Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Чебоксарский институт экономики и менеджмента (филиал) Санкт-Петербургского государственного политехнического университета 19-20 марта 2010 года план...полностью>>
'Документ'
Есть ли явление природы более известное, более доступное для наблюдения, более всего обусловливающее нашу жизнь, чем гравитация?! Однако гравитация, ...полностью>>
'Документ'
Костянтин Нифонтович Ткачук, перший директор Інституту – д-р техн. наук, професор розповів про історію його створення та становлення; Микола Олександ...полностью>>
'Документ'
С древнейших времен известно благотворное влияние на здоровье человека верховой езды и общения с лошадьми. Еще античный врач Гиппократ утверждал, что ...полностью>>

Теории антикризисного управления предприятием

Главная > Курсовая работа
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУВПО «Ростовский государственный университет»

Экономический факультет

Кафедра теории и практики государственного регулирования экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по «Теории антикризисного управления предприятием» на тему:

«Антикризисный реинжиниринг: сущность, возможности практического использования»

Выполнила студентка 2 курса ДО

группы 2.6

Научный руководитель:

Преподаватель Кучеренко И.Н,

Ростов-на-Дону

2006 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

3

1.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

5

1.1

Необходимость совершенствования бизнес-процессов организации в современных условиях конкурентности рынка товаров и услуг

5

1.2

Функциональный и процессный подход в управлении организацией

7

1.3

Реинжиниринг как инновационная технология управления процессами на предприятии

15

2.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ «БАНК ДОНА»

22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

29

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность работы предприятий в значительной степени зависит от эффективности управления. Большинство линейно-функциональных систем управления, сложившихся в годы административно-командной экономики, перестали соответствовать требованиям, предъявляемым к ним в современных условиях. Многие предприятия и организации, возникшие в последнее десятилетие в период бурного роста малого бизнеса и предпринимательства, в настоящий момент переживают кризис укрупнения и расширения структуры управления бизнесом. В связи с этим, весьма актуальным выходом из кризисной ситуации является реинжиниринг.

Цель работы состоит в том, чтобы на основе имеющихся данных проанализировать и систематизировать материалы о методе антикризисного управления – реинжиниринг.

Сформулированная цель исследования предполагает решение следующих задач, положенных в основу логики и структуры работы:

  1. Определить необходимость совершенствования бизнес-процессов организации в современных условиях конкурентности рынка товаров и услуг;

  2. Рассмотреть функциональный и процессный подход в управлении организацией;

  3. Реинжиниринг как инновационная технология управления процессами на предприятии;

Объектом изучения являются бизнес-процессы, основанные на реинжиниринге.

Предметом исследования работы выступают экономические отношения, связанные с формированием и функционированием институтов, находящихся в кризисном и предкризисном состоянии.

Структура работы отражает цели и задачи, которые определили объём и последовательность изложения. Она состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены её цель и задачи, представлены объект и предмет исследования, структура работы.

В первой главе – представлены теоретические аспекты реинжиниринга в бизнес-процессе и его сущность.

Во второй главе – рассмотрена возможность практического применения антикризисного реинжиниринга.

В заключении сформулированы выводы и обобщения по результатам исследования.

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

    1. Необходимость совершенствования бизнес-процессов организации в современных условиях конкурентности рынка товаров и услуг

В наше время продукция перестает быть массовой и должна ориентироваться на определение группы потребителей; испол­нители хорошо образованы, стремятся к ответственности и ре­шению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов и услуг стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.

Мир, в котором живут современные менеджеры, за последние 20 лет существенно изменился в следующих аспектах:

1. Клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки кон­троль на рынке. Они теперь намного лучше осведомлены о своем положении на рынке и о тех возможнос­тях выбора продукции, которые у них имеются. Они больше не допускают того, чтобы их рассматривали как часть безликой массы; они ожидают, что с ними будут обращаться, как с инди­видуальностями, так как больше не осталось понятия "клиент вообще", теперь есть только "именно клиент".

2. У клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая:

• адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента;

• поставляется способом, наиболее подходящим для клиента;

• поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить.

3. Современный мировой рынок буквально пронизан кон­куренцией. Интересующие клиентов товары уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам независимо от того, где она находится.

Современные предприятия имеют сложную структуру, обуслов­ленную многопрофильностью деятельности, территориальной распределенностью подразделений, большим числом кооперативных связей с партнерами. При этом возрастает динамичность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и кли­ентов, непрерывным совершенствованием технических возможно­стей и сильной конкуренцией, которые объясняют повышенное вни­мание в современных условиях менеджмента к адаптивной органи­зации множества видов деятельности предприятия1.

Существует много причин, внутренних и внешних, которые сделали необходимым в современных экономических условиях совершенствование управления организацией и ее бизнес-процессами:

  • Уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только для под­держания текущих стандартов надо проводить некоторый объем работ по обслуживанию производства. Если же стоит задача совершенствования и обновления, то это потребует не только поддержания, но и дополнительных усилий.

  • Если какая-то организация не совершенствуется, то в это время этим активно занимаются ее конкуренты. Если даже представить себе нереальную ситуацию, когда совершенствованием не занимаются ни данное предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые захотят занять соответствующий сегмент рынка.

  • Современные потребители становятся все более и более требовательными. Уровень обслуживания и качество услуг и товаров все время растут. Это в свою очередь приводит к стремительному росту ожи­даний потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, что считается идеальной ситуацией. Нужно, по крайней мере, им соответствовать. Если этого не сделать, то можно гарантированно потерять клиента.

  • Повседневная деятельность любого предприятия происходит по определенным устоявшимся правилам. Эти правила часто основаны на устных инструкциях, которые со временем искажаются и забываются. Нестабильность выполнения той или иной операции приводит к неустойчивости всего процесса, что непременно сказывается на отношении клиентов, которых может оттолкнуть такая непредсказуемость выполнения их заказов.

Из вышесказанного сделаем следующий вывод - управленческий образ организации является одним из ключевых факторов успеха на конкурентном рынке производителей товаров и услуг, и, что самое главное, предотвращает возможность образования кризисной ситуации.

    1. Функциональный и процессный подход в управлении организацией

В определенный исторический период человеку стало ясно, что выполнение трудоемкой или сложной работы невозможно в одиночку. Появились предприятия со значительным числом работников. Работа становилась настолько сложной, что каждый рабочий вынужден был специализироваться на выполнении каких-то отдельных операций. При этом любая совместная работа требовала согласованных действий. Стало логично организовать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Организация отделов на предприятиях получила распространение во всех типах организаций - коммерческих, общественных и т.д. Еще до недавнего времени этот способ организации предприятий был доминирующим. Однако, современная организация - это не просто совокупность специализированных отделов, в то же самое время – это деятельность по реализации процессов.

Изобразим на рисунке 1 схему процессов и функций на примере

кредитной организации.

Отделы/функции

Кредитование


Депозитные операции

юридических лиц

Расчетно-кассовое обслуживание

Валютно-обменные операции

Операции с ценными бумагами

Материально-техническое обеспечение

Разработка нормативной базы, регламентирующих документов

Финансово-экономическое планирование

Открытие новых отделений

Компьютерное и программное обеспечение

Обучение сотрудников

Прием и увольнение на работу

Рисунок 1 – Схема процессов и функций кредитной организации


По вертикали организация условно делится столбиками на отделы, а по горизонтали – на процессы, которые изображены стрелками, пронизывающими эти отделы. Представленная схема содержит далеко не полный перечень функциональных подразделений и тем более не полный перечень процессов, протекающих в современной кредитной организации.

Однако уже становится очевидно, что между организационной структурой и функциональными процессами организации возникает необходимость множественного взаимодействия, пересечений и, соответственно, возникают противоречия.

Поскольку люди организованы в отделы, а на структурной схеме кредитной организации отделы изображены в виде прямоугольников (замкнутых областей), кажется, что границы этих областей представляют собой непреодолимые преграды и люди должны оставаться все время внутри этих границ. При этом связи через границы областей ограничены, и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые естественно находятся в области ответственности их отделов.

Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий. В итоге конечный результат работы организации не слишком отличается от суммы результатов работы отделов.

Известны два способа описания любого бизнеса: функциональный и процессный. Функциональное описание — традиционно и широко распространено. Оно хорошо гармонирует с иерархической структурой организации, что, как известно, тоже не слишком большая редкость. Им руководствовались так долго, больше ста лет, что к нему все привыкли и ни о чем другом не думали. Так бы и было до сих пор, если бы не выяснилось, что есть вполне конкурентоспособная альтернатива.

Эта альтернатива — процессный подход. Процессный подход оказался гораздо более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка потребителя с его непредсказуемыми капризами и возможными кризисами. Это почувствовали и те, кто занимался реинжинирингом бизнеса, то есть его радикальной перестройкой, и те, кто работал над непрерывным повышением качества всех аспектов деятельности организации1.

Конечно, в реальной жизни всегда одновременно присутствуют обе формы. Вопрос лишь в том, в какой пропорции они смешаны и как между ними распределены роли. Преобладание процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразде­лений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями - одного из главных «врагов» совершенствования.

Пересекающие организацию процессы, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организации. А отношения с ними – это и есть бизнес.

На рисунке 2 приведем модель Поставщик/Потребитель, важную для понимания процессного подхода.


Рисунок 2 – Модель Поставщик/Потребитель

При процессном подходе организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Так как процессы направлены на удовлетворение потребностей (внутренних и внешних), а у каждого процесса есть свой поставщик (вход) и свой потребитель (выход), то это дает основание применять к ним название «бизнес-процесс».

Бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных измеримых результатов или изготовления продукции для удовлетворения потребностей внутренних или внешних потребителей1.

Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть. Какие же бизнес-процессы нужно считать основными?

Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список основных бизнес-процессов.

Представляется интересной следующая структурная схема бизнес-процессов, предложенная норвежскими учеными. Все бизнес-процессы подразделяются на три группы:

  • Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.

  • Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом, маркетинговые исследования.

  • Развивающиеся процессы – это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика.

Одним из основных процессов исследуемой кредитной организации является кредитование физических лиц. Задачей дипломной работы автор считает моделирование и оптимизацию данного процесса в рамках исследуемой кредитной организации.

В основе эффективности применения процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри це­почек создания добавленной стоимости, распределение материаль­ных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратегических целей предприятия. Идентификация (выделение) бизнес-процессов предполагает формирование состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной от­ветственности подразделений за выполнение функций, взаимодействия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов).

Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в сле­дующих атрибутах:

  • владелец (менеджер) бизнес-процесса - лицо, которое отвечает за организацию и результаты процесса и может изменять его структуру;

  • поток бизнес-процесса, определяющий вход (исходные объекты) и выход (результат) процесса;

  • внешняя среда процесса. У любого бизнес-процесса есть постав­щики, поставляющие на вход процесса исходный материал, и кли­енты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и кли­енты могут быть как внешними, так и внутренними;

  • интерфейс бизнес-процесса — набор объектов, с помощью которых бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.

Важность правильного определения перечисленных атрибутов бизнес-процессов связана с необходимостью выделения зон ответст­венности и точек координации для эффективного управления. Зако­номерность здесь следующая: чем больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который выполняет координацию выполнения функций внутри процесса.

Теория бизнес-процессов впервые появилась менее тридцати лет назад и сначала была встречена в основном полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался этой идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением улучшенного качества управления она получила известность. С распространением концепций менеджмента, ориентированных на процессы Just-in-Time Manufacturing (производство "точно вовремя"), Total Quality Management (глобальное управление качеством) и Business Process Reengineering (ре­инжиниринг бизнес-процессов), руководители компаний осоз­нали, что деятельность составляет единый процесс, улучшая составные элементы которого, можно достичь преимуществ в конкуренции1.

Компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. У большинства менеджеров — это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются, и никто за них не отвечает!

Хотя функциональное управление используется широко, становится все более очевидно, что оно порождает множество трудно­стей.

Первая из них заключается в том, что различные функци­ональные структуры часто имеют очень узкий кругозор и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Например, бухгалтерия заинтересована в получении произ­водственной и финансовой информации и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию такой, какая она есть. Часто на предприятии складывается ситуация, когда менеджеры ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего.

Кроме того, общей чертой функциональных организаций явля­ется то, что разрушительная конкуренция между их функциональными структурами, кажется, проявляется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, — с другой.

Обмен информацией чрезмерной приверженности бюрок­ратическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке, должен осуществляться между функциональными отделами заинтересованными лицами. Такое про­исходит по множеству причин главным образом из-за недостат­ка доверия друг другу.

Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что сотрудники заботятся о работе, своей функции или о заботах отдела, забы­вая об остальной деятельности фирмы, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес. Много организационных проблем связано с межфункциональным общением.

Преимущества управления процессами стали очевидными. Работа выполняется намного эффективнее, если она переходит из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о покупателях и координация действий при управлении бизнес-процессами значительно улучшаются, конфликты между отделами умень­шаются, так же как и задержки между различными этапами процесса.

Управление процессами освобождает выс­шее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредото­читься на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода.

Необходимо постоянное стрем­ление к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого или других.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Вопросы к экзамену по курсу «Теория антикризисного управления предприятием» (1)

    Вопросы к экзамену
    Меры по восстановлению платежеспособности должника в процедуре внешнего управления. Виды банкротства, определенные институтом Российского союза промышленников и предпринимателей.
  2. Вопросы к экзамену по курсу «Теория антикризисного управления предприятием» (2)

    Вопросы к экзамену
    Введение процедуры внешнего управления. Меры по восстановлению платежеспособности должника в процедуре внешнего управления. Виды банкротства, определенные институтом Российского союза промышленников и предпринимателей.
  3. Антикризисное управление предприятиями городского пассажирского транспорта

    Диссертация
    Специальность 08.00.05«Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (транспорт)»
  4. Антикризисное управление предприятием (на примере ООО «роспласт»)

    Реферат
    Современные условия, характеризующиеся усилением конкуренции, глобализацией и интернационализацией экономики, переходом к новому технологическому базису, изменением характера труда, ставят перед современными предприятиями задачу своевременной,
  5. Методология исследования антикризисного управления предприятиями в системе устойчивого развития региона

    Диссертация
    Диссертация выполнена на кафедре экономики и управления на предприятии пищевой промышленности Высшей школы экономики ГОУ ВПО «Казанский государственный технологический университет»

Другие похожие документы..