Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Реферат'
Издание ориентировано на привлечение внимания к проблеме насилия над детьми и подростками и жестокого обращения с ними. Освещены философские, медицин...полностью>>
'Методичні рекомендації'
Відповідно до наказу Міністерства освіти і науки, молоді та спорту України від 15.08.2011 № 976 "Про проведення Всеукраїнських учнівських олімпі...полностью>>
'Документ'
Чернівці, вул Червоноармійська, 17 Дійсна з 03.01. 008р. Шифр Назва послуги Номер послуги МП- 3 Щомісячна виплата дітям шкільного віку, батьки яких ...полностью>>
'Документ'
Управление Учреждением осуществляется в соответствии с законодательством РФ и уставом, утвержденным распоряжением № 754-мр от 28.06.2011 г (принят на...полностью>>

Управление и экономика предприятий электроэнергетики

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Раздел III. Управление и экономика предприятий электроэнергетики

Глава 8. Основы современного менеджмента и построения организационных структур

8.1. Развитие науки управления и современный менеджмент

История управленческой мысли насчитывает уже несколько тысячелетий — ее истоки относят к IV тысячелетию до н.э. Однако более или менее систематизироваться и теоретизироваться менеджмент начал лишь в начале ХХ в., когда в 1911 г. Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», после выхода которой управление было признано наукой и самостоятельной областью исследования.

В ХХ в. получили развитие четыре основные школы управленческой мысли: школа научного управления, административная школа, школа человеческих отношений и количественная школа. Они внесли большой вклад в развитие теории менеджмента. Можно считать, что современные теории менеджмента во многом являются обобщением теорий, разработанных в рамках указанных школ.

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гилбрет. С использованием наблюдения, измерений, логики, анализа и мотивации они старались усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Ф. Тейлор считал, что главная проблема низкой производительности труда заключается в несовершенной системе стимулирования. Он предложил использовать систему материальных стимулов, главный из которых награда, следующая немедленно за выполнением работы. Награда в представлении Ф. Тейлора сводилась не только к денежным выплатам, но и к таким способам стимулирования, как организации столовых, детских садов, вечерних курсов и т.д. Ф.Тейлор считал, что производственный процесс, любой труд можно структурировать и измерить. В разработку этих идей большой вклад внесли супруги Гилберты. При помощи изобретенного Ф. Гилбертом микрохронометра и кинокамеры они изучали движения при производстве различных видов работ и определяли их наиболее эффективные комбинации.

Административное управление связывают с именем управляющего угольной шахты А. Файоля. В своей основной книге «Промышленное и общее администрирование» А. Файоль изложил основные принципы административного управления: разделения труда, единоначалия, централизации, иерархичности, корпоративного духа и другие.

Еще одним значительным представителем административной школы управления был М. Вебер, разработавший концепцию бюрократии. Бюрократия в понимании М. Вебера — это профессионализм в сфере управления. Бюрократия в условиях разделения труда, централизации принятия решений и иерархической организации компании может обеспечить огромную эффективность за счет максимальной рациональности, точности, дисциплины. В то же время М. Вебер признавал, что рано или поздно в связи с усложнением процесса принятия решений бюрократия может выйти из-под контроля.

Школа человеческих отношений (поведенческая школа) опиралась на изучение взаимодействия людей в малых контактных группах. Её основные представители (М.П. Фоллетт, Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг и др.) считали, что даже хорошая организация и стимулирование труда не всегда ведут к росту его производительности и повышению качества продукции. Они показали важность и методы учета социальных и психологических факторов, характер и особенности взаимодействия между работниками по горизонтали и по вертикали управления, их мотивации. Этой школе принадлежит определение менеджмента как «выполнения работы с помощью других людей».

Во второй половине двадцатого века наука управления существенно обогатилась за счет использования математических методов и вычислительной техники. Возможности сбора и обработки огромных массивов экономической информации, переход от вербального к формализованному описанию производственных задач, появление методов и моделей оптимизации хозяйственных решений позволили выстраивать такие процессы управления, которые обеспечивают достижение заданных целей с минимальными затратами. Выдающийся вклад в становление и развитие количественной школы управления внесла отечественная наука в лице таких её представителей, как Л.В. Канторович, В.С. Немчинов, Г.В. Новожилов и др.

Наряду с развитием общей теории управления во второй половине ХХ – начале ХХI века особое внимании в науке и на практике уделяется её функциональным разделам – управлению издержками, качеством, маркетингу, бизнес-планированию, финансовому менеджменту, управлению персоналом.

В современной практике управления компаниями наибольшее распространение получили подходы, базирующиеся на теории конкурентной стратегии М. Портера и методологии системы сбалансированных показателей Р. Каплана и Д. Нортона.

Нарастание конкуренции в 70-х гг. ХХ в. сделало недостаточным просто регулярное повышение производительности труда и снижение издержек. М. Портер предложил каждой фирме разработать свою стратегию, отличающую ее от других фирм. Такая стратегия может базироваться на одной из трех альтернатив: лидерство по издержкам (и соответственно, ценам); лидерство по ассортименту (удовлетворение максимально широкого спектра потребности); фокусирование (ориентация на специфику потребности определенной группы потребителей).

Р. Каплан и Д. Нортон предложили методологию перевода словесного описания стратегии в комплекс расчетных методов и алгоритмов принятия решений на основе системы сбалансированных показателей, достижение которых обеспечивает реализацию принимаемой стратегии.

Применение современных теорий управления в электроэнергетике описано в гл. 11.

8.2. Уровни и методы управления

Современные организации, в том числе и в энергетике, весьма большие и сложные, управлять ими в одиночку невозможно. Управленческий труд основывается на принципах горизонтального и вертикального разделения.

Под горизонтальным разделением труда понимают разделение всей работы на составляющие компоненты (например, составление производственного плана электростанции, составление графика поставки электроэнергии на оптовый рынок и почасовое прогнозирование цен на этом рынке). Вертикальное разделение труда является следствием горизонтального: если вся работа разбита на составляющие, появляется необходимость координации этой работы (т.е. необходимо, чтобы кто-то скоординировал описанную выше работу с целью обеспечения согласованности плана производства энергии и ее поставок на рынок, а также превышения доходов, полученных на рынке за поставленную на него в каждый конкретный час электроэнергию, над затратами по ее производству).

Разделение управленческого труда по горизонтали определяет расстановку конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. При этом одним руководителям приходится координировать работы других, которые в свою очередь координируют работу третьих, и так далее до руководителя, координирующего работу неуправленческого персонала — людей, обеспечивающих физическое производство продукции или оказывающих услуги.

Ступени вертикального разделения труда образовывают уровни управления. Можно выделить три основных уровня управления (в каждой конкретной организации одному уровню управления может соответствовать больше одной ступени управления):

Уровень управления
Пример должности

Стратегическое управление

Генеральный директор оптовой генерирующей компании (ОГК)

Функциональное управление

Руководитель департамента ОГК

Директор электростанции

Операционное управление

Начальник цеха

Бригадир (начальник смены)

Руководители на стратегическом уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различным переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Руководители на функциональном уровне в основном заняты управлением и координацией внутри организации. Они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации, готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после их трансформации в технологически удобную форму, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководители на операционном уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Они взаимодействуют (руководят) непосредственно с не управляющими работниками (рабочие, служащие и др.) и осуществляют контроль за выполнением производственных заданий и расходованием выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Как правило, на разных уровнях управления используются разные методы управления (их следует отличать от стилей управления или стилей лидерства).

Единоличный метод управления подразумевает единоличное принятие всех решений и осуществление иных функций по управлению исключительно руководителем. Этот метод управления используется только в малых фирмах и на операционном уровне в средних и крупных компаниях.

Иерархический метод принятия решений (применяется в средних и крупных компаниях) подразумевает четкое разграничение компетенции и ответственности руководителей подразделений, причем каждый из них принимает решения только в рамках своей компетенции.

Учитывая сложность и комплексность современных организаций, где для принятия адекватных управленческих решений одному человеку физически не хватит ни времени, ни сил, ни знаний, в последнее время все большее распространение получает командный метод. В отличие от единоличного метода в командном методе многие решения принимаются коллегиально. Это может быть характерно как для верхнего уровня управления, на котором создается специальный высший исполнительный орган — правление (а советы директоров, создаваемые в акционерных обществах, вообще формируются только как коллективный орган), так и на нижних уровнях, где создаются не традиционные бригады во главе с бригадиром, а команды (во многих случаях проектные), в которых операционное управление и непосредственная работа тесно переплетены.

Необходимо подчеркнуть: нет «хороших» и «плохих» методов управления, «устаревших» и «современных». Каждый метод управления должен применяться в зависимости от конкретной ситуации. Нет альтернативы единоличному методу в командовании взводом, особенно в условиях боевых действий, или в руководстве сменой электростанции в режиме нештатной работы. На современном технико-технологическом уровне не может осуществляться диспетчеризация единой энергосистемы иным методом, кроме иерархического. Стратегическое управление средним и крупным бизнесом, наверное, может осуществляться не командным методом, но вряд ли оно будет долгим — ведь любая сложная задача имеет простое неправильное решение.

8.3. Основные функции менеджмента

Для эффективной организации процесс управления может быть разделен на отдельные составляющие или функции. Функции менеджмента — конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, и соответствующая организация работ. Обычно выделяются следующие функции управления: планирование, организация, координация и контроль.

Функция планирования включает: прогнозирование внешних условий; определение целей и стратегии; составление программы действий и установление сроков выполнения ее составляющих; определение источников финансирования. План — сложная социально-экономическая модель. Обычно существует общий план для всей организации, но выделяют различные уровни планирования — стратегическое, тактическое, оперативное (см. § 10.1 и 10.2). Исходя из этого планы можно классифицировать как стратегические, курсы действий, процедуры, правила, программы или бюджеты.

Стратегия — генеральная программа действий и распределения приоритетов и ресурсов для достижения целей (она не указывает, чего именно достичь, но дает общие установки). Курс действий — разработанные на основе стратегии общие положения или понятия, с помощью которых направляются действия и мышление при принятии управленческих решений. Эти решения составляются для каждого уровня организации. Процедуры устанавливают рутинный подход к будущей деятельности, указывают, как надо выполнять тот или иной вид деятельности (как правило, на оперативном уровне) с определением их хронологического порядка. Правила определяют выбор необходимых действий из нескольких альтернатив. Программа — совокупность целей, установок, процедур, правил и действий, которые необходимо предпринять, ресурсов, которые необходимо использовать для выполнения намеченного мероприятия. Как правило, программа подкрепляется сметой расходов. Бюджет — представление затрачиваемых ресурсов и ожидаемых результатов в числовом выражении.

Функция организации состоит в разработке и установлении организационной структуры (см. § 8.3). Она необходима для фиксации вертикального и горизонтального разделения труда и ответственности за выполнение целей и задач компании. Сутевой элемент организации – делегирование полномочий и выстраивание рабочих отношений. В рамках делегирования осуществляется передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чтобы делегирование было эффективным, необходимо соблюдать следующие принципы:

  • передавая полномочия, надо ставить целью максимальную (но не полную!) свободу исполнителя для самостоятельного принятия решений;

  • контроль при делегировании полномочий должен быть эффективным, но не всеподавляющим; делегируемые права должны быть зафиксированы как можно более четко;

  • лицо, которому делегировано что-либо, должно нести персональную ответственность, при этом чем больше ответственность конкретного лица, с тем большей эффективностью могут контролироваться полученные результаты;

  • надо учитывать, что эффект делегирования полномочий и ответственности прямо пропорционален желанию и компетентности сотрудника, которому осуществляется делегирование;

  • делегирование надо осуществлять не разово, а непрерывно и вовлекать в него как можно большее число исполнителей.

Функция реализации - самая продолжительная по времени функция, представляющая собой непрерывное оперативное воздействие на исполнителей совместных работ и состоящая в постоянном принятии управленческих решений, выстраивании процесса коммуникаций, подборе кадров и формировании системы мотивации.

Принятие управленческих решений (ПУР) в широком понимании — это весь процесс управления. В узком понимании ПУР — это сознательный выбор среди имеющихся вариантов направлений действий. Принятие решения состоит из трех этапов.

На этапе подготовки выявляют и анализируют проблемную ситуацию, формируют цели принятия решения, выясняют наиболее полный перечень альтернатив, из которых отбирают допустимые и затем предпочтительные альтернативы.

На этапе собственно принятия решения проводят сравнительную оценку альтернатив, проверяют их (в том числе по возможности экспериментальным путем) и выбирают наиболее приемлемое решение.

На этапе реализации определяют сроки и исполнителей решения, обеспечивают условия для выполнения решения и реализуют его.

При выборе альтернатив используются:

  • метод большинства голосов (принимается то решение, за которое проголосует большинство лиц, вовлеченных в его принятие);

  • метод диктатора (за основу принимается мнение одного человека, как правило руководителя организации);

  • метод Парето (ищется решение, которое нельзя улучшить по одному из параметров, не ухудшив по другому, такое решение невыгодно менять сразу всем членам группы).

Процесс коммуникаций — передача информации от одного субъекта управления другому. От качества коммуникаций в организации зависят скорость принятия решений, их эффективность и реализация. Субъектами коммуникации могут быть отдельные личности, группы или организации.
Система мотивации – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и ориентируют на достижение определенных целей. От степени мотивированности работников и менеджеров сильно зависит эффективность управления. Между мотивацией и результативностью нет однозначной зависимости. Результативность обусловлена еще рядом факторов — полученной квалификацией, общими способностями, разовыми факторами и т.д. Поэтому необходимо правильно выстраивать систему стимулирования, правильно подбирать кадры (с учетом способностей и квалификации) и развивать персонал (повышать его квалификацию).

Вопросы мотивации, подбора и развития персонала в электроэнергетике описаны в § 11.1 «Управление персоналом».

Функция контроля включает в себя определение стандартов, отклонение от которых недопустимо, измерение результатов (по сравнению с целями), их оценку и при необходимости корректировку планов. Существуют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы с целью убедиться, что в распоряжении имеются все необходимые для решения задачи ресурсы. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, его объектом обычно являются прямые подчиненные (например, контроль за соответствием проводимых работ Правилам техники безопасности и Правилам технической эксплуатации). Заключительный контроль осуществляется либо сразу по завершении работы, либо через определенный заранее промежуток времени (например, соответствие финансовых результатов планируемым контролируется при подготовке окончательной бухгалтерской отчетности за год, т.е. через 2—3 месяца после окончания года). Заключительный контроль дает руководству информацию для оценки результативности принятых решений, для выполнения мотивационных процедур и для планирования на следующий временной отрезок.

При осуществления контроля необходимо не мешать работать исполнителям; отчетность в целях контроля не должна отвлекать от выполнения основных задач. Процесс обмена информацией должен быть двухсторонним: контролер должен сообщать исполнителю о результатах контроля и о возможных причинах отклонений, если таковые выявлены. Чтобы проведение контроля было эффективным, необходимо расходовать ресурсы на контроль только основных (ключевых) элементов деятельности, в местах, где происходят наиболее важные действия и соблюдать сроки его проведения. Кроме того, необходимо не забывать о налаживании самоконтроля.

8.4. Организационные структуры и их проектирование

Организационная структура — совокупность подразделений организации, взаимосвязанных в процессе разработки, реализации и контроля выполнения планов организации. Эта структура включает в себя уровни и ступени управления, управленческие связи между ними.

В теории и на практике развитие организационных структур происходит в рамках двух ограничений: количество людей, подчиненных одному руководителю, определяется нормой управляемости (количеством людей, которыми может эффективно руководить один человек) и количеством взаимосвязей между подразделениями. Норма управляемости зависит от квалификации персонала, места расположения сотрудников, характера менеджера, наличия заместителей и секретаря (считается, что заместителя необходимо вводить, если норма управляемости в подразделении превышена в 1,5 раза). В среднем на высшем уровне управления норма управляемости составляет 7 человек, на операционном — до 30.

Простейшую структуру, в которой между подразделениями нет какой-либо специализации и разделение производятся лишь по количественному признаку, принято называть линейной. Развитие рыночных отношений, совершенствование знаний и технологий привели к усложнению большинства организаций и специализации управленческого труда. Первой структурой, отличающейся от простой линейной, стала функциональная, или линейно-функциональная, структура (еще ее называют традиционной). Она широко используется в компаниях среднего размера с подразделениями, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности — функцию. Создание функциональной структуры сводится к группированию сотрудников по тем широким задачам (функциям), которые они выполняют.

Дальнейшее развитие экономики и организаций, особенно процесс слияний и поглощений, который привел к появлению огромных фирм, ведущих свою деятельность в разных сферах бизнеса и на разных географических и продуктовых рынках, сделало практически невозможным эффективное управление в рамках функционального разделения труда. Функциональные управленцы должны были бы хорошо понимать кроме специфики своей функции и специфику каждого вида бизнеса, который ведет компания.

В качестве решения данной проблемы были разработаны дивизиональные организационные структуры нескольких разновидностей.

В дивизионально-продуктовой структуре подразделения (дивизионы) создаются по основному продукту (например, дивизион турбин, дивизион водогрейных котлов, дивизион авиационных двигателей). При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции. В каждом дивизионе формируются внутренние функциональные подразделения, что ведет к определенному дублированию функций в рамках компании в целом, но дает позитивный эффект за счет большей специализации и оперативности принятия управленческих решений.

В дивизиональной структуре, ориентированной на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, сбыт электроэнергии на оптовом рынке, сбыт электроэнергии розничным потребителям). Цель такой структуры — обслуживать группы разных потребителей так же хорошо, как и в организации, которая обслуживает всего одну группу потребителей.

Одной из наиболее распространенных дивизиональных структур является региональная, т.е. по месту расположения подразделений фирмы (под регионом может пониматься не только регион страны, но и регион мира или отдельная страна). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с региональной спецификой: местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с местными клиентами или поставщиками ресурсов.

Использование дивизиональной структуры с учетом повышенных издержек, связанных с дублированием функций, оправдывается эффектом специализации только в достаточно крупных фирмах. Для средних фирм более подходят матричные структуры. Они образуются наложением двух структур: функциональной и дивизиональной (таким образом, в фирме образуются два структурных измерения, т.е. матрица простейшего типа). В этом случае в компании время от времени создаются специальные проектные группы, состоящие из членов функциональных (отдела проектирования, отдела планирования, отдела производства, отдела сбыта) и дивизиональных (например, дивизиона водоочистного оборудования) подразделений для определенных целей (например, для разработки, запуска в производство и вывода на рентабельность нового типа фильтров для водоподготовительных сооружений ТЭС). Сотрудники этих групп подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и проверяют ход его выполнения. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта (через своих сотрудников, входящих в данную проектную группу) некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Отчитываясь перед двумя начальниками, сотрудники имеют тенденцию завышать свою загруженность перед каждым из них и уклоняться от ответственности.

В конце ХХ в. большую популярность стал получать иной подход к созданию организационных структур, предусматривающий разделение труда не по функциям, а по процессам. Вся деятельность человека, обратили внимание разработчики этого метода М. Хаммер и Дж. Чампи, осуществляется как процесс и разделение процесса на функции противоречит самой природе труда (по крайней мере, во многих отраслях). Для повышения эффективности управления предлагается провести реинжиниринг бизнес-процессов и перейти от функциональной организации к процессной. При этом бизнес-процессом может считаться только такой процесс, который имеет своего потребителя за пределами организации, но никак не внутри. Например, производство пара котлами ТЭЦ для химического предприятия может являться бизнес-процессом, а вот производство пара для выработки электроэнергии турбинами ТЭЦ будет просто процессом, поскольку в данном случае нет факта продажи результата процесса.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Управление предприятиями электроэнергетики на основе концессии как формы государственно-частного партнерства 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность)

    Документ
    Работа выполнена на кафедре «Экономика и менеджмент» федерального государственного бюджетного учреждения высшего профессионального образования «Брянский государственный технический университет»
  2. Координация системы управления предприятиями электроэнергетики на основе контроллинга

    Диссертация
    Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
  3. Инновационное развитие систем управления затратами предприятий электроэнергетики

    Автореферат диссертации
    Защита состоится 11 июня 2009 г. в 15.00 ч на засе­дании диссертационного совета Д 212. 214. 02 при Самарском государст­венном экономическом университете по адресу: ул.
  4. Организационно-экономическое обеспечение риск-менеджмента на предприятиях электроэнергетики

    Документ
    Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
  5. Стратегическое финансовое управление реальными инвестициями российских предприятий: теория и методология

    Документ
    Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)»

Другие похожие документы..