Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Актуальной проблемой лингвистической науки является создание классификации типов повествования. Мы предлагаем опираться при этом на следующие критери...полностью>>
'Автореферат'
Защита диссертации состоится «01» марта 2007 г. в 1400 часов на заседании диссертационного совета Д.220.025.02 при Государственном университете по зе...полностью>>
'Документ'
Какие только ярлыки ни вешали на него последователи различных политических течений; как только ни использовали его; имморалист, нигилист, фашист, “на...полностью>>
'Урок'
Тема програми : Українська державність в 1917-1921 рр. Тема уроку : Проголошення ЗУНР . Поглинення Галичини , Буковини, Закарпаття іноземними державам...полностью>>

Экономистом Питером Друкером как не имеющая закон

Главная > Закон
Сохрани ссылку в одной из сетей:

С середины 50х годов началась «постиндустриальная эпоха», охарактеризованная англ. Экономистом Питером Друкером как «не имеющая закономерностей».

Имеет место

  1. постоянное усложнение структуры внешней среды организации;

  2. увеличение темпов изменения параметров внешней среды;

  3. возрастание неопределенности параметров внешней среды во времени.

Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Различают:

  • корпоративную стратегию;

  • бизнес-стратегию;

  • функциональную стратегию.

Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказывать долгосрочные тенденции.

Основной источник возникновения неопределенности – НТП, приводящий к ускорению экономических процессов.

Различная реакция организаций на изменение внешней среды приводит к различным стилям поведения организаций: приростному (инкременталистскому) и предпринимательскому.

Переход от одного стиля поведения к другому связан с трудностями: глубокие изменения, затраты времени и ресурсов, перераспределение власти.

Стратегическое планирование – системный подход к предпринимательскому типу поведения.

Оба стиля лежат в основе соответственно стратегического и оперативного режимов управления и необходимо уметь применять оба типа организационного управления одновременно.

Стратегическое управлениепроцесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Стратегическое управление имеет два основных конечных продукта:

  1. потенциал организации (обеспечивает достижение целей в будущем);

  2. внутренняя структура и организационные изменения (обеспечивают чувствительность организации к изменениям во внешней среде)

1) и 2) определяются архитектоникой организации и качеством персонала.

Примечание.

Статус организацииСпособность+Потенциал

Архитектоника – строительное искусство; строение, обеспечивающее соотношение его главных и второстепенных элементов; художественное выражение закономерностей строения.

Архитектонику организации составляют:

  • технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

  • оборудование, его возможности и мощности по переработке и передачи информации;

  • уровень организации производства (механизм управления процессом?)

  • Структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

  • Организационные задачи групп и лиц;

  • Внутренние коммуникации и процедуры;

  • Организационная культура, нормы и ценности, лежащие в основе организационного поведения

Качество персонала определяется:

  • отношением к изменениям;

  • профессиональной квалификацией и мастерством;

  • умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

  • умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

  • мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление

!!!

Таким образом, в процессе стратегического управления деятельность направлена на обеспечение стратегической позиции, обеспечивающей длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

В отличие от стратегического, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации.

Следовательно, СУ требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное функционирует на базе приростного поведения.

Тогда очевидно, что архитектоника должна соответствовать развитию и предпринимательского, и приростного стилей управления.

Рассмотрим объект и предмет СУ.

Выделяют три группы объектов стратегического управления:

  1. организации;

  2. стратегические зоны (подразделения);

  3. функциональные зоны организаций.

В контексте СУ организация – открытая или операционально-замкнутая социально-экономическая система структурных подразделений.

СЗ – направление или род сменных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное подразделение (хозяйственное, например) во главе с директором.

Функциональная зона организации – сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями. Они специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают деятельность как отдельных СЗ, так и организации в целом.

Предметом стратегического планирования и управления являются:

  1. проблемы, связанные с генеральными целями организации (ориентирование на будущее);

  2. проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации4

  3. проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами (STEP-анализ и т.п.)

следовательно, отсюда необходимость организации мониторинга внешней среды.

Стратегическое управление развивается по двум направлениям:

1) регулярное СУ (это управление стратегическими возможностями организации)

подсистема подсистема

анализа и реализации стратегии

планирования

стратегии

  1. СУ в реальном масштабе времени (управление изменениями)

Основные этапы цикла СУ

СУ - это процесс!

Цикл СУ состоит из 5 этапов:

Миссия 1

Цели

2

Разработка стратегии

3

Реализация стратегии

4

Коррекция

5

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

Формирование портфеля стратегий

Формирование культуры организации

Формирование структуры организации

Учитывая, что существуют стратегии разных уровней (корпоративная стратегия, стратегия сферы бизнеса, функциональная стратегия (еще бывает: линейный уровень стратегии)), на каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана.

Уровни стратегии в организации:

Корпоративный

Сферы бизнеса

Функциональный

Линейный

Стратегический план уровня (кроме первого) должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого верхнего уровня (снизу вверх)

Значительной проблемой при этом является различие интересов на разных стратегических уровнях.

При этом надо учитывать, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов. (STEEP – факторы, культура и структура, история организации и т.д.), а также то, что цели должны удовлетворять принципу SMART (избегать при формулировке целей общих фраз типа «снижение затрат» и т.п.)

П
роцесс планирования стратегии

Уточним понятие «стр.планирование» и «планирование стратегии».

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора стратегий с целью обеспечения жизнеспособности организации в будущем.

Планирование заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

СП – инструмент, обеспечивающий нововведения и организационные изменения в таком объеме («пучок альтернатив»), чтобы организация имела «рецепт» («готовую» реакцию) на любое изменение ее внешней среды.

Процесс СП похож на процесс принятия решения. Здесь постоянно надо решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий с учетом реакции на изменения во внешней среде организации).

Сущность процесса планирования сводится к ответам на три вопроса:

Модели процесса СП отличают я различной степенью структуризации (агрегирования этапов СП).

Трудности СП:

  1. принятие решений зависит от структуры полномочий в организации; (политические конфликты)

  2. сопротивление изменениям

  3. конфликт между видами деятельности (новыми и оперативным управлением);

  4. отсутствие информации о внутренней и внешней среде организации

  5. нет компетентных управляющих.

Схема СП (6 этапов)

Миссия и цели

Анализ внешней среды

Анализ сильных и слабых сторон организации

Оценка стратегии

Управление реализацией стратегии

Анализ альтернатив и выбор стратегии (набор)

Элементы стратегического выбора (набора)

Миссия (генеральная цель)

Основные цели (стратегическая концепция)

Стратегии

Стратегические задачи

Программы

Ресурсы

Миссия определяет социальный статус организации и формирует ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных стратегических уровнях управления.

Еще одно определение стратегии:

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Существует 4 группы правил:

  1. правила, используемые при описании (или оценке) результатов деятельности в настоящем и в перспективе. Качественная сторона – ориентиры, количественная – задание.

  2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой - стратегия бизнеса;

  3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации – организационная концепция

  4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность - основные оперативные приемы.

Стратегия 2 и т.д.

Стратегия 1 (ориентир 2)

Ориентир 1

Сравнить: определение стратегии как

  1. генерального плана действий (2 парадигма) и

  2. как набора правил (3 парадигма).

Вспомнить:

Проблема – несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному

Цели - конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации; цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Стратегические цели – направлены на обеспечение жизнеспособности организации и защиты ее настоящего и будущего положения от внешних угроз.

Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии.

Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим (!) событием (вне организации или внутри нее), которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей.

Задачи:

  1. связанные с сильными сторонами организации (открывающимися возможностями);

  2. связанные со слабыми сторонами организации (с внешними угрозами)

Программа – комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированной по срокам, исполнителям и ресурсам.

Видение - идеальное представление, желаемый образ организации комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего.

1. Анализ внешней среды

Карта системы «организация – внешняя среда» (модель Надлера-Ташмена+ STEEP-анализ)

2. Модель «национального ромба»

М.Поржера

? почему в соперничестве стран одни побеждают, а другие оказываются в проигрыше?

Поржер вводит 4 понятия:

  1. «параметры факторов» - материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процесс организации в стране ее базирования (возможности или угрозы);

  2. стратегия организаций;

  3. параметры спроса;

  4. родственные или поддерживающие отрасли.

Идея концепции: конкурентное преимущество у отрасли в рамках государства определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, влияющими друг на друга

Ввел: правительство и случай.

3. Модель движущих сил по Левину:

А
нализ исходный пункт для разработки стратегии

  1. идентификация движущих сил;

  2. исследование их влияния (на организацию, зону и т.д.)

Таким образом,

Анализ внешней среды – это оценка состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Это – инструмент, с помощью которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности.

Анализ внешней среды (как правило), заканчивают составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде.

Форма такого анализа может быть различной, но, как правило,

  1. указаны два класса факторов возможности и угрозы (движущие и сдерживающие силы);

  2. веса факторов – степень и оценка воздействия факторов (упомянутых сил) на организацию;

полезно расположить факторы в порядке их ранжирования.

Основные движущие силы называют доминантами. Их обычно 3-4. Основные факторы, определяющие успех, называют ключевыми факторами успеха (КФУ).

Например, возможны технологические, управленческие, маркетинговые КФУ и др.

Можно выделить во внешнем окружении стратегические зоны:

Стратегическая зонасегмент окружения, на который организация имеет выход (или хочет его иметь).

Для нахождения стратегической зоны:

  1. первый шаг – определение зон вне связей со структурой организации. Методы: МСА и анализ экспертных оценок

  2. второй шаг – оценка перспектив каждого из субъектов окружения. Методы: а) анализ экспертных оценок б) ранжирование (?) стратегических групп в случае монополистического рынка и в) оценки основных субъектов – организаций по различным параметрам в случае олигополистического рынка.

Решение о том, какую стратегию выбрать (чтобы она была жизнеспособной) принимается не только на основании оценки внешней среды организации, но и с учетом оценки ее внутренней среды (простейшая схема: SWOT-анализ). Заметим, что анализ ситуации в самой организации предполагает изучение ее микросреды (см. рис. Со схемой Надлера – Ташмена), т.е. организация всегда рассматривается в среде.

Проведя анализ внешней среды и получив факторы, представляющие опасности и новые возможности, необходимо оценить:

  1. обладает ли организация внутренними силами, чтобы использовать возможности;

  2. какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Иначе, это – анализ сильных и слабых сторон организации.

Для диагностики внутренних проблем используют управленческое обследование. Этот метод основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации.

Например: финансы, персонал, организационная культура, деятельность (производство), маркетинг – 5 функциональных зон.

Под способностью организации будем понимать эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.

Под потенциалом организации будем понимать ее потенциальные возможности сохранять или увеличивать ее способности в долгосрочном периоде.

Потенциал организации определяется совокупностью параметров (это многомерная величина), определяющих возможность и способность организации эффективно функционировать в перспективе.

Статус организации = *С+

Профиль организации – это комплексная оценка организации, характеризующая ее

  1. специализацию,

  2. организационно-технический уровень,

  3. систему управления и

  4. организационную культуру

С
оответствие между профилем организации и ее внешней средой обеспечивает нормальное функционирование (жизнеспособность) организации.

Это соответствие необходимо рассматривать в динамике:

Оценка стратегической ситуации включает 3 этапа:

  1. сбор информации о настоящем положении организации (об ИС) (о профиле с учетом состояния внешней среды)

  2. анализ отклонений от запланированного состояния (сильных и слабых сторон) Занимает центральное место

  3. проектирование сценария как результат положения организации в будущем при сохранении запланированной стратегии.

Центральный момент здесь – выявление и анализ «стратегических разрывов»

«Стратегический разрыв» – разница между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющийся среде.

Стратегические разрывы могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией. Стратегическим и текущим планированием и т.п.

Венец проектирования сценария 0- стратегическое планирование.

Затем уточняются стратегические цели и алгоритм замыкается (формируется петля)

В п.3) (проектирования сценария) для определения стратегических задач организации необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. как соответствует действующая стратегия движущим силам?

  2. Как соответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха?

  3. Каковы возможности существующей стратегии с точки зрения статуса организации?

  4. Как действующая стратегия защищает организацию от внешних угроз и внутренних слабостей?

  5. Как действующая стратегия защищает организацию от возможных нападок со стороны субъектов внешней среды?

  6. Какие действия следует предпринять для упрочения способности и потенциала организации?

Итак, чтобы прийти к стратегическому набору (выбору) необходимо действовать в соответствии со схемой:

Стратегический анализ ситуации во внешней среде

Анализ стратегических возможностей организации

Выбор стратегии в соответствии с критериями

  1. соответствует ли ситуации в организации

  2. помогает ли повысить статус

  1. направлена ли на развитие организации

Стратегический анализ ситуации внутри организации

Здесь важен переход от анализа микро- и макросреды организации к разработке альтернатив при выборе стратегии. И особенно мышление самого ЛПР и его видение и определение ЖР.

На выбор стратегии оказывают влияние множество факторов:

  • вид деятельности и сегмент рынка

  • состояние внешнего окружения

  • характер целей

  • уровень риска

  • структура (внутренняя) организации

  • опыт реализации прошлых стратегий

  • фактор времени

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий. Позволяющих достичь стратегические цели организации (во всем их многообразии) в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализа – стратегическая сегментация, т.е. выделение отдельных сегментов внешнего окружения, на который организация имеет или хочет получить выход.

Важным элементом стратегической сегментации внешнего окружения организации является выделение групп стратегического влияния. Это – различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п., а также бывших руководителей организации и владельцев крупных пакетов акций.

Группы стратегического влияния оказывают сильное воздействие на принятие управленческих решений. Характер этих воздействий относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегий развития организации.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Стратегический маркетинг (Конспект лекций)

    Конспект
    За последние пятнадцать лет экономические условия работы российских предприятий сильно изменились. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в
  2. Питер Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке

    Документ
    У читателя, разумеется, тут же возникает вопрос: а как же сегодняшние проблемы, связанные с конкурентными стратегиями, управлением, творческим подходом, коллективным трудом, новыми технологиями! Действительно, это ключевые проблемы
  3. Питер Друкер. Эффективное управление Глава Эффективности можно научиться Работа управляющего состоит в том, чтобы быть эффективным

    Документ
    Глава 1. Эффективности можно научиться Работа управляющего состоит в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался — бизнесом или работал в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или
  4. Перу Питера Друкера принадлежит 31 книга (1)

    Книга
    Многие утверждают, что ни одна личность не оказала такого всеобъемлющего влияния на развитие бизнеса в 20 века, какое оказал Питер Ф. Друкер. Фактически он создал менеджмент как дисциплину в 50-е гг.
  5. Перу Питера Друкера принадлежит 31 книга (2)

    Книга
    Многие утверждают, что ни одна личность не оказала такого всеобъемлющего влияния на развитие бизнеса в 20 века, какое оказал Питер Ф. Друкер. Фактически он создал менеджмент как дисциплину в 50-е гг.

Другие похожие документы..