Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Целью вступительных испытаний является определение готовности выпускника-«бакалавра» или «дипломированного специалиста» к продолжению образования в м...полностью>>
'Лекции'
Силлабус составлен: к.э.н., доцентом Гимрановой Г.И. на основании ГОСО РК, типовой программой дисциплины «Региональная экономика и управление» и Треб...полностью>>
'Документ'
1.2. Потребители государственной услуги: Граждане пожилого возраста и инвалиды 1 и 2 групп, частично или полностью утратившие способность к самообслуж...полностью>>
'Документ'
Система национальных счетов – это адекватный рыночной экономике национальный учет. Сформировалась в 40-50-е годы в ведущих капиталистических странах ...полностью>>

Реферат на тему (196)

Главная > Реферат
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Реферат на тему:

Аналіз діяльності конкурентів

Необхідною передумовою розробки дієвої конкурентної стратегії підприємства, визначення найбільш ефективних напрямків інвестування виступає проведення аналізу галузі. Галузь - сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфікацією кадрів) і конкурують за споживачів між собою.

Мета аналізу галузі - діагностувати структуру і динаміку галузі, визначити характерні для неї можливості і існуючі загрози, виявити ключові чинники успіху галузі і з урахуванням результатів оцінки розробляти стратегію поведінки підприємства на ринку.

Галузевий аналіз може включати [21]:

  • аналіз основних характеристик галузі (дозволяє отримати чітку картину галузі, в якій діє компанія; базується на використанні таких критеріїв, як: прибутковість галузі, розмір і структура ринку, життєвий цикл галузі, технологічні зміни в галузі; завдання аналізу - визначення меж галузі з точки клієнтів, конкурентів, постачальників, виробництва і обслуговування);

  • аналіз конкурентного середовища всередині галузі (одна з найбільш широко використовуваних і відомих методик галузевого аналізу модель п'яти сил Портеру, яка дозволяє виявити ті чинники, які мають критично важливе значення для конкуренції);

  • виявлення стратегічних груп і визначення ключових факторів успіху в цій галузі (поділ компаній в будь-якій галузі на стратегічні групи є доцільним, оскільки сприяє чіткішому визначенню тих компаній, з якими реально конкурує підприємство; визначення КФУ дозволяє керівникам зосередити зусилля на тому, що їх бізнес здатний робити краще, ніж конкуренти).

Загалом, порядок проведення аналізу галузі можна звести до семи послідовних етапів: визначення профілю галузі та її загальна характеристика; оцінка рушійних сил розвитку галузі; діагностування основних сил конкуренції; оцінка конкурентних позицій підприємств-суперників; аналіз найближчих конкурентів; визначення провідних (ключових) чинників успіху в галузі, їх оцінка; оцінка перспектив розвитку галузі [88].

Визначати профіль галузі можливо за такими критеріями: за стандартною галузевою класифікацію [123]; за значенням показника перехресної еластичності попиту; за характером змін виторгу одного товару за умови зміни ціни товару-субституту; за характером взаємозв'язку цін товарів-субститутів протягом деякого часу; за методами сегментування ринку [72]. Загальна характеристика галузі повинна відобразити риси, які дають уявлення про продукт і ступінь його диференційованості, про кількість і відносні розміри виробників та споживачів, наявність ефекту від масштабу та рентабельність виробництва. Для виділення рушійних сил розвитку галузі аналізують загальноекономічні тенденції, зміни щодо складу покупців та постачальників, зміни ступеня невизначеності та ризикованості інвестування тощо.

Метою аналізу конкурентів є визначення напрямів діяльності та способів ведення конкурентної боротьби, проте це пов'язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використовувати групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних. Конкурент (від лат. сопсигго — стикатись) — товаровиробник, розширення або збереження обсягів діяльності якого веде до зменшення ринкової долі іншого товаровиробника — суб'єкта цього ринку або ринку взаємозамінюваного товару. Це зовнішній фактор, вплив якого неможливо оскаржувати і в багатьох випадках не споживачі, а саме конкуренти визначають, якого роду діяльності результати можливо продати, яку ціну запросити [288]. Визначення головних конкурентів дозволяє більш ефективно будувати свою конкурентну стратегію і тактику, економить час та гроші на проведення аналізу конкурентів. Класифікація конкурентів може здійснюватися на основі багатьох підходів (табл.2.7) [6; 15;137; 204;222;298].

Розглянемо підходи до аналізу конкурентів. Для чіткого аналізу і отримання високих результатів принципово важливим є вільний вибір об`єктивної бази аналізу. Об’єктами аналізу конкурентів можуть виступати:

  • майбутні цілі конкурентів (на всіх рівнях управління та в багатьох вимірах); поточна стратегія (як фірма веде конкурентну боротьбу зараз); припущення (що стосуються самої компанії та галузі); можливості (сильні та слабкі місця конкурента); характер реакції конкурента; слід зазначити, що зібрати достовірну інформацію, якої вимагає проведення аналізу за цими компонентами достатньо складно, оскільки погляд на конкурента тут здійснюється не ззовні, а немовбито з середини (за М. Портером);

Таблиця 2.7

Типологізація конкурентів

Ознака

Типи конкурентів

Тип споживачів і товарів, що їм пропонуються

  • прямі конкуренти - пропонують схожі товари і послуги схожим категоріям покупців;

  • товарні конкуренти – продають однакову продукцію різним групам покупців;

  • непрямі конкуренти - продають різні товари схожим категоріям споживачів;

  • неявні конкуренти - фірми різного профілю, що випускають різну продукцію і що пропонують її різним групам споживачів.

Найбільшу загрозу мають прямі конкуренти, найнижчу - неявні конкуренти.

Характер впливу діяльності конкурента на підприємство

(за М. Портером)

  • «правильні» («гарні) конкуренти - приносять суттєву користь підприємству завдяки поглинанню коливань попиту, укріпленню бази для диференціації, обслуговуванню невигідних сегментів, укріпленню іміджу галузі, блокуванню конкурентами можливих шляхів виходу на ринок нових компаній, додатковій мотивації до покращення роботи підприємства тощо; основні ознаки конкурента: життєздатність та довіра споживачів; чітке розуміння конкурентом своїх слабких сторін; прийняття «правил гри»; реалістичні уявлення конкурента щодо структури галузі та власних позицій; розуміння необхідних витрат; стратегія, сприятлива для структури галузі; невисокі бар'єри для виходу даного конкурента з ринку; низька схильність до ризиків; короткострокова орієнтація; сумісність цілей такого конкурента та цілей підприємства;

  • «погані» конкуренти.

Наявність значної кількості «гарних» конкурентів сприяє досягненню балансу сил у галузі, дозволяють стабілізувати позиції та прибутковість представлених в ній підприємств;

Цілі аналізу конкурентів

  • найближчі конкуренти, що виробляють аналогічну продукцію, обсяги реалізації якої наближаються до обсягів реалізації даної фірми;

  • могутніші у фінансовому відношенні конкуренти, ринкова частка яких вище, ніж у даної фірми, а конкурентні переваги очевидні; порівняно із такими конкурентами дозволяє оцінити ефективність конкурентної стратегії фірми, а у разі потреби - підвищити її;

  • фірми, що домінують на ринку - володіють значною загальною часткою ринку і визначають основні тенденції та динаміку ринку; знання даних конкурентів дозволяє формувати способи поведінки на ринку в різних конкурентних ситуаціях;

  • всі фірми в рамках географічних меж ринку, що робить аналіз ринку і конкурентів якнайповнішим;

  • всі можливі, враховуючи потенційних, конкуренти.

Характер реакції

(за Ф. Котлером)

  • неквапливий конкурент - має уповільнену реакцією на кроки, які починає суперник;

  • розбірливий конкурент - реагує тільки на певні типи атак;

  • конкурент-тигр - реакція такого конкурента на будь-які наступи суперників завжди стрімка;

  • непередбачений конкурент - суперник, що не має визначеної моделі поведінки.

Закінчення табл.2.7

Різниця у продукції

  • параметричні конкуренти - виробники (продавці) аналогічної продукції, яка відрізняється окремими параметрами;

  • товарні конкуренти - виробники (продавці) аналогічної продукції, яка відрізняється зовнішнім виглядом та функціями;

  • марочні конкуренти - виробники (продавці) аналогічної продукції, яка відрізняється марками;

  • конкуренти бажань - виробники (продавці) принципово іншої продукції, яка конкурує на рівні бажань (підприємства різних галузей бізнесу, що реалізують товари і послуги тим же споживачам, з якими працює компанія; «відбирають» частину бюджету споживачів, яка могла бути витрачена на іншу продукцію.

Тип ринкової стратегії

  • фірми, схильні до ринкової експансії, які діють на географічно суміжних ринках;

  • фірми, які слідують стратегії диференціації виробництва працюють в даній або суміжних галузях;

  • великі фірми-покупці продукції даної компанії; великі постачальники матеріалів, сировини і устаткування для даної компанії;

  • малі фірми, які внаслідок поглинання великою компанією стають сильними конкурентами на ринку;

Тип потреб, що задовольняються на ринку продукції основних фірм-конкурентів

  • конкуренти, що орієнтуються на задоволення всього комплексу запитів, що пред'являються споживачем до даного товару;

  • конкуренти, що спеціалізуються на задоволенні специфічних потреб окремих сегментів ринку;

  • конкуренти, що намічають вихід на ринок з аналогічною продукцією;

  • конкуренти, що обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, вихід яких на даний ринок є вірогідним;

  • конкуренти, що виробляють товари-замінники, здатні витіснити даний продукт на ринку.

Конкурентна позиція фірми

  • фірми, орієнтовані на внутрішній ринок (їх стратегічні наміри обмежуються прагненням тривалої конкурентної переваги на ринку своєї країни; такі фірми будують свою конкурентну поведінку на умовах внутрішнього ринку і розглядають події, що відбуваються на міжнародному ринку , лише з погляду їхнього впливу на умови внутрішнього ринку своєї країни);

  • компанії, чиїм стратегічним намірам є досягнення глобального домінування або, принаймні, високого становища серед лідерів світового ринку; такі фірми здійснюють яку-небудь із форм глобальної стратегії;

  • компанії, чиєю основною стратегічною метою є захист домінуючого положення на місцевому ринку, хоча вони і реалізують частку своєї продукції за кордоном (як правило, до 20%) і здійснюють операції на кількох або багатьох зарубіжних ринках;

  • компанії, які прагнуть до збільшення частки продаж по всьому світу і основною стратегічною орієнтацією яких є ринки зарубіжних країн; такі компанії мають багатонаціональну стратегію і можуть отримувати великі прибутки від міжнародних операцій

  • стратегічна орієнтація організації та її економічна політика; рівень якості продукту; організація збуту та реалізації продукції; маркетингові можливості; виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; географічна локалізація системи виробництва та збуту; рівень витрат на виробництво; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми (за А. Роу).

Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. Зіставлення об'єктів аналізу під час оцінювання рівня конкурентоспроможності дає змогу зосередити увагу на більш або менш глибокому проникненні у функціональні підсистеми конкурента. Спрощену схему аналізу конкурентів, що широко використовується в західній літературі наведено на рис. 2.2 [298]. Відповіді на ці запитання можна дістати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, які опинилися всередині однієї «стратегічної групи».


Рис.2.2. Схема аналізу профілю конкурента

Структуру аналізу діяльності конкурентів, запропонованого Азоєвим Г.Л., наведено на рис.2.3.


Рис.2.3. Структура аналізу діяльності конкурентів [2]

При аналізі конкурентів створюється величезна потреба в достатній і повній інформації для проведення попередніх аналітичних процедур (табл.2.8). Ефективність процесу збору інформації залежить від організованого механізму - певного типу системи дослідження конкурента, елементи якої можуть змінюватися залежно від потреб конкретної фірми, що випливають із специфіки галузі, можливостей її персоналу, інтересів та здібностей її керівництва.

Таблиця 2.8

Попередні процедури аналізу

Процедура

Характеристика

Конкретизація цілей аналізу

Відповіді на наведені питання допомагають виокремити основні орієнтири діяльності:

1.1. які зміни стали у ринковій кон’юнктурі (чи змінився ринок за обсягом і структурою, географічним розміщенням, характером реалізації товару; чи з`являються нові ніші і чи використовуються вони; чим відрізняється діяльність конкурентів і підприємства, що аналізується; чи змінився розподіл часток ринку між підприємствами; чи відповідає маркетингова діяльність підприємства реально існуючому ринку);

1.2. в якому напрямку повинно розвиватись підприємство (необхідно мати чітку уяву про цілі, на які необхідно орієнтувати маркетингову політику підприємства; складові стратегії розвитку маркетингу; стратегії, на яких повинна базуватись діяльність підприємства);

1.3. яким чином перейти до нового стану (визначення практичних засобів і методів маркетингу, якісного і кількісного складу служби маркетингу, системи забезпечення її обслуговування, напрямів підвищення кваліфікації персоналу служби маркетингу і методів контролю маркетингової діяльності).

Визначення географічних меж ринку, що аналізується:

Повна реалізація цілей аналізу залежить від правильного вибору географічних меж ринку. При виборі необхідно врахувати такі фактори: специфіка використання товару; розумна альтернативність товарів; вартість транспортування товарів до місця їх використання; частота купівель.

Географічні межі ринку розширюються із збільшенням ступеню унікальності товару та його складності. З іншого боку, вони стають вужчими при наявності слабкої та дорогої комунікації, при невеликому терміну експлуатації товару та високому ступені уніфікації товару.

Вибір підприємств-конкурентів, які беруть участь в аналізі та їх попередня класифікація

  1. Вибір найближчих конкурентів; вибір більш сильніших конкурентів. Результати аналізу дозволяють будувати моделі найбільш ефективної конкурентної поведінки на даному ринку і розробляти засоби їх реалізації (імітація, пошук нових шляхів або конфронтація з лідером).

  2. Вибір підприємств, які мають значну сумарну частку на ринку (>50%). Аналіз дозволяє деталізувати висновки для різноманітних кон’юнктурних ситуацій, та розробити як атакуючі, так і оборонні дії.

  3. Вибір усіх діючих конкурентів у рамках географічних меж ринку. Результати аналізу можуть бути використані у планах розрахунку підприємства у перспективі.

  4. Вибір усіх можливих конкурентів, крім діючих підприємств розглядаються всі потенційні конкуренти: підприємства, які будуються, які мають виробничі потужності, які можна перепрофілювати на випуск нової продукції без витрат часу і ресурсів, інноваційні фірми; фірми, які хочуть зробити більш повними технічні ланцюжки; нові фірми, які утворились шляхом придбання аутсайдерів даної галузі великими фірмами з інших галузей.

Доцільність використання того або іншого заходу залежить від цілей аналізу, особливостей кон’юнктурної ситуації на ринку, а також конкурентної позиції підприємства. Останній момент є дуже важливим, тому що не всі конкуренти представляють загрозу для підприємства. Багато з них може бути нейтральними або посилювати позицію підприємства.

Збір первинних і вторинних даних

Черговість збору необхідної інформації і якість інформації, яку отримують і ефективність її використання в процесі аналізу в багатьох випадках залежить від точності формулювання проблеми.

Узагальнюючи дані, які аналізуються, можна класифікувати на дві групи: первинну та вторинну (побічну) інформацію про діяльність конкурентів. Використання первинної інформації, незважаючи на великі фінансові витрати та значні резерви часу, є обов`язковою умовою конкурентного напрямку аналітичних процедур. Основними методами збору первинної інформації є: спостереження; опитування; експерименти. Вторинну інформацію включає до свого складу дані, які пройшли попередню аналітичну обробку, цілі якої як правило не співпадають з цілями аналізу. Недоліки вторинної інформації :неповнота даних; неконкретність; відсутність, з точки зору, висновків таких характеристик як: період аналізу, методика яка використовувалася, найменування конкретних підприємств; протиріччя інформації, яка з різних джерел; відсутність характеристик їх надійності; запізнювання необхідних даних та ін. Переваги: незначні фінансові витрати; небагато часу; надходить з різних незалежних джерел.

У табл.2.9 наведено перелік функцій, необхідних для розробки даних поглибленого аналізу конкуренції, а також деякі можливості здійснення кожної з цих функцій [224]. Кожну функцію можна виконувати кількома різними способами. Подані варіанти вибору охоплюють діапазон ступенів глибини та повноти аналізу. Альтернативні способи, з допомогою яких фірми здійснюють ці функції на практиці коливаються в діапазоні від групи аналізу конкуренції, що входить до складу відділу планування та виконує всі функції (можливо, покладаючись на інших членів організації у збиранні первинних даних) до координатора досліджень конкуренції, що здійснює функції нагромадження, систематизації та комунікації; до системи, в якій стратег виконує всі ці обов'язки у неформальний спосіб.

Діагностика цілей та намірів конкурентів. Знання цілей конкурента дозволяє визначити ступінь його задоволеності існуючою позицією на ринку і передбачити можливі дії щодо зміни існуючої розстановки сил. Приступаючи до аналізу конкурентного середовища та окремих конкурентів, потрібно визначити такі головні цілі дослідження [2; 210]:

Таблиця 2.9

Функції системи дослідження конкуренції для формування стратегії

Функції

Варіанти вибору

Збір первиних і вторинних даних про конкурентів

  • Джерела первинної інформації: торгівельний персонал; інженерний персонал; канали розподілу (оптова та роздрібна мережа); постачальники; споживачі продукції; рекламні агентства (маркетингові фірми); професійні зустрічі; торгівельні асоціації; фірми ринкових досліджень; аналітики безпеки фірми.

  • Джерела вторинної інформації: статті в газетах; оголошення про наймання на роботу; звіт про виробничо-господарську діяльність конкурента (ВАТ); дані про реєстрацію патентів, ліцензій та інших виняткових прав конкурентів; виступи керівних службовців; інформація про судові справи; звіти уряду та аналітичних агентств; матеріали арбітражної хроніки.

Нагромадження даних

  • Послуги щодо збору інформації про конкурентів

  • Опитування осіб, які мали справу з конкурентом

  • Форми передачі даних про основні події в конкуруючій фірмі

  • Періодичні звіти відповідальних менеджерів про стан справ у конкуруючій фірмі

Систематизація даних

  • Інформація про конкурентів

  • Банк даних про конкурентів та відповідальний працівник або координатор аналізу про конкурентів

  • Абстрагування даних

  • Комп’ютерна систематизація джерел та абстрагованих даних

Оглядовий аналіз

  • Ранжування даних за показником надійності джерела

  • Резюмування даних

  • Дайджести річних звітів конкурента

  • Квартальний порівняльний фінансовий аналіз основних конкурентів

  • Аналіз відносного товарного асортименту

  • Оцінка кривих витрат і порівняльних витрат конкурента

  • Офіційні фінансові данні про конкурентів за різними сценаріями щодо економічного становища, цін та умов конкуренції

Комунікація зі стратегом

  • Регулярне подання витягів з преси ведучим менеджерам

  • Регулярний бюлетень або звіт про стан справ фірми-конкурента

  • Поглибленні, постійно оновлюванні звіти про стан справ фірм-конкурентів

  • Брифінги в процесі планування, присвячені аналізу конкуренції

  1. Чи намагається конкурент стати лідером ринку.

  2. Які традиції конкурента щодо досягнення цілей щодо якості і дизайну товару, каналів збуту, послуг, цінової політики. Наскільки ефективно досягає конкурент своїх цілей.

  3. Як він ризикує у фінансовій сфері, які його темпи росту доходу, і як він їх досягає.

  4. Організаційна структура управління бізнесом конкурента.

  5. Якість персоналу управління конкурента, як він вирішує господарські та фінансові питання.

  6. План диверсифікації товару і виробництва конкурента.

  7. Джерела поповнення кадрів підприємства-конкурента.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Реферат на тему (168)

    Реферат
    Міжнародний валютний фонд — це валютно-фінансова організація міжурядового співробітництва. Його політика та діяльні* регулюються статутом, який має назву Статті угоди МВФ.
  2. Реферат на тему (14)

    Реферат
    Формула винного, или этилового, спирта (этанола) , несомненно, знакома многим даже совершенно далёким от химии людям. Это соединение, которое образуется при ферментативном брожении крахмала, глюкозы и фруктозы, в быту называют просто спиртом.
  3. Реферат на тему (29)

    Реферат
    Шлях до розвиненої і стабільно зростаючої економічної системи в Україні пролягає через комплекс радикальних реформ, покликаних якомога швидше подолати брак достатніх знань, досвіду і повноцінної законодавчої бази з проблем комерційного
  4. Реферат на тему (171)

    Реферат
    Постановка проблеми. Як свідчить практика, проблема кредитних ризиків щодо неповернення кредитів є для комерційних банків однією з найважливіших проблем.
  5. Реферат на тему (257)

    Реферат
    Суть захисної функції власного капіталу полягає у тому, що він слугує насамперед для захисту інтересів вкладників і кредиторів банку, для покриття можливих збитків від банківської діяльності.
  6. Реферат на тему (39)

    Реферат
    Будемо користуватися нормованими величинами: - для падаючої хвилі, - для відбитої. , - амплітуди падаючої та відбитої хвиль, , - відповідні потужності.

Другие похожие документы..