Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Государственный комитет Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы и Президиум Всесоюзного Центрального Совета Профессиональных Союзо...полностью>>
'Лекция'
педиатры, детские пульмонологи, семейные врачи, генетики, инфекционисты, преподаватели медицинских вузов и колледжей, специалисты по функциональной ди...полностью>>
'Программа'
Эволюционно-биологические, нейрофизиологические, антропологические предпосылки становления человеческой коммуникации. Гипотезы о возникновении челове...полностью>>
'Документ'
Круиз с таким знакомым названием  откроет новую страничку в книге ваших путешествий, так как   будет проходить на борту MSС Splendida , лайнера, кото...полностью>>

Альпина Бизнес Букс, 2007. 402 с. (Серия «Синергичная организация») isbn 978-5-9614-0563-7 книга

Главная > Книга
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Разумеется, здесь возник и чисто психологический «барьер», т.е. просто вполне объяснимое недопонимание технических возможностей системы, недоверие к новой технике. Но этот «барьер» сравнительно легко преодоле­вался через обучение и практический опыт. Что же касается возможности объективных изменений, то это потребовало поиска более концептуальных решений.

5. ИНТЕРЕСЫ СТОРОН

Враждебное отношение к проектировщикам системы и к ней самой начало формироваться на периферии конфликта, со стороны работников, чьи долж­ности были упразднены, точнее, заменены автоматизацией. В монопромыш­ленном городке им трудно было найти другую работу. Заводчане почувство­вали кто страх, кто тревогу за свое положение, возникло враждебное отно­шение к приезжим проектировщикам. Те тоже реагировали наступательно. Выражалось это по-разному.

Со стороны персонала

Слухи. Впечатление от первых увольнений из-за автоматизации было тако­во, что едва ли не все категории работников отнеслись к этому как к угрозе для себя. Строилось множество предположений. Пострадавшие сильно пре­увеличивали свои потери и страдания. В высокосплоченном общинном со­циуме быстро сложилась солидарность по отношению к ним. В коллектив­ном сознании произошло даже деление «автоматчиков» (такую кличку здесь дали проектировщикам) на «очень злых» и «просто злых». О некоторых из них ходили компрометирующие разговоры.

Луддизм. Большую проблему для сторонников нововведения составили намеренные поломки оборудования. То автокаром задевали какой-нибудь прибор, то «зависала» электроника, то исчезали мелкие детали. Разбиратель­ства по поводу порчи и даже разрушения новой техники увязали в атмосфе­ре круговой поруки.

Остракизм. Это началось с того, что в очередной приезд на завод руково­дитель проектировщиков получил отказ в постое от хозяйки дома, где он прежде всегда квартировал. Ее родственник попал под сокращение, был вы-

Глава 29 СОГЛАСОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ 387

теснен, так сказать, новой аппаратурой, да и самой пришлось уйти на пенсию раньше, чем хотелось. Дальше — больше. Некоторые работники завода из­бегали общения с инноваторами, неохотно отвечали на их вопросы. Особен­но мешало сокрытие информации об испытаниях или даже ее искажение.

Со стороны проектировщиков

Техницизм. Надо сказать, что их сугубо «технарский подход» к столь важно­му нововведению, пренебрежение социальной стороной дела уже были вы­зовом местному сообществу. Некоторые из них даже бравировали своим «электронным шовинизмом». Характерный пример: один из проектиров­щиков на совещании в надменно-ироническом тоне рассказал о каком-то немецком предприятии той же отрасли, где новейшие производственно-информационные технологии привели к созданию безлюдных цехов. Потря­сенные заводчане долго потом пересказывали этот пример на работе, в се­мьях, знакомым.

Персональные требования. Поскольку новая система внедрялась трудно, то и дело давала сбои, возникали попытки находить виновных. Понятно, что обе стороны искали их среди оппонентов. «Автоматчики» были намного активнее и отбирали на «отстрел» наиболее сильных своих противников. Буквально требовали отстранения от должности конкретных лиц, нередко очень влиятельных.

Со стороны администрации

Поскольку предприятие было еще государственным, хотя и довольно при­быльным, дирекция оказалась между молотом модернизации производства и наковальней социального равновесия на заводе и в городе. Генеральный директор — волевой, грамотный руководитель — сам вырос в этой общин­ной культуре. Он испытывал сильное давление с обеих сторон, избегая больших увольнений или откладывая их. Он и его заместитель пытались посредничать, время от времени проводя совещания с приглашением кон-фликтантов. Периодически они обсуждали проблемы с каждой из сторон в отдельности. Общая же установка администрации — находиться в некото­рой метапозиции, как бы над схваткой.

6. ТОЧКИ СОВПАДЕНИЯ ИНТЕРЕСОВ

Подход к разрешению конфликта строился на понимании проблемы данного исследования как проблемы взаимоадаптации автоматизированной системы и социальной организации производства.

Адаптация системы. Сама эволюция и смена вариантов решения описан­ных социотехнических проблем отражают изменение соотношения разных

388 ЧастьVII ГИПОТЕНУЗЫ

ценностных ориентации среди инициаторов и участников описываемого инновационного процесса.

Первоначальные установки разработчиков и проектировщиков системы можно определить как техницистские. На участке обжига они проявились в абсолютизации роли системы, в частности в стремлении технологически «вытеснить» профессию машиниста вращающихся печей как структурный «пережиток». Однако такое решение оказалось нереальным по двум причи­нам. Во-первых, исключительный технологический и производственный статус машинистов давал им в руки довольно сильные средства сопротивле­ния такому решению, поскольку он задевал их интересы. Подобный подход был неприемлем и по объективным социальным причинам, ибо не был под­готовлен эквивалентный вариант для должностного перемещения этих ра­бочих. Во-вторых, это стало невозможным и по чисто технологическим причинам. Дело в том, что по мере внедрения автоматизации управления обжигом выяснилось, что в ситуациях существенных отклонений в процессе опыт и интуиция машиниста оставались незаменимыми. Автоматика была способна вести процесс только в стабильном режиме (удлиняя его период) и при незначительных отклонениях. Стало ясно: без оператора процесс об­жига может идти, а без машиниста — нет!

Следующий вариант решения предполагал переподготовку операторов в машинистов. Кроме отмеченных выше тех же социальных противопоказаний сильным контраргументом здесь оказалась довольно большая трудность овладения в короткий срок искусством (неформализуемой квалификацией) управления обжигом, особенно — при отсутствии со стороны машинистов готовности к сотрудничеству. А ведь именно искусство управления процессом обжига было самым ценным из того, что передавали обычно машинисты приходящим со временем им на смену помощникам.

Решающую роль в поисках приемлемого варианта сыграли две идеи:

  • идея выносного пульта;

  • идея «автопилота».

Рассмотрим их подробнее. Было сочтено социально целесообразным и технически возможным реконструировать автоматизированную систему управления технологическим процессом таким образом, чтобы и подсисте­му «Обжиг» в порядке исключения выдвинуть (и физически, и управленче­ски) прямо в цех, на участок обжига. Центральный пульт системы освобо­дили от контроля за работой печей, оставив за ним другие, а также сугубо учетные функции по отношению к участку обжига. Машинист совместил в себе обе позиции: свою и оператора, и должность его получ*иа название «машинист-оператор». Таким образом, параллельное управление обжигом и вызванное им конфликтное межгрупповое отношение были прекращены. В результате статус машиниста по объективным признакам возрос, ибо су­щественно повысилась его квалификация (он прошел переподготовку). Ру-

Глава 29 СОГЛАСОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ 389

ководители предприятия теперь наделяют его еще большим признанием. Правда, среди того контингента малоквалифицированных рабочих, которые привыкли уважать главным образом тяжелый труд, видимая «легкость» нового содержания работы машинистов-операторов оценивалась несколько ниже прежнего.

Идея «автопилота» касается приспособления алгоритма системы к про­фессиональной психологии и функциональным особенностям должности машиниста-оператора. Как известно, во время полета летчик включает авто­пилот, когда он входит в предусмотренный набор стандартных формализо­ванных ситуаций. В условиях же повышенного риска (взлет, посадка и т.д.) пилот должен брать управление самолетом на себя. Аналогично подсистема «Обжиг» рекомендуется машинисту как новый технический инструмент в его руках, автоматизированный помощник. Снимаются всякий внешний контроль и поощрения за подключение автоматики. Единственный критерий оценки его работы — на выходе, т.е. по количеству и качеству производимо­го в его печи клинкера. Машинист сам убеждается, что, больше полагаясь на систему и освобождаясь для анализа, он улучшает показатели оценки своего труда. При необходимости же снятия или предупреждения существенных отклонений он полностью включается в контроль.

Эффект подобной адаптации можно проследить на таком примере. По­скольку процесс обжига в печи очень инерционен, то для каждого его целе­вого изменения требуется воздействие повышенной силы, чтобы это измене­ние продлилось дольше. Сам машинист не замечает многих начинающихся отклонений и начинает воздействие тогда, когда отклонения уже усилились, а воздействия требуются все более сильные. Его режим напоминает пилу с высокими, но редкими зубьями. Автоматика улавливает отклонения раньше и поэтому начинает воздействовать на процесс чаще, но слабее, сохраняя его стабильность. «Пила» здесь имеет малые зубцы, но интервалы между ними короче. Анализируя регистрационную документацию и данные лабораторных проб, машинист видит, что при работе в автоматическом режиме недожога и пережога меньше; он больше доверяет системе.

Как уже отмечалось, машинисты вращающихся печей и до внедрения системы имели образование, самое высокое среди рабочих завода. Поэтому задача их переподготовки для работы в новых условиях несколько облегча­лась. Тем не менее им пришлось пройти аудиторный и практический курс обучения работе с системой, частью за счет рабочего времени, но в основ­ном — в нерабочее. Познавательное сближение с системой постепенно сня­ло и явления «психологического барьера» (недоверие, опасения и проч.). Вражда стала угасать.

И мы снова видим, что поиск согласования интересов вовлеченных в проблему групп шел именно в технологической зоне — через пересмотр функций, содержания труда, правил взаимодействия сторон. Успокоение пошло оттуда.

Глава 30

ГИПОТЕНУЗА КОНСАЛТИНГА

Управленческое консультирование возникло и развивается как средство связи, согласования, обновления разных целей и действий, подразделе­ний, интересов, информационных потоков. Консультанта по управлению чаще всего и приглашают туда, где чувствуются разрывы и противоречия. Консультант по управлению — профессиональный синкретик и синергик. Он стремится восстановить или укрепить целостность организации, инте­грировать ее, выработать и развить в ней синергики и вовремя обнаружить и блокировать знтропики.

Рынок консультационных услуг по управлению начал складываться в се­редине 80-х годов. В основном консультанты этого профиля концентрирова­лись в Таллине и Москве. Затем, с некоторым опозданием, они появились в тогдашнем Ленинграде и Новосибирске. За это время управленческое кон­сультирование сложилось во вполне самостоятельную профессию. В стране сейчас, наверное, около 30 тыс. консультантов по управлению, сотни кон­сультационных фирм. Но коль скоро здесь речь идет о новых тенденциях, то таковых нужно выделить три:

  • спрос стал опережать предложение;

  • спрос стал более избирательным и квалифицированным;

  • консультационное сообщество занялось оздоровлением своего рынка.

1. «ЧЕРНАЯ ДЕЛЬТА»

Время грубой настройки бизнеса подходит к концу. Теперь рост эффективнос­ти может достигаться только за счет более тонкой его настройки. Если молодое

Глава 30 ГИПОТЕНУЗА КОНСАЛТИНГА 391

российское предпринимательство многого достигало через получение лучших брендов, ценовую войну, скорость оборота средств, низкие зарплаты и качест­во, то современный рынок изрядно выровнял товары и услуги по ценам, ассор­тименту, качеству. Теперь бизнес вынужден искать источники эффективнос­ти в стратегической работе, в создании новых конкурентных преимуществ, более сложной мотивации персонала, в новой клиентной ориентации. Но ни предприниматели, ни руководители не могут делать это надлежащим обра­зом и вынуждены обращаться к профессионалам такой тонкой настройки.

А что может предложить консультант по управлению успешному, образо­ванному, опытному руководителю? Что консультант знает и может такого, чего не может даже такой практик менеджмента, который прошел обучение по программе МВА?

Во-первых, консультант «отлавливает» новшества в управленческой дея­тельности по всему миру и предлагает их своим клиентам в обработанном, доступном виде.

Во-вторых, у консультантов есть опыт решения конкретных проблем в разных организациях, и клиент может получить доступ к такому опыту, так сказать, из консультантских рук.

В-третьих, консультанты по управлению вырабатывают и применяют специальные методы анализа и решения управленческих задач.

Вот эти-то ресурсы управленческого консультирования по достоинству оценили наиболее грамотные и широко мыслящие руководители бизнес-организаций. Они охотно съезжаются на семинары консультационных фирм, сами приглашают консультантов в свои организации, проявляя все больший интерес к сотрудничеству с ними. Особенная активность в этом заметна в среднем бизнесе с числом сотрудников от 500 человек и оборотом от 10 млн долл. в год и выше. Казалось бы, предприниматели и консультан­ты нашли друг друга и их альянс становится прочным и долгим1.

Но на этой линии консультант-клиентского взаимодействия обнаружи­лась и расширяется серьезная проблема. Дело в том, что консультанты по управлению в основной своей массе — самоучки; то ли из литературы, то ли друг у друга они перенимают знания и методы, необходимые их клиен­туре. С 1992 года в структуре Академии народного хозяйства при Правитель­стве РФ действует Школа консультантов по управлению, которая теперь получила право выдавать государственный диплом с правом ведения про­фессиональной деятельности в этой области. Но она выпускает не более 50 специалистов в год, а дипломы получают только около половины из них. Попытки создать другие подобные школы успехом не увенчались.

Конечно, выпускники получают необходимую квалификацию, но их ко­личество едва заметно в растущем потоке тех, кто заявляют себя специали-

1 См. об этом. Альтшулер И. Г. Практика бизнеса. Записки консультанта М.: Русская редакция, 2003.

392 Часть VII ГИПОТЕНУЗЫ

стами в этой области. И сейчас на рынке возник неприятный парадокс: спрос на консультационные услуги опережает квалифицированное предложение. Ибо непокрытый, но весьма платежеспособный спрос бросились восполнять специалисты из смежных областей. Чаще всего это бизнес-тренеры, которые на условных ситуациях предлагают руководителям и их персоналу отраба­тывать навыки продаж, командной работы, разработки целей, построения бесконфликтных отношений, бизнес-планирования и т.п. Естественно, что, получив некоторую прибавку к своей деловой квалификации на тренингах, руководители обращаются к тренерам с просьбой помочь им применить все это не к условным, а к конкретным, назревшим задачам управления, к их повседневной практике. Иначе говоря, бизнес посылает уже сугубо консуль­тационный запрос бизнес-тренерам. Для последних это — вызов и соблазн. Ведь методологии консультирования и тренинга существенно различаются. И неудачи здесь совершенно неизбежны. Примерно то же происходит с юрис­тами, психотерапевтами, финансовыми консультантами. Все они стремятся заполнить «дельту», возникшую между растущим спросом и отстающим предложением. Вынужденные играть на незанятом, но чужом поле, они сво­ими неудачами портят это поле и разочаровывают руководителей в управ­ленческом консалтинге как таковом.

Вот так возникает «черная дельта». Практически это проявляется в том, что когда консультант по управлению приходит к новому потенциальному клиенту, то его нередко встречают настороженно: «До вас у нас уже были консультанты, отняли немало времени и неплохо на нас заработали, но не оставили никаких полезных следов». Консультационный intake (вхождение в организацию — англ.) оказывается намного более трудным даже в сравне­нии с теми случаями, когда глава компании ничего не слышал об управлен­ческом консультировании и даже не знает, зачем оно ему нужно. Последних на рынке еще немало, но им достаточно продемонстрировать хотя бы неко­торые возможности консалтинга, и они готовы к контракту. Ситуация же «испорченного поля» сильно затягивает начальные переговоры. Руководите­ли таких организаций избегают длительных контрактов с консультантом, более закрыты в отношениях с ним, менее уступчивы в ценах.

Разумеется, мы готовимся к преодолению этой новой трудности. Сейчас консультанты отрабатывают специальные варианты вводных семинаров, на которых потенциальные клиенты могут убедиться в их квалификации зара­нее, на еще доконтрактной стадии.

2. КВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ КЛИЕНТ

Приятно заметить, что спрос на консультационные услуги по управлению существенно растет и в качественном отношении. Клиент становится все более требовательным к консультанту и более осмысленно, со знанием дела оценивает его работу.

Глава 30 ГИПОТЕНУЗА КОНСАЛТИНГА 393

Это вызвано следующими обстоятельствами: наши руководители прошли трудную, жесткую школу практического управления и приобрели ценнейший опыт. Кроме того, многие из них побывали у своих коллег в Европе, Амери­ке и кое-что смогли там перенять. Стремительное развитие бизнес-образо­вания в России, при всех его недостатках, привило нашим предпринимате­лям, менеджерам вкус к управленческим знаниям, к чтению деловой лите­ратуры. Есть еще одна причина формирования квалифицированного спроса на консультационные услуги по управлению: успешная работа консультантов в смежных областях — юриспруденции, финансах, психологии. В бизнесе появилась установка на поиск профессионалов в решении своих проблем. Наконец, нельзя недооценивать и успешную работу самих консультантов по управлению, которые заразили менеджмент ценными идеями, методами, открыли для них новые источники эффективности.

В чем же проявляется высокая квалификация спроса7 Если лет шесть-де­сять назад нам приходилось объяснять клиентам, что начинать консультиро­вание необходимо с организационной диагностики, чтобы понять специфику их предприятия и особенности их проблем, то сейчас нередко потенциальный клиент при первой встрече сам заказывает нам именно оргдиагностику. Или еще пример: было время, когда наши предложения работать над страте­гий фирмы воспринимались как некий академический изыск, далекий от практики. Теперь же на семинары по стратегии развития предприятий соби­рается вполне прибыльное число руководителей. Но одновременно это и вызов консультационному сообществу. Требовательный клиент повышает профессиональную планку консультанта, он довольно быстро распознает уровень его квалификации и готов быстро с ним распрощаться, если не видит в консультанте хотя бы равного себе специалиста.

Но квалифицированный спрос создает нам и возможности. Отмечу две из них. Требовательный клиент развивает нас, он ставит перед нами новые задачи, на решении которых мы профессионально растем. Кроме того, такой клиент просто передает нам некоторые свои знания — вольно или невольно. Изучая его организацию, консультант нередко обнаруживает там такие ори­гинальные новаторские решения, находки, которые он осваивает и которы­ми обогащает свой профессиональный багаж. В работе в других бизнес-ор­ганизациях консультант вполне может предложить этот опыт в анонимном или даже именном вариантах.

Есть еще одно преимущество квалифицированного спроса: он в большей мере готов к высоким ценам. Действительно, труд консультанта по управле­нию становится все дороже не только у нас, но и во всем мире. В оценке его сложились разные подходы. Во-первых, самый простой: от прироста прибы­ли, оборота, клиентской базы. Например, если консультанты берутся за так называемые недооцененные активы, то и гонорар свой они предлагают из­мерять как некоторую долю от маржинальной прибыли, полученной от роста стоимости этих активов. Другие консультанты берутся помочь вам с

394 Часть VII ГИПОТЕНУЗЫ

выходом на новые группы клиентуры или на новые сегменты рынка. Опре­деленный процент от вашего оборота на этих рынках и составит их зарабо­ток. Тут вам все ясно.

Но давайте рассмотрим вариант, когда вы заказываете консультанту раз­работку стратегии компании на далекую перспективу. Другой случай — ког­да консультант предлагает вам увеличить управляемость компании, т. е. улучшить согласованность целей и действий разных подразделений, повы­сить осуществляемость управленческих решений. Что и говорить, работа весьма ценная, иногда критически важная. Но как ее оценить в этом случае? Мировая практика показала, что иногда измерить качество работы консуль­танта в денежных единицах и других формализуемых показателях невозмож­но. Не получается сколько-нибудь точно определить конкретный вклад кон­сультанта по управлению в достижения фирмы. Мой совет: не стоит искать только числовые показатели эффективности управленческого консультиро­вания — вы увязнете в расчетах.

Идея следующая: не все можно измерить, но все можно оценить. Хотя бы по принципу: лучше — хуже, больше — меньше. Например, руководитель после работы с консультантом убеждается в том, что управляемость повыси­лась. У него есть основания прийти к этому выводу по каким-то значимым для него практическим признакам, и оплата консультанта строится повре­менно за час или за день его работы на объекте. А так называемые камераль­ные работы — подготовительные разработки, аналитика, написание отчетов, которые он делает у себя в офисе или дома, в расчет не идут.

Какие ставки и расценки на работу консультанта приняты при повремен­ной оплате? В нашей стране, где рынок консультационных услуг еще не устоялся, разброс огромен — от 20 до 250 долларов за час работы на объек­те, а за день — от 100 до 1500 долларов. Но и повременная форма оценки тоже не всегда вас устроит. Потому что иногда у клиента возникает сомнение в правомерности именно такого количества часов или дней для данной за­дачи или он сомневается в том, что данный объем времени был интенсивно использован.

Есть третий, неплохой вариант — оплата за этап работы или за решаемые задачи. Вот оргдиагностика. Сколько бы времени она ни заняла, гонорар консультанта не меняется. То же можно отнести и к последиагностическим стадиям консультирования: разработка стратегии, организационной струк­туры, системы мотивации, служебных функций, командообразование и т.д. Снова мы видим огромный разброс гонораров. Та же оргдиагностика, кото­рая занимает месяц-полтора, оценивается от полутора до 30 тыс. долларов и даже выше. Чем объясняется такая разница? Прежде всего размером пред­приятия (о других причинах — ниже). Можете быть уверены: консультанты не заинтересованы в затягивании этапов работы.

Еще одна форма оплаты труда консультанта — условно-постоянная. Это значит, что консультант получает ежемесячный стабильный гонорар, но

Глава 30 ГИПОТЕНУЗА КОНСАЛТИНГА „___^__ 395

выполняет консультационные работы самого разного типа, даже те, которые не были предусмотрены в контракте, но их актуальность проявилась по ходу дела. У меня нередко бывало, что начинал я работу с диагностики, результа­ты которой предвидеть невозможно, а значит, не получается точно опреде лить программу работ. Но зачастую я обнаруживаю, например, конфликт между двумя подразделениями. Обычно его анализ и разрешение — дело деликатное, и ни в какие заданные сроки их не уложишь. Или иначе: помо­гая формировать управленческую команду, я вижу, что без пересмотра слу­жебных функций задачу не решить. И тогда я переключаюсь на определение функций или на что-то еще.

Такой вид контракта годится только для консультанта широкого профиля, имеющего большой методологический багаж.

3. ОЗДОРОВЛЕНИЕ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО РЫНКА

За последние годы мы были свидетелями крушения некоторых профессио­нальных рынков, близких к управленческому консультированию. Мы с вами уже перебирали примеры. Вернемся к ним. Помните, почему «схлопнулся» рынок консультантов по выборным технологиям7 Да, конечно, это связано прежде всего с эволюцией политической системы в стране. Однако нельзя не признать, что значительный вклад в дискредитацию выборов в центре и на местах сыграло одичание самих политтехнологов, бросившихся на зара­ботки без оглядки на какие бы то ни было этические нормы и общепризнан­ные профессиональные стандарты. Технологии дикого рынка стали настоя­щей чахоткой нашей демократии, сильно ей повредив.

А что происходит с рынком ISO? Система управления тотальным качест­вом — прекрасная вещь, и сертификация по этой методологии весьма полез­на. Но многие российские фирмы скорее делают ставку на охват, на оборот, стремятся к увеличению количества клиентов и часто допускают поверхност­ный аудит. Недавно один предприниматель мне с явным удовольствием сказал: «Мы прошли сертификацию по ISO» — и тут же поспешил добавить: «Ничего не подумайте, нас сертифицировали норвежцы».

Какой же выход? Как и во всех других странах, российская власть пред­лагает так называемым саморегулирующимся организациям брать на себя заботу о здоровье собственного рынка. Объединившись, профессионалы должны вырабатывать определенные строгие стандарты для своего бизнеса и сами же следить за их соблюдением. С этим неплохо справляются, напри­мер, риелторы. Или возьмите последние скандалы на рынке долевого строи­тельства жилья. Ассоциация строителей России (АСР) вынуждена была соб­рать предпринимателей для того, чтобы они самостоятельно воздействовали на недобросовестных игроков.

396 MacTbVII ГИПОТЕНУЗЫ

В области управленческого консультирования уже несколько раз предпри­нимались попытки осуществлять подобную сертификацию. Насколько я помню, в 1993 году на одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) обсуждался вопрос о расценках на консультационные услуги. И что же? Все встали в тупик, когда открылась простая истина, что расценки не могут быть одинаковыми: они сильно зависят от уровня квалификации консультанта. А вот кто и как будет определять этот уровень квалификации для рынка? Вопрос тогда остался без ответа. То были времена дикого бизнеса, повышенной конфликтности, и едва ли не все согласились с тем, что «сейчас не время».

Каким-то аналогом сертификата был, конечно, диплом, выдаваемый Шко­лой консультантов по управлению. Но аналогия здесь отдаленная. Во-первых, диплом дается пожизненно, а во-вторых, это документ государственный, что противоречит самой идее, обозначенной вначале. Получили хождение и другие сертификаты, критерии и процедура получения которых были весьма невнятны.

Между тем наше профессиональное сообщество консультантов по управ­лению расширялось численно, зрело, возникали новые и новые объединения (по-моему, их всего было 12). Правда, большинство из них оказывались но­минальными, никаких конференций не проводили, а ведь это главный при­знак деятельности общественной организации, не так ли? Но так или иначе вопрос этот возникал снова и снова. И вот на летней конференции АКУОР в 2001 году мы решили действовать. Что побуждало нас к этому?

Причины следующие.

Как уже отмечалось выше, быстрое расширение рынка консалтинговых услуг по управлению с неизбежностью привело туда массу пришельцев из смежных сфер деятельности: юристов, психотренеров, «игровиков» и т.п. Поскольку объем реального спроса стал опережать квалифицированное предложение, новички заполняли его некачественным продуктом, вызывая у клиентуры не только отторжение конкретных консультантов и фирм, но и негативное отношение к работе консультантов по управлению в целом. Иначе говоря, усилилась «порча поля». Отсюда цель — дать ориентиры кли­ентам.

В каждой профессиональной среде люди знают, кто чего стоит. Клиенту­ра не всегда может умело определить уровень предлагаемых ей услуг: в силу незнания критериев профессионализма, отсутствия возможности сравнения с другими, а то и под влиянием прямого убеждения, введения в заблуждение. Ведь известно, что в начале XX века цирковые борцы съезжались в Гамбург на закрытые состязания, с тем чтобы разобраться между собой, кто на самом деле сильнее и по каким правилам определять эту силу. Они понимали, что успех у публики не всегда означает настоящее мастерство. Другой пример. Есть очень популярные телевизионные передачи с заоблачным рейтингом, которые никогда не будут даже номинированы на приз Телевизионной ака-

Глава 30 ГИПОТЕНУЗА КОНСАЛТИНГА _ 397

демии. Аудитория судит по одним критериям, специалисты — по другим. Также и у нас в консультировании. Так что есть немалая разница в оценке

квалификации профессиональным сообществом и клиентами. Отсюда цель

ввести в нашу среду профессиональные критерии качества работы консуль­танта, так сказать, по гамбургскому счету.

На рынке управленческого консультирования России — настоящая ме­тель сертификатов и дипломов. Абсолютное большинство из них ничего не значит. В лучшем случае их обладатели прошли через семинары или тре­нинги. А некоторые сертификаты вызывают удивление. Например, ни одна из российских организаций не входит в Европейскую федерацию консуль­тационных организаций (FEACO), но даже если бы и входила — FEACO не занимается сертификацией и никому не дает права сертифицировать кон­сультантов от ее имени. Эту функцию она доверила единственному обще­признанному в мире — Амстердамскому стандарту, разработанному и применяемому Международным советом институтов по управленческому консультированию (ICMCI).

Так вот, рынку надо послать сигналы о той градации своего профессио­нализма, которой пользуются сами консультанты. Дело самих потребителей консультационных услуг — решать, чьими услугами и на каких условиях пользоваться, но наш долг — помочь им сориентироваться в растущей мас­се консультантов для более осмысленного выбора. Значит, через авторитет­ную сертификацию мы можем повышать качество спроса, развивать нашу клиентуру. Отсюда цель — содействовать повышению управленческой куль­туры как нашего бизнеса, так и государственного управления.

Ценообразование на рынке консультационных услуг складывается все еще хаотично и с гигантскими диспропорциями. Так, достаточно, например, какой-то консультационной фирме или консультанту назваться московскими, как их расценки взлетают в несколько раз в сравнении с любыми другими местными. А ведь это совсем не всегда означает превосходство в качестве. Многие консультанты, живущие в регионах, несправедливо страдают от этой, сугубо российской, диспропорции. Единый авторитетный сертификат может выровнять оплату консультационных услуг не столько в зависимости от «столичности», сколько от уровня профессионализма. Отсюда цель — помочь квалифицированным консультантам вне Москвы выйти на достойный уро­вень отношений с клиентурой и московскими коллегами.

Но как обеспечить доверие к сертификатам в условиях едва ли не тоталь­ной инфляции подобных, с позволения сказать, документов? К тому момен­ту, когда мы решились на эти действия, само слово «сертификат» было уже изрядно скомпрометировано. Удалось найти двоякое решение:

— эту работу должны вести наиболее успешные и признанные в нашем сообществе консультанты, чья личная репутация может стать некото­рой гарантией качества самого сертификационного процесса;

398 ЧастьУИ ГИПОТЕНУЗЫ

— необходимо участие западных коллег в этом процессе для того, чтобы обеспечить непредвзятость, профессионализм и этичность всей этой деятельности.

За рубежом тоже обнаружились разные подходы и практики сертифика­ции. Например, Международный институт по организационному развитию, возглавляемый Дональдом Коулом, ввел понятия «профессиональный кон­сультант» и «зарегистрированный консультант». Последнее означает высшую степень признания теми консультантами, которые являются членами данно­го института. А для первой степени вполне достаточно простого участия в проводимых им конференциях. Но эта система сугубо внутриклубная и рас­считана на так называемых организационных консультантов (в основном это психологи, соединяющие тренинг, коучинг с организационными изме­нениями). Гораздо более основательными и распространенными оказались методология и практика сертификации Международного совета институтов управленческого консультирования (ICMCI).

Во-первых, ICMCI не является объединением конкретных консультантов, а скорее носителем, автором, владельцем определенного стандарта, не при­вязанного ни к специфике страны, ни к особенностям конкретного профес­сионального объединения. Во-вторых, стремительное распространение стандартов ICMCI по миру означает только одно: раньше или позже эти стандарты будут действовать и на территории нашей страны. Наконец, тре­тье, наиболее важное: стандарты и процедуры ICMCI сейчас самые строгие, продуманные и полноценные из всех прочих. Тогда осталось только ответить на вопрос: как именно войти в сеть ICMC1?

На летней конференции АКУОР в 2001 году давний друг российских кон­сультантов голландец Фриц ван ден Берг сделал доклад об истории и прак­тике деятельности ICMCI, поскольку сам когда-то прошел через эту сертифи­кацию и на своей визитке указывает: «Сертифицированный консультант по управлению». Доклад его вызвал много споров и сомнений насчет того, го­дятся ли критерии ICMCI для наших местных условий и сколь значительным будет количество российских консультантов, которые смогут соответствовать этим критериям. Так или иначе, решение было принято — обращаемся к руководству ICMCI с просьбой принять нас в состав института.

Итак, перед нами барьер доверия к будущему сертификату, преодолеть который можно двумя вышеназванными средствами. Причем первое из двух упомянутых средств должно быть и первым по очереди. Мы приступили к формированию такого коллектива инициаторов сертификации, который отвечает именно тем критериям, что были названы выше. Я разослал пись­ма всем тем, кого я и мои коллеги считаем самыми авторитетными в нашем консультационном мире, с приглашением войти в состав такой инициатив ной группы. Не все откликнулись, но тех, кто проявил интерес, оказалось 16 человек. Вроде бы вполне достаточно.

Глава 30 ГИПОТЕНУЗА КОНСАЛТИНГА 399

Теперь нужна была степень «легитимизации» новоявленного Комитета по сертификации, как мы решили его назвать. Список его участников мы разо­слали по всем доступным нам каналам и всем известным нам консультантам с вопросом: кому из них вы бы доверили сертификацию консультантов? Использовали базу данных АКУОР, Клуба консультантов по бизнесу и поли­тике, форума Moscow OD network — Московской сети консультантов по ор­ганизационному развитию (у них нет официального фиксированного член­ства, но время от времени они проводят очные семинары и виртуальные дискуссии на своем сайте). В целом ответы оказались положительными, кандидатуры были поддержаны.

Но когда дело дошло до конкретной работы, их число резко упало. Это и понятно, ведь потребовалось собираться многократно для обсуждения усло­вий ICMCI, встречных предложений им от нас, собственного видения этой задачи, словом, потребовались временные, интеллектуальные и денежные затраты, которые при всей нашей занятости можно было производить толь­ко за счет личного времени (а его у всех в обрез) или за счет рабочего вре­мени (оно у всех платное). Были, правда, и некоторые кандидатуры желаю­щих участвовать в работе этого Комитета по сертификации, которые мы отклонили сами, ибо к числу консультантов высокого класса с достаточной известностью в нашем сообществе они не относились. В итоге в состав Ко­митета вошли: В. И. Герчиков, М. А. Иванов, А. В. Павлуцкий, А. И. Пригожий, А. А. Штерман, Д. М. Шустерман.

Почти одновременно с нами в ICMCI с той же просьбой обратилась Нацио­нальная гильдия профессиональных консультантов (НГПК), т.е. возникла ситуация некоторой конкуренции. Руководство ICMCI прислало в Москву своего представителя Петера Соренсена, главу Датского института управ­ленческого консультирования — активного участника ICMCI1. Ознакомив­шись с обеими организациями, г-н П. Соренсен по западному обыкновению предложил объединиться и составить одну общую заявку в ICMCI. Начались переговоры по совместной деятельности в этом направлении, но выявились существенные различия, и в итоге ICMCI сделал выбор в нашу пользу при условии, что мы будем действовать не только от имени АКУОР, но и в инте­ресах всего профессионального сообщества, без всяких ограничений для любого консультанта или профессионального объединения, обращающего­ся за сертификатом. На том и порешили. С согласия ICMCI мы создали На­циональный институт сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ).

Теперь возник новый вопрос: кто имеет право начать сертификацию консультантов? Разумеется, это могут быть только те, кто уполномочен са­мим ICMCI. На наш запрос ICMCI ответил: сертифицировать консультантов имеют право уже сертифицированные консультанты. Трое из нас, М. Иванов,

! Теперь Петер Соренсен возглавляет ICMCI.

400 __ ЧастьVII. ГИПОТЕНУЗЫ...

А. Павлуцкий и я, в сентябре 2003 года отправились в Стамбул на очередной конгресс ICMCI и обратились с просьбой провести нас через процедуру сер­тификации. Перед этим мы выполнили поставленные нам условия: послали свои кейсы на английском языке, рекомендации клиентов, описания своих ключевых компетенций и т. п. В рамках конгресса в течение примерно пяти часов мы проходили через соответствующий экзамен. Сначала я, потом М. Иванов, а затем А. Павлуцкий (откровенно говоря, я думал, что все свои экзамены уже сдал, но процедура была захватывающе интересна). Посколь­ку ICMCI индивидуального членства не имеет и сертифицируют только на­циональные институты, то все трое россиян были сертифицированы от имени Датского института управленческого консультирования, что озна­чало наше временное членство в нем, пока НИСКУ не будет дано полное право на осуществление сертификации от имени ICMCI. Следующим вече­ром нам торжественно вручили датские сертификаты.

Нас уполномочили доработать необходимые сертификационные докумен­ты. Мы их сделали и представили на летней конференции 2004 года АКУОР и НИСКУ с приглашением всех заинтересованных. Одновременно мы прове­ли нечто вроде репетиции реальной процедуры сертификации, и первые члены НИСКУ, его учредители (В. И. Герчиков, М.А. Иванов, А. В. Павлуцкий, А. И. Пригожий, А. А. Штерман, Д. М. Шустерман) представили свои кейсы, ответили на соответствующие вопросы. Мы получили разные предложения по улучшению процедуры и в январе и июле 2005 года провели первую офи­циальную сертификацию желающих. В этих конференциях участвовали вице-президент и президент ICMCI, и с тех пор сертификации стали проводиться дважды в год на зимних и летних конференциях НИСКУ. В 2006 году НИСКУ завершил кандидатский стаж ICMCI и получил право на самостоятельную сертификацию по Амстердамскому стандарту1.

Рынок консультационных услуг по управлению развивается бурно и с немалыми проблемами. В разделах деловой литературы книжных магазинов вы можете встретить одновременно пять-шесть разных книг на эту тему. Правда, большинство из них вторичны, т.е. описывают чужой опыт или пе­ресказывают западных и отечественных авторов. Но такая стадия развития неизбежна. Словом, рынок этот уже хорошо разогрет. Теперь важно его упо­рядочить и наполнить квалифицированными специалистами и качественны­ми консультационными продуктами.

1 За всеми этими событиями можно следить на сайте .

Об этой книге кратко


Много и усердно занимаясь теорией организации и практическим разви­тием организаций разного типа, я понял в этом феномене следующее.

Во-первых, наряду с природой и предметным миром, организации обра­зуют третью природу человечества. Ее главное достояние — Порядок, ко­торый подчиняет себе все большее пространство, становится всеобщим.

Во-вторых, в среде, охватываемой Большим Порядком, усиливается взаи­мосвязь всего со всем, накапливаются абсолютная и относительная сложно­сти, нарастает неопределенность. И в такой-то среде нарастает вал измене­ний! Большой Порядок не выдерживает... Угроза дезорганизации острее, чем когда бы то ни было.

Чтобы понять и уменьшить эту угрозу, я и предлагаю теорию синергичнои организации, которая видит источник дезорганизации в том, что синкрети-ки не удерживают энтропиков и гасят синергиков. Взаимодействие этих трех оргпотенциалов — вот новый предмет исследований и разработок. Не столь­ко сами элементы организаций (цели, участники, оборудование, структура и т.п.), сколько те эффекты (значения, роли, влияния), которые они вызы­вают. Элементы любой организации любого масштаба важны не сами по себе, а теми потенциалами, которые они задают организации и ее среде.

Аппарат теории синергичнои организации применен в этой книге к раз­ным организованным средам (фирмы и социумы). Обнаружены источники дезорганизации, вызываемой разнообразными энтропиками:

  • социальными патологиями (в лидерстве, в бизнес-организациях, в но­
    вовведениях, в законности);

  • порчей управления, этоса, речи, общественного разума;

  • несовместимостью идеала и повседневности;

  • потерей управляемости, катастрофами и кризисами.

Предложены некоторые синкретики и синергики, способные упреждать появление энтропиков, снижать меру дезорганизации в бизнесе и социумах.

Пригожин

Аркадий Ильич

ДЕЗОРГАНИЗАЦИЯ

Причины, виды, преодоление

Технический редактор И. Лисицына

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А Абрамов

Художник обложки Я. Беляева

Подписано в печать 24.04.2007. Формат 70x100 1/16.

Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.

Объем 25,5 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ № 7275.

Альпина Бизнес Букс

123060, Москва, а/я 28

Тел. (495) 105-77-16

е mail: info@

От&юно в ОАО «Можайский полиграфический комбявК». 143200, г Можайск, ул Мира, 93



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Мировой экономики, управления и права (1)

    Документ
    АКАДЕМИЧЕСКИЙ ВЕСТНИК № 4 (6) [Текст]: научно-аналитический журнал (издается с 2007 г.).Тюмень: Тюменская государственная академия мировой экономики, управления и права (ТГАМЭУП), 2008.

Другие похожие документы..