Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Методические указания'
Административное право. Методические указания по написанию реферата (эссе) для самостоятельной работы студентов II курса, обучающихся по направлению 5...полностью>>
'Документ'
Образовательные: познакомить с основными экономическими мероприятиями нэпа; разъяснить, что причиной перехода к нэпу является политическая, реальная ...полностью>>
'Документ'
В Республике Казахстан после обретения независимости первоочередными задачами стали строительство правового, демократического государ­ства, формирова...полностью>>
'Автореферат диссертации'
Работа выполнена в Научно-исследовательском институте труда и социального страхования Министерства здравоохранения и социального развития Российской ...полностью>>

Альпина Бизнес Букс, 2007. 402 с. (Серия «Синергичная организация») isbn 978-5-9614-0563-7 книга

Главная > Книга
Сохрани ссылку в одной из сетей:

1

Смотреть полностью




УДК 65.011 ББК 65.291.21 П75

Редакторы О. Пригожина, П. Суворова

Пригожин А. И.

П75 Дезорганизация: Причины, виды, преодоление / А. И. Пригожин. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 402 с. — (Серия «Синергичная организация»)

ISBN 978-5-9614-0563-7

Книга посвящена анализу уязвимых точек организаций всех уровней: учреждений, предприятий, администраций и государств. Автор — профессор, заведующий кафедрой управления персоналом и организационного развития Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, президент Националь­ного института сертифицированных консультантов по управлению, предлагает методики, позволяющие своевременно обнаруживать и разрешать организа­ционные кризисы.

Методы противодействия дезорганизации основаны на разработанной ав­тором теории синергичной организации, которая появилась в результате ана­лиза и обобщения его многолетней консультационной практики. Внедрение рекомендаций автора позволит существенно повысить управляемость самых разных организаций — от небольших фирм до целых государств.

Книга будет интересна руководителям любых организаций, консультантам, ученым, студентам управленческих, экономических, психологических и других специальностей.

УДК 65.011 ББК 65.291.21

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспро­изведена в какой бы то ни было фор­ме и какими бы то ни было средства­ми без письменного разрешения вла­дельца авторских прав.

© Пригожин А., 2007
ISBN 978-5-9614-0563-7 © ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007

Оглавление

Введение. О сути дела кратко 7

  1. Третья природа? 7

  2. Основная проблема 8

  3. Всеединство организаций 11

  4. Основное понятие: между хаосом и Порядком 12

Часть I. СИНЕРГИЯ 17

Глава 1. От синергиков до энтропиков 19

  1. Драма трех потенциалов 20

  2. Азарт прогресса 23

  3. Мир очень треуголен. Не замечали? 25

  4. О границах системного подхода 28

Глава 2. Синергичныи социум 40

  1. Все начинается с целей 40

  2. Ценностное голодание 45

  3. Базовая ценность 51

  4. Где синергики? 53

  5. Синергичные решения 55

  6. Синергичные меньшинства 58

Глава 3. Синергичная организация 63

  1. Успех бизнеса и качество организации 63

  2. На разнице потенциалов 65

  3. Единство синергиков 70

  4. Методы-синергики 72

  5. Недопонятый синергик 77

  6. Динамика структур 81

  7. Со-вещание 85

  8. Синергичное настроение 89

Часть II. ПАТОЛОГИИ 95

Глава 4. Патологии лидерства 97

  1. «Увы» — это увядшее «ура» 97

  2. Порядок и лидерство 98

  3. Уже шесть патологий 100

Глава 5. Патологии организаций 111

  1. Есть ли норма в организации? 111

  2. Патологии в строении организаций 115

  3. Патологии в организационных отношениях 117

  4. Патологии в управленческих решениях 120

  5. Патологии управленческих команд 123

  6. Пощадите миссию! 126

Глава 6. Патологии инноваций 129

  1. Инновационное мотовство 129

  2. Борьба с нововведениями 133

  3. Имитационные действия 135

  4. Трудности перехода 138

  5. Признаки стагнации 140

Глава 7. Патология законности (легизм) 142

  1. Легальность и легитимность 142

  2. Легальность и правомерность 144

  3. Дезорганизация законности 146

Часть III. ПОРЧА 149

Глава 8. Репрессивное управление 151

  1. Изобретение страха 151

  2. Поощрение негативами 153

  3. Случаи из клиники 155

Глава 9. Бедный этос 158

  1. Не о той бедности речь 159

  2. Этос — грунт. Глубже только гены 163

  3. Обогащение этоса 167

  4. Право важнее власти. Этос важнее права 168

  5. Формировать альтер-этосы 172

  6. Долги человека 175

  7. Кластеры нового этоса 177

Глава 10. Повреждение речи 181

  1. Откуда? 181

  2. Что их туда тянет? 183

  3. Сколько оправданий 184

  4. В контркультуру! 186

Глава 11. Профанный разум 188

  1. Тонкоструктурная дезорганизация 188

  2. Эмоциональный усилитель 192

  3. Этический ограничитель 196

Часть IV. ИДЕАЛИЗМ 199

Глава 12. Идеал как таковой 201

Глава 13. Идеал доктринальный 205

  1. Методология воображения 206

  2. Vision из тех лет 208

  3. Парижская коммуна в российских снегах 209

Глава 14. Идеал моральный 212

  1. От азарта к умеренности 212

  2. Алармизм 214

  3. Коллектив человечества 215

  4. Через внутренние границы 217

  5. Постыдный эгоизм богатых 219

  6. Альтернативы 220

  7. Ученая проповедь? 225

Глава 15. Идеал энтропийный 227

  1. Призыв и решение 228

  2. Управление и проповедь 230

  3. Объект Российской Федерации 231

  4. Третья позиция? 232

Глава 16. Идеал синкретичный 235

  1. 10-80-10 236

  2. Центр — это где? 237

  3. От полемики к диалогу 238

  4. А наша исключительность? 239

Часть V. НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ 241

Глава 17. Проклятие нереализуемости 243

  1. Суть понятия 243

  2. Решения и результаты 246

Глава 18. Границы управляемости (опыт измерений) 249

  1. Надежность информации 250

  2. Трудности исполнения 251

  3. Участие в решениях 252

  4. Показатели качества решений 253

  5. Типология решений 254

  6. Методика измерения управляемости 257

  7. Осуществляемость решений 259

  8. Резервы управляемости 266

  9. Стиль управления 267

Глава 19. Саморазрушающиеся процессы 281

  1. Отрицание себя 281

  2. Саморазрушение МВА 283

  3. Синергичный вызов 285

Глава 20. Управленческий эксперимент 288

  1. Понятие эксперимента 289

  2. Типы экспериментов 290

  3. Функция и разновидности 294

  4. Проблемы методики 294

  5. Сценарий — мысленный эксперимент 299

Часть VI. КАТАСТРОФИКА 305

Глава 21. Потрясение природой 307

1. Предчувствия и образы 307

ДЕЗОРГАНИЗАЦИЯ

  1. Поиск понятия, опыт типологии 310

  2. Экзистенциальный риск 315

  3. Парадоксы помощи 317

  4. Стрессовые решения 320

Глава 22. Пик необратимости 323

Глава 23. Инверсионные циклы 328

  1. Соборность и вече 328

  2. Цикличность преодолима 331

Глава 24. Чему учат кризисы? 333

Глава 25. Проникающие войны 336

  1. Асинхронность развития 337

  2. Подъем джихада 340

  3. Четвертая война 342

  4. Диверсионный анализ 344

Часть VII. ГИПОТЕНУЗЫ 349

Глава 26. Диалогические решения 351

  1. Диалогический потенциал социума 351

  2. Понятие «диалог» 353

  3. Сделка 354

Глава 27. Переговоры 357

  1. Профессиональная вакансия 357

  2. Переговорные ценности 358

  3. Методические особенности 361

Глава 28. Разрешение конфликта 365

  1. Саморазвитие конфликта 365

  2. С чего начать? 367

  3. Чем закончить? 370

  4. Мы — конфликтоманы 372

Глава 29. Согласование интересов 375

  1. Характеристика предприятия 375

  2. Методика работы 377

  3. Поучительный эпизод 378

  4. Конфликтогенные факторы 381

  5. Интересы сторон 386

  6. Точки совпадения интересов 387

Глава 30. Гипотенуза консалтинга 390

  1. «Черная дельта» 390

  2. Квалифицированный клиент 392

  3. Оздоровление консультационного рынка 395

Об этой книге кратко 401

Введение

О СУТИ ДЕЛА КРАТКО

Любой из нас одновременно или последовательно принадлежит к разным организациям: в них мы рождаемся, живем и умираем, учимся и рабо­таем, женимся, лечимся и отдыхаем. Эффективность организации куда выше, чем у семьи, нации, поселения. Именно за эффективность ее ценят предпри­ниматели, политики и все активные граждане. Именно поэтому количество, разнообразие и масштабы организаций растут, и теперь они уже многократ­но охватывают шар земной. Мы в единых оргсетях, где все со всеми связа­ны — то вынужденно, то желанно. Потянешь или оборвешь одну нить — за­дергается много других.

1. ТРЕТЬЯ ПРИРОДА?

Тысячи лет человечество вырабатывало в себе вещество организации, накап­ливало и совершенствовало его. Как и орудия труда, как и культуру свою. Это вещество складывалось из целей, связей, норм, правил, структур, прони­кая во все новые и новые сферы человеческого сообщества, образуя в нем Большой Порядок, некий организационный универсум.

Наверное, можно точно проследить за тем, как естественный Порядок, идущий от природных сообществ, заменялся искусственным. Это случалось тогда, когда организационные открытия усиливались организационными изобретениями, когда, осмыслив устройство своего взаимодействия, люди обнаруживали новые эффекты от сложения своих воль. Скажем, обнаружив эффект трудовой специализации, руководители стали разрабатывать вари­анты служебных функций; или — обнаружив прирост трудовой активности

8 ДЕЗОРГАНИЗАЦИЯ

от совпадения интересов работника с целями бизнеса, придумали множест­во мотивационных методологий. Локальные Порядки соприкасались, отра­батывались межорганизационные, общеорганизационные цели, связи, пра­вила, структуры. Современный социальный Порядок вырос в глобальную организованность. Она в разной степени, но с неизбежностью проникает в те сферы четовеческой жизни, которые когда-то Порядка не знали, или По­рядок там был, но слабый, нежизнеспособный.

Теперь мы все сильнее зависим от глобальной организации. Человечест­во выстроило вторую природу — материальные средства обитания и дей­ствия: города, технику, предметную среду,— от которой теперь ему некуда деться. Одновременно люди начали созидать третью природу — организации разных масштабов, всеобщую оргцивилизацию.

И что же?

Непрерывно страдая от катастроф в первой природе, от аварий — во вто­рой, человечество только сейчас начинает оценивать грозные потери от сбоев в третьей природе — организационной. Крушения государств, банк­ротства корпораций, беззакония и злоупотребления властью, словом, тупики, ошибки, патологии, конфликты, захваты организационных ресурсов — все это становится источником особой опасности для организационной среды обитания человека.

Вещество организации подвержено порче, ломке, коррозии. Его накопле­ние и разрастание требуют осторожности, тщательности, гигиены.

Эта книга — об уязвимых точках организаций всех уровней: учреждений, предприятий, администраций, государств, глобальной организации; о том, как своевременно обнаруживать и упреждать обострения в них, как управ­ляться с организационными кризисами.

2. ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА

Мы вступаем в новый этап человеческой истории — небывалое до сих пор сочетание четырех глобально-повсеместных факторов:

  1. усиление взаимозависимости всех частей и элементов организа­
    ции;

  2. накопление организационной сложности на всех уровнях и во всех
    сферах человеческой деятельности;

  3. нарастание неопределенности в функционировании и развитии ор­
    ганизаций всех масштабов;

  4. ускорение изменений в мире в целом и в среде организаций в част­
    ности.

Как это? Ускорение изменений в нарастающей неопределенности?!

Введение. О СУТИ ДЕЛА КРАТКО

Да. Последствия наших действий становятся слабопредсказуемыми. Надо понять и принять эту историческую новизну: сочетание четырех названных факторов повышает меру уязвимости человечества1 от организаций до мас­штабов, о которых сейчас мало что можно сказать. И это малое будет сказа­но далее, хотя лишь в какой-то доступной мне (и читателю) мере.

Рассмотрим каждый из этих факторов внимательно и многократно на последующих страницах. А пока — лишь кратко и самую суть.

Усиление взаимозависимости. Развитие часто есть следствие кризисов. Как и кризисы нередко возникают вследствие развития. Они взаимообуслов­лены. Три мировые войны XX века (две горячие, одна холодная) привели к активному производству вещества организации в масштабах человечества. Оно становится всепроникающим, тотальным: появились межгосударст­венные организации — ООН, Европейский союз, Совет Европы, «Большая восьмерка». И число их будет множиться. Какая-нибудь фабрика в россий­ской глубинке трепещет, как пламя свечи на ветру, в ожидании прихода ВТО, о которой раньше там никто и знать не знал. Политическая взаимоза­висимость дополнилась экономической, возникла мировая валюта, и от решений руководителей Федеральной резервной системы США колеблются цены и зарплаты в далеких от нее городах и поселках мира. Сеть междуна­родных контрактов связала фирмы из самых мощных индустриальных держав с работниками из многих отсталых стран. Даже самые воинственные анти­американисты в джунглях Южной Америки и горах Центральной Азии и сама «Аль-Каида» вынуждены пользоваться долларами США и рожденным там Интернетом. Появляются мировые стандарты не только на товары и ус­луги, но и на отношения между поставщиками и потребителями. Междуна­родное право выше национальных юрисдикции. Начиная с VISA, всемирные платежные системы пронизывают повседневную жизнь людей по всему зем­ному шару. Невозможно представить, что произойдет с каждым из нас, если с какой-нибудь из них что-то случится. Интернет, телекоммуникации, авиа­ция сокращают мировые расстояния.

Накопление организационной сложности. Организационная насыщен­ность мира проявляется в росте абсолютной сложности самой организован­ности, т. е. в увеличении количества и разнообразия правил, связей, структур. Но еще больше растет т. н. относительная сложность — способность людей контролировать эти количество и разнообразие. Нарастание массы органи­зационного вещества сопровождается повышением его разнородности: оно строится из элементов разной природы — социальной, психологической,

1 Под этим понимается высокая вероятность того, что нарушение каких-то связей и правил в одной точке глобальной организованности может вызвать цепную реакцию дезорганизации мирового Порядка.

10 ДЕЗОРГАНИЗАЦИЯ

юридической, электронной. Иначе говоря, рост абсолютной сложности опе­режает рост сложности относительной. Да, система укрепляется через услож­нение, но усложнение повышает ее уязвимость.

Нарастание неопределенности. Тревогу по этому поводу испытали преж­де всего прогнозисты и те, кто пользуется их прогнозами. Тотальная несбы-ваемость прогнозов удручает. Надежды на математические модели в про­гностике не просто не оправдались: их крушение усилило сомнения в про­гнозирующей способности человеческого разума. Теперь ожидания типа «случиться может все» преобладают как в быту, так и в политике. Одновре­менно снижается управляемость систем и процессов, усиливается рассогла­сованность в них, растет непредсказуемость последствий, казалось бы, на­сущных и верных решений. Почему так непродуманны указы президента, приказы директоров, законы парламентов? Потому, что, если их как следу­ет продумывать, они вообще не появятся. Темп жизни заставляет реагиро­вать пусть не точно, но быстро. Скорость важнее качества. Случайности и ошибки, незнание и иллюзии — в них причины и следствия растущей неоп­ределенности.

Ускорение изменений. И в такой связанной, сверхсложной и неопреде­ленной среде изменения происходят чаще и быстрее, чем когда бы то ни было! Здесь хотя бы удержать стабильность, целостность. Но нет: новизна частная и общая, спонтанная и планомерная, неудержимо несется по всем направлениям. Ведь хорошо известно, что по мере развития человечества в одну и ту же единицу времени изменений происходит намного больше, чем раньше, т. е. их темпы нарастают. Говорят даже об инновационном шоке. Остановить этот поток новшеств невозможно. Он не только следует за нашими потребностями, но и ведет их. Возможности освоения людьми технических нововведений — под вопросом, но то же касается организаци­онных изменений в законах, границах, инструкциях, структурах. Поток изменений в чем-то улучшает, но где-то лихорадит и рвет сложившуюся организацию.

Итак, одновременное действие этих четырех факторов существенно по­вышает риски в глобальной и локальных организациях, делает кризисы не­избежными и тотальными. Это сочетание искрит проявлениями дезоргани­зации любых масштабов. И из любых источников.

Задумаемся. Оргцивилизация проникает во все национальные и полити­ческие среды. Самые изоляционистские государства и «альтернативные» культуры не только во многом повторяют у себя всеобщие оргструктуры и менеджмент в госаппарате и экономике, но и входят в мировые объединения и межгосударственные договоры. Примерно так же, как их заводы, транспорт и средства связи, их организации становятся все больше похожими на ана­логи из других культур. Может быть, это хорошо, может быть, плохо, но третья природа дополняет вторую, и обе они довольно универсальны. Тако­ва суровая реальность.

Введение О СУТИ ДЕЛА КРАТКО 11

Но еще более суровой она становится оттого, что четвертая мировая вой­на (с терроризмом) резко повышает уязвимость оргцивилизации — против­ник использует и разрушает ее через ее же каналы. Он не только обитает, обучается в ее структурах, но использует ее же средства в свою пользу (граж­данство, пособия, законы, СМИ).

3. ВСЕЕДИНСТВО ОРГАНИЗАЦИЙ

А разве глобальная организация не вырастает из локальных? Эффекты и дефекты последних — не они ли воспроизводятся в первой? Ведь предприя­тия и учреждения, партии и государства намного старше Совбеза ООН, Ин­терпола, Международной организации по стандартизации, Всемирной орга­низации здравоохранения.

Но и каждая без исключения планетарная организация имеет свой аппа­рат, штаб, офис со своим менеджментом. А уж как администрация влияет на работу создавшей ее организации — хорошо известно.

Кроме того, есть бизнес-организации, глобализирующие свою деятель­ность с самопхначала — Microsoft, например, или мировые платежные сис­темы. То же можно сказать и о неправительственных организациях вроде Гринписа и Красного Креста.

Как и человечеству вообще, организациям всегда не хватает Порядка. Он долго и трудно вырабатывается для согласования индивидуальных целей и действий работников с общими целями организаций. Но общие цели рассе­иваются, связи перераспределяются, правила нарушаются, решения не ис­полняются. В ответ создаются новые и новые правила, связи, структуры. Цели дробятся на подцели, а те — на подподцели и т.д. Кусочки целей раз­даются по подразделениям и функционерам. Детализированные описания бизнес-процессов охватывают все более и более подробно работу сотрудни­ков, информационные технологии формализуют и сводят воедино все боль­шее число параметров успехов и потерь.

Словом, вещество организации интенсивно не только разрастается про­странственно, но и проникает вглубь, до мелочей. Оно компонуется из эле­ментов совершенно разной природы — юридической, социальной, электрон­ной, психологической, технической... В нем все труднее ориентироваться исполнителям и руководителям. И всех руководителей организаций тревожит потеря управляемости, ибо:

  • взаимозависимость частей и элементов организации усиливается;

  • организационная сложность накапливается;

  • неопределенность в функционировании, развитии и результатах на­
    растает;

  • скорость изменений в организациях и вокруг них увеличивается.

12 ДЕЗОРГАНИЗАЦИЯ

Человечество сможет стать субъектом только через всеобщую организа­цию. Однако последняя будет состоять из множества частных и локальных организаций, пороки которых хорошо известны.

Риски локальных организаций обостряют риски глобальной оргсистемы?

Конечно! Поскольку глобальная организация коренится в локальных, она есть их продолжение, они воспроизводят ее по своему подобию. К тому же все центры, штаб-квартиры глобальных систем — обыкновенные учреж­дения.

Тотальная организация — тотальные риски.

XX век создал эту проблему и передал ее 3-му тысячелетию. Новое тыся­челетие в первые же годы обострило угрозу дезорганизации, предупредив нас о необходимости мер по снижению рисков.

Только не надо алармизма. У меня нет желания испугать. Вы увидите не только постановку проблемы, но и предложение решений или способов их поиска.

4. ОСНОВНОЕ ПОНЯТИЕ:

МЕЖДУ ХАОСОМ И ПОРЯДКОМ

Что мы будем понимать под дезорганизацией? Смысл этого понятия обнару­живается между двумя смежными: хаос и Порядок.

Хаос есть отсутствие Порядка, стихия, когда все элементы действуют без устойчивой связи между собой. Как выяснил нобелевский лауреат И.Р. Пригожий, хаос способен к постепенной самоорганизации через спон­танное формирование некоторых центров притяжения и консолидации, между которыми затем устанавливается равновесие. Образуется Порядок, сначала простейший, потом все более сложный. Правда, исследования эти проводились в среде неживой материи, и их предметом были химические процессы.

А что есть Порядок?

Социальный Порядок определяет качество взаимодействия элементов среды. Это качество взаимодействия может быть начальным, неразвитым или же высоким, более совершенным. Все зависит от того, какие элементы Порядка сумела выработать среда. Элементный состав Порядка в самом об­щем виде включает в себя:

  • очередность расположения элементов или их действий;

  • соответствие требованиям или критериям, стандартам;

Введение. О СУТИ ДЕЛА КРАТКО 13

  • распределенностъ функций, ресурсов по значимым признакам;

  • подчинение по иерархии;

  • согласованность целей и действий.

Я привел их в нарастающей последовательности, от менее развитого ка­чества — к высшему. Но важно видеть то, что на каждом уровне мы имеем дело именно с теми правилами, которые обеспечивают регулярность, по­вторяемость, непрерывную воспроизводимость перечисленных признаков Порядка. Если эта регулярность выдерживается, правила стабильны — мы можем назвать Порядок устойчивым. Правила есть стандартные форму­лировки требований ко всем элементам социального Порядка, где бы они ни проявлялись: в работе, отношениях, поведении, потреблении и пр. Поря­док создает определенность.

В каких же правилах проявляется социальный Порядок? Их несколько:

  • право, законы;

  • подзаконные акты;

  • уставы организаций и поселений;

  • административный распорядок;

  • функции подразделений и сотрудников;

  • бизнес-процессы и технологии;

  • кодексы фирм и сообществ;

  • поведенческие нормы.

Правила определяют и связи, отношения, взаимодействие участников, регулируют их. К примеру, инструкция, расписание, технология выстраи­вают отношение работника не только к делу, но и к другому работнику. Разумеется, правила и Порядок в целом отнюдь не нейтральны к целям — они формируются под цели организаций; цели определяют содержание правил.

Происхождение таких правил может быть трояким, они бывают:

  • заданные извне или по подчинению;

  • договорные, т.е. выработанные совместно участниками взаимодей­
    ствия;

  • спонтанно сложившиеся, привычно соблюдаемые.

Правила, появившиеся двумя первыми способами, назовем волевыми, сознательно и целенаправленно сформулированными. А те, которые появи­лись третьим способом, будем считать социокультурными нормами. Между волевыми правилами и социокультурными нормами очень трудные отно­шения.

Зачем вообще нужен Порядок? Чтобы снизить бесконечное разнообразие элементов и состояний среды, — во-первых, и не допустить столкновения

14 ДЕЗОРГАНИЗАЦИЯ

множества воль, интересов, во-вторых. Ибо бесконечное разнообразие со­здает чрезмерно неопределенную, конфликтную среду, в которой трудно и опасно находиться, не то что действовать. Сложность текущей обстановки и непредсказуемость будущей, не говоря уж о более далекой перспективе и непредвидимых последствиях вполне, казалось бы, разумных действий.

Но разве в начале этого раздела мы не утверждали, что как раз накопление количества волевых правил, составляющих сердцевину вещества организа­ции, и создает огромные риски новой неопределенности? Утверждали. Ведь чем больше правил, тем выше вероятность противоречий между ними! За­конодательству едва ли не каждой страны свойственна такая болезнь: рассо­гласованность между законами, подзаконными актами, ведомственными инструкциями.

Да, введение в социальную среду правил способно снизить неопределен­ность, но лишь до какой-то степени. До какой же?

Порядок и есть такая мера соотношения между волевыми правилами и социокультурными нормами, между планируемым и спонтанным, ко­торая обеспечивает наибольшую жизнеспособность организациям всех масштабов: фирменных, государственных, мировых. А эти организации погружены в социальные среды, социумы. Их жизнеспособность, благополу­чие их обитателей (личностей, групп, семей, объединений, слоев и т.п.) прямо зависят от качества Порядка. Бывают среды, социумы, которым очень трудно вырабатывать самим или осваивать привнесенный извне Порядок. Они страдают и мечутся в поисках «сильной руки» или иных заменителей. Недостаток Порядка — источник многих бед и отсталости, болезней личности и общества, недаром ему придается почти сакральный смысл1.

Центральный вопрос тут — какая мера такого соотношения должна быть принята в разных средах? Об этом — вся книга.

Но упомянутые выше трудности в отношениях между заданными и дого­ворными правилами с одной стороны и социокультурными нормами — с дру­гой не исчерпываются только поиском баланса, который всегда конкретен. Дело еще в том, что волевые правила постоянно теснят нормы, норовят за­менить их собою. Нормы сопротивляются, прячутся в тень организационных культур и субкультур. Иначе говоря, правила активны, инновационны. Нор­мы инертны, консервативны. Хотя это не значит, что первые обязательно совершеннее вторых. Зато они гораздо уязвимее, слабее и менее устойчивы. Особенно это касается заданных правил. Последние создаются профессиона­лами (менеджерами, юристами, консультантами). Достаются они дорого, трудно внедряются, чаще нарушаются.

1 В концепции нравственного богословия Порядок занимает свое место. «Сердце довольно верно подсказывает необходимость порядка; а даже если бы в силу своего расстройства и импрессионичности ничего и не подсказывало, сам порядок предусмотрен в числе нрав­ственных ценностей», — пишет протоиерей Русской православной церкви Владислав Свеш­ников. См. его «Очерки христианской этики» (М.: Паломник, 2000. С. 283).

Введение. О СУТИ ДЕЛА КРАТКО 15

Дезорганизация касается их прежде всего. Если хаос есть отсутствие По­рядка, то дезорганизация есть нарушение правил Порядка. Нарушение происходит в следующих вариантах (привожу по нарастающей):

  • расшатывание Порядка, когда границы правил становятся неопреде­
    ленными, размываются и следование им трудно оценить, как и откло­
    нение от них1;

  • несоблюдение Порядка, когда некоторые правила не воспринимаются
    средой и переходят в разряд т. н. недействительного Порядка;

  • дезинтеграция Порядка, когда одни участники взаимодействия сле­
    дуют правилам, а другие нет или же руководствуются другими пра­
    вилами;

  • противоречивость Порядка, когда одни правила исключают другие,
    исполнение одного означает нарушение другого;

  • разрушение Порядка, когда он отменяется фактически, отрицается
    самим поведением людей.

Дезорганизация есть вычитание Порядка. Нетрудно увидеть, что подоб­ным вычитанием занимаются не только исполнители правил (т. е. люди, для деятельности которых эти правила созданы), но и авторы, создатели Поряд­ка (по ошибке или замыслу). Как законодатели, так и законополучатели. Ведь еще на стадии разработки, дополнения Порядка, его создатели нередко про­изводят три основные предпосылки, точнее, три типа дефектов правил:

— формулировки правил не только допускают, но и предполагают разное
толкование их смысла;

  • правила не согласованы между собой и противоречат одно другому;

  • правила не сопоставлены с особенностями конкретной среды, на упо­
    рядочение которой они направлены, не оценена их применимость в
    данных условиях.

И последнее о соотношении понятий хаоса и дезорганизации. На глобаль­ном, региональном и локальном уровнях, как мы ранее выяснили, вещество организации, Порядок все плотнее наполняют собой социальное простран­ство. Поэтому в социуме все меньше возможностей для хаоса и все боль­ше для дезорганизации.

1 Люди всегда испытывают правила на прочность, а ограничения — на строгость. Поэтому правила могут быть эффективны только при специальной поддержке их.

Часть I

СИНЕРГИЯ

  • От синергиков до энтропиков

  • Синергичный социум

  • Синергичная организация

Существующей теории организации трудно ответить на вызовы нового времени, хотя и сама она сильно изменилась — от классической (Ф У Тейлор А Файоль) к неоклассической (Э Мэйо, Ф Ротлисбергер) и к т н современной (Г Саймон) Как и в любой науке что-то объясняет классическая физика, но для некоторых явлений потребовалась квантовая теория, геометрия Евклида оказалась недостаточной для описания пространства, каким его увидел Н Лобачевский В теории организации пора на­чать новый этап, ибо в организационной среде дает о себе знать некоторая субстанция, для анализа которой нужен новый язык

Это обнаружилось не вдруг Предпосылки нового подхода вызревали давно Теперь пора их осмыслить в единой концепции и пустить в дело

Глава 1

ОТ СИНЕРГИКОВ ДО ЭНТРОПИКОВ

Драгоценное вещество организации неисчерпаемо в своих проявлениях. Его можно разрабатывать вглубь, как и всякий ресурс — до тончайших фракций. Вот что там открывается.

Организации любого масштаба (государства, города, фирмы, подразделе­ния) образуются из множества элементов: целей, связей, правил, персонала, финансов, оборудования, решений, ценностей и т.д. Это очевидно. Но нас интересует не сам по себе элементный состав организаций. Нам важнее энергетические свойства указанных элементов, их способности оказывать воздействие на оргсреду и ее окружение.

Эти энергетические свойства, способности так или иначе воздейство­вать на деятельность организации, производить в ней и вовне разные эффекты, оказывать конкретные влияния на состояния организации я пред­лагаю выделить как особый объект исследований и разработок. Такой объ­ект есть силовое поле организации, где действуют противоречивые оргпо-тенциалы.

Тем или иным оргпотенциалом обладает каждый элемент организации. Давайте оргпотенциалы систематизируем и выясним взаимосвязи между ними, чтобы лучше регулировать их проявления (активизировать нужные, гасить вредные, придерживать одни или искать другие). Эти оргпотенциалы не только противоречивы, но и разнонаправлены, поэтому столкновения и дисбалансы между ними приводят к дезорганизации. Этот источник дезор­ганизации тотален и очень глубок. Мы имеем тут дело с сущностной дезор­ганизацией, свойственной всем оргсистемам и средам.

Конечно, выделение нового объекта требует новых понятий, языка опи­сания и инструментария, соответствующего его специфике.

20 Часть I СИНЕРГИЯ

1. ДРАМА ТРЕХ ПОТЕНЦИАЛОВ

Итак, на силовом поле организации действуют потенциалы разной направ­ленности. Некоторые из них дают этой среде мощную динамику, другие лишь удерживают стабильность, третьи действуют разрушительно. Иначе говоря, здесь предлагается взгляд на организацию предприятия, государ­ства, человечества как на взаимодействие трех сил. Это:

  • синергики, т. е. такие цели, мотиваторы, компетенции, ресурсы, кото­
    рые создают в социально-организационной среде конструктивное
    напряжение, инновационность и проактивность, ориентацию на мак­
    симальные достижения с множественным эффектом;

  • синкретики, т. е. Порядок и меры по его поддержанию, оказывающие
    охранительное действие на удержание целостности, постоянства, пре­
    емственности состояния, управляемости;

  • энтропики, т.е. факторы ослабления или разрушения Порядка, де­
    структивного напряжения, рассогласования с последующими потеря­
    ми, разнообразной дезорганизацией.

Синкретики — база любой организационной среды, основа ее Порядка. Надо упорядочить эту среду, защитить от энтропиков. Но для прогресса тре­буются синергики.

синергики

синкретики

энтропики

Рис. 1.1. Взаимодействие организационных потенциалов

Все эти силовые векторы действуют одновременно в каждой организаци­онной среде, слаженно или противоречиво взаимодействуя между собой. Важен вопрос о преобладании какого-то из них, о выборе способов воздей­ствия на их проявления. Разумеется, они не равноценны. Но ценность их меняется в зависимости от идеологии участников, стадии развития органи­зации, состояния внешней среды и проч. Надо признать: некоторые синер­гики могут переходить в синкретики и даже в энтропики.

Однако же здесь я предлагаю исходить из того, что принцип развития объективно и повсеместно заложен в природу хотя бы из-за постоянного роста потребностей, жажды обновления и тому подобных причин. Нам дано

21

только достойно встроиться в неизбежность развития, управлять им как процессом, выработать свою ориентацию и по возможности не терять ее. И если это принять, то поиск и создание синергиков, выработка методов их формирования для людей современной цивилизации — приоритетны. Гово­ря пока вообще, потребность в синергиках у организаций политических и коммерческих выше, чем у государственных и муниципальных. При этом бесспорна также потребность и в синкретичности. Именно последняя может противодействовать энтропикам. И она же сдерживает синергиков.

В чем проблема?

Ведь, казалось бы, синкретики — это сохранение Порядка, синергики — его развитие, а энтропики — дезорганизаторы. При такой простоте не нуж­ны были бы новые понятия. В том-то и дело, что источником дезорганиза­ции могут быть все три.

Разве неизвестно, как соблазнительные новшества, внедряемые в ускорен­ном режиме и под нажимом, взрывают Порядок? Как это бывает? В конце 80-х я участвовал в консультировании процесса приватизации плодоовощно­го комплекса Москвы. Одновременно с нами группа консультантов из Запад­ной Европы предлагала распродать московские магазины «Овощи — фрукты» на аукционах. И некоторые из них уже были таким образом приватизирова­ны с угрожающим результатом: новые владельцы сразу же выскребали все прежнее оборудование и ассортимент и открывали в этих помещениях тор­говлю компьютерами и прочей электроникой, на что тогда в Москве был ажиотажный спрос, а рентабельность составляла сотни процентов. Стано­вилось ясно, что при таком способе приватизации Москва лишится пяти т. н. политических культур (картошка, капуста, морковка, свекла, лук), и мы по­лучим социальной взрыв. Не без труда нам удалось настоять на приватизации этих магазинов через коммерческий конкурс, который обязывал новых вла­дельцев несколько лет сохранять прежний профиль торговли.

Еще пример. На заводе закупили новый высокопродуктивный станок-робот. Он способен был с гораздо лучшим качеством и более высокой про­изводительностью заменять нескольких рабочих. Поначалу его дороговизна казалась несущественной в сравнении с эффективностью, но вскоре обнару­жилось, что остальные участки производства не способны обеспечить загруз­ку новых мощностей. Станок простаивал, и это легло тяжелым грузом на себестоимость. Так что синергики тоже могут разрушать. Иногда происходит взаимопревращение оргпотенциалов.

Тревожный вопрос: неужели все синергики энтропийны? Или могут стать такими?

Синкретики, конечно, сами по себе склонны к консерватизму и иногда задают организациям, государствам столь высокую инерцию, что она при­водит к накоплению в них стагнации; они «загнивают», перерождаются. Синкретики могут быть хуже энтропиков, точнее — неожиданно превращать­ся в них. На закате советской власти была предпринята последняя серьезная

22 Часть I. СИНЕРГИЯ

попытка спасти ее, власть, в ходе т. н. андроповских реформ. В пяти отраслях промышленности проводились довольно серьезные эксперименты. Я изучал ход одного из них в легкой промышленности в Белоруссии. Мне и сейчас не стыдно за те предложения, которые мы тогда выдвигали на суд экономиче­ского отдела ЦК КПСС и Совета министров. Более того, наши предложения там принимались весьма благосклонно: нас хвалили и благодарили. Однаж­ды мне даже удалось опубликовать главные идеи так и несостоявшейся ре­формы. Но каждый раз положительная оценка, которую давали нашим ре­комендациям, заканчивалась одним и тем же словом: «...преждевременно».

А вот энтропики вполне могут быть полезны, например, очищая Порядок от вредных правил, материалов, структур. Общепризнано т.н. творческое разрушение. Но это сознательно вводимые, управляемые энтропики. Хотя многим из нас доводилось видеть и стихийно-санитарную роль их. К приме­ру, стремительный скачок цен на нефть в 1970-е годы, грозивший подорвать экономики развитых стран, вызвал мощный поток инноваций в энергосбе­режении, намного уменьшив химическое и тепловое загрязнение природы.

Энтропики могут быть замечательными синкретиками. Вспомните, что такое гомеопатия? Она предполагает введение в организм малых доз яда, которые приводят к его излечению. Еще сильнее пример — вакцинация. Человеку или животному вводят небольшие дозы возбудителя болезни, и лег­ко переболевший организм получает надежный иммунитет. Так же и зака­ливание холодом. А вот пример перехода энтропика в синкретик в социаль­ной сфере: разрешение конфликта. Иногда консультанты, руководители, сами конфликтанты идут на намеренное обострение конфликта, чтобы най­денное его решение восстановило более прочную стабильность, согласован­ность интересов, целей и действий.

Теперь одно важное замечание: синергики, синкретики, энтропики не есть сами люди, предметы, действия, а свойства их: способность играть некую роль в среде. Это энергетические векторы, воздействующие на среду каким-то из трех способов. Поэтому я предлагаю называть их именно так: разно-действующие оргпотенциалы, которыми заряжены те или иные управлен­ческие решения, типы людей, условия жизни и работы, информационные технологии и проч. Нечто вроде валентности, магнетизма, заряда, цены, смысла, репутации, которые могут создавать, излучать, производить одни и те же или совсем неодинаковые субъекты, объекты, предметы. Оргпотенци­алы не могут быть согласованы полностью, так чтобы один всегда служил подкреплением другому. Обычно они в борьбе.

Что из этого следует практически?

Посмотрите на свою организацию.

• Есть ли у нее синергики? Кто или что выполняет эту роль? Достаточно ли их? Что подавляет или активизирует их действия? Какие синергики вы готовите на будущее?

Глава 1. ОТ СИНЕРГИКОВ ДО ЭНТРОПИКОВ 23

  • Надежны ли в вашей организации синкретики? На чем держится целост­
    ность организации, единство целей и действий в ней? Велик ли запас
    прочности организации? Не слишком ли эти синкретики сдерживают
    действия синергиков? Не могут ли какие-то важные синкретики осла­
    беть, порваться?

  • Оцените силу и направленность энтропиков, которых тоже немало в
    организации. Какие из них особо опасны? Как их можно исключить или
    ограничить? Откуда могут появиться свежие энтропики? Получится ли
    упредить их? Какие синкретики надо усилить в организации, чтобы
    риски от энтропиков взять под контроль?

  • Какие еще вопросы во взаимодействии и соотношении этих оргпотен­
    циалов я должен был бы поставить? Ведь в каждой организации это
    складывается по-своему1.

А что это означает методологически?

Предлагаю вам теорию синергичной организации, согласно которой предме­том исследований и разработок является взаимодействие трех оргпотенциалов (синергиков, синкретиков и энтропиков). Методологический аппарат этой тео­рии предназначен для диагностики организации, оптимизации ее функциони­рования, а также вывода организаций разных масштабов на синергичный уро­вень развития.

Основная проблема, решаемая теорией синергичной организации, — по­стоянно меняющиеся противоречия между тремя оргпотенциалами.

Основная задача этой теории — поиск меры конструктивного напряжения между тремя оргпотенциалами с преобладанием синергиков.

Теория синергичной организации содержит ряд концепций, раскрытие которых последует дальше на материалах, различных по масштабу и содер­жанию. Так что проследим за драматическим взаимодействием этих потен­циалов на уровнях человечества, социума и организаций.

2. АЗАРТ ПРОГРЕССА

В истории человечества доминирует культ синергиков. Наверное, самым первым из них была сама организация — то ли открытие, то ли изобретение таких способов построения взаимодействия между людьми и техникой, ко­торые создавали исторические эффекты. Как колесо, например. Ну а послед-

' Настороженно выслушав рассказ об оргпотенциалах, один мой клиент спросил: «Ну и какой, к примеру, энтропик вы обнаружили в моей фирме на этой неделе?» — «Ваш приказ о сис­теме премирования», — ответил я.

24 Часть I. СИНЕРГИЯ

ним из мощных синергиков стал Интернет. Прогресс всегда — а сегодня особенно — вызывает подозрительное отношение со стороны некоторых идеологий и религий. В нем видится не только извращение, но и путь к ги­бели человеческого рода. Какие-то из этих подозрений оправданны, хотя бы по главной причине, которая была указана во введении к этой книге: уско­рение изменений происходит в ситуации нарастающей неопределенности и взаимозависимости мира. Но есть и обратные доводы. Прогресс задан нашему миру через:

  • закон возрастающих потребностей человечества в материальных,
    духовных и прочих благах;

  • стремление его к повышению уровня здоровья и долголетия;

  • стремление его к новизне; к познанию неизвестного.

Есть, наверное, и другие двигатели прогресса, объективно и неумолимо побуждающие нас к высшим достижениям во всем, к производству синерги­ков. Какие эффекты можно назвать синергичными?

Во-первых, множественные, проявляющиеся в разных сферах (например, лазер).

Во-вторых, взаимоусиление от какого-то сочетания (например, правиль­но построенная управленческая команда).

В-третьих, длительность действия (стратегические бренды).

В-четвертых, превращение «минусов» в «плюсы» (точки затрат в точки прибыли).

В-пятых, проактивностъ решений, не столько реагирующих на измене­ния, сколько упреждающих нежелательные или вызывающих желаемые изменения (фирма класса market-maker).

Таковы основные проявления синергиков. Ну а сами синергики, точнее, их носители — это что, кто? И почему они способны производить такие эф­фекты? Разделим их на две условные группы.

Естественные синергики:

  • такие жизненные ценности людей, которые в определенных условиях
    могут мобилизовать их высокую активность;

  • личности и группы, способные к творчеству, харизме, пассионарно-
    сти, лидерству;

  • эмоции, чувства, социальные настроения, вызывающие подъем актив­
    ности людей;

  • взаимное сравнение, вызывающее состязательность и конструктивное
    напряжение в социальной среде.

Искусственные синергики:

инновации базового типа, порождающие вторичные и третичные
нововведения;

Глава 1. ОТ СИНЕРГИКОВ ДО ЭНТРОПИКОВ 25

  • цели стратегического уровня;

  • методы работы, мотивации, выработки решений, дающие названные
    выше эффекты.

Обратите внимание на то, что естественные синергики богаче искусст­венных. Их не только больше — они неисчерпаемы. Источники прогресса действительно объективно встроены в природу социума. И еще: естествен­ные и искусственные синергики вполне сочетаемы, и там, где это удается, проявляются самые сильные эффекты. Скажем, если некоторые ценности и эмоции соединить с целями. Более того, именно через сочетание и степень проявления разных синергиков создаются конкурентные преимущества ор­ганизаций, регионов и стран.

Вернемся, однако, к опасениям антипрогрессистов. Сначала возражение: как мы видели выше — природа сильнее, и она недоговороспособна, ее не изменишь. А теперь давайте придем к согласию в новом вопросе.

Центральная проблема дезорганизации — как при такой страсти к синер-гикам обеспечить такие синкретики, которые защитили бы от самых грозных энтропиков?

В этой драме трех потенциалов есть некоторые надежды. Даже в следую­щем разделе.

3. МИР ОЧЕНЬ ТРЕУГОЛЕН. НЕ ЗАМЕЧАЛИ?

Будет жаль, если у категории «синкретик» создастся позорная репутация консерватора, ретрограда, давящего обруча на корпусе прогресса. Синкре­тик, конечно, таким бЬшает. Но творческая природа его — в другом. Хочу объяснить ее метафорически.

Итак, количество названных потенциалов именно три. Возможно, тут — неосознанное стремление уйти от дихотомии: «плюс — минус», «добро — зло», «жизнь — смерть», «Бог — дьявол». Но дихотомии образуют всего лишь линии. Это простейшее построение модели мира, характерное для мышления древних, но даже им была заметна скудость прямой линии. На ней, конечно, помещались промежуточные состояния как нечто среднее между полюсами, но познание обнаружило экватор, расположенный совершенно вне полюсов, вне линии. Главное же — линия не образует фигуру. Элементарную и основ­ную фигуру, на которую способны линии, образует лишь треугольник.

Смотрите: трапеция, прямоугольник, квадрат — сложенные треугольни­ки. Окружность — как бы одинаково выпуклые стороны его. Иерархия как основа социальной организации выглядит пирамидой. Когда-то теоретики пытались найти организационный первоэлемент. Они назвали его «орг»: руководитель и два подчиненных. Минимальная оргсистема, клеточка лю­бой организации. Именно треугольник дал возможность перейти от линии к фигуре.

26 Часть I. СИНЕРГИЯ

Если Вселенная началась с Большого взрыва, то вытянувшиеся из него линии развития расходились под разными углами и во множестве терялись где-то в пустотах галактик. И с тех пор много «взрывов» разной силы вызы­вает появление противоречивых линий интересов и действий. На Земле, в социуме, в организациях это движение из общих точек происходит непре­рывно и повсеместно. Нет ни одной религии, которая не стала бы когда-то делиться на толки, секты, церкви. Нет государства, которое не подошло бы к необходимости делиться на разные ветви власти. Любая организация вы­нуждена расходиться по подразделениям, делить свои цели на подцели.

Образно выражаясь, Большой взрыв породил мир непрерывных катетов, разбегающихся и раздирающих целостность этого мира. А без нее — конф­ликты, дисфункции, неопределенности. Соединить разбегающиеся катеты способна лишь Гипотенуза, приводящая их к целостности, образующая из них треугольник.

Гипотенуза вытягивается в вечном поиске конца другого катета, и если найдет путь к нему — сомкнет фигуру. Бывает, совсем ненадолго... Ибо ка­теты меняют длину.

В этом смысл динамической, творческий синкретики. Гипотенуза — это переговоры, соглашения для достижения Порядка. Это согласование интере­сов, которые по природе своей подвижны. Зато Порядок получается живой и дееспособный.

Получается, что в исходной точке действует синергик — угол, но из него выдвигаются энтропики — катеты, и только гипотенуза может стать для них необходимым синкретиком. Это ей трудно, не от каждого катета дотянешься до другого, поэтому разрывы, отчуждения и потери неизбежны.

Рис. 1.2. Метафора динамичной синкретики

Значит ли это, что гипотенуза, создавая целостность, должна максималь­но стягивать концы катетов, превращая прямой угол в острый? Ведь гипоте­нуза возможна только напротив угла в 90 градусов, т. е. там, где катет вос­стает как перпендикуляр.

Глава 1.0ТСИНЕРГИК0В ДОЭНТРОПИКОВ 27

Впрочем, не будем нарушать условности этой аналогии, поскольку про­дление ее слишком далеко уничтожает метафору. Смысл ее в следующем: управление по необходимости должно мыслить синкретически не только тогда, когда теряется управляемость, возникают конфликты, рассеиваются цели, уходят ценные сотрудники, снижается мотивация на достижение об­щеорганизационных целей, но и упреждая таковые, улавливая слабые при­знаки их появления. Это постоянная задача — искать и выстраивать гипоте­нузы, восстанавливая согласованность действий.

Не пренебрегайте синкретиками, у них есть свое уважаемое место. На­верное, первым естественным синкретиком была иерархия — старейший и вечный треугольник. Она образовывалась за счет отчуждения части своей воли людьми (добровольно и принудительно) в некий центр. Отчужденная туда воля концентрируется на вершине пирамиды и поступает в распоряже­ние тех, кто там находится. Так образуется власть. При всем возможном контроле над ней с нижних этажей пирамиды у нее всегда есть диапазон выбора — поступать с отчужденной ей волей по своему усмотрению и даже против интересов тех, чья воля оказалась в ее распоряжении. В этом беда иерархии. Поэтому человечество немало упражнялось в попытках организо­ваться без нее, но безуспешно.

Из мощных синкретиков можно назвать также идею греха с охраняющи­ми ее заповедями Ветхого завета. Но для подкрепления заповедей потребо­валась гигантская церковная организация.

Главный же синкретик всегда и везде — государство. Оно создает самый сложный искусственный синкретик в виде социального Порядка — права и законности. Объективно у государства всегда есть свой предмет упорядочи­вания: обеспечение целостности социума. Ведь у последнего существуют такие задачи, которых нет ни у одного индивида. Например, никому не нужно и не хочется платить налоги, они нужны только социуму в целом. Или рожда­емость. Если на уровне социума увеличение числа пенсионеров и уменьшение числа работающих — проблема, то никто из граждан ее решение не прини­мает на свой счет.

Однако разрастание Порядка, культ целостности приводит к формирова­нию т.н. синкретического общества. Его особенность в пренебрежении индивидуальностью, когда человек ценится не столько сам по себе, сколько за свою принадлежность к клану, нации, государству. Разумеется, синкрети­ческое общество складывается и стихийно, как тип политической культуры. Синкретическое общество инертно, сдерживает индивидуальные проявления, выравнивает людей. По большей части такое общество характерно для Вос­тока. Это та его специфика, которую принято называть «азиатчиной».

Впрочем, синкретическое общество может создаваться и сознательно, как своего рода властный синкретический рефлекс. Это когда государство, орга­низация от страха перед энтропиками и синергиками (которые слабая власть постоянно путает или не различает) рефлекторно стягивают верхний конец

28

Часть! СИНЕРГИЯ

вертикального катета вниз, превращая устремленный ввысь прямоугольный треугольник в коренастый равнобедренный. Тогда синкретика получается инертной. Равнобедренный треугольник куда устойчивее прямоугольного. А если пространства много — в куб, в сейф с замком. Там уже нет возмож­ности для свободных соединений. Все концы глухо спаяны.





Рис. 1.3. Метафоры инертной синкретики

Такая синкретика стягивает как клей, бетон, чугун. Она тяжела и неэлас­тична. А меняется только через разрыв.

Сопоставление рисунков озадачивает тонким и незавершенным образом вверху (рис. 1.2) и прочностью нижних метафор (рис. 1.3). Да, динамика синергична, переменчива и бесконечна. Статика меняется резко энтропийно, она просто разрушается. Слабая мощь.

4.0 ГРАНИЦАХ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

Вступление в данную проблематику требует некоторого пересмотра привыч­ной методологии. Здесь я хотел бы поставить под сомнение культ системно­го подхода, уже несколько десятилетий господствующий в массовом созна­нии едва ли не всех профессионалов. У образованных и творческих людей слово «система» стало фигурой беглой речи. «Система моих друзей», — ска­зал как-то один писатель.

Но это очень ценная методология, со своими возможностями и ограни­чениями. Мы мало чего сможем понять в обсуждаемой проблеме, не загля­нув за границы системного подхода. Ибо оргпотенциалы очень слабосис­темны.

Откуда эта крайность?

Почему в науке появляются тотальные категории?

Было время, когда все сущее называли энергией. Потом весь мир и каждая из его частиц обозначались как информация. «Система» в таком качест­ве — видимо, последняя по очереди (но могут появиться и новые) научная категория с тотальным смыслом.

Глава 1. ОТ СИНЕРГИКОВ ДО ЭНТРОПИКОВ 29

Можно предложить несколько ответов на этот вопрос «почему?».

Первая причина в том, что жажда тотальных категорий возникает от не­терпимости к неполноте, незавершенности и противоречивости человече­ского знания, от стремления привести его хоть к какому-то исходному зна­менателю. Это дает некоторое спокойствие уму и уверенность в окружающем и окружаемом мире.

Вторая причина — страх перед непознаваемой и самопроизвольной ре­альностью, как, впрочем, и нереальностью, перед пугающей неопределен­ностью происходящего внутри и вовне, перед мраком неизвестности и слу­чайности. Тотальная категория дает защиту слабой мощи человеческого интеллекта, духа, да и просто укрепляет нашу психику.

Третья причина, вероятно, религиозная: вера во всеединство, в самый общий и универсальный источник сущего. Если он есть, то все создано по некоему абсолютному принципу, который можно проследить везде.

Четвертая причина — профессиональная: тотальные понятия работают. Они становятся инструментом, конструктом анализа-синтеза, разработки проектов и создания много чего действительно полезного. Этакие мысли­тельные синкретики. Что плохого?

Иначе говоря, такие категории нужны по разным причинам и с разным назначением. Другое дело, что научное сознание, как и массовое, не может обойтись без мифологизации, т. е. беспредельного любования какой-то из этих категорий, доходящего до эстетического экстаза. Системно все, уже нет ничего, что не может трактоваться системно. Стыдно выглядеть несистемно. Системность и совершенство уравниваются, и эстетика переходит в этику: недостаток системности осуждается и обвиняется.

Сейчас приходится говорить о застое в системном подходе — нет но­визны, одни повторы многолетней давности. А главная причина — его абсолютизм. Сам вопрос — а есть ли границы у системного подхода? — вы­зывает недоумение и подозрение в кощунстве. Я задавал этот вопрос инди­видуально и публично, и ответы, хотя и с некоторой задержкой, пока рас­пределялись от отрицания до сомнения. Дальше сомнений у моих респон­дентов дело не шло.

Но давайте все-таки разработаем эту тему. В самом деле — как может не быть пределов использования любого понятия в нашем мире столь высокой условности и относительности? Даже простой опыт человеческого существо­вания то и дело выходит за границы системности.

Дело в мере

В личности любого из нас действуют взаимоисключающие стремления, ни­какой целостности не допускающие. Как мы с этим обходимся? Рискованно балансируем, то и дело срываемся. Кризисы, стрессы, катастрофы разных масштабов. Они не менее сущностны, чем гармония. Правда, эмпирические

30 Часть I. СИНЕРГИЯ

аргументы ненадежны. Ведь с точки зрения здравого смысла Солнце ходит вокруг Земли, а не наоборот. В этом легко убедиться — выйди да посмотри. По здравому смыслу парусник не может идти против ветра, и только специ­альный расчет показал такую блестящую возможность. Поэтому надо обра­титься к научным доводам.

Тогда культ системного подхода выступает как разновидность хорошо известной патологии научного мышления, называемой сайентизмом. Отно­шение к любой методологической теории как к абсолютной неприемлемо для научного мышления. Обращение к такой теории в науке не может об­ходиться без вопросов: а в каких границах она верна, где пределы ее при­менения?

Системность имеет двойную природу. Во-первых, это методологический прием в познании и решениях. Во-вторых, это объективное свойство реаль­ности. И в том и в другом случаях можно говорить только о какой-то мере системности, большей или меньшей. Ибо если мы хотим создать нечто в целостной взаимосвязи, то когда-то столкнемся с тем, что эти связи прихо­дится ограничивать субъективными возможностями их охвата нашим разу­мом и инструментарием. В то же время целостность взаимосвязей в самой реальности то и дело прерывается чем-то бессвязным и выпадающим из данной целостности.

Показательна судьба самого понятия «система». Поначалу оно оснащалось столь богатой атрибуцией, что едва не слилось с понятием «организация». Например, среди системных признаков числилась иерархичность. Но в де­реве иерархия не обнаруживается, хотя оно, конечно, система. Среди систе­мообразующих признаков побывала даже цель. Однако и масштаб целепо-лагания, например в биоте, был резко сужен до уровня телеономии, т. е. «встроенной» цели. Далеко не всегда удается выделять и подсистемы как структурный признак системы. Из универсальных признаков системности в конце концов остался один — целостность — применительно к объекту или концепции. Да и целостность все чаще размывается вопросом о ее завершен­ности или ограниченности. Но и в таком, остаточном, виде категория «сис­тема» применима довольно широко.

Где кончаются системы...

Системность есть ценнейшее методологическое восполнение действитель­ности, синкретическая условность, которая помогает преодолевать ее неоп­ределенность. Скажем, необозримое разнообразие может стать вполне обо­зримым через классификацию и систематизацию, будь то биологические виды или психотипы личностей. Или бесконечность Вселенной, невыноси­мую для человеческого разума, можно хоть как-то представить через груп­пировку наблюдаемых или воображаемых объектов ее. Но эта методология не всесильна.

Глава 1.ОТСИНЕРГИКОВДОЭНТРОПИКОВ

Во-первых, существуют малосистемные объекты или процессы, напри­мер творчество, особенно художественное.

Во-вторых, неполнота систем, особенно естественных. Например, рус­ский язык включает много правил, но правил постановки ударения нет, каждый случай — особый.

В-третьих, противоречивость элементов в системах. Например инс­тинкты и мораль, чувства и разум в личности — противоборство между ними нередко антагонистично.

В-четвертых, несистемные сбои (случайности, ошибки и т.д.).

В-пятых, абсолютная сложность существующей и воображаемой реаль­ностей, принципиально недоступная человеческому разуму. Она проявляет­ся в огромном разнообразии элементов и связей, а также в объемах, протя­женности объектов этой реальности. Сфера непознаваемости будет всегда.

В-шестых, относительная сложность — то же, что и выше, но в прин­ципе доступная пониманию.

В-седьмых, объекты несистемной природы — эмоции, ценности людей, интуиция, а также национальные и профессиональные общности и т.п.

Возьмем для примера, казалось бы, самый системный после техники объ­ект — организации (предприятия, учреждения). Это системы искусственные, самопроизвольно они не возникают. Однако компонуются они из элементов разной природы: цели, техника, люди, финансы, помещения, бизнес-процес­сы, функции и т. д. Системная часть организаций создается целенаправленно и довольно стандартизованно, но персонал вносит в нее свои характеры, жизненные планы, индивидуальности, настроения, ценности, которые взаи­модействуют хаотично, сочетаясь или конфликтуя между собой. Таким об­разом, мы неизбежно получаем в организации внесистемную среду, не поддающуюся никаким способами приемам систематизации. Некоторые из этих элементов становятся контрсистемными факторами, противодейству­ющими системной природе организации, и конфликтуют с ней. Например: в организации проявляются все семь перечисленных выше границ систем­ности. Некоторые из них приводят к образованию организационных патоло­гий в виде дисфункций организаций, т. е. устойчивых причин ее целенедо-стижения. Организационная система как бы погружена в несистемную среду: то продвигается в ней, все больше охватывая ее, то уступает ей, подвергаясь деформациям.

Организационная культура — в высшей степени малосистемный объект. Выражение «система ценностей», часто употребляемое гуманитариями, — по большей части фигура речи, наукообразное обозначение неопознанного объекта. Ведь в организационной культуре складываются как согласующие­ся между собой ценности, так и антагонистические. Я не имею в виду здесь те, которые сбалансированы между собой. Например, интересы работодате­ля и наемного служащего: раз уж обе стороны сотрудничают, значит, баланс найден и системность достигнута. И не только в оплате-заработке.

32 Часть I. СИНЕРГИЯ

Большинство работников приходит в организацию применить и развить свой потенциал, и самореализация для них — именно та ценность, которая вполне гармонично соединяется с производительностью, прибыльностью, эффективностью и другими подобными ценностями создателей и руководи­телей фирмы. Но для значительной части работников такие ценности, как достижительность, карьера, совершенно чужды, хотя для менеджмента они выступают как важный ресурс. Хищения, брак, недисциплинированность есть следование определенной категории работников ценности обогащения любой ценой. Такие внесистемные факторы переходят в контрсистемные.

Несовместимость некоторых ценностей с прогрессом серьезно ограничи­вает у нас развитие хай-тека. Такая деловая ценность как качество мало рас­пространена у нас. Иначе говоря, подобную социотехническую систему в массовом количестве в России создать невозможно — не позволяет трудовая этика. Это взаимное отторжение именно деловых ценностей. Не из любого элементного состава можно построить желаемую систему. Не на любой куль­туре можно преуспеть. Через подобный ценностный барьер не перешагнуть.

Системная неполнота заметна в организациях при анализе организаци­онного Порядка. Для преодоления абсолютной сложности разнообразия в деятельности персонала менеджмент прибегает к стандартизации через должности, функции, бизнес-процессы. Но стандарт один, а исполнители его — разные. Одному объем этого стандарта непосилен, а для другого слиш­ком узок. Нет и быть не может средств, которые могли бы полностью соеди­нить организационный Порядок с человеческим потенциалом. Это получа­ется только частично. Но частичен и сам организационный Порядок. Деяте­ли организационного управления постепенно опытным путем подошли к идее: чем более точен, детализирован Порядок, тем более он противоречив и ненадежен — одно правило погашает действие другого. Количество и разнообразие правил становятся фактором дезорганизации, ибо перекры­вают возможность управления контролировать их согласованность. Тогда избыточный Порядок становится причиной беспорядка.

Функционирование организаций наполнено многими энтропиками — не­системными сбоями, возникающими чаще всего из-за несовместимости элементов разной природы. Организация в каком-то смысле, конечно, есть машина. Но она всегда еще и человеческая общность, и политическая коа­лиция (борьба разных групп интересов), и деловой процесс производства продукта, и административный распорядок, и некоторое соотношение инди­видуальностей.

Патологические конфликты свойственны не только последним, но и кон­тактам их с любой из названных здесь составных частей организации.

Наконец, чувства, эмоции, настроения по сути несистемны, спонтанны, малоуправляемы, но весьма дееспособны, а то и разрушительны для орга­низации. Такие несистемные явления наполняют функционирование и раз­витие организаций иногда не меньше, чем бизнес-процессы, берут верх над

Глава 1 ОТСИНЕРГИКОВДОЭНТРОПИКОВ 33

последними, дезорганизуют их. Разумеется, связь может быть и обратная, сугубо позитивная. Просто сейчас речь о другом.

Если столь значимые границы системности в такой степени заметны в организациях, то каков масштаб их проявления в социальных образованиях с гораздо менее системообразующим оснащением — поселение, политиче­ская партия, общество, человечество!

Внесистемные методы

Что же следует из сказанного? Это не жалоба на несистемность мира, а пред­ложение не замыкаться лишь на системном подходе в своем отношении к нему и в работе с его реалиями.

Прежде всего давайте попытаемся цензурировать применение понятия «система» к тем явлениям, где его уместность сомнительна. Конечно, оно уже превратилось в популярную фигуру речи, прямо-таки прилипло не толь­ко к научному, но и к повседневному языку. Добиваться корректного при­менения его невозможно, не предложив замену этому понятию там, где реальная мера системности его недостойна. Например, вместо «система ценностей» говорить «совокупность ценностей», вместо «культурная подсис­тема» — «культурная среда». Ведь говорим же мы вполне разумно: «сфера эмоций», «из области интуиции». Договориться о подобных ограничениях вполне возможно. Хотя примеров положительного опыта такой цензуры человечество знает немного. Какой вульгаризации, например, подверглись такие ценные понятия, как «обратная связь»1 (так теперь называют любую ответную реакцию), или «оптимальный» с добавкой «самый», или «миссия организации» (понимают под этим просто ее специализацию). Но дело это не безнадежное, если мы начнем спрашивать себя и друг друга: а действи­тельно ли речь идет о системе?

Другой вариант восстановления чистоты данного понятия — расширить ряд так называемых «подходов». Ведь кроме системного, пусть гораздо уже, но применяются и другие:

  • социокультурный подход, обращенный к ценностно-нормативным
    особенностям человеческих сообществ;

  • ситуационный подход, применяющийся для обозначения конкретного
    сочетания разных элементов и факторов, анализа неустойчивого со­
    стояния сложного объекта;

  • клинический подход, когда имеющаяся информация воспринимается
    не сама по себе, а как свидетельство или проявление каких-то более
    глубоких, скрытых за ней явлений (о чем свидетельствует данный
    факт; что за этим стоит?).

В кибернетике оно появилось как прямой, без промежуточных уровней канал информации от периферии сложных систем на центр принятия решений.

34

Часть! СИНЕРГИЯ

Эти подходы как раз и появились для выделения, изучения и разработки объектов с ограниченной мерой системности.

В научной культуре разработаны методологические теории или отдельные методологемы специально для несистемных исследований и разработок. Назову некоторые из них.

Герменевтика, которая специально разводит «объяснение» и «понима­ние». Первое из них производит доказательное, выводное знание. А вот второе как раз и рассчитано на формирование знания, основанного на опы­те, созерцании и нестрогих размышлениях. Так, природоведение, социо­логия, психология начинались и развиваются из рефлексии собственной практики взаимодействия человека с природой и другими людьми. Скажем, в теориях организации, управления, коммуникации до сих пор использует­ся сугубо эмпирический материал: наблюдения, догадки, переживания самих авторов этих теорий. Более того, экспертные суждения1 специали­стов, не требующие объяснений и доказательств, часто оказываются надеж­нее измерений и расчетов не только потому, что эти последние не всегда возможны, но еще и потому, что они слишком часто подводят.

Очень показателен в этом смысле такой факт: в 70-80-х годах службы персонала западных фирм отбирали сотрудников, пользуясь мощными ба­тареями тестов, которые математически точно определяли степень соответ­ствия кандидата вакантной должности. Но уже в конце 80-х тесты постепен­но стали вытесняться собеседованиями с новичками. Я спрашивал: «Что дает такое собеседование?» Отвечали: «Впечатление». Но что значат неопре­деленность и крайняя субъективность впечатления в сравнении с математи­ческой формулой? Тут не только кризис самой тестологии. Это признание неизбежности перехода к т.н. качественным методам после многих разоча­рований в количественных оценках тех же способностей или компетенций. Личное заинтересованное восприятие иногда оказывается точнее строгой диагностики.

«Живая методология» появилась уже не в сфере исследований, а в инно-ватике, т.е. в разработке желаемых изменений в поиске управленческих решений. Ее суть в том, что инноватор, консультант, руководитель форми­руют некоторый процесс совместной деятельности компетентных лиц для анализа ситуации и разработки новшества, которое в начале работы невоз­можно предвидеть. Более того, сам ход процесса непредсказуем и постоянно варьирует вследствие субъективно-групповых причин. У этого процесса даже нет авторства. Тот, кто его формирует, внимательно следит за возникающи­ми в нем феноменами, делая акценты на наиболее перспективных из них, поощряя коллективное мышление к созданию различных продуктов. И толь­ко один или некоторые из этих продуктов будут признаны как приемлемые решения. Живая методология строится на большом доверии к процессу, его

Не путать с формализованными процедурами экспертных оценок.

Глава 1 ОТСИНЕРГИКОВДОЭНТРОПИКОВ 35

производительной силе. Сами приемы формирования и регулирования про­цесса по выработке решения тоже не строги и часто импровизационны. Хотя эта методология организационного развития, управленческой практики стала предметом массовой специализации. Впрочем, и подготовка подобных специалистов строится не столько на передаче самих методов, сколько на обучении действием, т. е. создании подобных же процессов, столь же слабо структурированных, но сугубо учебных. Характерно, что вырабатываемые таким образом решения выдерживают огромные риски в практике бизнеса и политического управления.

Сценарная методология также создана для решения задач в ситуациях предельной неопределенности, когда моделирование и проектирование без­надежны, бессильны. За отправную точку здесь берется исходное состояние, которое достаточно хорошо описывается, диагностируется. А дальше — из этого исходного состояния условно предполагаются два или три варианта конкретных действий. Столь же условно предполагаются возможные состоя­ния, которые появятся в результате каждого из этих действий. Так сценарий делает первый шаг, включающий несколько пар «действие — состояние». Второй шаг этого сценария таким же, но еще более условным образом оттал­кивается от всех этих событий через предположение новых действий и новых следствий из них, т. е. состояний. Разумеется, больше двух-трех шагов сцена­рий не выдерживает из-за чрезмерно большого разнообразия вариантов, а значит, нарастания его относительной и абсолютной сложности.

Где-нибудь на втором или третьем шаге результирующие состояния ран­жируются по двум критериям: предпочтительность и реализуемость. Легко представить, что наиболее предпочтительное состояние нередко оказывает­ся наименее реализуемым. Но зато то состояние, где предпочтительность и реализуемость получают наивысшие оценкиДчитается целью. Таким обра­зом, сценарий строится по принципу «что будет, если?..», в отличие от про­граммы, которая строится в обратном направлении, по принципу «что нуж­но для?..». Поскольку сценарии предназначены для условий большой неоп­ределенности, они быстро меняются, то и дело отпадают устаревшие или не оправдавшие себя варианты действий-событий. Но в каждый данный момент авторы могут видеть обозримую и наглядную комбинацию возможных ва­риантов.

VlSION-методология. И снова тут мы имеем дело с антитезной реакцией на не оправдавшую себя точность той методологии работы с будущим, кото­рая называется долгосрочным планированием. Последняя основывалась на двух постулатах: экстраполяция в будущее существующих тенденций с убеж­дением: что запланируем, то и получим. Однако по мере нарастания все той же неопределенности (исторической, стадийной, ситуативной) долгосрочное планирование все чаще терпело неудачу, просто не сбывалось, ибо сущест­вующие тенденции ломались и прекращались под воздействием новых, со­вершенно непредвиденных. Прогнозы постоянно отменяются, не подтверж-

36 Часть I. СИНЕРГИЯ

даются, наоборот, любой прогноз уже воспринимается как указание на то, чего именно не будет. Тогда появилось т. н. стратегическое планирование, которое отказалось от экстраполяции и предложило прервать постепенность существующих процессов и заглянуть в более или менее далекую перспекти­ву. В этой отдаленной перспективе выстраивается образ желаемого будуще­го (VISION), в направлении которого и начнется движение из хорошо извест­ного исходного состояния. VISION не есть проект, это именно образ, поже­лания с набором каких-то значимых признаков — именно такими мы видим себя через такое-то время. И сам этот VISION меняется по мере приближения к нему, как горизонт. При всей нестрогости VISION-методологии она все же практичнее долгосрочного плана.

Там есть ресурс

Разумеется, было бы нелепо «отменять» системный подход или открывать какое-то антисистемное движение. Совсем не о том речь.

Как уже было сказано, мы вступаем в новый исторический период, для которого характерно невиданное ранее усиление взаимозависимости при росте неопределенности и изменений. С одной стороны, глобализация пронизывает мир новейшими коммуникациями не только для общения, но и для бизнеса. Показательный пример этого — всемирные платежные систе­мы VISA, MasterCard и др. Основатель и долговременный руководитель сис­темы VISA Ди Хок выступил со специальной книгой, в которой он объявил о вступлении человечества в хаордический1 век. Это значит, что глобальные финансовые технологии, транспортные и телекоммуникационные системы повышают целостность человечества. Но с другой стороны, человечество, народы, организации, личности все больше сталкиваются с невероятными, непредсказуемыми поворотами на всех этих уровнях. Многое из того, что выглядело незыблемым, повержено, многое из того, что случилось, не мог предвидеть никто из тех, на чье мнение можно было бы полагаться.

В столь ненадежной среде эти технологические сети оказываются весьма уязвимыми. Хотя и сами угрозы им — неизвестного происхождения. Вот почему системные методы должны и могут быть подкреплены, усилены не­системными ресурсами (подходами, методами, технологиями). В этом и состоит вся суть сказанного выше.

Системный подход был рожден в индустриальную эпоху, он не был изоб­ретен или открыт. Л. фон Берталанфи и А. Рапопорт лишь завершили офор­мление некоего модуса научного мышления. Так вышло, что не Д. Менделе­ев с его таблицей или И. Павлов с его сигнальными системами были названы основоположниками (может быть, потому, что работали в России). Концеп-

1 Слово chaordic (англ.) состоит из двух слов: chaos — хаос и order — порядок. См. Dee Hock, «Birth of the Chaordic Age», Berrett-Koehler Publisher, Inc., San-Francisco, 1999.

Глава 1. ОТ СИНЕРГИКОВ ДО ЭНТРОПИКОВ 37

туально этот подход созревал давно, но теперь, в электронную эпоху, нужда­ется в хаордическом переосмыслении. Иначе он иссякнет.

Собственно, системный подход как философская категория сейчас и не развивается, он весь ушел в системотехнику. А она чуждается неточных ме­тодов и выводов, видя в этой неточности, неформализуемости не столько природу вещей, сколько неумение работать с этой природой. Впрочем, есть и сдвиги. Так, выше уже говорилось, что тестология оказалась неспособной выявить или учесть какие-то качества личности, которые после приема на работу оказываются еще более значимыми, чем те, которые она улавлива­ла. Поэтому тесты отчасти были вытеснены, отчасти дополнены процеду­рами собеседования, которые стали иметь решающее значение при подборе кадров. В этом профессиональном сообществе возникло новое настроение: собеседование важнее тестов.

В стратегиях крупных компаний и даже государств разработка целей долгое время привычно строилась через усложняющиеся расчеты. Но в по­следнее время все чаще постановка целей проблематизировалась через во­просы типа «ради чего?». Выяснилось, что сами эти цели сильно привязаны к своим ценностным истокам, зависят от них и эволюционируют вместе с ними. Цели формулировать гораздо легче, чем прояснять стоящие за ними ценности. Теперь нередко можно услышать: ценности важнее целей.

Производственное, экономическое планирование всегда было и остается делом математических моделей. Однако в авангардных бизнес-организациях замечено и оценено, что применение «живой методологии» в самом процес­се разработки планов дает такую синергию командообразования от опреде­ленного характера взаимодействия участников этой работы, такое их взаи­моусиление, обновление коллективного интеллекта, что сама эта работа придает организации больше энергетики, чем готовый план. Уже считается классическим выражение: планирование важнее плана.

Стратегическое управление показало, что выход организаций на новые объемы (товарообороты, доли рынка, охват клиентуры, рентабельность, капитализация) возможен только через осуществление нововведений, вос­питание на фирме способности к саморефлексии, переход от реактивной к проактивной позиции, повышение квалификации персонала, ускоренное освоение новых методов мотивации, анализа конкурентной среды и т. д. Более того, многие герои современного бизнеса приходят к выводу, что все параметры роста могут быть обеспечены, если организация успешно управ­ляет своим развитием. В профессиональной управленческой среде получает признание следующая формула: развитие важнее роста.

Да и внутри организаций мотивация и карьера все чаще отходят от долж­ностной структуры. Менеджмент и управленческий консалтинг поняли, что максимальную отдачу от работника можно получить, лишь обратившись к его личности, предоставив ему возможность соединить свой ресурс с целями бизнеса. Именно поэтому появилась, например, концепция внедолжностной

38 Часть I. СИНЕРГИЯ

карьеры, через принятие работником наиболее органичных для него ролей в организации. Тогда он больше удовлетворен своей деятельностью, посколь­ку она больше соответствует его склонностям и самоактуализации; его по­лезность для организации возрастает, и бизнес получает дополнительную эффективность. Не только службы персонала, консультанты по управлению, но и предприниматели склонны считать: роль важнее должности.

Современные методы организационного развития и процессного консуль­тирования дают возможность руководителям находить такие решения, ко­торые иначе бы не появились или были бы слабее. Но кроме такого продук­та, как проект, план, программа, они развивают управленческое мышление, вырабатывают навыки конструктивного взаимодействия работников разных подразделений, развивают горизонтальные и диагональные связи в органи­зации, что создает устойчивые предпосылки получения новых управленче­ских продуктов высокого качества. В современной деловой лексике такие эффекты различаются как продукт (конкретное решение проблемы) и ре­зультат (формирование нового потенциала в процессе поиска решения). Иными словами: результат важнее продукта.

Старомодное управленческое мышление придерживается принципа «оцениваться может только то, что поддается измерению». А для измерения нужны очевидные, объективно фиксируемые признаки. Например, населе­ние дифференцируется по «толстоструктурным» признакам вроде пола, возраста, доходов, профессии, места жительства и проч. Но ведь люди голо­суют не потому, что они рабочие или пенсионеры, а потому, что верят в такие-то идеи и таким-то людям. Подобные «тонкоструктурные» признаки, различающие людей по ценностным ориентациям, способностям, убежде­ниям, во многих случаях являются определяющими и в организациях. Позиционный анализ организаций показывает, что самые сильные и про­блемные — не те разногласия, конфликты, коалиции и неформальные образования, которые вызваны подразделенческой, профессиональной, статусной принадлежностью их участников, а те, которые вызваны разными образами мышления и интересами. Чем больше нам открывается природа социумов, тем больше у нас оснований считать: «тонкие» структуры важнее «толстых».

Не буду спорить, если кто-то сочтет нужным заменить «важнее» на «не менее важно» или добавит к нему «иногда». Главное тут — из глубин систем­ного подхода увидеть и оценить внесистемную реальность.

Один из критериев профессионализма — определение границ своей ком­петентности. Высокий профессионал с готовностью указывает на пределы своих знаний и возможностей. Наверное, так должно происходить и с мето­дологическими теориями. Другое дело, что такие границы должны постоян­но проблематизироваться: а действительно ли они находятся именно здесь

Глава 1. ОТ СИНЕРГИКОВ ДО ЭНТРОПИКОВ 39

и не могут быть расширены? Но признание их есть некий культурный им­ператив.

Еще важнее вопрос: что находится за этими границами, с чем приходится соседствовать, а значит, и взаимодействовать, каковы должны быть отноше- ния с этой «заграницей»? Ведь оттуда можно многое получить для подкреп­ления собственных, внутренних компетенций. Еще лучше, когда с пригра­ничной методологией устанавливается союзническое взаимодействие. Не об этом ли шла речь в данном тексте?

Об этом.

Глава 2

СИНЕРГИЧНЫИ СОЦИУМ

Социумы очень сильно различаются по своему тонусу, готовности к развитию. Эти различия определяются соотношением названных выше потенциалов. Синергичным можно считать общество, где при достаточном обеспечении синкретических ценностей и механизмов (Порядок, устойчивость к опасным энтропикам) есть возможности для постоянного появления множества синергиков (идеологических, техно­логических, экономических, политических, художественных, гражданс­ких и др.).

Вероятно, конкурентоспособность стран определяется именно их спо­собностью создавать конкурентные преимущества в виде синергиков. Пос­ледние могут быть двоякого происхождения:

  • природные, т. е. спонтанно возникающие и слабоуправляемые;

  • целевые, т. е. специально формируемые и вводимые в социум.

1. ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С ЦЕЛЕЙ

Вряд ли есть более волнующая и драматическая сфера человеческой дея­тельности, чем поиск и осуществление целей. Более того, можно утверж­дать, что основные источники неблагополучия людей (от личности до че­ловечества) лежат как раз в несовершенстве целеполагания. Лучше всего оно поставлено в коммерческих фирмах. Гораздо хуже дело обстоит на уровне государства. В Российском государстве особенно, ибо у нас нако­пился слишком большой опыт исторических разочарований — ив этой области прежде всего.

Глава 2 СИНЕРГИЧНЫЙ СОЦИУМ 41

Дело не в дефинициях, но...

Для начала вполне достаточно определить понятие «цель» простейшим об­разом: цель есть планируемый результат или опредмеченный мотив. Другое дело — откуда цели берутся, по каким причинам эти результаты планируют­ся? По источникам возникновения можно выделить следующие категории целеполагания.

I. Заданное (пассивное) целеполагание. Это встраивание целей в деятель­ность человека, организации, социума объективно или извне. К нему отно­сятся:

а) целеполагание от заданий. Простейший уровень целеполагания, про­
должение чьих-то внешних целей, формируемый директивно. Другое
дело, что цели-задания неизбежно проходят через личные и групповые
интересы исполнителей, преобразуясь в цели-ориентации, т. е. в пони­
мание ими полученных заданий или способов их выполнения. Различия
между целями-заданиями и целями-ориентациями могут быть как
несущественными, так и блокирующими;

б) целеполагание от потребностей (витальных и психологических). Тут
мы имеем дело с т. н. телеономией — целями, органически и неизбеж­
но формируемыми на уровне человека, организации, социума, госу­
дарства, человечества. Например, потребность в выживании задает
разработку систем производства питания и жилища, здравоохранения
и проч. Строго говоря, такие цели не являются предметом субъектив­
ного выбора. Скажем, прибыль для коммерческого предприятия не
выбирается предпринимателем, она является условием существования
фирмы на рынке: если прибыли нет — фирма исчезает. Это как дыхание
для животного или человека;

в) целеполагание от угроз. Такой уровень целеполагания возникает в
ответ на вопросы: чего избежать, чему противостоять? Здесь уже про­
является некоторая субъектность, поскольку угрозы надо обнаружить
в отличие от потребностей, которые проявляются сами по себе. Разра­
ботка систем безопасности как защитного, так и упреждающего ти­
па — массовая практика человечества во все времена;

г) целеполагание от проблем. Оно возникает из-за случившихся или ожи­
даемых неудач в осуществлении каких-то планов (препятствия, нехват­
ки, сбои). Проблема есть трудности по преодолению трудностей1.
Иначе говоря, это не сами препятствия, а то, почему эти препятствия
не удается преодолевать. Допустим: глава местной администрации
утверждает, что главная проблема — весенние паводки. В действитель-

1 Формулировка В. А. Чернеца.

42_ ____ Часть!. СИНЕРГИЯ

ности проблема в том, почему администрация и население не могут противостоять этим паводкам? Типичные вопросы для такого типа целеполагания: что предпринять, где искать решение?

II. Конкурентное (состязательное) целеполагание. Эти цели возникают от
более свободного, но сфокусированного на конкретных задачах выбора.
По этим задачам целеполагание делится на:

а) целеполагание от борьбы интересов. Осознание отличий интересов
личных, своей группы, организации, страны от таковых у других субъ­
ектов. Когда мы обнаруживаем эти различия, то пытаемся отстоять свои
интересы либо через согласование их с другими, либо через преоблада­
ние, подчинение других. Ключевой вопрос: как победить, выиграть?

б) целеполагание от взаимного сравнения: быть как он; не отстать от
того, обойти другого. В таком случае некоторые целевые образцы уже
имеются и появляется достижительная мотивация на успех в сопостав­
лении с другими людьми, организациями, государствами. Конечно,
взаимное сравнение — сильный мотиватор человеческого поведения,
и каждый из нас хорошо знает это по себе еще с детства. Необходимо
только найти целевой вариант и двигаться к нему или превзойти его.
Так, для многих государств ориентиром для целеполагания стали стра­
ны «золотого миллиарда» или некоторые конкретные из них. Архаи­
чески ориентированное целеполагание, напротив, пытается воспроиз­
вести ушедшие когда-то формы теократии (в исламском мире).

III. Ценностное целеполагание. Оно становится результатом социального
творчества и происходит из следующих источников:

а) целеполагание от vision. Это образ желаемого будущего для себя, сво­
ей организации, города, региона, страны. Именно образ, а не проект
или план, поскольку так проявляются амбиции или мечты. Основные
вопросы в таком целеполагании: каким я хочу стать, к какому состоя­
нию хочу привести организацию или страну, когда это будет достигну­
то, какие стадии для этого надо пройти?

б) целеполагание от идеалов и идеологем. Социальные ценности можно
разделить на идеалы и идеологемы. Первые есть ценности абсолютные,
ценности сами по себе, по отношению к которым невозможно ответить
на вопрос «зачем?», — здоровье, счастье, справедливость, любовь и т. п.
Вторые суть прикладные ценности практического назначения: качест­
во, законность, конкурентность, демократия. Целеполагание этого
типа отвечает на вопросы: что в жизни главное, для чего стоит жить,
к чему надо стремиться?

в) целеполагание от миссии. Редко, но оно проявляется на уровне лич­
ности, организации, государства, озабоченных своим предназначени-

Глава 2. СИНЕРГИЧНЫЙ СОЦИУМ

43

ем, стремящихся сделать какой-то важный вклад в развитие города, региона, отрасли, страны, человечества. Миссионеры отталкиваются от вопроса: в чем мое, наше предназначение, что мы должны осуще­ствить, что и зачем изменить вокруг себя?1

Я распределил эти цели по нарастанию качества — от простейших до высших.

Все эти определения сугубо условны, между ними нет строгих граней, они пересекаются и сочетаются, но образуют некоторый понятийный аппарат, который годится для применения к практике государственного и организа­ционного целеполагания.

Таблица 2.1

Типология целей

Заданное (пассивное) целеполагание

Конкурентное (состязательное) целеполагание

Ценностное целеполагание

I

II

ш

От проблем

а

От взаимного сравнения

а

От миссии

а

От угроз

б

От идеалов, идеологем

б

От потребностей

в

От борьбы интересов

б

От заданий

г

От VISION

в

Мы видим, что цели типа I не есть предмет выбора, они встроены в при­роду любого социума. Это телеономия, самопроизвольно возникающие цели. Их можно только конкретизировать. Как прибыль для фирмы: если не зара­батываем — уходим с рынка. Не цели, а условия существования. В общем, чистые синкретики — уцелеть бы.

В колонке II целеполагание более субъектное — от борьбы и сравнения можно уклоняться.

Но подлинное самоопределение социума происходит при обращении его лидеров к высшим целям (колонка III).

На таблице 2.1 есть незримая диагональ, ведущая от 1в, г — к Ша, б. Да, синкретические цели — базовые, но многие страны как раз на синергиках из колонки III смогли успешно решить цели типа I. Скажем, еще недавно сугубо провинциальные и бедные Финляндия и Южная Корея создали силь­ные мировые и местные бренды, приведшие их к процветанию.

Словом, самое перспективное направление поиска целей страны — там, справа.

Возьмите эту таблицу, читатель, покажите ее мэру, владельцу фирмы, губернатору, президенту страны и спросите: откуда идут их цели? Уви­дите: если это коммерческая организация, то набор источников целепола-

1 Смысл понятия «миссия» сейчас сильно опошлен и даже извращен (см. об этом дальше).

44 Часть I. СИНЕРГИЯ

гания охватит едва ли не все три колонки. Если же государственная или муниципальная — то там будут цели типа 16, в, г плюс Пб, но в большин­стве случаев даже самые честные из них влачат жалкое телеономическое существование.

Так где же наши цели?

В основном цели нашего государства обнаруживаются на уровне заданных, т. е. в пассивном слое целеполагания, идут от витальных потребностей пре­жде всего. Конечно, вполне оправданно и совершенно необходимо выбрать цели этого слоя максимально полно: т. е. добиться роста потребления про­дуктов питания, одежды, обуви, медицинских услуг; улучшения условий быта, качества услуг и т.д. Они не могут не входить в цели любого госу­дарства, им вынуждены следовать даже диктаторы. Правда, их задает не столько творчество лидеров, сколько тотальный закон возрастания потреб­ностей. Можно возразить: зато поиск средств удовлетворения этих потреб­ностей нуждается в творчестве. Не особенно. У нас в основном это сводится к распределению бюджета.

Возникает некоторый набор государственных целей, идущих от угроз. Но цели эти снова совершенно традиционные. Если угрозы внешние — уси­лим армию. И мы снова попадаем в тот же замкнутый круг гонки вооруже­ний, измотавшей Советский Союз. Ибо в ответ на нашу ракету «Булава» неизбежно будет создана еще более эффективная ракета на том или этом берегу Атлантики. А если ощущаются угрозы внутренние — усилим конт­роль над всем, что шевелится, будь то губернаторы и мэры, телевидение и гражданские организации. Так что здесь творческое целеполагание тоже незаметно.

Что же касается целей, идущих от проблем, то проблемный анализ во всей системе целеполагания проявлен очень скудно: мы листаем планы и про­граммы достижения всех перечисленных целей и не можем найти ни разде­ла, ни акцента на методологии выявления проблем, с которыми это дости­жение сталкивается или столкнется в будущем. Преобладают жалобы и воз­мущения. Никто всерьез не занимается структуризацией проблемного поля, т. е. грамотной постановкой проблем, выявлением взаимосвязей между ними с выходом на корневые проблемы, с решения которых и следует начинать преодоление тех сбоев, которые не дают реализоваться нашим реформам. Проблемный подход просто несвойствен, если не чужд, современному госу­дарственному целеполаганию России.

Обратимся к активному целеполаганию. Вроде бы есть немалый опыт взаимного сравнения, оно просто напрашивается и постоянно будоражит личное и массовое сознание граждан. Чем чаще они посещают другие страны хоть на Западе, хоть на Востоке, тем больше обостряется это сравнение. Государственная власть реагирует очень вяло: то предлагает сравнивать

Глава 2. СИНЕРГИЧНЫЙ СОЦИУМ 45

нашу страну не с Норвегией, а с Португалией, то повысить конкурентоспо­собность в целом. Хотя анализ конкурентной среды в глобальном мире действительно был бы интересен. Об этом позже.

А вот цели, идущие от борьбы интересов, заслуживают специальной диагностики. Ведь во властных кругах при всех президентах постоянно идет борьба разных кланов. Пришлось даже отказаться от поста вице-пре­зидента РФ, поскольку оба предали поочередно Горбачева и Ельцина. Ко­нечно, клановые конфликты не свидетельствуют о сильном лидерстве в государстве, о способности президентов формировать свои команды. По­бедившая теперь группировка фактически добилась превращения всех трех ветвей власти в одну, только неизвестно, как ее назвать, — ведь не испол­нительная же она? Особая же, президентская ветвь власти, в конституции не предусмотрена. Цель этой группировки достигнута — победа над про­тивостоящим кланом.

А как обстоят дела с борьбой межгосударственных интересов? Отноше­ния с соседями по постсоветскому пространству ухудшаются до враждеб­ности. Постоянные жалобы на неприязнь к России ни разу не прервались сомнением: а не стоит ли задуматься, что в нас есть такого, что вызывает эту неприязнь? Может, что-то нужно серьезно изменить в себе, чтобы вос­приятие России в мире улучшилось? Не бывает полного совпадения инте­ресов государств, но умение согласовывать их с носителями других инте­ресов есть необходимое искусство в наше как никогда взаимозависимое время. Строго подконтрольное государству общество сейчас не в силах заказать ему более квалифицированную работу по выбору целей, сочетаю­щих российские и иностранные интересы вовне и внутри страны. Возмож­но, будущая президентская команда сама для себя сформулирует эту задачу. Конечно, репутация страны среди ее граждан и в международном сообщест­ве есть интегральный показатель эффективности государства. Однако явное заблуждение — считать, что репутацию можно изменить через активизацию пиаровских служб (на что сейчас выделяются немалые средства).

Но вот где действительно пустота предложения и огромный спрос одно­временно, так это в третьей группе целей. Слабость социального творчества в формулировании ведущих ценностей для страны создает не только тягост­ную неопределенность в жизненных приоритетах, но и риски перехвата инициативы утопиями и иллюзиями.

2. ЦЕННОСТНОЕ ГОЛОДАНИЕ

Предлагаю выделять следующие уровни государственных решений:

  • управленческий;

  • политический;

  • цивилизационный.

46 Часть I. СИНЕРГИЯ

Так вот, в решениях нашего государства развит только средний, полити­ческий элемент, а первый и третий — худосочны и темны.

Первый из них хорошо понятен и постоянно дается нам в прямых граж­данских ощущениях: это выработка управленческих решений по конкретным проектам и изменениям, их осуществление до достижения требуемого эф­фекта. Постоянные неудачи в администрировании страной то приводят к скандалам и вызывают возмущение (как со 122-м законом о монетизации льгот или с новыми правилами на автодорогах), то переживаются госаппа­ратом и его клиентурой без особого шума (как, скажем, административная реформа).

В современных государственных решениях у нас абсолютно преобладает политическая составляющая, т. е. борьба групповых интересов. Это не толь­ко упомянутые выше кланы. Носителями особых интересов являются: запре­дельно растущий класс бюрократии, противостоящее ему предпринима­тельское сообщество, политический класс (федеральное депутатство), едва ли представленная в политике беднота и др. Теперь уже и не скрывают, что за многими законами стоят интересы разных группировок, проводящих влияние стоящих за ними более широких слоев. Действительно, весь пар уходит в этот гудок1.

Цивилизационная составляющая государственных решений — это и есть ценностный выбор: к какой из существующих цивилизаций мы себя уже относим или движемся? Или же мы снова беремся за миссионерскую роль на Земле по созданию цивилизации нового типа? Однако в наше время выбор здесь упрощается до дихотомии: между условно называемой «европейской» (куда помимо Европы вполне встраиваются не только Северная Америка, но и Австралия с Новой Зеландией, Израиль и даже Япония с Южной Кореей) и еще более условно называемой «азиатской» (Центральная Азия, Китай, большинство исламского мира и частично Латинская Америка) цивилизаци­ями. Некоторые страны, например Индия, Таиланд, Турция и др., переходят от второй к первой. А расходятся эти две глобальные цивилизации всего-то по трем парам ценностных ориентации:

  • личность — социум;

  • закон — указ, решение;

  • достижительность — достаточность.

В одной цивилизации за первоэлемент и основную ценность принима­ется личность, уникальность которой защищается целой идеологией прав человека; в другой в качестве такого первоэлемента принимается социаль­ное целое (семья, род, тейп) и различные надындивидуальные сущности

1 О соотношении между политической и управленческой компонентами власти см.: Соловь­ев А. И. Как совместить власть и управление в современном государстве. См.: Проблемы современного государственного управления в России: Труды научного семинара // Научный эксперт. М., 2006. С. 7-27.

Глава 2. СИНЕРГИЧНЫЙ СОЦИУМ 47

(религия, нация, государство), у которых индивид состоит на службе. Ска­жем, для российского самосознания это означает совсем разные смыслы такой ценности, как «великая Россия». В первом смысле величие нашей страны означает наилучшие, наиболее благоприятные условия для развития личности — качество, уровень и образ жизни человека; высшие достижения в социальном самочувствии граждан, в отношениях между ними, в эконо­мическом творчестве, в гармонии с природой. То есть субъектом величия становится Человек России, а госсистема служит ему для этого. Во втором смысле величие означает мощь государства, так или иначе сводящуюся к силе, прежде всего военной. Государство проявляет свою силу в борьбе с другими странами, подчиняя их себе или вовлекая в зону своего влияния. Гражданин ценится в зависимости от того, каков его вклад в усиление госу­дарства. Проще говоря — кто кому служит? Уловки типа «служат друг другу» есть уход от фундаментального выбора. Конечно, «друг другу», но ведь один «друг» совсем не равен другому и будет постоянно подавлять в «дружбе». Уравнивать их опасно. А за таким ценностным выбором следуют приорите­ты в бюджете, в построении бюрократии, в отношениях с электоратом и т. д. Одно дело — поднимать индивидуальную активность граждан, поощряя их способность к солидарному действию, и совсем другое — опекать, решать за них (сколько зарабатывать, где и в каких условиях жить, кто хорош, кто плох и т.д.).

В одной цивилизации основным социальным регулятором является право, которое выше частных законов. Но к ним через суд может апеллировать в проблемных ситуациях любой человек, выступая как против другого челове­ка или организации, так и против государства, когда они — равные субъек­ты. В другой главные регуляторы — решения конкретных руководителей, лидеров и традиции. А значит, сильна односторонняя зависимость от всяче­ских иерархов. Так что выбираем: ценность Порядка — безличного медиа­тора отношений или субъективные решения одних за других?

В одной цивилизации доминируют достижительная мотивация, тотальная инновационность, непрерывная креативность в любых сферах жизни. Другая не приемлет такого «азарта прогресса», воспроизводя прежний уклад, огра­ничивая развитие. Разумеется, у этого азарта есть свои пороки и риски.

Понятно, что обе цивилизации непрерывно обмениваются перечислен­ными ценностями, но верно и то, что основной переток их идет от «европе­изма» в «азиатство». А обратное влияние существенно слабее. По многим признакам, декларациям и прежде всего по конституции Россия тяготеет к Европе, но по реальным действиям — непонятно. Мы словно в цивилизаци-онном обмороке. Между тем страна остро нуждается в выдвижении и освое­нии фундаментальных ценностей. Вместо них руководители произносят словосочетания, которые, по сути, есть идеологические суррогаты. Причем первоначальные заимствования из багажа европейских ценностей уже почти не воспроизводятся. Типичный случай — «правовое государство»: тот смысл,

48 Часть I. СИНЕРГИЯ

которым это понятие обычно наполнялось за рубежом, был вычищен и делом «ЮКОСа», и реформой выборов, и давлением на правозащитников1.

Теперь предлагается формула «суверенная демократия» с весьма загадоч­ным смыслом. Если взять, к примеру, первое слово из этой формулы, то нельзя не видеть, что суверенитет нашей страны, как и всякой другой в современном мире, непрерывно сокращается по совершенно объективным причинам. Это бесспорно по отношению к экономическому суверенитету — на российской территории будет все больше иностранной собственности. Как энергетиче­ская держава мы все больше взаимозависимы с нашими покупателями нефти и газа. Правовой суверенитет также быстро сужается: мы добровольно-при­нудительно подчиняемся международным законам, признавая их преиму­щество перед нашими. Международные суды все чаще будут вмешиваться в отечественное правоприменение. Остается политический суверенитет, но требуются особые разъяснения: что он сейчас означает? А если взять второе слово из этой формулы, то там ясности еще меньше — даже КНДР называет себя демократической, поскольку все ходят на выборы.

Я полагаю, что рассматривать нашу современную действительность в правовых категориях сегодня опять непродуктивно, как и в советское время. Эти категории не валидны, т. е. малоприменимы к современной российской ситуации. Имеет смысл рассматривать нравы, тенденции и технологии, ре­ально действующие в стране. Мы еще из советского опыта знаем о бессмыс­ленности правового анализа отечественной реальности. Если «де-факто» настолько отличается от «де-юре», то насколько интересно это «де-юре»?

Команда В. Путина вполне успешно применила отработанный в советское время прием, называемый «интерпретация». Наиболее эффектно и даже демонстративно он был применен для изменения смысла положения конс­титуции о самостоятельности субъектов РФ в избрании своих глав (ст. 77, ч. 1). Теперь метод интерпретации можно с еще большим успехом применить к куда менее значимым правовым актам, после чего эти последние переста­нут интересовать не только реальных политиков, но и исследователей.

Индивидуалитет

Итак, если законность должна стать приоритетной ценностью для государ­ства на неопределенно долгое время, т. е. пока она не преобразуется в при­вычную норму, то в паре с ней, безусловно, идет ценность личности. Что это значит?

1 В статье 13, ч. 2 Конституции РФ указывается на отказ от государственной идеологии. Но это скорее антисоветская реакция 1993 года. Ведь там же в статье 7, провозглашается концепция социального государства, а в преамбуле — демократия, т. е. в ней немало идеологем. Если идеология государства не вырабатывается сознательно, она складывается стихийно. Впро­чем, ее вполне можно называть правительственной идеологией, тем более что правительство сможет формировать политическая партия, победившая на выборах.

Глава 2. СИНЕРГИЧНЫЙ СОЦИУМ 49

Когда-то среди русских гражданских мыслителей сложились две линии понимания взаимосвязи человека и среды. Федор Достоевский обращался прямо к человеку: «ты сам виноват в своих грехах и бедах». Виссарион Бе­линский винил систему, условия жизни: они вводят человека в порок и при­носят несчастья.

Мы начинаем разбираться в причинах упадка и видим здесь замкнутый круг проблем. Мало сказать: начни с себя! Но кто будет менять порядки, если сами люди не найдут в себе волю?

Неизбежен разворот к новым фундаментальным ценностям, придется заново оценить место человека в обществе. А общество наше — синкрети­ческое. Это значит, что традиционно человек у нас ценится больше не сам по себе, а по тому, к какой организации, профессии, группе он принадлежит. Индивидуальность у нас не в цене. Общность — да! Уникальность же каждой личности, ее неповторимая самоценность признаются слабо.

Между тем именно ставка на способности каждого человека, на особен­ный потенциал личности лежит в основе успехов развитых стран.

Индивидуальные различия имеют и чисто рациональную ценность. Под­бирать не человека на должность, а должность под человека — не чудо современного управления. Все мы разные — в чем-то сильнее, в чем-то слабее. Нужно выявить наиболее сильные стороны работника и подобрать под них соответствующую должность, а если таковой нет — создать ее. Фирма при этом крупно выигрывает, ибо использует лучшие способности каждого работника. И тот не внакладе, поскольку получает дело по своим склонностям.

Но высвобождение человека не достигается только методами управле­ния им.

Индивидуалитет — вот то понятие, та ценность, которую нам предстоит освоить.

Индивидуалитет — такой статус личности в обществе, когда она равна коллективу, правительству не только по праву, но и по возможностям соеди­нять и отделять себя от общности и структуры.

Индивидуалитет — совсем не то, что индивидуализм. Семантика послед­него уводит в противопоставление человека и среды, содержит в себе эгоизм, пренебрежение интересами других, отказ от коллективности и даже войну всех против всех. Индивидуалитет же означает, что государство, нация, мэрия, семья — любые надындивидуальные сущности — служат человече­скому индивиду, и только в этом смысле они полезны, нужны.

Освоение этой ценности — большой и долгий труд отнюдь не только для названных структур. Гражданское общество будет, не сомневаюсь, прививать россиянам чувство собственного гражданского достоинства кгу< одну из цен­ностей и целей личности.

Уважение независимости индивида возможно только в сочетании с при­нятием им ответственности за себя, своих близких, свою страну.

50 Часть!. СИНЕРГИЯ

И нельзя не признать, что для такой свободы и ответственности необходи­ма экономическая база. Если человек не в состоянии определять собственное экономическое положение своим трудом, умом, умением, а вынужден лишь получать зарплату из рук и по усмотрению того, кто равнодушен к его планам и способностям, — такой человек зависим в своем базисе и очень ограничен в дееспособности. Он теряет деятельный тонус, а то и вовсе не имеет его.

Надо каждому дать его шанс! Опираясь на здоровый материализм, доводить начатую уже экономизацию трудовых отношений до коммерческого риска, а самоуправление — до выбора своей роли среди других, реализации себя.

Только отъявленный ультраэкономист сведет все дело к эффективности. Не все окажутся в выигрыше. Кто-то продвинется скромно, а другой выпадет на дно. На гарантии и поддержку, на какой-то минимум должен рассчитывать любой. Да, найдется немало таких, кто будет согласен на самый минимум, но дармовой и опустится на дно с охотой. И это надо иметь в виду.

Экономизация немногого стоит без изменения политического режима в стране. Кто там за меня решает? — так поставить вопрос может только са­мостоятельный субъект, осознавший свои права и возможности отводить от себя произвольное вмешательство.

О чем чаще всего говорят между собой предприниматели? Они постоянно обсуждают слухи о подлинных или мнимых проектах ограничений и санкций со стороны властей. Нет доверия переменам, нет убежденности в их последо­вательности. Анонимность проектов, таинство их подготовки делают безад­ресными любые претензии авторам.

Пока даже социально активный элемент российского социума не освоил для себя эту ценность — индивидуалитет.

Выбран синкретик

Предлагаю попробовать понять действия власти хотя бы с одной точки зре­ния. Перед ней — огромная, чрезвычайно конфликтная страна, пережившая в прошлом веке четыре революции. К тому же страна эта в переходном пе­риоде, в исторически беспрецедентном по качеству кризисе. Такое качество кризиса никогда не имело места ни у нас, ни в других странах. Достаточно напомнить о том, что родители в массовом порядке бросают собственных детей, или о том, что депопуляция в стране происходит не столько за счет снижения рождаемости, сколько за счет самого большого в Европе количе­ства бытовых убийств1. К тому же общественное настроение и массовое со­знание после серии глубоких исторических разочарований открыты край­ним идеологиям, беззащитны перед ними. Добавим сюда испуг, который остался после мятежей в бывших советских республиках.

См.: Саттеруэйт М. Патология насилия // Эксперт. 2006. № 15. С. 84-88. Автор, в частности, пишет: «Уровень самоубийств в РФ составляет 36-38 человек на 100 тыс. населения... а при­нятый ВОЗ критический уровень — 20 человек...» (с. 85).

Глава 2. СИНЕРГИЧНЫЙ СОЦИУМ 51

Вполне понятно в этих условиях обращение правящего класса к синкре­тическим ценностям, интегрирующим страну, обеспечивающим ей устойчи­вость. В качестве ведущей управленческой ценности власть стихийно выби­рает управляемость страны. А понимает она управляемость предельно упрощенно: усиление централизованного контроля, упразднение политиче­ской конкуренции (вот он — феномен «инертной синкретики» в действии1). При таком способе мышления управление сводится к власти и совпадает с политикой. Постепенно удержание целостности из средства превращается в цель. И мы снова движемся к синкретичному обществу, погашающему синер­гию. По-видимому, тут действует почти рефлекс, который в мысленной форме выглядит, наверное, так: нам нужно без потрясений и революций провести страну через два «выборных года», обеспечить преемственность, а там, быть может, получится оздоровить, нормализовать политический процесс по европейским стандартам.

Но что такое управляемость на самом деле применительно к организаци­онным образованиям любого масштаба? Она состоит из трех компонент:

  • устойчивость Порядка;

  • осуществляемость решений;

  • согласованность целей и действий.

Первая из этих компонент — начальное и самое главное условие управ­ляемости. Если оно не обеспечено, то остальные две реализуются трудно и неуспешно.

Теперь вопрос следующий: что есть Порядок в государстве? Ответ совер­шенно очевиден: законность. Это надо понять и принять, что для нашей страны нелегко. Ибо на всех уровнях и в большинстве социальных групп эта ценность пока непривлекательна, а потому ее тяжело обеспечить практиче­ски. Но в поисках ценностей она — стартовая.

Как видим, этим выводом мы соединяем углы таблицы 2.1 (см. с. 43), расположенные на разных концах упомянутой там диагонали. Да, бывают условия, когда синкретические ценности играют роль синергиков. И это не парадокс (об этом уже говорилось в начале главы I).

Но выдвижение этой ценности как приоритетной в современных услови­ях попадает в конкуренцию с множеством других.

3. БАЗОВАЯ ЦЕННОСТЬ

Надо договориться о критериях выдвижения приоритетных ценностей в принципе. Прежде всего не надо предлагать ценности, заведомо не операци-онализируемые, т. е. практически неприменимые. Возьмем, к примеру, та­кую ценность, как справедливость. Она красива, благородна и всегда попу-

См. гл. I, п. 2 этой книги.

52 Часть I. СИНЕРГИЯ

лярна, но относится скорее к идеалам, чем к идеологемам (о различиях между ними см. п. 1а в начале этой главы). Справедливость недостижима, как и любой идеал. Кроме того, она сугубо партийна, т.е. понимается по-своему каждой группой интересов. Иначе говоря, то, что справедливо с точки зрения одного, может вполне обоснованно выглядеть как полная несправедливость с точки зрения другого.

В сочетании с огромной возбуждающей силой эта ценность всегда была и будет чрезвычайно конфликтогеннои. Правда, обществу можно предложить зауженное и более практичное толкование данной ценности. Например, сокращение позорной дистанции между самыми бедными и самыми богаты­ми. Но, будучи глубоко освоенной массовым сознанием, она все равно станет источником раздоров, социальной напряженности и даже при сокращении имущественной дистанции найдет новые различия для обострения.

Далее. Провозглашаемые ценности должны быть обязательно расшифро­ваны, т. е. конкретизированы вплоть до эмпирических признаков. Это необхо­димо не только для одинакового понимания их смысла всеми, но и для того, чтобы довести следование им до поведенческого уровня государственных служащих и других граждан. К примеру, выдвигается ценность «конкуренто­способность России». Но тогда надо проанализировать ее конкурентную среду, выяснить, что сейчас в фокусе мировой конкуренции, какие факторы успеха там в тенденции выходят на первые места, и уже потом создавать свои конку­рентные преимущества. Иначе все эти слова и словосочетания безжизненны.

Применим теперь эти критерии к такой базовой ценности, как закон­ность.

Принятие данной ценности в качестве базовой действительно означает цивилизационный выбор, недвусмысленный и стратегичный. Она станет корневой и стартовой ценностью для формирования идеологии государства, идеологии надпартийной. На ее основе будут формироваться производные ценности, связанные с положением личности, собственности, разрешением конфликтов, демократическими механизмами и т. д. Попробуем раскрыть содержание этой базовой ценности в первом приближении.

Во-первых, законность — это признание примата права над законами, их принципиальное разделение и соподчинение. Право означает неотчуж­даемые свободы гражданина, на которые государство не имеет права поку­шаться любыми своими законами и тем более подзаконными актами1. Это означает также введение понятия «незаконных законов». За принятие или исполнение таких законов вводится уголовная ответственность тех, кто го­лосовал за них либо их исполнял. Например, государству запрещено лишать гражданства кого-либо из своих подданных. Свод таких неотчуждаемых прав должен быть разработан так, чтобы свести к минимуму их официальные интерпретации, искажающие исходный смысл.

1 См. об этом. Нерсесянц B.C. Философия права. — М.: Норма, 2001.

Глава 2 СИНЕРГИЧНЫЙ СОЦИУМ 53

Во-вторых, законность означает высокое качество законодательства. Для российских условий особо актуальный признак такого качества — оцен­ка законов на реализуемость. В Российской Федерации принято немало зако­нов, исполнение которых в принципе невозможно. Например, закон, обязы­вающий эстрадных артистов уведомлять в своих афишах об исполнении под фонограмму. То же касается закона о курении в последней его редакции.

В-третьих, законность означает реальную независимость судов: укрепле­ние специального федерального статуса судей и усиление уголовной ответ­ственности за внедрение в судебный процесс извне.

В-четвертых, законность — это полноценное правоприменение, т. е. обес­печение всей мощью государства исполнения законов и судебных решений органами правопорядка.

В-пятых, законность — это развитое правозащитное движение, компетент­ная и активная деятельность гражданских объединений и отдельных лиц по контролю над законодательством и правоприменением.

В-шестых, законность — это развитое правосознание, т.е. привитие об­ществу уважения к праву и закону. Правосознание — самая главная компо­нента законности, и она есть результирующая от действия всех остальных.

При этом возникает трудный вопрос: как в такой стране, как Россия, с ее исторической инерцией беззакония осваивать столь важную, но сильно от­чужденную ценность? Такое, действительно, возможно только при сильном лидерстве, принявшем эту ценность для себя как базовую. Это условие внут­ренне парадоксально. Ведь Россия относится к числу стран с лидерской поли­тической культурой именно потому, что в ней всегда не хватало Порядка. Лидерство компенсирует недостаток Порядка, принимая на себя те решения, которые в государствах с правовой культурой принимают на себя законы. Но в этом и состоит цивилизационный поворот, который будущая президентская команда должна не только провозгласить, но и технологически обеспечить.

Итак, третья группа государственных целей предполагает выдвижение авангардных для нашего общества ценностей, формирование на их основе образа желаемого будущего, а если получится и захочется, то и миссии Рос­сии как в мире, так и внутри страны. Именно с них следует начинать по­строение целевой структуры государства. Они первичны по отношению ко всем другим. У будущей президентской команды, вероятно, появится на это запрос. Давайте готовиться.

4.ГДЕ СИНЕРГИКИ?

Все сказанное имеет совершенно практическое значение для оценки того, как создаются стратегии регионов. Сам интерес к ним возник на уровне за­данных целей, т. е. администрация президента, правительство страны просто потребовали от глав регионов представить такие документы.

54 Часть I. СИНЕРГИЯ

Характерно, что это требование исходило не столько от местных парла­ментов, общественности, сколько от центра. Конечно, после отмены прямых выборов губернаторов и президентов они уже не ищут электорального успе­ха, а борются за репутацию в глазах московского чиновничества. И тогда создание конкурентных преимуществ для миграционных потоков, для ин­весторов заменяется работой над абсолютно неконкурентными преиму­ществами в борьбе за административный ресурс в коридорах власти, а зна-чит — за средства из госбюджета. По результатам деятельности региональ­ных властей центр будет расставлять свои оценки за исполнение этих стратегий.

Отсюда вопрос: что считать результатом работы региональных админи­страций?

Статистические показатели состояния области, округа, республики дале­ко не всегда зависят от их руководителей. Например, достаточно унаследо­вать мощные советские заводы, промыслы, черноземы, коммуникации на своей территории, чтобы объективно выглядеть лучше других.

Совсем другое дело, если результатом считать вклад команды губернато­ра, президента республики в достигнутое состояние, т. е. оценивать качест­во управления регионом, умение администрации решать проблемы и обес­печивать достижение целей. И тогда будет видно, что при одинаковых бюджетах, структурах затрат и внешних условиях достигаются разные ре­зультаты. И вообще — небюджетные способы решения задач (подбор кадров, организация дела, контроль, управленческая воля, качество обратной связи и т. п.) могут быть вполне сопоставимы по эффективности с бюджетными вливаниями. Проще говоря, изменение Порядка может дать больший эффект, чем деньги центра, и даже произвести эти деньги.

Между тем руководители регионов планируют изменения почти полно­стью из левой колонки таблицы 1: повышение уровня качества жизни, ме­дицинской помощи, снижение бедности. Неужели возможно иное? Эти цели встроены в природу вещей, для их поиска и постановки не требуется интел­лектуальных усилий, но под них можно добиваться финансирования от го­сударства. Пользуясь нашей терминологией — в качестве синергиков у них чаще всего выступают кластеры, т.е. такие промышленные комплексы, где заглавное производство обеспечивает заказами ряд своих поставщиков. Это неплохо, однако методология региональных стратегий построена так, что даже левая колонка таблицы 1 задействована далеко не полностью. Я имею в виду игнорирование целеполагания от проблем (1а). А если что-то и пред­ставляется в виде проблем — это скорее жалобы на отсутствие чего-то, на какие-то трудности и препятствия.

Но ведь известна универсальная и корневая проблема всех без исключе­ния регионов — нездоровая конкурентная среда. Поразительно, но через 20 лет коммерциализации народного хозяйства многие предприниматели признаются, что у них нет прямых конкурентов. На многих сегментах оте-

Глава 2. СИНЕРГИЧНЫЙ СОЦИУМ 55

чественного рынка доминируют продавцы, а не покупатели. Всем известна и причина: вовлеченность местной бюрократии в бизнес и, как следствие, патронирование своих и подножки чужим, фактическое отсутствие чистых тендеров и аукционов.

Опыт всего мира гласит, что главным мотором рыночной экономики является высокое качество конкурентной среды. Именно отсюда появляются рабочие места, налоги, приемлемые уровень и качество жизни и крепкие региональные бюджеты. Показательно, что в региональных стратегиях этот главный источник развития, корневая проблема всех реформ, обходят мол­чанием, и центр это молчание принимает как должное.

Но, спрашивается, какое средство прежде всего может обеспечить каче­ство конкурентной среды? Ответ очевиден — законность. Во всех перечис­ленных выше шести проявлениях.

Так вот, именно первая составляющая управляемости, т. е. надежность Порядка, в данном случае — законность, даст требуемый толчок экономике через оздоровление конкурентной среды. В современных российских усло­виях эта, казалось бы, типично синкретическая ценность (Порядок, закон­ность) превращается в мощный синергик, за которым дело и стало.

Что из этого следует практически? Уж коли взялся государственный центр работать вместо избирателей, задавать губернаторам те цели, которые в иных условиях ставило бы перед ними население, то критерии качества предлага­емых стратегий следовало бы пересмотреть. Уж как минимум не принимать эту «вытягивающую» модель развития, когда государство обязывает губер­наторов и мэров что-то улучшать и развивать. А обеспечить «толкающую» модель развития, по которой четкие и всем понятные правила игры продви­нут нас быстрее и дальше, чем обещают эти малокровные стратегии. Пусть центр устроит конкуренцию между регионами по главному критерию — ка­честву их конкурентной среды.

5. СИНЕРГИЧНЫЕ РЕШЕНИЯ

Предлагаю новый взгляд на общеупотребительное понятие «эффективность». В концепции синергичного социума у него тоже есть свое место среди смеж­ных понятий.

Предположим, кто-то имеет задачу: взять столько-то товара и продать его по такой-то цене. И он выполняет эту задачу. Такое решение будем называть продуктивным. Но если он продал по этой цене больше товара или тот же товар по большей цене, то такое решение будет эффективным, что означает: с- меньшими издержками — больший результат. Но если кто-то вместо издер­жек и потерь смог произвести прибыль, такое решение буде^м называть си-нергичным. Можно добавить, что если продано меньше товара или за мень­шую цену, то это решение будет непродуктивным.

56 Часть I СИНЕРГИЯ

Итак, выстраиваем ряд понятий по нарастающему качеству решений:

  • непродуктивные решения;

  • продуктивные решения;

  • эффективные решения;

  • синергичные решения.

С первыми тремя, надеюсь, все понятно. А на четвертом остановимся подробнее.

В начале 90-х годов я работал с одним металлургическим комбинатом. Естественно, что вся территория вокруг него была завалена шлаками, отхо­дами производства. Окружающие совхозы и колхозы из-за них страдали не только потому, что они занимали все больше их земли, но еще и потому, что степные ветры разносили пыль от этих шлаков, засоряя сады, огороды и даже жилища. Наступили новые времена. Фермеры, оставшиеся директора и председатели стали предъявлять комбинату все более крупные иски на возмещение ущерба. По советской привычке суды поначалу принимали сто­рону производства, но потом и они сменили попустительство на строгость, и даже для крупного и богатого комбината эти иски стали все более обреме­нительными. Заводчане вздыхали, конечно, но что делать — такова специ­фика металлургии. Штрафы относились на себестоимость.

Но вот однажды давно уволившийся с завода механик пришел к замген-директора с просьбой: «Позвольте мне бесплатно вывозить шлаки». Тот об­радовался: «Сделай милость». Через некоторое время после очередного су­дебного иска он спросил бывшего механика: «Не мог бы ты вывозить больше? Мы тебе самосвалом поможем». — «А если двумя?» — «И двумя». Потом кто-то из руководителей случайно узнал, что механик использует гранулы из отвалов в качестве наполнителя бетона, а получив транспортную помощь от комбината, открыл торговлю ими для дальних регионов, где такой материал был в дефиците. На комбинате затеяли собственное производство бетонных блоков с этим наполнителем, и отвалы стали таять. На заводе возникла новая прибыльная бизнес-единица. А тому механику шлаки стали продавать, прав­да, недорого — в благодарность за идею.

Еще пример. Не секрет, что мэры и губернаторы принуждают местный бизнес складываться на какие-то местные проекты. Вот реальный случай. Губернатор созвал к себе предпринимателей с просьбой: помогите достроить дорогу к такому-то райцентру, немного осталось. Гости отводят глаза, рас­ходятся с надеждой: может, и обойдется, а уж если будут очень часто напо­минать — придется чем-то жертвовать. И только один из них — глава местного филиала крупной страховой компании — прямо на следующий день перечислил небольшую, впрочем, сумму. Но быстро. В ближайшую пятницу губернатор по обыкновению выступал по местному телеканалу с ответами на вопросы граждан и в своем традиционном вступительном сло­ве с большой похвалой отозвался об этой страховой компании как о соци-

Глава 2 СИНЕРГИЧНЫЙ СОЦИУМ 57

ально ответственной и патриотичной. Нетрудно представить, какую боль­шую рекламу, а значит — клиентуру получили эти страховщики за довольно скромный взнос.

Несколько лет назад я проводил отпуск в Исландии. В гостинице одного городка я обнаружил в ворохе рекламных буклетов предложение такой плат­ной услуги: катание на замечательных лошадях-иноходцах местной породы с одним условием — приглашаемый турист должен иметь навык верховой езды. Я позвонил на ферму, договорился с хозяином, и он привез меня на конюшню, где я выбрал мохнатого жеребца. Поскакали, и тут выяснилось, что мы с хозяином то шагом, то рысью, то галопом ведем за собой небольшой табун его лошадей.

По возвращении на ферму за обедом я расспросил его об истории этого бизнеса. В числе прочего хозяин поведал: когда он впервые закупил молод­няк, оказалось, что его некому объезжать, — сын как раз собрался переез­жать в город. Кто-то надоумил пригласить старшеклассников из соседней школы за небольшую плату погонять лошадей. Желающих заработать оказа­лось достаточно. Спустя пару месяцев кто-то из соседей попросил разрешить его сыну объезжать лошадей бесплатно. Тогда хозяин заменил им одного из наемных наездников. Лишенный этого удовольствия отрок заявил, что он тоже готов работать бесплатно. Коннозаводчик тут же перестал платить и остальным, поскольку все они согласились объезжать лошадей задаром. А когда таких желающих стало много, предприниматель запросил плату с этих наездников за возможность кататься на лошадях по очереди. А на лето и их услуги не потребовались, поскольку туристы платили намного больше. Поверьте — было за что.

Вот как выглядели некоторые синергичные решения в разных случаях из моего опыта.

Кстати, в одной из региональных стратегий я увидел такой проект. На Вол­
ге браконьеры изводят ценную рыбу настолько, что некоторые популяции
осетровых вот-вот исчезнут. Репрессии были бесполезны, поскольку местным
жителям просто не на что было жить (местные совхозы и мелкие производ­
ства закрылись, работы не было). Рыбнадзор и милиция не в силах были
обуздать такое количество браконьеров. Региональные руководители сумели
привлечь инвестиции на строительство садков и бассейнов для промышлен­
ного производства осетровых и заняли на нем какую-то часть населения,
предложив другим, кто со средствами, вкладываться в расширение этого пер­
спективного производства. Таким образом вместо безработицы, браконьер­
ства и тяжких конфликтов с главами голодающих семей появились рабочие
места, заработки, налоги и гораздо лучшие возможности для обуздания ос­
тавшихся браконьеров. По-моему, тут тоже есть признаки синергичного
решения. Не находите? ^

Впрочем, не стоит так уж увлекаться: решения типа «плюс вместо минуса» есть высший синергик, но не единственный. Не буду повторять здесь другие

58

Часть I. СИНЕРГИЯ

признаки синергичных решений, которые перечислены во втором разделе первой главы.

Теперь давайте сопоставим предложенную здесь типологию решений (таблица 2.2) с типологией целей из таблицы 2.1. И что получается?

Таблица 2.2

Соотношение качества целей и качества решений

еполагания

Типы решений

Типы цел

синер-гичные А

эффек­тивные Б

продук­тивные В

непродук­тивные Г

Ценностное целеполагание

От миссии

iiia

От идеалов, идеологем

iiiб

От VISION

iiiв

Конкурентное (состязательное) целеполагание

От взаимного сравнения

iia

От борьбы интересов

iiб

Заданное (пассивное) целеполагание

От проблем

la

От угроз

ia

От потребностей

IB

От заданий

В свободные клетки здесь предлагаю вписать конкретные решения для достижения конкретных целей. Смотрите: в левом верхнем углу таблицы концентрируются самые мощные синергики, т. е. эффективные синергичные решения, которые могут обеспечить наилучшую реализацию высших целей организации, региона, страны. Попробуйте заполнить эти клетки — там большая жизнь.

6. СИНЕРГИЧНЫЕ МЕНЬШИНСТВА

А кто способен выработать такие цели и решения? Прежде всего лидирую­щие группы и личности. Наша Россия — лидерская страна. Она очень ори­ентирована на личные качества руководителей и сильно зависит от них. Она остро нуждается в сильном лидерстве, хотя очень неудачлива в этом. О про­блемах политического лидерства в России пойдет разговор далее, в специ­альном разделе. А здесь акцент на другое: лидерство нуждается в надежной социальной базе с синергичным потенциалом, на которую оно может опи­раться и которая может его питать.

Глава 2. СИНЕРГИЧНЫЙ СОЦИУМ 59

Но для этого нужна опора — социальная база с синергичным потенциалом.

В каждом обществе есть абсолютное меньшинство населения, задающее динамику всей стране. Это Актив, социально активный элемент (САЭ), численность которого составляет от 3 до 12% любой нации. Актив, точ­нее — эти люди отличаются следующими признаками:

  • они реагируют не столько на стимулы, сколько на возможности. Ина­
    че говоря, проявляют себя спонтанно, как только снимаются ограни­
    чения. Не зря ведь свобода предпринимательства прямо связана с
    уровнем экономического развития, определяет его;

  • у них ориентация на достижение успеха сильнее, чем ориентация на
    избегание неудач. Достижительная мотивация у САЭ выше, чем у ос­
    тального населения;

  • они активно реагируют на трудности, встречая их инициативами тог­
    да, когда большинство страдает пассивно. Собственные неудачи они
    рассматривают как очередной урок, на котором можно научиться
    действовать эффективнее;

  • у некоторых из них развито т.н. «океаническое чувство» (по Т. Адор-
    но), т. е. заинтересованность в более широких, вплоть до глобальных,
    процессах, склонность соотносить свою личность и деятельность с
    большими масштабами и желание влиять на состояние окружающей
    их среды.

Социально активный элемент, Актив, далеко не всегда пассионарен. За­частую эти люди не готовы жертвовать своим благополучием, здоровьем или жизнью. Скорее они ориентированы на реальные, причем собственные, цели и учитывают конкретные границы. Им просто больше других надо. Но достигая своего, они вольно или невольно продвигают остальных.

Такой Актив есть ценнейшее национальное достояние любой страны. Пожалуй, наиболее интересно и перспективно проявляется сегодня эта кате­гория синергиков в формировании эффективного собственника.

Кто он?

Прежде всего тот, кто может создавать новые прибыльные рабочие места.
Государственные и муниципальные органы тоже создают новые рабочие
места, но эти места убыточны. А прибыльные — для себя и для общества —
создают только эффективные собственники; их еще меньше — 2-3% от всего
населения. Теперь конкретнее: эффективный собственник есть такой владе­
лец (индивидуальный или совокупный) предприятия, который непосред­
ственно либо через наемных менеджеров обеспечивает:

  • стратегическую доходность бизнеса;

  • высокую капитализацию бизнеса;

60 Часть I. СИНЕРГИЯ

  • выше средней для данной отрасли и региона зарплату работникам;

  • регулярные налоговые платежи;

  • вклад в развитие территории;

  • социальную и экологическую ответственность за последствия своих
    действий.

Он — важнейший субъект рынка, движущее меньшинство, надежда и опора любой экономики. В отличие от других собственников он способен к наращиванию своей собственности, к динамичному предпринимательству, к инновационному управлению. И реально осуществляет это в тех же усло­виях, в которых другие не могут.

Продвигаясь в бизнесе сам, он вовлекает в успешную работу множество других людей, а еще большее число людей обеспечивает товарами и ус­лугами.

В составе любого общества эффективных собственников — всего несколь­ко процентов. Еще процентов 60 способны следовать за ними. Этот эконо­мически активный элемент общества может быть подавлен средой, и тогда он уходит в теневой бизнес. Однако он лучше всех может использовать любые возможности для реализации своего потенциала при снятии ограничений и угроз для себя.

Социально ответственный бизнес может быть только при социально от­ветственной власти. Социально ответственная власть не может уклоняться от мер по поддержке и развитию эффективного собственника. И первая за­дача тут — выявление, опознание его.

Еще со времен Перестройки утвердился макрообъективистский подход к выделению и формированию эффективного собственника: надо создать ор­ганизационно-правовые формы, которые сделают невыгодным и невозмож­ным неэффективное собственничество. А если таковое все же как-то сохра­нится — применять технику банкротства. То есть ожидалось, что эффектив­ными станут все реальные собственники, ибо этого потребуют и обеспечат объективные условия.

Однако практика показала, что на одной и той же земле, с одной и той же формой собственности, при одних и тех же налогах складываются хо­зяйства с совершенно разной эффективностью. То же теперь можно сказать и о фабриках, заводах, банках и т. п. Более того, постепенно складывается вывод: основные отличия эффективного собственничества обусловлены не столько внешними условиями, сколько личными качествами руково­дителей.

Эти личные качества проявляются в создании в бизнес-организациях не только текущей, но и стратегической эффективности. Последняя стро­ится не на случайных обстоятельствах, конъюнктуре рыночной и полити­ческой, а на устойчивых маркетинговой, финансовой, кадровой и других политиках, обеспечивающих доходность и в будущем. Точнее говоря, речь

Глава 2 СИНЕРГИЧНЫЙ СОЦИУМ

идет об управленческих способностях руководителя, которые проявляются прежде всего в:

  • грамотной постановке работы над стратегией бизнеса;

  • умении сформировать управленческую команду;

  • системе развитого, мотивирующего руководства персоналом;

  • открытости нововведениям, инновационности менеджмента;

  • доверии к организации в целом со стороны партнеров и потребителей
    и т.п.

Практически не удается установить какой-либо строгой зависимости меж­ду этими ориентациями, способностями руководителя и его полом, возрастом, образованием, нишей рынка и другими объективными признаками.

Из сказанного следует необходимость избирательной политики по отно­шению к предпринимателям в промышленности, сельском хозяйстве, тор­говле и т. п. Искать не только «прорывные» отрасли, но и «прорывных» ли­деров.

Это значит, что поддержка предприятий не должна быть равномерной. Необходимо провести категорирование руководителей, давая возможность профессионалам высшей квалификации осуществлять экспансию.

В регионах страны, возможно, следует провести некий лидерский аудит на выявление предпринимательской элиты не по богатству, масштабу соб­ственности (они возникали разными путями), а по идеологии и технике эффективного собственничества. Конечно, критерии наподобие вышеизло­женных должны быть разработаны и объявлены заранее.

Времена меняются, и сейчас требуются не те качества руководителя, ко­торые приносили успех еще пять лет назад. На этапе разделения функций владения и функций управления даже успешный подбор грамотных и умелых управляющих есть признак эффективного собственника.

К сожалению, в некоторых регионах губернаторы и мэры ведут постоян­ную войну с местными предпринимателями, губя или рассеивая по стране и миру деловые таланты, которые объективно составляют ценнейшее досто­яние общества.

Напротив, талантливые управленцы и хозяйственники должны почувство­вать поддержку власти в следующих направлениях:

  • защита от агрессивной среды (криминал, произвол административ­
    ного аппарата);

  • введение принципа неразрушающего контроля, который обяжет
    фискальные органы, милицию, ФСБ проводить необходимые проверки
    без значительного ущерба для бизнеса;

  • финансовое, правовое, управленческое консультирование по ценным
    новшествам в мировой и отечественной науке и практике;

62 Часть!. СИНЕРГИЯ

  • вовлечение эффективных собственников в выработку решений регио­
    нального уровня, использование их интеллектуального потенциала в
    управлении регионами, поселениями;

  • организация взаимодействия, взаимообмена опытом между эффек­
    тивными собственниками в виде круглых столов, семинаров с участи­
    ем выборных руководителей территорий.

Но даже введение ранжирования руководителей предприятий по крите­риям эффективности, особенно — публичное и периодическое, уже само по себе вызовет интерес, некоторую состязательность, а значит, и косвенное воздействие на поведение предпринимателей.

Итак, социально активный элемент в экономике проявляется как эффек­тивный собственник. Но этот элемент действует не только там, аив неком­мерческом секторе, политике, искусстве, образовании и т.д. Именно он со­здает как новые прибыльные рабочие места, налогооблагаемую базу, так и гражданские организации, осуществляет основные нововведения, вырабаты­вает авангардные ценности.

Глава 3

СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Феномен организации давно не понимается сугубо вещественно — это не только люди, здания, документы, технологии и т.д. Все видят там еще и свой, так сказать, «софт»: цели, мотивацию, лидерство, командность, компетенции и проч. Но есть еще и такой тонкий организационный «софт», который может быть выражен и определен в ролях, воздействиях, значени­ях. Ибо «твердые» и «мягкие» элементы организаций дают разные эффекты, производят разные потенциалы: прорывные (синергики), охранительные (синкретики), разрушающие (энтропики). И к тому же в разной степени. Эти эффекты различной направленности и названы оргпотенциалами. От их качества зависит жизнеспособность организации.

Организационная синергия строится по образу синергичного социума (см. главу 2). Хотя в бизнес-организации многое решается по-своему.

1. УСПЕХ БИЗНЕСА

И КАЧЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ

Перфекционизм, т. е. стремление к совершенству, заложен в наш мир, в саму его природу. Он с очевидностью преобладает над противоположным стрем­лением к разрушению (энтропия), которое тоже зачем-то заложено в этот же мир. А раз так, то интерес к лучшим образцам и идеалам всегда велик и про­является во всех профессиях.

Руководители, консультанты иногда спрашивают: есть ли некое состоя­ние организации, которое можно считать если и не идеальны, то наиболее совершенным? Может быть, воображаемый, но в принципе достижимый

64 Часть I, СИНЕРГИЯ

на практике образ деловой организации, к которому следует стремиться? Каким можно представить себе апогей организационной эффективности?

Я и сам многократно задавался этими вопросами, обсуждал их со своими клиентами и товарищами по консультационному сообществу. И ответ свой предлагаю ниже.

Но сначала хорошо бы развести понятия «успех бизнеса» и «качество ор­ганизации». Не то чтобы они совсем не совпадали — мы же бываем свидете­лями немалого успеха организаций довольно несовершенных. Я уже слышу знакомые голоса предпринимателей: «Раз вы сами признаете, что для успеха бизнеса не так уж обязательно совершенство организации, то я немедленно выбираю успех, причем скорее и больше!»

И пожалуйста! Могу даже помочь, перечислив самые поучительные причины успеха в бизнесе помимо того, о чем речь потом пойдет специ­ально.

Первое: открыть новую нишу рынка. Более 100 лет назад американец по фамилии Отис придумал вертикально передвигающуюся площадку для спус­ка-подъема грузов и людей. С тех пор одноименная фирма охватила своими лифтами весь мир, так и не уступив первенства подражателям. Из последних ниш — это электронная и беспроводная связь, и список не закрыт. А на со­временном российском рынке созрели для заимствования из-за рубежа такие ниши, как «take away» (англ. — навынос) при восточных кухнях, такси через пять минут и др.

Второе: сильный бренд. Купить исключительное право на распростране­ние в стране мирового бренда.

Третье: вмененное качество. Если под маркой, допустим, Sony начать выпуск костюмов, массовый спрос обеспечен с самого начала.

Четвертое: сильный маркетинг. Точное попадание в клиентскую группу, дающую наибольшие рентабельность и оборот с последующим укреплением своих позиций в ней.

Пятое: высокая инновационность. То ли за счет собственной креативно­сти, то ли через постоянное обновление продукта, услуг, через их закупки.

Шестое: неконкурентные преимущества — личные связи, административ­ный ресурс и т. п.

По-моему, все. Ибо стратегическое закрепление и наращивание успехов подобного рода требуют обращения к качеству обеспечивающей все это организации. Вот показательная тенденция: поставщики серьезных брен­дов теперь не довольствуются постоянством и объемом закупок своих дилеров. Они начинают отбирать лучших из них, оценивая постановку их работы прямо на местах: каковы их офисы, склады, логистика, стабильность и квалификация персонала, деятельность юридических, кадровых, марке­тинговых служб, состояние управленческой команды? И товаропотоки перераспределяются в пользу тех, кто умеет настраивать свои организации на прочный и стратегический успех. Появятся сильные конкуренты, уста-

Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 65

реют бренды, порвутся личные связи, а организация с глубоко эшелони­рованным качеством сможет мобилизовывать новые и новые бизнес-ре­сурсы.

Или иначе. Есть эксклюзивный продукт, но частая смена сотрудников дезориентирует клиентов. Им то и дело надо знакомиться с новым закреп­ленным за ними менеджером, а тому — осваивать новую для него клиентуру, специфику бизнеса. Даже если спрос велик — снижаются обороты, растет дебиторская задолженность, ухудшается репутация фирмы.

Отсюда вывод: стратегически ненадежно максимизировать только один, даже самый сильный ресурс.

Однако самое главное в другом: когда-то бизнес исчерпывает очевидные ресурсы, и требуется более тонкая настройка его. Только она может дать максимальный эффект в каждой точке организации от каждого сотрудника в каждом подразделении.

Впрочем, в недрах российского предпринимательства я встречал немало бизнесменов-«лшншианов», тех, кого не интересует никакая настройка, они стремятся лишь выжать из организации максимум прибыли, нисколько не интересуясь ее развитием. Для этого любые средства хороши — недобро­совестная конкуренция, недоплаты сотрудникам, рекламный блеф и проч. Не о них здесь речь.

2. НА РАЗНИЦЕ ПОТЕНЦИАЛОВ

Организация — столь же древнее изобретение, как и колесо. И только они оба прошли через тысячелетия, непрерывно совершенствуясь, а спрос на них только возрастал. Поиск способов их совершенствования не прекратил­ся и сейчас, и вот мы доводим его, совершенство, до синергичного уровня. Во многом организационная синергия воспроизводит ту, которая обсужда­лась в предыдущей главе применительно к социуму в целом. Но в бизнес-организации есть гораздо больше возможностей. Почему?

Прежде всего потому, что организация в отличие от социума может оп­ределять свой элементный состав, гораздо быстрее менять его и доводить до требуемого состояния управленческими средствами. А о способах повышения качества элементного состава пойдет речь дальше.

Что такое элементный состав организации?

Те первичные элементарные компоненты, без которых она не может обойтись: цели, сотрудники, помещение, оборудование, рабочие места, функ­ции, технологии, бизнес-процессы, правила и нормативы, стимулы и т.д. Как видим, некоторые из них вполне материальны, и качество их нетрудно оце­нить и даже измерить. Другие — нематериальны, образуются из финансовой, социально-психологической субстанции и тоже оцениваемы, ^отя и не все они измеряемы.

66 Часть I- СИНЕРГИЯ

Очевидно, что столь огромное разнообразие элементного состава органи­заций не дает возможности найти универсальные критерии оценки его ка­чества, за исключением «хуже — лучше», «больше — меньше» в сравнении с другими организациями, с желаемым или с предыдущим состоянием. А это вполне работоспособные критерии. Хотя нужны и другие, специальные, применительно к особенностям каждой компоненты. Распределим качества каждой из основных компонент организации по уже известным нам трем потенциалам.

Как и в социуме, здесь все начинается с целеполагания.

Минимальное качество целей — телеономия. Это цели, встроенные в само существование организации. Например, сохранение ее целостности, обеспечение необходимого совпадения интересов сотрудников и владельцев. То же следует сказать и о рентабельности: для бизнес-организации она не может быть предметом выбора, ибо обеспечение прибыли является условием существования.

Более высокое качество организационных целей — реактивность, т.е. достижение устойчивости организации в изменяющихся условиях, способ­ности быстро приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям. А высшее качество целей — проактивность, т. е. достижение способности не только умело и вовремя реагировать на изменения, но и упреждать нежела­тельные тенденции и ускорять желаемые. Не только встраиваться в рынок, но и воздействовать на спрос1.

Типичный пример проактивного поведения на рынке — вывод на него продукции, на которую пока не сложился достаточный спрос, но, насколько можно судить (закономерности моды, опыт других стран и т. п.), он появит­ся, если его стимулировать. Другой пример — проактивный VISION, т. е. разработка такого образа желаемого будущего, который задает фирме новые сильные ориентиры: доля рынка, авангардный продукт, недоступные ранее рынки, положению в обществе и т. п.

Разумеется, в целях есть немало своей дезорганизации: противоречия между ними или их носителями, пороки в формулировках целей и т. п.

Впрочем, возьмите таблицу 2.2 «Соотношение качества целей и качества решений» и примените ее к конкретной бизнес-организации. Ведь там весь смысл. Из него следует еще одно измерение качества управления бизнес-организациями. Самое низкое качество — это примитивное управление по заданиям: когда руководитель дает задания своим подчиненным — что именно, когда и как сделать — и строго контролирует исполнение. Сами исполнители при этом не знают целей всей работы и отвечают только за порученную операцию. Исполнительство здесь — единственная ценность. Инициатива исключается.

1 Подробнее о проактивном целеполагании см.; Пригожий А. И. Методы развития организа­ции. М.: МЦФЭР, 2003. С. 77.

Глава 3, СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 67

Более развитый уровень управления начинается с того, что руководитель описывает работнику последовательность операций какого-то рабочего про­цесса, обучает его точному исполнению всего цикла и применяет санкции за отклонение от операционных стандартов. Согласование же разных про­цессов (по срокам, ресурсам, последовательности), а также оценку их руко­водство берет на себя. Это управление по процессу.

Следующая степень качества управления появляется на том уровне раз­вития организации, когда она вырабатывает некоторый набор правил не только труда, но и взаимодействия между работниками, процессами, под­разделениями. Это управление по правилам. Здесь ответственность за операции, процессы и взаимодействие берут на себя исполнители, а санкции следуют за нарушение правил. Конечно, при этом подразумевается, что не только операции и процессы, но и правила достаточно хорошо разработаны руководством с участием исполнителей и адекватно освоены как теми, так и другими.

Новая ступень в развитии организации появляется на уровне управления по целям, когда работникам, подразделениям задаются результаты работы, требуемые от них продукты деятельности, которые они должны условно продать фирме. При этом все перечисленное выше достаточно хорошо отра­ботано, и руководство не только поручает исполнителям достижение резуль­татов, но и доверяет совершенствование их по своему усмотрению, т. е. до­пускает высокую степень самоорганизации коллективов.

Высшее качество управления на сегодня — это выдвижение и освоение персоналом основных ценностей организации, ориентируясь на которые ведущий контингент сотрудников получает достаточные автономию, возмож­ности для инициативы и ответственность. Управление по ценностям требу­ет высоких уровня доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы, в ее идеологию, ежели таковая разработана профессионально. Что у нас пока встречается очень редко.

Какие именно ценности становятся синергиками на этом высшем уровне управления? Некоторые, казалось бы, традиционные управленческие цен­ности существенно меняют акценты. В поведении на рынке на передний план выходит конкретная репутация (не имидж, а именно репутация) со страте­гическими конкурентными преимуществами. А такая традиционная цен­ность, как, например, клиентность, на предыдущих уровнях обычно выглядит так: «клиент всегда прав». Но здесь она преобразовывается в формулу: «мы идем впереди запросов клиентов» (варианты: «клиент еще не знает наших возможностей», «мы развиваем запросы клиента»). Иначе говоря, ценности меняют реактивный характер на проактивный. Разумеется, приоритетной ценностью теперь становится и командность, которая включает в себя такие вторичные ценности, как высокая степень доверия, взаимная обязательность, согласованность целей и действий подразделений и сотрудников в направ­лении общефирменных целей. Конечно, каждая компания вырабатывает

68

Часть I. СИНЕРГИЯ

Рис. 3.1. Возрастание качества управления

авангардные ценности для себя индивидуально, сугубо применительно к своим внутренней и внешней средам1.

Что вы видите на этой схеме (рис. 3.1)? Не правда ли — управление раз­вивается в сторону все большей автономии работников и подразделений, с одной стороны, и все большей концентрации менеджмента на высших целях с передачей оперативного управления на организационный порядок (частные цели, правила, процессы) — с другой?

Возьмем далее персонал — одну из основных компонент организации. Его качество может оцениваться по многим признакам. На мой взгляд, глав­ный из них — степень достижителъной мотивации, т. е. внутренняя уст­ремленность сотрудников к все более высоким результатам через повышение квалификации, инновационность, производительность2. Такой тип мотива­ции чаще бывает врожденным, реже его можно воспитать, привить. Однако носителями такого типа мотивации не могут быть все сотрудники. В каждой организации это по-своему, но должна быть найдена определенная доля необходимого наличия их на соответствующих должностях. Если высокую достижительную мотивацию считать некоей вершиной потенциала сотруд­ников, синергией, то минимум — простое исполнительство, синкретика.

Второй источник — способ сочетания элементного состава, построения взаимодействия этих компонент. Здесь эффект зависит от двух мер:

А. Мера их взаимного соответствия, где синкретика есть совмести­мость, а синергия — взаимоусиление. Что значит совместимость?

1 К сожалению, серийное консультирование тиражирует пакеты таких ценностей без серьез­
ной оргдиагностики, без изучения особенностей конкретной организации. Это не только
вредит конкретным заказчикам, но и сильно портит рынок консультационных услуг по
развитию организационной культуры. Что поделаешь: если какие-то методы, идеи начина­
ют применяться в массовом порядке, они неизбежно опошляются.

2 Речь идет о т. н. внутренней мотивации, т. е. изначально присущей конкретной личности,
в отличие от внешней, которая идет в виде стимулов со стороны руководства.

Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 69

Когда компоненты не погашают друг друга, взаимодействие между ними возможно. Скажем, рабочие в состоянии справиться с новой аппаратурой, их квалификации и мотивированности для этого доста­точно. А что значит взаимоусиление? Когда сочетание компонент ак­тивизирует каждую из них, повышает производительность даже больше нормативного уровня. Скажем, если то же новое оборудование требу­ет от рабочих роста их квалификации, это просто достижение совмес­тимости. А вот если хорошо обученные рабочие начинают совершен­ствовать это оборудование или же организацию труда на нем, упоря­дочивают рабочую зону, то тут мы уже получаем взаимоусиление: новая техника улучшает качество рабочей силы, а она, в свою оче­редь, — качество ее использования. Другой пример взаимоусиления: сотрудники, обладающие разными способностями, чертами характера, профессиональными компетенциями или же относящиеся к разным психотипам (по Юнгу, Майерс — Бриггс и т. п.), сотрудничают так, что их положительные особенности складываются в общем деле с множи­тельным эффектом (2x2 = 5). Как в зрелых управленческих исполни­тельских командах.

Б. Мера согласованности действий по достижению общей цели, где

синкретика есть баланс, т.е. непротиворечивость функций, интересов, результатов, а синергия — ориентация действий сотрудников всех уровней и подразделений на общеорганизационные цели, центриро­ванность действий, т. е. максимальная интеграция работников вокруг общефирменных целей, преобладание центростремительных сил в противовес центробежным (энтропикам).

Так, руководители подразделений и их подчиненные могут сотрудничать вполне позитивно, в полном соответствии со своими целями и целями орга­низации, как они их понимают и разделяют.

К примеру, заводчане делают продукцию в ассортименте и качестве, которые заказывает торговый дом, привыкший иметь дело со стабильной клиентурой. Последняя тоже ценит этих своих надежных поставщиков. Полный баланс, все довольны. Цели и действия взаимно уравновешены: торговый дом не требует от цехов того, что те не берутся произвести, ген­директор не задает торговому дому новых ориентиров на рынке. В данном случае равновесие целей почти горизонтально. Синкретика прочная.

Но вот инвесторы требуют наращивания оборотов, а это оказывается возможным только за счет смены приоритетных групп клиентов, через выход на новых потребителей. Целевое равновесие сразу смещается, примат новых общефирменных целей теперь надо обеспечить по всей линии со­подчинения. Но горизонтально уравновешенная система инерционна, по­этому выстраивание целей в иерархию идет болезненно: конфликты, уходы, потери.

70

Часть I. СИНЕРГИЯ

Баланс неплох, но он нужен всего лишь для функционирования, как и всякая синкретика. К тому же он уязвим для энтропиков — центробежных тенденций. Развитию нужна центрированность. А поскольку оно заложено в природу, в социум, в рынок, в организацию, в человека, то подводит нас к вопросу: куда развиваться? В бизнес-организациях должна быть обеспечена максимально быстрая и точная проводимость общефирменных целей на уровни подразделений и сотрудников. Обычно такая проводимость затруд­нена и всего лишь частична. Но она может быть существенно усилена через т. н. «продуктное» определение служебных функций и соответствующую мо­тивацию на их исполнение1.

3. ЕДИНСТВО СИНЕРГИКОВ

Итак, получается несколько континуумов, точнее — векторов наращивания качества элементного состава бизнес-организации:

Таблица 3.1

Распределение оргпотенциалов в бизнес-организации

Цели и решения

Персонал

Менеджмент

Отношения

Синергичный уровень

Проактивность

Достижительная мотивация

Центрированность действий

Взаимоусиление

Синкретичный уровень

Телеономичность

Исполнительство

Баланс интересов

Совместимость

Энтропийный уровень

Рассогласован­ность

Уклонение от исполнения

Конфликт интересов

Несовместимость

Позиции на верхней горизонтали являются синергиками в своей совокуп­ности и выводят организацию на уровень синергии, а организация в таком случае становится синергичной.

Но именно в совокупности, в сочетании, а не в отдельности. Иначе они всего лишь отдельные слабо реализованные синергики. Проактивность, до-стижительность, центрированность, взаимоусиление являются синергиками первого порядка, которые вызывают к жизни, порождают других синергиков (второго порядка), как, например, лучшее оборудование, новейшие инфор­мационные технологии, настроение уверенного оптимизма в коллективе, инновационность и т. п.

Именно синергичная организация способна вырабатывать и осуществлять такие синергичные решения, как параллельное развитие конкурентных пре­имуществ на рынках клиентуры, труда, поставщиков, инвесторов, перевод все большего числа приоритетных клиентов в число своих приверженцев, рост чистой прибыли и т.д.

См. об этом: Пригожий А.И. Методы развития организации. М.: МЦФЭР, 2003.

Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 71

Многие синергики входят в организационную культуру как ее базовые ценности, и тогда синергичность становится особо устойчивым качеством организации.

Стоит повторить, что любые синергики только в своем сочетании, единстве и полноте формируют синергичную организацию. Поэтому ее движение к синергичному состоянию идет неравномерно. Бывает, глава компании выдвинул весьма проактивные цели, но не сумел обеспечить их достижение центрированными действиями и командным взаимоусилени­ем, а ставку сделал только на эксклюзивный бренд. Это дает рывок в объемах оборота с вытекающими отсюда следствиями. Но результаты могли быть намного выше и надежнее, создай он полный комплекс синер-гиков.

Иначе говоря, успешными могут быть просто энергичные организации, развивающиеся только одним-двумя синергиками, в отличие от инертных организаций, не способных ни выработать, ни воспринять синергики. Но в них можно сформировать синергики, которые в своей совокупности и вы­ведут организации на синергичный уровень.

Видел ли я синергичные организации в таком понимании, как изложено выше, в практике нашего бизнеса? Не в полной мере. Скорее это образ со­вершенства и вектор развития. Он важен для сравнения с существующим состоянием реальных организаций и определения точек их развития.

В деловой литературе встречаются описания компаний со сходными при­знаками. Но невозможно понять, насколько достоверны приводимые в этих описаниях факты и характеристики, а где — неизбежные или намеренные преувеличения.

Но организации — системы искусственные. И как все искусственные системы (здания, механизмы, право), они нуждаются в постоянном под­креплении их функционирования специальными средствами (ремонт, обновление, контроль). Сами по себе они способны только к разру­шению.

Иначе говоря, организациям любого вида и масштаба внутренне прису­ща энтропия в виде рассеивания целей на уровне подсистем и персонала, автаркии подразделений, конфликтов, текучести кадров, бюрократии и проч. Эти и другие энтропики подрывают самое фундаментальное условие жизнеспособности оргсистемы — ее целостность. Целостность здесь пони­мается как согласованность целей и действий, управляемость, постоянство состава, развитый организационный Порядок1.

В борьбе с энтропиками за укрепление целостности организации руко­водство иногда впадает в соблазн превратить целостность в самоцель. Лишь бы одолеть энтропики! И тогда появляется инерционный тип целостно­сти — синкретическая оргсистема.

1 См. об этом подробнее: Пригожий А.И. Методы развития организации. М.: МЦФЭР, 2003.

72 Часть I. СИНЕРГИЯ

Синкретическая система есть целостность без развития. Она, конечно, обеспечивает достаточное взаимодействие, но без взаимоусиления. Создает целеполагание, но только реактивное. Способна к инновациям, но частным, подкрепляющим то, что уже есть. Типичными и отъявленными синкретика-ми в бизнес-организациях кроме названных являются: подбор работников под уже имеющиеся функции без учета их личного потенциала, культ конт­роля, сведение назревших изменений к структурным вариациям (перепод­чинение, создание новых подразделений, централизация и т.п.), ставка на исполнительство в ущерб инициативности и др.

Все эти синкретики — клей в организационных механизмах. А если поис­кать еще одну образную аналогию, то вполне подойдет такая: синкретическая оргсистема — это организм, в котором вегетативная нервная система гос­подствует над центральной.

Впрочем, сползание в синкретику в той или иной степени характерно для любой организации в условиях, например, кризиса, отсутствия сильной кон­куренции, т. е. когда либо целостность под угрозой, либо нет стимула к боль­шей активности.

Синкретизм не есть патология. Это замкнутая на себя система, склонная к застою. Ее жизнеспособность, успешность зависят от состояния среды: если в последней нет угроз опережения другими организациями (когда эти последние начнут теснить конкурентов) и если низка вероятность нарушения внешних связей, то синкретичная организация может существовать неопре­деленно долго. Но как только внутренняя или внешняя среды разбалансиру-ются, синкретичность оказывается губительной.

4. МЕТОДЫ-СИНЕРГИКИ

Наращивание организационной синергии — постоянная и беспокойная ра­бота. Синергичная организация в целом отличается постоянным производ­ством и совершенствованием трех продуктов с высшим потенциалом:

  • конкурентные преимущества на рынках клиента, труда, поставщика,
    инвестора;

  • служебные функции в продуктом выражении, максимально центри­
    рованные на общих целях;

— настроение уверенности и подъема в коллективе.
Каждый из них заслуживает отдельного изучения.

Интегральный синергик

Итак, о конкурентных преимуществах. Что это такое? И предприниматели, и теоретики, и консультанты часто путают их с другими близкими понятия-

Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

73

ми: факторы успеха, превосходные отличия и др. Но вы, читатель, их путать не будете.

Разбираемся. Завод закупил новое оборудование. Его директор говорит: вот наше конкурентное преимущество. Или банкир гордится: мы создали мощное конкурентное преимущество, взяв на работу двух выпускников Гарварда. Все перечисленное и многое другое, что подразумевают под этим выражением руководители, совсем не обязательно является конкурентным преимуществом. Да, есть такие факторы успеха, которые перечислять мож­но бесконечно, по которым действительно стоит сравнивать разные орга­низации: это объем оборотных средств, доля рынка, качество оборудова­ния, квалификация персонала, ассортимент, цены и проч. Если ваша орга­низация по какому-то из этих или иных факторов успеха выше, сильнее других на вашем сегменте рынка, то вы имеете в сравнении с ними превос­ходное отличие. Это неплохо. Но конкурентным преимуществом такое отличие может стать только в том случае, если оно как-то попадет в фокус конкуренции.


Рис. 3.2. Схема перехода факторов успеха в конкурентные преимущества


Что такое фокус конкуренции? Это те признаки, по которым ваши поку­патели, клиенты сравнивают вас с другими поставщиками таких же изделий или услуг. Иначе говоря, это приоритеты, которыми руководствуются ваши клиенты, оценивая вас и делая свой выбор. И вот если какое-то ваше превос­ходное отличие замечается вашей клиентурой, выбирается ею из общей то­варной массы, то тогда это превосходное отличие превращается в конкурент-

74 Часть I. СИНЕРГИЯ

ное преимущество. Но если вы потратили кучу средств на новый офис, рек­ламу, нововведения, а на клиенте это никак не сказалось, им не замечено, то расходы, может быть, и не напрасны, но на вашу конкурентоспособность они не повлияли.

Но разве вы конкурируете только на рынке поставщиков? А ваше поло­жение на рынке труда вас не интересует? Напрасно. Ценный персонал ста­новится все более дефицитным, конкуренция за него усиливается, и если вы не создаете конкурентные преимущества на рынке труда — он обходит или покидает вас. Посмотрите на свою фирму и скажите себе, каких сотрудников вам не хватает и какие конкурентные преимущества на рынке труда вы должны создать, чтобы привлечь их. Только не надо все сводить к зарплате. Лучше посмотрите, что сегодня в фокусе конкуренции на этом рынке, причем в нужном вам сегменте его (тип профессии, уровень квалификации). Навер­няка вы обнаружите, что в фокусе конкуренции зарплата занимает высокое место, но не всегда первое. Например, перспективы роста, психологический климат, интересная работа бывают не менее значимы для ценного персона­ла. И вообще среди причин увольнения все чаще обнаруживается неудовлет­воренность именно такими параметрами.

А за своих поставщиков вы не конкурируете? Многие дилеры и произ­водители уже серьезно озабочены растущими требованиями владельцев сильных брендов по отношению к своим дистрибьюторам. Если раньше они ценили последних лишь по объему закупок, то теперь с кем попало связываться не желают: приоритет отдают тем, кто имеет хорошую логис­тику (современные склады, фургоны новейших марок, автоматизацию управления), надежную клиентскую базу и даже сыгранную и образован­ную управленческую команду. Так что приходит время конкуренции за поставщиков.

Или взять рынок инвесторов. При выходе на IPO и вообще приступая к работе на фондовых рынках, вам нужно не только иметь приличную цену акций; ваша капитализация там во многом определяется и тем, кто именно закупает ваши акции — случайные, мелкие или стратегические инвесторы. И здесь тоже приходится думать о конкурентных преимуществах.

Предположим, вам удалось создать конкурентные преимущества на всех четырех рынках — клиента, труда, поставщиков, инвесторов. Распределите свои конкурентные преимущества по трем группам:

  • текущие, т. е. возникшие на небольшом сегменте рынка и временные
    в силу ваших успехов или благоприятной ситуации на рынке;

  • долгосрочные, т.е. настолько прочные, что вы уверенно можете со­
    хранять их год-два, может, больше;

  • стратегические, т. е. обеспечивающие вам выигрыш у конкурентов
    на неопределенно долгий срок (эксклюзивный бренд, максимальный
    охват территории и т.п.).

Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 75

Теперь проведите еще одну оценку ваших конкурентных преимуществ. Они могут быть:

  • относительными, если ваши конкуренты имеют те же преимущества,
    что и вы, но несколько слабее;

  • уникальными, т.е. ваше превосходство на любом из четырех рынков
    абсолютно, никем другим не воспроизводимо (скажем, вы используе­
    те новое изобретение, которое обеспечивает исключительное качест­
    во и высоко ценится потребителем, — особая рецептура, конструкция,
    мастерство изготовления).

Совсем не пристало серьезным людям называть конкурентными пре­имуществами свои связи в администрациях, скрытый сговор по дележу рынка и т.п. Конечно, это внеконкурентные преимущества, и таковые я здесь не рассматриваю, хотя объективно они существуют, иногда и не­малые.

Предлагаю не замыкаться только на преимуществах, пусть даже и высоко­конкурентных. Давайте введем в деловое обращение такое понятие: конку­рентные упущения. Это то, что у вас получается хуже, чем у других, на любом из четырех названных рынков. Ведь не может у вас быть все только лучшим или таким же, как у других. Анализ конкурентных упущений дает очень много для понимания своих слабостей и возможностей, для поиска новых ресурсов. А какое ваше конкурентное упущение самое сильное? Ко­нечно же, конкурентное преимущество ваших конкурентов.

Вы же понимаете, что эти конкурентные преимущества нужно разраба­тывать по отношению к каждой ассортиментной и клиентской группе. Хотя нередко конкурентные преимущества бывают общефирменными, как, на­пример, определенные элементы ее репутации.

Итак, мы видим, что анализ конкурентной среды выявляет немало синер-гиков, синкретиков и энтропиков. Конкурентные преимущества стратеги­ческого и уникального типов являются мощными синергиками, а конкурент­ные упущения указывают на энтропики. Не так ли? Но интерес к анализу конкурентной среды среди наших предпринимателей пока невелик. И от­сюда идут недооцененные риски. Ведь если клиент постоянно посылает вам сигналы с рынка своей реакцией на ваши предложения, а поставщик инфор­мирует вас об изменениях на нем своими предложениями, то конкурен­ты — единственные участники рынка, кто информацию о своих планах и приоритетах вам не только не поставляет, но даже и скрывает ее. Поэтому анализ конкурентной среды — ваша постоянная забота, предмет вашей инициативы.

Синергичная организация постоянно ведет анализ конкурентной среды. Я хочу вам в этом помочь и предлагаю здесь не только сами ценные понятия, но и методическую процедуру для этой работы.

76

Часть I. СИНЕРГИЯ

Методические процедуры

для анализа конкурентной среды

I. Матрица сравнения с конкурентами

  1. Внесите сверху по горизонтали названия основных конкурентов, рас­
    пределив их по доле на рынке (по убывающей слева направо), включая
    в этот ряд и вашу Ко.

  2. Внесите слева по вертикали основные критерии и факторы успеха на
    данном рынке, по которым вы считаете целесообразным сравнивать
    свою Ко с конкурентами (по убывающей приоритетности признаков
    сверху вниз).

  3. По 10-балльной шкале проведите оценки каждого конкурента в сопо­
    ставлении с другими по указанным критериям.

Основные конкуренты

Приоритетные

критерии сравнения

А

Б

В

Г

Д

1

2

3

4

Самые высокие баллы в столбце вашей Ко означают ее превосходные отличия от конкурентов. Самые низкие — ее слабые стороны.

II. Матрица сравнения превосходных отличий и фокуса конкуренции

  1. Внесите сверху по горизонтали названия превосходных отличий вашей
    Ко по убывающей значимости слева направо.

  2. Внесите слева по вертикали те факторы успеха, признаки, которыми
    заказчики, клиенты руководствуются в первую очередь, выбирая себе
    поставщиков услуг, продукции (фокус конкуренции).

  3. Определите: где в клетках пересечения превосходных отличий и фоку­
    са конкуренции возникают совпадения и какой силы (от одного до трех
    плюсов). Какие из пустующих клеток указывают на особо опасные
    конкурентные упущения вашей Ко?

Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

77

Превосходные отличия

Фокус

конкуренции

А

Б

В

Г

Д

1

2

3

4

Ответьте на вопрос: возможно ли смещение фокуса конкуренции на новые факторы успеха и каким образом?

III. Матрица систематизации конкурентных преимуществ и упущений вашей Ко

На рынке клиентов

На рынке труда

На рынке поставщиков

А

Б

В

Конкурентные преимущества

имеются

1

надо создать

2

Конкурентные упущения

преодолимые

3

пока непреодо­лимые

4

Заполните эти матрицы. Наверняка по каким-то параметрам вам будет недоставать информации. Подумайте, как ее найти и уточнить. На этом пути вы создадите немало синергиков. Но некоторые из них обнаружите в самых неожиданных местах организации. И самое ценное из таких мест я хочу сейчас показать.

5. НЕДОПОНЯТЫЙ СИНЕРГИК

В организации не было и нет более синергичной точки ее развития, чем служебная функция. Правда, сразу после целей. Знаю по опыту, что для мно­гих это звучит неожиданно. Все привыкли, что составление должностных инструкций, положений о подразделениях — дело малополезное и нудное, а смысл этого занятия обычно видят сугубо в защите. Дескать, если после взыскания или увольнения сотрудник обратится в суд, то там обязательно потребуют представить т. н. кадровые документы, по которым можно судить, действительно ли он не соответствует возложенным на неге обязанностям. Или пуще того — трудинспекция придет с проверкой. А теперь и новая при-

78 Часть I. СИНЕРГИЯ

чина для этого занятия — сертификация по ISO. Там предусмотрены долж­ностные инструкции как признак качества управления, его полноценности. Правда, не указано, какими должны быть подобные тексты. Эта защитная функция ничто по сравнению с тем огромным управленческим ресурсом, который на самом деле здесь содержится, но очень мало известен — пока.

Что я подразумеваю под служебной функцией? Это общефирменные цели, переведенные на уровень конкретных подразделений и сотрудников. И в этом вся суть. Или — что то же самое, но с обратной стороны, — вклад конкрет­ного подразделения или сотрудника в достижение тех же самых целей. Из та­кого определения следует многое.

Фирма представляется как общеорганизационный рынок, который есть продолжение внешнего рынка, и так же, как там, каждый работник, руково­дитель отдела, цеха, службы должен произвести какой-то продукт (результат своей деятельности) и суметь «продать» его кому-то из внутренних клиентов. А последний имеет все возможности — «купить» или не «купить» эти про­дукты или же заказать их в другой товарной форме, может быть, и по аут­сорсингу. Определение такого продукта для каждой должности требует от управления немалого искусства, и прежде всего уточнения общефирменных целей.

Предлагаемый продуктный подход существенно отличается от перечня действий, из которых обычно состоят эти кадровые документы. До сих пор принято описывать должностные обязанности в терминах: что именно ра­ботник должен делать, а не то, какой результат он должен произвести. По­смотрите любые сборники служебных инструкций, предлагающие стандарт­ные варианты на всевозможные должности. Уже сама такая стандартизация совершенно неоправданна, поскольку в бизнес-организациях неизбежно складывается разное понимание функций из-за специфики бизнеса, кадро­вого состава, стиля руководства и его приоритетов. Но главное в другом: упомянутые типовые рекомендации не увязывают напрямую результаты работы сотрудника с целями компании.

Посмотрим на примерах. Положение о службе рекламы. В тиражируемых рекомендациях приводится список действий типа (цитирую): «выбор и при­менение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особенности рынка». А что, может быть наоборот: наименее эффективных методов, без учета особенно­стей рынка? Такое навязчивое включение очевидностей — настоящий бич существующей практики описания функций. Из-за этого такие тексты ста­новятся не только бесполезными — их просто никто всерьез не принимает. А вот еще: «Организация рекламы при помощи средств массовой информа­ции: газет, журналов, телевидения, радио. Подготовка статей, информаци­онных материалов, сценариев для кино и рекламных роликов, фильмов. Осуществление прямой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами)». У вас нет

Глава 3. СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 79

впечатления, что автор этой цитаты не надеется на квалификацию работника рекламной службы и разъясняет ему содержание начального курса соответ­ствующего учебного заведения? Ведь на самом деле сотрудник этой службы лучше всех на фирме должен знать, что именно ему делать и какими сред­ствами пользоваться. Но самое важное даже не в этом: ведь все предписанное он может в точности выполнять без особой пользы для организации.

Между тем более или менее думающий предприниматель вам сразу ска­жет, что именно должен обеспечить ему такой специалист: прежде всего — новых клиентов, при этом желательно, чтобы росло число тех, кто представ­ляет наиболее приоритетные для него группы или перешел от его конкурен­тов. Он может поручить также формирование определенного имиджа и даже репутации компании в глазах клиентов, конкурентов, поставщиков, а иног­да и местных властей. Вот это и есть те продукты, которые внутренний клиент, в данном случае глава компании, заказывает сотрудникам своей рекламной службы. А будут они при этом пользоваться такими или другими рекламными средствами и методами — им виднее. Но таких продуктных формулировок в сборниках рекомендаций вы почти не встретите.

Значит, есть два подхода к определению служебных функций: первый — описательный с перечнем действий, второй — продуктный с указанием вклада исполнителя в достижение общефирменных целей. Тогда вся система функций по всей оргструктуре максимально направляется на достижение общефирменных целей и лучше его обеспечивает. Максимально, но не пол­ностью, поскольку невозможно добиться полного совпадения интересов со­трудников и организаций.

Такой подход предусматривает еще два важных дополнения. Во-первых, очевидно, что формулирование этих функций можно доверить только внут­реннему клиенту, т. е. тому, кто заказывает, оценивает и «покупает» упомя­нутые продукты-функции. Лишь носитель более общей цели может ответ­ственно и точно разделить ее на подцели между своими подчиненными. Стало быть, нелепо поручать написание функциональных документов служ­бам персонала, тем более — самим исполнителям. Первые не являются потребителями описываемого продукта труда, а вторые имеют личный и групповой интересы, которые обязательно наложатся на содержание такого текста.

Во-вторых, здесь есть еще один момент, трудно воспринимаемый нашим менеджментом. Речь идет о т. н. «портновском» подходе к определению слу­жебной функции с учетом личного потенциала конкретного исполнителя. Да, такой «индпошив» служебной функции действительно представляет собой своего рода управленческую сделку между руководителем и подчиненным. Тогда одни и те же должности по-разному понимаются и определяются даже в организациях одного масштаба и в одной отрасли.

«Портновский» подход к определению служебных функщий все больше превращается из пожелания в очевидную необходимость. Наивное стремле-

80 Часть I СИНЕРГИЯ

ние многих руководителей уволить средних сотрудников и нанять эдаких героев менеджмента проходит при столкновении с реальностью: их мало, за них держатся начальники, они все дороже стоят. Так что надо уметь работать с теми, кто есть.

У наших руководителей культ всяческой стандартизации, вера в ее всемо­гущество. Спору нет, стандарты необходимы, и не только в качестве продук­ции или в бизнес-процессах. Любая организация вынуждена погашать огром­ное разнообразие личностей, характеров, интересов своих сотрудников, вводя стандарты на их действия, например, через должность. Но у стандартов есть границы, за которыми они вредны.

Умная фирма должна исходить из принципа: любой вменяемый человек ей наверняка чем-то полезен. Надо только понять — чем именно. Ведь каж­дый из нас развит неравномерно, в одном мы сильнее, в другом слабее. Умение работать с людьми в том и состоит, чтобы выделить сильные сторо­ны человека и под них подобрать ему должность. А если такой должности в организации нет? Создать ее! Вплоть до этого.

Стихийно так уже и происходит. В разных компаниях я обнаруживаю непривычные названия должностей и даже целых подразделений, занятых каким-то специфическим делом, специально выделенным из типовой орг­структуры под таланты конкретных людей. Хотя чаще их называют советни­ками или помощниками, а то и аналитиками. Или так: замдиректора по общим вопросам. Оргдиагностика нередко показывает: функциональная структура фирмы расходится с ролевой. Что это значит? По занимаемой должности этот человек — начальник отдела сбыта, а по фактически испол­няемой в организации роли — классный переговорщик, талантливый ком­муникатор с внешними инстанциями, VIP-клиентами. По-моему, роль важнее функции. Не согласны?

Да, у нас повсеместно принято подбирать человека на должность. Навер­ное, иногда это необходимо. Но во многих случаях лучше сначала оценить потенциал кандидата, и даже если он не подходит под данную вакансию, найти ему применение, но не упускать его. Ценных работников мало и по­чему-то (я слышу это от своих клиентов) становится все меньше.

Умная фирма берет сотрудников не столько на должность, сколько в кол­лектив. И карьеру их планирует и по вертикали, и по горизонтали, и даже по диагонали — где конкретные способности сотрудника могут быть лучше использованы. Тогда эта фирма получает от каждого максимальную отдачу, вовлекая в дело его лучшие компетенции. Сотрудник тоже больше удовлет­ворен своей работой, ибо применяет свои естественные склонности и спо­собности, а значит, и больше старается. Такой обоюдный эффект создает в организации мощную синергию.

Вы скажете: ну, определил я функции, следуя портновскому подходу, по­догнал их под индивидуальные возможности сотрудников. А если один, другой уходят или я сам их перемещаю, то на их место принимаю новые

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 81

индивидуальности. Что ж мне теперь, каждый раз заново пересматривать уже было устоявшиеся функции да еще и связи между ними?!

А что вы думаете — это гораздо более сложная (подчас ювелирная) управ­ленческая работа, чем подгонять всех под заведомые стандарты. Ведь в своих товарах, услугах руководители доходят до мельчайших нюансов качества и способов продвижения, все более индивидуализированного подхода к клиен­туре. Конечно же, организационный тыл должен быть отработан не менее тщательно и точно. Качество в менеджменте дает качество на рынке.

Предлагаемый подход к определению служебных функций производит синергик из следующих источников: максимальное соединение целей работ­ника с целями организации, более глубокое вовлечение его личных способ­ностей в исполнение, а значит, и большая заинтересованность в содержании результатов труда. Но тогда и мотивация должна строиться именно под ис­полнение функций, а не вообще.

Растет и усложняется рынок. Укрупняются и тяжелеют компании. Многие теряют гибкость, энергию — бетонируются. Все более значимы потери на рабочих местах, на функциональных точках организации. Чем «толще» биз­нес, тем более тонкая настройка ему нужна.

6. ДИНАМИКА СТРУКТУР

Почти весь наш средний и крупный бизнес страдает таким недугом: структу­ра подавляет функцию. Это когда подразделений, бизнес-единиц, должностей становится все больше, а согласования между ними — все труднее, решения принимаются с опозданиями, что осложняет их исполнение.

Структурный инстинкт

Возьмем пример. Перед нами оптовая фирма, которая начинала с неболь­ших продаж более мелким дилерам. Дело шло успешно, наряду с оптом возникла и стала расти розница, а потом и филиальная сеть. По мере нара­щивания объемов, разумеется, появились опасения потери управляемости, и первое, чем реагировали на эти угрозы руководители, — это создание все новых и новых подразделений в центральном офисе. Скажем, увеличились московские продажи — решили создать управление московской торговли. Потом — отдельные управления по опту, по рознице, по филиалам. Думаете, дело ограничилось только сферами деятельности? Отнюдь. Подразделения стали формироваться и под проблемы. «Что-то подозрительно у нас растет дебиторская задолженность», — озадачивает генеральный директор своих заместителей. «Да, — вздыхает его зам по финансам, — придется создать отдел финансового контроля, иначе нам эту вольницу с товарными кредита­ми не обуздать». И все сочувственно кивают.

82 Часть! СИНЕРГИЯ

Что плохого? Да посмотрите, чем занимаются эти новосозданные отделы. Прежде всего, вводят ограничения и запрашивают дополнительную отчет­ность. При этом в основании оргструктуры, т. е. в зарабатывающих подраз­делениях — стон и мольбы: «Работать некогда из-за непомерного количест­ва справок и отчетов! Более того: наши лучшие клиенты, дебиторская задол­женность которых с лихвой восполняется ростом оборота, отворачиваются от новых правил игры, введенных внезапно и во вред обеим сторонам. Ведь из центрального офиса не виден характер наших многолетних связей. А по­нятие "взаимное доверие" для них — пустой звук».

У многих руководителей есть этот структурный инстинкт: возникла про­блема — создадим отдел. Любимое занятие менеджеров всех рангов — ри­совать квадратики и стрелки между ними. Дескать, дело пойдет лучше, если эту службу переподчинить сюда, а между этими двумя создать третью...

Исполнительный директор одной компании говорит: «Мне нужно инфор­мационно-аналитическое бюро. Смотрите: информация из торговых баз требует структуризации и переработки, иначе картина продаж получается невнятная». Я настораживаюсь: не тот ли это структурный инстинкт? А вслух предлагаю: «Давайте попробуем пересмотреть систему показателей, по ко­торым вы запрашиваете данные и проводите оценку торговых баз». И дей­ствительно, постепенно информация стала вполне пригодной для высшего менеджмента, и потребность в задуманном бюро отпала.

Я не к тому, что новые подразделения всегда вредны и надо избегать их появления, хотя некоторая управленческая бдительность здесь явно нужна и упомянутый структурный инстинкт надо обуздывать. Я к тому, что надо внимательно отслеживать то возрастание нагрузки на периферию фирмы, к которому их появление приводит. Следует придерживаться очень верного правила: функция определяет структуру, а не наоборот. Любые измене­ния в организационных структурах целесообразны только в той степени, в какой они способствуют эффективности их функционирования. Поэтому опасно давать волю бюрократическим позывам новосозданных подразделе­ний, упреждать таковые с самого начала.

Есть еще один источник риска при разрастании оргструктур. Называется он «автаркия подразделений». Это стремление замыкаться на собственных подцелях в ущерб целям других подразделений и фирмы в целом. Вам навер­няка знакомы такие симптомы: сокрытие информации от смежников, приня­тие локальных решений без учета общей ситуации, конфликты из-за ресурсов и т. п. Отсюда — тенденция к дезинтеграции фирмы, ослаблению ее внутрен­них связей. Да, конечно, рост любого бизнеса сопряжен с усложнением его внутренней организации, утяжелением структуры, а значит — и с рисками потери управляемости, ростом издержек на содержание административного аппарата. Что можно противопоставить подобной бюрократизации?

Во-первых, надежную обратную связь от периферийных точек компании на центры принятия решений — именно так можно оценить, насколько

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 83

структурные нововведения влияют на эффективность названных точек. Там, в зарабатывающих подразделениях, и вместе с ними надо регулярно и строго замерять искомые результаты. Во-вторых, постоянно задавать себе вопрос: нельзя ли создание нового отдела заменить новыми правилами, процедурами, информационными технологиями? По-моему, не менее чем в половине случаев вы на этот вопрос ответите утвердительно. Ведь струк­тура — это клей, это инерция и тяжесть аппарата, это холестерин в сосудах корпоративных отношений. И уж коль скоро ее экспансия неизбежна, давай­те, как можем, ее обуздывать.

Было время, когда большинство моих клиентов формулировали мне заказ: оптимизация организационной структуры. Я не отказывался, ибо знал: вот проведу оргдиагностику, покажу отчет руководителю — и он сам придет к выводу, что не в оргструктуре дело, а в мотивации, информаци­онных потоках, стиле руководства, неопределенности функций, да и мало ли других бед и болезней в каждой организации. Теперь заказы на орг­структуру поступают намного реже, наш менеджмент научился гораздо точнее распознавать причины сбоев и выбирать средства их преодоления. И это очень обнадеживает.

Меняющаяся геометрия

Тяжесть, инертность оргструктур давно заботила мировой бизнес. Изобрете­ние новых структур было одно время очень модным занятием среди предпри­нимателей, консультантов по управлению, менеджеров. Некоторые изобре­тения оказались удачными, например «плоские» оргструктуры: вместо четы-рех-пяти уровней иерархии остаются два-три. Немалую пользу принесли и матричные структуры, когда наряду с линейными связями развиваются го­ризонтальные и диагональные; проще говоря, возникает полезный эффект двойного подчинения. Сложилась также целая управленческая школа вокруг реструктуризации компаний: стремление максимально переместить хозяй­ственную ответственность и финансовые риски с центра на подразделения. И еще одно изобретение — оболочные структуры: постоянный штат сведен к минимуму, зато в «кадровой обойме» есть достаточное количество специа­листов и работников, которых всегда можно привлечь на конкретные зака­зы. Упомяну и проектные структуры, где сотрудники объединены не столько по специализированным отделам, сколько под конкретную задачу.

В России все эти структуры более или менее приживаются. Но вот одна из таких новинок совершенно недооценена. А там, где к ней обращаются, искажения и непоследовательность лишь дискредитируют ценную идею. Я имею в виду временные оргструктуры.

Представьте: завод провел глубокую реконструкцию — перепланировали цехи, заменили оборудование и номенклатуру, пришли новые люди. В какой-то момент стало ясно, что не обойтись уже без изменения системы внутри-

84 Часть!. СИНЕРГИЯ

заводского транспорта. Кому поручить разработку? В самом этом подразде­лении не оказалось специалистов нужной квалификации. Нашли иное реше­ние. Было объявлено о приличном вознаграждении за проект лучшей системы внутризаводского транспорта. Эту работу задумали провести силами специа­листов своего же завода в свободное время (вечерами, по выходным и праз­дничным дням и т.д.). Одному толковому человеку было предложено возгла­вить эту группу, но при следующих условиях: общая сумма вознаграждения не зависит от того, пригласит он двенадцать или пять человек; не зависит она и от длительности их работы (поэтому они будут заинтересованы выпол­нить заказ меньшим числом и в кратчайшие сроки). Но тут появляется и третье условие: вознаграждение они могут получить отнюдь не за разрабо­танный, а только за принятый к исполнению проект. Этот управленческий опыт оказался настолько удачным, что дирекция завода решила создавать подобные временные группы для решения самых разных технологических, организационных, маркетинговых, кадровых проблем. Конечно, речь идет именно о тех проблемах, у которых нет постоянного «хозяина», которые не могут быть решены силами лишь одного подразделения. А ведь таких — ог­ромное количество в любой компании.

Мы не пионеры в этом деле. Большинство фирм, идущих в авангарде современного рынка, как гирляндами, обвешаны временными целевыми группами (ВЦГ), что позволяет на ходу, без изменения основной оргструк­туры, решать задачи, возникающие на стыках подразделений и специально­стей. Это выгодно и бизнесу, и сотрудникам. Ведь для наиболее способных и активных открывается возможность дополнительного заработка в своей же организации, и его объем вполне может быть сопоставим с регулярной зарплатой. Да и вообще, у толковых людей всегда есть потребность приме­нить свой потенциал в самых разных сферах и для многих целей. Творческий человек испытывает настоящие муки от невозможности реализовать себя. А тут предоставлен шанс не только выполнить нестандартное задание, но и самому выдвигать задачи, которые сверху не видны, но очень значимы для общего дела. Для этого в компании создается специальная система поощре­ний для авторов идей, новшеств и нововведений.

Почему же ВЦГ так мало и плохо используются в российском бизнесе? Беда в том, что не соблюдаются принципы и правила их формирования. Чаще всего нарушается мотивационный механизм ВЦГ. Люди работу сдела­ли хорошо и в срок, а оплата затягивается, усекается под разными предлога­ми, а то и вовсе подменяется ненужными льготами: «Давай лучше я тебе дам отпуск в самый хороший сезон». Другая причина неуспеха этих групп — в принудительном подборе их состава, когда лидеру группы навязывают тех соисполнителей, которым он не доверяет. Или они ему личностно не подхо­дят. Совместное творчество имеет очень тонкую психологическую организа­цию, и сантименты тут подчас имеют критическое значение. Мало кто из руководителей склонен с этим считаться. Но самое повальное извращение

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 85

принципа ВЦГ — в подменах. В одном банке я увидел приказ: таким-то от­делам (идет список) выделить по одному сотруднику в группу по разработке эталонного филиала. Руководителем назначается вице-президент банка, расписание заседаний группы прилагается. Понятно, что отделы постарались отвлечь от своих дел наименее ценных работников, да и те сочли это лишь дополнительной нагрузкой, и сама задача была уж очень далека от их инте­ресов и способностей. Потому и толку чуть. А начальство гордится: «Вот у нас ВЦГ».

Вы свои производственные технологии соблюдаете? Тогда и организаци­онные технологии уважайте. Они тоже сильны своей точностью.

7. СО-ВЕЩАНИЕ

На вопрос «есть ли у вас своя команда?» большинство руководителей отве­чают «да». А зря. Как правило, они при этом имеют в виду хорошо подобран­ный состав своих заместителей, начальников служб. Качественная управ­ленческая команда — это не только люди, но и способы взаимодействия между ними, когда дважды два получается пять. Однако само собой такое складывается редко. Поэтому во всем развитом мире давно ведется разра­ботка специальных методов наращивания этого командного ресурса, ибо многие генералы и капитаны индустрии его опознали, оценили и успешно используют.

Командность — это что?

Что же называть управленческой командой? Только не говорите мне про единомышленников. Единомыслие в делах бывает опасным. Единство це­лей — это свято. Зато именно из сочетания разных мнений и аргументов возникает высокая энергетика. Чем же тогда создается командный дух? Как минимум — постоянством состава участников. Ведь если люди привыкают друг к другу, начинают лучше понимать один другого, среди них формиру­ется своя субкультура. К примеру, если у кого-то манера говорить громко, с напором, то человек, его не знающий, воспримет это как агрессию, а в своем кругу все понимают, что у него просто такая особенность, и не прида­ют ей ненужного значения. Кроме того, при постоянном составе участников команды складываются некоторые нормы отношений, традиции, которые сильно облегчают совместную работу. Так что смотрите, если вам в свою команду нужно ввести новичка, он будет ломать ее работу хотя бы потому, что с вашей субкультурой незнаком. Его нужно специально готовить к вклю­чению в команду.

Второе из минимальных условий хорошей командности — регулярность совещаний. Да, командная работа нуждается в ритмике. Скажем, если сове­щание команды назначается на каждый четверг в 11:00 (пусть через неделю,

86 Часть I. СИНЕРГИЯ

через месяц), то все освобождают свое время к заданному сроку, не назнача­ют других дел и встреч. Еще важнее здесь то, что через одинаковые интерва­лы лучше продумывается недоделанное на предыдущем совещании, и его участники активнее настраиваются на следующее. Третье условие — надо строго выделять только те вопросы, которые нуждаются именно в командной проработке на высшем уровне. Если вы погружаете команду в текучку — она теряет смысл, люди нервничают из-за пустой траты времени. Для проработ­ки в управленческой команде годятся только перспективные проблемы, связанные с развитием организации как целого.

Почему я ничего не говорю о персональном составе команды? Потому что это вопрос особо спорный, и решается он сугубо конкретно. Очень трудно давать здесь общие советы. Берусь утверждать только следующее: управлен­ческие команды разноуровневого типа эффективнее, чем одноуровневые. Я не раз был свидетелем того, как информация от кого-то из руководителей среднего или низового ранга оказывалась неожиданной для высших началь­ников. Но руководители уж очень не любят разбавлять свое окружение «простыми» руководителями и много на этом теряют.

И последнее минимальное условие эффективной командное™ — работа в режиме проблемных совещаний. Руководители живут в режиме совещаний, но среди них бывают информационные (надо сообщить подчиненным о смене приоритетов, появлении очередного конкурента, новых тендерах), инструктивные (дать задание, распределить сроки и ответственных), отчет­ные (пусть каждый расскажет о сделанном, что получилось, что нет). Про­блемные совещания нужны тогда, когда у генерального директора есть серь­езная проблема, но он не знает, как ее решить, и нуждается в помощи бли­жайших сотрудников для поиска вариантов решений. Конечно, выработка решения и принятие его — совсем не одно и то же. Первое может делаться коллективно, второе — только единолично. Принять решение может лишь тот, чьи персональные риски и полномочия больше, чем у всех остальных.

Итак, у нас есть минимальный набор признаков эффективной управлен­ческой команды. Что они дают? Во-первых, возможность найти такие реше­ния, которые никаким другим способом не могут быть получены. Да, интел­лектуальный потенциал фирмы максимально реализуется именно в команд­ной работе. Во-вторых, намного повышается исполняемость решения, ибо каждый из его соавторов — членов управленческой команды — считает его своим, больше ему привержен, активнее работает над его доведением до конца. В-третьих, получается больше согласованности в целях и действиях между подразделениями фирмы. Ведь та самая командная субкультура не только срабатывает на совещаниях, но и облегчает сотрудничество помимо них. В-четвертых, командный эффект проявляется от соединения разных личностей. У каждого из нас есть свои сильные и слабые стороны. Суметь соединить разные компетенции членов команды так, чтобы они не просто дополняли, но и усиливали одна другую — в этом и состоит высшее искусст-

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 87

во командообразования. Есть и пятое преимущество: благодаря развитию навыков командного взаимодействия фирма пронизывается многими гори­зонтальными и диагональными связями. Эти связи улучшают взаимодействие, да и просто общение между руководителями и сотрудниками разных подраз­делений, разгружают верхний эшелон руководства от частных, локальных задач. Вот почему растет популярность командной работы во всем мире.

Эффект сложения

Главные ресурсы управленческой команды мобилизуются в проблемных совещаниях. Именно там вырабатываются основные решения. Речь не идет ни об информационных, ни об отчетных, ни об инструктивных совещаниях. Они тоже нужны, но по-настоящему командность проявляется лишь через технологию проблемных совещаний. Досадно и обидно видеть, как много теряют руководители то ли от пренебрежения этой технологией, то ли от незнания ее.

Вот пример: президент компании по вторникам в 11:00 собирает за боль­шим овальным столом человек 12 своих заместителей и начальников служб. Обычно в пятницу вечером каждый получает материалы предстоящего сове­щания. Глава компании имеет обыкновение объявлять очередной вопрос, сопровождая его своим пониманием сути дела и вариантом решения. После этого оглядывает собравшихся с вопросом: «Какие мнения?» Все почтительно соглашаются с ним, добавляя лишь какие-то частности, или обмениваются претензиями друг к другу, или обращаются с просьбами к «самому». После совещания я поделился с президентом наблюдением: никто из присутствую­щих к нему не готовился и ничего ценного в содержание решения не добавил, весь груз мыслительной работы глава компании нес сам, явно недополучая энергии от подчиненных. Он с готовностью согласился, стал жаловаться на их пассивность: «Что же делать?» Мои советы были следующими.

Первый: очередной вторник начать с предложения участникам каждому по очереди высказать свое мнение по поставленной задаче.

Второй: каждый следующий выступающий может присоединиться к мне­нию кого-то из предыдущих, но обязательно добавив что-то свое и достаточ­но значимое.

Третий: на высказывание отводится не больше двух минут.

Четвертый: при необходимости развернутого выступления его автор дол­жен назвать необходимое количество минут и уложиться в них.

Пятый: поскольку последним добавлять что-то новое намного труднее, чем первым, очередной крут высказываний начинать с противоположного конца стола. А потом — с середины, с тем чтобы все участники когда-то по­лучили возможность выступать в числе первых.

Шестой: ведущий сообщает свое мнение только в завершение обсуж­дения.

88 Часть I СИНЕРГИЯ

Мой клиент сразу оценил такую «механику» совещания. Ведь когда всем приходится участвовать, имея равные возможности и обязанности, отсидеть­ся невозможно. Кроме того, возникает эффект состязательности: каждый будет стремиться выступить не хуже других и, значит, внесет максимальный вклад в выработку решения. Словом, к следующему вторнику глава компании был настроен решительно. И что же? Конфуз случился грандиозный. Первый же, к кому он обратился с предложением высказаться по существу, вздрогнул и начал лихорадочно листать полученные в пятницу материалы: «Пусть кол­леги говорят, я пока загляну в свои пометки» — «Ладно», — помрачнев, от­ветил тот и обратился к следующему. Все повторилось и со вторым, и с тре­тьим... «Как же мы работаем?! — почти прошептал президент (у него была особенность: в гневе говорить тише обычного, "понижать" на подчиненных голос). — Никто не готовится! Я один тяну весь воз. Совещание переношу на четверг в это же время. Но проведем его по следующим правилам...» И огла­сил те самые шесть пунктов.

Впрочем, к ним эффективность совещательной технологии отнюдь не сводится. До чего же трудно дается нашим руководителям освоение даже простейшей визуализации. Скажите, уважаемые начальники, в ваших каби­нетах есть флип-чарты? Да, такие перекидные блокноты формата А1 на треногах. Ой, вряд ли они найдутся у большинства. Кое-кто из вас пользует­ся белой доской. Но ведь с нее приходится стирать что-то ценное, чтобы нанести новые слова, рисунки, схемы. А флип-чарт куда практичнее: пере­кинул исписанный лист, а еще лучше — прикрепил страницы одну за другой скотчем на стену. Получается хороший обзор проделанного, не надо все дер­жать в памяти.

Визуализация сильна тем, что она фокусирует внимание всех участников совещания на общем тексте. Обеспечиваются большая наглядность изложе­ния мысли, лучшее понимание смысла обсуждения. Ибо к слуху добавляет­ся зрение. Но с непривычки возникает странное препятствие между высту­пающими и подобным планшетом: почему-то поначалу очень трудно осво­ить манеру рисовать, писать на нем, да и вообще сложно оторваться от своего стула, подойти с маркером к листу, добавить свою стрелку, кружок, опорное слово. Конечно, препятствие это преодолимо, дело в навыке. Пусть ведущий совещание начнет что-то изображать сам, а потом предложит дру­гим добавлять, изменять. Старайтесь использовать разные цвета: черным и синим маркерами наносите основные мысли, зеленым — добавления, ис­правления, а красный поберегите для обозначений (нумерация, стрелки, подчеркивания). Поверьте, все это только кажется мелочью. Освойте метод визуализации на проблемных совещаниях, и вы увидите, как улучшает он взаимодействие и помогает коллективному мышлению, сбережению ценных идей. Сколько раз я наблюдал, как руководители оставляют на стенах свое­го кабинета некоторые листы с флип-чарта на долгое время, разглядывая какие-то схемы вновь и вновь.

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 89

А что вы скажете насчет такого способа активизации членов управленче­ской команды на проблемных совещаниях — председательствовать на них поочередно? Тогда каждый в какой-то свой вторник, и даже еще готовясь к нему, войдет в роль главы компании, почувствует ответственность за поло­жение дел в ней и получит шанс реально повлиять на выработку важнейших решений. Конечно, принятие решений всегда остается за теми, чьи личные риски при этом самые высокие (владельцы, генеральные директора). Но ведь принять можно только уже выработанное решение. Или вам достаточно своего личного вещания?

8. СИНЕРГИЧНОЕ НАСТРОЕНИЕ

Все знают (читали, слышали), что военные сражения часто выигрывают армии с меньшим числом и худшим вооружением, если их командиры суме­ли поднять дух солдат, вызвать у них чувства, усиливающие их стремление к победе: доблесть, отвагу, ярость. Многократно замечено и в спорте, что команда выигрывает не только благодаря лучшей технике игры и толковым тренировкам, но и потому, что испытывает кураж, задор в игре.

Давно известно, какой источник результативности таится в настроении солдат и спортсменов. И какие силы, средства тратятся на то, чтобы его под­нять, поддержать: артисты, лозунги, награды. И наоборот. Почему проигра­ли? Как-то вот настроения не было. Ну, не было — и все тут. Оттого и не клеилось. И все с пониманием вздыхают.

Не так ли бывает и с предприятиями, учреждениями?

Организация имеет свою личность, душу. И в этом смысле она подверже­на смене эмоциональных состояний, в обиходе называемых настроением: от радостного энтузиазма до апатии и даже отчаяния. Коллективное настроение, в отличие от индивидуального, распределено неравномерно по подразделе­ниям, специальностям, категориям работников и уровням иерархии. Поэто­му речь идет о доминирующих группах, определяющим образом влияющих на деятельность организации.

Опять же, в отличие от индивидуального, коллективное настроение более устойчиво, не так быстро меняется. Зато создать его труднее, чем индивиду­альное.

Эти коллективные настроения бывают длительными, относительно по­стоянными или же ситуативными, краткосрочными взлетами, падениями групповых эмоций.

Энергетика фирмы — как выработать ее, сохранить, усилить?

А вот группа психотренеров провела за городом семинар по командо-образованию. Отношения между сотрудниками сразу улучшились, и отдох­нули хорошо. Понедельник и вторник фирма прожила в приподнятом на­строении. Потом опять наступили серые будни.

Часть 1. СИНЕРГИЯ

Настроения задают эмоциональный тонус организации, который суще­ственно сказывается на работе. Если он высок, то побуждает работников исполнять функции на высшем уровне возможного и даже за рамками сво­их прямых обязанностей. Согласитесь, при прочих равных условиях здесь возникает конкурентное преимущество организации. Так что есть из-за чего озаботиться этим новым понятием, новым ресурсом, новым предметом консультирования.

Но это если эмоциональный тонус организации высок — ее настроение на подъеме. А если нет, и все наоборот? И ресурсов достаточно, и идеологе-мы привлекательны, и установки даны, и кодекс выстроен, и нормы вполне позитивны, а жизни — нет... Ну нет, и все! Люди вялы, речи тусклы. Все делается на нижнем уровне исполнения. Тогда тем более необходимо понять и изменить ситуацию, ибо такое настроение способно разрушить оргкульту-ру, ослабить управление.

Из своей практики я припоминаю несколько случаев подобного рода. Фирма долго работала над изобретением, вдохновленная перспективой дли­тельного первенства на рынке. Было потрачено много средств, времени, созрело столько надежд и личных планов. Каково же было потрясение этих людей, когда они узнали, что по импорту в страну поступила новинка, пре­восходящая их достижение! Еще пример. Из очень успешной, жизнерадост­ной компании ушли сразу два ведущих специалиста. Никто до этого и не подозревал, как много идей, связей, решений замыкалось на них. Внезапно образовалась огромная интеллектуальная дыра, и заполнить ее быстро, ка­залось, не было сил. Но именно — казалось.

А финансовый кризис в стране? Что и говорить — паника сотрясает мно­гие деловые организации.

По моим наблюдениям, хорошее организационное настроение складыва­ется из двух составляющих:

  1. делового оптимизма, т.е. уверенности коллектива в успехе планиру­
    емых действий, доверия к руководству и коллегам. Оптимизм в орга­
    низации достигается через предложение образа ее желаемого будуще­
    го (VISION), вдохновляющего сотрудников; очередными достижениями
    в бизнесе, прямо или косвенно улучшающими положение персонала;
    личными качествами лидеров;

  2. радостных событий, т. е. эмоционального возбуждения, возникаю­
    щего на коллективных мероприятиях (юбилеи фирмы, загородные
    пикники, дни рождений, конкурсы на лучших по профессии и т.п.),
    а также при публичной оценке достижений работников, подразделений
    ит.д.

Понятно, что настроение организации обычно связано с ее жизненным циклом: оно выше на этапе ее роста и ниже при старении. Связано оно и с положением в макроэкономике, с личным составом сотрудников, их срав-

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 91_

нительной самооценкой своего положения и перспектив. Но особенно кол­лективное настроение зависит от качества управления: это и слаженность работы, и четкость функций, и позитивная мотивация, ну, и вы сами знаете, что еще.

Бывают устойчивые, длительные состояния у организации с высоким эмоциональным тонусом. Есть фирмы, принадлежностью к которым гордят­ся, куда постоянно шлют свои резюме амбициозные профессионалы, где деловой оптимизм умеют сочетать с радостными событиями. Наверное, можно говорить даже о сангвиническом темпераменте таких организаций (как и о меланхолическом — других).

Чаще встречаются ситуативные настроения подъема, возникающие сугубо событийно. Их эффект не переходит в деловой оптимизм и вскоре гаснет.

Как оценивать организационное настроение? Я встречал и сочинял разные вопросники. Не стану рекомендовать их по причине слабости, громоздкости применения, слишком уж многозначной интерпретации. А подходящие мне не удавались и не попадались. Но оценка во многом облегчается довольно высокой наблюдаемостью этого феномена: «радостные» организации редки и ярки, там все наглядно. В противоположных случаях тоже.

Итак, зададимся вопросом: как формировать деловой оптимизм и созда­вать радостные события?

Вот удачный пример сочетания того и другого. Компания работает непло­хо, устойчиво, лидирует на своем рынке. Но людей беспокоит будущее: у всех на памяти недавний случай грубого маркетингового просчета руководства, когда конкуренты завезли дешевые тайваньские аналоги их продукта, и ди­леры один за другим стали на него переключаться. Эта «измена» клиентов руководителям казалась временной, недолгой, они сильно переоценили ры­ночные достоинства собственного ассортимента. Спохватились поздно, с большими потерями. В ходе оргдиагностики я обнаружил тревогу сотрудни­ков: думают ли «наверху» о будущем, далеко ли заглядывают вперед, не повторится ли просчет? Однако диагностическое интервью с генеральным директором (он же и основной совладелец компании) выявило, что он име­ет довольно амбициозную, но реалистичную стратегию, выстроенную на 12 лет вперед и с учетом уроков прошлого.

Мы доработали ее до необходимой степени детализации, и я убедил свое­го клиента выступить с новой стратегией перед собранием основного соста­ва работников.

За две недели было объявлено о грядущем собрании на тему стратеги . Возникло настроение заинтересованного ожидания, пошли разговоры и слухи. На собрание все явились, изрядно разогретые любопытством.

Доклад главы компании был хорошо оформлен, структурирован, генераль­ный директор начал с истории, затем увел участников на 12 лет вперед, н -рисовал будущее состояние. А затем вернулся в современность, начав от нее стадирование к этому состоянию. Получилось грандиозно, основательно и

92 Часть! СИНЕРГИЯ

даже несколько сентиментально. Словом — впечатляюще. Потом вопро­сы — ответы. Пора заканчивать'? Но представьте: тут в зал входят три сотруд­ницы с подносами, на которых бокалы с шампанским. Аплодисменты, смех, шутки, приветствия, тосты, все смешались в возбужденную толпу, шумят... Долго не расходятся.

Волна делового оптимизма, поднятая содержанием доклада, стала волну­ющим и памятным событием в жизни каждого. А дело было в пятницу вече­ром. За выходные о случившемся узнали домашние, друзья. Сами рассказы стали воспоминаниями о событии, продолжением его. Оно продлилось в личной среде.

Хорошо, когда важные события насыщаются яркими впечатлениями. Чувства одухотворяют рассудок, развивая его в разум.

А во вторник генеральный объявил: через две недели 20 человек выезжа­ют за город на два дня разрабатывать предложенную стратегию по подраз­делениям и задачам. Это сразу отозвалось эхом: значит, все будет всерьез. Более того, есть возможность и необходимость включиться, проявиться, повлиять.

На выезде трудились напряженно и с желанием. Завершилась работа шашлыком на природе.

Так выглядит пример соединения делового оптимизма с радостными пе­реживаниями. Как-то неловко тут выражаться в терминах «управленческого ресурса», «эффективности». Но польза для фирмы бесспорна. И ничего ма-нипулятивного, все всем открыто. Руководство прямо обратилось к интел­лекту и эмоциям сотрудников. И если на службе находится место удоволь­ствиям, то и жизнь здоровее.

Посмотрим на описанное более консультационно. Какова последователь­ность действий?

Первое — намечено содержание события, точнее говоря, решено это со­держание превратить в событие, обогатить его соответствующим настрое­нием.

Второе — создано ожидание важного события.

Третье — состоявшееся событие внесло деловой оптимизм и завершилось эмоциональным подъемом.

Четвертое — новое ожидание, но не появления события, а участия в нем, создания его.

Пятое — событие состоялось и снова было усилено эмоциональным собы­тием.

Положительные эмоции, как витамины, укрепляют здоровье организации, активизируют в ней необходимые процессы, повышают ее жизнеспособ­ность.

Поразительно, как не видят этих возможностей руководители. Привыкшие считать и учитывать выгоду, иные из них не воспринимают ничего, что ко­личественно не выражается.

Глава 3 СИНЕРГИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 93

Какие же виды организационного настроения существуют?

Можно выстроить континуум, в котором последовательно расположить их от «холода» к «теплу», но по преобладанию в организации, без учета раз­личий и колебаний их в отдельных не влиятельных группах персонала:

а) паника: при кризисе, разрушении компании из-за ошибок руковод­
ства, внезапных резких ухудшениях в среде, когда работники стремят­
ся как можно скорее покинуть организацию;

б) уныние: т. е. усталость от неудач, демотивирующего стиля руководства,
бесперспективности и бессилия работников изменить что-либо;

в) тревожность: при неопределенности, слухах о непонятных реорга­
низациях, перемещениях или изменениях в оплате, ужесточении
требований к работникам;

г) равнодушие: когда каждого сотрудника интересует только его соб­
ственное положение, нет внимания к общеорганизационным делам и
делам коллег; большинство работников не держатся за свои места и
готовы покинуть их при подходящей возможности;

д) надежда: отличается ожиданием новых шансов, настроенностью на
улучшения в делах компании и, как правило, в положении многих
сотрудников; появляется от принятых к реализации позитивных
инициатив руководителей или подразделений, влиятельных работ­
ников;

е) уверенность: спокойная деловитость", чувство достаточного благопо­
лучия, благоприятное отношение к будущему организации и своему
месту в ней;

ж) подъем: энергичная активность персонала в работе, позитив в отно­
шениях, много предложений по инновациям;

з) энтузиазм: возбуждение эмоций по поводу радостного события или
многообещающей перспективы; готовность делать больше обычного
даже ценой напряженных усилий, жертвовать личным временем.

Нетрудно заметить, что среди этих восьми видов организационных на­строений устойчивыми являются только г) и е), остальные же — кратковре-менны, хотя б), в) и ж) могут длиться относительно долго, пусть даже при большой сменяемости персонала. Руководители чаще, конечно, стремятся к достижению в своих организациях состояния е) — «уверенность».

Но если организационное настроение близко к б), то изменить его можно через достижение д), и, даже минуя на какое-то время е), выйти на ж), а то и на з). А уже потом войти в желаемое настроение «уверенность».

Найдите свою организацию на этой «шкале настроений*. Пусть то же самое сделают другие руководители подразделений, сотрудники. Сопоставь-

94 Часть!. СИНЕРГИЯ

те их оценки. И если на «шкале оргнастроений» вы отметили первые четыре пункта, вам надо поработать над источниками делового оптимизма и радост­ных событий.

В случае же появления второй четверки стоит задуматься: как «заземлить» на ту же «уверенность» любое из других настроений организации.

Чувства обычно бывают сильнее разума. Именно в их тонких пластах залегают некоторые синергики организации.

* * *

Кажется, эта часть книги прозвучала как гимн синергии. Что ж, может быть, это неплохо и полезно в начале путешествия по мрачным дебрям дез­организации.

Часть II

ПАТОЛОГИИ

  • Патологии лидерства

  • Патологии организаций

  • Патологии инноваций

  • Патология законности

(легизм)

Есть энтропики глубокие. Укоренившиеся до привычности. Не­которые энтропики такого типа вошли в синкретику объектов и процессов, составляют их часть Нужны мощные синергики, способные преодолеть больную синкретику.

Болезни социумов и организаций лишь немного напоминают таковые у людей и животных Главное отличие' люди не склонны замечать социальные патологии, принимают их за норму, выда­ют за специфику общества, организации, себя лично. А то и гор­дятся ими.

Глава 4

ПАТОЛОГИИ ЛИДЕРСТВА

Если страна бедна Порядком, она богата лидерством. Ибо оно должно восполнять нехватку Порядка. А когда и лидерство больно?..

1.«УВЫ» — ЭТО УВЯДШЕЕ «УРА»

В XX веке ни один руководитель России не уходил без позора. Иногда этот позор был прижизненным, даже еще и до отставки (Николай II, Л. И. Бреж­нев, К.У. Черненко, М.С. Горбачев, Б.Н. Ельцин). В других случаях позорной была сама отставка (Н.С. Хрущев, опять же Горбачев и Ельцин). Бывало, что имя ушедшего позором покрывалось с отсрочкой и посмертно (В. И. Ленин, И. В. Сталин). Неизвестно только, как закончил бы Ю. В. Андропов: его пер­вые меры по борьбе с прогулами (облавы в кинотеатрах) вызывали сарказм, а начатый им реформаторский подъем оборвался с кончиной его самого.

Поразительно, как всеобщее ликование при взятии власти последним императором, Лениным, Горбачевым, Ельциным превращалось в нечто про­тивоположное после их ухода. Эта мрачная тенденция мучила царскую им­перию, Советский Союз и Россию все предыдущее столетие. Удастся ли прервать ее в XXI веке?

Путинский рейтинг воплощал надежды едва ли не всех. Ни у левых, ни у правых не находилось возражений. Впервые за 100 лет симпатии президенту выразило практически все общество1. Но вот возникли первые сигналы о том, что проклятая инверсия XX века может снова повториться. Среднее боль-

Вспомним, ведь это был чистый рейтинг- цены на нефть были низкими, и оппозиция имела выход на электоральные телеканалы

98 Часть II. ПАТОЛОГИИ

шинство пока держит планку доверия ему довольно высоко, но идеологиче­ски сознательные меньшинства начинают быстро менять свои плюсы на минусы. Хорошо начал, но как он закончит? Тогда и станет ясно: вступили мы в XXI век или задержались в XX.

Во многом ответ зависит от того, что за тип лидерства Путин представляет. До него у нас наследование менялось на самозванство партийных начальников, назначавших самих себя в своем узком кругу. Горбачев представлял собой уступающий тип лидерства, который мог, недолго, впрочем, соответствовать мощному давлению истории, пятясь в неизбежность. Он рассчитывал открыть стране форточку, чтобы дать обществу глоток свежего воздуха. Но в нее во­рвался мощный шторм, и испуганный Горбачев уже и хотел бы закрыть окно наглухо, но было поздно. Поток нового времени смел и его и то, что он унас­ледовал. Ельцина вознесли наверх не столько его сторонники, сколько враги, когда на пленуме ЦК он стал жертвой гонений и потому героем для уставших от ожидания масс. И чем больше его обижали предвыборными манипуляци­ями и нападками, тем больше обожали в стране, а путч вознес Ельцина на танк, на Горбачева, на пик власти. Так что это скорее инверсионный тип лидерства. А инверсионный тип лидерства приводит к такому же инверсион­ному историческому циклу, о котором глубоко и точно сказал А. С. Ахиезер1.

В. В. Путин начал с положительной инверсии: он был рекомендован опо­зорившимся Ельциным. Но странным образом тень бывшего патрона совсем его не закрывала; к удивлению всех, он стал кумиром, вышел на собственную траекторию, стремительно набирая высоту. И вот теперь возникает вероят­ность слома гиперболы и замены ее на параболу. Тяжелый просчет, видимо, сделан в определении самой проблемы российской истории в приложении к государственным задачам. Модернизацию у нас предпочитают понимать как административно-экономическую: преодоление бедности большинства на­селения — вот главная задача президентского аппарата. Что и говорить — проблема столь же остра, сколь и тяжела для решения. Но надо понять и принять, что она вторична.

2. ПОРЯДОК И ЛИДЕРСТВО

Лидерство — оно бывает всем: то синергиком, то энтропиком, реже — син-кретиком. У нас теперь оно должно сработать как синергик, который пре­вратится в мощный синкретик. Эта формула только выглядит мудреной — сейчас все будет понятно.

У нас всегда было плохо с Порядком. «Земля наша обильна, Порядка только нет», — удрученно обобщали богатые и бедные, власть и подданные еще в давние годы. Разве не было традиций, заповедей, обрядов, государ-

См.: Ахиезер А.С. Россия: критика исторического опыта: В 2 т. Новосибирск: Сибирский хронограф, 1997.

Глава 4. ПАТОЛОГИИ ЛИДЕРСТВА 99

ством установленных правил? Как не быть им? Были! Но правила устарева­ют, нравы портятся, моральные нормы чаще примеряют на других, чем на себя. Что касается идеалов, то их и выработать трудно, а ввести в повсед­невность — тем более.

Поэтому чисто «натурального» Порядка недостаточно приличному обще­ству. Нужны еще договорные правила, умение в диалогах самим вырабаты­вать нормы взаимоотношений, привыкать к их соблюдению. Именно такого, внутреннего Порядка, установленного по общему согласию, всегда не хвата­ет в нашем Отечестве. Мы привыкли получать от предков или сверху указа­ния, как общаться, делиться, меняться, спорить, — словом, жить сообща, — но по своим воле и разуму договариваться друг с другом не хватает нам умения и желания.

Конечно, не только мы страдаем от этого. Таких стран в мире много. Может, и больше, чем тех, которые неточно называют правовыми. Ибо толь­ко к праву договорной Порядок не сводится.

Главное же здесь следующее: недостаток Порядка возмещается лидер­ством. Личное водительство конкретного человека стягивает и замыкает на себя общественную жизнь, от него в массы идут импульсы, формирующие цели, идеалы, образцы мышления и поведения.

Разница? Очень большая. Ведь социальный Порядок безличен. Он всех ставит в одни и те же рамки, в которых каждый имеет ту степень свободы, в какой именно он свободен, и тот образ проявления себя, к какому именно он склонен. Кроме того, Порядок действует автоматически. Зная его, вы не нуждаетесь в указаниях и не примете никаких ограничений помимо или сверх него. Личный произвол носителей власти в подобном обществе возмо­жен лишь в малой степени.

Другое дело — когда общество настраивается на конкретную личность, ин­дивидуальные особенности которой принимает как свои родовые черты. От ха­рактера, настроений, ума такого лидера зависит очень многое в жизни граждан. Ведь не случайно целые эпохи называются именами вождей и монархов.

Россия издавна сложилась как общество по преимуществу лидерское. Впрочем, любая страна на поворотах своей истории, наверное, жертвует какой-то частью социального Порядка в пользу персонального руководства. А потом или благодарно чтит какого-то своего де Голля, или проклинает себя за доверчивость, кается... Но снова ищет и копит законы, нарабатывает инструкции и привычки ладить меж собой. Некоторые народы вместо этой трудной социальной работы торопятся вновь возвести над собой нового ав­тора своей жизни, а то и просто послушаться кнута крепкого пастуха, как раз успевшего на место.

Не хочу сказать, что лидерами мы так уж богаты. Лидерство ведь требует квалификации. Мы видели, к примеру в столице, как, придя к власти, первые демократы — прежние трибуны — не поладили кто с районной", кто с государ­ственной депутатской массой и побросали власть. Так что это еще уметь надо.

100 Часть II. ПАТОЛОГИИ

Итак, ориентации большинства людей у нас преимущественно «верти­кальные». Из такого допущения и будем пока исходить. Поэтому при всем бесконечном разнообразии первых лиц очень важно определить типы их ролей, манер поведения и отношений с обществом. Иначе говоря, задаться вопросом: через какие типы лидерства прошло наше общество, под каким из них мы живем сейчас?

3. УЖЕ ШЕСТЬ ПАТОЛОГИЙ

Это, конечно, и само по себе интересно. Хотя есть вполне практическая не­обходимость в понимании лидерско-массовых отношений как нашего недав­него прошлого, ставших теперь наследством, так и в особенности современ­ных. Для того чтобы разбираться в этом, требуется самосознание гражда­нина. Кроме того, с каждым типом лидерства у общества возникают свои проблемы — к ним надо быть готовыми. Теперь конкретно.

XX веку в России досталась абсолютная монархия, изрядно помотавшая страну самодурством, вечно поздними и частичными реформами. Она не­плохо подготовила страну к цепи трех революций.

Наследование как тип лидерства имело ряд синкретических достоинств, т. е. удерживало некоторую стабильность. Однако у него были и такие извест­ные пороки,как:

  • зависимость судьбы страны от случайностей рождения (среди наслед­
    ников далеко не всегда оказывались люди, достойные своей роли);

  • навязчивая монологичность власти, т. е. у нее не было оппонирующе­
    го партнера, который мог бы вовремя и равноправно указывать ей на
    неизбежные просчеты и вырабатывать альтернативы;

  • подавление общественной самодеятельности через родительско-
    детский тип отношений власти и населения, т.е. она укрощала и те
    синергики самоорганизации, которые «снизу» могли бы компенсиро­
    вать недостаточность власти в огромной империи.

Синкретические ценности — удержание стабильности, упреждение не­контролируемых изменений — тогда преобладали. Отсюда синкретизм пе­реходил в косность, и изменения могли появляться только резко энтропий­но — восстаниями, революциями.

Этот тип лидерства и сменился через тотальное потрясение его основ на нечто противоположное — вождизм большевиков. Для вождизма характер­но следующее:

  • утопическая идеология (обещание всего);

  • массовое настроение энтузиазма (которое даже физиологически не мо­
    жет быть длительным);

Глава 4 ПАТОЛОГИИ ЛИДЕРСТВА 101

  • личная харизма трибунных вождей;

  • постоянные апелляции к образу сильного врага.

Вождизм, конечно, сильный, но краткодействующий синергик. После первых же неудач с реализацией идеалов вожди вынуждены сохранять свое положение через синкретики, но поскольку идеологизированные массы их не переносят, наступает период репрессий, образ врага переносится извне движения вовнутрь его, и сохранение достигнутого состояния становится самоцелью. За биологической границей вождизма (смерть лидеров) естест­венным путем вырастает новый тип политического лидерства — самозван­ство. Его отличают:

  • назначение себя и друг друга во главе страны, фактическое упраздне­
    ние института выборности;

  • негативная селекция (каждый руководитель стремится подбирать
    в свое окружение тех, кто послабее его по способностям или квалифи­
    кации) ;

  • вялая эксплуатация вождистских идеологем;

  • культ стабильности через тотальный контроль над обществом и друг
    другом.

Самозванство доводит синкретизм до застоя и разложения. Множество внутренних энтропиков порождается и продвигается во все его действующие механизмы, что опять-таки доводит систему до взрыва.

Однако детонатор взрыва, его источник оказывается на вершине системы самозванства, т.е. там, где подавление возможно менее всего. Появляется уступающий тип лидерства, который пытается приглушить наиболее угро­жающие энтропики какими-то встречными изменениями. Уступающий тип лидерства отличается:

  • постоянной промежуточностью между унаследованным устройством
    социума и стремлением к переменам;

  • тем, что обновления происходят только под давлением кризисов, т. е.
    сугубо реактивно;

  • непрерывными атаками как из прошлого, так и из будущего, перетя­
    гиванием то в одну, то в другую сторону.

Смена этого типа лидерства произошла через инверсию: борьба уступа­ющего лидера против проповедника радикальных изменений; бунтарство последнего и репрессии по отношению к нему придали ему гораздо большую энергетику, чем он в состоянии был произвести самостоятельно. Появился инверсионный тип лидера, который возглавил страну не столько благодаря своим способностям, сколько из-за репрессий, применяемых его противни­ками. Инверсионный тип лидерства характеризуется:

102 Часть И. ПАТОЛОГИИ

  • воспроизводством некоторых черт вождизма (личная преданность
    масс);

  • завышенными ожиданиями насчет лидера и обещаниями с его сто­
    роны;

  • скорым разочарованием последователей, когда приписанный ему
    ресурс себя исчерпал;

  • потерей управляемости страны, терпимостью к оппонентам и нарас­
    тающей энтропией.

В наших условиях сам этот лидер предложил стране новый тип лидер­ства — преемничество. Как тип лидерства оно отличается следующим:

  • свою власть лидер получает не при помощи силы или электората,
    а через передачу от предшественника и по его выбору;

  • преемник сначала выступает как обнадеживающая альтернатива уга­
    сающему предшественнику либо как гарантированный продолжатель
    его дела;

  • вопреки ожиданиям предшественника преемник развивает собствен­
    ную линию поведения и собственную программу развития страны,
    возможно, далеко уходящую от линии предшественника.

В наших конкретных условиях преемничество было подкреплено непред­виденным даром — быстрым и незаслуженным ростом доходов от продажи углеводородов.

Итак, история России XX века сплошь состоит из переходных процессов: от феодально-капиталистического устройства — к советскому тоталита­ризму (под видом социализма и коммунизма) и от последнего — к демо­кратическому капитализму развитого европейского образца. И одновре­менно — это история переходов от одного патологического типа лидерства к другому.

Стоит отметить, что «народ безмолвствовал» при всех этих типах лидерст­ва за исключением вождизма и инверсионного. Поэтому обратная связь от периферийных процессов на органы принятия решения в остальных случа­ях замедлена и искажена. Отсюда неспособность к улавливанию слабых сигналов, доведение ошибок до патологий и неизбежность новых кризисов. Патологическими же все эти типы лидерства являлись потому, что заканчи­вались неудачами не столько для лидерских команд, сколько для страны, неизбежно подводя ее к новым потерям и разочарованиям. Каждый из лиде­ров пытался установить свой порядок, подавляя непредусмотренные синер-гики и упуская недооцененные энтропики. Поэтому дезорганизация была уже в политическом геноме каждого из них.

Посмотрим на некоторые детали этих переходов в современный нам период.

Глава 4 ПАТОЛОГИИ ЛИДЕРСТВА 103

Вспомним на будущее

Специфически советским типом лидерства было групповое самозванство, для которого характерны захват власти, объявление себя представителями народной воли без того, чтобы этой воле дать проявиться, примитивные процедуры демонстративно-официального закрепления, постоянно контро­лируемые с помощью насилия.

Перестройка по своей сути была попыткой преодоления самозванства. Горбачевский тип лидерства оказался, так сказать, уступающим, даже попус­тительствующим .

Примером уступающего лидерства весной 1968 года был А. Дубчек в Че­хословакии. Сам по себе личность неяркая, он воспринял на свой счет со­зревшие общественные ожидания и старался им соответствовать. И когда социальные силы подводили страну к очередным изменениям, Дубчек пуб­лично принимал на себя инициативу в уже неизбежных переменах, может быть, и цепенея перед их радикальностью. «Что хорошего в том, что комму­нистам впервые удалось захватить естественное лидерство в европейской стране?» — сдерживали некоторые наблюдатели изумление и восторг на Западе.

Что же касается последнего генерального секретаря ЦК КПСС, то Горбачев, повторяю, открыл поначалу форточку, чтобы проветрить комнаты, вдохнуть свежего воздуха. И это было тогда настоящим подвигом! Но сквозь форточку ворвалась буря. Не ожидая и не желая совершаемого ею переворота, он ста­рался что было сил удерживать створки окон, затем двери — одну за другой, уступая позицию за позицией, и после исчерпания своих сил...

Гласность и первые испытания выборностью не были ничьим завоевани­ем. Внутренняя деградация системы дошла до предела, когда маневры по ее выживанию расширились до демократических проб. «Дареному коню в зубы не смотрят» — это известно. Демократия была дареная, но ослабление стра­ха подстрекало «заглянуть ей в зубы».

Именно такое «заглядывание в зубы» дареной демократии и вызвало к жизни особый тип постсоветского лидерства, не исчерпанный и до сих пор. Посмотрим на цепь последующих событий внимательно.

На пленуме ЦК в октябре 1987 года кандидат в члены его Политбюро Ельцин позволил себе критику выше допустимого тогда градуса. «Перебрал» не так уж много. И «побит» был не так сильно, уже по-перестроечному. Покаялся. Был задвинут по службе в тень. Но в совдеповскую камеру глас­ность уже напустила слишком много кислорода, и искры от поступка-нака­зания создали постоянное свечение в, казалось бы, темном углу.

Многие могут вспомнить, как тогда партийные пропагандисты истязали вопросами секретарей райкомов на многочисленных семинарах, обливали их негодованием, откровенно издевательским смехом встречали потные попытки некогда надменных начальников партии объяснить, что же про-

104 Часть II. ПАТОЛОГИИ

изошло на том пленуме, за что наказали. По городам стремительно размно­жились тексты дерзкой речи, имя автора произносили с протяжного «Е» и с придыханием.

Случилась инверсия: в новое время преследования дали обратный эффект. Но система еще работала и продолжала добивать себя. То «карманные» ра­бочие потребовали Ельцина к ответу, то герой партийных анекдотов — Ли­гачев — выбранил на весь мир, то оскандалились с махинациями при выдви­жении депутатов от Москвы... И не замечали, что с каждым нападением лишь придавали яркости ненавистному образу.

Замечательно, что наш герой ничего особенного и не делал для своей быстро растущей популярности. Враги его все делали сами. А высшим их достижением стал августовский мятеж 1991 года. Вознес...

Ельцин — инверсионный тип лидерства. Страна его не за дела, «за муки полюбила».

Такой лидер привлекает не программой, а отрицанием — возникает от противного. И ему еще только предстоит перейти в конструктив, лидировать на позитивной новизне.

Однако ельцинское лидерство было инверсионно не только по своему происхождению, но и по многим важным решениям. Например, попытка силового усмирения Чечни очень помогла сепаратистам, и не только в ней. И, заметим, новые антагонисты Ельцина — Хасбулатов и Руцкой — были его же выдвиженцами.

Некоторые примеры инверсионных решений нелепы до загадочности. В самом деле: президентский указ о роспуске оргкомитета Фронта нацио­нального спасения дал последнему такие рекламу и общественное внимание, каких ему вряд ли удалось бы добиться любым иным способом. И это притом, что указ все равно был невыполнимым как по своему содержанию, так и в связи с создавшейся обстановкой.

Но инверсионная волна катит своего избранника далее: на апрельском референдуме (1993 год) очень многие, хотя и неохотно, поддержали Ельци­на не столько из-за симпатий к нему, сколько из-за отвращения к его нена­вистникам. Дескать, те еще хуже.

Так что инверсия то бьет, то ласкает. Она — опасность, но она же и ресурс.

Присмотримся к такому ресурсу. В чем он?

Прежде всего — в величайшем авансе доверия к такому лидеру в начале восхождения. Массовые ожидания на его счет, беспредельно, конечно, завы­шенные, дали мощную энергию для старта — старта немедленного, ибо ожидания вскоре переходят в нетерпение. Такой лидер авансируется сильной харизмой. Именно с его личностью, т. е. с характером, убеждениями, обликом отождествляется надежда. Но харизма у инверсионного лидера как бы дис­танционная, заочная, выданная ему еще до близкого знакомства с его лич­ностью и действиями. Требуется ее подтвердить сильной волей, новыми идеями, темпераментом, а главное — достижениями.

Глава 4 ПАТОЛОГИИ ЛИДЕРСТВА 105

В случае с Б. Н. Ельциным подтверждение шло трудно. Сказывался долгий тренинг на компартийного начальника: обычно брезгливое выражение лица, тяжелая, неповоротливая речь с очень ограниченной синонимией: на три­буне — с трудом отрывается от бумаги, в толпе — «спотыкается» в сложных фразах, подпирает их приговоркой «понимаешь»... И еще — эти его ляпы: то «лягу на рельсы», если повысятся цены, то «Черноморский флот есть и будет российским», то немцев должно быть 90% для создания их административ­ного образования, то поддержка съезда депутатов, то угроза его разогнать, и т. д. и т.п. Приходилось потом помощникам разъяснять, сглаживать, вы­правлять заносы шефа.

Главное же — нет массогеничности. Так я предлагаю называть способ­ность к контакту с избирателями, с народом. Массогеничность лидера озна­чает умение убедить электорат и в прямом обращении к нему, и особенно по телевидению.

Ведь в острые периоды истории (а наши реформы и есть такой период) регулярные выступления признанного лидера с оценкой состояния страны и ясным изложением планов жизненно необходимы людям для ориентации в происходящем — гражданам нужны простая и четкая схема, образ, символ. А самому лидеру не так уж и важно понимать все тонкости экономического проекта.

Даже конструктивный лидер нуждается в тренинге речи и жестикуляции при общении с аудиторией, оппонентом и т. д. Так что харизма — ресурс в принципе управляемый. Его можно терять, а можно и наращивать.

Еще один ресурс — отделение лидерства от технологии. Иначе говоря, закрепление за лидером функций: объединительной, надпартийного судей­ства и представительства страны — как теперь говорят, гаранта ее целост­ности, а за экспертным штабом — правительством — функций выработки, принятия и реализации решений. Конечно, дистанцироваться от технологии управления — значит найти свою властную роль прежде всего в согласовании целей и интересов ближних групп и удержании под контролем крайних.

Управляем ли этот ресурс? Теперь уже, наверное, нет. И трудно сказать, могло ли быть иначе в условиях, когда любое решение — плохое, а решать надо.

Наконец, есть самый верный ресурс у инверсионного типа лидерства — перерастание его в конструктивный: отработанная, признанная достаточ­ным большинством программа, последовательность действий, определив­шаяся социальная база.

Но инверсионный тип лидерства, как и «уступающий», — для переходно­го периода. Развал неминуем. Тот, кого невольно привели к власти его про­тивники, был вынужден заниматься черновой и неблагодарной работой по расчистке залежей, которые противники и навалили ему^ Новый виток все той же инверсии.

Есть неразлучная пара моделей понимания происходящего.

106 Часть II ПАТОЛОГИИ

По одной все видится как многопозиционная борьба субъектов власти, агентов влияния, их атак и контратак, а события трактуются как следствие ошибок конкретных лиц, избежать которые было бы можно, поступи лидер иначе, и т.д. Но как — «иначе»? Все мыслимые варианты тоже с большими изъянами...

Другая модель описывает происходящее как самосовершающийся про­цесс, как неизбежность. Неважно, будь это нынешние или иные участни­ки— с какими-то отличиями все было бы очень похоже. Это как тектони­ческий сдвиг: внутри его личностный выбор очень узок, ведь идет не столько лидер, сколько страна.

По второй модели получается, что инверсионный тип лидерства возник естественно после долгого самозванства и наряду с «уступающим» лидер­ством составил те два сугубо промежуточных типа, которые предшествуют лидерству конструктивному. Нигде в соцлагере, кроме СССР, самозванство не было «чистым», поскольку местные начальники в странах советского бло­ка обычно появлялись как кремлевские назначенцы. Оттого и мера инверсии у нас оказалась сильнее.

Разумеется, в логику событий как-то вмешиваются логика поступков, «хорошая» и «плохая» случайности, игра индивидуальностей. Словом, флук­туации конкретностей. Но есть сила массовых самосовершающихся процес­сов, которые заканчиваются, иссякнув и перейдя в другие.

Набор упомянутых типов лидерства в нашей истории — не закономер­ность (да и много ли законов в социуме?). Это лишь одно из объяснений происходящего.

Критическим апогеем ельцинской инверсионности стал сентябрьско-октябрьский 1993 года обмен госпереворотами между верховно-президент­ской и, условно говоря, верховно-советской сторонами.

Дело не только в борьбе двух вершин одной пирамиды (президент и парла­мент) : на ближайшем съезде депутатов Ельцина бы отстранили от должности, и этот конфликт опять-таки дал бы обратный для антиельцинистов результат, ибо Руслан Борису не ровня. Пусть и малый, но перевес был все-таки у одной стороны. Хотя бы потому, что президенту подчинялись те, кто в погонах.

Главное, что антиельцинисты снова сумели своими стараниями запустить новый взлет ненавистного им лидера. Действительно, ельцинизм невозможен без врагов! Они и подставились самым удобным для удара образом.

Особенно поражает самосознание поверженных тогда: какое же надо иметь воображение о реальности, даже просто информацию о ней, чтобы с уверенностью «идти на штурм»?

Уважая К. Маркса, я думаю, что это объясняется закономерной слепотой антиисторических сил. Да, именно так. А желающих обмануться в своих амбициях, испытать на себе логику мироустройства всегда достаточно.

Что же следует из сказанного? Инверсионный тип лидерства весьма не­устойчив. Ему вообще трудно соответствовать, поскольку общественное во-

Глава 4 ПАТОЛОГИИ ЛИДЕРСТВА 107

ображение авансирует его носителя многим из того, что желанно, но не­реально. Отсюда — разочарования. Харизма рассеивается по мере накопле­ния и обострения нерешенных и нерешаемых проблем, т. е. по мере того, как сквозь идеал проступает живой облик грешной плоти.

Управление страной ослабевает. Главные признаки — нехватка Порядка и нереализуемость принимаемых решений. Недееспособность власти побуж­дает к поиску альтернатив даже ее сторонников. Если как понятие «демо­кратия» состоялась только в первой ее части — «демос», то без второй — «кра-тос» — это полугосударство с зияющей пустотой власти, которая манит, буквально соблазняет разных честолюбцев заполнить ее собой. Можно было ожидать перерастания ельцинизма в конструктивное лидерство либо выхода на эту роль другого деятеля той же или близкой ориентации.

Но вопрос о соотношении лидерства и технологии все равно не снимает­ся. Чисто технологически модернизация у нас могла бы осуществиться косы-гинскими или андроповскими реформами. Пусть многостадийно, с оглядка­ми, дело все равно шло к тому же. Еще Рыжкову мы писали записки, статьи с технологиями коммерциализации прежней неэкономики. И можно ведь тогда было!

Только сильное лидерство способно было прикрыть отсутствие технологии перевода хозяйства в эффективное состояние. Политика как бы снова берет верх над экономикой. Болезненность изменений, принудительность их иног­да критичны по отношению к запасу лояльности населения. Догадки о «креп­кой руке», «передовом диктаторе», опережающем зрелость общества, зами­рают перед мыслью о масштабах требуемого для этого насилия...

Насилие, начавшись, с трудом поддается ограничениям.

Сильный лидер — это признание. Кем? Экономически активными груп­пами прежде всего (хотя они всегда в меньшинстве), затем ориентирован­ными на них все более широкими слоями населения, — словом, теми, кто способен держать инициативу или следовать ей.

Вряд ли Россия наложит на себя руки кого-то из нынешних фантазеров. Но тут в логику самосовершающегося процесса как раз и могут вмешаться личностные, позиционные флуктуации: трудно найти объединительную фигуру, разместить вокруг нее другие амбиции... Возможны и странные со­четания. Когда-то на своих кухнях мы предсказывали кого-то вроде Андро­пова, но никто из нас не ожидал после него Черненко. Зато Горбачев полно­стью восстановил тенденцию. Ельцин ее развил. Путин попридержал.

Тогда подобные перемены не были предметом общественного выбора. Теперь же надо определиться с предпочтениями.

В условиях тотальной управленческой некомпетентности, конечно, руко­водящий опыт — ценность величайшая. Но какой?

Очень важно понять и принять следующее: при всей актуальности отработ­ки технологии «решение — исполнение» в скором будущем никак не меньшее значение приобретут механизмы и навыки согласования интересов и целей.

108 Часть II ПАТОЛОГИИ

Дело в том, что лидерское общество, о котором говорилось в начале гла­вы, — не судьба России, а этап в ее развитии. Постепенно оно будет превра­щаться в гражданское, где механизмы согласования составляют основу со­циального Порядка. Порядка договорного, сознательно выстроенного и соблюдаемого. Гражданское общество — это общество горизонтальных от­ношений, где власть по преимуществу есть уполномоченный посредник между самоорганизующимися группами. Разумеется, и принуждение не ис­чезает. Но осваиваются переговорные технологии; переговоры и договорен­ности становятся главным способом добывания решений.

Сегодня очевидно, что начальный элемент установления социального Порядка гражданского общества — законность. Фактически восстановление законности реальной власти будет первым социальным заказом новому ли­деру и шагом к гражданскому обществу. Так — по логике вещей.

И по той же логике вещей выходит, что сила лидера сейчас — это внут­ренняя сила государства.

Законность есть первая линия горизонтальных отношений. Она дает неза­висимость человеку и автоматизм функционированию общества, основу для общеполезного взаимодействия людей в экономике, политике, культуре.

Поэтому способность к установлению и поддержанию законности есть сейчас ведущий признак в отборе нового лидера. Коммерциализация и де­мократизация уже набрали свою инерцию и могут двигаться во многом на инстинкте, опыте людей и сообществ. Законный же Порядок, увы, только властью и производится.

И вообще, вряд ли найдется другая, столь же актуальная точка поиска взаимного согласия в обществе, чем достижение законности. Согласия в действии, конечно. Ничто так не объединит народ, как массовое движение классов, партий, наций, организаций, деятелей за законность. Именно все­общей поддержкой мер государства по установлению законности и можно достичь не согласия как такового, а согласия для дела, где меры и результаты наглядны для всех, даже и без статистики. Предложить меры и призвать к помощи — это технология интеграции в действие, конкретное дело для всех, достижение согласия.

Так что путь к гражданскому обществу — через сильное лидерство. А оно всегда личностно.

Словом, дело в России опять за личностью? Не обязательно.

К синергичному лидерству

Соблазны нынешнего преемничества уж очень быстро охватили полити­ческий класс и электорат. И те и другие связывают с ним едва ли не личные надежды. И напрасно. Этот тип лидерства имеет запас здоровья не боль­ший, чем все остальные. Посмотрим на самые уязвимые, кризисогенные точки его.

Глава 4. ПАТОЛОГИИ ЛИДЕРСТВА 109

Главный ресурс преемничества В. Путина — его большой рейтинг. Этот рейтинг стал бы примером для всех, когда был бы естественным. Действи­тельно, будучи умным и энергичным, можно получить широкое признание. Но реальность такова, что наращивание этого рейтинга шло во многом за счет отказа от оппонирования, угнетения оппозиции. Она лишена прежде всего равного доступа к телевидению — главному электоральному ресурсу. Без качественного и сильного оппонирования правящая команда лишается тонуса, ее энергия обесточивается, и тогда проступают признаки, характер­ные для самозванства.

Потеря энергии этой командой вызвана и таким случайным внешним совпадением, как обвальный рост цен на наши нефть и газ, которые мы ни­как не заработали и ничем не заслужили. Правящая же команда вдруг полу­чила непредвиденно много денег. В таком состоянии она расслабляет эконо­мику и разжигает личные аппетиты. И то и другое создает немалые риски.

Еще один энтропик заложен в отечественное преемничество: преемник от предшественника очень далеко катится. Унаследовав от предшественника полномочия и наказ, преемник довольно быстро забывает о них, вырабаты­вая для себя новые полномочия и собственную программу. Тут что-то сугубо отношенческое. Вспомните: в нашей истории было всего два вице-президен­та (Янаев и Руцкой), и оба они предали своих патронов. Важно отметить, что выступили они против шефов не политическим, как это случается в других странах, а силовым, военным образом. Вот так и преемник — сначала он следует заветам, потом ищет себя, потом уходит в отрыв от предшественни­ка (хорошо, если без личного вреда ему).

И еще одно сходство с самозванством — безмолвие народа. Возможности реальных выборов сужены до имитации. Избиратель, дескать, пока неумен и необучен, голосует безыдейно и эмоционально — уж лучше решать за него. Родительско-детская модель отношений власти и народа снова возвращается. Отчуждение народа от власти, отказ ему в самообучении демократии через школу выборов сильно затягивают модернизацию страны.

Конечно, огромная личная заслуга В. Путина, заслуга — без преувеличе­ния, историческая — его отказ от пересмотра конституционного двухсроч-ного пребывания на посту президента РФ. Хотя нижайших прошений о третьем его сроке, наверное, и искренних, поступает немало. Это решение В. Путина имеет цивилизационный статус.

Однако Россия нуждается в новом синергичном типе лидерства. В чем, вероятно, его превосходство? Прежде всего, такое лидерство будет избавлено от страха перед массовой или групповой самоорганизацией, перед сильным оппонированием, оно всегда должно быть готово к диалогу и дискуссии. Это значит, что ему придется не утверждать свое через монолог, а доказывать или менять правоту своих решений в малтилоге — многостороннем взаимо­действии с противоречивыми группами интересов по всем политическим азимутам. Это лидерство будет динамичным и инновационным.

Часть II ПАТОЛОГИИ

Далее. Синергичное лидерство сменит родительско-детскую модель отно­шений с избирателем на модель взрослый — взрослый. Дескать, я успешно поработаю на тебя, если и ты отвечаешь за свои действия. Лозунги синер-гичного лидерства:

Я сделаю все от вас зависящее!

Я сделаю все, что в ваших силах!

Это не тянущее, покровительственно-начальственное лидерство, задаю­щее сверху ценностные установки и способы действия. Напротив, это лидер­ство, направленное на развитие собственной самоорганизации, солидарного действия в обществе, гражданского самосознания и инициативы. Инициати­вы не в заданных рамках, а социальных инноваций. Так это было и есть в гражданских обществах западноевропейского социализма.

Но такое лидерство должно быть инициативным прежде всего в ценност­ном смысле, т. е. в выдвижении авангардных ценностей, которые обладали бы высокой духоподъемной силой. Снова и снова повторяю, что среди фун­даментальных ценностей такого рода для современной России должна быть законность.

Вы скажете: для развитого общества законность есть синкретик, ибо именно через нее обеспечиваются устойчивость, стабильность, охранитель-ность. Законность и есть государственный Порядок. Но такова особенность догоняющей модернизации: прежде чем стать хорошим синкретиком, эта ценность сначала должна сработать как мощный синергик. Она нова и при­влекательна, за ней тянется много надежд.

Совсем не обязательно синергичное лидерство должно быть индивидуаль­ным. Очень вероятно, и даже предпочтительно появление в обществе лиди­рующей группы, сплоченной подобной идеологией.

В истории такое бывало, когда социально активный элемент общества формирует лидирующее ядро моральных авторитетов, к которым остальные захотят прислушиваться. Как это происходит? И если будет это у нас, то каким образом? Ничего нельзя предсказать, хотя бы по причинам, о которых гово­рилось во введении к этой книге. Это тонкие сферы, где решается главное.

Глава 5

ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Радикальные изменения формируются не только на социетальном уров­не, но и на микросоциальном, к которому относятся бизнес-организа­ции. То, что мы не можем сделать в социуме как таковом, мы способны из­менить в организациях. А уже через них — во всей макросреде.

1. ЕСТЬ ЛИ НОРМА В ОРГАНИЗАЦИИ?

Наверное, вы согласны с тем, что не бывает совсем здоровых людей? Тогда не согласитесь ли вы и с тем, что не бывает совсем здоровых организаций? Вспомним организмическую концепцию организации (модель «организа­ция — это организм»). Уже там мы видим выход на эту проблематику.

Договоримся сначала о том, что именно мы будем считать организацион­ной патологией. Под впечатлением биологической аналогии можно сказать: как и в медицине — отклонение от нормы. Хорошо бы, да не получится, аналогия на этом и заканчивается. Ведь в медицине есть более или менее строгое определение нормы — температура тела, кровяное давление, часто­та пульса и т. п. А что вы считаете нормой в организации? Попробуйте сфор­мулировать ответ на вопрос: что есть организационная норма? Многие пробовали до меня, пробовал и я. Больше всего сил было потрачено на оп­ределение так называемой нормы управляемости, иначе говоря, оптималь­ного числа подчиненных у одного руководителя. Какая была алгебра!

Структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощу­тимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один руководитель может контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует

112

Часть II ПАТОЛОГИИ

различать формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, тру­довое поведение которых действительно подконтрольно ему.

В качестве единицы измерения диапазона руководства принимается от­ношение, и число возможных отношений определяется в контролируемой руководителем сфере. Причем возможно, что некоторое их число перекроет способность руководителя регулировать их. Посмотрим, как выглядит подоб­ное вычисление.

Берется, например, случай, когда у одного руководителя (Р) два подчи­ненных (А, Б). Очевидно, могут возникнуть следующие варианты отношений: прямые — между руководителем и каждым подчиненным (РА, РБ), а также между подчиненными как специфической группой и руководителем (Р — АБ). Итак, при наличии у руководителя двух подчиненных число возможных отношений равно трем.

Теперь рассмотрим ситуацию с тремя подчиненными. Кроме прямых отношений (РА, РБ, РВ), следует предусмотреть возможность образования диад (неформальных пар), с которыми руководителю также придется иметь дело (Р — АБ, Р — АВ, Р — БВ), и, наконец, с группой подчиненных (Р — АБВ). Значит, в случае трех подчиненных число возможных отношений равно семи.

А если подчиненных четверо, то получим 15 возможных отношений:

Прямых

С диадами

С триадами

С группой

РА

Р —АБ

Р — АБВ

Р — АБВГ

РБ

Р —АВ

Р —АБГ

РВ

Р —АГ

Р —АВГ

РГ

Р — БВ

Р — БВГ

Р — БГ

Р —ВГ

Так, если численность подчиненных растет в арифметической прогрессии, то объем контролируемых отношений — в геометрической.

В зарубежной литературе известен так называемый принцип В. Грайку-наса. Он дальше всех пошел в математизации этой нормы. Согласно введен­ному им принципу максимально возможное число отношений между члена­ми организации определяется по формуле

где п — число подчиненных;

а — число прямых отношений;

Ъ — число перекрещивающихся отношений;

с — число групповых отношений;

/— общее число возможных отношений.

Глава 5 ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 113

Что дает такой количественный подход? Разумеется, в некоторых случаях он полезен. Однако налицо и его несомненная ограниченность.

В самом деле, подобные формулы — все же абстракция, и их не следует смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то дан­ный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касают­ся отношений руководства-подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не существуют одновременно и не характеризуют действитель­ную нагрузку на руководителя. Такой подход содержит и элементы упроще­ния, когда, например, диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, а данные инженерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов.

Нельзя не учитывать и социально-психологическую характеристику ру­ководимого коллектива. Ведь если с позиций сугубо количественного подхо­да увеличение численности группы снижает ее управляемость, то с учетом социально-психологического механизма саморегулирования такая механи­ческая зависимость исчезает: большой, но сплоченный коллектив оказыва­ется более управляемым, чем малый, но разобщенный.

Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В осно­ве одного из них лежит измерение числа и частоты контактов, которые ру­ководитель в состоянии иметь с каждым подчиненным за какой-то период. В этом случае также необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т.д.

В целом существуют следующие основные организационные факторы, влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя:

  • сходство функций, выполняемых подчиненными;

  • пространственное размещение работников и связь;

  • сложность выполняемых задач;

  • степень детализации заданий;

  • интеграция, сработанность коллектива;

  • возможность предвидения и планирования;

  • организационная стабильность.

С помощью оценки диапазона решается важная практическая задача,
а именно — определение оптимального числа подчиненных. На основании
исследований сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым
для высшего и среднего уровней наиболее эффективен диапазон руководства,
определяемый цифрой 7 + 4 подчиненных, для низового уровня — до 30.
Такая разница вызвана наличием у высших и средних руководителей опо­
средованных подчиненных, преобладанием организационных задач над
техническими и т. д. »

Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, поскольку тогда возрастает число руководителей и

114 Часть II. ПАТОЛОГИИ

организационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руковод­ства должен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в орга­низации было минимальным.

Поиск организационной нормы в этом направлении привел к довольно большой неопределенности. Чисто эмпирически стало очевидно, что выра­ботать такую всеобщую норму не получается — один руководитель может контролировать десятки подчиненных, а другой путается и с тремя; один бизнес требует очень плоских структур с множеством подчиненных, а другое учреждение строится сугубо вертикально и иерархично.

Были попытки вводить нормы конфликтности, структурной сложности и проч. Не привилось.

Конечно, если избегать крайностей, здесь кое-что получается. Взять, ска­жем, текучесть кадров. Да, есть расчеты, хотя и не совпадающие, по которым какая-то степень смены персонала считается неизбежной и желательной для здоровья организаций (что-нибудь от 3 до 7% в год). Создаются также и организационные нормативы: нормы выработки, расценки, тарифы. Однако обратите внимание: они в каждой организации разные, точнее, должны быть разными, в отличие от пульса и температуры.

Есть еще один вид организационных норм, задаваемых извне. Например, универсальные требования к бухгалтерской отчетности. То же можно сказать о законах, которые действительно нормируют рабочий день, продолжитель­ность отпуска, трудовые отношения и т.д. Но это ограничения и правила принудительного Порядка, отклонения от которых не лечатся, а караются.

Встречается также и такое понимание организационной нормы — по принципу «как сложилось». Скажем, для нашей управленческой культуры считается нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осуществляемость решений в пределах 60% — обычная практика, гово­рят даже: для России это нормально. Но здесь уже — предмет анализа дело­вой и организационной культуры, что нас с вами ждет впереди. А к специ­ально разрабатываемым и оцениваемым организационным нормам это от­ношения не имеет. Считаются ведь нормой корь у детей и склероз у стариков. Привычное тоже есть норма, но в культурологическом смысле.

Словом, как ни смотри, как ни пробуй, универсальных норм построения функционирования и развития организации как таковых — без скидок на условия, технологии и право — не существует. Так что прощаемся с меди­циной.

Применительно к организациям я предлагаю другой подход в определении патологий. Будем считать организационными патологиями причины устой­чивого целенедостижения. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по време­ни, по полноте), значит, в ней завелась некоторая патология, которую пред­стоит раскрыть и преодолеть.

Глава 5. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 115

За время своих длительных скитаний по организациям самого разного типа, возраста и состояния я насобирал целую коллекцию видов оргпатологий и привожу ее здесь в максимально полном виде. Считаю эту коллекцию не­завершенной, но достоверной и практически работающей.

2. ПАТОЛОГИИ В СТРОЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразде­лениями требует все большего труда, отчего основные цели обходятся до­роже, достигаются труднее или частично. Вот, к примеру, крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах страны. Их становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). С чего начал свою работу ОРФ? Он разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку требуемых данных, выделять для этого специаль­ных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил работы филиалов, что также легло тяжелым грузом на основ­ную деятельность работников фирмы в регионах. Приехав однажды в один из филиалов, глава компании попенял тамошнему коллективу, дескать, стали менее гибкими и инициативными. Те показали ему управленческую продук­цию ОРФ: «До того ли нам теперь?!»

Таким образом, новое структурное звено подавляло эффективность низо­вых подразделений. А ведь наряду с ОРФ в компании были задуманы еще два промежуточных отдела.

Автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних пробле­мах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий. В такой организации работники сами признают: «У нас все решают только частные задачи, никого не инте­ресует положение дел в целом».

Например: бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты, сбытовые подразделения стонут: «Мы теряем клиентов». — «Это ваши проблемы», — отвечает главбух.

Несовместимость личности с функцией. Это когда индивидуальные спо­
собности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные
на него обязанности. *

Была в компании бизнес-единица, которая занималась разработкой новых технологий, и немало в том преуспела. Возникла необходимость в создании

Часть II ПАТОЛОГИИ

службы координации работ с основными партнерами фирмы. Хорошо заре­комендовавшему себя руководителю технологов было предложено возглавить новое направление. Через полгода стало ясно, что он провалил работу. Глава компании поделился со мной своей бедой. Встретившись с этим человеком, я увидел в нем все признаки интроверта (избегает зрительного контакта, скуп на слова и жесты, низкая эмоциональность, приглушенная речь). И это в то время, когда нынешняя его должность требовала больших переговорных способностей, в частности высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для собеседника. Я заступился за неудачного назна­ченца перед главой компании: данный провал — не вина его, не стоило поручать объективно не свойственную ему работу.

Встречались мне и куда более опасные проявления этой же оргпатологии. Человек создал когда-то весьма перспективный бизнес, собрал и сплотил хорошую команду. И разработал довольно-таки амбициозную стратегию. При всем при том он совершенно не способен к оперативному управлению, у него нет даже ежедневника, он не может толком провести даже обычное совещание и т. д. Никакие тренинги ему не помогали, выход был один — най­ти исполнительного директора и возложить на него все хлопоты регулярно­го менеджмента. А мой клиент остался главным образом на стратегических задачах.

Бюрократия. Это слово слишком нагружено социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется выделить специ­ально. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. Общепри­знан даже специальный класс решений, которые отдаются на личное усмот­рение сотрудника. Объем этого «личного усмотрения» очень трудно опреде­лить, и иногда он может «приватизироваться» исполнителем для самоутверж­дения, повышения своего статуса или иной корысти.

На складе химических реактивов одного проектного института его заве­дующая внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, которая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в каждый данный момент. Она кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому неизвестно, по какому принципу заведу­ющая принимает то или иное решение. Таким образом, она ставит в доволь­но сильную и одностороннюю зависимость от себя весьма уважаемых руко­водителей основных подразделений, искусственно поднимая свой статус в этой организации.

В аппарате одной областной администрации я увидел протоколы совеща­ний, пестревшие заданиями типа «принять меры», «подготовить предложе­ния», «провести анализ» и т.д., которые подменяли собой фактическое реше­ние обсуждаемых проблем. Такого рода действий предпринималось там с избытком (губернатор буквально был завален объемными аналитическими

Глава 5. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 117

материалами, длинными списками предпринятых мер и множеством пред­ложений, хотя дело с мертвой точки не сдвигалось). Тут мы имеем дело с подменой реальных изменений перечнем действий по их осуществлению.

Как-то я возглавлял сектор в одном фонде, распределявшем средства на научные работы. Сектор имел небольшой штат вспомогательных сотрудни­ков, которые готовили материалы к очередным заседаниям. Однажды мы заметили, что оказываемся перед фактом уже почти состоявшихся решений, ибо материалы подбирались и сортировались таким образом, что у нас не оставалось выбора. Столкнувшись с явно тенденциозным распределением кандидатов на гранты, которое подготовили сотрудники сектора, мы затре­бовали все заявки и сами провели их систематизацию. Результат нас поразил: мы пришли совсем не к тем выводам, под которые были подобраны матери­алы. Один из нас воскликнул: «Это чисто аппаратная передержка!» И дейст­вительно, мы позволили исполнителям овладеть процедурой подготовки решений настолько, что они стали предопределять и само содержание наших решений.

Таким образом, опасность бюрократии — в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.

В современной литературе мы часто встречаем отождествление бюрокра­тии с формализацией, т. е. совершенно необходимой стандартизацией функ­ций, обязанностей, структур, целей. Когда это способствует достижению целей организации — бюрократия патологией не является. Но я предпочитаю употреблять это понятие в перечисленных выше смыслах.

3. ПАТОЛОГИИ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЯХ

Конфликт. Любой ли конфликт — патология? Нет. Бывают конфликты нуж­
ные, ценные для организации, например между службами главного конс­
труктора и главного технолога. Первая заинтересована в постоянном изме­
нении выпускаемого изделия, а для второй каждое из этих изменений —
головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический
процесс, поэтому эти службы часто вступают в настоящую борьбу между
собой. Но странное дело — я сам наблюдал — после жестких взаимных об­
винений на совещании у генерального директора конструктор с технологом,
выйдя в коридор, вполне дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму
или будущую рыбалку. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом,
когда интересы разных групп объективно противостоят друг другу. Как,
скажем, в суде есть конфликтующие функции прокурора и адвоката. Их
«сражение» облегчает судье поиск истины.

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда стороны

118 Часть II. ПАТОЛОГИИ

переходят «на личности». В таком случае сотрудничество, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или они крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, и люди не могут находить совместные решения.

Неуправляемость. Управляемость — одна из важнейших ценностей ор­ганизации. Но она никогда не может быть полной — стопроцентная управ­ляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости су­ществует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией. Об этом — спе­циальный разговор впереди.

Бессубъектность. Вы, конечно, встречались в государственных учрежде­ниях да и в коммерческих фирмах с такой реакцией на ваш вопрос или просьбу: «Это от меня не зависит», «Это меня не касается», «Я не уполномо­чен» или «А при чем тут я?». И тогда приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне организационной пирамиды. Такое возникает чаще все­го совсем не потому, что люди не хотят решать вашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они — не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за под­бора персонала, не ориентированного на активность и инициативу; т.е. потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пре­делами минимально предписанного. И тогда нужно проводить работы по субъективации персонала через пересмотр функций подразделений и со­трудников, новую мотивацию, а также обновление критериев приема но­вичков.

Преобладание личных отношений над служебными возникает при вклю­чении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководи­тель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты.

Когда-то один мой клиент принял на руководящую должность в свою компанию двоюродную сестру, просто по соображениям лояльности и чтобы угодить своей матушке, которая очень переживала за племянницу. Бизнес развивался, и сестра, как и некоторые другие, стала отставать от новых тре­бований, да и не очень усердствовала, чувствуя свою неуязвимость. Наконец учредитель фирмы вынужден был по-родственному попросить ее сменить работу. Та — в слезы, и немедленно включилась вся система семейных ре­прессий. Мой клиент был хорошим сыном, и упоминания о больном мате­ринском сердце и давлении тут же все вернули к исходному состоянию с немалым ущербом для дела.

Однако отношения между руководителями и подчиненными, между со­трудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

Глава 5. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 119

Рассеивание целей. В теории организации давно известен так называе­мый закон департаментализации. Ему следует придать исключительно большое значение, и поэтому я задержусь на нем подольше.

Давайте предположим, что у организации есть генеральная цель. Правда, диагностика очень часто показывает как раз неблагополучие именно с целя­ми организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманной сис­темы целей просто нет. Но сейчас мы действительно предположим, что какая-то цель есть и достичь ее можно только одним способом — разделить на ряд подцелей, а те, в свою очередь, — на следующий ряд подподцелей и т. д. — че­рез все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель, скорее всего, не получим. Разница будет всегда.

Почему это происходит? Причин несколько. Во-первых, всегда есть труд­ности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вторых, случаются коммуникативные «тромбы», вызванные неблагопри­ятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже корректирует их содержание. Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из них склонно рассматривать свои цели как единственные, глав­ные, в отрыве от других подразделений или фирмы (см. выше «автаркия подразделений»).

Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И оно тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем слабее мотивирован персонал.

Вот пример. Глава крупной оптовой компании жалуется мне: «Я замечаю, как в филиалах работники, улавливая спрос на непрофильную для нас про­дукцию, плывут по этому течению, упуская наш сектор рынка». Другой клиент: «Мне нужна не просто доходность, а доходность долгосрочная и стратегическая, но мои торговые звенья дальше текущей прибыли думать не хотят».

Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показате­лей снижения ее управляемости (см. выше патологию «неуправляемость»).

Клика. Это сговор работников организации для использования ее ресур­сов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Нередко клика проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще я наблюдал это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их компании, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование, марку фирмы, ее репутацию, помещения и проч.

120 Часть II ПАТОЛОГИИ

4. ПАТОЛОГИИ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ

Маятниковые решения. На крупном заводе — большое управление главно­го конструктора, в нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Сложная структура, трудно управлять — принимается решение: упраз­днить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Че­рез несколько лет назревает недовольство — эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через два-три года снова обостряется прежняя проблема — согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова заби­рают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализа­ции, поскольку центр оказывается слишком перегруженным и негибким.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, ко­торая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить — разъединить, централи­зовать — децентрализовать и т. п.).

Дублирование организационного Порядка. Приказом или распоряжени­ем работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот-вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности.

Рассмотрим пример. Был у меня клиент — нефтегазодобывающее управ­ление (НГДУ) на нефтепромыслах Татарии. Привожу выдержку из приказа начальника НГДУ почти дословно: «Заведующему складом горюче-смазочных материалов такому-то обеспечить бесперебойную работу приточно-вытяжной вентиляции на складе». Далее мой диалог с начальником НГДУ:

  • Как появилось это задание?

  • Я объезжал территорию, зашел на этот склад и сразу почувствовал по
    запаху, что превышена концентрация испарений. Устроил завскладом
    устный нагоняй и закрепил его приказом.

  • А завскладом знает, что он обязан поддерживать бесперебойную ра­
    боту вентиляции?

  • А как же! Ведь это записано в его должностной инструкции.

  • Тогда почему вы приказом повторяете эту инструкцию?

  • Так ведь не соблюдает же!

Потом я разобрался с причинами этого «несоблюдения». В действитель­ности завскладом хорошо знает свои обязанности, и он своевременно поста-

Глава 5 ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 121

вил в известность главного механика НГДУ о поломке вентилятора, но тот пренебрег его заявкой. И у завскладом не было никаких способов воздействия на него. Явное несрабатывание горизонтальных связей. Как выяснилось позже, подобные рассогласования характерны и для многих других горизон­тальных связей в этом НГДУ, но первый руководитель не решает проблему, а давит на ее следствия.

Дублирование организационного Порядка опаснее, чем у нас принято думать. И дело не только в пустых затратах управленческой энергии; гораз­до хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: в первую входят обязательные, т.е. те, о которых напо­минает начальство, а во вторую — второстепенные, раз на них дополнитель­но никто не указывает. Это расшатывает организационный Порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

Игнорирование организационного Порядка. Мне нередко встречались случаи, когда первый руководитель издает приказы через голову — на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз. На одном заводе я выявил около 70% поручений, записанных в приказах генерального директора, ко­торые были адресованы на уровень начальников цехов и даже производс­твенных участков. Недавно он сам был начальником цеха, и пока еще не нашел те реперные точки, по которым в статусе генерального директора должен контролировать ситуацию, поэтому и вмешивается в дела своих под­чиненных по мелочам. За глаза его так и звали — директор цехов.

Конечно, игнорирование организационного Порядка происходит и в дру­гих вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распреде­ления полномочий, а решения пишутся как бы с чистого листа.

Такие действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей или значимость ранее изданных приказов. Хотя некоторым руководителям, я заметил, нравится, когда подчиненные, вместо того чтобы решать свои проблемы собственными распоряжениями, приносят проекты приказов им.

Разрыв между решениями и их реализацией. Еще один очень важный показатель управляемости организации — степень осуществляемое™ в ней управленческих решений.

Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью контро­лировать управляемую подсистему ее. Главное средство этого контроля — управленческие решения. Если вы замерите степень их осуществляемости, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия. По моим данным, реальная управляе­мость средней по российским меркам организации по такому показателю колеблется между 60 и 65%. Дальше об этом речь пойдет белее подробно.

Стагнация. Этим термином обозначается неспособность организации к выработке и реализации в ней требуемых изменений.

722 Часть II ПАТОЛОГИИ

Есть такое понятие — активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от действий. Но есть другое понятие — пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведе­ний. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного. Думаю, что Советский Союз распался по этой причине.

С одним клиентом у меня были долгие разговоры, разработки, расчеты и планы насчет перевода ряда подразделений компании на положение бизнес-единиц. Но его очень пугало усиление независимости этих подразделений. Мы даже разрабатывали экспериментальный вариант такого нововведения на примере одной из его торговых баз. Показательно, что он был согласен не только с идеей, но и его собственные расчеты подтверждали целесооб­разность такой формы коммерциализации и усиления зависимости этих баз от роста и развития клиентуры. Однако вводить это новшество мой клиент не решался. «Знаете, дела у нас сейчас идут хорошо, все же мы немалого достигли, не стало бы хуже», — говорил он, отводя глаза. Этот довод я слы­шал нередко. И что же? Не дождавшись обещанных возможностей, посте­пенно стали уходить предприимчивые директора баз и их сотрудники, а с их уходом «скукоживалась» и клиентская база. Сколько банков упустили ценные возможности, не желая помимо работы с корпоративными клиентами раз­ворачивать ее с физическими лицами. В сущности, стагнация и есть пассив­ный риск.

Рост без развития. По-моему, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управ­ление и очень мало занимается развитием своих организаций.

Президент одного крупного и славного когда-то банка уже при первой встрече очень весомо высказался: «Мы активно развиваемся, в прошлом году у нас появилось четыре новых филиала, и мы планируем открыть еще». Я сдержанно возразил: «Все-таки — развитие или рост? Это не одно и то же. Если вы наращиваете то, что уже есть, это еще не развитие. Другое дело, если бы вы занялись разработкой новой филиальной политики или ввели новые методы управления филиальной сетью». Действительно,рост неравен развитию.

Было время, когда наши руководители подозрительно относились к пред­ложениям заняться стратегией: не хотим ли мы защищать на эту тему свои диссертации? Теперь это время прошло, и на методы стратегического раз­вития довольно большой спрос. Но все же слишком велико число руководи­телей, задавленных повседневной текучкой, просто не имеющих времени и энергии работать над перспективой. Они и консультантов часто приглашают, наивно полагая, что те сделают эту работу за них. И вот оказывается, что, целиком уйдя в функционирование, такие руководители пропускают момент, когда можно было сделать упреждающее изменение в маркетинге, клиентной ориентации, структуре компании, — и рывок одного-двух конкурентов заго­няет их в кризис, которого вполне можно было избежать.

Глава 5. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 123

Почему же руководители сгибаются под тиранией оперативного управле­ния? Мой ответ таков: не умеют или, того хуже, не желают налаживать ор­ганизационный Порядок, который только и способен придать организации нужную степень автоматизма в функционировании, высвободив лидеров для работы на будущее.

Демотивирующий стиль руководства. Возьмите подшивку приказов (ес­ли таковая есть) в своей клиентной организации и посчитайте, сколько единиц любых поощрений и взысканий содержится в них. Наверняка в боль­шинстве российских организаций — частных ли, государственных — вы увидите значительное, в разы (!), преобладание вторых над первыми (толь­ко не берите так называемые «датские» благодарности и премии, когда на 8 Марта или в связи проводами на пенсию генеральный директор раздает щедроты).

Такое соотношение позитивов и негативов характеризует нашу управ­ленческую культуру как репрессивную. Патология тут начинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, не додает фирме свой потенциал. Такой стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не жди инициатив и приверженности фирме — он там как пассажир в автобусе.

Инверсия. Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.

Фирма предпринимает ценовой маневр на рынке для вытеснения оттуда новоявленных конкурентов. В течение четырех месяцев она держит цены едва ли не на уровне себестоимости, но финансовые потери очевидны. Тем более что конкуренты не только сумели выстоять, но и воспользовались ослаблением финансовых возможностей моего клиента (не я тому виной) и через расширение товарного кредита лишь укрепились на рынке. Или тот же демотивирующий стиль руководства — желая наказаниями добиться лучших качества и дисциплины, менеджеры получили обратный результат: отток ценных работников и равнодушное исполнительство остальных.

5. ПАТОЛОГИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

Качественные управленческие команды составляют ценнейший ресурс дело­вой организации. Но сложившаяся практика командообразования вокруг наших руководителей самых разных уровней дает возможность выделить некоторые его риски, ошибки и пороки, дезорганизующие управленческую деятельность.

По моим оценкам, на первое место среди рисков ком^ндообразования выходит эффект совладения информацией. Действительно, в ходе проблем­ных совещаний нередко появляются сведения, факты, которые неизбежно

124 Часть И ПАТОЛОГИИ

становятся известны всем участникам командной работы. Между тем мы знаем, что информация есть своего рода валюта на внутриорганизационном рынке. Вовремя поданная информация, да еще в соответствующем моменту виде, ценится очень и очень дорого; иногда она бесценна. Неудивительно поэтому, что многие директора, с одной стороны, остро заинтересованы в появлении всей нужной информации в процессе работы, но с другой — опа­саются ее нежелательного распространения по неформальным каналам (фор­мальные каналы они в силах перекрыть). Есть тут вероятность даже выплес­ка т. н. инсайдерской информации конкурентам или надзорным органам. Иначе говоря, в командном взаимодействии информационный поток очень трудно контролировать.

С этим связан и еще один риск. Назовем его «угроза статусу». В самом деле, если вы — генеральный директор и работаете со своими заместителями порознь, то получаете от каждого или вырабатываете с ним только ту инфор­мацию, которая предназначена для вас двоих. И вы оба обычно заинтересо­ваны в ее конфиденциальности. И тогда только вы будете на фирме един­ственным лицом, обладающим всей разносторонней полнотой не только де­ловой, но и личной информации о производственных, коммерческих, а пвдчас и морально-психологических событиях в коллективе. Вдобавок к вашему официальному положению единоначальника такая уникальная осведом­ленность, согласитесь, прилично усиливает ваши позиции в организации.

Не знаю, когда это сложилось, но уж очень глубоко в нашу культуру вошли унизительные манеры общения начальников со своими сотрудниками. Есть даже такое понятие — эмоциональное подавление подчиненных. Немало ру­ководителей склонны кричать на тех, кто от них зависит, использовать грубую речь, часто упрекать и даже менять заместителей и помощников, если те со­противляются такому обращению. Если вы конфликтны — откажитесь от мысли работать в команде. Ваши подчиненные будут зажаты, напряжены и станут думать прежде всего о защите своего достоинства и психологической безопасности. Ведь унижение в присутствии других действует многократно сильнее, чем если вы выговариваете сотруднику наедине. Ваши усилия добить­ся командного взаимодействия в этом случае только повредят делу.

Вот еще одно наблюдение, но обратного свойства. Предпринимательство и управление — удел людей, одаренных большим объемом памяти, высокой интуицией, способностью к сложной комбинаторике цифр, фактов, слабых сигналов. Я видел, в какой далекий отрыв иные сильные лидеры ушли от своих соратников. Нет, совсем не только потому, что они подбирали тех, кто заведомо слабее них. Ведь талантливых предпринимателей, т.е. тех, кто способен создавать новые прибыльные рабочие места для других всего-то 4—5% в составе любого народа. Найти равносильных себе удается не каждо­му. И что же? Люди привыкают, что их начальник всегда знает больше, видит дальше остальных, и убеждаются в невозможности сотрудничать с ним на равных. Если такая дистанция имеет место, не занимайтесь формированием

Глава 5. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 1 25

командных отношений со своими подчиненными: они все равно будут смот­реть вам в рот, парализованные вашим превосходством.

Последняя из известных мне причин неудач в командообразовании — это управленческая алчность руководителей. Среди вас много таких, кто стре­мится замкнуть на себя все связи и решения, жаждет вникать во все, что происходит на фирме, сверху донизу, и действовать через голову своих замов и помощников. Для такого руководителя команда — это весь персонал. Ка­чественная управленческая команда, в узком и постоянном составе работа­ющая на регулярных проблемных совещаниях, здесь тоже невозможна.

Слышу возражения: в большинстве учебников по управлению пишут, что формирование управленческих команд есть одно из необходимых условий и признаков современного менеджмента. Надо развенчать этот миф. Ничто нельзя абсолютизировать, у каждой управленческой технологии есть свое назначение и свои границы применения. Работа по командообразованию стоит дорого, требует длительного времени, тщательной притирки. Если хоть какой-то из перечисленных выше признаков неприемлемости командных методов вы у себя замечаете — откажитесь от командной работы.

Я собрал все наблюдаемые мною болезни управленческих команд и при­вожу их ниже в систематизированном виде.

Патологии командообразования

«Пассажиры автобуса»: каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.

«Мы и он»: осознание подчиненными глубоких различий интересов сво­их и руководителя.

«Один на поле, остальные на трибунах»: руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

«Каждый несет свой чемодан, но без ручки»: большая нагрузка без прав и ресурсов.

«Хор солистов»: сильные профессионалы, но они не «спеты» между собой, не склонны к совместной работе.

«Серпентарий единомышленников»: работают над общим делом при острой конфликтности между собой.

«Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!»: руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе и личной преданности.

«Грозный отец и напуганные дети»: руководитель настойчиво включает подчиненных в решение общефирменных задач, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.

«Много умных, мало взрослых»: специалисты высокого*класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности, вы­ходящей за рамки их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по

126 Часть II. ПАТОЛОГИИ

решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: «Они молодцы, но здесь мне виднее».

«Негативная селекция»: руководитель намеренно подбирает заместите­лей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего.

6. ПОЩАДИТЕ МИССИЮ!

В современном управлении нет более несчастного понятия, чем миссия. И все почему? У кого-то когда-то получилось сказать об этом — и понеслось по всем презентациям, буклетам, статьям и книгам. Вот и сложилась мода. Уже случается — иной предприниматель сам досадует: «Зачем мне эти сло­веса?!» И тут же ему напомнят: «Ну как же, все пишут. А чем мы хуже?»

Вхожу в центральный офис вполне культурной, развитой компании — под потолком огромного вестибюля такой текст: «Миссия нашей компании — наи­лучшее удовлетворение потребностей наших клиентов в таких-то приборах». На ходу спрашиваю встретившего меня помощника генерального: «Ведь если вы будете удовлетворять эти потребности не лучшим образом, то вылетите с рынка. Не так ли?» В ответ — типичнейшая реакция — смущенная, лукавая улыбка, дескать, вы ж понимаете, игра такая, все что-то подобное пишут, куда деваться...

Сегодня откроешь едва ли не любой буклет даже малой провинциальной фирмы — обязательно наткнешься на фразу: «Мы создаем тепло в домах» (это про обогревательные приборы). Заглянешь в другой — еще банальность изящным шрифтом: «Мы делаем женщин прекрасными» (о косметических услугах). Часто деловые люди и сами с неприязнью относятся к такой «поэ­зии» и искренне недоумевают: зачем все это, ведь никакой полезной инфор­мации.

Давайте разбираться. Исконно миссия есть послание о предназначении. В истории было немало людей, организаций, движений, которые видели смысл своей жизни в донесении какой-то идеи, новшества до сограждан или иных народов. Постепенно это слово проникло в бизнес и стало означать специальное воздействие на окружающую социальную среду, которое не обязательно приносит прямую прибыль и даже затратно иногда. Тут имеет­ся в виду служение обществу, городу, готовность чем-то поступиться ради высокой цели. Да, со временем некоторые предприниматели начинают за­думываться о высших целях своих организаций: идеологии, желаемом буду­щем (VISION), стратегии. Миссия, конечно, из этого же ряда.

Самыми известными миссионерами становятся крупные предприятия. Один из наших нефтяных гигантов вполне серьезно обсуждал свою роль в формировании среднего класса в России. Сделать мир большой деревней, где все друг другу соседи — так понимает свое назначение Microsoft. Я сам уча-

Глава 5. ПАТОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ 127

ствовал в разработке миссий градообразующих заводов, где мы честно и с пониманием ответственности брали на себя обязательства улучшать эколо­гию, заботиться о заводских пенсионерах или ни в коем случае не продавать пионерлагерь. В этом смысле миссия понималась как долг предприятия перед населением, своим персоналом за пределами рентабельности.

Крупные предприятия в силу своих масштабов очень влиятельны. И ор­ганы власти, гражданские объединения прямо-таки требуют от них участия в социальных программах. Вряд ли такие навязанные цели можно считать миссией, скорее это плата за масштаб, за то место, которое объективно за­нимает данное предприятие.

Зададимся вопросом: разве только крупному бизнесу свойственно мис­сионерство? Нет. В конце 1980-х был у меня клиент — кооператив с назва­нием «Город». Его глава задался целью доказать, что московские овощные базы могут вполне обходиться наемной рабочей силой без принудительно­го труда студентов, научных работников, инженеров и т.д. Его вполне рен­табельный бизнес в том и состоял: он формировал бригады желающих за­работать, заключал договоры с овощными базами и крупными магазинами. И доказал-таки!

Сейчас у нас появляется новый вид миссионерских организаций: профес­сиональные, деловые объединения предпринимателей, специалистов, созда­ваемые для оздоровления рынка, развития профессии. Во главе и в составе их люди, которые больше других озабочены некоторыми злоупотреблениями и прочими дурными тенденциями в сфере их деятельности. Да, они тратят свое личное время и средства на разработку кодексов честного бизнеса, стандартов профессионализма, проводят добровольную сертификацию фирм и индивидуальных участников конкретного рынка.

По моим собственным оценкам, не более 2-3% компаний нуждаются в разработке миссии и относятся к ней искренне, с достаточным понимани­ем смысла. В остальных случаях — это модное украшение с оттенком ци­низма.

Могу назвать два самых распространенных варианта искажений в форму­лировке миссии наших бизнес-организаций. Во-первых, это сведение миссии к специфике своей работы и месту на рынке, особый акцент в ней на те ес­тественные следствия, которые их услуги или продукты вызывают у клиен­туры. Во-вторых, сведение миссии к лозунгу. Например: «Наша миссия — за­бота о клиентах и верность партнерам».

К сожалению, многие консультанты идут на поводу у своих заказчиков, просто угодничают перед ними, соглашаясь на поиск формулировок миссий и понимая их бессмысленность. Это не свидетельствует об их квалификации и профессиональном достоинстве. Консультанты высокого класса стремят­ся разъяснить клиентам смысл и назначение данного понятия^ подводя предпринимателей и руководителей к пониманию сути и смысла работы над ним.

128 Часть II ПАТОЛОГИИ

Впрочем, любая ценная идея от массового употребления стирается, упро­щается до оглупления. Увидите: скоро понятие «миссия бизнес-организаций» по всем этим причинам станет просто неприлично употреблять. А жаль. Ведь понятие очень ценное, но только на своем месте.

Социальные патологии есть источник массовой дезорганизации.

Организационные патологии переходят в общественные, заражают собой социум. Зато и лечение патологий организаций ведет к оздоровлению обще­ства.

Глава 6

ПАТОЛОГИИ ИННОВАЦИЙ

В наше время культа новизны почти оскорбительно говорить об иннова-тике с сожалением, а тем более с осуждением. Но время это пройдет. Не знаю, какой культ нам явится потом, но уж точно появление это будет связано с укоризнами и обвинениями в адрес нынешнего. Что, если мы уже сейчас попробуем оценить издержки инновационной гонки? Не для того, чтобы приблизить непонятное будущее (ведь оно может быть еще хуже), а только для того, чтобы осознать и снизить потери от культа нынешнего.

1. ИННОВАЦИОННОЕ МОТОВСТВО

Инновациям мы обязаны появлением исторически мощных синергиков. Не только технические новации радикально совершенствовали нашу жизнь (колесо, паровой двигатель, двигатель внутреннего сгорания, радио, телеви­дение, телефон, Интернет), но и величайшие социальные изобретения. Кто-то ведь изобрел выборы через голосование, и это очень пригодилось всему человечеству в том или ином варианте. А школа, университет, детский сад? Интересно, кто придумал оркестр, ноты, азбуку, Организацию Объединен­ных Наций? Конечно, были и отвратительные новшества... Дело в другом:

  • количество новшеств и нововведений растет стремительно;

  • временные интервалы между радикальными нововведениями стано­
    вятся короче, частота нововведений нарастает; ^

  • адаптивность людей к ним не беспредельна.

Самый первый грозный сигнал об усталости человечества от нововведе­ний послал Элвин Тоффлер, предсказав грядущий инновационный шок.

130 Часть II. ПАТОЛОГИИ

Но что делать, человечество не сбавило обороты в инновационной гонке. Причин несколько:

  • всемирно-исторический закон возрастания потребностей (людям всег­
    да чего-то не хватает);

  • художественно-эстетический закон остраннения, открытый Виктором
    Шкловским (всякая художественная форма исчерпывает себя, а следу­
    ющая за ней возникает на оппозиции предыдущей, т. е. должна быть
    странной в своем появлении — импрессионизм выглядел дико в срав­
    нении с классицизмом);

  • предпринимательство, производство вынуждены постоянно провоци­
    ровать у клиентуры новые потребности, чтобы обеспечить себе сбыт,
    а лучшее средство для этого — новшество;

  • стремление людей к новизне, к обновлению по двум психологическим
    причинам: первая — страсть к познанию и сочинению нового, и не­
    обходимость новых раздражителей психики от утомления привыч­
    ным — вторая.

Так что мы обречены на инновационную гонку с нарастанием скорости. И это — напоминаю — в условиях все большей неопределенности. А значит, не обходится без тупиков и повреждений помимо инновационного шока, который все-таки еще не состоялся. Есть и другие пороки современной инно-ватики. На первое место среди них я бы поставил престижное потребление. В самом деле, по моим представлениям, от 60 до 90% своих расходов люди делают именно на это. Они меняют одежду, мебель, автомобили не столько потому, что прежние износились, сколько потому, что другие уже имеют нечто иное. Точнее говоря, сравнивая себя с другими, люди испытывают новые потребности в вещах, словах, манерах, месте жительства, которые стремятся срочно приобрести, чтобы выглядеть и осознавать себя не хуже.

В любом социуме, даже самом малом, действует социально-психологиче­ский механизм взаимного сравнения. Это мощнейший мотиватор нашего поведения. Его силу каждый из нас испытывал на себе еще в детстве, когда обнаруживал, что у другого есть что-то, чего нет у него, или наоборот. Сила этого механизма, по-моему, вполне сопоставима с тем, что 3. Фрейд считал основой человеческой деятельности, — со стремлением к удовольствию. Иными словами, обретение чувства превосходства в результате взаимного сравнения есть особый вид удовольствия, ради которого люди готовы тру­диться, бороться, тратить здоровье.

Как работает этот изнашивающий человека механизм? Вот его суть.

У любого из нас есть три базовые социальные потребности.

Первая — это потребность в общении. Известно, что человек — животное социальное, и нормально может существовать только во взаимодействии с себе подобными. Еще в древности было замечено, что отказ в общении че-

Глава 6. ПАТОЛОГИИ ИННОВАЦИЙ 131

ловек переносит очень тяжело. Поэтому одиночное заключение появилось как устрашающее социальное изобретение. Ведь при этом заключенного не лишали ни еды, ни питья, а только обрезали его отношения с другими, и уже поэтому ему становилось не по себе. Разумеется, эта потребность, как и все прочие, развита у всех по-разному, но в той или иной мере она есть у всех здоровых людей.

Вторая базовая социальная потребность — принадлежность к какому-то социальному целому. Это могут быть семья, группа друзей, организация, нация, государство. Без чувства такой принадлежности человек испытывает тревогу, незащищенность, повышенную тягу к какому-то сообществу. Как и в первом случае, здесь заметны явные биологические корни со стадных вре­мен человеческой цивилизации.

Третья базовая социальная потребность личности — в признании. Любой человек хочет получить от окружающих какую-то долю уважения к себе. По крайней мере, он тяжело испытывает унижение, пренебрежение собой. Это уже скорее не биологическое, а чисто гуманитарное приобретение homo sapiens — чувство собственного достоинства и потребность в постоянном подтверждении и признании этого достоинства в своей среде обитания. Есть исследования, которые показывают, что чувство собственного достоинства у людей возрастает по мере развития человечества. Это значит, что люди все больше страдают от унижения и все больше ценят уважение к собственной индивидуальности. Следует ли отсюда то, что у людей обостряется чувство зависти? Мне неизвестно. В этих тонких сферах не все логично.

А как мы можем удовлетворить все эти три потребности? Только через других людей, в среде, в группе, в обществе. Самое высшее проявление при­знания — превосходство, осознание себя в чем-то сильнее, лучше других. Кому-то доступны такие средства самоутверждения, как талант, личные до­стижения, но у большинства, конечно, выбор невелик, оно вынуждено само­утверждаться через престижное потребление. Раньше — одежда, теперь больше автомобиль нагружается функцией престижа, а функция передвиже­ния вполне может быть и вторичной по значимости при его покупке.

Только попробуйте представить, сколько отраслей производства, пред­приятий, работников потеряли бы причину или источник своего существо­вания, если бы у людей пропал или даже ослаб механизм взаимного сравне­ния, а значит, пошло бы на убыль или пропало престижное потребление. Странный получается вывод: изобретение и тиражирование все более ори­гинальных товаров одновременно есть патологическая инноватика, эксплуа­тирующая и разжигающая упомянутые неприятные свойства человеческой натуры, но в то же время это занятость, прибыль, налоги — в общем, эконо­мическое процветание.

Итак, мы видим: выявление инновационной патологии — процедура ценностно-рациональная, ибо включает не только оценки эффективности, но и убеждения, позиции, ценностные ориентации.

132 Часть II, ПАТОЛОГИИ

В этом смысле можно выделить и другие сравнительно очевидные, прос­то устанавливаемые разновидности инновационной патологии. Например, сверхкомфортное потребление. Когда в гостинице вам ежедневно меняют кусок мыла, три полотенца, халат, тапочки и постельное белье без явной необходимости, а только для демонстрации особого комфорта, то это тоже трата труда, ресурсов и ваших денег, не имеющая никакого разумного оправ­дания, кроме одного — за это почему-то готовы платить.

И еще один вид патологии нововведений — инновационная незавершен­ка (назовем ее так для простоты употребления). Вопрос серьезный: почему довольно большое количество новшеств умирает, так и не перейдя в ново­введение? Нереализуемость нововведений — настоящий бич инноватики, ее самое уязвимое место в глазах руководителей, предпринимателей, экспертно-консультационного сообщества. Например, некоторые знаменитые, высоко­эффективные и весьма дорогостоящие информационные технологии внед­ряются лишь на 25 процентов, а на 75 — отторгаются, что приводит к на­прасным затратам и разочарованиям.

Причины? Появление признаков устаревания какого-либо новшества уже на стадии его изготовления, а то и разработки. Или незавершенность ново­введения, прекращение на какой-либо промежуточной стадии его жизнен­ного цикла. Еще пример — так называемое возвратное нововведение, когда после некоторого использования обнаруживается его несостоятельность и приходится возвращаться к предшественнику.

Разумеется, каждый раз подобные диагнозы новшествам могут быть спор­ными, предопределенными личными взглядами, групповыми, партийными позициями.

Несколько более объективируема другая разновидность инновационной патологии — так называемая вариофикация. Она — следствие культа но­визны. Кратко суть вариофикации можно выразить так: не столько лучше, сколько иначе. Если, например, в продаже находится около 140 моделей холодильников, а в торговлю поступают все новые, причем часть новинок хуже своих прямых предшественников, то можно сказать, что вариофика­ция даже нарастает. Почему это происходит? Во-первых, потому, что пред­приятия берутся производить непрофильную, но выгодную для них продук­цию массового потребления, и нередко разные заводы производят одно и то же, но каждый в своем варианте, чтобы оригинальностью привлечь по­купателя. Во-вторых, величина вознаграждения конструкторов за создание новой техники прямо зависит от обновления ими выпускаемой продукции. В-третьих, сказываются авторские амбиции. Изобретения превращаются в самоцель.

Еще одна разновидность инновационной патологии — засилье изобрета­тельской мелочи. Если патентная экспертиза за высшую ценность прини­мает новизну, то становится неизбежной выдача авторских свидетельств на совсем незначительные, хотя в чем-то и новые решения. Сложилась целая

Глава б ПАТОЛОГИИ ИННОВАЦИЙ 133

сфера «малого изобретательства». Она по-своему полезна, и ей надо придать свой правовой статус, отделив от высшего изобретательского творчества.

Можно назвать два основных средства противостояния гонке за изобре­тательской мелочью — рационализацию и ремонт. Современным вариантом рационализации стал функционально-стоимостной анализ. Своевременный, а особенно упреждающий ремонт существенно снижает спрос на мелкие улучшения.

2. БОРЬБА С НОВОВВЕДЕНИЯМИ

Инноватика — источник больших рисков и потрясений. Я попробовал выде­лить самые важные из них. Группу неизбежных проблем нововведений со­ставляют следующие противоречия, которые я предлагаю рассматривать как универсальные законы инноватики.

Объем последствий. По мере развития общества, народного хозяйства и организаций происходит постоянное накопление «прошлого труда», который овеществляется в технике и иных материальных формах, а также объекти­вируется в организационных структурах. Этот процесс приводит не только к нарастанию «массы», но и к усложнению взаимосвязей, усилению зависи­мости между разными компонентами всей социотехнической системы хо­зяйства, т.е. ее «плотности». Вследствие этого осуществление каждого ново­введения вызывает все больший радиус вторичных, производных изменений, далекоидущих последствий (так сказать, тектонический эффект). Уже сам объем вторичных нововведений увеличивает реальную трудоемкость и даже может превышать полезную значимость исходного нововведения; к тому же некоторые из вторичных, третичных изменений могут оказаться неприем­лемыми. Отсюда — возрастание трудности осуществления нововведений, усиление риска и ответственности, что выражается в разных формах укло­нения от нововведений, сопротивления им. Как сказал мне один руководи­тель: «У нас так все взаимозависимо, что если что-то менять, то надо менять едва ли не все. Лучше оставить как есть».

Изменение и стабильность. Особенность большинства инновационных процессов — в противоречии между конкретными изменениями и устойчи­востью целого. Как известно, стабильность структуры, состава, целей орга­низации есть один из императивов ее функционирования. Ранее это опреде­лялось как цели системы. Нововведения не нарушают равновесия в органи­зации. Меняясь в чем-то одном, организация должна сохраниться в другом, а именно в большинстве основных своих качеств. Суть возникающего здесь напряжения — изменения в постоянном. Отсюда исходит еще одна линия «отчуждения» нововведения от организации.

Единое новшество в многообразии условий. Так получается, что одно и то же новшество очень по-разному осваивается организациями. Управлен-

134 Часть II, ПАТОЛОГИИ

ческие, культурные, технологические и другие условия слишком разнообраз­ны. Поэтому процесс нововведения где-то проходит удачно, а где-то заходит в тупик, хотя внедряется один и тот же предмет (прибор, технология, моти-вационная система и т.д.).

Старое — новое. Спрос на новшества непрерывно давит на их производ­ство. В этом смысле рынок ненасытен: едва появившись, новшество рискует быть вытеснено другим, которое тоже недолговечно. Тенденция ускорения смены продуктов, услуг — неумолима, хотя и тягостна для их изготовителей, как, впрочем, и для значительной части потребителей. Моральное устарева­ние при физической новизне — тоже один из парадоксов инноватики.

Сначала хуже. Нововведения требуют повышенного напряжения органи­зации, затрат сил, времени, средств на его освоение за счет внутриорганиза-ционных ресурсов. Особенно это относится к радикальным нововведениям: реорганизации, скрапированию и замене производственных мощностей, смене целей и стратегии, реформам. Поэтому инновационный период нару­шает какую-то сферу жизни организации. Ремонт квартиры вызывает массу трудностей для ее обитателей: перемещение мебели, неразбериха, запах краски и проч. Но с этим приходится мириться ради обновления жилья. Словом, нововведения требуют потерь, восполняемых теми преимуществами, к которым они приводят.

Что значит — неизбежные проблемы? Во-первых, они возникают, как правило, в любых нововведениях. Во-вторых, они до конца не решаются и не могут быть отменены, преодолены.

Наряду с названными неизбежными, сущностными1 проблемами ново­введений в организациях существуют решаемые проблемы нововведений.

Главная из них — дезинтегрированность инновационных процессов. Заключенное здесь противоречие проявляется в:

  • разрыве или недостаточности связей между стадиями нововведения;

  • расхождении между целями-ориентациями участников нововведе­
    ний;

  • расхождениях между целями и интересами участников и целями но­
    вовведений;

  • неразвитости организационных связей между стадиями и участниками
    нововведений;

  • неразвитости клиентной ориентации поставщиков новшеств, негиб­
    ком реагировании на спрос.

1 К сущностным проблемам я отношу те, которые отличаются двумя признаками: а) они есть в любой организации, поскольку присущи самой ее природе, б) они не имеют полного ре­шения, и в наших силах только ослабить их остроту. Например: проблемы, вытекающие из противоречий между интересами работника и целями организации, между закупочными и продающими подразделениями, между производством и сбытом и т. п.

Глава 6. ПАТОЛОГИИ ИННОВАЦИЙ 135

Дезинтеграция инновационных процессов проявляется также на межор­ганизационном уровне: расхождение между той ролью, которая отводится каждой организации, группе участников нововведения — с одной стороны, и той позицией, которую в соответствии со своими интересами и целями зани­мает в рамках заданной ей роли данная организация, группа, — с другой.

Какое значение имеет знание этих законов инноватики? Прежде всего, руководители, консультанты, инноваторы вообще должны понять и принять, что противодействие организаций нововведениям — процесс объективный и естественный. Неразумно каждый раз искать конкретных виновников тор­можения нововведений — они, конечно, есть, но за их поведением стоят объективные закономерности. Перед тем как взяться за какое-то серьезное изменение в организации, надо представить, в каких именно формах будет происходить сопротивление ему, и снабдить это нововведение соответству­ющей программой его преодоления. А вопросы, на которые придется здесь инноваторам отвечать, — известны: чьи интересы совпадают с нововведе­нием; чьи противостоят; как заинтересовать в успехе нововведения тех, кто опасается потерь от его осуществления; каким образом пре­одолевать сопротивление тех, кого не удается мотивировать на данное изменение?

3. ИМИТАЦИОННЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Попробуем посмотреть, как действуют носители антиинновационного со­знания, тормозя процесс реализации нововведения. Какими способами они обычно ограничивают, урезают инновационный процесс?

Способ конкретизирующих документов в государственном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в административно-бюрократических структурах. Скажем, некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточ­няющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся ра­ботники управленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в правовом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие вступают инструкции, которые конкретизируют применение этого акта. В них очень часто бывают сильные извращения смысла того, что говорилось в первоначальном документе, при формулировании самого акта. Такие инструкции ограничивают масштабы нововведения, искажают его смысл, если их авторами являются носители антиинновационного по­ведения.

Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замо­раживаются. В такой ситуации нововведение либо имеет паллиативный эффект, либо вообще теряет смысл. Ведь изобретение, как правило,^целостно,

136 Часть II. ПАТОЛОГИИ

и при вырывании одного элемента из целостного «контекста» оно перестает быть самим собой.

Способ вечного эксперимента. Многие управленческие и организацион­ные, экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдель­ном объекте, с тем чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т.д. Но иног­да такой эксперимент затягивается. Лица, не желающие распространения новшества, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.

Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам или устанавливает, к примеру, новое очистное оборудование, но у ее работников не хватает умения да и желания освоить новшество по-настоящему. Однако в рекламе или в инфор­мации для экологической службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что лишь какой-то элемент новшества реализован, и на этом основании организация, подраз­деление считаются осуществившими нововведение.

Способ параллельного внедрения. Это ситуация, когда старое не заменя­ется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Скажем, фир­ма переходит на новую информационную технологию, работники осваивают ее неохотно, уклоняются от использования. И вот в каком-то отделе кто-то уже работает по новой технологии, а кто-то еще нет. Старое остается «парал­лельно» с новым.

А теперь попробуем систематизировать основные причины антииннова­ционного поведения.

Причины психологические. Каковы причины антиинновационного по­ведения? Мы говорили о некоторых объективных причинах, которые зало­жены в саму природу организаций и инновационных процессов. Из других причин на первое место следует поставить психологические. Но к ним не­верно относить то, что обычно называют психологическим барьером, по­скольку в принятых обозначениях понятия «психологический барьер» очень много из того, что относится к экономическим, организационным причи­нам. А собственно психологические причины — это прежде всего реакция, настроения, чувства, которые испытывают люди, встречаясь с каким-то нововведением.

Какие есть варианты психологических причин? Во-первых, неразвитая достижительная мотивация. Она во многом задана культурой. Суть ее в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избе­гание неудач. Конечно, надо учитывать и индивидуальные различия между людьми.

Во-вторых, психологическая причина — «эффект ИНЗ», что означает «изобретено не здесь». Это важно учитывать, потому что новшество, которое

Глава 6. ПАТОЛОГИИ ИННОВАЦИЙ 1 37

выработано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесен­ное откуда-то. Нововведение, пережитое его создателями еще при зарожде­нии, имеет больше шансов на реализацию. Но здесь есть одна особенность — возникает некоторое чувство конкурентности или состязательности между тем, кто разрабатывает новшество здесь, и тем, кто сделал то же самое лучше, но «на стороне». Отсюда возникают конфликты между самими профессиона­лами. Бывало, и нередко, когда человек, работающий не в данной отрасли, вдруг делает какое-то изобретение, которое потом профессионалы этой от­расли отвергают.

Еще одна причина — «проще купить за границей». Это бывает и обос­нованным недоверием к отечественным технике, технологии, квалификации в ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопостав­лении преимуществ местной и зарубежной продукции. Но это явление ста­новится массовым предрассудком, ослабляющим инновационный потенциал, когда реальные возможности местного производства оказываются выше ожидаемых.

Причины социальные. Теперь немного о социальных причинах антиин­новационного поведения. Прежде всего, они в заинтересованности сохра­нить существующее — каким бы плохим ни было положение, всегда есть социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Даже в кризисе оказываются заинтересованы большие группы людей, которые только в этих условиях могут достигать своих целей. В любой среде есть со­циальные группы, которые объективно связаны с прошлым и видят в его сохранении преимущества для себя.

Инерционность организации — вещь известная. Изменения затрагивают человеческие отношения, стиль и ритм трудовой жизни, усиливают напря­жение. Организационные нововведения социального, управленческого ти­па — самые дешевые с финансовой точки зрения. Но они имеют дело с наи­более консервативной сферой организационной действительности — харак­терами, привычками, ценностями, поэтому с социологической точки зрения такие нововведения обходятся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и т.д.).

Необеспеченность перехода к новому, отсутствие социальных технологий, несомненно, способствуют инерционности. Нет еще развитых традиций, методов, профессий, обслуживающих новое.

Причины экономические. Экономические причины у нас и теперь заклю­чаются прежде всего в дешевизне рабочей силы. Очень дешев труд, и слиш­ком дорого заменять его требующей больших затрат техникой.

Еще одна экономическая причина — отсутствие связи доходов с ка­
чеством труда.
Иногда это наследство советской системы. Но не только.
Мотивировать персонал на конечный продукт, на потребности клиента —
вообще довольно трудная задача для организации любой формы собствен­
ности.

138_ Часть II. ПАТОЛОГИИ

Рынок, конечно, делает свое. Способность к нововведениям становится для одних фактором выживания, для других — фактором процветания, а не­способность к ним — фактором банкротства.

Бесспорно, во многие нововведения необходимы инвестиции. Как уже отмечалось, они требуют и своего маркетинга, поиска специфического сек­тора рынка, товарной ниши. Хотя отсутствием инвестиций нередко прикры­вается неумение их найти или использовать. К тому же организационные нововведения (в управлении, стимулировании) в больших средствах не нуж­даются. Их успех — верный показатель инновационного потенциала орга­низации.

4. ТРУДНОСТИ ПЕРЕХОДА

Большинству наших бизнес-организаций не хватает инновационности. Ин­терес к новшествам заметен у многих руководителей, дело нередко доходит до создания перспективных проектов. А вот реализация их — полоса неудач и разочарований. На низкую внедряемость непрерывно жалуются информа­ционные технологи, специалисты по управлению качеством и даже авторы новейших мотивационных систем — ведь и недорого, и эффект налицо, да где-то посередине все в песок уходит. У компаний всего мира одна и та же болевая точка: есть хорошее новшество, и понятен желаемый результат, но не получается переход от одного к другому. Переход! Вот центральная про­блема мировой инноватики. Вот где источник надежд и потерь!

Почему организации сопротивляются нововведениям? А что же им оста­ется, если эффективность их прямо зависит от стабильности, когда все от­работано, все привычно, нет сбоев? Но инновации нарушают стабильность. На время освоения нового сбои неизбежны. Или другая беда: начнешь важ­ное изменение, а оно потянет за собой следующие, а те поставят под вопрос еще что-то, т. е. объем вторичных и третичных последствий может оказаться неожиданно большим, гораздо объемнее, чем предполагали. Сначала хуже! Таков закон инноватики. В детстве я видел, как локомотив сдвигает состав: в первые секунды он подает назад, ослабляя стыки между вагонами, и толь­ко потом начинает сдвигать их вперед один за другим.

Это не академическая теория. Не зная этих законов инноватики, руково­дители начинают искать конкретных виновников неудач с нововведениями, наказывая, увольняя «консерваторов». На их место приходят другие — и все те же симптомы инерционности через какое-то время воспроизводятся. По­тому что работают системные законы, оберегающие организацию от разру­шений. Фирма как бы предупреждает своего лидера: достаточно ли хорошо продумано новшество? И побуждает его к грамотному планированию назрев­ших изменений. А какое управление изменениями можно считать грамот­ным? Прежде всего то, которое соизмеряет особенности новшества с потреб­ностями организации и самого бизнеса.

Гп_ава 6. ПАТОЛОГИИ ИННОВАЦИЙ 139

На фирме решили внедрить новую систему контроля качества продавае­мых приборов. Закупили новую аппаратуру, намного более точную, чем прежняя, развезли по торговым точкам, обучили продавцов. Вроде бы все, теперь жалобы клиентов на неисправность купленных приборов должны исчезнуть. Ан нет, — идут по-прежнему. Бросился глава компании к своим продавцам и диву дался: предпродажный контроль они проводят на прежней аппаратуре. «Я же специально и немало потратился на суперсовременную систему контроля! Она точнее! Вам же самим легче на ней работать!» — от­чаянно восклицал он. И только один из продавцов смущенно признался: «Наверное, так, но ее еще осваивать надо, а покупатель — он ведь не ждет». Тут мы имеем дело с т. н. замещающим нововведением. Его главный антаго­нист — предшествующее ему средство, метод и т. п. Если «предшественника» не удалить, новшество пойдет труднее.

Хороший совет — присмотритесь к своему персоналу вот с такой точки зрения: кого из них можно назвать инноваторами, т. е. теми, кто больше других склонен к нововведениям. Только не перепутайте три очень разные категории инноваторов. Первая — это разработчики и проектировщики новшеств, они любят создавать или находить оригинальные идеи, приборы, методики. Вторая категория — реализаторы, внедренцы. Эти, может быть, не так эрудированны и активны, зато надежны в осуществлении инноваци­онных проектов. Избегайте первым доверять работу вторых, примерно по­ловина из них обеспечит вам провал на стадии внедрения. Есть третья кате­гория инноваторов — организаторы инновационных процессов. Это те, кто умеет создавать условия и мотивацию для всех остальных инноваторов. Строго говоря, это и есть задача всех руководителей.

Вот совет для самых передовых инноваторов третьей категории: прово­дите инновационные эксперименты. Воспользуйтесь для этого приемом, который в инноватике называют «метод узкой базы». Не проводите ново­введение сразу во всей организации в целом — подберите для начала отдел, филиал, где условия для него (персональные, экономические, рыночные) вы считаете наилучшими. Осуществите там инновационную пробу, т. е. приме­ните там ваше новшество и в зависимости от его освоения отвечайте на следующие вопросы: в чем оно соответствует, а в чем не соответствует ожи­даемым результатам; какие изменения в данном подразделении надо пред­принять, чтобы это новшество давало максимальный результат; какие изме­нения в самом новшестве нужно осуществить в соответствии с теми же це­лями; как поведет оно себя в случае его распространения на остальные подразделения? Сразу предупреждаю об обманчивом эффекте начала многих инноваций: на первой стадии их эффективность всегда выше, чем на стадии рутинизации, когда новшество теряет свою необычность, привлекатель­ность — становится привычным.

И последнее об этом. Успех новшества и успех нововведения -^совсем не одно и то же. Задача инновационного эксперимента — убедительно по-

140 Часть II. ПАТОЛОГИИ

казать, соответствует данное новшество ожидаемым результатам или нет. И если ответ «нет, не соответствует», то эксперимент вполне успешен, а нов­шество — провально. Но лучше, конечно, чтобы и то и другое оказалось успешным.

5. ПРИЗНАКИ СТАГНАЦИИ

Увы, это когда-то случается с каждой организацией. В чем суть такой пато­логии? В неспособности осуществлять назревшие изменения. Есть отличные идеи, проекты. Но где-то на полпути они растворяются, гаснут, оставляя только горечь воспоминаний о напрасных надеждах.

Стагнация — это пассивный риск. Что это значит? Как уже говорилось, есть риск активный, с которым связано любое решение и серьезное измене­ние. А риск пассивный возникает от избегания назревших перемен, откла­дывания решений. Иногда мера пассивного риска оказывается критической. Именно так разрушаются самые, казалось бы, мощные оргсистемы.

Не замечаете ли вы у себя на фирме признаков пассивного риска? Нет ли оснований у ваших сотрудников сказать: «У нас стагнация (застой, ру­тина, болото)»? У меня скопилась большая коллекция симптомов этой бо­лезни в самых разных организациях. Поделюсь. Будьте внимательны, если ваши сотрудники отчитываются не столько результатами работы, сколько мероприятиями по их достижению — это как раз тот самый случай. Или так: вы предлагаете хорошее дело, а подчиненные заверяют: «Это у нас уже есть (было)» — и старательно навязывают вам сходство новой идеи с текущей практикой, весьма отдаленно напоминающей ваш проект. Еще вариант: «У нас это не получится» — и ссылаются на местную специфику — дескать, сделать так надо бы, и у других, наверное, получится, но только не у нас, и перечисляют массу препятствий и последствий. А вот коварный прием убежденных стагнантов: «Мысль хорошая, но наших главных проблем она не решает». Бывает и так: все соглашаются, но с одной оговоркой: «Проект требует доработки»; потом просят новых уточнений, дополнений, оценок до бесконечности.

Выше я уже говорил о «кусочном» внедрении, когда из комплекса мер вырывается та, которая поудобнее, а остальные задвигаются в тень. Ясно, что такой кусочек сам по себе беспомощен и новшество скомпрометировано. По-моему, самый ловкий прием наших стагнантов — ссылка на лучшие ва­рианты. «Есть и другие предложения», — говорят они, и все дело вязнет в сравнениях и оценках преимуществ каждого варианта, которые, конечно же, перекрываются его недостатками. Но чаще всего в своей практике я споты­кался о довод: «Это преждевременно». Все тот же контекст: дело стоящее, надо только, чтобы созрели такие и такие условия, а то — мало ли... Перед этим доводом все предложения выглядят легкомысленно и незрело, а сам

Глава 6. ПАТОЛОГИИ ИННОВАЦИЙ 141

стагнант — мудрым родителем. Я как-то был свидетелем такого эпизода на деловом совещании: обсуждают план выхода на новую клиентскую группу: бюджет затрат, конкретные действия, ответственных, сроки; наконец все угомонились, устали и, весьма довольные своей работой, собираются расхо­диться, и тут один молчун вдруг произносит: «А какие гарантии?» Все озада­чены, начинают убеждать друг друга и видят: а ведь и правда, полной гаран­тии нет. Среди стагнантов есть немало «бухгалтеров» на все случаи жизни, у них цена на все выше дохода. «Это нам очень дорого обойдется, — скажут они, — стоит ли начинать?» Укажут, конечно, не только на материальные затраты, но и на время, особые усилия, дополнительные кадры и т. д. Иногда возражение новшествам выглядит очень дальновидным: «Если поменяем это, тогда надо менять и то, и то — многовато выходит». Люблю откровенных стагнантов, тех, кто прямо заявит: «Мы и так перегружены». И они пра­вы — любое изменение требует немалых сил, а рабочий день и без того за­тянут. С ними легче потому, что нужно только договориться о компенсации, определить условия.

Читает это иной руководитель и сокрушенно вздыхает: «У меня на фирме все это услышишь, и не по одному разу». Что ж, в большом количестве вы­сокого качества стагнанты собираются вокруг себе подобного. И помочь тут нечем. Но если инерция не столь критична, мои советы следующие. Во-пер­вых, каждое из этих возражений может иметь смысл и ценность, к ним стоит присмотреться. Главное же, отнеситесь к этим антиинновационным реакци­ям клинически: о чем свидетельствует их множество? Вполне возможно, что причина — в ваших принципах подбора персонала. Да, на малую зарплату и в дешевый офис можно привлечь только тех, кто нанимается по принципу: день прошел — и ладно, кто ценит рутину и спокойствие, кто безразличен к целям и судьбе фирмы. От них и не надо ождцать чего-то большего. Но по­добное случается и с успешной, энергичной в прошлом компанией, в истории которой можно найти немало радикальных поворотов и глубоких перемен. Просто этап такой — достигли вершины успеха, настала стабилизация, а с ней пришли довольство и расслабление. Вот тогда стагнация закономерна, а может, и неизбежна.

Вовремя заметить эту патологию — значит быстрее начать излечение. Следите внимательно за собой и подчиненными, и если из дюжины перечис­ленных выше признаков постоянно повторяются хотя бы некоторые, воспри­мите это как тревожный сигнал. В чем дело? Возможно, коллектив набрал такую инерцию из-за ваших принципов подбора персонала. Вы искали на­дежных исполнителей, а те, кто отличается высокой исполнительностью, чаще всего безынициативны. Но не исключено и другое: вы подавляете людей беспокойных, тех, которым больше всех надо. Выражаясь языком синергич-ной теории организации, на вашей фирме абсолютно господствуют синкре-тика, культ стабильности. И «ходячим синергикам» у вас нечем дьццать.

Тогда кризис неизбежен.

Глава 7

ПАТОЛОГИЯ ЗАКОННОСТИ

(ЛЕГИЗМ)

Выше уже говорилось о том, что закон и право — не во всем одно и то же. Право выше закона и ставит ему границы и критерии качества. Свои границы и критерии ставит закону и общественное правосознание. Вот что получается, когда они нарушаются, сдвигаются в ту или другую сторону.

1. ЛЕГАЛЬНОСТЬ И ЛЕГИТИМНОСТЬ

В какой-то газете описывался случай: на дачных участках в отсутствие хозя­ев кто-то грабил огороды и погреба с заготовленными овощами и фруктами для семейного потребления. Жаловались в милицию, но там отвечали, что не хватает сил для более серьезных задач, — что было, конечно, правдой. Однажды группа дачников поймала на огороде злоумышленника. Его свя­зали, посадили в сарай и заперли. Потом пошли в отделение милиции. Де­скать, вот, мы задержали виновника, идите, забирайте его куда следует. Офицер милиции сильно озадачил этих дачников совершенно иным поворо­том дела: «Только что вы совершили уголовно наказуемое деяние, а имен­но — самовольное лишение свободы гражданина. Уголовную ответствен­ность грабителя еще нужно доказывать, а в своем преступлении вы только что признались». Выходит, что закон не оставляет возможности правового решения таких коллизий.

Еще пример. Волонтеры благотворительной организации привезли на дом инвалиду набор продуктов — крупы, консервы, что-то еще. Кто-то из журна­листов в скромной местной газете расписал этот благородный поступок. Инвалиду пришло извещение из налоговой инспекции о том, что он должен за этот доход, полученный в натуральной форме, заплатить налог в чисто

Глава 7, ПАТОЛОГИЯ ЗАКОННОСТИ (ЛЕГИЗМ) __ 143

денежном выражении. Инвалид, у которого, конечно, каждый рубль на сче­ту, в отчаянии стал просить благотворителей все это забрать и больше не благодетельствовать его.

И те милиционеры, и эти налоговики действовали по закону, но в ущерб не только общественной морали, но и самому праву.

В данном случае мы имеем дело с патологией законности, называемой легизмом. В этих эпизодах он проявился как буквализм закона во вред обще­ству, людям, которым он должен служить. Легизм, таким образом, не учиты­вает при применении статьи закона социально значимых последствий для граждан и общественного правосознания. Такое правоприменение в обще­ственном мнении считается неправильным, абсурдным, т. е. нелегитимным.

Было время, когда закон требовал от любых лиц, осведомленных о гото­вящемся или совершенном преступлении, в обязательном порядке сообщать об этом в правоохранительные органы. При этом не делалось скидки на сте­пень родства осведомленного лица по отношению к подозреваемому в пре­ступлении. Скажем, мать такого преступника по закону должна была предать своего сына в руки правосудия. Противоестественность этой нормы была столь вопиющей, что следователи и даже судьи, будучи нормальными людь­ми, старались не применять упомянутый закон к близким родственникам обвиняемого. А что происходит с законом, когда он применяется избиратель­но, хорошо понятно. Дезорганизация в обществе только усиливается.

Конечно, любая формализация социальных отношений содержит в себе долю идиотизма. Но если эта доля осознается и корректируется, то легизм не наступает.

В Санкт-Петербурге есть Уставный суд — как бы местный аналог Консти­туционного Суда, т. е. над ним нет никакого вышестоящего судебного органа, ибо он действует на основании городского устава. Студент юридического факультета Санкт-Петербургского госуниверситета в этом суде доказал, что администрация города во главе с В. Матвиенко была создана с некоторым нарушением городского устава. И Уставный суд согласился, что по этой при­чине все решения администрации были нелегитимны, т. е. ничтожны, выра­жаясь юридическим языком. Да и средства, выделенные ею на какие-то не­отложные социальные нужды, уже израсходованы, вернуть их невозможно. Весь городской Порядок оказался под угрозой разрушения. Кто-то скажет, что задача суда, в том числе и Уставного, — всего лишь сопоставлять закон с фактом, деянием, а социальные последствия всего этого — не его дело. Тут мы тоже имеем дело с патологией законности, называемой легизмом.

А вот пример другой коллизии вокруг этой патологии. В стране введен суд присяжных. По своему смыслу эта форма судопроизводства предусмат­ривает, что каждый присяжный заседатель приглашается участвовать в суде как отдельная личность и его суждение должно быть независимо от обще­ственного мнения, его личных зависимостей и обязательств. Но введение суда присяжных в некоторых регионах Кавказа сталкивается с исключитель-

144 Часть II. ПАТОЛОГИИ

но высоким синкретизмом местных социумов. Там очень устойчива тради­ция, согласно которой человек вступает в общественные отношения не столько сам по себе, сколько в зависимости от того, к какому роду (народ­ности, тейпу, клану) принадлежит. И более того, если он действует вопреки воле этих естественных сообществ, то подвергается осуждению, остракизму, моральной изоляции и даже более жестким санкциям. Так что в суде при­сяжных он будет представлять не себя, а свое сообщество. Отсюда следует, что было бы чистым легизмом введение данного федерального закона «О су­де присяжных» на всей территории России без учета специфики националь­ного уклада и традиций в отдельных регионах.

2. ЛЕГАЛЬНОСТЬ И ПРАВОМЕРНОСТЬ

В XX веке в нашей стране законность была сильно политизирована. Началось это с отождествления государства с обществом, а права — с государственным инструментом. Правовое признание получал любой нормативный акт, издан­ный от имени государства. Но международное право выработало представле­ние о праве как о самостоятельной ценности, и в этом смысле оно выступает как ориентир и ограничитель законотворчества и правоприменения.

Хотя об этом уже говорилось выше, но здесь, в контексте данной главы, я хочу снова подчеркнуть примат права перед законом. Скажем, отказ В. Пу­тина менять конституцию, чтобы сделать возможным свое избрание на третий срок, был очень грамотно мотивирован следующим тезисом: непра­вомерно менять правила избрания президента вообще под действующего президента. Иначе говоря, если бы такое изменение конституции через ре­ферендум и было бы произведено, то оно считалось бы неправомерным, потому что было бы произведено именно под действующего президента, т. е. этот референдум оказался бы неприемлемым в правовом отношении, даже если большинство избирателей высказалось бы за такое изменение консти­туции. Президент же на третьем сроке стал бы, наверное, легальным, но нелегитимным в глазах компетентных кругов, оппозиции, а возможно, и для стран с правовым государством.

Легальность есть соответствие формальным процедурам и нормам.

Легитимность же относится к сфере правосознания и культуры. Она озна­чает: 1) признание конкретных законов правильными, справедливыми, по­лезными; 2) адекватность законов социокультурной среде, т.е. возможность исполнения этих законов, упреждение разрушающего влияния законов на жизнь социума; 3) недопущение злоупотребления законом, использования его избирательно или предельно буквально, без учета вредных социальных последствий. Легизм проявляется как в законодательстве, так и в правопри­менении. Разумеется, в разных социальных средах одни и те же законы и их применение могут иметь разную легитимность. Впрочем, я тут обсуждаю

Глава 7 ПАТОЛОГИЯ ЗАКОННОСТИ (ЛЕГИЗМ) 145

вещи недоказуемые: все упомянутые в этом тексте разделения скорее прин­ципиальные и ценностные.

В этом смысле легизм означает использование закона вопреки праву и правосознанию. Последнее, конечно, управляемо. Политическое лидерство в том и состоит, чтобы развивать правосознание, менять его, но не вызывая конфликта с ним.

Легизм как ущерб праву1 проявляется у нас также и в том, что некоторые законы принимаются в интересах каких-то политических или экономических групп. Поэтому пересмотр и переоценка нашей законодательной базы совер­шенно необходимы для восстановления здорового баланса между законом и правом. Законы должны принадлежать не только государству, но и праву. Хотя принимаются они, конечно, государством как практический инструмент, как средство оформления каких-то общественных договоренностей.

Право — это разум, закон — это рассудок, четкую грань между ними уста­новить невозможно. Как в деловых, так и в политических кругах у нас гос­подствует легистское правосознание, согласно которому легитимизация ка­ких-то сделок и есть законность. Отсюда ситуативность и быстрое устарева­ние законов. Между тем общественным доверием должны наделяться только правовые законы.

Что отсюда следует? То, что закон не безусловен. Он ограничен с двух сто­рон. С одной — его контролирует, цензурирует право, с другой — легитим­ность. Между правом и легитимностью находится легальность в виде законов, принятых по всей строгости юридических процедур. Патология законности (легизм) возникает тогда, когда легальность вытесняет право (неправовые законы) либо когда она несовместима с общественным правосознанием. По­нятно, что при всей сложности последнего у разных социальных групп появ­ляется неодинаковое представление о легитимности и правомерности тех или иных легальных действий власти. Поэтому свои легальные действия власть сопоставляет с правосознанием тех социальных групп, на которые она ориен­тируется (по своему выбору или вынужденно). Но если развитое правосознание не контролирует власть, то она наступает на право.

Какие законы могут сегодня считаться неправовыми?

1 Тут я опираюсь на разработки В С. Нерсесянца. Он писал' «Поэтому закон (позитивное право), т.е. то, что в официально-властном (государственном) порядке установлено и счи­тается принудительно-обязательным правом, может как соответствовать сущности права (т. е. быть правовым явлением, правовым законом, выражением правовой сущности), так и противоречить этой сущности (т. е. быть неправовым явлением, неправовым, лжеправовым, правонарушающим, противоправным законом)». См.: Нерсесянц B.C. Философия права. М.: Норма, 2001. С. 2. И далее- «Прямо противоположную позицию занимают представите­ли легизма (от lex — закон). В своих позитивистских и неопозитивистских учениях о праве они отрицают не только естественное право, но и вообще объективную сущность пцава, независимую от воли законодателя, официальной власти. Право для легистов — это закон (позитивное право), который именно в силу его официально-властного, принудительно-обязательного характера является настоящим правом». Там же. С. 6.

146 Часть II. ПАТОЛОГИИ

Уже маловероятно появление в России законов, по которым можно ли­шать гражданства, поскольку они извращают суть отношений между госу­дарством и личностью. Видимо, правосознание не будет считать такие действия легитимными. То же, надеюсь, можно сказать и о закреплении руководящей роли какой-либо партии в конституции. А вот законы, делаю­щие существующую власть практически несменяемой избирателем через демократические процедуры, — неправовые. Даже если большинство, самые многочисленные социальные группы считают такие законы правильными, полезными, т. е. легитимными. Неправовыми следует признать и законы, содержащие коррупционные факторы. Например: завышенные требования к лицу для реализации его прав, определение компетенции государственных органов по формуле «вправе», отсутствие административных процедур при­менения законов и т.д. (В. Южаков выделяет 18 типичных коррупционных факторов в российском законодательстве, включая названные.) Собственно говоря, идея правового государства и состоит в признании неотчуждаемых прав и свобод человека.

3. ДЕЗОРГАНИЗАЦИЯ ЗАКОННОСТИ

Да, легальность не безусловна и не самодостаточна. Она сдерживается пра­вом и легитимностью. Но почему только сдерживается? Она вполне может укрепляться, усиливаться с обеих сторон! Самое мощное, дееспособное зако­нодательство как раз и строится на взаимоусилении всех трех составляющих, вместе обеспечивающих законность как высочайшую социальную ценность. Законность и есть единство этой триады. Легизм, усиливающий одну из трех составляющих — легальность, — разрушает триаду, вносит конфликтность в нее и потому опасно патологичен. Легизм есть законничество, откры­вающее возможность диктатуры законом. Произвол закона — такое же беззаконие, как и нарушение его.

Велик соблазн госаппарата облегчать себе решение проблем через ле­гизм. А от критиков он отбивается утверждением: «Мы действуем законно!» На ближайшую перспективу какие-то проблемы, возможно, решаются. Но на стыках триады нарастают риски. Пользуясь терминами концепции оргпотен-циалов, эту проблему можно выразить так:

Энтропики Рис. 7.1. Дезорганизация законности

Легальность обеспечивает обществу синкретизм, т. е. устойчивость, це­лостность, стабильность только в том случае, если она не впадает в легизм

Глава 7. ПАТОЛОГИЯ ЗАКОННОСТИ (ЛЕГИЗМ) 147

как в сторону права, так и в сторону легитимности. Когда же это происходит, в обоих направлениях возникают энтропики. Дезорганизация законности создается энтропийной экспансией легальности в сферу права и легитимно­сти. В поисках большей синкретики легальность подменяет то и другое, но тогда синкретизм общества получается инертным, без динамики. Инертным и энтропийным.

В последние годы политико-правовая мысль развитых государств разра­батывает и такую проблему: именно по демократическим каналам во власть проникают губители демократии. Причем они обычно не скрывают свои взгляды и до выборов. В ответ на эти угрозы сложилась концепция «воинст­вующей демократии». Суть ее такова: необходимо ограничить или запретить такие проявления свободы слова, которые направлены против самой свобо­ды, сузить права экстремистских сил на вхождение во власть1. К числу пре­ступных отнесены, например, публичные расистские высказывания, отри­цание факта холокоста. В этом смысле легизм есть законотворческая и правоприменительная практика, допускающая использование механизмов демократии против самой демократии, против демократического права.

Итак, легизм проявляется в:

  • неправовых легальных действиях — издании законов, противореча­
    щих природе права, основным правовым ценностям (свободе слова,
    политической состязательности);

  • издании объективно недееспособных законов, применение которых в
    конкретной социальной среде невозможно обеспечить (см. вышеука­
    занные примеры);

  • издании законов, исполнение которых не обеспечено соответствующим
    правоприменением. Например, в статье 10 Закона «О защите прав
    потребителей» требуется «указание на использование фонограмм при
    оказании развлекательных услуг исполнителями музыкальных произ­
    ведений»;

  • избирательном применении закона по политическим или экономиче­
    ским соображениям;

  • издании или применении законов без оценки последующего обще­
    ственного вреда.

Наверное, есть и другие проявления этой патологии законности. Важно иметь в виду, что угроза легизма для устойчивости Порядка, для освоения законности как приоритетной ценности слабо осознана и нуждается в иссле­довании и разработке.

Наступит время, когда президент России будет готов завернуть какой-либо законопроект в парламент с мотивировкой: «Законно, но не правомерно».

1 Рогожников М. О воинствующей демократии // Эксперт. 2006. №17. С. 64-67.

Часть III

ПОРЧА

  • Репрессивное управление

  • Бедный этос

  • Повреждение речи

  • Профанный разум

Все синонимы этого слова слабее его. А по смыслу — порча есть удача энтропиков: деградация сущностного, ценного.

Порча здесь — невиновная деградация, извращение тех тонких сфер, где все и решается. Поскольку это порча народного характера. Там главный источник дезорганизации общества и ис­тории. Сущностные энтропики российской жизни — так их мож­но назвать Поэтому преодоление возможно только через социо­культурные синергики. Долгое и тяжелое.

Глава 8

РЕПРЕССИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

На эту тему в России тяжело говорить, часто просто нет понимания, хотя постепенно менеджмент меняет защитную позицию на заинтересован­ную. Так что сегодня поднять этот вопрос — самое время.

1. ИЗОБРЕТЕНИЕ СТРАХА

Глубочайшая порча нашей общей культуры проявилась, обострилась в управ­лении (или зародилась там?) через значительное преобладание наказаний над поощрениями.

Из истории явствует, что власть везде была жестока с подданными. А те, когда бунтовали, тоже были безжалостны. Но этос (см. об этом следующую главу) народов менялся, хотя и неравномерно. У нас после взаимного наси­лия в революциях и Гражданской войне добавился еще один фактор, оста­вивший глубокий и долгий след в управленческой и политической культурах России.

Речь идет об одном из самых коварных изобретений сталинизма.

Давайте представим, что в каком-то государстве всем и везде запретили курить. И назначили за нарушение этого запрета огромный штраф. Кто-то возмущается, протестует. Но знает: если нарушил запрет — заплатит такой-то штраф. Дальше — его выбор. Он знает, чем рискует.

Но вот там же запретили синие пиджаки. Негодование еще больше: это почему? С курением хотя бы понятен смысл запрета. А при чем тут цвет пиджака?! Никто не объясняет мотивы нового ограничения, но всякого, кто вышел в синем пиджаке, тут же строго наказывают, как и было заранее объ­явлено.

152 Часть III. ПОРЧА

Первый вид наказания принципиально отличается от второго. Пусть запрет чрезмерно строг и введен внезапно, но смысл его понятен. Во втором же слу­чае загадочность, даже нелепость запрета обескураживает и вселяет трево­гу — чего ожидать дальше? Но оба запрета объединяет и нечто «позитивное», если можно так сказать: связь поступка и последствия очевидна. Решай сам: выполнять запрет или нарушать с прямыми последствиями для себя.

Теперь ближе к нашей истории. Если вашего соседа, сослуживца — чело­века строптивого, скандального — ночью арестовали, вы подумаете: навер­ное, теперь таким быть запрещено. Но в другую ночь (а темнота и внезап­ность усиливают эффект) арестовывают другого соседа — вполне мирного, покладистого и всеми уважаемого. Вы в шоке: такого-то за что? А дальше — хватают самых разных людей по самым разным признакам. Вы теряетесь в догадках и стремитесь узнать — что же теперь нельзя?!

Но ответа нет. Почему-то преступником может оказаться любой. И тогда неосознанный страх проникает на дно вашей души и уже никогда ее не покидает. Сталин понял, что настоящий страх должен быть неосознанным. Страна, охваченная неосознанным страхом, абсолютно манипулируема.

И он поддерживал, углублял именно такой тип страха, безо всякой систе­мы бросая в ГУЛАГ людей, не совершивших явных проступков: от крестья­нина до члена Политбюро. Недосягаемых нет. Иначе слабеет эффект.

Если сегодня Сталин публично хвалил и благодарил кого-то, то завтра именно этого человека объявляли «врагом народа». Людей надо было безна­дежно запутать, не дать никому проследить хоть какую-то связь между по­ступком и карой. Тем более что такой связи и в самом деле не существовало.

Его наследники настолько были измотаны бессознательным страхом, что прежде всего ввели принцип понятного страха, т. е. прибегли к тому «синему пиджаку» (нелепо, но очевидно).

Прошли многие годы, однако культура мотивации страхом осталась в руководящих инстинктах — ведь подлинной десталинизации мы не прошли. Приверженность методам устрашения так и осталась в подсознании тех, у кого власть. Например, избирательное применение закона к видным пред­принимателям, политикам, некоммерческим организациям до сих пор при­нимается обществом как нечто естественное и даже неизбежное. Хотя цель избирательного правоприменения не столько наказание конкретного субъ­екта (он же и объект), сколько воспроизведение атмосферы страха: избран может быть любой.

Этот властный соблазн — в трудные для себя моменты запустить в обще­ство порцию неосознанного страха — действует до сих пор еще и потому, что само общество тоже готово быстро испугаться и, склоняясь, принести требуемую жертву. Ведь при неразвитом Порядке в чем-то виноват каждый, уже не только вымышленно, но и по факту.

Действительно, у нас все время непонятно — что же точно нельзя, хоть внизу, хоть наверху, хоть посредине социума.

Глава 8 РЕПРЕССИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 153

Очень может быть, что не одна из ветвей власти не спешит развивать и укреплять законность с помощью законодательства и правоприменения, чтобы оставить себе возможность прибегать к такому средству — легкому и безотказному.

Так или иначе, этот стереотип сталинизма в сильно ослабленном, блеклом виде проступает в привычках постсоветских руководителей. Корни оттуда, только мера страха сравнительно меньше.

Пусть не покажется вам слишком уж жесткой увязка современной бру-тальности многих наших руководителей предприятий и учреждений с той эпохой. Страна наша до корней волос протравлена сталинизмом. Мы вырос­ли в этой атмосфере и многого за собой не замечаем.

2. ПООЩРЕНИЕ НЕГАТИВАМИ

Я работал с одной фабрикой, где генеральный — умный и широких взглядов человек. На стадии оргдиагностики я провел анализ его распорядительной документации и выявил, что количество наказаний намного превышает ко­личество поощрений. Я, как водится, показал ему сводку тех и других, сис­тематизировав их по разным поводам, подразделениям, видам. Он внима­тельно вгляделся в цифры, а потом поднял на меня глаза и выдохнул: «Не­ужели я такое чудовище?»

Предлагаю и вам вглядеться в такое же зеркало. Возьмите подшивку при­казов и распоряжений первого руководителя хотя бы за полгода. Посчитайте: сколько там выговоров, депремирований, штрафов, постановок на вид? А сколько благодарностей и премий? Только не вводите себя в заблуждение: если у вас премии стали обычной и всеобщей добавкой к заработной плате, т.е. фактически превратились в ее переменную часть — то их в расчет не принимайте, потому что на самом деле это не премирование. Учитывать стоит только те премии, которые даются за конкретные достижения (прояв­лена инициатива, обнаружены неизвестные резервы, предотвращена авария, что-то сделано раньше срока или с меньшими, чем обычно, затратами и т.д.). Еще одно ограничение — не суммируйте сюда и так называемые «датские» поощрения, т.е. появившиеся по поводу 8 Марта, 23 февраля, юбилеев. По­чему, спросите вы, чем же это не поощрения? Ну, во-первых, тем, что моти­вирующая сила их ничтожна или нулевая. А во-вторых, вы когда-нибудь прибегаете к «датским» наказаниям? Вот и не надо смещать соотношение между ними таким нелепым образом.

Итак, посчитайте: обещаю, что большинство из вас получит то, что уви­дел тот директор. Но, наверное, не каждый при этом будет так же самокри­тичен.

Я часто слышу от руководителей оправдания на этот счет или даже кате­горическое неприятие такой постановки вопроса. Самое распространенное

154 Часть III. ПОРЧА

возражение: «С нашим народом иначе нельзя». Другое: «Так ведь действует!» И очень редко руководители признаются: «Все верно, просто я вырос на этом и никогда не видел иного».

Есть такое правило: поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное. К сведению самых прагматичных начальни­ков — постоянные наказания демотивируют людей, и они отдают делу го­раздо меньше, чем могли бы. Вы согласны со мной, что любой работник может делать одно и то же дело как на высшем, так и на низшем уровне исполнения? На низшем — не значит плохо, а просто с минимальным усер­дием. И у вас нет повода для упрека или наказания. Такой лаг исполнения есть у любого работника, и никто не в силах этот выбор у него отнять. Мы с вами заинтересованы в том, чтобы побудить сотрудника исполнять свои обязанности на высшем уровне или даже несколько более того, если нам от него нужны инициативность, инновационность. А как поступает человек под гнетом взысканий? Он «падает» на нижний уровень исполнения, и оттуда его уже очень трудно поднять.

Вы, наверное, видели фирму, у которой есть прекрасный офис, отличное оборудование, умелые и способные сотрудники, но выглядит она как сдутый мяч: все работают на нижнем пределе допустимого, отлынивают как только могут. Чаще всего именно так выглядит продукт репрессивного управления.

Мировые исследования показывают, что по мере развития человечества у людей растет чувство собственного достоинства. Некоторые считают, что это почти биологический закон. И это заметно на нашем рынке труда. Я то и дело встречаю на фирмах людей, которые покинули предыдущее место работы именно по этой причине: там была унизительная обстановка. По­просишь уточнить — назовут вполне конкретно: публичные попреки и выговоры, нет оценки достижений, зато постоянные указания на малейшие упущения, оскорбительная лексика... Среди причин добровольных увольне­ний «унизительная обстановка» занимает уже 2-3-е места.

Обращаю эти слова ко всем предпринимателям и руководителям: наш менеджмент отстает от названной выше тенденции. Недавно один руково­дитель сказал мне про своего начальника цеха: «Я не ожидал, что он так быстро переведет цех на двухсменную работу». — «И вы поблагодарили его за это?» — спрашиваю. «Нет, я смягчил наказание за другой проступок».

Ну, не клиника ли это?

Нелепо отрицать необходимость взысканий. Все дело в мере. Скажем, нужно вам указать подчиненному на упущения — почему нет? Очень советую использовать такой принцип нейролингвистического программирования: смысл высказывания — в реакции на него. Разумеется, все мы живые люди, и часто бросаемся словами под влиянием эмоций. А потом досадуем, видя нежелательную реакцию других людей. Но руководителю следует прежде ответить себе на вопрос: какого поведения я хочу добиться от данного чело­века, и уж потом построить высказывание так, чтобы подвести его к нужно-

Глава 8. РЕПРЕССИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ____ 155

му действию. Это трудно практически. Но давайте хотя бы освоим это как принцип.

Конечно, репрессивный характер управления есть следствие, увы, общего состояния нашей культуры, повышенного градуса агрессивности в отноше­ниях между людьми. Однако в бизнесе все это имеет конкретное экономи­ческое измерение: мы много недополучаем от наших работников в произво­дительности, качестве, нововведениях.

В последние годы появились публикации В. И. Герчикова, основанные на его многолетних исследованиях трудовой мотивации в СССР, России и за рубежом. На мой взгляд, он сделал гениальное открытие — феномен внут­ренней мотивации. Ведь обычно управление занимается лишь внешней мотивацией, т.е. испускает какие-то стимулы на персонал как таковой. И потом удивляется: почему одни сотрудники реагируют на эти стимулы так, а другие иначе. Вывод, который напрашивается из учения В. И. Герчи­кова1, я бы сформулировал так: хватит мотивировать персонал вообще — все люди разные. Кто-то ищет на работе одно, кто-то другое, а еще кто-то и вовсе третье. Автор выделил пять типов внутренней мотивации людей в организации. Привожу их с несколько измененными (но не искажающими) названиями: коммерческий, профессиональный, патриотический, хозяй­ский, люмпенский. Так вот, автор этой концепции убедительно показал, что на негативные стимулы положительно реагирует только последняя из на­званных категорий работников, т. е. те, у кого минимальная достижительная мотивация, кто живет по принципу «день прошел, и ладно». Эта категория наименее продуктивна и безответственна. А все остальные готовы ответить дополнительной трудовой отдачей только на положительные стимулы. При­менение к ним большого количества взысканий демотивирует таких работ­ников, лишает организацию их инициативы. И это происходит в масштабах всего нашего народного хозяйства, государственного и муниципального управления!

Безусловно, здесь тоже одна из причин нашей отсталости.

3. СЛУЧАИ ИЗ КЛИНИКИ

В организационной диагностике, с которой обычно начинается управленче­ское консультирование, я обычно, среди прочего, изучаю распорядительную документацию: как распределены решения, какие их типы преобладают и т. д. Конечно, небезынтересно сопоставить и количество взысканий с коли­чеством поощрений. Давайте посмотрим практический пример, очень ти­пичный для российской управленческой культуры. Сразу скажу, что это не какая-то провинциальная фирма, до которой просто не дошли веяния совре-

1 Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда М.: Государственный универси­тет — Высшая школа экономики, 2004. С. 80.

156 Часть III ПОРЧА

менной науки, а, напротив, предприятие успешное, высококонкурентное. А его владелец обучался в одной из лучших зарубежных бизнес-школ.

Еще в ходе диагностических интервью наряду с другими выделились сле­дующие корневые проблемы:

«Отношение к сотрудникам на фирме такое, "хочешь работай, хо­чешь уходи". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удер­живают их лишь высокие заработки».

«Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициа­тиву сотрудников».

Анализирую подшивки приказов примерно за год и вижу, негативные и позитивные воздействия в них соотносятся как 6 к 1. При этом разнообразие наказаний необычайно велико: предупредить — 13 раз, оштрафовать — 40, сделать замечание — 2, объявить выговор — 3, указать — 1.

Вот пример другого предприятия. За 1,5 года в приказах генерального директора накопилось 130 взысканий: лишение премий и прогрессивок, выговоры, замечания и т.п. Эти 130 наказаний в сопоставлении с 36 поощ­рениями за выполнение конкретных заданий (ведь как работающие могут рассматриваться только поощрения за определенные достижения) характе­ризуют обычную советско-российскую практику преобладания негативных стимулов над позитивными.

Репрессивность управления проявляется не только в письменных приказах и распоряжениях. А поскольку у нас вообще не принято документировать отношения, то чаще встречаются другие ее проявления. Особо распростра­нено эмоциональное подавление подчиненных:

  • силой голоса: руководитель нередко обрушивает мощные децибелы
    на своих сотрудников, то ли желая прекратить их возражения, то ли
    добиваясь лучшего исполнения. Но часто он(а) форсирует голос, что­
    бы просто выплеснуть накопившееся раздражение;

  • надменным тоном: он(а) с брезгливым или отсутствующим выражени­
    ем лица, стоя к подчиненному боком и глядя в сторону, говорит наме­
    ренно тихо, чтобы побудить того напрячься для понимания смысла;

  • руководитель использует «ты», тогда как подчиненный обращается к
    нему на «вы»;

  • упреками: т. е. негативными оценками каких-то черт характера, кон­
    кретных действий по разным поводам, чтобы вызвать у подчиненного
    чувство вины перед руководителем;

  • угрозами штрафов: пусть каждый штраф и незначителен по объему, но
    их количество и разнообразие велики. Большинство из них не преду­
    смотрено Трудовым кодексом, является чистой отсебятиной руководи­
    телей (за неубранный стол, за невыполнение конкретного задания);

Глава 8 РЕПРЕССИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 157

— угрозами увольнения: они употребляются нередко просто как словес­ные вставки, иногда совсем без подлинного намерения привести такую угрозу в исполнение: «или к субботе будет готово, или распрощаемся», «сделай так-то, не согласен — увольняйся».

Все это и есть демотивирующий стиль руководства. Обычно руководители даже не подозревают, как тяжело подчиненные переносят подобные униже­ния — у них пропадают желание хорошо работать и инициативность, надолго ухудшаются настроение и самочувствие. Они обсуждают свои болезненные переживания друг с другом, дома. Иначе говоря, эмоциональное подавление наносит им настоящие психологические травмы.

В моей долгой консультационной практике получились лишь два замера на эту тему, в которых поощрения явно преобладали над наказаниями. Ко­нечно, моя практика охватывает далеко не все отечественное управление.

Если консультационными методами проблематизируешь подчиненных по этому поводу, реакция их примерно такова: ведь большинство начальников ведут себя похоже. А когда в индивидуальном управленческом консультиро­вании (коучинге) даешь руководителю канал саморефлексии на этот счет, нередко получаешь сходную реакцию. Соглашаясь, что такой стиль руковод­ства приводит к потерям, один мой клиент выразился так: «Я сформировал­ся на крупном заводе и не помню, чтобы руководители вели себя иначе».

Глава 9

БЕДНЫЙ ЭТОС

Кажется, история снова подсела к постели нашего общества. Старые не­дуги опять обострились, а новые надежды стареют от сомнений. Дей­ствительно ли Россия вступила в XXI век? Ведь измерять свою историю в астрономическом времени мало смысла. Лучше работают категории соци­ального времени — когда переход от одного этапа к другому обозначается не годами и столетиями, а событиями. Так вот, по этой двойной хронологии мы вступили в XXI астрономический век, все еще оставаясь далеко в XX по времени социальному.

Где, в каких пластах общества коренится инерция, на что и как там мож­но повлиять?

Есть вещи посильнее реформ. Есть тормоза покрепче бюрократии. Хватит жаловаться на отсталость институтов и слабость руководителей.

Когда одолеете дедовщину? — «Каково общество, такова и армия». По­чему в милиции так много беззакония? — «Каково общество, такова и милиция». Удастся ли оздоровить госаппарат? — «Каково общество, тако­во и государство». Разве такой парламент нам нужен? — «Каково общество, таковы и депутаты». И дороги, и подъезды, и телевидение... и даже процент ВВП. Ответы правильные. Вопросы не о том. О себе спросите.

Тяжелый просчет, видимо, сделан в определении самой проблемы российской истории в приложении к нашим государственным задачам. Модернизацию у нас предпочитают понимать как административно-эко­номическую. Преодоление бедности большинства населения — вот глав­ная задача государственного аппарата. Что и говорить, проблема столь же остра, сколь и тяжела для решения. Но надо признать, что она вто­рична.

Глава 9 БЕДНЫЙ ЭТОС 159

1. НЕ О ТОЙ БЕДНОСТИ РЕЧЬ...

Почему в мире есть страны, где много нефти, газа, леса, угля, чернозема, а живут они плохо? А есть другие, Япония например, у которой ничего этого нет, да еще постоянные землетрясения и цунами, а уровень, качество и продолжительность жизни там — высочайшие. Наши реформы вязнут в коррупции? Но вот Финляндия и Россия: один из минимальных в мире уровней национальной коррупции и — один из наиболее высоких уровней ее, хотя они ближайшие географические соседи с одинаковыми и клима­том, и землей.

Значит, есть какое-то важное субъективное свойство, разделяющее наро­ды сильнее объективных условий. Значит, есть какой-то мощный внутренний ресурс нации, который определяет ее экономический тонус, достижительную мотивацию и все, что становится результатом этого.

Бедность бывает материальная и социальная. Если бедность материальная всем понятна и хорошо измерима, то бедность социальная по моральным или политическим соображениям тщательно обходится стороной, почти не обсуждается. Это отсутствие традиций, ценностей, навыков, поведенческих норм, которые очень сильно снижают конкурентоспособность и благополу­чие страны. Так вот: именно социальная бедность вызывает материаль­ную, а не наоборот.

Бедность
материальная социальная

Рис. 9.1. Взаимосвязь материальной и социальной бедности

Да, такое понимание этой зависимости контрастирует с материалисти­ческими верованиями большинства наших экономистов, политиков, управ­ленцев: по мере развития экономики, повышения уровня жизни как раз и меняются общая и деловая культуры.

Но вот показательный пример из нашей практики. Текстильная фабрика получала шерсть из Омской области. Там, на территории бывшего совхоза, паслись овцы нужной породы, но пастбища заросли сорняками, семена ко­торых цеплялись за овечью шерсть, и потом на фабрике их довольно дорого и трудно было извлекать. Словом, решили поискать такую же породу овец, но с менее засоренной шерстью. И нашли в Северном Казахстане совершен­но депрессивное хозяйство, тяжело страдавшее от отсутствия сбыта. Шерсть здесь была сравнительно чистой, но не из-за особых стараний овцеводов, а просто в силу природных особенностей пастбищ. Можно себе представить,

160 Часть III ПОРЧА

как возликовали директор и селяне, когда им предложили хорошие закупки. И вот на московскую фабрику стала регулярно поступать вполне качествен­ная шерсть.

Внезапно поставки прекратились. Из-за отсутствия там нормальной теле­фонизации фабрике пришлось послать гонца для выяснения причин. Найдя директора, он забросал его вопросами: «Что случилось? Почему прекратились поставки?» Тот виновато отводил глаза: «Видите ли, тут нам предложили хотя и разовую, но крупную закупку на 30% дороже. При нашей-то бедности мы, конечно, соблазнились. Но, поверьте, это больше не повторится...» Гонец покинул хозяйство. Контракт разорвали, и начавшее уже было подниматься хозяйство снова рухнуло в нищету.

Ведь у этих людей были все материальные условия для процветания — по­родистые овцы, чистые пастбища, хороший покупатель. Что же подорвало их успех? Да, отсутствие каких-то элементов деловой культуры, которые никак не менее, а иногда и более важны, чем эти материальные условия.

Один предприниматель рассказывал мне, как он хотел помочь подмосков­ной деревне, где сам родился. Там совершенно не было работы, прежнее отделение совхоза было ликвидировано. И он решил одно из производств своего бизнеса разместить в этой деревне, чтобы дать работу 16 землякам. Завез оборудование, обучил рабочих, положил им неплохую зарплату, вызвав у них прилив огромной благодарности и надежд. Производство было осно­вано на несложном химическом процессе, где требовались, однако, точность, аккуратность, строгая технологическая дисциплина. Пока предприниматель налаживал, обучал, контролировал — дело шло. И он в приподнятом настрое­нии уехал по своим основным делам. Вскоре его помощник заявил, что от­казывается от использования изготовленной в деревне продукции: идет сплошной брак. Предприниматель поехал к односельчанам и стал объяснять им, что вынужден будет закрыть и без того не очень рентабельное произ­водство, если они не обеспечат требуемое качество. Те каялись, обещали, но исправились ненадолго. В конце концов этот цех пришлось закрыть, и уво­ленные работники вернулись в ту же безысходность.

В любом конце мира можно купить радио- и электронные изделия лучших брендов Philips, Siemens, Sony с пометкой «сделано в Китае». Нигде нельзя купить такие же изделия с пометкой «сделано в России». Не надо утешать себя ссылками на необычайную дешевизну тамошней рабочей силы — она уже фактически приближается к нашей. Объяснение кроется в том, что за­падные инвесторы неточно называют «хорошей трудовой этикой».

Что же представляют собой эти культурные компоненты, которые опре­деляют экономическое развитие, его, так сказать, базис?

Культура любого народа многосоставна: в нее входят художественные, политические ценности и бытовые особенности. Кроме того, в культуре есть и относительно самостоятельная компонента, называемая «этос». В него входят основные ценности, убеждения и нормы.

Глава 9 БЕДНЫЙ ЭТОС 161

ценности

ЭТОС: убеждения нормы

Рис. 9.2. Структура этоса как части культуры

О феномене ценностей уже говорилось в предыдущих разделах. Напомню, что в них выражаются представления людей о благе для себя на уровне иде­алов (абсолютных ценностей) и идеологем (ценностей прикладных).

Убеждения отражают ценности в деятельности: как следует поступать, как относиться к конкретным фактам и ситуациям?

Нормы же — фактические регуляторы нашего поведения на повседневном уровне и в конкретных средах: как именно в этой среде принято посту­пать?

Об их соотношении надо сказать следующее: ценности и убеждения че­ловек может скрывать в себе, а вот следование господствующим нормам поведения он вынужден проявлять, даже наглядно демонстрировать окружа­ющим. Отсюда и возникает то самое раздвоение, а то и растроение личности: верить можно в одно, оценивать реальную ситуацию иначе, а поступать как принято. Впрочем, как правило, они взаимообусловливают друг друга, не­совместимость их приводит к заболеваниям личности.

В непосредственном проявлении мы можем видеть только нормы.

Нормы — это те стандарты, стереотипы поведения, которые практически регулируют деятельность людей. Они привычны для каждой среды. Нор­мы — это ценности, воплощенные в отношениях, в действиях, в конкретной среде, в конкретных условиях.

Отсталый деловой этос — это не только барьер для экономического рос­та и развития, но и главный репутационный минус для страны. Окружающие народы вырабатывают свое отношение к нам, наблюдая за нашими товара­ми, поведением, работой и общением между собой.

Есть такие ценности, убеждения и нормы, которые являются стартовой основой хозяйственного развития, без которых экономическое процвета­ние невозможно. Прежде всего это:

  • отношение к качеству труда и продуктам его;

  • взаимная обязательность в деловых отношениях.

Без этого минимума (который для нас пока — максимум) недостижимо ничто из того, к чему мы все так стремимся и из-за чего мы так завидуем некоторым другим народам. Взгляд на этос лишь как на следствие, а не при­чину экономического прогресса есть не только профессиональное, но и нравственное заблуждение. Ибо здесь главная причина нашей отсталости.

Еще одна важная особенность этоса: из других культур вполне можно заимствовать технологии, технику, архитектуру и т.п. Этос заимствовать

162 Часть III. ПОРЧА

труднее всего, хотя им-то готовы с нами делиться и немцы, и японцы, а те­перь и китайцы. Но этос ставит и серьезные ограничения на использование материальных носителей чужой деловой культуры: импортное оборудование выходит из строя при неряшливом обращении с ним.

Вот, говорят, что в Москве автомобильные пробки — из-за быстрого рос­та числа машин. Но в Лондоне в восемь раз больше автомобилей, и улицы намного уже, а пробок — меньше. Разница в том, как водители относятся к дорожным правилам и друг к другу.

Да, этос меняется. Но его конкретное состояние нельзя не учитывать при оценке инвестиционных проектов и особенно рисков. Состязание в высших технологиях в мировой экономике может быть проиграно нами именно из-за этосных ограничений!

Неслучайно в наследство от Советского Союза мы получили технологиче­ские прорывы только в тех отраслях, которые так или иначе были связаны с войной, — в полном соответствии с милитаристской идеологией той страны.

Происхождение конкретного этоса — труднейшая загадка для социоло­гии, культурологии, этнографии. Попытки объяснять его специфику при­родными, климатическими, географическими причинами оказались неубе­дительными. Ничего не проясняет и религиозно-церковный фактор. Право­славие или лютеранство народы избирали уже на основе сложившегося этоса. Вполне возможно, что поиски подобных корней приведут к биологии, к хромосомам, и тогда проблема качества этоса окажется еще более тяжелой, даже опасной.

Думаю, что не стоит углубляться до уровня неуправляемых факторов, до тех причин, на которые мы воздействовать все равно не сможем. Давайте иметь дело с управляемой, или воспитуемой, частью этоса.

Так или иначе, главные усилия реформаторов экономики, государства, управления, сознания должны быть направлены именно на этот нематери­альный объект, без изменения которого невозможны столь страстно желае­мые и пугающие реформы.

О чьих усилиях идет речь? Конечно, направленное развитие этоса, т. е. преодоление социальной бедности требует целеустремленной активности лидеров общественного мнения, всей духовной и культурной аристократии. Но главным субъектом таких усилий в российских условиях бывает власть. Хотя именно власть на протяжении всей нашей истории портила этос, решая за его счет многие материальные или политические задачи.

В телесериале «Россия молодая» был такой эпизод: Петр I решил построить в Архангельске новую флотилию. Он хорошо обучился в Голландии и Англии технологии создания кораблей, умел отличать разного качества материалы и очень ценил своих инженеров. Но когда ему потребовалась многочисленная рабочая сила для этого предприятия, не стал вспоминать, как его учителя ее отбирали, мотивировали, устраивали, договаривались с ней. Петр послал своих преображенцев в близлежащие деревни и поселки. Те насильно вычис-

Глава 9. БЕДНЫЙ ЭТОС 163

тили оттуда взрослое мужское население, оставив погибать обезглавленные семьи. Огромные массы этих невинных каторжан гибли на строительстве кораблей, на их место приводили новых таким же образом. Флот был постро­ен. Величественный и несокрушимый. Но в народе еще глубже укоренилось убеждение, что государство — враг, близкий и беспощадный, от которого надо прятать себя, свое имущество и свою совесть.

2. ЭТОС — ГРУНТ. ГЛУБЖЕ ТОЛЬКО ГЕНЫ

Все, что происходит сверху, питается или отравляется именно этим грунтом. Мы не изменим страну, пока не изменим ее этос. В нем первые причины проблем. Как этого можно не понимать?

Итак, этос образуется из ценностей, убеждений и норм жизни. Ценности и убеждения отличаются от норм тем, что они гораздо более независимы от окружения, человеческой среды, чем нормы. Многие исследования показы­вают, что весьма преуспевающие сейчас слои нашего населения отрицатель­но относятся к капитализму и рыночной переориентации страны. Но это не мешает им принять нормы этой жизни и неплохо встраиваться в нее на су­губо деятельностном уровне. Ценности могут быть скрыты в сознании, в ду­ше, а нормы — они наружу, ориентированы на других и проявляются только в поведении (общении, труде). Конечно, связь между ними очень тесная, но не прямая и не очевидная. Следование нормам контролируется средой не­посредственно. Реакция окружающих на отклонения от принятых здесь норм может быть немедленной: остракизм, моральная изоляция, осуждение и т. п. вплоть до словесного или физического воздействия. Что же касается ценно­стей, убеждений — о них другие могут и не догадываться. Ценностная струк­тура индивида и общества гораздо более сложна и труднее поддается изме­нениям, чем нормативная. Для человека может быть значимым одно, но поступает он по-другому — как надо. Энгельс — искренний коммунист — был хорошим фабрикантом. Немало известных предпринимателей — и не только в России — голосуют за свои компартии.

Однако взаимозависимость ценностей и норм в массовом поведении все же преобладает. Действуя по чужим нормам, личность обычно не выносит раздвоения и усваивает ценности, соответствующие этим нормам, или на­оборот. Глубоко исповедуемые ценности, так или иначе, выразятся в преодо­лении чужих, навязанных норм.

Теперь о нормах. Их состав тоже неоднороден. Очевидно, что есть нормы общенародные, не то чтобы тотальные, но сильно преобладающие. А есть нормы локальные, свойственные лишь конкретным общностям — нацио­нальным, профессиональным, возрастным, тендерным и организационным. В рамках одной и той же совокупности более-менее универсальных деловых норм могут быть совершенно различные типы норм, свойственных разным коллективам.

164 Часть III ПОРЧА

Взаимосвязь ценностей и норм — одна из причин глубокой драмы самого человеческого существования. В «Пикнике на обочине» Стругацких Дикобраз пришел в Комнату, чтобы спасти брата, а вернувшись, внезапно разбогател. Следует пояснение: Комната выполняет только самые сокровенные желания. Он следовал своему долгу, но Комната вскрыла его потаенное.

Интересны вопросы: с чего начинаются изменения в этосе? Образует ли он единую систему? Есть ли в нем иерархия, в которой можно обнаружить начальные или причинные точки развития целого? Однозначного ответа я не знаю. Пока достаточно предположения, что этос в какой-то мере един, и его развитие вполне можно рассматривать в целом, имея, конечно, в виду все его многообразие и неравномерность.

Это важно учитывать потому, что развитию этоса присущи асинхронность, несимметричность и даже контрастность. Например, сущностная несовмес­тимость идеалов и повседневности непреодолима. Категорические импера­тивы Нагорной проповеди при всем поклонении им не могут быть полным регулятором жизнедеятельности даже для нравственных гениев на Земле. Кроме того, ценности и нормы слишком многозначны для разных человече­ских групп. Справедливость, безусловно, идеал для всех. Но как только мы переводим его на уровень идеологемы, т.е. опускаем из философии в прак­тику, то довольно быстро сталкиваемся с противоположным пониманием его даже соседними группами или индивидами.

Когда-то на одном заводе деятель месткома поделился со мной заботой: «Ко мне один за другим пришли двое сотрудников. Один возмущается: "Я 18 лет стою в очереди на квартиру и уже стал в ней вторым. А вы хотите дать квар­тиру человеку, который всего-то четыре года назад поступил на наш завод. Где справедливость?" Затем другой спрашивает по тому же поводу: "У меня одна комната на четверых в аварийном доме. А вы собираетесь дать квартиру бездетной паре, которая живет в гораздо лучшем здании. Где справедли­вость?"»

Наверное, нет в истории более кровавой ценности, чем справедливость: ради нее устраивались войны и революции, переделы собственности, велась кровная месть...

Так что развитие и функционирование этоса всегда драматичны и слабо­системны.

Этос составляет базу культуры общества, государства, профессии, орга­низации. Но конечно, он — далеко не вся культура. Культура гораздо шире, в нее входят многие производные этоса — искусство, наука, религия, поли­тика, быт, законность, предметный мир. Этос формирует содержание куль­туры, воплощается во всех культурных формах.

Этос беден... Так можно оценить несоответствие социальных или инже­нерных технологий той человеческой среде, в которой они не находят при­знания, где они либо не воспринимаются, либо перерабатываются до не­узнаваемости.

Глава 9 БЕДНЫЙ ЭТОС 165

Бедный этос! Так можно пожалеть народ, коллектив, которые перегруже­ны непосильными для них законами, целями, идеологиями.

Этос — социальный генотип нации, ее личность. Его можно сравнить еще и с неким кодом, невидимой программой, которая воспроизводит соот­ветствующие ей стереотипы деятельности. Это социокультурные регуляторы массового поведения, включающие мораль, этику, традиции, верования, представления о должном, ценностные ориентации.

Этос складывается двояким образом:

а) спонтанно-исторически, из сочетания многих, далеко не всегда ясных
обстоятельств, факторов;

б) управленчески, в результате решений органов власти, общественных
договоров, точнее, их предусмотренных или непредвиденных послед­
ствий.

Так что и развитие, и деградация (порча) этоса в какой-то мере контро­лируемы, если оценивать государственные и организационные решения по их воздействию на эту сферу общества. Зато, устоявшись, этос набирает огромную инерцию. С ним тогда приходится считаться как с важным объ­ективным ограничением или же, наоборот, ресурсом для реформ и ново­введений.

Сегодня в России этос становится абсолютным пределом управляемо­сти страны, главным энтропиком для реформаторских процессов в ней. Во многом из-за предыдущих решений. Скажем, если когда-то на улицы была выпущена масса безденежных милиционеров, они естественно и быс­тро преобразовали свои функции в «прокорм». Теперь даже самые искренние и сильные попытки руководителей МВД, в том числе и большое повышение зарплаты, не смогут вытеснить из практики милиционеров поборы с граждан. Ибо этос очень инертен.

Он может быть как едкой щелочью, так и питательным бульоном по от­ношению к различным новшествам. Что стало со свободолюбивыми социа­листическими идеями, посеянными на нашей почве и проросшими в виде лагерного этатизма? И с какой благодарностью российский этос усиливает патерналистские инициативы президентов, губернаторов, директоров. Ина­че говоря, управленческие решения всех рангов необходимо просчитывать на их, так сказать, этосообразностъ. Оценивать, предвидеть их судьбу пос­ле запуска в конкретную социальную среду.

Чем определяется качество конкретного этоса? Например: отношением к качеству — труда, отношений, решений, условий, досуга, вещей... качеству всего. Тотальное качество сейчас в фокусе всемирной конкуренции.

В советское время одежда или транзисторы из доступных нам тогда Риги, а тем более ГДР вызывали удивленные толки: при той же системе хозяйство­вания откуда берется столь очевидное превосходство? Современный Китай при еще более устаревшем управлении обходит нас именно в силу природной

166 Часть III. ПОРЧА

склонности народа к тщательной и аккуратной работе. Смотрите: окружаю­щие нас Европа, Восточная и Юго-Восточная Азия доминируют над нами прежде всего по этому ресурсу — неисчерпаемому и возрастающему. Ино­странные инвестиции к нам если и идут, то в сырьевые отрасли, а не в хай-тек. Шведская ИКЕА размещает у нас только простейшие производства, предпочитая более сложные держать в Польше, Румынии, Китае.

Второй категорический императив сильного этоса — высокая мера ува­жения к себе и к другому. В окружающем нас мире человек многое делает или не делает по причине самоуважения. Навязчивая конфликтность, не всегда осознанное стремление подавлять другого при любом случайном или заслуженном превосходстве (в силе, статусе и т. п.) над ним — признаки больного этоса.

Третье достоинство здорового этоса — взаимная обязательность. Имен­но она определяет надежность договоров, сделок, исполняемость законов, увеличивает стабильность, предсказуемость социальных отношений. Обяза­тельность очень экономна.

Как-то руководительницу одной российско-финской компании я спросил:

  • Есть ли какая-то разница в работе финнов и россиян?

  • Нет, — ответила она, — мы набираем высококлассных специалистов и
    там, и здесь. Они одинаково оплачиваются. Разница разве что в одном: если
    я финну даю задание, то в назначенный срок он отчитывается передо мной
    о его выполнении. А вот москвичу надо напоминать: ты не забыл, что оста­
    лась неделя? Ты уже запросил такого-то?

  • Значит, — говорю, — наши специалисты более затратны? Они требуют
    дополнительной управленческой энергии от руководителя?

  • Да, в этом смысле разница есть, —- сказала она.

Совершенно недооцененное в нашей стране качество управленческого этоса — соотношение позитивов негативов в социальных, человеческих отношениях. Особенно это касается вертикальных, т. е. управленческих от­ношений. Я много раз замерял пропорции поощрений и наказаний в прика­зах, распоряжениях директоров разных российских фирм: за незначительным исключением у меня всегда получался большой, иногда в разы, перевес в пользу взысканий1. Репрессивная управленческая культура сильно отличает наш менеджмент от западного. Нам трудно принять тезис: поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное. Нет сомне­ния, что здесь лежит одна из причин нашей отсталости, неэффективности как в хозяйственном, так и в государственном управлении.

О низкокачественном этосе принято говорить в терминах вины. Дескать, что ж это мы или вы такие? Почему плохо работаете и еще хуже относитесь друг к другу? Вероятно, основания для упреков есть, но не более чем к чело-

1 При этом, конечно, не принимались в расчет т.н. «датские» поощрения — юбилейные, праздничные и т. п. — поскольку их мотивирующее воздействие ничтожно.

Глава 9. БЕДНЫЙ ЭТОС 167

веку со слабым здоровьем (почему не закаляешься, не занимаешься спор­том?). Этос общества, как и здоровье человека, очень наследуем, инерционен и слабоуправляем. Но тут есть и немалые возможности.

3. ОБОГАЩЕНИЕ ЭТОСА

Итак, этос — первопричина состояния любого социума, межцивилизацион-ных и внутрицивилизационных различий. Он имеет решающее значение для конкурентоспособности любой страны. Поэтому именно его развитие долж­но стать предметом внимания и воздействий. Здесь есть неопознанный еще ресурс модернизации страны.

Как же развивается этос? Прежде всего, он меняется сам. Его спонтанная эволюция происходит под воздействием обновляющихся внешних усло­вий — глобальных, европейских, страновых. Новые вызовы нашей конкурен­тоспособности со стороны мирового хай-тека, достижений в качестве жиз­ни — все это вопросы к нашей самоидентификации: на каком цивилизаци-онном поле мы хотели бы жить?

Взаимные сравнения — мощнейший мотиватор, источник конструктив­ного напряжения внутри общества. Европейски ориентированные группы все больше понимают связь между экономическим успехом и типом, состоя­нием своего этоса. Влияние мировых факторов успеха на экономику, уровень жизни наглядно показывают эту зависимость. Кроме того, прямое переме­щение к нам предпринимательства зарубежного и выход за рубеж предпри­нимательства российского — все это факторы эволюции посредством этос-ного заимствования.

Далее, отмеченная уже неоднородность этоса все больше приводит к от­рыву, авангардному продвижению отдельных его частей на ценностном и особенно на нормативном уровнях. Даже в самых инерционных секторах отклонения от традиционных норм учащаются вплоть до превращения по­следних в предрассудок. Рациональная интерпретация некоторых норм при­дает им противоположную ценность (так произошло, например, со спекуля­цией) . Эффективность, целесообразность как доминирующие идеологемы растворяют прочность таких стереотипов, как презрение к торговле или нескромность самовыдвижения.

Наконец, естественное и неизбежное сопоставление ценностей и норм с потребностями — а последним нет конца — стихийно приводит к ревизии и даже массовой саморефлексии этоса как в хозяйственной, политической, так и в бытовой сфере.

Так что этос вполне способен развиваться самопроизвольно.

Однако если мы считаем необходимым сознательное, направленное пре­образование его, то надо предложить средства для этого. Какие, например? Прежде всего нужны идеологемы цивилизационного уровня. Коль скоро нет сейчас у нас идеологического лидерства на властном уровне, то распределен-

168 Часть III ПОРЧА

ный субъект таких воздействий, о котором упоминалось выше, должен фор­мировать и настойчиво распространять, сеять такие идеологемы в массовом сознании. По-моему, самыми актуальными среди них для современной Рос­сии являются: законность, качество труда (управленческого, творческого и исполнительского) и взаимная обязательность (прежде всего в деловых от­ношениях). Такие идеологемы могут стать авангардными на ближайшую перспективу. Они стоят того, чтобы их культивировать в СМИ, в искусстве, в образовании, в семейном и общественном воспитании. Да, это идеологи­ческая работа. С советских времен это понятие дискредитировано, и ему пора вернуть подлинный смысл.

Распространение подобных идеологем должно вылиться в формирование Образа желаемого будущего России, ее VISION, как обобщенной цели для нынешнего исторического периода. Сейчас могут быть два варианта постро­ения такого Образа. Принятие за него стран Западной Европы, и фактически это происходит, что неизбежно для догоняющей модернизации. Другой ва­риант — проектирование своего собственного будущего с принятием пре­имуществ некоторых европейских цивилизационных достижений при мак­симальном избегании характерных для них бед и тупиков. Вряд ли в светском мировоззрении реализуемы другие Образы. Такой Образ может обладать огромной духоподъемной силой для нации, если его выдвижение поднимет­ся на волне сильного лидерства — политического, нравственного, цивилиза-ционного. Интересен в этом смысле пример Мустафы Кемаля (Ататюрка), сумевшего подвигнуть клерикально-феодальную Турцию на глубочайшие преобразования за исторически краткое время (сравним с недавно умершим Туркменбаши, который развернул свою страну в обратном направлении). Но в современной России нет субъекта такого лидерства. Зато есть другие субъектные возможности.

4. ПРАВО ВАЖНЕЕ ВЛАСТИ. ЭТОС ВАЖНЕЕ ПРАВА

Опять хочу повторить: сейчас для России среди ценностей и норм абсолютный приоритет имеет законность. Это исходная точка модернизации. А в струк­туре законности стартовая позиция — независимый суд. Несомненно, что, выдвинув идеологему законности в ряд заглавных, мы обречены на долгую, тяжелую борьбу с самими собой. Но зато значимость ее будет посильнее «конкурентоспособности», ибо сама эта последняя никак не сможет быть достигнута без высокого качества законов, а еще важнее — без качественно­го правоприменения. Отсюда и только отсюда мы сможем начать путь в европейскую цивилизацию и новое качество жизни. Никакие ценности не­доступны без независимого суда и исполнения законов. Качество труда, взаимная обязательность, управляемость страны и бизнеса, уважение друг

Глава 9 БЕДНЫЙ ЭТОС 169

к Другу и к себе — все это совершенно недостижимо без освоения ценностей законности, перевода ее в нормы.

Кто-то должен провозгласить эту идеологему для российского общества, вдохновить ею политические силы, предпринимателей, интеллигенцию, государственную службу. Но тут вопрос — кто станет субъектом такого при­зыва и примера? Власть? Но какой сектор нашего этоса она представляет? А значит, и какой из них развивает? Интеллигенция? Безвластные политики? Наверное, субъектом такого воздействия будут те, кто раньше и глубже дру­гих осознает этос как особо актуальный и специальный объект целенаправ­ленных усилий. Целенаправленных, а не случайных или нечаянных.

Так, власть пытается увеличить управляемость России и ее экономический рост теми методами, которые портят этос, почти не оглядываясь на него. Возможно, и не видит или не ценит этот ресурс модернизации страны. Про­возглашенная диктатура законом1 уже начала было вводить в наш этос приоритет права, но меры по советизации телевидения, кулачные, а не юридические действия против крупнейших собственников обернулись дик­татурой законом. Публично унизив юриспруденцию (особенно — в отъеме «ЮКОСа»), власть нанесла болезненный урон законности как общественной ценности, всему правосознанию, и без того неразвитому.

Стало ясно: она мыслит сугубо политически, а не цивилизационно. Ма­териальную бедность действительно можно уменьшить, усугубив бед­ность социальную. Но это возможно лишь на один-другой президентские сроки. А потом обнищавший этос поставит свои пределы росту экономики. Нигде экономическое процветание не возникало на бедном этосе. Так что, видимо, если какая-то власть и сможет стать субъектом его обогащения, то не эта.

Когда же в социально мыслящих кругах России созреет осознание, что именно этос есть основной объект развивающей деятельности, реальный субъект этой деятельности может получиться весьма распределенным, диск­ретным. Главное, чтоб он был согласованным, направленным, объединенным общими ценностями, а не общей структурой. И тогда не исключено, что сле­дующая власть выйдет из этих кругов или сформируется под их влиянием.

Не надо говорить, что в России власть — это все. Во власть приходят уже где-то и кем-то воспитанные и обученные деятели.

Как можно целенаправленно и ускоренно менять этос нашей страны?

Самым мощным средством могло бы стать синергичное лидерство, о ко­тором уже говорилось ранее. Прямое и вдохновляющее обращение индиви­дуального или группового лидера, совмещающего в себе моральный автори­тет и власть. Откровенное и смелое раскрытие этосных ограничений нашего развития (точнее, этосных корней нации) с выдвижением авангардных для

1 Именно диктатура законам я имею в виду здесь использование закона не столько для пра восудия, сколько для укрепления авторитаризма

170 Часть III, ПОРЧА

нас сегодня ценностей-синергиков, с правовым и экономическим подкреп­лением нужных изменений. Нет сомнений, что призыв этот нашел бы де-ятельностный отклик у социально активного элемента общества, который потянул бы за собой более инертную часть его.

Но скоро ли появится синергичное лидерство у нас?

Довольно просты и доступны деонтические приемы1 исправления мас­сового этоса. Они уже и начали применяться. Наиболее известный пример укрощения агрессивных нравов водителей на пешеходных переходах — по­перечный выступ перед «зеброй» («лежачий полицейский»). Ведь есть кате­гории людей, невосприимчивых к призывам и убеждениям. Деонтические приемы — суть принуждение к Порядку и порядочности.

Известен реальный случай: химзавод построили специально выше по те­чению реки по отношению к поселку, где живут заводчане. Они вынуждены оберегать реку от загрязнения.

Или: человек покупает новый автомобиль со специальной невскрываемой коробкой. В случае превышения скорости за 120 км в час из нее раздается невыносимый звук. Самовольное вскрытие коробки лишает владельца авто­мобиля гарантии на весь срок. А там, глядишь, и соблюдение скоростного режима войдет у него в привычку.

Какие еще деонтические приемы могут повлиять на оздоровление этоса?

Следующий шанс — международный аутсорсинг для внутренних задач. Всем известна непробиваемая коррупция при выделении земельных участков под застройку. Тендеры, конкурсы и аукционы сплошь фиктивны. Стоит, наверное, попробовать привлечь зарубежные фирмы к проведению таких мероприятий, начиная с поиска и обследования участков и вплоть до офор­мления завершающей документации. Стыдно, конечно, зато честно. Потом появятся и отечественные фирмы того же профиля.

Стихийно такой аутсорсинг уже действует, когда зарубежные или между­народные организации берут на себя решение тех наших проблем, в которых мы слабосильны. Например: из-за бездействия отечественных профсоюзов в защиту интересов наших рабочих вынуждены выступать международные профсоюзные организации. Скажем, по поводу забастовки на «Норильском никеле» именно письмо Президенту В. Путину от Г. Райдера, генерального секретаря МКСП, заставило администрацию комбината пойти навстречу рабочим.

Далее. Идеологемы не имеют непосредственного выхода на практику, они нуждаются в прагматичном переводе в эмпирические категории. В качестве такой эмпирической категории, связывающей идеологемы с практикой, должны стать этические кодексы.

Кодекс есть мост между идеологемой и нормой. Это тот вид договорного порядка, который не имеет юридической силы, а опирается лишь на силу

Деонтология — раздел этики, в котором рассматриваются проблемы долга и должного.

Глава 9. БЕДНЫЙ ЭТОС 171

общественного, коллективного признания как ценности и постепенного осво­ения его как нормы.

Социальные инстинкты оздоровления уже стихийно срабатывают в этом направлении. Наиболее сильно это проявляется в виде профессиональных и организационных кодексов. Тут и формируются основные субъекты этих социальных инноваций — профессиональные объединения, предпринима­тели и руководители в среднем и крупном бизнесе.

Кодексы состоят из правил, одобренных, признанных как руководство к действию конкретным сообществом. Эти правила формулируются на основе ценностей, которыми дорожат члены данного сообщества. Цель кодексов — претвориться в нормы жизни, в привычки и нравы, господствующие в этом сообществе, обогатить его этос.

Итак, кодексы есть род социальных инноваций. Они могут стать важней­шим средством самоорганизации гражданского общества. Ведь для их выра­ботки не требуется решения государственных властей и вообще разрешений. Их может формировать любое объединение, даже не зарегистрированное офи­циально. Хотя чем сплоченнее, организованнее сообщество, тем сильнее воз­действие его кодекса и тем больше у него шансов преобразоваться в нормы.

Коллективные авторы кодексов становятся субъектами цивилизационных изменений в этосах разных профессий и организаций. А из этих сообществ обогащенный этос переходит в межорганизационные отношения, в деловую культуру страны.

Тут есть надежда и путь.

Движение по нему постепенно идет. Профессиональные кодексы пошли дальше организационных. Какие ценности они пытаются довести до состоя­ния норм?

Чаще всего — обязательность в отношениях между собой и с клиентом, уважение интересов друг друга и вообще — «честной игры». Их авторы — ли­деры различных ассоциаций, гильдий, союзов предпринимателей и специа­листов, а то и просто организаторы съездов или конференций.

Одними из первых были: Хартия бизнеса России (1995 год), Российский национальный кодекс деятельности в области информатики и телекоммуни­каций (1996 год)1, Кодекс корпоративного поведения (2001 год).

Вот еще обнадеживающий пример. Российский союз автостраховщиков настолько строго контролирует входящие в него страховые компании, что даже платит по всем обязательствам своих неплатежеспособных членов. Зато авторитет Союза признает и государство: исключение из РСА означает отзыв лицензии по ОСАГО.

1 Там требовалось: «не производить (копировать) и не использовать программные и техни­ческие средства информатики и телекоммуникаций без разрешения (лицензии) собствен­ника (изготовителя) или правовладельца», «не нарушать законодательство об охране интел­лектуальной собственности», «не нарушать тайну передачи сообщения» и т. п.

172 Часть III ПОРЧА

Существует Российское общество оценщиков. После ликвидации госу­дарственного лицензирования в этой области любой оценщик должен вхо­дить в эту или иную общественную организацию оценщиков и, конечно, вынужден следовать их кодексам. А если бизнес-организация будет иметь претензии по качеству работы конкретного оценщика, то он сможет обра­титься с этим в ту профессиональную организацию, где этот оценщик состоит, а те уже будут либо применять санкции к своему члену, либо судиться с кап­ризным клиентом.

Одно время было много шума вокруг поведения на рынке выставочных услуг известной компании «Крокус Экспо». Другие участники этого рынка считали, что компания намеренно устраивает тематические выставки имен­но в те сроки, на которые конкуренты планируют свои мероприятия на ту же тему. Поэтому Гильдия выставочных организаций выработала этический кодекс, который запрещает подобные методы, относя их к недобросовестной конкуренции.

А вот такой случай: в 2003 году была создана Гильдия поставщиков Крем­ля (да, представьте). Она ввела звание «официальный поставщик Москов­ского Кремля». Разумеется, такое звание можно получить, только пройдя добровольную сертификацию в этой гильдии.

Сейчас обсуждается новый значительный шаг, который наше государство, возможно, предпримет в том же направлении. В Евросистеме на один евро­пейский банк приходится по восемь сотрудников Центробанков. В Федераль­ной резервной системе США — три сотрудника на каждый банк. В Централь­ном банке России — 63 сотрудника на каждый банк. Среди специалистов ходит идея: передать функцию обслуживания платежной системы ассоциа­циям банков.

Словом, значение кодексной деятельности профессиональных объедине­ний будет возрастать. Совершенно объективно.

Очень слабым местом кодексов до сих пор остается их практическое не­применение. В чем тут дело? Во-первых, декларативность многих правил, следование которым или отклонение от которых невозможно зафиксировать. К примеру: «отказаться от недобросовестных форм ведения предпринима­тельства». Во-вторых, руководители объединений пока просто не решаются применять санкции к нарушителям.

5. ФОРМИРОВАТЬ АЛЬТЕР-ЭТОСЫ

Совсем другой этап становления этических кодексов — сертификация това­ров, организаций и специалистов от имени и по критериям профессиональ­ных объединений. Это уже конкретные действия и результаты: отказ в та­ком сертификате может быть весьма ощутим для бизнеса. Так, Междуна­родная морская организация (ИМО) разработала Кодекс по охране судов и

Глава 9 БЕДНЫЙ ЭТОС 173

портовых сооружений. ИМО планирует санкции к тем судам и портам, кото­рые не прошли сертификацию. А международный Лесной попечительский совет ввел для лесопромышленников сертификат «пользователя, не угрожа­ющего экологии». Для получения сертификата лесопромышленник должен доказать свое соответствие десяти критериям, в том числе и обеспечение интересов коренных малых народов, проживающих в регионе вырубки леса. Без такого сертификата уже не продлевают контракты самые крупные поку­патели древесины.

Значит — кодексы работают! Таким путем реально меняется этос. Без про­куратуры, Думы и президента они побуждают к изменению своей деятель­ности даже тех, кто хотел бы держаться старого. Ведь в какой-то момент следование задаваемым ценностям и нормам, новым образцам поведения становится квалификационным признаком, наиболее выгодным образом деловой жизни. Меньшинство начинает движение по долгу совести или ра­зума, вовлекая еще кого-то авторитетом, перспективой. Интересно: каким должен быть в профессиональной среде удельный вес таких инноваторов, чтобы процесс мог быть доведен до конца и среда стала бы меняться необ­ратимо? В генетике достаточно 25% новых генов, чтобы мутация состоялась. Или в социуме дело решает не процент, а время, ситуация?

Так или иначе, получается побуждение к морали. Почему нет? Ведь люди нередко ведут себя не столько в соответствии со своими склонностями, сколь­ко под влиянием среды обитания. А ее меняют те, кому больше других надо: социально активный элемент (САЭ), присущий любом социуму, хотя всег­да это абсолютное меньшинство — несколько процентов всей человекомас-сы. Но меньшинство неподавляемое. Подавить его очень трудно, разве что можно истребить. Но просто биологически САЭ воспроизводится снова и снова. И проявляется новыми инициативами в самых разных вариантах, иногда и в деструктивных. Это неподавляемое меньшинство инициирует изменения не только реактивно — в ответ на назревшие требования време­ни, но и проактивно, т. е. опережая свое время, ускоряя его замену новым этапом. САЭ распределен неравномерно по временам, территориям, сосло­виям и профессиям. Но он хорошо заметен своим «жирафизмом», непроиз­вольным или намеренным возвышением своих голов над окружением. Ко­нечно, его много во власти, но субъектом гражданского действия становятся и безвластные инноваторы, способные к интеллектуальному или организа­ционному лидерству. В какой-то момент они выходят из текущей ситуации на метауровень и вводят в нее импульс развития.

В разных профессиональных сообществах их лидеры то ли своим приме­ром, то ли убеждением постепенно преобразуют свои субэтосы, предлагая кодексы и сертификаты, новые стандарты деятельности, взаимный контроль и поддержку.

Хотя изрядно подпорченный отечественный этос тоже показал свои воз­можности противодействовать таким способам оздоровления. Судьба знаме-

174 Часть III ПОРЧА

нитой сертификации фирм и продукции по стандартам ISO 9000 у нас доста­точно известна и печальна: подмены, подтасовки, имитация признаков требуемого качества, попустительство самих сертификаторов. Есть даже черный рынок контрафактных сертификатов в самых разных сферах профес­сиональной деятельности.

Еще один шанс. Да, доступ непосредственно к деловой культуре страны затруднен. Зато гораздо доступнее организационная культура, этос конкрет­ных корпораций, предприятий и учреждений. А методы и опыт развития оргкультуры у нас имеются1. И успехи тоже. Так вот, меняя этос внутри ор­ганизаций, мы меняем индивидуальный этос сотрудников, этос межоргани­зационных отношений, а через них — и этос страны! Такая возможность есть, и она обнадеживает.

Так что целенаправленное преобразование этоса идет на трех основных уровнях:

а) на уровне организаций, что уже происходит практически. Наши пред­
приниматели уже опознали здесь ресурс эффективности. Спрос на
консультационные услуги по развитию организационной культуры
сейчас, пожалуй, превышает уровень квалифицированного предложе­
ния их;

б) на уровне профессий, что тоже происходит в рамках т.н. саморегули­
рующихся ассоциаций, гильдий, союзов с организационным и индиви­
дуальным членством. Они тоже в состоянии влиять на своих членов.
Более того: все чаще они и возникают для прояснения и распростране­
ния определенных ценностей и норм, оздоровления своей профессио­
нальной среды и ниши рынка;

в) на уровне страны, для чего нужны соответствующие субъекты воз­
действия. В условиях России, очень персонально-лидерской страны, это
прежде всего глава государства. Обладай он сочетанием сильной ха­
ризмы с искренней приверженностью авангардным идеологемам и,
главное, пониманием этой своей миссии, он мог бы существенно уско­
рить созревание отечественного этоса (прямыми обращениями, при­
мером своей команды, поддержкой и защитой тех, кто продвинулся
дальше других).

Именно так формируются алътер-этосы, делающие большую цивилиза-ционную работу: доведение ценностей законности, качества, обязательности и др. до повседневных норм деятельности.

Теперь опыт формирования альтер-этосов следует развивать во всех воз­можных сферах общества. Оно уже восприимчиво! И надо делать в него все новые и новые вливания кодексов, проповедей, лучших примеров, ориенти-

1 См. об этом: Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент Российский менталитет и практика бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Глава 9. БЕДНЫЙ ЭТОС 1 75

рующих на такие преобразования нашего этоса, которые произведут новое качество труда, законности, отношений.

Есть четыре принципа, соблюдение которых повысит жизнеспособность таких кодексов.

  1. Правила кодекса должны быть настолько конкретны, чтобы наруше­
    ния их были наглядными, фиксируемыми. Не надо лозунгов.

  2. Правила кодекса должны быть выше того поведенческого уровня, ко­
    торый сложился на данный момент. Тогда эти правила будут развивать,
    задавать уровень, к которому следует стремиться. Не следует повторять
    в них то, что и без того уже есть.

  3. Правила кодекса должны быть выполнимы, т. е. доступны для большин­
    ства. Задаваемый ими уровень не должен превышать волевых и нрав­
    ственных возможностей людей. Иначе получится морализаторство.

  4. Правила кодекса должны применяться практически, их исполнение —
    контролироваться, оцениваться, а нарушение — осуждаться в разных
    приемлемых формах (от моральной изоляции до исключения из про­
    фессионального объединения).

При соблюдении всех этих принципов кодекс будет действенным, инно­вационным. Именно пренебрежение совокупностью перечисленных принци­пов делает большинство кодексов фиктивно-демонстративными.

6. ДОЛГИ ЧЕЛОВЕКА

Правда, все это — кодексы, создаваемые «для себя», лидерами «своих» сооб­ществ и для собственного пользования, применительно к практике тех, кто действует в той же сфере, что и авторы кодекса.

Но существует и другое направление кодексной деятельности, еще не апробированное, но очень перспективное. Ведь есть такие профессиональные категории, которым пока не под силу ввести у себя качественные кодексы, соответствующие четырем принципам, названным выше. А тем более — обес­печить их реальное соблюдение. И тогда эту работу за них должны сделать внешние гражданские силы, предъявить кодекс профессиональной деятель­ности участникам ее как бы извне, как оценивать его исполнение в целом, так и фиксировать отклонения от него буквально поименно. Поименно же выделять лучшие примеры его исполнения.

Каковы же наиболее приоритетные объекты подобной социальной инно­вации? Куда следует прежде всего инновировать новый этос?

Если иметь в виду идеологему «законность», то коренным звеном здесь являются суды. Именно реально независимая и высококвалифицированная судебная система сможет стать отправной точкой в утверждении законно<*ги

176 Часть III. ПОРЧА

в нашей стране. Но ее бедственное состояние не дает надежды на самооздо­ровление. Поэтому желательно и возможно сформировать некую влиятель­ную гражданскую силу, которая инициировала бы разработку, скажем, Ко­декса судебной чести, предъявила бы каждому судье лично, а затем публично или конфиденциально оповещала его о мере соответствия его деятельности правилам такого Кодекса. Никаких юридических или организационных следствий эта акция иметь не будет. Но она сможет ввести в правосознание судей некоторые ценности, а затем перевести их в поведенческие нормы, оказывая морально-психологическую поддержку одним и ставя трудные вопросы перед другими. Не исключено также использование подобной эти­ческой аттестации и в качестве повода для отвода судей в начале процессу­альных действий.

Нечто подобное стоило бы инициировать и применительно к губернато­рам, мэрам, выстраивая некий общественный рейтинг с внятными критери­ями и, что самое главное, — воздействуя на их мотивацию, поведение через публичную сравнительную оценку их по определенным критериям. Они будут вынуждены оглядываться на такую оценку, считаться с ней.

Тут больше экспертизы, чем общественного мнения. Первую от второго отличает компетентность, которая подкрепляется составом экспертов и ме­тодологией.

Таким образом, речь идет о целенаправленном изменении этоса нашего общества, его грунта средствами гражданского общества, помимо власти, а иногда и вопреки ей.

Западная идеология прав человека формировалась с сильным моральным опережением уровня развития большинства стран. Но сейчас ее практика несколько отягощена своего рода гражданским потребительством. Настало время уравновесить (развить) ценность права ценностью долга.

Между ними — важное различие: если социальные права человека могут быть обеспечены хотя бы законом, то социальные долги его — только мо­ралью.

Обращение в адрес какой-то должностной группы («должность» — от «долг») с призывом, требованием и оценкой соответствия, с определенной концепцией долженствования как в коллективном, так и в личном измерении не останется бесследным. Перед исполнителем должности возникает некий экран, фактически отражающий деятельность его и сообщества. От подоб­ного экрана можно отвернуться, но сначала на него придется взглянуть. Тем более что там все будет в сравнении с другими. А сила взаимного сравне­ния — мощный мотиватор. Каждый из нас знает это по себе!1

1 Даже при слабой личной нравственности человек нередко вынужден поступать по морали, заданной его средой деятельности, раз он намерен в ней находиться. Не замечали? Если такая закономерность действительно существует, дело это имеет природную основу и на­дежду.

Глава 9, БЕДНЫЙ ЭТОС 177

К тому же, однажды появившись, это отражение приобретает притяга­тельность и для самого адресата, и для окружающих. Последние тоже как-то воспринимают и учитывают новый элемент в отношениях с тем, кто уже отражен на экране. Отражение становится значимым фактом.

Самое уязвимое место здесь — субъект обращения — тот, кто информи­рует и применяет экран. Дело даже не в том, что его трудно создать. Такой субъект нетрудно сфальсифицировать и уязвить...

7. КЛАСТЕРЫ НОВОГО ЭТОСА

Реализация идеологемы «долги человека», наверное, больше других затруд­нена известной бессубъектностью нашего общества, неразвитой способ­ностью вырабатывать целенаправленное коллективное действие даже при осознанном общем интересе. Взять, к примеру, реформу ЖКХ. Трудность здесь далеко не только в создании конкурентной среды на рынке коммуналь­ных услуг. Кто будет заказчиком, клиентом с потребительской стороны? Ведь даже полномочные собрания жильцов получаются редко, а значит, и выборы официальных представителей не происходят. Так, старших по подъездам фактически отбирают, «назначают» сотрудники ЖКХ, т.е. поку­пателя формируют продавцы.

Тупик. И это там, где интересы людей прямо и сильно замыкаются на действия чиновничества. А ведь последнее очень даже субъектно.

Однако формирование субъектности граждан будет ускоряться по мере осознания необходимости социального действия и накопления опыта. Это процесс со своими стадиями.

Субъектность самоценна. Это факт.

Отсюда — задача субъективации этоса, выделения в синкретическом еще обществе точек субъектности разных типов: организованных или спон­танных. Насыщение этоса субъектностью — уже само по себе есть фактор его обогащения, может быть, самый важный.

Ведь ценности и нормы имеют своих массовых носителей, без них они не существуют. Однако «ношение» не требует субъектности. Оно скорее объект­но в том смысле, что воспроизводится неосознанно, пассивно. Изменения в них, введение новых ценностей и норм требуют субъектов, акторов, способ­ных на сопротивление среде, преобразование ее. Социальные инновато-ры — главные субъекты изменений этоса. Они делятся на тех, кто выраба­тывает и выдвигает актуальные идеологемы, и на тех, кто их воплощает, реализует. Разработчики нередко оказываются плохими реализаторами, реализаторы иногда слабо разбираются в идеологии. Совпадения обоих типов инноваторов в одном лице не так уж часты, хотя и высокоинновационны.

Так или иначе, нужны эксперименты, т. е. инновационные пробы. Через них пойдет отработка как вариантов воздействия на этос конкретных групп, так и самой субъективации этоса в целом.

178 Часть III. ПОРЧА

Одну из таких проб я осуществил вместе с одним замечательным пред­принимателем. Мы составили с ним такое обращение к деловому сообщест­ву. Каково?

Об Ассоциации честного бизнеса

В стране назревает новый этап легализации бизнеса. Правительство РФ 28 ноября 2001 года, а потом и Дума поддержали «Кодекс корпоративного поведения», разработанный Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг. Но этот Кодекс предназначен для акционерных обществ и в основном регули­рует внутренние отношения в них.

Некоторые иностранные компании в России де-факто устанавливают бескоррупционные нормы взаимодействия с государственными организация­ми, партнерами и клиентами.

Все больше отечественных фирм вынуждают налоговые, таможенные и другие госорганизации работать с ними по закону. Суды все чаще принимают сторону бизнеса в его спорах с государством.

Однако остается сфера межфирменных отношений, где взаимная кор­румпированность еще высока. Наиболее уязвимые тут точки снабжение, сбыт, реклама. Фирмы нередко подкупают сотрудников друг друга для про­движения своих товаров, услуг.

Отсюда возникают трудности для формирования культуры доверия внутри наиболее развитых компаний, противоречия между нормами до­верия внутри их и неэтичным поведением вовне.

Для преодоления этого противоречия и действуя в духе социально ответ­ственного предпринимательства, Ко выдвигает инициативу формирования и распространения «Кодекса корпоративных (межфирменных:) отношений». Кодекс должен включать в себя правила, повышающие контрактную куль­туру в данном секторе рынка, а затем и в российском бизнесе в целом.

Кодекс может быть предложен как поставщикам, так и дилерам Ко, а они, в свою очередь, могут предлагать его своим партнерам. Таким образом начнет выстраиваться «цепочка честных отношений» между участника­ми рынка.

Внутри фирмы вхождение в Цепочку даст возможность решительно и последовательно формировать культуру доверия.

В отношениях с партнерами это позволит избегать коррупционных из­держек финансового и морального плана.

Следует также иметь в виду вероятность перерастания этой инициа­тивы в мощную PR-акцию, возможность сделать ее достоянием печати, с последующей конференцией участников Кодекса и, возможно, началом нового движения предпринимателей России за оздоровление отечественно­го бизнеса, повышение его инвестиционной привлекательности, улучшение его имиджа и репутации.

Глава 9. БЕДНЫЙ ЭТОС 179

Ассоциации «честных отношений» будет гораздо легче решать проблемы своих участников с таможенной, налоговой инспекциями, в судах.

Такая инициатива может существенно повысить стоимость компании...

Негативные следствия

Возможны потери какой-то части дилеров (на первых порах), а также не­которых сотрудников.

Не исключено и сопротивление в самом бизнес-сообществе.

Кодекс корпоративных (межфирменных) отношений Озабоченные оздоровлением наших сделок, повышением культуры межфир­менных отношений, мы, участники данного Соглашения, принимаем на себя следующие обязательства:

  1. Не применять коррупционные методы в отношении подразделений и
    отдельных сотрудников друг друга, своих поставщиков и клиентов
    (не давать взятки и подарки лицам, принимающим решения по за­
    купкам сырья, комплектующих и иных материалов и услуг или влия­
    ющим на них).

  2. В случае деловой необходимости мы допускаем легальную и по согла­
    сованию с руководством соответствующих компаний оплату конк­
    ретных, заранее оговоренных услуг и сотрудников партнерских орга­
    низаций.

  3. Мы отказываемся от применения коррупционных методов в отноше­
    ниях с государственными и муниципальными организациями: тамож­
    ней, налоговой инспекцией, пожарным, санитарным и экологическим
    надзором и т. д.

  4. В случае возникновения трудностей во взаимодействии с подобными
    организациями мы солидарно и организованно действуем в поддержку
    интересов друг друга (разработать необходимые правила, процедуры и
    организационные формы)
    1.

* * *

Итак, что предлагается?

  1. Увидеть в этосе нашего общества корневые истоки наших проблем.
    Именно его бедность главным образом нуждается в преодолении, как
    основа для преодоления бедности материальной.

  2. Различать исторические и управленческие причины порчи отечествен­
    ного этоса.

Впрочем, запустить в действие это обращение мой клиент пока не решился.

180 Часть III. ПОРЧА

  1. Вырабатывать разные средства обогащения его авангардными ценно­
    стями, идеологемами, доводя их до общепринятых норм.

  2. В качестве такового средства могут, например, служить деонтические
    методы, зарубежный организационно-правовой аутсорсинг, кодексная
    деятельность, направленная как на собственные, так и на другие про­
    фессиональные сообщества.

  3. Этические кодексы содержат реальный потенциал формирования аль-
    тер-этосов при сочетании четырех признаков: фиксируемость откло­
    нений, напряженность требований, выполнимость, практическое при­
    менение.

  4. Выдвижение авангардных идеологем, предъявление их профессиональ­
    ным сообществам и доведение до норм их жизнедеятельности предпо­
    лагают субъективацию этоса, обогащают его также и субъектностью.

Значит, в каждом обществе есть фундаментальные синергики, действу­ющие в самых массовых его слоях, в сфере их этоса. Там всегда есть какие-то синергики. Другое дело — какие и в какой мере они проявляются. На­пример?

На первое место по значимости я бы поставил субъектностъ личности, т.е. насколько типичный человек в типичной среде выступает как субъект своей деятельности, своей жизни. Быть субъектом — значит самостоятельно принимать и осуществлять решения, брать на себя за них ответственность перед другими. Его отличает также высокая степень обязательности по от­ношению к остальным.

Еще один ценный массовый синергик — талант солидарного действия, способность к коллективной самоорганизации. Этим определяется образ жизни, ее качество и уровень.

Глава 10

ПОВРЕЖДЕНИЕ

РЕЧИ1

Среди бедствий российской жизни особо выделяются: тяжелое пьянство, беспрецедентное в истории количество брошенных детей, а еще — то­тальное сквернословие. Пагуба последнего уже почти не замечается.

1. ОТКУДА?

Это — нарастающая порча прекрасного языка в массовом масштабе. Но ведь не только мы творим язык. Язык тоже творит нас. Прежде чем исторгнуть из себя похабную речь, человек сначала образует ее в себе, накапливает, про­никается ею. И когда испускает наружу — она его не покидает, как при тошноте. Наоборот — укрепляется в нем.

В каждой стране есть нечто подобное. Но нигде — да, нигде в Европе, Америке, Азии — это культурное бедствие не приняло таких размеров. Я немало поездил, интересовался. Чтобы не в обиде, страхе, злости, а прос­то — в любом разговоре, да через слово, да без смысла. И не шофер, сантех­ник, а люди с положением и талантом. Нет такого у других народов. Тяжело, но надо сказать: я как-то видел публикацию расшифровки черного ящика гибнущего самолета, где какой-то зарубежный летчик кричал в отчаянии: «Боже! Боже!» А потом в газете напечатали такого же рода запись голоса нашего летчика... Вы догадываетесь, с какими восклицаниями он уходил на тот свет?

Почему это так вредоносно?

1 Эта глава с небольшими изменениями издана отдельной брошюрой «Манифест чистосло-
вия» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2007).

•)82 Часть III ПОРЧА

Мат — это агрессивный код. Он сплошь состоит из оскорблений. Там торжествует грех библейского Хама, но в еще более жгучем проявлении: глумлении над родительницей, матерью как таковой. Это лексика уголовно­го мира, озлобленного и жестокого. Конечно, широкое принятие его обще­ством выражает репрессивные свойства нашей культуры общения, высокую степень взаимной неприязни (осознанной или нет).

Только не надо ханжества. Наверное, у всех народов есть в фольклоре скабрезные включения, сдабривающие смеховую культуру в гуляньях, кар­навалах, забавах, да и в быте. Они соприкасаются с высокой культурой, проникают в нее — что естественно. Как и наоборот. Вопрос: почему у нас сейчас преобладает движение лексики именно снизу вверх, а не обратно? Неужели таков наш выбор?

...К подъезду весьма престижного вуза с высокой платой за обучение подъехала студентка. Выходя из машины, она звонким девичьим голосом очень красивого тембра окликнула кого-то из друзей и быстро-весело пере­шла на жесткую матерщину. Один из преподавателей мрачно резонирует: «Что поделаешь, ведь родители кого-то из наших студентов еще недавно были бандитами. С виду посолиднели, а по культуре — те же...»

Происходит именно замещение, вытеснение русского языка скверносло­вием, когда русские существительные и глаголы, прилагательные, наречия подменяются бранными, как раковыми клетками — здоровые.

У нас непомерно много — и становится все больше — людей, кто без мата говорить не умеет или очень затрудняется. Они матозависимы! Таким образом общаются теперь со своими детьми отцы, матери, бабушки. Совсем трезвые. На селе — особенно. Там выросло поколение, которое даже не зна­ет, что это — скверная речь. Явно сложился изврат-диалект, который от периферии быстро движется к центру и уже занимает его.

Да, первая причина в том, что у нас необычайно большая масса народа прошла через тюрьмы и лагеря. В процентном отношении больше, чем в других странах. А за преступления против личности — особенно много. При­том, что многие преступления против личности по факту таковыми не счи­таются и до суда не доходят. Злая тюремная лексика полностью покрыла армию (вместе с тюремными нравами, кстати), крестьянство, рабочие по­селки. Долго держалась интеллигенция. Теперь сдалась. Покоряются ей женщины... Уже и в академических кругах... А политики? Они словно вчера вышли из заключения.

Вторая причина — потеря наследственной аристократии в начале XX ве­ка (от эмиграции, расстрелов, запретов). Общество обеднело социально. Национальная аристократия везде задавала некоторые образцы благород­ства общения. Не всегда искренне, но следуя некоей миссии возвышения — себя, рода своего, страны. Остальные по-разному подражали, перенимая слова и обороты, манеры и проч. То удачно, то нелепо. Но аристократия бы­ла ориентиром.

Глава 10 ПОВРЕЖДЕНИЕ РЕЧИ 183

Русский офицер, профессор, чиновник, врач, учитель — каждый из них считал черное слово уделом низов, необразованных, примитивных людей. Мастеровой, извозчик, крестьянин, купец — что с них взять?

На места первых поднялись вторые, занеся туда и низкую речь. Тогда об этом говорили: «Невежество!» Теперь говорят: «Образованщина!» В общем — нет породы. Кого у нас принято называть «вшивой интеллигенцией»?

Конечно, аристократия наследственная и аристократия духовная не всегда совпадают по своим социальным ролям. Но А. Платонов, Д. Лихачев, А. Саха­ров, С. Аверинцев, к примеру, ушли, а живущие, видимо, терпят все это.

Причина третья: при советском сверхконтроле была такая форма про­теста, как сквернословие. Ведь советские собственники власти — сами так и не ушедшие от невежества и не отмывшиеся от хамояза — пытались демонст­рировать стерильность своей речи, цензурировали любые тексты. И тогда непристойности в подпольных сочинениях выглядели как вызов их притвор­ству, как непокорность слова. Не всегда она сочеталась с силой мысли. А нер-ция сложилась, эта лексика уже вошла в «передовую» литературу, стала знаком нового авангарда. Те условия исчезли, следствие осталось.

Причина четвертая, главная: народ опускается. Сквернословие нараста­ет, достигнув действительно тотального охвата. Тенденция разложения и дезорганизации русского языка, — наверное, самая наглядная и острая фор­ма духовно-психологического кризиса в нашем Отечестве. Грязные подъезды, грязные улицы, грязные туалеты, грязная речь. Оскорбительные законы, оскорбительное правление, оскорбительные зарплаты, оскорбительные вы­ражения. Плохая работа, плохие дороги, плохие трубы, плохие слова. Все это из общего ряда.

А сейчас эта несчастная тенденция сильно углубилась: сквернословие открыто вышло на публику. Радио, телевидение, театры, кино, книги, газеты переходят на этот изврат-диалект.

Русская логосфера поражена долгим кризисом не меньше, чем другие сферы нашей жизни: человеческие отношения, экономика, политика, быт, идеология. Но поскольку логос вездесущ, то в таком виде он, как желчный соус, протравливает и без того некачественное «блюдо», будь то работа, вос­питание, СМИ или правопорядок. Зато именно с логоса больше возможностей посылать оздоравливающие импульсы повсюду в стране — не требуются ни деньги, ни реформы. Лишь добрая, хотя и большая, воля.

2. ЧТО ИХ ТУДА ТЯНЕТ?

Подсознательная страсть выпростать наружу срамные инстинкты. Видимо, публичное «расчесывание» своих комплексов — да еще пооткровеннее, аж до сукровицы — дает какое-то темное наслаждение: «Вот такой я хам! Что, неслабо?», «Я — ваш самый брутальный герой». Прилюдно расстегнуть свои рефлексы — какая новизна и смелость! Зарождается такое где-то в физиЛло-

184 Часть III ПОРЧА

гии, но оттуда — прямо в культуру. На то и публичность. А культура — осо­знанно или нет — захватывает всех попавших в конкретную среду: все та­кие, а ты — другой, что ли? Закон подражания.

За это платят. Увы, что-то много народу и денег собирают подобные ав­торство и исполнительство. Вроде бы кругом полно — как пыли и мусора, что тут привлекательного? А вот на сцене, в книге, на экране — щекотно, соблазн какой-то глянуть, послушать, похихикать. Особенно если звездные лица: «А они — такие же!» К тому же в театрах, изданиях с образом элитар­ных, и вдруг — «во даю-ю-ют!». Посрамление самого стыда. Кого-то это развлекает, забавляет, разжигает.

Но кому-то обжигает душу, забивает дыхание. Как с ними быть? Они не хотят! Впрочем, принято делать вид, что таковых нет, или они пусть помал­кивают. Дескать, автомобиль выпускает выхлопные газы в легкие пешеходов, те ведь не протестуют. Здесь и есть центральная проблема. Что делать тем, кого это унижает, травмирует? Тут никакая не сверхчувствительность, а нор­мальная брезгливость и самоуважение. Противно — и все.

3. СКОЛЬКО ОПРАВДАНИЙ

В ответ на слабые увещевания уже отработаны снисходительные ответы. Скорее уловки. Их много.

«Правда жизни». Пожалуй, самый частый довод: искусство и должно, и смеет отражать, выражать, показывать реальность такой, какова она есть, а не то — соцреализм. А разве Золя, Горький, Гиляровский, Гершвин не вскрывали для публики дно жизни? А Боккаччо, Набоков не погружались в глубины эротики? Может быть, разница в средствах появляется из-за разни­цы в дарованиях? Уровню таланта соответствует уровень лексики. Получа­ется не столько реализм, сколько реалити, которое шоу.

Известно, что мораль меняется. Скажем, обнажение человеческой натуры, межполовые отношения не табуируются общественным мнением, как рань­ше. Тогда почему мораль должна остановиться на данном рубеже? Потому, что обозначено выше как «причина четвертая, главная». Задумайтесь, в чем вы участвуете... Кроме того, мораль меняется и в обратном направлении: современное общество не так жестоко.

«А людям нравится». «Смотрите, как они беззаботно, весело хохочут на эстрадных концертах, в кинозалах, у телевизоров! После тяжелого рабочего дня, в такой нелегкой жизни. Мы даем им расслабление, радость. Что, Рай-кин? Не всем же быть гениями». Приходится согласиться: да, не всем. Но лю­дям нравится не только «нижний» хохот. А повыше — творческих силенок маловато. Когда же талантливо... Талант сильно усугубляет заражение.

«Мы тоже на рынке». Такие признания исходят не только от явных ци­ников. Коммерческими заботами пренебречь невозможно. А спрос на пуб-

Глава 10 ПОВРЕЖДЕНИЕ РЕЧИ 185

личное сквернословие есть. В толпе, в красивом зале, от хороших артистов возникает эффект «го-го-го!». И намного сильнее, чем наедине. Товар рас­купается. Мейнстрим. Нечем крыть.

Но невозможно согласиться, что ваше ремесло такое же, как мебельное или обувное. Доступ к массовому сознанию, к коллективному бессознатель­ному обязывает к огромной самоответственности. Тут наши риски вам не­позволительны. Человек на экране, сцене, в газете и книге неизбежно зара­жает, внушает. Задаваемые им образцы массово копируются, независимо от его воли. И это идет не столько от силы личности, сколько от силы средства и места.

«А Пушкин?!». Наверное, по какой-то из названных причин поэт шалил барковским циклом, «Гаврилиадой». Хотя и на дальней периферии своего творчества. Скабрезности он скрывал псевдонимом. Следов его таланта там незаметно; видимо, те самые инстинкты забили. Уж очень часто на подобные стихи ссылаются те, кто Пушкина сущностного знает намного меньше.

«А не слушай (не читай)». Дескать, выключи, раз тебе не нравится, не читай, а другим не мешай. В том-то и дело, что особое коварство такого продукта в том, что его невозможно опознать иначе, как впустив в себя. Спохватишься, лишь нахлебавшись.

«Все возможности языка». Вроде бы нехорошо насильно отсекать эту часть русской словесности, коль она уже есть. Надо и ее использовать. Хотя немногие из таких «филологов» отличаются складной разнообразной речью. Расширять лингвистический багаж они стремятся в одну сторону.

«Тут другой смысл». Подобные выражения не рассчитаны на столь бук­вальное понимание. Всего лишь фигура речи. Приговорки да связки. Нечто вроде «как бы», «понимаешь», «так сказать». Стоит ли усложнять и приди­раться? Говаривают же: «дурачок ты мой», «а, чтоб тебе», «чертенок». А у нас получается просто острее и задиристее. Игра такая.

Русский язык — такая же базовая национальная ценность, как природа, с которой мы обращаемся очень похоже. Вы подходите к прекрасному озеру в сосновом бору. Но по мере приближения к берегу обнаруживаете все боль­ше целлофановых обрывков, банок, объедков, битых бутылок... Не так ли мы оскорбляем и нашу словесность?

«Это не я, а мои герои». Как будто не сами авторы и исполнители выби­рают своих персонажей. Иногда пристрастия некоторых творцов к людскому «низу» вызывают вопросы клинического порядка — ведь выбор огромен и неслучаен. Правда, не всегда осознан. «Как он дышит, так и пишет», — пел нам Булат.

«Если я сердит». Ведь разозлили человека. Как удержаться?! Но давайте отделим психическое от культурного. Гнев, зависть, обида — эмоции, свой­ственные всем. А вот как при этом человек поступает, как он эти эмоции проявляет, что при этом позволяет себе, что запрещает — дело его личной культуры, выбора того типа людей, к которым он себя относит. Конечнф в

186 Часть III ПОРЧА

стрессе у человека срабатывает программа поведения, «вставленная» в него средой. Как чип, микросхема. И если принятие состоялось, замена культур­ной программы требует усилий. Но сначала — желания.

«Я свободный художник». «Для меня ценно творческое самовыражение, и не приставайте ко мне. Ни за какую логосферу отвечать не собираюсь».

Но так же отговариваются и те, кто испытывает слабость к порнографии или смакованию насилия. Есть веб-сайты жанра «могиловка». Либо сама личность, либо общество, либо государство вынуждены подавлять в себе, в других разрушительные склонности. Как, например, эстетизацию скверно­го. Чем талантливее — тем вреднее.

«Привоняйся!». И в самом деле: как избавиться от неприятного запаха от тех, кто наелся чеснока? Сам погрызи его и — общайся без лишних помех. Освой тот же жаргон, преодолей себя. Только не всем такой «овощ» по вкусу. Уж очень многие объелись. Просто деваться некуда. Впрочем, есть куда —

4. В КОНТРКУЛЬТУРУ!

В стране тяжелый дух. Какая-то мода на всякую порчу. Модники надменны, ироничны — как хозяева жизни. Наше иноязычие для них нелепо.

Иноязычное меньшинство обескуражено и подавлено. Как сложилось такое неравенство? Есть прием: поставить перед фактом. Сначала перед мелким. Нет противодействия — можно еще и сильнее. Постепенно занима­ется чужое пространство, и сопротивляться становится все труднее, а для кого-то — и поздно.

Но, по-моему, самое время спохватиться.

Давайте создадим некую Лигу чистословия. Неофициальную, без прав­ления, президента и даже без фиксированного членства. Пусть это будет сугубо тонкоструктурное образование, т.е. не по какому-то явному признаку, а по общему чувству к родному языку. Участие в такой Лиге станет фактором самоопределения, отнесения себя к некоему ментальному сообществу. Но и с обязательством перед собой действовать в едином направлении. По таким действиям мы будем узнавать и приветствовать друг друга, поддерживать и укреплять.

Как же действовать?

Во-первых, через собственное воздержание от сквернословия. Не подда­ваться, даже если вокруг кишит хамояз. Лишь своим примером показывать неприятие одного и приверженность другому образу речевого поведения. Делать этот образ по возможности наглядным и понятным другим. Да, в не­которых средах следование подобному образу — немалый героизм. Вообра­зим, какие насмешки, эмоциональные страдания придется пережить. Обет чистословия соблюдать трудно, но светло.

Во-вторых, обращение. Непосредственные обращения к сквернословам вокруг. Я делал это много раз и — поразительно — ответная реакция очень

Глава 10 ПОВРЕЖДЕНИЕ РЕЧИ 187

редко была агрессивной. Обычно смущаются и соглашаются. Реже — отмал­чиваются. Только не надо упреков и обвинений. Не надо стыдить, требовать и морализировать. Ведь в большинстве случаев они не виноваты. Так их запрограммировала местная культура. Могу предложить безошибочное на­чало подобного обращения: «Пожалуйста, не надо здесь сквернословить...», а дальше — то, что в начале этой статьи, т. е. разъяснения. А в конце: «Да и зачем вам повторять и повторять грязные ругательства? Без них вы почувст­вуете себя гораздо лучше, у вас на душе станет легче, вот увидите». Для под­ростков важно и следующее: «Сейчас вы выбираете свой будущий образ. Неужели у вас будет образ матерщинника?» Единственные, к кому не следу­ет обращаться с этим, — пьяные. Они злятся.

Совсем другой случай — опосредованные, общие обращения. Главный адресат — творческая интеллигенция. Именно за ней дело стало. От нее те­перь этот дух идет на страну особенно сильно. И тут у меня опыта нет. Пря­мо здесь я только попытаюсь:

«Авторы и исполнители русской словесности! Пощадите Россию-матушку. Не навязывайте ей так сквернословие. Не оглашайте им наши окрестности. Его уже избыточно вокруг. Если вам так нужен этот генитальный словарь, оставьте его для собственного круга...»

Надо думать, какие важные и необидные доводы назвать в связи с той же «причиной четвертой, главной» (см. выше), писать, убеждать, а то и просить. Ведь с нами беда. Не эта одна, но эта уж очень усугубляется устно и через публикации.

В-третьих, настаивать. К примеру, уже требуется указывать на афишах концертов: «исполняется под фонограмму». Пусть предупреждают и на этот счет. И не надо лукавства: «ненормативная лексика». Увы, она уже норма­тивная. Опоздали. Надо точнее: «будет мат». Ведется же у нас борьба с анг­лицизмами. А осквернизмы лучше? Уж никак не меньшая угроза для русско­го языка.

В-четвертых, не объявить ли премию за «СМИнство»? Может, и гласный рейтинг по той же номинации. Или, наоборот, ввести отличие «За матоне-зависимость!».

Словом, постепенно развивать контркультуру чистословия.

Скорее всего, очень многие отнесутся к подобным идеям вполне хладно­кровно. Тогда это к вам, теплокровные!..

Глава 11

ПРОФАННЫЙ РАЗУМ

Как я уже старался показать ранее — главное в нашей жизни решается не столько в социальных институтах, правовых регламентах, технических и информационных системах, сколько в тех тонких сферах общества, кото­рые не поддаются строгой систематизации, упорядочиванию и прогнозиро­ванию. Заглянем теперь в эти сферы поглубже.

1. ТОНКОСТРУКТУРНАЯ ДЕЗОРГАНИЗАЦИЯ

Этос есть тонкоструктурное явление, т. е. он слабо связан с такими толсто­структурными признаками, как пол, возраст, профессия и т.д. Его границы подвижны, изменчивы, но очевидно, что сфера порождения и пребывания этоса — массовое сознание. А последнее неоднородно по своему качеству. Существуют разные уровни этого качества. Но если упростить, то главная линия разделения качества массового сознания проходит между профан-ным1 и компетентным разумами.

Компетентный разум не обязательно профессиональный, т.е. владеющий знаниями, умениями, а потому квалифицированный, приносящий конкрет­ную пользу. Такой признак деления был бы толстоструктурным. Так же, как профанный разум не обязательно дикий, невежественный. Главным отличи­ем между этими двумя типами массового сознания является наличие или отсутствие в них т.н. «океанического чувства» (по Теодору Адорно).

1 В философской литературе это понятие издавна понимается как нечто утилитарное и наив­ное в противоположность творческому и сакральному.

Глава 11. ПРОФАННЫЙ РАЗУМ 189

Океаническое чувство есть стремление и морально-психологическое со­стояние личности, увязывающей свое индивидуальное существование с со-циетальными (макросоциальными) процессами и проблемами от страны до человечества и далее. Это чувство вырабатывает высокую субъектность лич­ности, которой оно свойственно. Компетентный разум насыщен океаниче­ским чувством, и это означает:

  1. стремление видеть причинно-следственные связи своих действий с
    социетальными ценностями;

  2. его носители испытывают личную причастность и свою долю ответ­
    ственности за социетальные процессы;

  3. потребность в информации и знаниях об этих процессах;

  4. сочетание рациональности как стремления к договорному Порядку
    с креативностью как стремлением к ценной (оцениваемой) новизне.

Компетентный разум охватывает, конечно, минимальный объем массо­вого сознания и крайне неравномерно распределен в последнем. Существует, однако, некоторая зависимость или концентрация компетентного разума вокруг образованных и идеологизированных слоев населения. Просто в силу наличия третьего из перечисленных признаков. Но совершенно необязатель­но, что большая часть компетентного разума естественным образом перете­кает на верхние этажи властной иерархии. Это зависит от специфики исто­рического этапа, от конкретных вызовов, с которыми сталкивается общество, и — в очень большой степени — от проявлений профанного разума.

Признаки профанного разума вполне могут быть определены от обрат­ного, по некоторому контрасту с компетентным. Самый общий его при­знак — то, что принято называть здравым смыслом, т. е. ориентация на непосредственно опытное знание, данное людям в практике ближайшего окружения: здесь верно то, что видишь и понимаешь. Отсюда ригидность и агрессивность профанного разума. В самом деле: утверждения типа «Солнце ходит вокруг Земли» зиждутся на очевидностях — выйди да посмотри. Или: «парусник не может идти против ветра»; «что мой голос может поменять на выборах?»...

Границы профанного разума очень неявно связаны с конкретными соци­
альными категориями. Невозможно отождествлять его с т.н. «низшими»
слоями населения, бедными или маргинальными группами. Один и тот же
человек в каком-то отношении может быть носителем компетентного разума,
а в другом — профанного. Так, есть множество высококвалифицированных
инженеров, крестьян, педагогов, кто на выборах голосует «вслепую» или
руководствуется предрассудками и фобиями. Но множество других предста­
вителей тех же профессий могут делать вполне осознанный, квалифициро­
ванный выбор. Я, конечно, носитель профанного разума с точки зрения
высокой медицины или даже моды. Возможно, и вы. *

190 Часть III. ПОРЧА

Разумеется, компетентный разум проникает сквозь границы здравого смысла и развивает профанный разум. Перечислим теперь основные призна­ки последнего:

  • сложность мира он воспринимает через разные способы сведения:
    сложного к простому, относительного к абсолютному, прекрасного к
    красивому, непонятного к неинтересному и т. д.;

  • он высокосинкретичен, поскольку стремится к единомыслию и реп­
    рессивен по отношению к «жирафизму»1;

  • он по преимуществу мифологичен, т.е. вынужден пользоваться пре­
    даниями о фактах и событиях, эмоционально и ценностно окрашен­
    ными версиями их;

  • ему свойственна персонификация причинности в общественных
    событиях, т. е. понимание их как результата исключительно субъек­
    тивных действий лиц или групп;

  • он отличается инерционностью своих представлений, приверженнос­
    тью к устойчивым стандартам.

Соотношение профанного и компетентного разумов зависит, как уже говорилось, от исторического этапа, на котором находится страна, от уровня образования, качества и образа жизни, принадлежности к цивилизационно-му типу. Но, так или иначе, в любом обществе носители профанного разума составляют большинство. Значит ли это, что он и доминирует в обществе? Ответ на этот вопрос не очевиден. Компетентный разум иногда перехваты­вает влияние на социетальные решения и процессы либо из-за большей близости к ним, либо воздействуя на профанный разум. Можно наблюдать и обратное влияние: профанный разум проникает в компетентный, как бы осваивая созданные в последнем знания, символы, ценности, не выдержива­ющие массовизации. Такое влияние издавна принято называть известным словом: профанация.

Распространение формальной демократии юридически канализирует выход профанного разума на цивилизационные, политические и управлен­ческие решения. Ведь голос квалифицированного избирателя, имеющего свою продуманную позицию на выборах, в точности равен голосу другого избирателя, не осведомленного и не заинтересованного в информации и понимании. Иначе говоря, любая процедурная, формальная демократия в той или иной мере погружена в профанный разум, пропитана им. А отсюда возникают те риски, как, впрочем, и преимущества для качества социеталь-ных решений, которые вообще коренятся в здравом смысле.

1 «Жирафизм» означает признание уникальности и индивидуальной исключительности чело­века или группы, выделяющих их из окружающей среды. Иначе говоря, от каждого ожида­ется превосходство над другими по какому-то признаку

Глава П. ПРОФАННЫЙ РАЗУМ 191

Именно это обстоятельство и является источником порчи демократи­ческих институтов, всплесков в них популизма и охлократии. Немало по­литических деспотов превратились в пожизненных президентов именно через механизмы формальной демократии, постоянно апеллируя к про-фанному разуму: сначала на выборах, а потом — на уже контролируемых референдумах по изменениям в конституциях. Этот феномен получил вы­ражение в виде формулы «один человек — один голос — один раз». Име­ется в виду, что, став главой государства по демократическим правилам, такой глава государства больше никогда не допустит голосования по тем же правилам.

Отсюда постоянные поиски возможностей для компетентной демокра­тии, когда право голоса можно было бы соединить с какой-то заданной мерой субъектности гражданина. Поначалу право голоса увязывалось с наличием или даже объемом собственности. Собственник по экономиче­ской природе своей вынужден заглядывать дальше ближайшей практики. Кроме имущественного вводились и другие цензы — образовательный, оседлости, национальный, тендерный — все с той же целью. Почему они оказались сейчас нежизнеспособны? Потому что появлялась еще более опасная порча, чем формальная демократия: в стране повышалась конф­ликтность, росли злоупотребления одних категорий населения за счет других.

Сегодня я знаю только два примера действия компетентной демократии. Один — более удачный, другой — намного менее. Первый — это Организа­ция Объединенных Наций, где постоянно действующий орган принятия решения, Совет Безопасности, состоящий только из пяти великих держав плюс десять непостоянных членов, уполномочен действовать от имени всех государств — членов ООН. Причем они обязаны подчиняться его решениям. Но только постоянные члены Совбеза имеют право вето. А вот Генеральная Ассамблея ООН, где каждое государство имеет по одному голосу, является лишь совещательным органом. Вряд ли наделение всех столь разных по зна­чимости государств правом решающего голоса привело бы к дееспособности ООН. Второй пример — Российская академия наук, где избирателями новых академиков и членов-корреспондентов, а также Президиума являются сами ее члены, а не научные сообщества.

Именно в недрах профанного разума непрерывно воспроизводятся такие массовые энтропики всемирного Интернета, как вирусописатели, хакеры, спамеры. Среди этих злоумышленников немало совершенно бес­корыстных, которым дезорганизация Сети интересна сама по себе. А о про­блемах своих жертв они задумываться не способны, по крайней мере са­мостоятельно.

Любопытно, что в ответ на это в недрах компетентного разума разраба­тываются альтернативные новшества. И это не только Касперский. Когда-то в теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), автором которой был

192 Часть III. ПОРЧА

Г. С. Альтшуллер, возник т. н. «диверсионный подход»1 к изобретению, конс­труированию, проектированию и даже организационному развитию. Задача ставилась так: любую систему нужно оценивать, среди прочего, и по ее уяз­вимости, т.е. обнаружить способ ее разрушения. Буквально так: принимая заказ от организации, тризовцы ищут способы ее ликвидации условным противником, конкурентом, недоброжелателем или обстоятельствами. Об­наружив таковые, они разрабатывают методы укрепления, совершенствова­ния организации, прежде всего в точках ее большей уязвимости. Выражаясь нашим языком, диагностика фирмы начинается с поиска энтропиков, через преодоление их — создание надежных синкретиков, обеспечивающих ее безопасность, а потом — изобретение синергиков. Даже сам процесс этой работы, как я убедился на собственной практике, оказывает на организацию синергичное воздействие.

По этим и иным причинам компетентный разум должен взять инициати­ву по отношению к профанному и даже опеку над ним. Но у последнего есть некий важный ресурс, который для компетентного разума представляет осо­бую заботу и труднорешаемую проблему.

2. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ УСИЛИТЕЛЬ

Профанный разум весьма манипулируем, т. е. подвержен увлечениям идеала­ми и идеологемами энтропийного потенциала. Дело в том, что недостаток компетентности компенсируется там большой эмоциональной подвижно­стью, готовностью принять какие-то верования только в силу их привлека­тельности, эмоциональной значимости. Массовые эмоции способны непомер­но усиливать мощь крайних ценностей и убеждений. Казалось бы, незначи­тельные идейные меньшинства довольно быстро могут стать лидирующими. Самый потрясающий в истории человечества пример тому — распростране­ние нацизма (в аллегорической форме механизм такого заражения исследо­вал Эжен Ионеско в своей пьесе «Носорог»). Словом, эмоциональный фактор функционирования профанного разума — самостоятельный объект исследо­ваний и разработок не только противников опасных увлечений, но и сторон­ников их. Именно эмоции становятся спусковым механизмом для реализации социальных катаклизмов.

Учет эмоционального фактора в массовом поведении важен уже по при­чине его тотальности. Человек вообще неспособен к безэмоциональному восприятию действительности. Известно, что еще с древних времен интел­лектуалы пытались выработать некоторые правила мышления, которые позволили бы вытеснить эмоциональные «шумы», избежать наслоения

См.: Злотин Б.Л., Зусман А.В. Решение исследовательских задач. Часть 1. Кишинев МЕТЦ «Прогресс», «Картя Молдовеняскэ», 1990.

Глава П. ПРОФАННЫЙ РАЗУМ 193

чувств1 на научные суждения. И время от времени признавались, что изба­виться, например, от своих симпатий — антипатий к аргументам и выводам оказывается невозможным. Тут есть и другая очень важная сторона: все цели и достижения людей так или иначе сводятся к эмоциональному опреде­лению, начиная от чувства скромной удовлетворенности и заканчивая лико­ванием и счастьем. Носителем или возбудителем таких состояний могут быть вещи, отношения, открытия, познания, изобретения, кулинария, путешествия и т.д. Но ценится это прежде всего по эмоциональной результирующей. Если бы наркотики доставляли только удовольствие, то их употребляли бы, навер­ное, едва ли не все. Разве что в силу физиологической непереносимости кто-то бы отказался. Но и в этом случае он назвал бы точную причину все того же свойства: «испытываю отвращение».

Эмоции и чувства есть самостоятельная ценность огромной важности для человеческого существования. Счастье, любовь, справедливость, свобо­да — все это эмоциональные переживания, под которыми может быть совер­шенно фиктивная, иллюзорная, ненадежная основа. Исследования показы­вают, что бедные люди и даже целые социальные категории испытывают гораздо большее счастье от своей жизни, чем объективно богатые.

Вообще предмет и эмоция, им вызываемая, не тождественны. Если занимательная книга при первом чтении доставляет удовольствие (удив­ление, волнение), то при последующих прочтениях этого уже нет. Хотя книга осталась абсолютно та же. Аналогично — футбольный матч: второй, третий просмотры записи по силе впечатления совершенно несопоставимы с первым.

Словом, эмоциональный мир лишь в какой-то мере связан с фактическим положением дел. Медики просто не нашли еще те нервно-мозговые центры, через которые можно искусственно и совершенно без всяких потерь вызывать «кнопочным» путем те сильнейшие эмоции, ради которых люди напряженно трудятся, совершают великие подвиги и преступления, тратят здоровье и жизнь. Эмоциональные состояния самоценны. Тогда и цель любой деятель­ности можно определить как запланированное удовольствие либо как сред­ство избегания ужаса или отчаяния.

Вот почему Зигмунд Фрейд имел все основания считать стремление к удовольствию главным мотивом человеческой деятельности.

Другая особенность эмоционального фактора человеческого поведения — непроизвольность проявления. Иначе говоря, эмоциональные переживания есть некое физико-химическое событие в организме2. От него просто некуда деться. Конечно, известны восточные практики подавления негативных эмо-

1 Здесь не стоит особенно углубляться в соотношение эмоции и чувств, достаточно сказать,
что чувства — частный случай проявления эмоций. Точнее говоря, длительное и устойчивое
переживание их.

2 См. об этом: Ильин Е.П. Эмоции и чувства. СПб.: Питер, 2001.

194 Часть III. ПОРЧА

ций. Только сами практикующие признают, что в результате получают чув­ство высшего покоя и удовлетворения.

Эмоции и чувства очень функциональны одновременно в нескольких смыслах.

  • Во-первых, они являются всеобщим предметом потребления: люди по­
    купают не только продукты, билеты, одежду, мебель, но и приятные
    ощущения, с этим связанные. Как известно, в технологии продаж умение
    доставить покупателю положительные эмоции едва ли не приравнива­
    ется к качеству самого предмета продаж.

  • Во-вторых, эмоции включены в функционирование особо значимых
    сегментов рынка, прежде всего фондовых. Колебания курсов акций,
    ценных бумаг и цен на биржевые товары во многом вызываются пси­
    хическими импульсами участников рынков, и не всегда удается обна­
    ружить за этими импульсами фактические основания. Открыто даже
    новое научное направление — поведенческие финансы.

  • В-третьих, как уже было показано в синергичной теории организации,
    индивидуальные, коллективные и общественные настроения (они скла­
    дываются из сочетания эмоций и чувств с некоторыми целями и собы­
    тиями) могут умножать или блокировать усилия людей.

В сфере профанного разума эмоции во многом имеют первенство перед мышлением. Хотя бы потому, что обычно опережают мысль. На рефлектор­ном уровне они проявляются раньше, чем человек успевает построить сил­логизм, умозаключение. Кроме того, эмоции нередко вытесняют или заме­щают знание. Эмоциональное отношение к явлению оказывается определя­ющим. Не знаю, это поверье или всего лишь поговорка — чувства сильнее разума. Иногда говорят: разум — слуга эмоций. Есть немало людей, испы­тавших на себе справедливость этого наблюдения.

Значит, что — радость есть самоцель, и неважно, как она получена? Да, какое-то неопределенное количество людей ищет источники радости как таковой. Другое, еще более неопределенное число людей ищет смысл жизни (конкретные достижения, обладание, действия, интересы) и через его реа­лизацию пытаются обрести радость. Не все сводится к эмоциям, но все на­сыщается ими. Недостаток положительных эмоций столь же мучителен, сколь и голод физический.

Конечно, все перечисленное свойственно и компетентному разуму. Одна­ко его преимущество и ответственность в том и состоят, что он обладает большей эмоциональной компетентностью1. Что это значит? Способность контролировать проявления своих эмоций, психологическая установка на

1 Это очень емкое понятие, по-видимому, первым ввел в употребление австрийский органи­зационный психолог Кристиан Фрайлингер. См. его книгу «Сила видения»; Университетское издательство Рудольф Траунер, Линц, 1996 г.

Глава 11. ПРОФАННЫЙ РАЗУМ 195

такой контроль, а также навыки осуществления его, — что и закреплено в этосе данного сектора массового сознания. В деловых и политических кругах эмоциональная бесконтрольность рассматривается как признак ненадежно­сти, истеричности. Человек с такими признаками теряет там доверие парт­неров. Другое дело, что эмоциональная экспрессия — как раз наоборот — оказывается привлекательной в сфере профанного разума, дает больше приверженцев, расширяет электорат, особенно в маргинальных слоях.

Итак, профанный разум отличается повышенной эмоциональностью с разными знаками. Эмоции могут играть роль всех трех оргпотенциалов — си-нергиков, синкретиков и энтропиков. Воодушевление дает усиление возмож­ностей, способность к серьезным прорывам в деятельности (синергик). Они же иногда оказываются цементирующим фактором — т. н. патриотическое чувство, привязанность к своей организации (синкретик). Эмоциональные импульсы иногда разрушают Порядок, дезорганизуют среду (энтропик). В контексте дезорганизации нас больше всего занимает этот последний орг-потенциал.

Проявляется же энтропийный потенциал эмоций в:

  • аффективных решениях и поступках, когда крайняя возбудимость
    делает невозможным осмысление собственных действий;

  • повышенной агрессивности, т. е. неосознанном стремлении нанести
    ущерб, удовольствии от причинения вреда другому;

  • нестабильности и непредсказуемости массового поведения;

  • укоренении социальных фобий, предрассудков;

  • открытости крайним идеям и призывам;

  • блокировании жизненно необходимых действий (страх сковывает);

  • утрировании, экзальтировании обычных представлений и надежд.

В целом же подобные эмоциональные движения весьма конфликтогенны и опасны для их носителей и социумов.

Как же компетентный разум может противостоять этим проявлениям или контролировать их? Видимо, на первом месте по значимости стоит упомя­нуть развитие эмоционального потребления. Речь идет о развивающем, облагораживающем влиянии на профанный разум для повышения в нем восприимчивости к более глубоким и тонким эмоциональным нюансам. Скажем, общение с благородной музыкой дает возможность постепенно за­мечать и переживать то, что ранее было недоступно. Кстати, это хорошо увязывается с утилитаризмом профанного разума, ибо больше потребляет тот, у кого больше развита способность к художественному потреблению.

Далее. Этой же цели соответствует внесение в массовую аудиторию пози­
тивных эмоций через популярные каналы: речь, музыку, цвет, пластику,
ритуалы. Очень ценна и рационализация. *

196 Часть III. ПОРЧА

Известно, однако, и то, что в разных странах подобные эмоции проявля­ются с разной силой, и их дезорганизующий потенциал сильно варьирует. Конечно, связь с биологией народа тут очевидна. Например, темперамент (от холерического до меланхолического) совершенно неравномерно распре­делен на разных широтах. Но есть и другая причина умеренности проявления массовых эмоций в некоторых странах.

3. ЭТИЧЕСКИЙ ОГРАНИЧИТЕЛЬ

Чем отличается психологическое от культурного? Первое есть то, о чем го­ворилось выше, т.е. некоторые переживания (эмоции, чувства). Второе же — то, как мы эти чувства контролируем, оформляем. Скажем, человек испытывает зависть или раздражение — от этого никому не уйти, но то, как мы позволяем себе проявлять эти переживания, есть наша культура, точнее, та часть ее, которую ранее мы называли этосом. Даем ли мы себе волю в проявлении этих эмоций или скрываем их ее усилием. Ю. М. Лотман так и говорил: культура начинается с запретов. «...Законы человеческой морали в основе своей — это биологический закон торможения инстинкта»1. Иначе говоря, сама мораль развивается как инстинкт2.

Человек уже вступил в такую стадию своей эволюции, когда законы ес­тественного отбора сильно ослаблены. А на смену им приходят механизмы культурной регуляции. Конечно, это меняет и сам состав человеческой по­пуляции: если раньше выживали люди с сильным типом нервной деятель­ности, с высокой стрессоустойчивостью, то цивилизация распространяет тип людей психологически слабых и неуравновешенных, создает для них условия выживания и достижения успеха.

От своей биологии мы оторваться не в силах. Установлена генетическая предрасположенность людей по таким, например, социально значимым параметрам, как способность к воображению (основа творчества), актив­ность — пассивность, мнительность — тревожность, альтруизм — эгоизм и т.д. Считается, что около 5% населения подвержено неконтролируемой азартности. Но и мораль, нравственность, как оказывается, тоже имеют не­которую генетическую основу. Это обнадеживает.

Наверное, такое введение на три абзаца слишком затянуто, но проблема чрезвычайно сложна: глубокая порча российского этоса, о которой говори­лось в предыдущих главах, угрожает дезорганизацией самым неожиданным образом.

Проясним понятия. Этика есть учение о морали, сфера исследований последней. Мораль — это представления о должном поведении человека в континууме добра и зла, практические регуляторы его выбора в этом конти-

1 Горелов А.А. Этика. М.: Флинта, 2006. С. 221.

2 См.: Эфроимсон В.П. Генетика этики и эстетики. СПб., 1995

Глава 11. ПРОФАННЫЙ РАЗУМ 197

нууме, нормы поведения, на которые человек при этом ориентируется. Нравственность — это фактическое отношение человека к нормам морали, оценка его поступков в сопоставлении с ними. Совесть — индивидуальный побудитель следования морали. Совесть — это стыд перед собой (если иметь в виду светский смысл ее). Но тогда все зависит от самосознания: за кого я себя принимаю, к какому типу людей себя отношу (хотел бы относить).

Как и многое в нашей жизни, мораль, нравственность и совесть выража­ются опять же через эмоции, точнее, — чувства. В русской философии, пре­жде всего трудами Вл. С. Соловьева и Н.А. Бердяева, утвердилось такое по­нимание основных морально-нравственных проявлений:

  • способность к стыду, нравственному осуждению себя, своих поступков
    по отношению к нормам, морали;

  • способность к жалости, сопереживанию страданиям другого, приня­
    тие их в себя;

  • способность к благоговению, признанию высших ценностей и прекло­
    нение перед ними.

Дело в том, что эти способности развиты крайне неравномерно у разных людей. Кроме того, бытуют субкультуры, содержание которых (какие имен­но нормы, есть ли высшие ценности; если да, то каковы они) сильно разли­чается, вплоть до противоположностей. Хотя в том или ином виде они есть у всех по тем же «биологическим» причинам.

В чем проблема? Понятие стыда меняется. То, что считалось постыдным когда-то, теперь таковым не считается. Если в XVIII веке дворянская дочь уходила в «актерки», семья испытывала почти позор. Теперь родством с ар­тистами гордятся. Изменилось отношение к публичному обнажению живого тела, к мужским слезам и т.д. Такая относительность, подвижность границ столь фундаментального понятия вносит смущение как в индивидуальное, так и в массовое сознание: куда граница сдвинется дальше?

Однако мы видим, что сфера действия этого нравственного чувства меня­ется, но не сужается, поскольку в него теперь вовлекаются такие виды по­ступков, на которые раньше оно не претендовало: говорить о превосходстве своей расы, унижаться перед начальством, кичиться богатством (в некоторых странах).

Нарастающие жалость и сострадание охватывают, по-видимому, все боль­ше объектов: преступники, животные, далекие от нас народы. Хосписы стали новой организацией сострадания.

Благоговение, которое всегда в основном относится к божественному, также смещается, покидая такие, например, объекты, как власть, предки, богатство (в некоторых странах). Но появляется ли нечто новое, на что уже обращается это чувство? Может быть, природа, старина.

Таковы изменения в объектах проявления этих чувств, их направленности на что-то. Но важно не только объектное, но и субъектное измерение их:

198 Часть III. ПОРЧА

растет ли число и качество носителей, выразителей каждого из этих чувств? Для личных наблюдений за этими изменениями (если они происходят) надо лет 300. А социология и этика относятся к этому вопросу нестрого и проти­воречиво.

В сфере профанного разума, безусловно, ведется выработка и преобразо­вание морали, идут нравственные процессы. И все же компетентный разум вынужден брать на себя инициативу, влияние во взаимодействии с профан-ным на случаи, когда эмоциональная неустойчивость в обществе сочетается с криминогенностью его особенно плотно. Думаю, помимо уже названных ранее способностей следует развивать:

а) соединение эмоций с нравственностью. Через искусства и СМИ уси­
ливать привлекательность названных выше составляющих нравствен­
ности (стыд, жалость, благоговение);

б) соединение утилитарных и нравственных ценностей, точнее, — по­
лезность этичного бизнеса, взаимной обязательности, самоконтроля
и т.д. (об этом уже говорилось в предыдущих главах).

Между прочим, стоит обратить внимание на явно недооцененный резерв такого развития — т.н. фатическое общение. Это общение поверхностное, по касательной, которое возникает между знакомыми и незнакомыми людь­ми при встречах и обмене приветствиями. Ведь нам свойственно реагировать друг на друга, замечать встречного, сослуживца, соседа, покупателя и т.д. Во многих странах фатическое общение улыбчиво, а в малолюдных местах еще и здороваются.

Это немаловажно. Так создается добрый эмоциональный фон повседнев­ности — психологический комфорт и безопасность. Отсюда идут благопри­ятные импульсы и в глубину общения.

Развивать фатическое общение в таком направлении вполне получается в управленческих и исполнительских командах, в бизнес-организациях, в ас­социациях. Для этого предназначены поведенческие кодексы. А уж от них облагороженное поведение будет распространяться на общество в целом.

Часть IV

ИДЕАЛИЗМ

  • Идеал как таковой

  • Идеал доктринальный

  • Идеал моральный

  • Идеал энтропийный

  • Идеал синкретичный

Есть синергики, не способные к си нкретике. Таковы обществен­ные идеалы Они не помещаются ни в какую практическую конс­трукцию.

Люди всегда страстно тянутся к идеалам. Эта потребность заложена в них тем, что обычно принято называть душой. Но идеал — это абсолютное совершенство: святость, справед­ливость, свобода, счастье, здоровье... Реальному человеку они доступны лишь частично. Возможности приближения к ним очень ограничены. Недоступность идеалов не останавливает стремления к ним.

Идеалы прекрасны, но, введенные в повседневность, они пре­терпевают ужасные превращения, вносят трагическую дезорга­низацию, несовместимы ни с каким Порядком. И потому они — са­мые энтропийные синергики. И самые красивые.

Глава 12

ИДЕАЛ КАК ТАКОВОЙ

Индивидуальное и массовое сознание непрерывно производит образы совершенства. Например, образ прекрасного. Другое дело, что массо-визация его с неизбежностью опускает идеал прекрасного до уровня краси­вого. Ибо прекрасное — малодоступно, и популярным может быть только красивое.

Социальный идеал гораздо более доступен, чем эстетический. Он образу­ется как воображаемое совершенство общественного устройства. Это образ, очищенный от знакомой реальности жизни, ее болезней и тягот. Идеал всег­да наделяется полной беспроблемностью. Спрос на него всегда велик как в самых образованных, просвещенных слоях населения, так и среди неграмот­ных людей. Почему-то социум выделяет в себе некоторое количество идеа­листов, которые иногда могут сложить свои представления об идеале в целую идеологию. Это получается тогда, когда идеал оснащается соответствующей ему атрибуцией — конкретными признаками, деталями, образующими ка­кое-то единство, целостность.

Распространение такой идеологии вызывает к жизни целый класс интер­претаторов, идеологов, знатоков, т. е. экспертов по данному идеалу (просве­тителей, проповедников, учителей-гуру, наставников и т.п.). Разумеется, между экспертами довольно быстро возникают расхождения, и идеология расчленяется на толки, течения, лагеря, часто враждующие между собой настолько, что антагонизм между толками одного и того же идеала может быть сильнее антагонизма между сторонниками разных идеалов. Поэтому идеологические процессы постоянно будоражат социумы, вызывают в них плотные синкретические союзы и энтропийные контакты типа конфликтов, войн, партийной борьбы.

202

Появление идеалов вызывает синергию; они сами — синергики различной мощности, побудители массовой деятельности, мотиваторы социальных изменений. Поэтому потенциал идеалов издревле был высоко оценен носи­телями власти для своего укрепления. Ведь если к физической силе и величию богатства добавить еще и владение идеалом, то власть усиливается много­кратно, она не только становится внешним принуждением по отношению к подвластным, но и проникает внутрь их душ, умов и воль.

Некоторые идеологи — авторы или признанные толкователи идеалов — тоже соблазнялись возможностью укрепления своего идеала в массовом со­знании традиционными средствами власти и взбирались на вершину соци­альной иерархии.

Как порождается социальный идеал, откуда он происходит?

  • Во-первых, из мечты о будущем. Фольклор, наверное, любого народа
    создает немало образов возможного совершенства человеческой жизни
    вообще и человеческих отношений в частности. По разным странам
    всегда бродили фантазеры, которые проповедовали собственные или
    принятые ими идеалы. Это древнее занятие и сейчас чрезвычайно по­
    пулярно. И по-прежнему оно становится профессией.

  • Во-вторых, из идеализации прошлого. Причем не только самого дале­
    кого, когда свидетелей несовершенств этого прошлого уже не осталось.
    После радикальных перемен всегда образуются какие-то группы массо­
    вого сознания, которые начинают работать над идеалом самого бли­
    жайшего прошлого.

  • В-третьих, из религиозного вдохновения, полученного вследствие мис­
    тического явления одному или нескольким людям нового образа до­
    стойной жизни, не обремененной никакими страданиями. Другое дело,
    что путь к этому состоянию обычно связан с прохождением через стра­
    дания и огромные напряжения воли. Видимо, массовый человек не
    способен к безвозмездному восприятию божественного, и поэтому для
    него этот путь мотивирован вознаграждением: на Земле — исполнени­
    ем некоторых заповедей и ритуалов, а после земной жизни — воплоще­
    нием для него того самого идеала.

  • В-четвертых, из довольно простых силлогизмов, элементарных умоза­
    ключений, т.е. идеал становится как бы логически выводным. Напри­
    мер: если рабочие столь успешно трудятся на капиталистов, то они еще
    успешнее будут трудиться на себя; значит, предприятие нужно передать
    им в собственность. Или: назначаемые руководители не учитывают
    интересы подчиненных, населения, поскольку от них не зависят. Сле­
    довательно, если людям дать возможность избирать руководителей, то
    гармония между ними и властью будет обеспечена.

  • В-пятых, из заимствований чужого, часто далекого физически и куль­
    турно. Из желания подражать, воспроизвести у себя лучшую жизнь по

203

образцу где-то реально существующей. При этом по законам идеализа­ции этот образец очищается от любых изъянов, обременяющих образ совершенства.

Идеалы обогащают жизнь, украшают, одухотворяют ее, возвышают мыс­ли и моральные чувства. Они необходимы человечеству как векторы движе­ния, как ценностные ориентиры совершенствования себя. Драмы и трагедии с идеалами начинаются тогда, когда из таких ориентиров и векторов они превращаются в цель. Желающие совершить с идеалами столь противоесте­ственное для них прагматическое превращение появляются не столько даже из числа их авторов — социальных изобретателей, сколько среди носителей вторичных групп сознания — толкователей, сторонников, последователей. Именно они склонны переводить идеалы в программы действий и осущест­влять эти программы.

Но идеалы не выдерживают и соприкосновения с повседневностью. Она приводит к их извращению, приданию им обратных смыслов. Когда столь привлекательные, даже завораживающие образы конкретизируются в житей­ские правила, повседневность сопротивляется: она не создана для совершенства. И идеалисты поступают двояко: одни в ужасе шарахаются от результатов воплощения идеалов, спешат вернуть идеал на его недосягаемое место, дру­гие же прибегают к силе для слома сопротивления и разгрома реальности.

Осуществление идеала стало бы концом истории. Но история — беско­нечна.

Тогда как же привлекательные и полезные составляющие идеала довести до реализации? Неужели нет возможности? Она есть. Между идеалом и пов­седневностью два промежуточных элемента — идеологемьг, т. е. прикладные ценности, и инноватика, т. е. инструментальные преобразования идеологем в нововведения. Например, если идеал — всеобщий Порядок, то его идеоло-гемой является законность, а нововведениями для реализации законности будут судебная, административная и другие реформы.

Опытный читатель сразу заметит, что по мере прохождения через все эти стадии и формы от идеала не так уж много остается, слишком большие и разнообразные искажения — энтропики — вкрадываются на каждой стадии в движение от него. Такова неизбежная судьба идеала при приближении его к повседневности. Все, на что остается надеяться, — смысловые различия между всеми стадиями удастся сводить к минимуму.

Связка идеологем и инноваций образует мост между идеализмом и ути­литаризмом. Если идеал задает вектор движения, то все, что оттуда можно заимствовать, превращается в конкретные ценности, а затем и в нововведе­ния. А все, что нельзя, — либо переносится в будущее, либо остается в недо­сягаемости.

Искусство и история сформировали некоторые типовые варианты соци­альных идеалов. Вот примеры, на мой взгляд, чаще других появлявшиеся.

204

  • «Я — ваш идеал»: сравнительно безобидный вариант — Фома Фомич
    Опискин из «Села Степанчикова...» Ф. Достоевского. Правда, внедрив
    себя как идеал в местное микросообщество, он вполне довольствовал­
    ся поклонением и содержанием. Но в современной политике есть го­
    раздо более брутальное выражение такого типа идеала (Каддафи в
    Ливии, и даже пожестче его).

  • «Вы — идеал»: так обращались коммунисты к рабочему классу, а на­
    цисты — к германской нации.

  • «Вперед, к идеалу» — так называемому светлому будущему. Ф. Искан­
    дер осмеял его под названием «цветная капуста», которую кроличий
    король бесконечно сулил своим подданным (как аналог коммунизма).

  • «Контридеал» — обращение к абсолютной альтернативе сущему, на­
    пример: «справедливость», «всеобщий Порядок».

  • «От имени идеала»: наилучшая метафора — Великий Инквизитор в
    «Братьях Карамазовых», якобы передающий волю Христа.

Выдвижение идеалов обычно сопровождается примитивной прагматикой, т. е. указанием на самые доступные способы их воплощения. Коль скоро мы в этой главе больше говорим в терминах патологий, то из такой прагматики можно назвать следующие варианты:

  • простые решения: «все поделить», «упразднить государство» и т.п.;

  • предельные обещания: «все будет у всех»;

  • личный пример: «я сумел — и вы со мной»;

  • другие хуже: «у нас трудности, но вокруг — сплошной ужас» (конечно,
    это сопровождается информационной изоляцией);

  • прямое насилие (для не понимающих своего счастья).

Вся эта прагматика вполне сочетаема со всеми названными видами дейст­вий. К тому же действует и безотносительно к заявленным идеалам, но с ними она намного сильнее.

Идеалы — величайшие соблазнители общества. Последнее бывает особен­но падко до них, со страстью заглатывает какие-то из них в периоды разоча­рований, кризисов и цивилизационных поисков. Об этом — дальше.

Глава 13

ИДЕАЛ ДОКТРИНАЛЬНЫЙ

Социальные идеалы всегда были мистическими, сакральными. Они появ­лялись из манифестов религиозных или революционных проповедни­ков. Их огромная духоподъемная сила сдвигала исторические пласты. Все вожди крупных восстаний угнетенных обязательно выдвигали свой идеал. На нашей почве тоже провозглашались царственные идеалы: «третий Рим», «новый Иерусалим», а затем и религиозные — «всеединство» и «космизм».

Мы также были не единственной, но первой из тех стран, которые попы­тались воплотить в себе «научно» разработанную идеологическую конструк­цию. Но даже «научно» обоснованный идеал не является теоремой, он неиз­бежно приобретает аксиоматический вид.

Именно так строится доктрина. У нее есть следующие особенности:

  1. признаки той или иной научности (к примеру, материалистическое
    понимание истории);

  2. монопараметрическое измерение реальности (например, сведение всех
    дифференцирующих признаков к формам собственности);

  3. экзальтация образа какой-то социальной группы (например, абсолют­
    ное превосходство класса рабочих);

  4. невосприимчивость к любому оппонированию или критике (вы или
    полный сторонник, или враг);

  5. она предполагает решение всех проблем.

Сегодня снова массовое сознание, опустошенное историческими разоча­рованиями, требует новых идеалов. И они появляются в виде разных вари-

206

антов империи. Другие удерживаются в маргинальных слоях: «Святая Русь», «национал-большевизм», «новый монархизм». Все эти писатели или ораторы сразу отключаются, как только получают вопросы на понимание типа: как это практически осуществимо? Любой запрос на детализацию образа жела­емого будущего фактически и неявно подразумевает ответ типа: вот тогда и посмотрим.

История имеет сослагательное наклонение только как урок. Поскольку от появления идеалов и стремления их воплотить никуда не деться, посмотрим на уроки применения на отечественной почве марксистского идеала.

1. МЕТОДОЛОГИЯ ВООБРАЖЕНИЯ

Социализм — один из старейших европейских идеалов — приобрел некото­рую научность, только соединившись с материализмом. В чем была новизна этой логики?

На каждом этапе, когда производительные силы поднимаются до какого-то уровня, старые производственные отношения (рабовладельческие, фео­дальные, капиталистические) становятся узки, тесны им, возникает социаль­ная революция как результат классовой борьбы вокруг форм собственности, меняется общественно-экономическая формация. Такова основа марксизма. Социализм же, знает всякий марксист, есть продукт наивысшего уровня развития производительных сил. Ибо только на этом уровне средства произ­водства требуют широкого обобществления, которое в узких рамках начи­нается при капитализме, чему препятствует частная собственность на них. И только на этом уровне материально-технического, организационно-эконо­мического развития производства формируется такой рабочий класс (главная производительная сила), который в состоянии революционным путем пре­образовать производственные, а затем и все другие общественные отношения в социалистические.

Новое общество с необходимостью должно превзойти капитализм по всем параметрам (производительность труда, культура, свобода развития каждо­го, уровень жизни и др.). В этом суть естественно-исторического подхода в отличие от идеалистического. Оглядываясь в современном им мире, К. Маркс и Ф. Энгельс даже Германию не считали по этому признаку готовой к социа­листической революции. Более вероятной кандидатурой для этого была тогдашняя Англия, где в силу навыков социальных компромиссов ожидалась мирная революция: пролетариат откупится от своей буржуазии, ибо та вы­нуждена будет признать бесперспективность борьбы.

Но тезис о наивысшем уровне развития производительных сил как клю­чевом факторе перехода к социализму — основополагающ. Именно там классовый антагонизм капиталистов и рабочих имеет шанс разрешиться социалистической революцией, где соблюдено это материальное условие. Наблюдая в какой-то момент перемещение центра революционного движе-

207

ния в отсталую по тому же признаку Россию, К, Маркс и Ф. Энгельс пони­мали это не только как некоторую региональную специфику хода классовой борьбы, способность ее опережать объективные предпосылки вследствие особых местных культурно-политических обстоятельств. Для них социали­стическая революция была общемировым процессом, и некоторые флукту­ации с напряжением ее вызревания в разных местах Европы не влияли на концепцию причин и способов перехода к новой формации.

Но зигзаг истории оказался устойчивым, и «призрак коммунизма» задер­жался именно в России — крестьянской в своей массе стране, где рабочий класс составлял лишь несколько процентов населения, с сильными пережит­ками крепостничества, а в азиатских колониях — рабства. В немногочислен­ных индустриальных центрах современное тогда производство не преобла­дало. Словом, материальных предпосылок для социалистической революции в России не было.

Но были сильны политические и социально-психологические предпосыл­ки: усталость от неудач войны и вызванная ею экономическая дестабилиза­ция, исключительно высокая активность революционных партий, архаичная и уже ослабевшая система правления. Назревание революционной ситуации открывало беспрецедентный шанс. Но требовался ответ на теоретический вопрос: как совместить социалистический характер подготавливаемой в России революции с отсутствием в ней материальной основы для этого?

И ответ был дан: идея наиболее слабого звена в империалистической цепи, выбить которое означает разрушить всю цепь. Россия считалась таким звеном.

Тут важно подчеркнуть: большевики ни до Октябрьской революции, ни долгое время после нее, будучи верными марксизму, не предполагали воз­можности социалистической революции в России без поддержки и сотруд­ничества с промышленно развитыми странами Европы. Октябрь рассматри­вался ими тогда только как начало мировой революции. Примеров тому множество, но убедительнее звучат, конечно, самые поздние высказывания В.И. Ленина. «Мы тогда знали, что наша победа будет прочной победой толь­ко тогда, когда наше дело победит весь мир, потому что мы и начали наше дело исключительно в расчете на мировую революцию». И далее: «...наша ставка была ставкой на международную революцию, и эта ставка безусловно была верна», — говорил он на торжественном заседании 6 ноября 1920 года.1 И еще позже: «...в России мы имеем меньшинство рабочих в промышленно­сти и громадное большинство мелких земледельцев. Социалистическая ре­волюция в такой стране может иметь окончательный успех лишь при двух условиях. Во-первых, при условии поддержки ее своевременно социалисти­ческой революцией в одной или нескольких передовых странах»2.

1 Ленин В.И. Полн. собр. соч. Т. 42. С. 1-2.

2 Там же. Т. 43. С. 58.

208

Вскоре после Октября этот принципиальнейший прогноз стал оправды­ваться. Советская власть установилась в Венгрии, Словакии, Финляндии, Баварии. Правда, почти в каждом из названных случаев она возникла не на той материальной основе, которую считал обязательной научный социализм, а скорее в расчете все на ту же поддержку более продвинутых к социализму стран. Но и эти четыре советские республики довольно быстро пали.

Да, сегодня видно — тогда был допущен исторический просчет. Высоко­развитые страны так и не ответили на этот порыв. Революционная Россия оказалась в одиночестве и на линии конфликта между двумя полюсами: идеология — из будущего, материальная основа — из прошлого. Такого масштаба разрыв теоретически был неприемлем, а практически...

Попав на чуждую ей материальную, а значит, и культурную почву, со­циалистическая идея претерпела жестокое перерождение, в чем-то стала своей противоположностью. Эта чудовищная инверсия обнаружилась в огосударствлении вместо обобществления, в отчуждении человека от труда и власти вместо «свободного развития каждого как условия свободного развития всех», в возврате к средневековому деспотизму вместо самой пе­редовой демократии, в низком уровне качества жизни вместо опережения и процветания, в уравнительности вместо справедливости и т. п. Тяжелой работой люди создали новые города, индустрию, культуру, науку. Но при социализме все это должно быть значительно выше, безусловно привлека­тельнее, чем при капитализме. Таков смысл этой формации, и только для этого она нужна.

Но что же представляла собой социалистическая идея в том ее виде, ради которого и совершилась Октябрьская революция?

2. VISION ИЗ ТЕХ ЛЕТ

Пожалуй, самое полное изложение ее мы увидим в книге В.И. Ленина «Госу­дарство и революция. Учение марксизма о государстве и задачи пролетари­ата в революции», появившейся в августе-сентябре 1917 года, т. е. прямо перед Октябрем. Она написана как бы в продолжение «Критики Готской про­граммы» К. Маркса, а та, в свою очередь, в значительной мере посвящена анализу опыта Парижской коммуны. Именно она, как считали оба автора, дала пример будущим практикам революции: уничтожение постоянного вой­ска и замена его вооруженным народом, всеобщее избирательное право, ответственность носителей власти и их сменяемость в любое время, выпол­нение любой общественной службы за заработную плату рабочего — это выписывалось ими из первого декрета Коммуны. Отсюда вывод о неизбеж­ности и необходимости отмирания государства после победы революции.

Материалистически отмирание государства объяснялось так: «Капитали­стическая культура создала крупное производство, фабрики, железные доро­ги, почту, телефон и проч., а на этой базе громадное большинство функций

209

старой «государственной власти» так упростилось и может быть сведено к таким простейшим операциям регистрации, записи, проверки, что эти функ­ции станут вполне доступны всем грамотным людям...»1. И далее: «...все более упрощающиеся функции надсмотра и отчетности будут выполняться всеми по очереди, будут затем становиться привычкой и, наконец, отпадут, как особые функции особого слоя людей»2. «Демократия означает равенство... Но демократия означает только формальное равенство»^. А что же нужно для достижения фактического равенства на первой (!) фазе коммунистического общества? Ответ таков: «Все граждане становятся служащими и рабочими одного всенародного, государственного "синдиката". Все деле в том, чтобы они работали поровну, правильно соблюдали меру работы, и получали по­ровну. Учет этого, контроль за этим упрощен капитализмом до чрезвычай­ности, до необыкновенно простых, всякому грамотному человеку доступных операций наблюдения и записи, знания четырех действий арифметики и выдачи соответственных расписок»4. К этому надо добавить требование вве­дения прямого продуктообмена между городом и деревней (рабочие се­лу — технику, мануфактуру, в обратном направлении — продовольствие и сырье). Прямой продуктообмен совершенно исключал товарность и вообще экономические, прибыльные отношения.

На этих идеях сходились самые разные большевики — от В. И. Чапаева до А. В. Луначарского. И они действительно выражают мечты поколений социа­листов, мечты, откликавшиеся в темных массах революционным бредом о «светлом царстве социализма» в чем-тo довольно реальных чевенгурцев. Благородная страсть привести угнетаемых трудящихся к справедливой, до­стойной их труда жизни переходила в ненависть и безграничную жестокость к несовершенству этого человеческого материала, «не понимающего» своего счастья.

3. ПАРИЖСКАЯ КОММУНА В РОССИЙСКИХ СНЕГАХ

Образ будущего общества, изложенный в «Государстве и революции» непо­средственно перед Октябрем, стал внедряться в действительность сразу после него. Именно ради этих идей осуществлялась Октябрьская революция, из-за них велась мучительная Гражданская война.

Переход к нэпу отнюдь не предполагался тогда. И трудно себе представить расстановку и поведение социальных сил в стране, если бы было иначе.

1 Ленин В И Поли собр соч Т 33 С 44
2 Там же С 50
3Там-АА С 99
4Тамже С 101

210

Известно, как болезненно переживался в рядах большевиков возврат к капиталистическим методам (тогда не стеснялись их так называть) хозяй­ствования; за что же тогда принесены такие жертвы? Но и доводы были сильные. Первое: революция в Европе задерживается, и то развитие произ­водительных сил, которое мы надеялись осуществить с ее помощью, придет­ся достигать самим, для чего надо дать поработать местной буржуазии и государственному товарному сектору под контролем рабоче-крестьянской власти. Второе: неэффективность уравнительной организации труда в горо­де. Третье: сопротивление продразверстке в деревне. Последняя восставала все чаще по мере демобилизации крестьян из Красной армии с окончанием Гражданской войны. Кронштадтский мятеж (март 1921 года) был последним кровавым подтверждением того, что неестественное растяжение между со­циалистическими идеалами и отсталой, к тому же разрушенной экономикой Россия не выдержит. Введение социализма напрямую не получилось.

Нэп признавался партией как отступление социализма, хотя и временное. Надолго? Сроки назывались неопределенные. Лет на 25, предположил од­нажды В. И. Ленин. А потом? Конечно, взяв все от капитализма своего и за­падного, имелось в виду покончить с ним здесь и там и вернуться к идеям коммунаров.

Но «потом» не состоялось. Материалистический подход, впрочем, остался: поднять производство до уровня мировой державы необходимо прежде все­го. Спустя семь лет нэпа началось огосударствление производительных сил с целью резкого ускорения их развития и ликвидации рыночной вольницы.

Неприязнь к ней в рядах большевистской партии так и не прошла. Она осталась присуща, по выражению В. И. Ленина, «большевикам, централистам по убеждению и по программе и по тактике всей своей партии»1 с желанной необходимостью «сэкономить труд централизацией»2 при ведущей роли плана и контроля. Нэп остался эпизодом, хотя и поучительным. Идея же единого государственного синдиката, у которого состоят на службе все граж­дане, была доведена до крайности через массовый принудительный труд и террор.

Мощное направление общественной мысли, веками подготовленное уто­пистами, парижскими коммунарами, социал-демократами, большевиками, освященное великим самопожертвованием, альтруизмом,— в силу зигзага истории приняли на этот раз руки сугубых практиков, с кровью препариро­вавшие его, взвинтившие чисто державные цели и оставившие остальное романтикам — своим и заграничным.

Довольно точно сконструированный VISION-идеал оказался нереализуе­мым. В.И. Ленин тут же нашел объяснение: среда такая. Ведь научный ком­мунизм К. Маркса и Ф. Энгельса был рассчитан на самый высший уровень

1 Ленин В. И. Поли. собр. соч. Т. 34. С. 318.

2 Там же. С 320.

211

развития производительных сил, а Россия по этому критерию была еще до­вольно отсталой. Передовые же страны все еще находились в предреволюци­онной ситуации. Что делать? Рассуждая научно-материалистически — отсту­пить к капитализму, ожидая присоединения к мировой революции Германии, Англия и других стран.

Вождь умер. А Сталин (тоже верный материалист) ждать не стал и нашел другое решение — насильственно развивать материальную базу социализма и после ее формирования выстраивать отношения в обществе по социали­стической модели. Впрочем, последняя его мало интересовала — он был зациклен лишь на индустриализации с сильным военным уклоном. Идеал обратился в свою противоположность.

Глава 14

ИДЕАЛ МОРАЛЬНЫЙ

Выбор или поиск идеала — вечный зов мыслящих и духовно ориентиро­ванных людей. Это замечательное человеческое качество столь же по­лезно и привлекательно, сколь и рискованно. Накопившийся опыт такого ценностного самоопределения человечества стоит рассматривать как урок и навык. Где-то обнаруживаются тупики и риски как в самих этих ценностях, так и особенно в применении их к управленческим и политическим реше­ниям.

1. ОТ АЗАРТА К УМЕРЕННОСТИ

Саморазрушение такого доктринального идеала, как коммунизм, построен­ного на конкретной и по-своему убедительной «научной» методологии, по­будило идеалистические поиски в другом направлении. Известно, что с со­ветским экспериментом во всем мире связывались немалые надежды левых интеллектуалов и беднейших трудящихся. Последних работодатели и социа­листические правительства Запада сумели вырвать из нищеты благодаря социальному партнерству и научно-техническому прогрессу. А левые интел­лектуалы и социально чувствительные категории населения западных стран в поисках справедливости обратились к теме моральной ответственности Запада перед третьим миром и будущими поколениями.

Научно-технический прогресс, начавшийся в середине века, вызвал во всем мире эмоциональное состояние, которое ранее в этой книге называлось «азартом прогресса», т. е. верой в инновационную перспективу человечества как способ решения едва ли не всех проблем. И действительно, стремитель­ное освоение технико-технологических новшеств смогло поднять экономику

213

мира на небывало высокий уровень. На Западе не только исчезла нищета, но и средний класс составил абсолютное большинство населения этих стран. Однако достигнутые успехи разогревали массовое потребление до таких масштабов, что оно:

  • во-первых, могло угрожать природе как источнику сырья для потре­
    бительского общества;

  • во-вторых, усиливало контраст между уровнями жизни бывших коло­
    ний и бывших метрополий;

  • в-третьих, озадачивало перспективой истощения ресурсов, которые
    уже не достанутся детям и внукам.

Действительно, в 70-х годах XX века руководящим мотивом поиска новых идеалов среди западных интеллектуалов стала совесть. В их работах все чаще звучат ноты стыда перед слаборазвитыми странами, перед угнетаемой природой, перед будущими поколениями. Это направление морального по­иска альтернатив и решений не иссякло там и до сих пор. Но начало было положено тогда.

Это была не та доктринальная научность, которая больше напоминала светскую форму религии. Новые западные идеалисты вышли из ученых кру­гов, пользовались математикой, статистикой, трендами. Иначе говоря, их исследования были доказательны. Однако, поскольку они строились на за­данных моральных предпосылках стыда и долга, то правы были те, кто заме­чал в них тенденциозность, как бы заданный результат. И в самом деле, если вопрос касался нищеты и смертности в слаборазвитых странах, то вывод был близок к тому, чтобы взять их едва ли не на содержание, т. е. отчислять про­цент от собственных доходов. А если это касалось природных ресурсов, то курс предлагалось брать на ограничение потребления, бережливость, отказ от роскоши.

Правда, некоторый налет доктринальности там все-таки присутствовал. Авторы объединяли свои доклады общим названием: «Предупреждения че­ловечеству». Из такого лозунга прямо вытекало, что если рекомендации ав­торов не будут приняты, то человечество ждет всеобщая дезорганизация, ибо начнут выпадать целые звенья устоявшейся цивилизации.

И что же? По крайней мере два практических следствия эти призывы и убеждения имели. Во-первых, Запад на самом деле взял на себя где-то полное, где-то частичное содержание беднейших стран (регулярные и целевые от­числения из бюджетов, бесплатное обучение, прощение долгов, поставки оборудования, продовольствия, вакцинации и проч.). Во-вторых, было под­нято общепланетное движение «зеленых», которое вошло в конструкции западной цивилизации (политически, организационно, ментально).

Обнаружилась еще одна странность этих докладов: все, что касалось реальных процессов, было просчитано и хорошо обосновано, а вот как толь­ко дело доходило до выводов и рекомендаций, точность терялась и начина-

214

лись размышления. В них, конечно, доминировали те же самые чувства стыда и долга.

Эта очень интересная линия современного идеализма — ученая пропо­ведь, которая продолжается и сейчас. Поэтому уроки исканий тех лет вы­глядят весьма поучительными.

По-моему, самым интересным примером такого морально ориентирован­ного поиска стал Римский клуб, основанный крупным итальянским предпри­нимателем А. Печчеи в 70-е годы прошлого столетия. Римский клуб заказы­вал выдающимся ученым специальные доклады по тем критическим точкам развития человечества, которые тогда были видны или даже едва намечачись. И хотя Римский клуб фактически исчерпал себя, его морально-идеалистиче­ский опыт весьма поучителен, но в совсем другом смысле, чем советский.

Центральную идею Римского клуба можно было бы определить не столь­ко как глобализацию, сколько как формирование всеобщего коллектива Земли. Нравственная суть этих призывов казалась невинной и привлекатель­ной: умеренность и достоинство, умеренность потребления, умеренность в международных отношениях, умеренность развития в целом. Эта ценность — умеренность — и без того начала широко распространяться в западной культуре с появлением протестантизма, но авторы докладов Римскому клубу довели ее до уровня современного идеала. Вознеся на такую высоту, они предложили сразу и непосредственно применить ее к общественной практи­ке. А ценность «достоинство» от сугубо личного понимания была возведена на межличный, межклассовый, международный уровни: никто не должен чувствовать себя достойно, если унижены другие. И снова эта несовмести­мость идеала и повседневности поставила их в беспомощное положение перед историей.

2. АЛАРМИЗМ

Возьмем лишь самые показательные выступления Римского клуба1 перед человечеством. Первым было выполненное под руководством Дениса Медоу-за исследование «Пределы роста», смысл которого можно свести к следующе­му: характерный ныне экспоненциальный рост производства и населения грозит человечеству катастрофой, ибо в скором времени он приведет к исчер­панию природных ресурсов. Руководители второй работы клуба «Человече­ство у поворотного пункта» Михайло Месарович и Эдвард Пестель останови­лись на некоторых социально-экономических различиях развития отдельных регионов мира и возможностях управления их ростом. Затем последовал проект, подготовленный интернациональной группой во главе с Яиом Тин-бергеном и названный «Перестройка международного порядка», — об изме­нении экономических и политических отношений между государствами и

1 Доклады своих авторов Римский клуб обращал ко всему человечеству.

215

регионами. Следующим стало исследование Дениса Габора, Умберто Колом­бо, Александра Кинга и Рикардо Галли «По ту сторону века расточитель­ства» — о путях экономного и безвредного использования ресурсов, науки и технологии. Потом была издана работа группы исследователей, названная ее руководителем Эрвином Ласло «Цели для человечества», который полагал, что главное состоит в необходимости объединения народов для решения общих задач и в развитии глобально-ориентированного мышления.

Эволюция Римского клуба показательна во многих отношениях. Прежде всего заметно менялся предмет исследований. Вначале это были природные ресурсы, потом — экономика, наука, сфера массового сознания.

Иным становится и соотношение количественных и качественных мето­дов: если первые работы представляли собой математические модели, то последние используют лишь экономическую и социальную статистику, а в основном это политико-экономические и социологические концепции. Ав­торы этих докладов все менее выступают как математики и все более как социальные мыслители.

Изменилась тональность выводов: от эсхатологических к оптимистическим. Первый доклад, по-видимому, был рассчитан на шок: представленная в нем картина мира выглядела катастрофической. Последний явно сглаживает про­тиворечия в мире, подчеркивает гармонию ценностей, традиций, интересов.

Следует отметить также и возрастающую от проекта к проекту числен­ность их участников, более широкий охват стран и учет различных подходов. Так, в последних проектах в авторских коллективах была представлена и марксистская точка зрения.

3. КОЛЛЕКТИВ ЧЕЛОВЕЧЕСТВА

Глобальные проекты, как известно, ориентированы на социальный объект предельных масштабов — на человечество как целое. Однако общепринятой концепции такого объекта еще нет, а между тем постановка и разрешение проблем его развития во многом зависят от определения этой ключевой категории. Очевидно, что данный объект может быть охарактеризован в нескольких аспектах.

По-видимому, определение категории «человечество в целом» должно предполагать описание последнего как особой исторической общности, складывающейся особенно интенсивно в последние десятилетия по мере возрастания взаимосвязи между разными секторами населения земного ша­ра. Такая общность качественно и количественно отлична от понятий «на­ция», «народ», «страна» и т. д.

Целесообразным представляется и выделение естественно-биологическо­го аспекта указанной общности, являющейся частью земной природы и дифференцирующейся внутри себя по расовым, половым, возрастным, гене­тическим и иным значимым признакам.

216

Особое значение здесь имеет социально-психологическое измерение фе­номена общечеловеческого сознания: структуры ценностей, норм, традиций,

убеждений и т.д.

Помимо перечисленных, необходимы также экономические, географиче­ские, социальные и иные характеристики для постановки вопроса о возмож­ности рассмотрения человечества как субъекта решения, т. е. вопроса о том, в каком смысле можно говорить об интересах, целях, воле всего человечества. Ясно поэтому, что без четкого социального анализа его реальных интересов, различных социальных систем и их реальных перспектив эти вопросы не могут быть решены.

Понятно, что такой обширный и сложный социальный объект нуждается в расчленении, типологии его подсистем и элементного состава. Пока нет сколько-нибудь согласованной процедуры декомпозиции человечества, и ча­ще всего ее сводят к регионализации по разнообразным основаниям.

Какое же решение этих проблем давалось в докладах Римскому клубу?

Собственно говоря, как специальные методологические задачи они и не рассматривались. Понятие «человечество» приводилось как интуитивно яс­ное, и никакого строгого содержания в него не вкладывалось. Сравнительно большое внимание уделяется разделению мира на части, впрочем, тоже без специального методологического обоснования. Уже в ранних моделях гло­бального развития была показана необходимость учитывать неоднородность мира. Но в докладе Я. Тинбергена «Перестройка мирового порядка»1 по это­му поводу лишь воспроизводились стереотипы сознания некоторых полити­ческих кругов западных и развивающихся стран с примесью маоистской фразеологии.

В самом деле, в нем проводилось разделение мира на два аморфных бло­ка «бедных» и «богатых», в первом из которых вообще не обнаруживалось значимых различий, а во втором разница между «рыночными» и «централь­но-планируемыми» странами понимается как сугубо организационно-эконо­мическая, без должного учета идеологических и социальных отличий и противоречий того времени. Ведь несомненно, что по ряду определяющих признаков сходство между некоторыми странами, согласно докладу, попада­ющими в разные миры, оказывалось большим, чем различия между ними, а дифференциация внутри «третьего мира» зашла слишком далеко, чтобы о ней можно было умолчать в разработках глобальных проблем современности. Да и вообще проблема типологии стран вряд ли может быть исчерпана прос­той регионализацией.

Несколько дальше в этом вопросе пошел в своем докладе «Цели для чело­вечества»2 Э. Ласло. Большую часть его труда занимали два «атласа целей»:

1 Jan Tinbergen а. о. Reshaping the International Order. A Report to the Club of Rome. N. Y.. 1976.

2 Ervin Laszl о et al. Goals for Mankind. A Report to the Club of Rome on the New Horizons of Global

Commumtv. N. Y., 1977.

217

национальных и региональных, а также наднациональных и транснациональ­ных, пересекающих границы государств. Оба атласа не представляли собой социологического исследования, выполненного методами, скажем, анкети­рования или контент-анализа. Скорее они были построены по стандартам квалифицированной журналистики, умело препарирующей тексты речей, статей, лозунгов, данных исследований общественного мнения.

Вот, например, цели Канады: до Второй мировой войны авторы считают характерной для нее преимущественную ориентацию на скорый экономи­ческий рост, но в послевоенный период в официально провозглашенных целях канадского общества произошли перемены. Наряду с чисто экономи­ческими стали называться более широкие социальные цели: занятость, ста­бильность, выравнивание доходов. Потом кризис в экономике, в особенности нехватка и угроза исчерпания ресурсов и экологической катастрофы, внесли новый мотив, наиболее четко выраженный в лозунге Научного совета Кана­ды: «от общества потребления к обществу сохранения» (с. II)1. Такая поста­новка вопроса предполагала возможность сдерживания экономического роста для уравновешивания производства и среды обитания. Подобные тен­денции авторы обнаруживают в целях и других развитых стран. Что же ка­сается развивающихся стран и регионов, то здесь выделялось стремление их к национальной интеграции, преодолению нищеты в противоречивом соче­тании с местными культурными традициями.

В «атласе целей» бросается в глаза отсутствие единой методики анализа для всех стран. Применительно к одним приводились сложные классификации целей по степени общности (главная цель, базовые цели, задачи), по отноше­нию к другим цели дифференцировались по их носителям — социальным группам, в третьем случае без всякой систематизации кратко упоминались какие-либо правительственные мероприятия. Отсюда — чрезвычайно малая сопоставимость результатов, нестрогость характеристик, полученных в раз­ных измерениях. Надо сказать также, что группа Э. Ласло не обошлась все же без регионализации. Но хотя последняя была проведена отнюдь не по Я. Тинбергену (на «богатых — бедных»), преимущества ее не менее сомни­тельны (например, деление стран на англо- и франкоязычные).

4. ЧЕРЕЗ ВНУТРЕННИЕ ГРАНИЦЫ

Вместе с тем, как уже отмечалось, доклад «Цели для человечества» содержал и транснациональный срез так называемых «внутренних границ человече­ства», показывающий цели основных международных организаций (ООН, МОТ), мультинациональных корпораций, Всемирного совета церквей и Рим­ской католической церкви. Утверждалось, что все они эволюционируют в сторону большей ответственности за судьбы мира в целом.

Указываются страницы соответствующих докладов.

218

Значительный материал в поддержку такой уверенности дает, по мнению авторов доклада, анализ основных мировых религий и традиционных веро­ваний. Универсалистские элементы довольно сильно представлены в иуда­изме, христианстве, исламе, индуизме, буддизме, китайской традиции, аф­риканских верованиях. В каждом случае авторы делали упор именно на ин-тегративные, «вселенские» ориентации этих религий.

Читатель видит панораму древних учений, которые действительно удер­живают еще значительные позиции в разных обществах и игнорирование которых было бы ошибкой. Можно, конечно, посетовать на некоторую не­полноту картины, например на отсутствие оценки роли новых течений в христианстве, особенно евангелических направлений, существенно обновив­ших христианскую этику. Но гораздо важнее отметить односторонность приведенного анализа. Авторы явно цензурируют свои выводы, выдвигая на первый план желаемые признаки и приглушая противоположные. Ведь хо­рошо известно, какую роль сыграли религии в разделении человечества. Да и сейчас религиозные распри служат прикрытием многих конфликтов на Зем­ле. Но моральная заданностъ анализа уводила авторов от противоречий мира в сторону его гармонии.

И еще один срез массового сознания предлагали авторы доклада, еще один способ раздвинуть «внутренние границы» человечества. Речь идет об идео­логиях. Вот, например, либерализм: его традиционная враждебность к госу­дарству и управлению стала сменяться все большим признанием важности общественных систем, без которых индивиды не могут достигнуть своих целей. Теперь неограниченная свобода людей может оказаться опасной для них самих, ибо слишком взаимосвязанным стал мир. Именно тогда появилась концепция «оптимальной свободы», призывающая к ответственности инди­видов и групп за последствия, которые могут иметь их действия для других. А это, по мысли авторов доклада, как раз тот вклад в дело мировой солидар­ности, который делает честь современному либерализму.

Экспертов группы Ласло заинтересовал и некий «марксистский социа­лизм», представленный в одной строке именами Маркса, Ленина, Мао. В за­слугу так понимаемому «марксистскому социализму» ставилось стремление к равенству всех людей, независимо от нации и пола, и к упразднению экс­плуатации.

Наконец, последний пласт современного сознания — так называемые альтернативные культуры. «Думай по-новому, вернись назад» — таков был лозунг одной студенческой выставки в Цюрихе. Человек не должен быть эксплуататором природы и грабителем потомков. Поворот от гигантизма в организациях и потребностях к умеренности и бережливости в небольших коммунах («малое — это прекрасно») — важный вклад в общечеловеческие ценности.

Сельские коммуны (в Голландии, Уэльсе, Южной Франции) создавали бывшие горожане, пытавшиеся доказать возможность безбедной жизни на

219

основе безвредной для среды технологии, солнечной и ветровой энергии, совместного равного труда. Городские молодежные коммуны (которых толь­ко в ФРГ тогда было свыше тысячи) строились на уравнительных, анти­иерархических принципах, иногда с чисто экономическими или религиоз­ными целями, но «дух солидарности» всегда господствовал в них. Парадок­сально, но антииндустриальная направленность альтернативных культур получила новый импульс благодаря величайшему техническому достижению века — выходу в космос, откуда Земля выгладит неким слабым очагом жиз­ни в холодном пространстве. И вот такие построения поддерживались всем смыслом доклада, хотя справедливо отмечались экстремизм, извращения и другие опасные для общества проявления подобных субкультур.

Итак, методологическая проблема анализа глобального развития — раз­работка концепции человечества — оставалась нерешенной в обоих докла­дах. Авторы прибегли в основном к описательному фиксированию тех или иных частных особенностей человечества по ограниченным схемам, давая лишь его смутный образ. А это прямо сказалось и на постановке ими основ­ных проблем современного им мира.

5. ПОСТЫДНЫЙ ЭГОИЗМ БОГАТЫХ

Рассмотрим теперь, как в представлении участников Римского клуба выгля­дит сложившаяся в мире ситуация, как они оценивали основные противоре­чия в нем, а также причины, их обусловившие.

Что вообще можно назвать проблемой для человечества? Каковы правила ее выдвижения и постановки? С этого должен начинаться любой научный анализ состояния человечества, отсюда должны вытекать и формулировки путей его дальнейшего развития.

Между тем в Римском клубе к методологии своих проектов интереса не проявляли. Видимо, источником вычленения проблем служили общественное мнение, сложившиеся представления и взгляды каких-то социальных кругов, которым симпатизировали сами лидеры данных проектов. Поэтому и воз­никли противоположные, во многом несовместимые позиции.

Логика проекта, разработанного группой Я. Тинбергена, такова: состояние человечества характеризуется вопиющим неравенством в развитии разных его частей, что, во-первых, несправедливо, во-вторых, чревато опасностью глобального конфликта, поэтому нищета, царящая в известных регионах, — это общая проблема человечества, и решение ее должно идти главным обра­зом по пути перестройки отношений между странами мира. Во всех сферах отмечалось нетерпимое более неравенство между «бедными» и «богатыми» нациями. Под таким углом зрения авторы пытались рассмотреть «все эле­менты благосостояния человечества как материального, так и нематериаль­ного характера: от потребительских товаров до принципов справедливости, равенства участия и свободы» (с. 6).

220

Перед читателем разворачивается мрачная картина тяжкой нищеты боль­шинства людей и нездоровых тенденций в развитии мира.

Итак, по Я. Тинбергену, основной порок мирового порядка — неравенство «бедных» и «богатых» наций. Необходимость и неизбежность перемен вста­ли на повестку дня.

Изменились экономические условия в мире, особенно заметно выросла всеобщая взаимозависимость стран от промышленного, энергетического и сельскохозяйственного обмена. Многие высокоразвитые страны существуют только на привозном сырье. А «эффект ОПЕК»1 распространился далеко за пределы так называемых отношений «Север — Юг». Уже никто не может укрыться на «островках процветания». «Третий мир» стучится в двери: им­миграция, терроризм, угроза иностранным инвестициям...

По-иному представляла себе проблемы нашего времени группа исследо­вателей под руководством Э. Ласло. Как бы полемизируя с первыми работа­ми Римского клуба, авторы доклада «Цели для человечества» провозглашали: «критические границы, противостоящие человечеству,— не физические, а человеческие» (с. 258]. Эти «внутренние границы» проявлялись в узости интересов, недальновидности планирования, недостаточной ответственности за глобальные процессы, все еще характерные для поведения жителей Земли. Мировому сообществу пора перейти к постановке и достижению долгосроч­ных, глобально ответственных целей. И когда человечество их осознает и примет, перед ним откроются новые горизонты, а именно большая справед­ливость и гуманизм, удовлетворение потребностей и самообеспечение наро­дов. Но выход к названным горизонтам требует реформы существующих способов мышления и планирования, неуклонного и скорейшего движения всего человечества к мировой солидарности — главной из всех глобальных целей. За всю свою историю люди накопили немалые резервы для расшире­ния и даже преодоления «внутренних границ». Как видно из «атласа целей», в сознании большинства людей развиты уважение и стремление к объедине­нию, взаимопомощи и т. д.

6. АЛЬТЕРНАТИВЫ

Вопрос о том, куда именно идти человечеству, какими способами ему избав­ляться от гнетущих его проблем, пожалуй, самый острый и дискуссионный из всех названных ранее проблем. Он в максимальной степени связан с идео­логической установкой исследователя, с его ценностной ориентацией. Вмес­те с тем выдвижение позитивных вариантов обычно венчает всю предыду­щую систему рассуждений, фактов, аргументов. Поэтому авторы глобальных

1 Имелась в виду акция нефтедобывающих стран по резкому повышению цен на экспортиру­емую ими нефть

221

проектов особенно дорожили именно последней частью своих разработок, рекламировали ее в названиях собственных работ.

Однако именно здесь исследователей поджидала одна из самых трудных методологических процедур. Поскольку речь идет о процессах большой общности, то авторы склонны были формулировать предлагаемые челове­честву цели в категориях высокой абстракции, в духе всеобщего гуманиз­ма и т. п. Когда же они вплотную подходили к разработке сценария пере­хода из одного состояния в другое, то сталкивались с необходимостью перевода общих понятий на операциональный язык измеряемых эмпири­ческих показателей, что удавалось далеко не всегда. И вот тогда многие прокламируемые вначале ценности теряли свою реальность и не доводи­лись до уровня решения конкретных задач. Так всегда случается, если концептуальные тезисы проекта не сопоставлены с возможностями их измерения.

Проследим, как это получалось у Я. Тинбергена. Авторы доклада провоз­гласили необходимость создания нового всемирного порядка, «при котором жизнь с достоинством и в благополучии становится неотчуждаемым правом каждого» (с. 4). Далее их ценностная позиция определилась в неконкрети-зируемом понятии «справедливого социального порядка». Наконец, чита­теля подводят к идее «гуманистического социализма» (с. 63), основанного на общечеловеческих ценностях, т.е. опять же на достоинстве, справедли­вости, участии и проч. Однако достижение подобных целей требует серь­езных корректив в формах и методах развития человечества.

Один из центральных пунктов позитивной части доклада — критика «идеологии роста». С этим следует разобраться подробнее. Довольно часто, сетуют авторы, путают понятия «рост» и «развитие». Но разница между ними становится все более значимой. Вопрос отнюдь не только в том, сколько произведено, но и в том, как и что произведено. И это не тривиально. Ведь существует своего рода культ высоких темпов роста, успех развития страны обычно оценивают именно по этому показателю. Но массовая нищета, ока­зывается, вполне может существовать при высоких темпах роста. Валовой национальный продукт не есть показатель социальной удовлетворенности. Погоня за количеством, расточительное отношение к ресурсам неизменно оборачиваются манией потребления, которая ставит под угрозу важные че­ловеческие ценности. «Пример массовой моторизации и проблема засорения дают два хороших доказательства саморазрушающейся природы философии роста» (с. 75).

Главное — структура роста. Такова альтернатива развития, выдвигаемая в докладе. То есть низкий рост при справедливом распределении может ока­заться предпочтительнее. Повышение трудоемкости иногда целесообразно, если обеспечивает широкую занятость. Надо быть готовыми жертвовать высокой производительностью ради сохранения среды. Технологические успехи следует поверять социальной ценой. Поэтог^ у мелкие кустарные пред-

222

приятия с ручным трудом не всегда необходимо вытеснять автоматизиро­ванными гигантами, а продукты народных промыслов — синтетикой. Так что правильное развитие означает «ходить на двух ногах»: эффективность и социально приемлемую технологию.

В особенности эти призывы обращены к «третьему миру», где некоторые тенденции развития вызывают беспокойство, и в первую очередь — стрем­ление подражать западным образцам. В докладе с тревогой отмечается, что это приводит к деградации национальной культуры, к разрушению челове­ческих ресурсов и ценностей.

В стратегии развития «бедных» стран важную роль должны играть «опора на себя», стремление к самообеспечению. Они призваны более рачительно использовать собственные возможности, не полагаясь только на помощь индустриальных наций.

Но и на «богатые» страны возлагается большая ответственность за судьбы человечества, за решение его проблем. Они нуждаются в переходе от гос­подствующей в них «философии роста» к некоему «всеобщему благосостоя­нию», к подчинению технологии социальным ценностям, к переливу капи­талов и продукции в «бедные» страны. Индустриальные нации настойчиво призываются к самоограничению, например, через определение верхних пределов потребления ценных продуктов питания (особенно мяса). Целая серия таких «максим» будет способствовать убеждению в том, что потребле­ние свыше означенных пределов не только расточительно, но и предосуди­тельно по отношению ко многим бедным и к своим потомкам.

На пути человечества к новому мировому порядку, согласно докладу, необходимо также новое толкование национального суверенитета. Централь­ная проблема здесь — «решения с внешним эффектом», когда действия одних стран вызывают непреднамеренные последствия для других. Со временем объем подобных решений с косвенными последствиями для других стран возрастает в результате все усиливающейся экономической, экологической и прочих взаимозависимостей. Один из примеров — последствия испытания французской водородной бомбы для Австралии и Новой Зеландии. Поэтому очевидной кажется неизбежность перехода от «территориальной» концепции суверенитета к «функциональной». Последняя означает добровольное регу­лирование поведения разных стран наднациональными авторитетами, т. е. совместно созданными органами или форумами, с учетом роли каждой страны в мировом равновесии. Отсюда же вытекает и принцип «общего достояния человечества» — интернационализации некоторых природных ресурсов (Мировой океан, атмосфера).

И все же главное — в необходимости снижения различий между «бога­тыми» и «бедными» мирами. Разница в соотношении доходов на душу насе­ления между ними совершенно неприемлема, утверждалось в докладе, как в отношении человеческого достоинства, так и в связи с вероятной полити­ческой нестабильностью.

223

Здесь начинается изложение самого проекта желаемых изменений. Пред­лагаются три альтернативы развития человечества по трем параметрам: рост численности населения, доходы на душу населения и потребности в продо­вольствии.

Но те ли это индикаторы, которыми можно выразить понятие «гумани­стический социализм»? А как же справедливость, равенство, достоинство, свобода каждого, которые были идейным стержнем концептуальной части доклада? Слов нет, человеческое достоинство немыслимо без обеспеченности продовольствием и сносным доходом. Но также несомненно и то, что эти высокие ценности никак не исчерпываются указанными показателями. Ибо известно, что может быть много продовольствия и ни капли достоинства... Что же это такое: пока шла речь о целях работы, использовались категории, употребляемые для описания самого смысла человеческого существования, а дошло дело до планирования — все свелось к тоннам и долларам? Вполне понятно, что есть серьезные трудности и ограничения в конкретном выра­жении понятий большой общности, в переводе социально-философских ка­тегорий на операциональный язык. Но не следует ли тогда предварительно соизмерить возможности реализации исходной концепции с выводимой из нее программой?

Очевидный разрыв между концептуальной и расчетной частями делит всю работу Я. Тинбергена на две непересекающиеся линии, параллельно несущие разные сюжеты, причем читатель не получает уверенности в том, что движение по ним идет в одном общем направлении. Так, практическая часть излагается сценарным методом, предлагающим разные способы сбли­жения «бедных» и «богатых» стран по упомянутым выше показателям. Весь процесс рассчитан на 42 года, и планируемые состояния должны быть до­стигнуты к 2012 году. Варианты А (I) и Б ориентированы на низкий демо­графический рост, в чем как будто бы заинтересованы все народы. Вари­ант А (I) к тому же рассчитывает на самоограничение развитых стран в росте своих доходов на душу населения не выше 1,2% в год, что ниже уров­ня их развития за последние десятилетия. Производство же продовольствия в мире в любом случае должно поддерживаться на уровне 3,1% прироста в год. Вариант А (II) предусматривает демографический прирост в пределах 0,1% во всем мире. По варианту Б рост среднегодового дохода на душу на­селения будет равен 5% в развивающихся странах и 3,3% в развитых, и тогда к 2012 году разрыв между ними снизится с 13:1 до 13:2. По вариан­там А (I) и А (II) сокращение этой дистанции к тому же сроку дойдет до 13:4 (примерно 3:1). А это уже неплохо.

Но добиться поставленных целей нелегко. Для этого-то и нужно изменить мировой порядок, и не только экономический. Так, надо отработать меха­низм решений главным образом через наднациональные авторитеты, кото­рые устанавливали бы лимиты на рост и потребление, облагали бы между­народными налогами за отклонение от них, загрязнение среды, оценивали

224 Часть IV. ИДЕАЛИЗМ

бы характер развития стран, регионов и т. д. «Третьему миру» следует усилить контроль над своими ресурсами, как это сделали страны ОПЕК, использовать зависимость индустриальных стран от своего сырья. Новый порядок преду­сматривает отказ «богатых» стран от части своей производительной способ­ности, имея в виду скорейшее достижение равновесия в мире. Они должны заняться индустриализацией «третьего мира», улучшением там образования, управления. Им следует создавать специальные фонды для развития «треть­его мира». Наконец, «богатым» странам пора перейти и к регулярным от­числениям из своего бюджета в пользу развивающихся стран, с тем чтобы довести их потом до 1,0% от валового национального продукта. Так пред­ставляли себе разрешение проблем современного мира авторы доклада Я. Тинбергена.

Э. Ласло фактически обходит проблему перевода концептуальных понятий в эмпирические показатели: его результаты есть следствие экспертных оце­нок. Как поступали сами эксперты, какими показателями и источниками они пользовались — неясно.

Доклад «Цели для человечества», как уже указывалось, выдвигал задачу достижения мировой солидарности на основе формирования у людей, а также социальных групп и правительств глобально ориентированного мышления в направлении четырех основных целей: безопасность, обеспе­чение продовольствием, оптимальное использование энергии и ресурсов, развитие. В докладе содержится также попытка оценить степень прибли­жения к глобальным целям 19 развитых и развивающихся стран примени­тельно к разным сферам национальной политики. Делалось это следующим образом: на страну составляется диаграмма, где каждую сферу политики изображает вертикальный прямоугольник, на нижнем конце которого, т. е. на «нулевой» точке, расположены антиглобалистские (читай: эгоцентри­ческие, краткосрочные, с ограниченной ответственностью) трактовки целей в данной области; на верхнем, десятом делении — полностью глобально ответственные интерпретации тех же целей. Так, например, нижняя версия экономической политики означает: «установка на быстрый и недифферен­цированный рост», верхняя — «установка на избирательный рост, ориен­тированный на услуги»; соответственно, в сельскохозяйственной политике «нулем» оценивается «максимизация прибыли», а «десяткой» — «предпоч­тение технологиям, наиболее удовлетворяющим мировые потребности в продовольствии», и т. д.

Четыре указанные глобальные цели на диаграмме представлены несколь­ко детальнее. Кроме того, внутри каждого прямоугольника изображены пять социальных сил (правительство, народ, бизнес, религия и интеллектуалы) в виде кружков разного диаметра (что отражает степень их влияния в данном секторе национальной политики) и на разных уровнях (что симвсяизирует степень приближения каждой из них к глобальному мышлению). Более того, дается оценка глобальной ответственности по каждой сфере национальной

Глава 14. ИДЕАЛ МОРАЛЬНЫЙ 225

политики и выводится средний индекс этого признака для поведения страны в целом по то