорации.

Для осуществления своих функций управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными хозяйствующими субъектами перечень и объем представляемой ими информации о функционировании каждого из них. Перечень должен содержать количество информации, достаточное для получения полной и достоверной картины о ситуации в хозяйствующем субъекте и в то же время быть кратким.

В стабильности работы корпорации заинтересованы и менеджеры, и акционеры, хотя для достижения этого предпочитают разные средства. Это обусловлено тем, что менеджеры концентрируют в компании все свое достояние (работа является главной их ценностью, а ее утрата представляет самую серьезную опасность), в связи с чем в их деятельности лежит стремление к снижению опасности воздействия непредвиденных обстоятельств (поэтому они предпочитают, как правило, финансирование деятельности за счет нераспределенной прибыли, а не за счет внешнего долга, а также диверсификацию капитала компании для снижения опасности банкротства). А акционеры, инвестируя в конкретную корпорацию только часть своего состояния и распределяя свои инвестиции между целым рядом компаний, хотят иметь максимальные прибыли, даже путем рискованных операций.

Одним из эффективных механизмов, помогающим обеспечить принятие управленческих решений, направленных на успешную работу корпорации, является стратегическое планирование, представляющее собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством управляющей компании, чтобы помочь корпорации достичь своих целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, который должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретных индивидов (например, основателей корпорации).

Разработка стратегического плана, окончательный вариант которого должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, является сложнейшей проблемой. Чтобы эффективно функционировать в условиях жесткой конкуренции, корпорация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает определенность и индивидуальность корпорации, что позволяет ей открывать широкие перспективы. Поэтому стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность корпорации в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Современный темп увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, и, следовательно, дает основу для принятия соответствующих управленческих решений. Кроме того, формальное планирование способствует снижению рисков при принятии соответствующих решений, в том числе из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях корпорации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования целей, помогает также создать единство общей цели внутри корпорации.

Стратегическое планирование обычно включает четыре области управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение таких обычно ограниченных организационных ресурсов, как фонды, дефицитные управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие оптимальные варианты действий и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, прежде всего посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с органами власти, создания благоприятного имиджа и т.д.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон корпорации с целью достижения эффективной интеграции внутренних действий составляющих ее хозяйствующих субъектов. Обеспечение эффективных внутренних операций в хозяйствующих субъектах, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности корпорации.

Поиск организационных стратегий является основной целью организационного стратегического предвидения. В его рамках решаются, помимо других организационных задач, и задачи систематического развития мышления менеджеров путем создания такой организации обучения, при которой они могут учиться на ранее принятых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность корпорации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм менеджеров в области стратегического управления.

Акционеры, как инвесторы, вложившие в корпорацию часть своих средств, стремятся осуществлять надзор за ее управлением. Но когда акционеров много, у каждого из них в отдельности нет возможностей уделять надзору много времени и усилий, а поэтому деятельность компании может выйти из-под их контроля.

Все это делает актуальной проблему создания системы контроля за деятельностью корпораций. Мировая практика показывает, что для этого должны использоваться механизмы внешнего и внутреннего контроля.

Механизм внешнего контроля обычно включает соответствующее законодательство или фондовые рынки. В России в настоящее время идет процесс формирования соответствующего законодательства, но пока не будут созданы инфраструктура обязательного исполнения законодательства, органы контроля над деятельностью корпораций, исполнительные органы и т. д., трудно полагаться на новую законодательную среду как на гаранта эффективного управления.

В основе механизма внешнего контроля лежат особенности взаимоотношений различных групп инвесторов внутри той или иной корпорации. Эти особенности определяются прежде всего тем, что держатели крупных пакетов не могут без труда освободиться от них, по крайней мере, это для них может означать чувствительные потери, так как в рамках рыночной экономики продажа крупного пакета акций сопровождается падением их курсовой стоимости. В связи с этим крупные акционеры гораздо сильнее заинтересованы в эффективности деятельности корпорации. Малые, же инвесторы могут выбрать между продажей акций и участием в системах внутреннего контроля корпорации путем голосования на общих собраниях акционеров. В то же время опасность массированной продажи акций акционерами является серьезным механизмом контроля над менеджерами, поскольку это значительно повышает издержки получения нового капитала.

Таким образом, естественным механизмом контроля эффективности той или иной корпорации может быть фондовый рынок, который путем слияний, поглощений, захвата и выкупа акций компаний позволяет инвесторам фактически взять под свой контроль активы корпораций, способных приносить гораздо большую прибыль при условии смены управленческого состава. Способность рынка осуществлять функции контроля связана во многом с существованием строгих законодательных норм, обязывающих корпорации публиковать сведения о своем финансовом положении, что является источником исчерпывающей финансовой информации, способствующей проведению целенаправленного мониторинга и оценки деятельности корпораций. К сожалению, фондовый рынок в России пока не достиг достаточной для этого глубины и эффективности, особенно в условиях нестабильности экономического положения страны.

Отсутствие сильного внешнего контроля должно компенсироваться механизмом внутреннего контроля, основой которого является Совет директоров корпорации. В то же время сложности с оценкой деятельности Совета директоров заключаются в том, что эффективность его работы сильно зависит от того, кому принадлежат права собственности или кто контролирует их.

Эта задача облегчается в случае, если акционерами корпорации являются банки, которые сами могут осуществлять функции контроля и надзора независимо от совета и постепенно приобретут необходимый для этого опыт и компетентность в мониторинге и оценке деятельности компаний.

При любой системе управления главная обязанность Советов директоров корпорации - обеспечение подотчетности менеджмента, а главное средство реализации этой обязанности - контроль и оценка работы менеджмента. В странах с устоявшимися рыночными отношениями для этого обычно устанавливаются точные и четко сформулированные процедуры оценки деятельности управленцев. Эти процедуры не фиксируются законодательно и не являются универсальными, а вводятся самими компаниями и варьируются в зависимости от конкретных условий и потребностей.

На общекорпоративном уровне зачастую возникают проблемы, которые присущи корпорациям в связи с их организационной структурой, местом в обществе и нормами законодательства, регулирующими деятельность интегрированных структур. По мнению зарубежных ученых, наиболее важными проблемами корпоративного управления являются проблемы регулирования взаимоотношений, во-первых, аутсайдеров и инсайдеров, во-вторых, владельцев и наемных менеджеров.

Аутсайдеры («внешние», не связанные с корпорацией акционеры) и инсайдеры («внутренние», связанные с корпорацией акционеры)

Как известно, в процессе корпоративного управления хозяева (акционеры) корпорации делятся на две группы по уровню доступа к конфиденциальной информации о показателях ее деятельности: аутсайдеры и инсайдеры.

Законным признается доступ, в результате использования которого лицо не подвергается преследованию, то есть имеющиеся у лица права доступа обозначены до его непосредственного допуска к информации. Соответственно, незаконным может быть признан доступ, который получен противозаконными средствами, например, с использованием взятки, введения в заблуждение, мошенничества и др.

Для уравнивания возможностей обеих категорий акционеров законодательством вводятся такие инструменты, как общие собрания акционеров, раскрытие информации. С помощью этих инструментов аутсайдеры получают возможность непосредственного мониторинга деятельности корпорации, а также участия в принятии управленческих решений, касающихся судьбы корпорации.

Однако в России постоянно присутствует опасность перераспределения контроля и прав управления между аутсайдерами и инсайдерами в пользу последних. Специфика российского корпоративного управления состоит в тесной привязке собственности к управлению. Другими словами, корпоративное управление зачастую сводится к контролю над собственностью. А самой работоспособной моделью управления на практике оказывается жестко-авторитарный стиль при едином харизматическом лидере, в роли которого, как правило, выступает сам собственник. Иными словами, в России кто владеет, тот и управляет.

В западных моделях корпоративного управления эта проблема решается по-разному. В частности, в англо-американской модели взаимоотношений владельцев в соответствии с законодательством акционеры могут осуществлять свое право голоса, не присутствуя на ежегодном общем собрании. Все зарегистрированные акционеры получают по почте следующие документы: повестку дня собрания со всей необходимой информацией, все предложения, годовой отчет корпорации и бюллетень для голосования.

Акционеры имеют возможность голосовать «по доверенности», то есть они заполняют бюллетень и высылают его корпорации по почте. Посылая по почте бюллетень, акционер уполномочивает Председателя Совета директоров действовать от его имени, т. е. выступать его доверенным лицом и распределять его голоса так, как указано в бюллетене.

В англо-американской модели институциональные инвесторы и различные финансовые специалисты следят за деятельностью корпорации и корпоративным управлением. Среди них: инвестиционные фонды (например, индексные фонды и фонды, ориентирующиеся на конкретную отрасль промышленности); фонды рискового капитала, или фонды, инвестирующие в новые корпорации; агентства, оценивающие кредитоспособность заемщиков или качество ценных бумаг; аудиторы и фонды, ориентирующиеся на предприятия-банкроты или убыточные корпорации.

Таким образом, в контроле над собственностью преобладают специфические взаимоотношения, основанные на многолетней практике раскрытия информации.

Как показывает опыт деятельности многих отечественных корпораций (особенно, образованных в ходе приватизации), принципы корпоративного управления, вошедшие в деловой оборот в корпорациях зарубежных стран, отечественными корпорациями используются недостаточно. Совет директоров как коллегиальный орган на частном предприятии активно работает лишь в том случае, когда существует несколько собственников, – причем работает, как правило, плохо.

Вторая проблема отечественных Советов директоров – неотлаженность механизма принятия решений и контроля за их исполнением. Действующие члены Советов директоров неспособны вести согласованную политику из-за существующих внутренних противоречий. В настоящее время наилучшие показатели демонстрируют корпорации, в которых у одного из акционеров сосредоточено квалифицированное большинство акций (75% + 1).

С развитием рыночной экономики эта тенденция изменяется. Достаточно эффективно работают корпорации и с блокирующими пакетами акций в руках одного акционера.

Таким образом, одна из проблем, стоящих перед современными корпорациями, – проблема отделения собственности от управления. Действительно, в российских условиях, если акции предприятия распылены среди многих мелких держателей, наемные управляющие оказываются фактически бесконтрольными. В результате возникают возможности для злоупотреблений. В то же время тотальный контроль со стороны акционеров делает наемных менеджеров бесправными в своей деятельности, что может негативно отразиться на эффективности деятельности корпорации. Оптимальное распределение объемов полномочий позволит, на наш взгляд, добиться необходимого эффекта. Для решения проблемы поиска оптимального распределения полномочий в корпорации предлагается использовать модель «власть – эффективность».

В общем виде совокупность всех властных полномочий в любом корпоративном объединении может быть представлена в виде:



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Оценка экономической эффективности горизонтальной интеграции предприятий (на примере сахарной промышленности республики татарстан)

    Диссертация
    Актуальность темы исследования. Пережив с начала XX в. пять волн слияний и поглощений, мировая экономика в конце второго тысячелетия подошла к новому рубежу, который ознаменовался появлением супергигантов.
  2. Программа дисциплины «Корпоративное право» Для специальности 030501. 65 «Юриспруденция» подготовки специалиста (гражданско-правовая и международно-предпринимательско-правовая специализации)

    Программа дисциплины
    Корпоративное право – одна из юридических дисциплин, предусматривающих изучение правоотношений, возникающих по поводу осуществления корпоративного управления в хозяйственных обществах, а также в отдельных видах предпринимательских объединений.
  3. Методические инструменты комплексной оценки экономической эффективности корпоративного управления на промышленных предприятиях российской федерации

    Диссертация
    Системный методологический подход к оценке экономической эффективности корпоративного управления на основе критерия защиты интересов собственников 122
  4. Структурная сбалансированность общественного воспроизводства в трансформационной экономике россии

    Автореферат
    Защита состоится 25 ноября 2010г. в 12 ч. на заседании диссертационного совета Д 212.214.01 при Самарском государственном экономическом университете по адресу: ул.
  5. Интеграция хояйствующих субъектов в рыночной экономике диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

    Диссертация
    Актуальность темы исследования. Процесс формирования и развития рыночных отношений в России требует углубленного изучения теоретических и методологических аспектов фундаментальных проблем экономической теории, одна из которых — интеграция

Другие похожие документы..