Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Друга половина ХХ ст. характеризується активним використанням нового виду енергії – енергії атомного ядра. Швидке зменшення розвіданих запасів органі...полностью>>
'Документ'
Одной из активно изучаемых проблем современной сравнительной политэкономии является связь типа политического режима и уровня имущественного неравенст...полностью>>
'Темы рефератов'
Политико-правовые учения Возрождения (Н. Макиавелли, Ж. Боден, Ф. Бэкон). Философско-правовая концепция Г....полностью>>
'Документ'
Розділ III. Відомості про інші житлові приміщення, що перебувають у власності або володінні зареєстрованих у житловому приміщенні /будинку осіб та чле...полностью>>

Учебно методический комплекс по дисциплине «Управление персоналом» Специальности

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

1

Смотреть полностью

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего

профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ»

(МИИТ)

УТВЕРЖДАЮ:

Директор РОАТ

___________ Апатцев В.И.

«___» _________ 2011г.

Кафедра «Экономическая теория»

Автор: к.с.н., доц. Слабов С.С., ст. преп. Леонова О.Ю.

Учебно – методический комплекс по дисциплине

«Управление персоналом»

Специальности 080103.65 «Национальная экономика», 080504.65 «Государственное и муниципальное управление», 080111.65 «Маркетинг»

Утверждено на заседании

Учебно – методической комиссии

РОАТ

Протокол № ____4____

«01» __07__ 2011 г.

Председатель УМК _________

А.В. Горелик

Утверждено на заседании

кафедры

Протокол № ___11___

«25» ___06___ 2011 г.

Зав. кафедрой _____________

Т.М. Степанян

Москва 2011 г.

Авторы – составители:

Слабов С.С., канд. соц. наук, доцент, Леонова О.Ю., старший преподаватель

Учебно – методический комплекс по дисциплине «Управление персоналом» составлен в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальностям «Национальная экономика», «Государственное и муниципальное управление», «Маркетинг».

Дисциплина входит в федеральный компонент дисциплин специализации и является обязательной для изучения.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖЕНОГО ТРАНСПОРТА

федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ»

(МИИТ)

СОГЛАСОВАНО: УТВЕРЖДАЮ: Выпускающая кафедра «Экономическая теория» Директор РОАТ

Декан Экономического факультета

_______________ Евдокимова Е.Н. ___________ Апатцев В.И.

«___» _________ 2011 г. «___» _________ 2011 г.

Кафедра: «Экономическая теория»

Автор: Слабов С.С., к.с.н., доцент, Леонова О.Ю., ст. преп.

РАБОЧАЯ УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«Управление персоналом»

Специальности 080103.65 «Национальная экономика», 080504.65 «Государственное и муниципальное управление», 080111.65 «Маркетинг»

Утверждено на заседании

Учебно – методической комиссии

РОАТ

Протокол № ____4____

«01» __07__ 2011 г.

Председатель УМК _________

А.В. Горелик

Утверждено на заседании

кафедры

Протокол № ___11___

«25» ___06___ 2011 г.

Зав. кафедрой _____________

Т.М. Степанян

Москва 2011 г.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ.

Целью изучения учебного курса «Управление персоналом» является знакомство слушателей с современными теоретическими и практическими подходами и управлению персоналом предприятий и организаций. Необходимо сформировать у учащихся систему знаний и аналитических умений по основным направлениям и формам работы с человеческими ресурсами. В связи с этим персонал рассматривается как один из основных факторов конкурентоспособности организации. Курсом предусмотрено изучение эволюция теории и практики управления человеческими ресурсами. Особое внимание уделяется анализу деятельности службы управления персоналом организации как отдельного и самостоятельного функционального подразделения. Кроме того, значительное внимание при изучении курса уделяется таким проблемам, как: планирование человеческих ресурсов; отбор и найм персонала; адаптация, обучение и развитие человеческих ресурсов; использование персонала и оценка его деятельности; вознаграждение и высвобождение персонала.

Целью курса «Управление персоналом» является выработка комплексного подхода учащимися к решению многочисленных практических задач, стоящих перед менеджерами современных организаций при управлении человеческими ресурсами – наиболее динамичными ресурсами, обеспечивающими эффективность организационной деятельности.

ТРЕБОВАНИЯ К УРОВНЮ ОСВОЕНИЯ СОДЕРЖАНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ

Изучив и освоив данную дисциплину, студент должен:

  1. Выработать общее представление о комплексе теоретических подходов и основных проблем современной науки управления человеческим и интеллектуальным капиталом.

  2. Овладеть ключевыми терминами и понятиями, основными принципами и методами кадровой работы, навыками системного формирования и проведения эффективной кадровой политики в организации.

  3. Научиться практическим методам работы с людьми и процедурам принятия эффективных кадровых решений.

  4. Усвоить накопленный наукой опыт по адаптации человеческих ресурсов в организации, максимизации его эффективной деятельности, его профессиональному и личностному развитию.

ОБЪЕМ ДИСЦИПЛИНЫ И ВИДЫ УЧЕБНОЙ РАБОТЫ

Специальность

Национальная экономика

Государственное и муниципальное управление

Маркетинг

Курс

3

3

5

Всего часов

125

112

112

Аудиторные занятия

16

16

16

Лекции

12

12

12

Практические занятия

4

4

4

Самостоятельная работа

109

96

96

Контрольная работа

1

1

1

Вид итогового контроля

Диф. зачет

Диф. зачет

Диф. зачет

СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ.

Названия разделов и тем

Всего часов по учебному плану

Виды учебных занятий

Аудиторные занятия, в том числе

Лекции

Практ. занятия, семинары

1. Персонал в современной организации

4

2. Кадровая политика и кадровое планирование

2

2

3. Рекрутирование человеческих ресурсов

2

4. Деловая оценка персонала: методы и основные проблемы осуществления

2

5. Развитие и проблемы оптимизации использования человеческих ресурсов

2

2

ИТОГО

16

12

4

ТЕМЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

Тема 1. Персонал в современной организации

Человеческий капитал как объект изучения науки об управлении персоналом. Особенности персонала государственных и коммерческих организаций. Основные этапы управления персоналом: традиционный, индустриальный и постиндустриальный. Важнейшие факторы повышения роли человеческие ресурсы и управления им в постиндустриальном обществе. Теории человеческого и социального капитала - отражение роли персонала в современном производстве. Этика и социальная ответственность предпринимательства.

Система управления человеческими ресурсами в современном менеджменте. Этапы стратегического управления персоналом. Разновидности кадровой политики организации. Понятие и цели управления персоналом. Оценка эффективности управления человеческим капиталом.

Важнейшие функции управления персоналом. Планирование, набор, использование и высвобождение персонала. Обучение, повышение квалификации и развитие человеческих ресурсов. Мотивация, карьера и социальное обеспечение работников. Формирование и поддержка организационной культуры. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Методы управления человеческим капиталом. Место и роль службы персонала в организации.

Вопросы к теме:

  1. Персонал как фактор конкурентоспособности организации.

  2. Основные проблемы управления персоналом.

  3. Эволюция теории и практики управления персоналом.

  4. Исторические этапы развития теории и практики управления персоналом.

Тема 2. Кадровая политика и кадровое планирование

Кадровая политика: понятие и организационное назначение. Планирование персонала как исходный этап кадрового менеджмента. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование человеческих ресурсов. Индивидуальное планирование. Планирование карьеры. Планирование занятости. Планирование развития человеческих ресурсов. Планирование адаптации.

Сферы планирования человеческого капитала: состав персонала; потребность в персонале; использование персонала; изменение персонала; расходы на персонал. Место анализа состава персонала в кадровом менеджменте. Профиль компетенций человеческих ресурсов. Управление персоналом как управление компетенциями сотрудников.

Понятие и структура кадровых потребностей. Основные подходы к определению кадровых потребностей. Оценка потребности в человеческом капитале руководителем и опрос экспертов. Определение потребности в качестве персонала. Анализ работы и его задачи. Понятие профессиограммы. Основные этапы анализа работы: сбор информации, описание работы и спецификация работы. Понятия, характеризующие требования к персоналу: карта компетенций и описание компетенций, психограмма, должностная инструкция, квалификационная карта. Дополнительные факторы, учитываемые при определении потребности в человеческих ресурсах. Валовая и чистая потребность в персонале. Списочный, среднесписочный и явочный состав кадров. Особенности определения потребности в персонале на тактическом и стратегическом уровнях управления.

Вопросы к теме:

  1. Особенности и проблемы управления человеческими ресурсами, порождаемые неадекватностью организационной стратегии и персонал-стратегии.

  2. Планирование человеческих ресурсов.

  3. Планирование потребности в персонале: анализ актуального состояния, баланс спроса и предложения, планирование потребности, привлечение персонала.

Тема 3. Рекрутирование человеческих ресурсов

Кадровый маркетинг. Внутриорганизационный и внешнеорганизационный рынки труда. Внутреннее привлечение персонала и его виды: внутриорганизационный конкурс, перевод, сверхурочные работы, развитие персонала и др. Внешнее привлечение персонала и его типы: объявление вакансий, обращение в службы занятости, аутсорсинг, использование посредников и агентов по вербовке, посредническая деятельность сотрудников и др. Затраты на поиск и отбор персонала.

Анализ документов при рекрутировании человеческих ресурсов: заявления, фото, автобиография, резюме, личный листок по учету кадров, дипломы, сертификаты, рекомендации и др. Профессиональное тестирование: достоинства и недостатки. Личностные тесты, тесты способностей, проективные и ситуативные тесты. Возможности тестирования в выявлении качеств и способностей человеческого капитала.

Собеседование при приеме на работу. Виды интервью: структурированное, неструктурированное, групповое, панельное, один на один и др. Оценочные возможности собеседования. Факторы, влияющие на результаты собеседования. Подготовка к профессиональному отбору. Поиск информации о вакансиях. Написание резюме, заполнение личных анкет, подготовка к тестам и отборочному собеседованию.

Вопросы к теме:

  1. Отбор и найм персонала: специфика осуществления рекрутинговых процедур в России.

  2. Методы отбора персонала, сравнительный анализ их эффективности.

  3. Эффективные адаптация, обучение и развитие персонала - результат оптимальной программы рекрутинговых мероприятий.

Тема 4. Деловая оценка персонала: методы и основные проблемы осуществления

Понятие и значение оценки персонала в кадровом менеджменте. Цели оценки человеческих ресурсов. Требования к оценке кадров. Основные подходы к оценке персонала. Содержание и виды оценки человеческого капитала. Оценка специалистов и руководителей. Оценка профессионального поведения и личных качеств. Особенности оценки при приеме на работу и профессиональном продвижении.

Методы оценки персонала. Критерии оценки человеческого капитала. Типология критериев. Учет различной значимости критериев оценки персонала. Шкалирование. Ранжирование и распределение результатов оценки. Подготовка и проведение деловой оценки персонала. Место и субъекты оценки. Периодичность оценки и ее технология.

Аттестационная беседа, ее цели и организация. Способы ведения беседы. Факторы повышения эффективности оценочной беседы. Типичные ошибки при оценке человеческих ресурсов. Технология «Центр оценки персонала». Организационные основы центра оценки персонала. Этапы реализации программы центр оценки персонала. Использование результатов оценки. Перемещение и освобождение персонала. Способы оптимизации численности сотрудников.

Вопросы к теме:

  1. Использование персонала и оценка различных сторон его деятельности.

  2. Проблемы организации и ошибки руководителей в ходе деловой оценки персонала.

  3. Организационно – технические и социально – психологические проблемы высвобождения персонала.

Тема 5. Развитие и проблемы оптимизации использования человеческих ресурсов

Содержание понятия "развитие персонала". Развитие организации и развитие сотрудников. Профессиональное образование, повышение квалификации и переподготовка: основные направления и проблемы реализации. Определение потребности организации в развитии персонала. Цели и факторы повышения эффективности программ обучения персонала.

Основные методы профессионального обучения: лекции, семинары, анализ реальных ситуаций (кейсы), дискуссия экспертов (круглый стол), инновационные и организационно - деятельностные игры; инструктаж, ротация, ученичество и наставничество, самообучение. Планирование и управление деловой карьерой человеческого капитала. Специфика построения карьеры руководителей и специалистов.

Эргономика как основа оптимизации взаимодействия работника и средств производства. Различные виды нагрузки и их влияние на организацию рабочих мест и рабочего времени. Ротация. Горизонтальное и вертикальное обогащение труда. Использование групповой и командной организации труда. Проблема эффективного использования разнообразного состава группы. Гуманизация труда человеческих ресурсов: цели и содержание. Безопасность и здоровье сотрудников. Пути и проблемы гуманизации труда в организации.

Вопросы к теме:

  1. Цели обучения персонала, условия, формы и методы организации обучения, оценка его эффективности.

  2. Проблемы определения структуры вознаграждения персонала.

  3. Проблемы создания организационных программ компенсаций и социальной защищенности персонала.

ТЕМАТИКА КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ

  1. Стратегическая и тактическая схемы системы управления персоналом.

  2. Основные подходы в науке управления персоналом. Организации типа «А» и «В».

  3. Основные групповые процессы и феномены, изучаемые в управлении персоналом.

  4. Типы и виды кадрового планирования: проблемы его осуществления и примеры использования (на примере учебной организации).

  5. Методы и способы деловой оценки персонала.

  6. Собеседование, интервьюирование и анкетирование при поступлении на работу: проблемы, достоинства и недостатки каждого метода.

  7. Испытание, наблюдение и анализ документов при поступлении на работу: проблемы, достоинства и недостатки каждого метода.

  8. Психологическое тестирование при поступлении на работу: проблемы, достоинства и недостатки метода.

  9. Типы, виды и проблемы организационной адаптации.

  10. Типы и виды деловой карьеры; цели карьеры; типы личности при построении карьеры.

  11. Резюме при поступлении на работу: основные разделы, проблемы составления и анализа.

  12. Охарактеризуйте основные исторические этапы развития теории управления персоналом.

  13. Сформулируйте наиболее значимые особенности управления персоналом в японских компаниях.

  14. Специфика российского кадрового менеджмента.

  15. Анализ рабочего места. Личностная спецификация. Квалификационная карта. Карта компетенций.

  16. Основные проблемы российского рынка трудовых ресурсов (региональный или профессиональные аспекты).

  17. Подготовка и переподготовка, обучение и повышение квалификации кадров.

  18. Расстановка кадров и соответствие работника занимаемой должности.

  19. Проблемы трудовой мобильности и кадровых перемещений.

  20. Службы персонала и внутреннее консультирование в организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Обязательная литература:

  1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2010.

  2. Горнаков Э.И., Костюкевич Е.Н., Метельская Е.В. Управление персоналом. М.: ИВЦ Минфина, 2011.

  3. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород: НИМБ, 2010.

  4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 2009.

  5. Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. М.: Юрайт, 2011.

  6. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. М.: Альфа-Пресс, 2008.

  7. Управление персоналом / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Экзамен, 2006.

Дополнительная литература:

  1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М.: Инфра-М, 2006.

  2. Бухалков М.И. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2007.

  3. Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. М.: Феникс, 2008.

  4. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2009.

  5. Кафидов В.В. Управление персоналом. Спб.: Питер, 2010.

  6. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента. М.: Дело, 2008.

  7. Потемкин В.К., Управление персоналом. Спб.: Питер, 2010.

  8. Резник С.Д., Соуолов С.Н., Удалов Ф.Е. Персональный менеджмент. М.: Инфра-М, 2006.

  9. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.: ЭКСМО, 2007.

  10. Собчик Л.Н. Управление персоналом и психодиагностика. М.: Боргес, 2010.

  11. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2009.

  12. Управление персоналом / под ред. Ю.П. Анискина. М.: Омега-Л, 2006.

  13. Управление персоналом / под общ. ред. Г.Н. Михайлиной. М.: Дашков и К, 2006.

  14. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2006.

  15. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. М.: КноРус, 2011.

  16. Щегорцов В., Таран В., Особенков О., Щегорцов М. Антикризисное управление человеческими ресурсами. М.: Новости, 2010

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ СТУДЕНТОВ

При изучении курса «Управление персоналом» студентам следует уделять очень большое внимание самостоятельной работе, как составляющей учебного процесса. Это обуславливается прикладным характером дисциплины, которая имеет множество примеров, как в повседневной реальной жизни, так и в управленческой организационной практике. К сожалению, как показывает учебная практика, преподаватель лишен физической возможности проиллюстрировать многие из теоретических моделей примерами из жизни, во-первых, из-за ограниченности во времени, а во-вторых из-за поливариантности развития любой управленческой ситуации. Очевидно, что в отличии от естественно – научных и математических дисциплин, гуманитарные управленческие дисциплины, изучая социальную составляющую организационной системы, постоянно сталкиваются с ее динамичным и непредсказуемым человеческим компонентом.

Ситуационная природа человеческого организационного поведения вынуждает преподавателя либо ограничиваться изложением теоретического материала (дальнейшее построение прогноза развития реальной управленческой ситуации может привести его к выводам, не соответствующим реальному положению дел). Либо, оговаривая это специально, рисовать один из возможных вариантов развития событий, который может при этом оказаться неверным, редко встречающимся, наиболее симпатичным самому преподавателю и проч.

Подобная «беда» изложения материала по курсу характерна для всех форм обучения. Это связано с тем, что большее количество аудиторных часов для дневной формы обучения (которое, по идее, должно давать возможность преподавателю рассматривать больший объем материала) компенсируется меньшим практическим опытом данной аудитории, нередко, меньшей ее мотивированностью и заинтересованностью. Исходя из всего вышесказанного, по нашему мнению, пренебрегать самостоятельной работой при изучении данного курса было бы весьма недальновидно для учащегося.

В своих методических рекомендациях для студентов мы приводим примеры некоторых материалов, которые приспособлены именно для дополнительного самостоятельного изучения и переосмысливания студентами курса «Управление персоналом».

ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ КУРСА

Управление персоналом – деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей. Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности ориентированные на удовлетворение потребностей предприятия. В литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом.

Адаптация — это процесс приспособления работника к организации, к различным ее сторонам и условиям: технологическим, экономическим, социальным, организационным, управленческим и т.д.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование) – определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

Организация рабочего места позволяет оптимально использовать потенциал сотрудника и дает ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию, индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую станцию.

Обеспечение оптимального распорядка работы – это составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой режим организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребывания на предприятии.

Отбор кадров — это часть работы по приему кадров, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям фирмы.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Аттестация – оценка эффективности выполнения сотрудником должностных обязанностей, осуществляемая непосредственным руководителем либо комиссией.

Карьера – последовательность развития человека в основных сферах жизни. В узком смысле она связывается с продвижением личности в трудовой деятельности. Карьера – это субъективно осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Служебно - профессиональное продвижение – предлагаемая организацией последовательность разных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры происходит редко на практике и является исключением.

Управление расходами на персонал предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все требования работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудников.

Кадровое делопроизводство – сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышение квалификации. Эта техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий.

Социальное обеспечение сотрудников. Оно может включить социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаем, накапливание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные услуги, строительство жилья.

Планирование и развитие организационной культуры обеспечивает интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки.

Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению удовлетворения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день, неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.

Методы управления персоналом:

Экономические методы управления персоналом направлены на материальное стимулирование эффективной деятельности сотрудников.

Административные методы работы с персоналом представляют собой совокупность прямого воздействия на работников и ориентированы на формирование осознания необходимости дисциплины труда, чувства долга, стремление человека к овладению культурой труда.

Социально-психологические методы управления персоналом связаны с использованием социального механизма управления, включающего себе учет социальных потребностей и ориентаций работников, воздействия на систему межличностных, внутригрупповых и межгрупповых взаимодействий в организации, удовлетворения духовных потребностей создания творческой атмосферы в коллективе, социальное стимулирование развития коллектива, формирование в нем сплоченности, сработанности, управление конфликтами и стрессами.

Кроме глоссария с основными терминами курса студенту предлагается образец презентации на тему «Кадровая политика и кадровое планирование».

Тема. Кадровая политика и кадровое планирование

При рассмотрении связей общих целей фирмы с целями кадрового менеджмента основополагающими являются решения, связанные со стратегией фирмы, ее построения, внешних и внутренних связей. На этой стадии формируется потребность фирмы в кадрах.

Оценка наличных трудовых ресурсов

Оценка будущих потребностей

Разработка программы по удовлетворению потребностей в персонале


Прежде чем прибегать к тому или иному способу обеспечения себя работниками, фирма может воздействовать на формирование потребности в кадрах организационными мероприятиями, которые делят на внутренние и внешние.

К внутренним организационным мероприятиям относятся:

  • реорганизация подразделений фирмы (их образование, закрытие, объединение или разделение);

  • изменение функций подразделений;

  • создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий;

  • определение продолжительности рабочего дня и рабочей недели.

В результате этих мероприятий происходит обогащение труда, изменение содержания профессий, меняется профессионально - квалификационный состав кадров.

К внешним организационным мероприятиям относятся:

  • отсечение неэффективных видов деятельности;

  • расширение или сокращение контрактных отношений (заказы на сторону);

  • гибкие формы найма;

  • использование посреднических фирм, занимающихся кадрами.

В результате таких действий фирма перестает нуждаться в целых группах работников или снимает с себя издержки и ответственность за их использование.

Два способа обеспечения фирмы кадрами. Когда потребность в работниках сформирована, удовлетворить ее можно двумя способами:

  • за счет найма работников;

  • за счет подготовки фирмой собственных работников.

Эти способы представляют альтернативные типы кадровой политики — рыночной и внутренней, политики «купи кадры» или «сделай кадры». Преимущества и недостатки этих способов видны уже на уровне их характерных черт.

Интернет

ВУЗы, школы бизнеса

СМИ



Школы, лицеи

Источники внешнего найма (подбора) персонала

Агентства по трудоустройству




Уличные объявления

База данных кадровой службы компании

Рекомендации сотрудников и знакомых компании


Характерные черты найма:

  • невысокие издержки подготовки нужных работников (прежде всего работников массовых профессий);

  • небольшие сроки получения необходимых работников;

  • необходимость затрат на адаптацию работников к условиям фирмы;

  • отсутствие необходимости долгосрочного планирования;

  • сопротивление работников инновациям;

  • открытость для наблюдения со стороны конкурентов.

Внутрифирменный конкурс о вакансии


Кадровый резерв

Ротация



Внутренние источники подготовки (подбора персонала


Совмещение должностей

Совместительство



Характерные черты подготовки фирмой собственных кадров:

  • значительные издержки подготовки кадров;

  • риск потери вложений в подготовку;

  • значительные сроки получения необходимых кадров;

  • высокая адаптация работников к условиям фирмы;

  • необходимость долгосрочного планирования;

  • снижение сопротивления работников инновациям;

  • закрытость для наблюдения со стороны конкурентов;

  • высокий имидж фирмы на рынке труда.

Интересный материал дает сравнительный анализ степени риска, которому подвергаются характеристики деятельности фирмы при выборе того или иного способа обеспечения фирмы кадрами (здесь мы рассмотрим 3 сценария, 1–ый – найм, 2-ой – подготовка, 3-ий – коренная перестройка фирмы).

Характеристика риска, связанного с обеспечением фирмы кадрами

Характеристики деятельности фирмы, подвергаемые риску

Обучение

Наем

Организационная перестройка

Критический временной лаг

В

Н

Н

Снижение репутации

Н

У

У

Потеря потребителей

У

Н

Н

Потери на рынке капитала

Н

В

У

Снижение производительности

Н

В

У

Психологические издержки

У

В

У

Потеря ключевых служащих

Н

В

В

Культурное замешательство, беспорядок, путаница

Н

В

В

Примечание: Степени риска: В — высокая, Н — низкая, У — умеренная.

Еще одним аргументом выбора способа обеспечения фирмы кадрами служит то, как при этом складываются отношения работников и фирмы.

Характеристика отношений между работниками и фирмой при разных типах кадровой политики

Характерные черты

Рыночная политика («купи кадры»)

Внутренняя политика («сделай кадры»)

Отношение фирмы к работникам

Формальное, исходящее из баланса сил и интересов

Патерналистское, учитывающее интересы работников и их вклад в фирму

Отношение работников к фирме

Формальное, стремление получить и уйти

Заинтересованность в делах и успехе фирмы

Над планированием кадров совместно работают специалисты по кадровому менеджменту и линейные руководители. Ядром работы является анализ, планирование и конструирование рабочих мест, а результатом — технологическое и финансовое обоснование текущей и перспективной структур занятости. Наиболее распространенными способами оценки перспективной структуры занятости являются:

Управленческая (экспертная) оценка. Предполагается, что менеджеры обладают достаточной информацией о будущей, дополнительной потребности в кадрах. Получение экспертной оценки может происходить снизу (от линейных руководителей) вверх, так и сверху - вниз (высшее руководство знакомит планирующие органы о производственных и кадровых изменениях).

Анализ коэффициентов. С помощью коэффициентов, описывающих динамику выпуска продукции, роста производительности труда, рассчитывается динамика численности работников.

Разработка баланса кадров. Баланс кадров - инструмент среднесрочного (начиная с годового) и долгосрочного планирования, с помощью которого решаются вопросы комплектования кадров. Элементарным показателем баланса кадров является численность работников той или иной профессиональной группы, а также того или иного подразделения. Разработка баланса кадров включает в себя:

  1. оценку проведенных увольнений работников по профессиям и в подразделениях;

  2. оценку дополнительной потребности или сокращения численности работников;

  3. определение источников покрытия дополнительной потребности в работниках или мероприятий по сокращению их численности.

В ходе разработки баланса кадров идет оценка причин увольнения работников, выявляют и оценивают показатели стабильности и текучести кадров. Кадровые службы с линейными службами и профсоюзами диагностируют трудовую ситуацию в подразделениях фирмы.

Результат балансового планирования кадров - определение способов покрытия дополнительной потребности в кадрах. В балансе отражены четыре таких способа. Соотношение между ними оценивается в ходе плановой работы и зависит от определенного руководством типа кадровой политики и возможностей осуществить избранную политику. Баланс разрабатывается сводный — по всей фирме, и по отдельным подразделениям, профессиональным группам.

Сводный баланс фирмы на 2011/ 12 гг. по кадрам

Показатели

2010 /11 гг. (на конец года)

1. Численность работников, всего

в том числе: по подразделениям, по профессиям или профессиональным группам

2. Дополнительная потребность в работниках, всего (+ или - )

в том числе в результате: прироста или сокращения численности, увольнения по собственному желанию, увольнения по институциональным причинам окончания контракта, увольнения по причине несоответствия работников предъявляемым требованиям

З.А. Источники возмещения дополнительной потребности в работниках, всего

в том числе за счет: найма, продвижения работающих, внутрифирменной подготовки, договора с учебными заведениями

З.Б. Способы сокращения численности, всего

в том числе в результате: организационных мер (частичное сокращение), увольнения (абсолютное сокращение)

Планирование расходов на кадры. Расходы на кадры включают все выплаты, связанные с использованием труда, и состоят из следующих элементов:

1. Базовая заработная плата.

  1. Денежные надбавки к зарплате (премия и т.п.).

  2. Обязательные выплаты, связанные с начислением заработной платы.

  3. Добровольные выплаты, обеспечивающие осуществление социальных программ.

  4. Расходы по обслуживанию рабочей силы.

6. Расходы на обучение и повышение квалификации.

Планирование расходов на кадры должно учитывать внешние и внутренние факторы.

К внешним факторам, влияющим на эти расходы, относят изменение законодательных норм и тарифных соглашений, природоохранные нормативные требования, макроэкономические тенденции (ожидаемый темп инфляции) и т.п.

К внутренним факторам, воздействующим на указанные расходы, относят результаты планирования численности и профессионально - квалификационного состава кадров, результаты планирования других организационных аспектов деятельности фирмы.

В итоге кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

  1. сколько работников, какой квалификации, когда и где требуется;

  2. каким образом можно привлечь нужный и сократить (или оптимизировать) использование излишнего персонала;

  3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

  4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;

  5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Помимо собственно кадрового планирования и прогнозирования, на начальных этапах становления фирмы необходима разработка должностных инструкций для персонала, сформулируем основные этапы этого процесса:

Устав фирмы



Стратегия развития организации


Устав культуры организации

Штатное расписание


Положение об организационной структуре




Положение о подразделениях и службах



Должностная инструкция


Кроме того, для составления должностной инструкции необходимо изучить работы, которые должны выполняться по должности, определить требования к работнику, который будет занимать должность, его знаниям, составить личностную спецификацию. Например, личностная спецификация руководителя службы управления персоналом

Специальные знания и функциональные компетенции

Базовый уровень

Сильный уровень

Лидерский уровень

Знание функциональных особенностей бизнеса компании (подразделений) и ее окружения

Х

Навыки в области стратегического планирования

Х

Навыки в области внедрения процесса управления по целям

Х

Знание основных технологий в области подбора, отбора и найма высшего управленческого персонала

Х

Навыки формирования кадрового резерва на управленческие позиции

Х

Навыки в области разработки оптимальной системы мотивации персонала

Х

Навыки разработки и осуществления организационных изменений в компании

Х

Знание законодательных и нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность предприятия по управлению персоналом

Х

Способность вести несколько проектов одновременно

Х

Управление конфликтами

Х

Личностные качества и компетенции

Системное мышление, системный подход к решению проблем

Х

Принятие решений, отнесенных к компетенции

Х

Аналитические способности

Х

Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать

Х

Способность к обучению

Х

Управленческие и социальные компетенции

Организаторские способности

Х

Делегирование полномочий

Х

Умение управлять проектами

Х

Умение управлять временем

Х

Навыки проведения презентаций и переговоров

Х

Умение слушать других, принимать обратную связь

Х

Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение

Х

Стратегические и культурные компетенции

Умение работать в команде

Х

Клиентоориентированность

Х

Ориентация на результат, на достижения

Х

Креативность (инновационные способности)

Х

Способность ретранслировать знания и навыки

Х

Определение потребности в персонале (планирование) является актуальной задачей для организаций, начинающих свою деятельность, развивающихся и стабильно функционирующих. Далее организация может приступать непосредственно к реализации процесса подбора человеческих ресурсов и их адаптации.

Классификация адаптации персонала по направлениям

Для более глубокого самостоятельного изучения курса «Менеджмент» студентам предлагается глава из учебного пособия «Властные отношения в современной организации» Слабова С.С.

Проблемы осуществления властных отношений при командных формах организации труда

Современная наука управления считает одним из наиболее перспективных направлений повышения эффективности деятельности организации командные формы организации труда. Рассмотрим данный феномен в контексте осуществления властных отношений в организации руководителем. Для современной организационной жизни характерно распыление объема власти руководителя. Это может проявляться в следующих феноменах:

  1. делегирование власти подчиненным – когда из-за роста величины и сложности организаций, а также по причинам субъективного характера, менеджеру не под силу единолично контролировать все организационные процессы;

  2. многочисленные доказательства превосходства групповой организации труда приводят к увеличению их удельного веса в современных организациях.

Рассмотрим эти два феномена более подробно.

В случае делегирования власти руководителем подчиненным, необходимо помнить о важнейшем соотношении Власть - Ответственность. Распыление объема Власти менеджера выгодно последнему, ибо снимает с него пропорциональный объем ответственности. В сочетании с динамичными изменениями внешней среды и усложнением организационных структур это приводит к тому, что проявления Власти руководителем становится Случайным, Подчиненным Обстоятельствам Субъективного Характера (то есть, попросту говоря, Руководитель может использовать Власть по желанию, при определенных условиях, снимая с себя определенный уровень ответственности).

Что касается второго феномена, то основной аргумент, высказываемый «за» использование групповых, командных форм организации труда (на нашем уровне обсуждения эти термины можно писать через запятую, мы не ставим своей задачей их четкое определение и прояснение): «одна голова – хорошо, две головы – лучше» (группе работников легче противостоять внешнему давлению, отвечать запросам потребителей, творчески решать производственные задачи и т.п.). При этом забываются не менее многочисленные аргументы «против» командной организации труда, которые также имеют место быть: это распыление ответственности в команде, затрудненность принятия управленческих решений командой, увеличение количества конфликтов в команде (это совершенно объективный процесс, обусловленный тем, что в команды рекрутируются разнообразные разносторонние творческие личности, которые вовсе могут не являться стопроцентно совместимыми) и т.п.

Мы также не будем заострять свое внимание на последних аргументах, сосредоточившись на том тезисе, что коллективные формы организации труда, во всех своих проявлениях, становятся все более распространенным явлением. Особенно это характерно для наиболее активно развивающейся сферы услуг. В контексте заявленной нами темы (трансформация властных отношений в групповых формах организации труда) мы можем констатировать следующие изменения феномена Власти в командах.

Первое, что характерно для командных форм организации труда – это отсутствие четкого единого центра Власти, которая в формальной структуре организации представлена Руководителем конкретного подразделения организации. Он обладает определенным гарантированным объемом властных полномочий вследствие занимаемого им должностного положения.

Второе, которое является продолжением первого тезиса. Нередко мы являемся свидетелями того, что Руководитель не использует по причинам субъективного характера объем властных полномочий, предоставляемых ему со стороны организации. Причины этого могут быть самые разнообразные: слабая выраженность потребности во Власти у Руководителя, наличие более важных интересов за пределами организации и проч. Таким образом, в организации существует некоторый объем «бесхозной» Власти, «валяющейся под ногами». Что с ним произойдет в дальнейшем: решится ли его подобрать кто-нибудь из властолюбивых подчиненных; подберет ли его «варяг», пришедший в организацию или она так и останется лежать в течение неопределенного времени – вопрос отдельного рассмотрения. Отметим лишь, что подобная ситуация – некоторый объем никем не используемой Власти - невозможен в команде, состоящей из амбициозных специалистов, знающих себе цену.

Отсюда вытекает третье. Что касается командных форм организации труда, то здесь либо одновременно существует несколько людей, обладающих определенными объемами Власти, либо весь объем властных полномочий плавно перетекает, по мере выполнения задания командой, от одного члена к другому. При этом механизм перераспределения объема властных полномочий неопределен, нерационален и подчиняется ситуационным законам организационных «игр».

Четвертая особенность властных отношений при командных формах организации труда – это отсутствие у большинства (а, может быть и у всех) членов команды формальных оснований для осуществления собственной Власти. Как известно, иногда Руководитель команды назначается, а иногда и нет. В первом случае, его назначение носит декоративный, представительский характер, в основном для выстраивания отношений с внешней средой. При этом реальная деятельность команды накладывает серьезные ограничения на осуществление Руководителем его властных полномочий. Во втором случае, когда номинального руководителя команды не существует, говорить о формальных основаниях для реализации Власти просто не приходится.

Пятое – это особое соотношение объемов Власти и Ответственности. Во многих работах по менеджменту содержатся рассуждения на тему необходимости равенства объемов Власти и Ответственности, сосредоточенных в руках менеджера, что является оптимальным для самой организации. К сожалению, реальность далека от теории в данном вопросе и регулярно преподносит нам многочисленные примеры фактического нарушения данного равенства. Это имеет последствием различные организационные дисфункции, например, авторитаризм, «эффект стрелочника» и проч. Как следствие, на практике мы часто наблюдаем, что за результаты провальной деятельности в компании не отвечает никто. Иначе говоря, Ответственность в организационном пространстве деперсонализуется также, как и Власть.

Нам кажется, что при командной организации труда дело обстоит несколько иначе. Здесь определение ответственных за промежуточные и конечные результаты деятельности облегчается по двум следующим причинам. Первая, в состав команды отбираются работники с более высоким уровнем зрелости, у которых некоторый уровень Ответственности и самоорганизации подразумевается по умолчанию. Во вторых, как известно, правила организации деятельности некоторых команд подразумевает их неминуемый роспуск, в случае неудачи их деятельности. А, следовательно, члены команд будут стремиться к Ответственности и исправлению всплывающих недостатков перед лицом уничтожения их команды (работа в которых, помимо всего прочего, подразумевает особые условия мотивации и вознаграждения).

Шестое – традиционно в менеджменте принято выделять пять видов Власти: основанная на принуждении, вознаграждении, законная, экспертная и референтная. Однако, исходя из одного из наиболее емких определений: «Команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность». Отсюда следует, что применение некоторых форм Власти в командах достаточно затруднительно. Для наглядности можно сформировать следующую таблицу:

Основные формы Власти по Дж. Фрэнчу и Б. Рэйвену и их проявления в команде

Основные формы Власти

Частота применения

Примеры проявления Власти в команде

Власть, основанная на принуждении

Исключительно редко

Психологическое давление и угрозы, возможно не связанные с непосредственной командной деятельностью (использование компромата)

Власть, основанная на вознаграждении

Нередко

Моральное поощрение, публичное признание заслуг, обращение за помощью

Традиционная Власть

Исключительно редко

Уважение к возрасту или полу коллеги по команде

Харизматическая Власть

Часто

Стремление к слепому подчинению и повиновению неформальному Лидеру

Экспертная Власть

Исключительно часто

Наличие исключительных знаний, умений и навыков

Седьмое – особенно затруднено управление и использование властных полномочий в отношении команды извне, со стороны других подразделений организации, деловых партнеров и смежников. Это связано, во-первых, с особым положением команд в организационной структуре, которое может быть подкреплено каким-то формальными документами, подтверждающими их особый статус и автономность, невключенность в систему формальных отношений в организации. Во-вторых, некоторые команды могут позиционировать и самоутверждать себя через борьбу и независимость от представителей внешней среды. Тем самым, они могут демонстрировать, формировать и укреплять также свою сплоченность.

Чем и кому выгодны коллективные, командные, групповые формы организации труда? Необходимо всегда помнить о том, что коллективная организация труда – это, всего лишь, инструмент, которому может быть придан либо конструктивный, либо деструктивный характер. Приведем ряд достаточно тривиальных организационных примеров:

Примеры положительного использования командной организации труда во властных отношениях

Примеры отрицательного использования командной организации труда во властных отношениях

  1. Совместно членам группы легче достичь поставленных целей, оптимально распределяя различные участки работы

  1. Распыление Ответственности между членами команды, когда отсутствует конкретно ответственное за выполнение задания лицо

  1. Совместно члены группы могут породить большее количество идей, чему способствует синергетический эффект

  1. Перекладывание некоторыми индивидами решения ряда ключевых вопросов на других членов группы

  1. Совместно люди ощущают себя в большей безопасности и защищенности от внешней среды

  1. Повышение уровня рискового поведения при осуществлении коллективной, групповой деятельности

  1. Группы или команду более серьёзно оценивает внешняя среда, опасаясь возможных серьезных конфликтов с ней

  1. Снижение скорости процесса разработки, принятия и осуществления управленческих решений

  1. У лидера в случае наличия команды (группы людей, обладающих самыми разнообразными навыками) существует возможность делегировать выполнение конкретной части задания самым компетентным участникам группы

    1. Лидеры в командах тратят больше времени в переговорах с другими членами группы, чтобы реализовать свои варианты, принимая в результате более компромиссные и рафинированные варианты решения проблемы

Как известно, выделяют несколько разновидностей источников Власти в организации: принуждения, вознаграждения, традиционная, харизматическая, экспертная и коммуникационная. Рассмотрим, какие происходят изменения при командной организации труда с каждой из названных разновидностей Власти.

Власть принуждения, очевидно, будет отсутствовать при командной организации труда. Это связано с тем, что использование власти принуждения характерно, как правило, в отношении работников с низкой степенью зрелости. Работники с низкой степенью зрелости либо неспособны по причинам личностного характера образовывать команды. Либо склонны формировать деструктивные группы (шайки, банды, группировки). Скорее, их объединяют в формальные группы и подразделения под давлением внешних факторов, распоряжений руководства, которые носят принудительный характер.

Власть вознаграждения в команде будет распространена в самых разнообразных формах. При этом, речь, как правило, будет идти о наградах нематериального характера: признание, самовыражение, уважение, чувство дружбы и общения в приятном коллективе творческих и интеллектуальных людей - специалистов. Хотя, возможны и материальные награды, но косвенного характера, предоставляемые со стороны любых других членов команды: символические подарки, приятные мелочи и аксессуары и т.п.

Традиционная власть в команде. Если мы будем рассматривать данную разновидность власти в узком смысле, понимая под ней только должности формальной структуры организации, то, очевидно, что при командной организации труда, они не будут играть никакого значения. Если же мы будем трактовать это понятие более широко, раздвигая до почтения перед старшими по возрасту сотрудниками, обладателями каких-то регалий и званий, то, безусловно, такое почтение перед другими членами команды останется.

Харизматическую власть давайте представим в виде следующей таблицы, противопоставляя ее на примерах формальной и командной организации труда:

Харизматическая власть в формальном подразделении

Харизматическая власть в командной организации труда

Ею либо обладает руководитель (используя ее в личных или организационных целях), либо кто-то из подчиненных (используя ее в личных целях)

Ею может обладать каждый член команды, что в любом случае несет положительный эффект, поскольку любой сотрудник будет использовать свое личное влияние для достижения командой ее целей

Экспертная власть претерпевает при командной организации труда, пожалуй, самые крупные трансформации. В командах она имеет все возможности раскрывать себя со всех сторон (демонстрироваться всеми членами команды). Поясним свой ход мысли. При формальной организации труда, присутствует один официальный руководитель, который может быть носителем экспертной власти. В случае же, если экспертной властью обладает кто-то из его подчиненных, то он либо не использует ее, либо использует ее в интересах собственной выгоды (например, требует себе большее время для выполнения задания, чем это требуется, но руководитель не в состоянии это проверить). При командной организации труда, экспертная власть принадлежит всему коллективу, ее использование ситуационно «перетекает» от одного члена команды к другому. В итоге, она используется «по назначению» либо всеми членами команды, либо реально компетентными на тот момент сотрудниками. Пожалуй, главное отличие экспертной власти при командной организации труда состоит в том, что не существует «вакуума власти», то есть, невозможна ситуация, когда экспертная власть «бесхозно лежит под ногами, и ее никто не подбирает» и не использует.

Наконец, власть коммуникационная. При традиционной формальной структуре управления она может быть самой разнообразной (вертикальной и горизонтальной, формальной и неформальной. Но, отличительная ее черта состоит в том, что она всегда будет нести в себе черты некоторой организованности со стороны формального руководства организации и стремления к упорядоченности. Что касается коммуникационной власти при командной организации труда, то, в идеале, она может быть максимальной, а реально будет зависеть от личных интересов и желаний работников, составляющих команду.

Как видим, командная организация труда представляет собой весьма неоднозначный, пестрый феномен, который не может являться панацеей от всех бед для современных менеджеров. С помощью командной организации труда можно решить ряд вопросов, но управляющему также необходимо помнить и о сложностях командного управления. Стоит ли стремиться к увеличению частоты использования команд – проблема, которую каждый менеджер решает для себя индивидуально и по ситуации.

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ (МАТЕРИАЛЫ) ДЛЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ

Методические рекомендации для преподавателей по курсу «Управление персоналом» включают образец лекций и образец тестовых заданий.

Лекция. Деятельность менеджера по управлению социально-психологическими отношениями в коллективе.

В современной теории управления стратегия управления персоналом приобретает все более высокий статус. При ее разработке становится очевидна взаимосвязь и взаимозависимость стратегии развития организации и управления персоналом.

Этапы стратегического управления персоналом

Миссия организации культура и управление организацией


Внешний диагноз – анализ окружающей среды

Внутренний диагноз – анализ внутренних факторов


Формулирование целей

Специфические цели для управления персоналом

Разработка стратегических вариантов

Прогнозирование персонала прогнозирование и стимулирование


Выбор возможной стратегии оценка возможностей


Выработка плана реализации (план приобретения, стимулирования и развития компетенции)


Выполнение разработанного плана



Проведение кадрового аудита стратегии



Оценка действий


Управление человеческими ресурсами включает в себя ряд этапов, которые можно представить в виде схемы.

Стратегический анализ окружающей среды

Стратегический анализ и прогнозы развития организации




Формирование кадровой политики организации


Кадровое планирование


Анализ содержания работы (разработка профессионально - квалификационных моделей, требований к персоналу)


Набор и отбор персонала


Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирование труда


Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)


Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися


Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала


Оценка персонала и результатов его деятельности (аттестация)


Перспективный анализ и исследование персонала и рынка труда


Совершенствование работы с персоналом в организации



В настоящий момент при построении системы управления персоналом существуют три ведущих подхода, определяющих специфику кадровой политики.

1. Инвестирование в развитие человеческих ресурсов. Практически все современные исследования признают, что затраты на подготовку кадров оказывают долгосрочный эффект на процесс производства и окупаются в течение определенного срока. Уже в 70-х годах руководители американских корпораций стали считать затраты на обучение прибыльными капиталовложениями. Согласно теории Г. Беккера "человеческий капитал" рассматривается как совокупность производительных качеств работника, способных приносить доход. К человеческим ресурсам вполне применимы такие категории, как "цена приобретения", "восстановительная стоимость", "балансовая стоимость".

"Цена приобретения" складывается из расходов на организацию и проведение подбора кадров, создания системы комплектования, оценивания на входе. Дальнейшие вложения включают затраты на адаптацию работника: обучение или повышение квалификации, вписывание в нормы организации, воспитание, создание условий для вживания в новую жизнь. Эти затраты носят единовременный характер и зависят от порядка первоначальной работы с персоналом. Поступая на предприятие, люди перенимают опыт и навыки, характерные для данной организации, поддерживают ее марку. "Восстановительная стоимость" устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость переобучения, повышения квалификации.

Следующий вид затрат - это затраты на создание безопасных условий труда и поддержание здоровья персонала. Вложения в "человеческий капитал" для организации сопряжены с определенным риском. Обученный и обустроенный человек может искать работу за пределами организации. Кадровая политика состоит в том, чтобы создать систему закрепления работника. Следствием такой политики является снижение индивидуальной мобильности персонала. В условиях высококонкурентных рынков труда организации не станут вкладывать средства в общую подготовку работника - слишком велик риск ухода. Более приемлема кадровая политика, направленная на высокую оплату труда и создание условий для реализации накопленных потенциальных возможностей.

2. Данный подход связан с организационными и правовыми вопросами, обеспечивающими эффективное использование потенциала работников. Здесь чаще рассматривают ситуацию на рынке труда, имея в виду как внешний по отношению к организации, так и внутренний. Внешний рынок труда зависит от территориального механизма размещения труда, где господствует соотношение спроса и предложения, характерное для региона, страны. Внутренний рынок отражает отношения, складывающиеся внутри организации, которые устанавливаются правилами, механизмом перемещения персонала, организацией труда.

Вопрос состоит в том, можно ли закупить рабочую силу оптимального профессионального состава на внешнем рынке или необходимо развивать ее, обучать внутри организации? Число рабочих мест, требующих определенной квалификации внутри организации, должно быть меньше, чем число претендентов на них, имеющих выраженную конкурентоспособность. Система замещения должностей должна давать равные возможности сотрудникам, претендовать на продвижение по иерархической лестнице, иметь другие возможности профессионального роста. Задачей администрации является изучение ситуации, складывающейся на рынке труда для выработки решений по обеспечению организации работниками необходимой квалификации, созданию условий их привлечения, закрепления и реализации потенциала.

3. Социально-психологический подход опирается на концепцию преданности, вовлеченности сотрудников в дела организации. Отношения «работодатель – работник» рассматриваются с позиции удовлетворенности работой, признанием организации, участием в управлении ею. Работодатель использует разные возможности закрепления работника в организации и мотивирования к эффективному труду. Он предлагает мотивы в виде экономических стимулов или в виде психологического воздействия (например, интересная работа, возможность продвижения, повышения квалификации).

В Европе распространена система социального партнерства, что означает участие работников в управлении, вхождение некоторых из них в администрацию, в высший орган управления. В Германии система социального партнерства на уровне предприятия реализована через устав предприятия. Многолетняя традиция разработки уставов предприятий способствовала достижению взаимопонимания между социальными партнерами. В Японии для упрочения связей со служащими организуют их участие в управлении нижнего уровня. Основным методом участия является деятельность "кружков качества".

Сочетание преимуществ трех подходов дает представление об организации, в которой механизмы размещения человеческих ресурсов могут быть ориентированы либо на внешнюю конкуренцию и общие условия, либо на создание внутренних систем развития персонала, компенсирующих влияние внешней среды. Каждый из этих вариантов имеет свои издержки и свои выгоды. Но в сочетании они определяют две принципиальные модели, которые многие теоретики называют как модели "А" и "В". В модели "А" главное влияние на приспособление организации к изменениям оказывают внешние факторы. В модели типа "В" важнейшие механизмы связаны с внутренними вопросами развития персонала.

Модель "А" или "рынок труда" наиболее характерен для американской системы управления персоналом, становление которой определялось специфическими условиями начала XX века. Высокая безработица, неограниченная иммиграция создавали источник необходимого количества работников. Процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен, если этого требовали экономические обстоятельства. Всегда можно было найти необходимые рабочие руки на рынке труда. Фирмы имели слабые средства управления кадрами.

При доступности низкоквалифицированной рабочей силы рабочие места проектировались таким образом, чтобы люди с ними справлялись без дополнительного обучения. Все проблемы с технологическими переменами, неустойчивостью рынка решались руководством. Специфические черты такой модели обеспечивают гибкую систему управления человеческими ресурсами, приспособление к внешней среде. Опираясь на предложенную таблицу, можно выявить и сравнить основные ориентиры кадровой политики, присущие данной модели.

Модель организации типа "А" или "рынок труда"

Аспекты оценки

Модель – рынок труда

Инвестиционный

Малые вложения в обучение, подготовку; основные затраты направлены на внешний рынок (поиск необходимых работников) подбор, расстановка.

Организационно-правовой

Оценка на входе носит формальный характер, оценивается соответствие конкретной работе; обучение ведется как адаптация к новому рабочему месту. Краткосрочный найм; организация труда основана на узкой специализации с индивидуальным заданием и контролем; профессиональное продвижение узкоспециализированное.

Социально-психологический

В процессе привлечения используются преимущественно внешние стимулы: реклама, имидж фирмы. Для закрепления работников ориентируются на экономические факторы - высокая оплата труда.

На американских предприятиях часто используются средства внешней корректировки занятости: увольнение и новый подбор. Только дисбаланс новых типов рабочих мест с имеющейся рабочей силой в ряде крупных организаций (ИБМ, АТТ, ЗМ) привел к необходимости развивать внутренний рынок труда, заниматься подготовкой персонала.

Модель "В" сложилась в Японии при особых социокультурных, исторических условиях и опирается на традиции японского социума. Кроме того, демографическая ситуация (снижение прироста населения) в 50-е гг. создавала определенные сложности с трудовыми ресурсами, и в основу была заложена тенденция закрепления отношений работодателя и работника на долгое время как в экономическом, так и в социальном плане (одной из вариаций этой системы стала знаменитая практика "пожизненного найма" некоторых японских организаций).

Определенным фактором, который обеспечил успех модели является ее производственная гибкость: организация труда с гибкой формой оплаты, групповая организация труда, позволяющая использовать гибкие графики работы. Стабильность персонала достигается пожизненным наймом, оплатой за выслугу лет. Одновременно персонал постоянно переподготавливается, работник должен быть многофункциональным, готовым к смене работы.

Модель организации типа «В» или «человеческий капитал»

Аспекты оценки

Модель – человеческий капитал

Инвестиционный

Крупные вложения в общее и специальное образование; при подборе дается неформализованная оценка работоспособности, готовности принять нормы организации, способности к групповой деятельности; обучение ведется общее и элементам группового поведения

Организационно-правовой

Долгосрочный найм (пожизненный); групповые формы организации труда, обеспечивающие максимальное использование человеческого потенциала; неспециализированная схема профессионального продвижения по вертикали и горизонтали

Социально-психологический

Внутренние стимулы преданности фирме (признание ценностей культуры организации); оплата труда ставится в зависимость от стажа работы в организации; участие в управлении, в прибылях

Выделим теперь элементы группы, ее основные процессы и характерные проблемы. Малая группа в организации состоит из трех основных слоев, «страт»: 1) внешний уровень групповой структуры, где даны непосредственные эмоциональные межличностные отношения; 2) более глубокое образование, которое некоторые авторы называют «ценностно-ориентационное единство» (ЦОЕ), характеризуемое тем, что отношения людей опосредованы совместной деятельностью, выражением ЦОЕ является совпадение для членов группы ориентаций на основные ценности, касающиеся процесса деятельности; 3) когда все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности.

Совместимость – это состояние группы, указывающее на то, что данный состав потенциально возможен для выполнения группой порученных ей функций, члены группы могут взаимодействовать друг с другом. Существует несколько разновидностей совместимости: физиологическая – в данном случае учитываются возрастно-половые особенности работников; психофизиологическая - то есть соотношение темпераментов людей; социально - психологическая – согласование социальных ролей, ожиданий, интересов и ценностных ориентаций в группе.

Основные механизмы психологической совместимости:

Состояние подобия и взаимодополнения свойств и качеств взаимодействующих характерно для летных экипажей, операторских смен электростанций, конвейерного производств и т.д. Совместимости способствует одинаковый темп деятельности, восприятие элементов обстановки и ситуации, различение степени отклонения от нормы и т.п.

Состояние контраста свойств и качеств проявляется там, где превалирует ярко выраженная цель деятельности – в этом случае различия в темпе работы и трудовых реакциях нивелируется устремлением индивидов к общей цели (она «цементирует» их действия). Например, «итальянские» семейные пары; дуэты клоунов с противоположной внешностью и т.д. В процессе достижения цели контрастные работники полнее воспринимают реальность: чего не замечает один, подмечает другой. При отсутствии ярко выраженной цели, контрастность является причиной несовместимости в группе.

Состояние гомеостазиса – люди в процессе взаимодействия образуют динамичную уравновешенную систему, в которой происходит обмен информацией, перераспределение выполняемых функций (подобно саморегулированию температуры крови в живом организме).

Групповая сплоченность – процесс формирования особого типа связей в группе, которые позволяют внешне заданную структуру превратить в психологическую общность людей, в психологический организм, живущий по своим законам. В ее основе лежит понимание группы как системы межличностных отношений, имеющих эмоциональную основу.

Существует несколько механизмов формирования сплоченности:

Оптимальная группа может быть создана за счет специального подбора людей – в данном случае, во главу угла ставится задача совмещения эффективности деятельности группы с психологическим комфортом внутри нее.

Путь функционального подхода – исходя из специфики группы, четким и идеальным образом определяют обязанности и функции людей и создают оптимальные схемы их взаимодействия.

Развитие навыков эффективного общения у членов группы, культуры делового и личного взаимодействия, умения психологически грамотно решать возникающие проблемы.

Для оценки уровня развития группы можно использовать следующие индикаторы:

- психологическое единство. Группа с высоким уровнем развития характеризуется психологическим единством по основным аспектам деятельности. При этом возможны конфликты, связанные со способами и средствами достижения целей. В группе с низким уровнем развития различия мнений происходит по принципиальным вопросам, что ведет к отчуждению отдельных членов и распылению подразделения на отдельные, недоброжелательные группировки;

- организованность. Группа высокого уровня развития способна к самостоятельному преодолению возникающих трудностей. В экстремальной ситуации она проявляет готовность к взаимопониманию, сотрудничеству и согласованным действиям под началом лидера. В группе с низким уровнем развития при возникновении трудностей растет напряженность, увеличиваются разногласия, индивиды не хотят брать на себя ответственность за преодоление трудностей.

Отношения в группе с высоким уровнем развития характеризуется приоритетом профессиональных отношений: решающими для людей оказываются деловые качества, вклад в общественную деятельность. Когда необходимо вынести оценку деятельности коллеги, члены группы одобряют или осуждают его (или пытаются сделать это) независимо от личных симпатий и антипатий. В группе с низким уровнем развития приоритет имеют личные отношения между членами группы.

Конформизм – феномен группового давления, возникающий там и тогда, где и когда фиксируется наличие конфликта между мнением индивида и группы и преодоление этого конфликта в пользу группы (это определение характеризует I этап исследования проблемы конформности). Позднее в науке управления выделяются еще несколько этапов исследования данного феномена.

II этап – выделяются понятия внешней конформности – когда мнение группы воспринимается индивидом лишь внешне, а на деле он продолжает сопротивляться групповым ценностям; и внутренней конформности (его называют также подлинным конформизмом) – в этом случае индивид действительно усваивает мнение большинства.

III этап – выделение трех различных типов поведения: 1) внутригрупповая внушаемость – то есть бесконфликтное принятие мнения группы; 2) конформность – осознанное внешнее согласие при внутреннем расхождении с мнением группы; 3) коллективизм – единообразие поведения в результате сознательной солидарности личности с оценками и задачами коллектива.

IV этап – осознание того, что давление на индивида может оказывать не только большинство, но и организованное внутригрупповое меньшинство. Поэтому можно выделить две разновидности давления: 1) нормативное – когда давление оказывается большинством группы и его мнение воспринимается членом группы как норма; 2) информационное – когда давление оказывает меньшинство группы и человек рассматривает предлагаемое мнение лишь как информацию, на основе которой надо осуществить самостоятельный выбор.

Отношения в трудовом коллективе - сложный процесс, который протекает от установления контактов между сотрудниками до развития взаимодействия в ходе трудовой деятельности, формирования межличностных отношений, которые не могут быть полностью бесконфликтными. Противоречия в коллективе не всегда являются индикатором его неэффективности. Они не должны оцениваться однозначно негативно. Часто объективные противоречия, заложенные в структуру организации, служат толчком для нахождения творческого решения, которое может изменить взаимоотношения с партнерами, разрешить внутренние конфликты, подтолкнуть к изменениям в структуре организации, изменить отношение работников к труду.

Задачей руководителя является недопущение перехода противоречий в коллективе в межличностные осложнения, приводящие к нарушению нормального взаимодействия людей. Возникновение конфликтов связано как с особенностями коллектива, так и с индивидуальными особенностями его членов. Так, склонность руководителя к конфликтному поведению оказывает отрицательное воздействие на отношения подчиненных между собой. Рассогласования в отношениях между людьми могут быть связаны не только с особенностями групп, но и с индивидуальными качествами человека. Причины, делающие индивида “трудным” в общении делят на ситуационные и личностные.

Ситуационные причины - это временные психические состояния человека: усталость, перенапряжение, недовольство собой и окружающими, чувство совершенной несправедливости и т.д. Личностные причины проявляются в устойчивой склонности человека к конфликтному реагированию. К ним относятся: особенности эмоционально-волевой сферы человека; неадекватность сформировавшихся у человека представлений о себе и окружающих; завышенная самооценка; обостренная восприимчивость недостатков, слабостей других людей, преимущественное восприятие плохого, а не хорошего в людях; резкое различие между стереотипами поведения личности и нормами группы, различия в их культуре, представлениях о правильном поведении.

Менеджеру необходимо постоянно помнить о “множестве” личностей, содержащихся в одном индивиде. У.Джемс писал, что составными элементами человека являются: личность физическая, личность духовная и личность социальная. “У человека столько социальных личностей, сколько индивидуумов признают в нем личность и имеют о ней представление. Заботы о социальной личности выражаются непосредственно в чувстве любви и дружбы, желании обращать на себя внимание, в чувстве ревности, стремлении к соперничеству, жажде славы, влияния и власти; во всех побуждениях и материальных заботах о себе”. Таким образом, в зависимости от того, с каким человеком (или группой людей) человек общается, число его социальных ролей может быть неопределенно велико.

Одним из показателей «эффективности», «успешности» менеджера является его авторитет - определенная социальная роль, с которой связаны некоторые ожидания окружающих. От человека, обладающего авторитетом, ожидают, что благодаря знаниям и умственным способностям он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, причем правильность его советов подтвердится на практике. Однако, авторитет - это не только социальная роль, но и психологическое состояние личности. Оно складывается из осознания человеком своих возможностей, компетенции и понимания того, что ожидают от него окружающие, осознания прав и привилегий, значимости собственной деятельности.

Авторитет можно поддерживать на соответствующем уровне, но возможно и подорвать. Руководители, спасающие любой ценой свой авторитет от болезненной для них критики, избирают следующие стратегии поведения:

- расширение деятельности, направленной на защиту авторитета, и, соответственно, меньше времени остается на решение основных задач организации;

- торможение и «засорение» информационных каналов внутри организации, особенно на высших уровнях;

- «отравление» микроклимата человеческих взаимоотношений в организации и подрыв творческого отношения сотрудников к своему труду;

- изменение кадровой политики: предпочтение отдается тем, кто послушнее поддакивает руководителю.

При возникновении подобной ситуации недостаточно заменить руководителя. Необходимо учитывать факторы, объективно снижающие авторитет менеджера:

фальшивое положение”, при котором обнаруживается, что в ряде областей квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных;

объективные неудачи, когда организация наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, которые с большей или меньшей обоснованностью можно объяснить плохим руководством;

чрезмерная сложность ситуации, которой не соответствуют возможности руководителя, вполне удовлетворительные для менее сложных ситуаций;

соперничество внутри руководства, когда в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность.

Любая организация, планирующая свою деятельность, пытается добиться успеха в трех направлениях: достижение прямых производственных результатов; утверждение корпоративных ценностей; развитие кадрового потенциала. В развитии каждого направления велика роль управляющего, вклад которого может варьироваться в зависимости от личности и служебного положения, а также от потребностей организации.

Наиболее распространенная причина неудач менеджера кроется в его неспособности или нежелании меняться в соответствии с требованиями, налагаемыми на него новым положением или изменившимися обстоятельствами. На любой новой позиции обязательно должна происходить смена акцентов деятельности руководителя в интересах эффективного функционирования подразделения. Эффективная деятельность управляющего предполагает установление коммуникации, налаживание коллективной деятельности, саморазвитие и развитие подчиненных.

Традиционно коммуникативные отношения строятся по нисходящей от руководства к исполнителям, от начальника к подчиненному. Но как показывает опыт, правильные взаимоотношения только на этой основе просто невозможны. Если менеджеру и подчиненным удается установить хорошие отношения, то не потому, что у них есть “талант общения с людьми”, а потому, что в своей работе и отношениях они нацелены на вклад в общее дело.

Руководитель, который берет на себя ответственность за достижение поставленной цели в собственной работе, как правило, требует ответственного отношения к ней и от подчиненных. Сфокусированность на вкладе ведет к появлению коммуникационного разнообразия и делает возможным коллективный труд.

Пример тестовых заданий по курсу «Управление персоналом»

  1. Какой из этапов стратегического управления персоналом сформулирован некорректно?

    • Прогнозирование качества и количества необходимого персонала

    • Выбор возможной кадровой стратегии

    • Выработка плана реализации стратегии

    • Выполнение разработанного плана

    • Проведение финансового аудита стратегии

  1. Вычеркните личностную причину среди ситуационных, делающих индивида “трудным” в общении.

    • усталость

    • перенапряжение

    • особенности эмоционально-волевой сферы человека

    • чувство совершенной несправедливости

  1. Расставьте по порядку осуществления следующие этапы управления человеческими ресурсами:

    • Кадровое планирование

    • Формирование кадровой политики организации

    • Оценка персонала и результатов его деятельности

    • Анализ содержания работы (разработка профессионально - квалификационных требований к персоналу)

  1. Характерными чертами внешнего найма персонала являются следующие, вычеркните лишний:

  • невысокие издержки подготовки нужных работников (прежде всего работников массовых профессий);

  • знание работниками культуры организации

  • небольшие сроки получения необходимых работников;

  • необходимость затрат на адаптацию работников к условиям фирмы;

  • сопротивление работников инновациям;

  • открытость для наблюдения со стороны конкурентов.

  1. К методам кадрового планирования относятся:

  • Балансовый метод

  • Корреляция

  • Экспертный опрос

  • Анализ коэффициентов

МАТЕРИАЛЫ ТЕКУЩЕГО, ПРОМЕЖУТОЧНОГО И ИТОГОВОГО КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ СТУДЕНТОВ

ПРИМЕРНЫЕ ВОПРОСЫ ИТОГОВОГО КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ СТУДЕНТОВ

ПРИМЕРНЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАЧЕТУ

  1. Концепции управления персоналом начала ХХ века. Персонал в доктрине "человеческих отношений".

  2. Проблематика системы управления персоналом в середине ХХ века.

  3. Современные тенденции в исследовании персонала. Основные парадигмы в управлении персоналом.

  4. Стратегическое планирование персонала.

  5. Методы прогнозирования и планирования персонала.

  6. Рекрутирование и подбор кандидатов на вакантные должности; источники найма. Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего найма персонала.

  7. Процесс отбора кадров. Методы оценки персонала при приеме на работу.

  8. Собеседование, интервьюирование и анкетирование при поступлении на работу: проблемы, достоинства и недостатки каждого метода.

  9. Социальная адаптация и профессиональная ориентация новых работников в коллективе.

  10. Типы и виды деловой карьеры; цели карьеры; типы личности при построении карьеры.

  11. Типы и виды деловой оценки персонала. Методы и способы деловой оценки персонала. Аттестация персонала.

  12. Метод тестирования при оценке персонала. Основные методики тестирования и проблемы его применения.

  13. Виды оценки труда. Метод управления по целям при оценке персонала современной организации.

  14. Метод центра оценки персонала; программы испытаний претендентов в центре оценки.

  15. Изменение функций службы управления персоналом в ходе жизненного цикла организации.

  16. Подготовка и развитие управленческих кадров.

  17. Методы работы службы персонала как внутреннего консультанта организации.

  18. Система оценки труда. Определение заработной платы и льгот. Определение пакета организационных льгот.

  19. Деятельность менеджера по персоналу на уровне организационной культуры.

  20. Социально-психологические аспекты управления персоналом. Национально-культурные особенности управления персоналом.

1

Смотреть полностью


Скачать документ

Похожие документы:

  1. Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Специальность

    Учебно-методический комплекс
    Персонал предприятия как объект управления. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Принципы управления персоналом. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом.
  2. Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление проектами Специальность (2)

    Учебно-методический комплекс
    1. Рабочая программа по основной образовательной программе подготовки специалистов по специальности 080507.65 «Менеджмент организации» заочного обучения 6 курс
  3. Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление проектами Специальность (1)

    Учебно-методический комплекс
    Концепция управления проектами; разработка концепции управления проектами; начальная фаза проекта; разработка проектной документации; организация проектного финансирования; оценка эффективности инвестиционных проектов; управление
  4. Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Направление подготовки

    Учебно-методический комплекс
    Персонал предприятия как объект управления. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Принципы управления персоналом. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом.
  5. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Управление персоналом» Для направления/специальности 061000

    Учебно-методический комплекс
    Методические указания по выполнению учебно-исследовательских (контрольных, рефератов, курсовых, дипломных) работ по дисциплине «Управление персоналом»

Другие похожие документы..