Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Статья'
Эта статья посвящена дисграфии. Меня, как специалиста, серьезно заботит проблема дисграфии, поскольку детей с таким диагнозом становится все больше и ...полностью>>
'Лекция'
“ Бумага – продукт перетирания лохмотьев и тряпок, коль скоро сделана и отдана под печатный станок, превратившись в книгу или газету, приобретает бес...полностью>>
'Документ'
Цель дисциплины " Безопасность и надёжность информационных систем" заключается в приобретении студентами знаний о поня­тиях оценки и расчет...полностью>>
'Документ'
Предмет, методи та завдання курсу. Роль вивчення особливостей постембріонального розвитку тварин для розробки фундаментальних і прикладних проблем за...полностью>>

Колонка редактора

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

КОЛОНКА РЕДАКТОРА

И снова – здравствуйте! И снова сегодня с вами я – Любовь Мелентьева и мои замечательные коллеги, вместе с которыми вот уже второй год ежемесячно мы выпускаем свою газету «STAFF-KA» и представляем профессиональную команду Кадрово-Консалтингового Центра «Альянс». Небольшой экскурс в историю нашего первого выпуска, где мы поясняем свой выбор в названии газеты:

STAFF – в переводе с английского, это – ШТАТ СОТРУДНИКОВ.

КА – Консалтинговое Агентство.

СТАФ.КА - так это звучит на слух. Правильно – СТАВКА!

Ставка – полисемантичное слово, в словаре Ожегова дано 6 значений. Это и старинное русское походного шатра, в котором располагался (полководец), и установленный размер заработной платы, оклад. А в азартных играх это денежная , которую игрок "ставит на карту". В переносном же смысле ставка это - , на кого-либо или на .

В нашем случае, я имею в виду всех тех, кто работает с персоналом, это ставка на персонал, на человеческие ресурсы, на влияние взаимоотношений. Сегодня мы будем говорить обо всём этом. И начнём с «заморского» слова и понятия контроффер, от которого, оказывается, никто не застрахован.

Вспомним старое

и поговорим о новом


ОТ КОНТРОФФЕРА НИКТО

НЕ ЗАСТРАХОВАН



Контроффер – это контрпредложение с более выгодными условиями труда, выдвигаемое работодателем в ответ на решение работника покинуть компанию. По мнению большинства работодателей (78%), контрпредложения достойны лишь наиболее ценные для компании сотрудники, ещё 11% работодателей считают, что стоит бороться за каждого работника, и лишь 8% убеждены, что «незаменимых не бывает», а значит, удерживать никого не нужно.

На практике с работниками, принявшими решение об уходе из компании, без сожалений расстаются 16% работодателей. В подавляющем же большинстве компаний (79%) стараются избежать увольнения сотрудников. При этом 12% представителей компаний сообщили, что они пытаются удержать всех сотрудников, а 67% поступают так лишь в отношении ключевых кадров.

Среди рычагов удержания, используемых работодателями, лидируют увеличение оклада (75%), карьерный рост (29%), изменение графика работы (7%), новые составляющие компенсационного пакета (4%). На более выгодные условия соглашались 15% сотрудников, когда-либо получавших контроффер.

Ушли из компании, несмотря на контрпредложение от работодателя, 26% сотрудников. «Было предложение увольняться не по сокращению, а по соглашению сторон с меньшей компенсацией и возможностью снова устроиться через какое-то время»; «Потому, что стало понятно отношение компании ко мне», - вспоминают они.

Среди работников, согласившихся остаться на прежней работе, преобладают специалисты в возрасте 35-45 лет, тогда как более молодые кадры чаще уходили искать счастья в другом месте.

По словам каждого второго сотрудника (50%), руководство не стало удерживать его от ухода из компании: «Я работал в организациях, где никакие заслуги или моя эффективная работа во внимание не принимались».

Без контрпредложения чаще оставались мужчины (53% против 48% среди женщин), респонденты старше 45 лет (55%), а также опрошенные с ежемесячным доходом менее 25 тысяч рублей в месяц (57%).

От ухода из компании работодатели чаще удерживают женщин



«Как Вы считаете, стоит ли работодателю прилагать усилия по удержанию сотрудников, заявивших о своем уходе из компании?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

  • Да, всегда - 11% 

  • Иногда - 78% 

  • Нет - 8% 

  • Затрудняюсь ответить - 3% 



Некоторые комментарии респондентов:



«Да, всегда» - 11%
«Необходимо выяснить реальную причину ухода сотрудника, и, если причина может быть устранена, необходимо удержать ценный кадр».
«Да, стоит, так как сотрудник со стажем лучше, чем новый».
«Если происходит постоянная текучка кадров, нужно задуматься, с чем это связано, и применять какие-то меры по устранению такой тенденции. Постоянный поиск новых сотрудников – нелёгкий процесс, да и не бесплатный. На обучение нового персонала уходит много времени и сил. К тому же приход-уход сотрудников неблагоприятно сказывается на атмосфере в коллективе».

«Иногда» - 78%
«Если работник – классный специалист, то стоит его удержать и создать ему необходимые условия (возможно, повышение зарплаты или изменение режима работы). Потеря ценного сотрудника иногда не может быть компенсирована двумя или даже тремя новыми, что в конечном счёте приведёт к большим финансовым затратам».
«Нужно выяснить, по какой причине, сотрудник собирается уволиться. Если причина пустяковая, а сотрудник ответственный, то стоит помочь сотруднику решить его проблемы, чтобы сохранить его на работе».



«Нет» - 8%
«Нужно это делать до того, как он решит уходить. Если и удастся удержать такого сотрудника, то ненадолго. Его пример будет взят на вооружение другими и может закончиться рэкетом сотрудников. Надо создавать бизнес, который не зависит от конкретных людей или зависит минимально».
«Зачем? Свежая кровь всегда на пользу компании».
«Придет другой, обязательно лучше. Уговаривать – значит насиловать. Если человек принял решение, то он уйдёт. Если не принял решение, а шантажирует, то он тем более не нужен компании».



«Затрудняюсь ответить» - 3%
«Всё зависит от потенциала сотрудника».
«Уговаривать и торговаться – это проявление слабости. Но если сотрудник озвучил, что намерен покинуть компанию, то обязательно стоит узнать причины. А вот прилагать усилия по удержанию стоит лишь иногда...»



Источник:


Удержать ценных сотрудников помогут 5 простых правил


Основные отличия преданных сотрудников

  • Работа кажется им интересной, перспективной и дающей возможность самореализации.

  • Их отношения с руководством прочны и выходят за рамки модели «контролер-исполнитель».

  • Они четко знают, что руководство от них ждет.

  • Они верят, что их компания – достойное место работы и гордятся ей.

  • Они прекрасно совмещают карьеру и личную жизнь, руководство признает их право на личную жизнь.

  • Они считают вознаграждение важным фактором, определяющим их верность компании.


А как удержать высококлассных специалистов?



1) Говорите не только о зарплате, а об общей сумме вознаграждения. Понятие вознаграждения должно включать не только заработную плату, но и медицинское и пенсионное страхование, пособие на ребенка, компенсацию транспортных расходов, абонемент в спортивный зал, бесплатную стоянку и т.д. Менеджеры по персоналу должны говорить о вознаграждении именно в таком ключе, не ограничиваясь только лишь оплатой труда.

2) Уделяйте пристальное внимание настроениям и поведению сотрудников вашей компании, чтобы быть в курсе происходящего. Разработайте методику управления серьезными изменениями в рамках организации. Проводите официальные и неофициальные опросы, которые помогут понять, насколько эффективны те или иные программы и нововведения. Не стоит думать, что уровень удовлетворенности и степень приверженности персонала компании остаются неизменными без усилий со стороны руководства и службы по связям с общественностью.



3) Преданность компании может как появиться, так и исчезнуть: это не черта характера. Сотрудники, преданные компании, могут разочароваться в ней, если данные им обещания не соответствуют происходящему внутри предприятия. Если вы хотите удержать высококлассных специалистов, то расширение доступа к организационной информации будет удачным решением. Руководители должны предвидеть влияние изменений в политике компании или внедрения нововведений на талантливых работников – или, точнее, их влияние на всех работников компании.



4) Репутация компании важна для удержания кадров – об этом говорит гордость, испытываемая преданными сотрудниками. Участие компании в жизни населения – то есть, предоставление товаров и услуг, а также благотворительность - производит сильное впечатление на сотрудников. Если вы представляете известный потребительский бренд на мировом, национальном или местном уровне, вы должны помнить, что ваш имидж – это имидж вашего работодателя. И сотрудники вашей компании, и те, кто хотел бы в ней работать, должны испытывать гордость за бренд, который они представляют или будут представлять.

5) Квалифицированные руководители, не испытывающие трудностей в общении, ставящие четкие цели и выступающие за оптимальное совмещение рабочей и личной жизни, способствуют укреплению преданности сотрудников. В большинстве случаев, общение руководителей с работниками компании сводится к ежегодному совещанию по итогам работы. Старайтесь общаться с сотрудниками чаще. Четко обозначайте цели и адаптируйтесь к изменениям в деловой обстановке. Кроме того, если руководитель выступает за разумное совмещение рабочей и личной жизни, работники всегда воспринимают это положительно. Понятно, что для разных рынков, отраслей промышленности и должностей оптимальный баланс рабочей и личной жизни может выглядеть по-разному. Попробуйте понять, как смотрят на этот вопрос ваши лучшие сотрудники, и что вы можете сделать, чтобы донести их точку зрения до специалистов по подбору персонала.



Как сделать так, чтобы цели собственников и работников совпадали



Добиться серьезного роста выручки и принципиального снижения издержек можно только в том случае, если цели работников максимально приближены к целям собственников. Можно обратиться к внешнему консультанту, который продиагностирует вашу компанию, как есть:



Один из вопросов корпоративного опроса: «На ваш взгляд, на сколько процентов вы реализуете свои профессиональные знания и навыки в данной компании?». В среднем лишь 11% (данные по шести компаниям из разных отраслей) выбирают вариант ответа, что реализуют в компании свыше 50% своих знаний и навыков. Что это означает? А то, что на предприятиях 100% каждый день проводят на работе по 8 часов и получают зарплату, и лишь 11% в полном смысле слова работают. Причина в том, что собственные цели 89% «работников» ничего общего не имеют с целями тех, кто их нанял.





Когнитивный диссонанс

Специалистам по психологии хорошо известна «теория когнитивного диссонанса». Сущность ее такова: если человек по какой-либо причине совершает действия, которые не считает для себя важными, у него появляются болезненные ощущения психического характера (каждый из нас их испытывал в той или иной ситуации). Эти ощущения можно убрать двумя способами: прекратить совершать действие, которое сам человек считает неважным для себя, или начать делать то, что ценно для конкретного человека и имеет для него определенное значение.



Даже если силой заставить работника выполнять нужную для компании работу, его действия не будут эффективными, так как все его мысли и силы будут направлены не на достижение высокого результата, а на устранение возникшего внутреннего дискомфорта. Как создать среду, в которой работнику выгодно будет достигать целей собственника? Вот несколько правил, которые были использованы при оперативном управлении крупным химическим предприятием.



Из обобщённого опыта коллег:

Шесть шагов к успеху

Каждый из работников хочет знать, чего его предприятие должно достичь через год, два, три. Поэтому мы совместно с собственниками формируем конкретные цели — с цифрами и сроками.

1.

2.

Работник будет хоть что-то делать для достижения целей, только если будет уверен, что достичь этих целей реально.



Мы создаем из представителей смежных подразделений предприятия так называемые межфункциональные рабочие группы во главе с профильным директором. Каждая группа должна выработать предложения по производству новых товаров и услуг, изменению механизма продаж, способам снижения издержек и т. д. На основе этих предложений самих работников и формируется стратегия компании. Так решаются сразу две задачи. Во-первых, работники  видят, что стратегия «живая», т. е. реалистичная. Во-вторых, раз стратегия сформирована на основе предложений менеджмента компании (среднего и высшего), мы ему же и делегируем ответственность за ее реализацию.



Мы составляем карту показателей, которых нужно достичь. Эти показатели делятся на четыре группы: финансы, клиенты и рынки, инфраструктура, персонал. По каждому показателю расписаны сроки и действия конкретных подразделений, требующихся для его достижения. Начальники подразделений составляют такую же карту для конкретных исполнителей

Каждый работник хочет знать, какие задачи стоят лично перед ним. А еще он хочет, чтобы критерии оценки его труда были простыми и справедливыми. Каждый работник совместно с начальником подразделения выбирает 3-4 показателя, по которым целесообразно оценивать его труд. Надо также разработать 3-4 показателя, общих для всей компании.

6.

Показатели должны быть такими, чтобы каждый мог сам их посчитать, и их должно быть у каждого работника не более семи (три общих для всей компании и не более четырех личных). Например, общие: норма наценки при продажах; выполнение плана по выручке; удельные накладные расходы. Для каждого показателя было установлено два значения: базовый уровень — цифра, начиная с которой идет выплата мотивационной составляющей; плановый уровень — значения показателей в соответствии с планом стратегического развития.



У каждого общего показателя был свой весовой коэффициент: первый показатель — 30%, второй — 50%, третий —20%. На их основе формировался размер мотивационного фонда. У каждого подразделения был также свой коэффициент — доля в этом фонде (наибольший коэффициент был, естественно, у службы продаж). Какими могут быть индивидуальные показатели? Например, у менеджера по продажам это были: процент выполнения плана продаж; средний процент скидки от прайсовых цен; процент коммерческих расходов. У начальника отдела продаж третий показатель представлял собой процент изменения остатков по отношению к предыдущему месяцу.

В результате применения всех этих мер за 1,5 года выручка выросла в 2 раза, EBITDA в 3 раза, а стоимость бизнеса в 3,5 раза.

Ни для кого не секрет, что именно собственник несет большинство рисков, связанных с ведением бизнеса. Поэтому ему так важен результат. Но без слаженной и напряженной работы команды добиться чего-то сложно. Тем более в неблагоприятных экономических условиях.



Источник:



И самое интересное, что между всем вышеперечисленным стоят специалисты по управлению персоналом: HR-менеджеры и сотрудники кадровых, и консалтинговых агентств. Вот об этом сегодня мы будем разговаривать на страницах нашей газеты. Задолго до этого выпуска менеджеры нашего агентства отправили руководителям и менеджерам по персоналу компаний письмо-просьбу с таким текстом:

Мы работаем с вами в одной сфере – сфере человеческих ресурсов (HR). И точек соприкосновения в деятельности у нас с вами много: мы подбираем персонал, оцениваем и обучаем его.

В этой связи мы решили посвятить тему очередного выпуска нашей газеты зоне соприкосновения кадровых агентств и отделов по персоналу компаний. В чём плюсы и минусы совместной работы, каковы ваши ожидания от работы агентств, в чём основные проблемы точек не соприкосновения или взаимных притязаний. Будем вам признательны, если вы ответите на несколько наших вопросов или отправите интервью в своей свободной форме подачи материала. Вопросы для обсуждения:

  1. Есть ли у вас опыт совместной работы с кадровыми агентствами (КА)?

  2. С каким КА у вас сложился положительный опыт? В чём он выражается, чему вы благодарны коллегам из КА? (Если опыт отрицательный, вы можете рассказать и о нём.)

  3. В каких направлениях вы хотите работать с КА?

  4. Чем мы можем быть полезны друг другу?

Представители многих компаний любезно отозвались на наше предложение:

От опыта к опыту



Опыт работы с кадровыми агентствами довольно большой, как положительный, так и отрицательный. И хочется отметить положительные стороны взаимного сотрудничества это:

Значительное облегчение работы по подбору персонала, как в плане обработки огромного потока первичной информации о соискателях, так и в плане поиска действительно высоко профессиональных кандидатов.

К отрицательным моментам могу отнести не всегда профессиональный уровень рекрутёров в КА. Очень большой минус – это то, что большинство КА не проверяют кандидатов соответствующим образом. Был весьма неприятный случай с одним КА, которое закрывало нам вакансию главного механика, предоставили кандидата, на котором мы уже хотели остановить свой выбор. Хорошо, что у нас в компании существует система проверки кандидатов, так вот оказалось, что кандидата уволили с последних мест работы за воровство. Уж проверку-то кандидатов по последним местам работы КА должны осуществлять.

Очень приятно работать с профессионалами, в качестве услуг которых можно быть уверенным. К таким я отношу «Альянс» и «Анкор».

Для меня актуальна работа с КА не в плане подбора персонала, а больше в направлении оценки персонала именно управленческого персонала, организация ассессмент - оценки, где собственными силами сложно справиться.

Директор по персоналу ООО «Братскводстрой» Приказова Лариса

Опыт работы с кадровыми агентствами у меня есть. Обращаюсь в КА при поиске сотрудников на руководящие должности. Я сотрудничала с КА г.Иркутска: Альянс и БизнесОриентир. Опыт совместной работы у нас получился положительный. Эти агентства предлагают хороших кандидатов, именно по тем компетенциям, которые нам необходимы. Это экономия лично моего времени и положительный момент для компании, которая остро нуждается в специалистах на данный момент.

Я благодарна коллегам из агентства за характеристики кандидатов, за согласование времени приглашения на собеседование.

Что касается разнообразия услуг, которые предлагает Кадрово-Консалтинговый Центр «Альянс», то для себя я вижу полезность участия в работе клуба "Эффективный персональщик", а также сотрудничество в поиске профессиональных кадров. Кроме этого интересны и полезны предлагаемые тренинги и тестирование персонала.

Менеджер по кадрам ООО «ЛюксАвто»

Ирина Листраткина


Мелентьева Любовь: «Начиная сотрудничество с кадровым агентством, компания ожидает, что специалисты провайдера быстро и качественно помогут решить текущие кадровые вопросы. Как показывает практика, многие агентства в состоянии удовлетворить потребности клиентов в качественных услугах. Опираясь на многолетний опыт работы на отраслевом рынке, солидную базу кандидатов, квалифицированные консультанты применяют наработанные за годы методы поиска «правильных» специалистов. Кроме того в ситуации высокой конкуренции, кадровые компании постоянно совершенствуют уровень сервиса, создавая свои секреты и рецепты сохранения конкурентоспособности. И все же данные опросов показывают, что претензии к работе кадровых агентств не становятся менее острыми, а проблема быстрого и качественного поиска сотрудников, как ни парадоксально, – менее актуальной».


Яна Гурулева, менеджер по персоналу ВСТК ШИК

"Безусловно, считаю, что работа с кадровыми агентствами имеет место быть в тех компаниях, где отдел по работе персонала имеет огромную загруженность. В нашей компании не большая текучка кадров, и я самостоятельно закрываю  вакансии. Я имела опыт работы с КА, работой не удовлетворена: так как кандидатов предлагали подходящих лишь номинально: ни о каком психологическом скрининге не было и речи, часто резюме кандидатов были из доступных интернет - ресурсов и просмотренных мною ранее.


Поэтому, в итоге на подходящего кандидата я выходила самостоятельно. Имею опыт сотрудничества и с федеральным кадровым агентством - в целом впечатление положительное - к подбору кандидата подходят комплексно: учитывают не только квалификацию и опыт, но и личностные качества - может ли этот человек руководить или быть исполнителем и т.п. Единственно, услуги такого агентства обходятся недешево.

Сотрудничества с КА в ближайшем будущем вижу в очень актуальном для нашей компании направлении – кадровый аудит, так как я совмещаю работу: веду кадры и подбираю  персонал, именно этот блок я с удовольствием поручу на проверку специалистам!

Сотрудничество с Кадрово-Консалтинговым Центром «Альянс» для меня интересно в области тренингов. Как узко направленных на специфику подбора персонала, так и на общее развитие коммуникаций, понимание типов людей и методов взаимодействия с ними. Надеюсь, это будет положительный опыт.

Поддерживаю идею «Альянса» в создании клуба «Эффективный персональщик», и я с удовольствием буду принимать в нем участие; обмен опытом, новые знакомства и дружба на профессиональном уровне,  для меня это поле для собственного развития.


Опыт работы с КА есть, но не очень масштабный, т.к. компания «ВымпелКом» (ТМ Билайн) нацелена на развитие направления подбора в рамках компании, т.е. обучает своих специалистов в «Билайн Университете» этому направлению. Так как штаб-квартира Компании «ВымпелКом» находится в Москве, все крупные договорные отношения с КА федерального уровня заключаются на уровне штаб-квартиры.

Положительный опыт общения и взаимодействия у нас есть с КА «Анкор», т.к они специализируются на подборе топ-менеджмента, а это категория достаточно трудная для такой отрасли как связь. Так же КА «Анкор» часто проводит конференции с привлечением специалистов по персоналу крупных компаний. Обмен опытом нам очень интересен. Летом 2011 года проводилась встреча специалистов по персоналу, где мы, как представители Билайна, делились опытом проведения «Выходного интервью».

Ведущий специалист по работе с персоналом

Иркутского филиала ОАО «ВымпелКом»,

Мария Перевозникова

Так же они систематически делятся информацией по статистическим данным, вилкам оплат в разных регионах РФ, интересуются нашим мнением по вопросам подбора, обучения, развития, кадрового резерва, проблем работы с персоналом.

Т.к. мы компания федерального уровня, нам достаточно трудно наладить работу по подбору персонала с КА уровня города, т.к. все процессы у нас достаточно четко регламентированы. Но при этом мы готовы участвовать во встречах, делиться своим опытом, привлекать новые возможности, учиться у профессиональных менеджеров КА.


Нам интересен опыт совместного подбора персонала. И как только у нас появится возможность самостоятельно привлекать КА города, мы проведем тендер на эти услуги и будем работать в тандеме. Нам интересен опыт «Альянса» в обучении специалистов по работе с персоналом. И мы планируем своё участие в ближайшем обучении))). Хотелось бы организации встреч со специалистами других компаний и обмена опытом с ними.

В отношении работы клуба «ПРОФИ – эффективный персональщик» мы предлагаем для обсуждения темы:

  • Методы подбора персонала

  • Нематериальная мотивация

  • Удержание персонала

  • Обучение персонала/руководителей

  • HR-бизнес-партнер

  • Бюджетирование

И готовы предложить себя в качестве ведущих тематических рубрик, если тема близка и знакома.





Скачать документ

Похожие документы:

  1. Материалы для Альманаха №3 Обложка — кот и мк спутник Колонка редактора Уважаемые читатели!

    Документ
    Поздравляю всех с наступившим учебным годом! Очень хочется пожелать всем — и ребятам, и родителям, и педагогам — интересных событий, ярких впечатлений в этом году, и мы надеемся, что наш альманах и проект «Лукоморье» внесут свою лепту
  2. План номера 7/2007 «Соотечественник» Колонка редактора конгресс русской прессы в Париже время и мы · Время Российское

    Урок
    Танец «Яблочко» в подарок русским 3. Проект Неизвестная русская Норвегия 4. ВЫДАЮЩИЕСЯ НОРВЕЖЦЫ Ф.
  3. Редактор текстів Word 97

    Документ
    Текстовий редактор Word 97 - один з найдосконаліших представників популярної сім’ї Microsoft Word для ОС Windows. Від попередніх версій Word 5.0, Word 6.
  4. Редактор Валерия Ахметьева 1 Критик и советчик Маргарита Пушкина книга

    Книга
    Книга вышла в издательстве «Гилея» благодаря организационной, финансовой, моральной и иной деятельной поддержке основателя издательства Сергея Кудрявцева
  5. Редактор Н. Нарциссова Архангельский Г. А87 Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений / Г. А. Архангельский

    Книга
    Руководителю нужна более простая система, охватывающая все аспекты его работы, в том числе неформальное взаимодействие с коллегами, не проходящее через бюрократические механизмы.

Другие похожие документы..