Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
В целях принятия конкретных мер органами муниципальной власти, опирающихся на систему обоснованных долгосрочных целей и приоритетов социально-экономи...полностью>>
'Документ'
В соответствии с государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования физическая культура с 1994 г. объявлена обязательно...полностью>>
'Документ'
Нынешний статус-кво в вопросе Нагорного Карабаха - это безальтернативная гарантия реальной безопасности и надежного мира, который уже сейчас предотвр...полностью>>
'Контрольная работа'
Получение практических навыков в области применения ПК «ГНИВЦ ПРИЕМ-Регион», ПК «Система ЭОД» и ПК «СОИФНС» (в рамках ПК «Истребование документов») д...полностью>>

Учебно методический комплекс по дисциплине «Управление персоналом» Специальности

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Основные формы Власти по Дж. Фрэнчу и Б. Рэйвену и их проявления в команде

Основные формы Власти

Частота применения

Примеры проявления Власти в команде

Власть, основанная на принуждении

Исключительно редко

Психологическое давление и угрозы, возможно не связанные с непосредственной командной деятельностью (использование компромата)

Власть, основанная на вознаграждении

Нередко

Моральное поощрение, публичное признание заслуг, обращение за помощью

Традиционная Власть

Исключительно редко

Уважение к возрасту или полу коллеги по команде

Харизматическая Власть

Часто

Стремление к слепому подчинению и повиновению неформальному Лидеру

Экспертная Власть

Исключительно часто

Наличие исключительных знаний, умений и навыков

Седьмое – особенно затруднено управление и использование властных полномочий в отношении команды извне, со стороны других подразделений организации, деловых партнеров и смежников. Это связано, во-первых, с особым положением команд в организационной структуре, которое может быть подкреплено каким-то формальными документами, подтверждающими их особый статус и автономность, невключенность в систему формальных отношений в организации. Во-вторых, некоторые команды могут позиционировать и самоутверждать себя через борьбу и независимость от представителей внешней среды. Тем самым, они могут демонстрировать, формировать и укреплять также свою сплоченность.

Чем и кому выгодны коллективные, командные, групповые формы организации труда? Необходимо всегда помнить о том, что коллективная организация труда – это, всего лишь, инструмент, которому может быть придан либо конструктивный, либо деструктивный характер. Приведем ряд достаточно тривиальных организационных примеров:

Примеры положительного использования командной организации труда во властных отношениях

Примеры отрицательного использования командной организации труда во властных отношениях

  1. Совместно членам группы легче достичь поставленных целей, оптимально распределяя различные участки работы

  1. Распыление Ответственности между членами команды, когда отсутствует конкретно ответственное за выполнение задания лицо

  1. Совместно члены группы могут породить большее количество идей, чему способствует синергетический эффект

  1. Перекладывание некоторыми индивидами решения ряда ключевых вопросов на других членов группы

  1. Совместно люди ощущают себя в большей безопасности и защищенности от внешней среды

  1. Повышение уровня рискового поведения при осуществлении коллективной, групповой деятельности

  1. Группы или команду более серьёзно оценивает внешняя среда, опасаясь возможных серьезных конфликтов с ней

  1. Снижение скорости процесса разработки, принятия и осуществления управленческих решений

  1. У лидера в случае наличия команды (группы людей, обладающих самыми разнообразными навыками) существует возможность делегировать выполнение конкретной части задания самым компетентным участникам группы

    1. Лидеры в командах тратят больше времени в переговорах с другими членами группы, чтобы реализовать свои варианты, принимая в результате более компромиссные и рафинированные варианты решения проблемы

Как известно, выделяют несколько разновидностей источников Власти в организации: принуждения, вознаграждения, традиционная, харизматическая, экспертная и коммуникационная. Рассмотрим, какие происходят изменения при командной организации труда с каждой из названных разновидностей Власти.

Власть принуждения, очевидно, будет отсутствовать при командной организации труда. Это связано с тем, что использование власти принуждения характерно, как правило, в отношении работников с низкой степенью зрелости. Работники с низкой степенью зрелости либо неспособны по причинам личностного характера образовывать команды. Либо склонны формировать деструктивные группы (шайки, банды, группировки). Скорее, их объединяют в формальные группы и подразделения под давлением внешних факторов, распоряжений руководства, которые носят принудительный характер.

Власть вознаграждения в команде будет распространена в самых разнообразных формах. При этом, речь, как правило, будет идти о наградах нематериального характера: признание, самовыражение, уважение, чувство дружбы и общения в приятном коллективе творческих и интеллектуальных людей - специалистов. Хотя, возможны и материальные награды, но косвенного характера, предоставляемые со стороны любых других членов команды: символические подарки, приятные мелочи и аксессуары и т.п.

Традиционная власть в команде. Если мы будем рассматривать данную разновидность власти в узком смысле, понимая под ней только должности формальной структуры организации, то, очевидно, что при командной организации труда, они не будут играть никакого значения. Если же мы будем трактовать это понятие более широко, раздвигая до почтения перед старшими по возрасту сотрудниками, обладателями каких-то регалий и званий, то, безусловно, такое почтение перед другими членами команды останется.

Харизматическую власть давайте представим в виде следующей таблицы, противопоставляя ее на примерах формальной и командной организации труда:

Харизматическая власть в формальном подразделении

Харизматическая власть в командной организации труда

Ею либо обладает руководитель (используя ее в личных или организационных целях), либо кто-то из подчиненных (используя ее в личных целях)

Ею может обладать каждый член команды, что в любом случае несет положительный эффект, поскольку любой сотрудник будет использовать свое личное влияние для достижения командой ее целей

Экспертная власть претерпевает при командной организации труда, пожалуй, самые крупные трансформации. В командах она имеет все возможности раскрывать себя со всех сторон (демонстрироваться всеми членами команды). Поясним свой ход мысли. При формальной организации труда, присутствует один официальный руководитель, который может быть носителем экспертной власти. В случае же, если экспертной властью обладает кто-то из его подчиненных, то он либо не использует ее, либо использует ее в интересах собственной выгоды (например, требует себе большее время для выполнения задания, чем это требуется, но руководитель не в состоянии это проверить). При командной организации труда, экспертная власть принадлежит всему коллективу, ее использование ситуационно «перетекает» от одного члена команды к другому. В итоге, она используется «по назначению» либо всеми членами команды, либо реально компетентными на тот момент сотрудниками. Пожалуй, главное отличие экспертной власти при командной организации труда состоит в том, что не существует «вакуума власти», то есть, невозможна ситуация, когда экспертная власть «бесхозно лежит под ногами, и ее никто не подбирает» и не использует.

Наконец, власть коммуникационная. При традиционной формальной структуре управления она может быть самой разнообразной (вертикальной и горизонтальной, формальной и неформальной. Но, отличительная ее черта состоит в том, что она всегда будет нести в себе черты некоторой организованности со стороны формального руководства организации и стремления к упорядоченности. Что касается коммуникационной власти при командной организации труда, то, в идеале, она может быть максимальной, а реально будет зависеть от личных интересов и желаний работников, составляющих команду.

Как видим, командная организация труда представляет собой весьма неоднозначный, пестрый феномен, который не может являться панацеей от всех бед для современных менеджеров. С помощью командной организации труда можно решить ряд вопросов, но управляющему также необходимо помнить и о сложностях командного управления. Стоит ли стремиться к увеличению частоты использования команд – проблема, которую каждый менеджер решает для себя индивидуально и по ситуации.

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ (МАТЕРИАЛЫ) ДЛЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ

Методические рекомендации для преподавателей по курсу «Управление персоналом» включают образец лекций и образец тестовых заданий.

Лекция. Деятельность менеджера по управлению социально-психологическими отношениями в коллективе.

В современной теории управления стратегия управления персоналом приобретает все более высокий статус. При ее разработке становится очевидна взаимосвязь и взаимозависимость стратегии развития организации и управления персоналом.

Этапы стратегического управления персоналом

Миссия организации культура и управление организацией


Внешний диагноз – анализ окружающей среды

Внутренний диагноз – анализ внутренних факторов


Формулирование целей

Специфические цели для управления персоналом

Разработка стратегических вариантов

Прогнозирование персонала прогнозирование и стимулирование


Выбор возможной стратегии оценка возможностей


Выработка плана реализации (план приобретения, стимулирования и развития компетенции)


Выполнение разработанного плана



Проведение кадрового аудита стратегии



Оценка действий


Управление человеческими ресурсами включает в себя ряд этапов, которые можно представить в виде схемы.

Стратегический анализ окружающей среды

Стратегический анализ и прогнозы развития организации




Формирование кадровой политики организации


Кадровое планирование


Анализ содержания работы (разработка профессионально - квалификационных моделей, требований к персоналу)


Набор и отбор персонала


Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирование труда


Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)


Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися


Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала


Оценка персонала и результатов его деятельности (аттестация)


Перспективный анализ и исследование персонала и рынка труда


Совершенствование работы с персоналом в организации



В настоящий момент при построении системы управления персоналом существуют три ведущих подхода, определяющих специфику кадровой политики.

1. Инвестирование в развитие человеческих ресурсов. Практически все современные исследования признают, что затраты на подготовку кадров оказывают долгосрочный эффект на процесс производства и окупаются в течение определенного срока. Уже в 70-х годах руководители американских корпораций стали считать затраты на обучение прибыльными капиталовложениями. Согласно теории Г. Беккера "человеческий капитал" рассматривается как совокупность производительных качеств работника, способных приносить доход. К человеческим ресурсам вполне применимы такие категории, как "цена приобретения", "восстановительная стоимость", "балансовая стоимость".

"Цена приобретения" складывается из расходов на организацию и проведение подбора кадров, создания системы комплектования, оценивания на входе. Дальнейшие вложения включают затраты на адаптацию работника: обучение или повышение квалификации, вписывание в нормы организации, воспитание, создание условий для вживания в новую жизнь. Эти затраты носят единовременный характер и зависят от порядка первоначальной работы с персоналом. Поступая на предприятие, люди перенимают опыт и навыки, характерные для данной организации, поддерживают ее марку. "Восстановительная стоимость" устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость переобучения, повышения квалификации.

Следующий вид затрат - это затраты на создание безопасных условий труда и поддержание здоровья персонала. Вложения в "человеческий капитал" для организации сопряжены с определенным риском. Обученный и обустроенный человек может искать работу за пределами организации. Кадровая политика состоит в том, чтобы создать систему закрепления работника. Следствием такой политики является снижение индивидуальной мобильности персонала. В условиях высококонкурентных рынков труда организации не станут вкладывать средства в общую подготовку работника - слишком велик риск ухода. Более приемлема кадровая политика, направленная на высокую оплату труда и создание условий для реализации накопленных потенциальных возможностей.

2. Данный подход связан с организационными и правовыми вопросами, обеспечивающими эффективное использование потенциала работников. Здесь чаще рассматривают ситуацию на рынке труда, имея в виду как внешний по отношению к организации, так и внутренний. Внешний рынок труда зависит от территориального механизма размещения труда, где господствует соотношение спроса и предложения, характерное для региона, страны. Внутренний рынок отражает отношения, складывающиеся внутри организации, которые устанавливаются правилами, механизмом перемещения персонала, организацией труда.

Вопрос состоит в том, можно ли закупить рабочую силу оптимального профессионального состава на внешнем рынке или необходимо развивать ее, обучать внутри организации? Число рабочих мест, требующих определенной квалификации внутри организации, должно быть меньше, чем число претендентов на них, имеющих выраженную конкурентоспособность. Система замещения должностей должна давать равные возможности сотрудникам, претендовать на продвижение по иерархической лестнице, иметь другие возможности профессионального роста. Задачей администрации является изучение ситуации, складывающейся на рынке труда для выработки решений по обеспечению организации работниками необходимой квалификации, созданию условий их привлечения, закрепления и реализации потенциала.

3. Социально-психологический подход опирается на концепцию преданности, вовлеченности сотрудников в дела организации. Отношения «работодатель – работник» рассматриваются с позиции удовлетворенности работой, признанием организации, участием в управлении ею. Работодатель использует разные возможности закрепления работника в организации и мотивирования к эффективному труду. Он предлагает мотивы в виде экономических стимулов или в виде психологического воздействия (например, интересная работа, возможность продвижения, повышения квалификации).

В Европе распространена система социального партнерства, что означает участие работников в управлении, вхождение некоторых из них в администрацию, в высший орган управления. В Германии система социального партнерства на уровне предприятия реализована через устав предприятия. Многолетняя традиция разработки уставов предприятий способствовала достижению взаимопонимания между социальными партнерами. В Японии для упрочения связей со служащими организуют их участие в управлении нижнего уровня. Основным методом участия является деятельность "кружков качества".

Сочетание преимуществ трех подходов дает представление об организации, в которой механизмы размещения человеческих ресурсов могут быть ориентированы либо на внешнюю конкуренцию и общие условия, либо на создание внутренних систем развития персонала, компенсирующих влияние внешней среды. Каждый из этих вариантов имеет свои издержки и свои выгоды. Но в сочетании они определяют две принципиальные модели, которые многие теоретики называют как модели "А" и "В". В модели "А" главное влияние на приспособление организации к изменениям оказывают внешние факторы. В модели типа "В" важнейшие механизмы связаны с внутренними вопросами развития персонала.

Модель "А" или "рынок труда" наиболее характерен для американской системы управления персоналом, становление которой определялось специфическими условиями начала XX века. Высокая безработица, неограниченная иммиграция создавали источник необходимого количества работников. Процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен, если этого требовали экономические обстоятельства. Всегда можно было найти необходимые рабочие руки на рынке труда. Фирмы имели слабые средства управления кадрами.

При доступности низкоквалифицированной рабочей силы рабочие места проектировались таким образом, чтобы люди с ними справлялись без дополнительного обучения. Все проблемы с технологическими переменами, неустойчивостью рынка решались руководством. Специфические черты такой модели обеспечивают гибкую систему управления человеческими ресурсами, приспособление к внешней среде. Опираясь на предложенную таблицу, можно выявить и сравнить основные ориентиры кадровой политики, присущие данной модели.

Модель организации типа "А" или "рынок труда"

Аспекты оценки

Модель – рынок труда

Инвестиционный

Малые вложения в обучение, подготовку; основные затраты направлены на внешний рынок (поиск необходимых работников) подбор, расстановка.

Организационно-правовой

Оценка на входе носит формальный характер, оценивается соответствие конкретной работе; обучение ведется как адаптация к новому рабочему месту. Краткосрочный найм; организация труда основана на узкой специализации с индивидуальным заданием и контролем; профессиональное продвижение узкоспециализированное.

Социально-психологический

В процессе привлечения используются преимущественно внешние стимулы: реклама, имидж фирмы. Для закрепления работников ориентируются на экономические факторы - высокая оплата труда.

На американских предприятиях часто используются средства внешней корректировки занятости: увольнение и новый подбор. Только дисбаланс новых типов рабочих мест с имеющейся рабочей силой в ряде крупных организаций (ИБМ, АТТ, ЗМ) привел к необходимости развивать внутренний рынок труда, заниматься подготовкой персонала.

Модель "В" сложилась в Японии при особых социокультурных, исторических условиях и опирается на традиции японского социума. Кроме того, демографическая ситуация (снижение прироста населения) в 50-е гг. создавала определенные сложности с трудовыми ресурсами, и в основу была заложена тенденция закрепления отношений работодателя и работника на долгое время как в экономическом, так и в социальном плане (одной из вариаций этой системы стала знаменитая практика "пожизненного найма" некоторых японских организаций).

Определенным фактором, который обеспечил успех модели является ее производственная гибкость: организация труда с гибкой формой оплаты, групповая организация труда, позволяющая использовать гибкие графики работы. Стабильность персонала достигается пожизненным наймом, оплатой за выслугу лет. Одновременно персонал постоянно переподготавливается, работник должен быть многофункциональным, готовым к смене работы.

Модель организации типа «В» или «человеческий капитал»

Аспекты оценки

Модель – человеческий капитал

Инвестиционный

Крупные вложения в общее и специальное образование; при подборе дается неформализованная оценка работоспособности, готовности принять нормы организации, способности к групповой деятельности; обучение ведется общее и элементам группового поведения

Организационно-правовой

Долгосрочный найм (пожизненный); групповые формы организации труда, обеспечивающие максимальное использование человеческого потенциала; неспециализированная схема профессионального продвижения по вертикали и горизонтали

Социально-психологический

Внутренние стимулы преданности фирме (признание ценностей культуры организации); оплата труда ставится в зависимость от стажа работы в организации; участие в управлении, в прибылях

Выделим теперь элементы группы, ее основные процессы и характерные проблемы. Малая группа в организации состоит из трех основных слоев, «страт»: 1) внешний уровень групповой структуры, где даны непосредственные эмоциональные межличностные отношения; 2) более глубокое образование, которое некоторые авторы называют «ценностно-ориентационное единство» (ЦОЕ), характеризуемое тем, что отношения людей опосредованы совместной деятельностью, выражением ЦОЕ является совпадение для членов группы ориентаций на основные ценности, касающиеся процесса деятельности; 3) когда все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности.

Совместимость – это состояние группы, указывающее на то, что данный состав потенциально возможен для выполнения группой порученных ей функций, члены группы могут взаимодействовать друг с другом. Существует несколько разновидностей совместимости: физиологическая – в данном случае учитываются возрастно-половые особенности работников; психофизиологическая - то есть соотношение темпераментов людей; социально - психологическая – согласование социальных ролей, ожиданий, интересов и ценностных ориентаций в группе.

Основные механизмы психологической совместимости:

Состояние подобия и взаимодополнения свойств и качеств взаимодействующих характерно для летных экипажей, операторских смен электростанций, конвейерного производств и т.д. Совместимости способствует одинаковый темп деятельности, восприятие элементов обстановки и ситуации, различение степени отклонения от нормы и т.п.

Состояние контраста свойств и качеств проявляется там, где превалирует ярко выраженная цель деятельности – в этом случае различия в темпе работы и трудовых реакциях нивелируется устремлением индивидов к общей цели (она «цементирует» их действия). Например, «итальянские» семейные пары; дуэты клоунов с противоположной внешностью и т.д. В процессе достижения цели контрастные работники полнее воспринимают реальность: чего не замечает один, подмечает другой. При отсутствии ярко выраженной цели, контрастность является причиной несовместимости в группе.

Состояние гомеостазиса – люди в процессе взаимодействия образуют динамичную уравновешенную систему, в которой происходит обмен информацией, перераспределение выполняемых функций (подобно саморегулированию температуры крови в живом организме).

Групповая сплоченность – процесс формирования особого типа связей в группе, которые позволяют внешне заданную структуру превратить в психологическую общность людей, в психологический организм, живущий по своим законам. В ее основе лежит понимание группы как системы межличностных отношений, имеющих эмоциональную основу.

Существует несколько механизмов формирования сплоченности:

Оптимальная группа может быть создана за счет специального подбора людей – в данном случае, во главу угла ставится задача совмещения эффективности деятельности группы с психологическим комфортом внутри нее.

Путь функционального подхода – исходя из специфики группы, четким и идеальным образом определяют обязанности и функции людей и создают оптимальные схемы их взаимодействия.

Развитие навыков эффективного общения у членов группы, культуры делового и личного взаимодействия, умения психологически грамотно решать возникающие проблемы.

Для оценки уровня развития группы можно использовать следующие индикаторы:

- психологическое единство. Группа с высоким уровнем развития характеризуется психологическим единством по основным аспектам деятельности. При этом возможны конфликты, связанные со способами и средствами достижения целей. В группе с низким уровнем развития различия мнений происходит по принципиальным вопросам, что ведет к отчуждению отдельных членов и распылению подразделения на отдельные, недоброжелательные группировки;

- организованность. Группа высокого уровня развития способна к самостоятельному преодолению возникающих трудностей. В экстремальной ситуации она проявляет готовность к взаимопониманию, сотрудничеству и согласованным действиям под началом лидера. В группе с низким уровнем развития при возникновении трудностей растет напряженность, увеличиваются разногласия, индивиды не хотят брать на себя ответственность за преодоление трудностей.

Отношения в группе с высоким уровнем развития характеризуется приоритетом профессиональных отношений: решающими для людей оказываются деловые качества, вклад в общественную деятельность. Когда необходимо вынести оценку деятельности коллеги, члены группы одобряют или осуждают его (или пытаются сделать это) независимо от личных симпатий и антипатий. В группе с низким уровнем развития приоритет имеют личные отношения между членами группы.

Конформизм – феномен группового давления, возникающий там и тогда, где и когда фиксируется наличие конфликта между мнением индивида и группы и преодоление этого конфликта в пользу группы (это определение характеризует I этап исследования проблемы конформности). Позднее в науке управления выделяются еще несколько этапов исследования данного феномена.

II этап – выделяются понятия внешней конформности – когда мнение группы воспринимается индивидом лишь внешне, а на деле он продолжает сопротивляться групповым ценностям; и внутренней конформности (его называют также подлинным конформизмом) – в этом случае индивид действительно усваивает мнение большинства.

III этап – выделение трех различных типов поведения: 1) внутригрупповая внушаемость – то есть бесконфликтное принятие мнения группы; 2) конформность – осознанное внешнее согласие при внутреннем расхождении с мнением группы; 3) коллективизм – единообразие поведения в результате сознательной солидарности личности с оценками и задачами коллектива.

IV этап – осознание того, что давление на индивида может оказывать не только большинство, но и организованное внутригрупповое меньшинство. Поэтому можно выделить две разновидности давления: 1) нормативное – когда давление оказывается большинством группы и его мнение воспринимается членом группы как норма; 2) информационное – когда давление оказывает меньшинство группы и человек рассматривает предлагаемое мнение лишь как информацию, на основе которой надо осуществить самостоятельный выбор.

Отношения в трудовом коллективе - сложный процесс, который протекает от установления контактов между сотрудниками до развития взаимодействия в ходе трудовой деятельности, формирования межличностных отношений, которые не могут быть полностью бесконфликтными. Противоречия в коллективе не всегда являются индикатором его неэффективности. Они не должны оцениваться однозначно негативно. Часто объективные противоречия, заложенные в структуру организации, служат толчком для нахождения творческого решения, которое может изменить взаимоотношения с партнерами, разрешить внутренние конфликты, подтолкнуть к изменениям в структуре организации, изменить отношение работников к труду.

Задачей руководителя является недопущение перехода противоречий в коллективе в межличностные осложнения, приводящие к нарушению нормального взаимодействия людей. Возникновение конфликтов связано как с особенностями коллектива, так и с индивидуальными особенностями его членов. Так, склонность руководителя к конфликтному поведению оказывает отрицательное воздействие на отношения подчиненных между собой. Рассогласования в отношениях между людьми могут быть связаны не только с особенностями групп, но и с индивидуальными качествами человека. Причины, делающие индивида “трудным” в общении делят на ситуационные и личностные.

Ситуационные причины - это временные психические состояния человека: усталость, перенапряжение, недовольство собой и окружающими, чувство совершенной несправедливости и т.д. Личностные причины проявляются в устойчивой склонности человека к конфликтному реагированию. К ним относятся: особенности эмоционально-волевой сферы человека; неадекватность сформировавшихся у человека представлений о себе и окружающих; завышенная самооценка; обостренная восприимчивость недостатков, слабостей других людей, преимущественное восприятие плохого, а не хорошего в людях; резкое различие между стереотипами поведения личности и нормами группы, различия в их культуре, представлениях о правильном поведении.

Менеджеру необходимо постоянно помнить о “множестве” личностей, содержащихся в одном индивиде. У.Джемс писал, что составными элементами человека являются: личность физическая, личность духовная и личность социальная. “У человека столько социальных личностей, сколько индивидуумов признают в нем личность и имеют о ней представление. Заботы о социальной личности выражаются непосредственно в чувстве любви и дружбы, желании обращать на себя внимание, в чувстве ревности, стремлении к соперничеству, жажде славы, влияния и власти; во всех побуждениях и материальных заботах о себе”. Таким образом, в зависимости от того, с каким человеком (или группой людей) человек общается, число его социальных ролей может быть неопределенно велико.

Одним из показателей «эффективности», «успешности» менеджера является его авторитет - определенная социальная роль, с которой связаны некоторые ожидания окружающих. От человека, обладающего авторитетом, ожидают, что благодаря знаниям и умственным способностям он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, причем правильность его советов подтвердится на практике. Однако, авторитет - это не только социальная роль, но и психологическое состояние личности. Оно складывается из осознания человеком своих возможностей, компетенции и понимания того, что ожидают от него окружающие, осознания прав и привилегий, значимости собственной деятельности.

Авторитет можно поддерживать на соответствующем уровне, но возможно и подорвать. Руководители, спасающие любой ценой свой авторитет от болезненной для них критики, избирают следующие стратегии поведения:

- расширение деятельности, направленной на защиту авторитета, и, соответственно, меньше времени остается на решение основных задач организации;

- торможение и «засорение» информационных каналов внутри организации, особенно на высших уровнях;

- «отравление» микроклимата человеческих взаимоотношений в организации и подрыв творческого отношения сотрудников к своему труду;

- изменение кадровой политики: предпочтение отдается тем, кто послушнее поддакивает руководителю.

При возникновении подобной ситуации недостаточно заменить руководителя. Необходимо учитывать факторы, объективно снижающие авторитет менеджера:

фальшивое положение”, при котором обнаруживается, что в ряде областей квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных;

объективные неудачи, когда организация наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, которые с большей или меньшей обоснованностью можно объяснить плохим руководством;

чрезмерная сложность ситуации, которой не соответствуют возможности руководителя, вполне удовлетворительные для менее сложных ситуаций;

соперничество внутри руководства, когда в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность.

Любая организация, планирующая свою деятельность, пытается добиться успеха в трех направлениях: достижение прямых производственных результатов; утверждение корпоративных ценностей; развитие кадрового потенциала. В развитии каждого направления велика роль управляющего, вклад которого может варьироваться в зависимости от личности и служебного положения, а также от потребностей организации.

Наиболее распространенная причина неудач менеджера кроется в его неспособности или нежелании меняться в соответствии с требованиями, налагаемыми на него новым положением или изменившимися обстоятельствами. На любой новой позиции обязательно должна происходить смена акцентов деятельности руководителя в интересах эффективного функционирования подразделения. Эффективная деятельность управляющего предполагает установление коммуникации, налаживание коллективной деятельности, саморазвитие и развитие подчиненных.

Традиционно коммуникативные отношения строятся по нисходящей от руководства к исполнителям, от начальника к подчиненному. Но как показывает опыт, правильные взаимоотношения только на этой основе просто невозможны. Если менеджеру и подчиненным удается установить хорошие отношения, то не потому, что у них есть “талант общения с людьми”, а потому, что в своей работе и отношениях они нацелены на вклад в общее дело.

Руководитель, который берет на себя ответственность за достижение поставленной цели в собственной работе, как правило, требует ответственного отношения к ней и от подчиненных. Сфокусированность на вкладе ведет к появлению коммуникационного разнообразия и делает возможным коллективный труд.

Пример тестовых заданий по курсу «Управление персоналом»

  1. Какой из этапов стратегического управления персоналом сформулирован некорректно?

    • Прогнозирование качества и количества необходимого персонала

    • Выбор возможной кадровой стратегии

    • Выработка плана реализации стратегии

    • Выполнение разработанного плана

    • Проведение финансового аудита стратегии

  1. Вычеркните личностную причину среди ситуационных, делающих индивида “трудным” в общении.

    • усталость

    • перенапряжение

    • особенности эмоционально-волевой сферы человека

    • чувство совершенной несправедливости

  1. Расставьте по порядку осуществления следующие этапы управления человеческими ресурсами:

    • Кадровое планирование

    • Формирование кадровой политики организации

    • Оценка персонала и результатов его деятельности

    • Анализ содержания работы (разработка профессионально - квалификационных требований к персоналу)

  1. Характерными чертами внешнего найма персонала являются следующие, вычеркните лишний:

  • невысокие издержки подготовки нужных работников (прежде всего работников массовых профессий);

  • знание работниками культуры организации

  • небольшие сроки получения необходимых работников;

  • необходимость затрат на адаптацию работников к условиям фирмы;

  • сопротивление работников инновациям;

  • открытость для наблюдения со стороны конкурентов.

  1. К методам кадрового планирования относятся:

  • Балансовый метод

  • Корреляция

  • Экспертный опрос

  • Анализ коэффициентов

МАТЕРИАЛЫ ТЕКУЩЕГО, ПРОМЕЖУТОЧНОГО И ИТОГОВОГО КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ СТУДЕНТОВ

ПРИМЕРНЫЕ ВОПРОСЫ ИТОГОВОГО КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ СТУДЕНТОВ

ПРИМЕРНЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАЧЕТУ

  1. Концепции управления персоналом начала ХХ века. Персонал в доктрине "человеческих отношений".

  2. Проблематика системы управления персоналом в середине ХХ века.

  3. Современные тенденции в исследовании персонала. Основные парадигмы в управлении персоналом.

  4. Стратегическое планирование персонала.

  5. Методы прогнозирования и планирования персонала.

  6. Рекрутирование и подбор кандидатов на вакантные должности; источники найма. Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего найма персонала.

  7. Процесс отбора кадров. Методы оценки персонала при приеме на работу.

  8. Собеседование, интервьюирование и анкетирование при поступлении на работу: проблемы, достоинства и недостатки каждого метода.

  9. Социальная адаптация и профессиональная ориентация новых работников в коллективе.

  10. Типы и виды деловой карьеры; цели карьеры; типы личности при построении карьеры.

  11. Типы и виды деловой оценки персонала. Методы и способы деловой оценки персонала. Аттестация персонала.

  12. Метод тестирования при оценке персонала. Основные методики тестирования и проблемы его применения.

  13. Виды оценки труда. Метод управления по целям при оценке персонала современной организации.

  14. Метод центра оценки персонала; программы испытаний претендентов в центре оценки.

  15. Изменение функций службы управления персоналом в ходе жизненного цикла организации.

  16. Подготовка и развитие управленческих кадров.

  17. Методы работы службы персонала как внутреннего консультанта организации.

  18. Система оценки труда. Определение заработной платы и льгот. Определение пакета организационных льгот.

  19. Деятельность менеджера по персоналу на уровне организационной культуры.

  20. Социально-психологические аспекты управления персоналом. Национально-культурные особенности управления персоналом.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Специальность

    Учебно-методический комплекс
    Персонал предприятия как объект управления. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Принципы управления персоналом. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом.
  2. Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление проектами Специальность (2)

    Учебно-методический комплекс
    1. Рабочая программа по основной образовательной программе подготовки специалистов по специальности 080507.65 «Менеджмент организации» заочного обучения 6 курс
  3. Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление проектами Специальность (1)

    Учебно-методический комплекс
    Концепция управления проектами; разработка концепции управления проектами; начальная фаза проекта; разработка проектной документации; организация проектного финансирования; оценка эффективности инвестиционных проектов; управление
  4. Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Направление подготовки

    Учебно-методический комплекс
    Персонал предприятия как объект управления. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Принципы управления персоналом. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом.
  5. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Управление персоналом» Для направления/специальности 061000

    Учебно-методический комплекс
    Методические указания по выполнению учебно-исследовательских (контрольных, рефератов, курсовых, дипломных) работ по дисциплине «Управление персоналом»

Другие похожие документы..