Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Доклад'
Гимназия имеет государственную лицензию на осуществление образовательной деятельности и свидетельство о государственной аккредитации. Гимназия реализ...полностью>>
'Реферат'
Многочисленные факты истории позволяют утверждать о 1 -летнем периоде существования в России таможенном дела. Достаточно сказать, что еще в Киевской ...полностью>>
'Лекция'
Место проведения: музыкальный ,физкультурный залы МА ДОУ детского сада общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением деятельности по физическому...полностью>>
'Автореферат'
диссертационного совета Д 737 004.03 по защите диссертации на соискание ученой степени доктора филологических наук при Таджикском государственном наци...полностью>>

Учебно методический комплекс по дисциплине «Управление персоналом» Специальности

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Сводный баланс фирмы на 2011/ 12 гг. по кадрам

Показатели

2010 /11 гг. (на конец года)

1. Численность работников, всего

в том числе: по подразделениям, по профессиям или профессиональным группам

2. Дополнительная потребность в работниках, всего (+ или - )

в том числе в результате: прироста или сокращения численности, увольнения по собственному желанию, увольнения по институциональным причинам окончания контракта, увольнения по причине несоответствия работников предъявляемым требованиям

З.А. Источники возмещения дополнительной потребности в работниках, всего

в том числе за счет: найма, продвижения работающих, внутрифирменной подготовки, договора с учебными заведениями

З.Б. Способы сокращения численности, всего

в том числе в результате: организационных мер (частичное сокращение), увольнения (абсолютное сокращение)

Планирование расходов на кадры. Расходы на кадры включают все выплаты, связанные с использованием труда, и состоят из следующих элементов:

1. Базовая заработная плата.

  1. Денежные надбавки к зарплате (премия и т.п.).

  2. Обязательные выплаты, связанные с начислением заработной платы.

  3. Добровольные выплаты, обеспечивающие осуществление социальных программ.

  4. Расходы по обслуживанию рабочей силы.

6. Расходы на обучение и повышение квалификации.

Планирование расходов на кадры должно учитывать внешние и внутренние факторы.

К внешним факторам, влияющим на эти расходы, относят изменение законодательных норм и тарифных соглашений, природоохранные нормативные требования, макроэкономические тенденции (ожидаемый темп инфляции) и т.п.

К внутренним факторам, воздействующим на указанные расходы, относят результаты планирования численности и профессионально - квалификационного состава кадров, результаты планирования других организационных аспектов деятельности фирмы.

В итоге кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

  1. сколько работников, какой квалификации, когда и где требуется;

  2. каким образом можно привлечь нужный и сократить (или оптимизировать) использование излишнего персонала;

  3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

  4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;

  5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Помимо собственно кадрового планирования и прогнозирования, на начальных этапах становления фирмы необходима разработка должностных инструкций для персонала, сформулируем основные этапы этого процесса:

Устав фирмы



Стратегия развития организации


Устав культуры организации

Штатное расписание


Положение об организационной структуре




Положение о подразделениях и службах



Должностная инструкция


Кроме того, для составления должностной инструкции необходимо изучить работы, которые должны выполняться по должности, определить требования к работнику, который будет занимать должность, его знаниям, составить личностную спецификацию. Например, личностная спецификация руководителя службы управления персоналом

Специальные знания и функциональные компетенции

Базовый уровень

Сильный уровень

Лидерский уровень

Знание функциональных особенностей бизнеса компании (подразделений) и ее окружения

Х

Навыки в области стратегического планирования

Х

Навыки в области внедрения процесса управления по целям

Х

Знание основных технологий в области подбора, отбора и найма высшего управленческого персонала

Х

Навыки формирования кадрового резерва на управленческие позиции

Х

Навыки в области разработки оптимальной системы мотивации персонала

Х

Навыки разработки и осуществления организационных изменений в компании

Х

Знание законодательных и нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность предприятия по управлению персоналом

Х

Способность вести несколько проектов одновременно

Х

Управление конфликтами

Х

Личностные качества и компетенции

Системное мышление, системный подход к решению проблем

Х

Принятие решений, отнесенных к компетенции

Х

Аналитические способности

Х

Гибкость, способность быстро и адекватно реагировать

Х

Способность к обучению

Х

Управленческие и социальные компетенции

Организаторские способности

Х

Делегирование полномочий

Х

Умение управлять проектами

Х

Умение управлять временем

Х

Навыки проведения презентаций и переговоров

Х

Умение слушать других, принимать обратную связь

Х

Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение

Х

Стратегические и культурные компетенции

Умение работать в команде

Х

Клиентоориентированность

Х

Ориентация на результат, на достижения

Х

Креативность (инновационные способности)

Х

Способность ретранслировать знания и навыки

Х

Определение потребности в персонале (планирование) является актуальной задачей для организаций, начинающих свою деятельность, развивающихся и стабильно функционирующих. Далее организация может приступать непосредственно к реализации процесса подбора человеческих ресурсов и их адаптации.

Классификация адаптации персонала по направлениям

Для более глубокого самостоятельного изучения курса «Менеджмент» студентам предлагается глава из учебного пособия «Властные отношения в современной организации» Слабова С.С.

Проблемы осуществления властных отношений при командных формах организации труда

Современная наука управления считает одним из наиболее перспективных направлений повышения эффективности деятельности организации командные формы организации труда. Рассмотрим данный феномен в контексте осуществления властных отношений в организации руководителем. Для современной организационной жизни характерно распыление объема власти руководителя. Это может проявляться в следующих феноменах:

  1. делегирование власти подчиненным – когда из-за роста величины и сложности организаций, а также по причинам субъективного характера, менеджеру не под силу единолично контролировать все организационные процессы;

  2. многочисленные доказательства превосходства групповой организации труда приводят к увеличению их удельного веса в современных организациях.

Рассмотрим эти два феномена более подробно.

В случае делегирования власти руководителем подчиненным, необходимо помнить о важнейшем соотношении Власть - Ответственность. Распыление объема Власти менеджера выгодно последнему, ибо снимает с него пропорциональный объем ответственности. В сочетании с динамичными изменениями внешней среды и усложнением организационных структур это приводит к тому, что проявления Власти руководителем становится Случайным, Подчиненным Обстоятельствам Субъективного Характера (то есть, попросту говоря, Руководитель может использовать Власть по желанию, при определенных условиях, снимая с себя определенный уровень ответственности).

Что касается второго феномена, то основной аргумент, высказываемый «за» использование групповых, командных форм организации труда (на нашем уровне обсуждения эти термины можно писать через запятую, мы не ставим своей задачей их четкое определение и прояснение): «одна голова – хорошо, две головы – лучше» (группе работников легче противостоять внешнему давлению, отвечать запросам потребителей, творчески решать производственные задачи и т.п.). При этом забываются не менее многочисленные аргументы «против» командной организации труда, которые также имеют место быть: это распыление ответственности в команде, затрудненность принятия управленческих решений командой, увеличение количества конфликтов в команде (это совершенно объективный процесс, обусловленный тем, что в команды рекрутируются разнообразные разносторонние творческие личности, которые вовсе могут не являться стопроцентно совместимыми) и т.п.

Мы также не будем заострять свое внимание на последних аргументах, сосредоточившись на том тезисе, что коллективные формы организации труда, во всех своих проявлениях, становятся все более распространенным явлением. Особенно это характерно для наиболее активно развивающейся сферы услуг. В контексте заявленной нами темы (трансформация властных отношений в групповых формах организации труда) мы можем констатировать следующие изменения феномена Власти в командах.

Первое, что характерно для командных форм организации труда – это отсутствие четкого единого центра Власти, которая в формальной структуре организации представлена Руководителем конкретного подразделения организации. Он обладает определенным гарантированным объемом властных полномочий вследствие занимаемого им должностного положения.

Второе, которое является продолжением первого тезиса. Нередко мы являемся свидетелями того, что Руководитель не использует по причинам субъективного характера объем властных полномочий, предоставляемых ему со стороны организации. Причины этого могут быть самые разнообразные: слабая выраженность потребности во Власти у Руководителя, наличие более важных интересов за пределами организации и проч. Таким образом, в организации существует некоторый объем «бесхозной» Власти, «валяющейся под ногами». Что с ним произойдет в дальнейшем: решится ли его подобрать кто-нибудь из властолюбивых подчиненных; подберет ли его «варяг», пришедший в организацию или она так и останется лежать в течение неопределенного времени – вопрос отдельного рассмотрения. Отметим лишь, что подобная ситуация – некоторый объем никем не используемой Власти - невозможен в команде, состоящей из амбициозных специалистов, знающих себе цену.

Отсюда вытекает третье. Что касается командных форм организации труда, то здесь либо одновременно существует несколько людей, обладающих определенными объемами Власти, либо весь объем властных полномочий плавно перетекает, по мере выполнения задания командой, от одного члена к другому. При этом механизм перераспределения объема властных полномочий неопределен, нерационален и подчиняется ситуационным законам организационных «игр».

Четвертая особенность властных отношений при командных формах организации труда – это отсутствие у большинства (а, может быть и у всех) членов команды формальных оснований для осуществления собственной Власти. Как известно, иногда Руководитель команды назначается, а иногда и нет. В первом случае, его назначение носит декоративный, представительский характер, в основном для выстраивания отношений с внешней средой. При этом реальная деятельность команды накладывает серьезные ограничения на осуществление Руководителем его властных полномочий. Во втором случае, когда номинального руководителя команды не существует, говорить о формальных основаниях для реализации Власти просто не приходится.

Пятое – это особое соотношение объемов Власти и Ответственности. Во многих работах по менеджменту содержатся рассуждения на тему необходимости равенства объемов Власти и Ответственности, сосредоточенных в руках менеджера, что является оптимальным для самой организации. К сожалению, реальность далека от теории в данном вопросе и регулярно преподносит нам многочисленные примеры фактического нарушения данного равенства. Это имеет последствием различные организационные дисфункции, например, авторитаризм, «эффект стрелочника» и проч. Как следствие, на практике мы часто наблюдаем, что за результаты провальной деятельности в компании не отвечает никто. Иначе говоря, Ответственность в организационном пространстве деперсонализуется также, как и Власть.

Нам кажется, что при командной организации труда дело обстоит несколько иначе. Здесь определение ответственных за промежуточные и конечные результаты деятельности облегчается по двум следующим причинам. Первая, в состав команды отбираются работники с более высоким уровнем зрелости, у которых некоторый уровень Ответственности и самоорганизации подразумевается по умолчанию. Во вторых, как известно, правила организации деятельности некоторых команд подразумевает их неминуемый роспуск, в случае неудачи их деятельности. А, следовательно, члены команд будут стремиться к Ответственности и исправлению всплывающих недостатков перед лицом уничтожения их команды (работа в которых, помимо всего прочего, подразумевает особые условия мотивации и вознаграждения).

Шестое – традиционно в менеджменте принято выделять пять видов Власти: основанная на принуждении, вознаграждении, законная, экспертная и референтная. Однако, исходя из одного из наиболее емких определений: «Команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность». Отсюда следует, что применение некоторых форм Власти в командах достаточно затруднительно. Для наглядности можно сформировать следующую таблицу:



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Специальность

    Учебно-методический комплекс
    Персонал предприятия как объект управления. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Принципы управления персоналом. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом.
  2. Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление проектами Специальность (2)

    Учебно-методический комплекс
    1. Рабочая программа по основной образовательной программе подготовки специалистов по специальности 080507.65 «Менеджмент организации» заочного обучения 6 курс
  3. Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление проектами Специальность (1)

    Учебно-методический комплекс
    Концепция управления проектами; разработка концепции управления проектами; начальная фаза проекта; разработка проектной документации; организация проектного финансирования; оценка эффективности инвестиционных проектов; управление
  4. Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Направление подготовки

    Учебно-методический комплекс
    Персонал предприятия как объект управления. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Принципы управления персоналом. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом.
  5. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Управление персоналом» Для направления/специальности 061000

    Учебно-методический комплекс
    Методические указания по выполнению учебно-исследовательских (контрольных, рефератов, курсовых, дипломных) работ по дисциплине «Управление персоналом»

Другие похожие документы..