Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Коррекционно-педагогические и социально-психологичес­кие аспекты сопровождения детей с задержкой психического развития: Пособие для учителей начально...полностью>>
'Сказка'
Лев Толстой, Вы Виктор Драгунский В Людях (Отрывок). Максим Горький Прыжок (Быль). Лев Толстой МОИ ЗВЕРИ Дедушка Мазай и зайцы (Отрывок) Николай Нек...полностью>>
'Учебно-методическое пособие'
Одной из составляющих частей теоретической и практико-ориентированной подготовки студентов по специальности 350300 «Регионоведение» является учебный ...полностью>>

Методология совершенствования деятельности организации через реализацию процессного подхода

Главная > Доклад
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Методология совершенствования деятельности организации через реализацию процессного подхода.

Докладчик: Дымшакова Н.Н.

Внедрение процессной модели системы менеджмента качества осуществляется для того, чтобы максимально эффективно достигать целей в области качества, стоящих перед организацией, и направленных на совершенствование ее деятельности.

Существует много причин, внутренних и внешних, которые сделали необходимым совершенствование деятельности организации в современных рыночных условиях:

  • Уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только для поддержания текущего состояния надо проводить некоторый объем работ по обслуживанию процессов. Если к тому же мы хотим совершенствоваться и обновляться, это требует не только поддержания, но и дополнительных усилий.

  • Если какая-то организация не совершенствуется, то будьте уверены в том, что этим активно занимаются ее конкуренты. Если даже представить себе нереальную ситуацию, когда совершенствованием не занимаются ни данное предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые захотят занять сегмент рынка.

  • Современные потребители становятся все более и более требовательными. Уровень поставок и их качество все время растут. Это в свою очередь приводит к стремительному росту ожиданий потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, что считается идеальной ситуацией. Нужно, по крайней мере, им соответствовать. Если этого не сделать, то вы гарантированно потеряете клиента.

В общем случае это означает то, что было вполне удовлетворительно еще несколько лет назад, сегодня не устраивает. Таким образом, даже не стоит обсуждать целесообразность совершенствования. Вопрос в другом: насколько широко и как быстро следует совершенствоваться.

Конечно, сразу дать определенный ответ на поставленный вопрос трудно. Нужно иметь в виду, что какой бы метод совершенствования Вы ни выбрали, процесс – хорошая отправная точка для работ по улучшению.

Деятельность по совершенствованию циклична. У нее нет ни начала, ни конца. Эта деятельность состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения.

Таким образом, можно выделить четыре фазы деятельности по совершенствованию:

  • В фазе планирования анализируется проблема, и определяются действия по ее «лечению».

  • В активной фазе реализуются решения, принятые в предыдущей фазе. Ее цель – прежде всего эксперимент с решением.

  • В фазе оценивания или контроля проводятся измерения для оценки того, помогли ли проведенные действия решению проблемы, то есть измеряются показатели.

  • И, наконец, в последней, четвертой фазе процесс модифицируется в соответствии с теми действиями, которые дали желанный результат. В итоге выполнения всех четырех фаз работы формируется новое качество – улучшенный процесс.

Выполняя деятельность по совершенствованию можно начать с любой из 4-х фаз. Однако, целесообразно начать с фазы измерения показателей процессов, что позволит создать картину текущего состояния дел.

Результаты этих измерений создают базу для планирования совершенствования процесса. В последующих циклах этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения. Когда цикл управления процессом запущен, то после каждого оборота результаты текущих измерений можно сравнивать с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет, достаточными ли были введенные улучшения, дают ли эффект затраченные усилия.

Достижение основной задачи любой организации, связанной с постоянным совершенствованием товаров и услуг можно добиться, лишь управляя организацией как сетью взаимосвязанных между собой процессов, обеспечивая единое направление бизнеса. Каждый процесс выполняет свою задачу, достигая поставленных перед ним целей, а уже в системе эти процессы, взаимодействуя между собой, способствуют непрерывному совершенствованию деятельности организации в целом.

Существует много инструментов и методов, которые могут соответствовать определенному порядку следования работ по совершенствованию.

На 1-й стадии «Определение приоритетов усилий» надо оценить, какой же из процессов или какая область, прежде всего, требуют улучшений. Инструментами для определения приоритетов тех или иных мероприятий могут служить:

  • Самооценка. Инструмент используется для получения общего представления об уровне показателей организации.

  • Анализ трендов. Инструмент используется для оценки динамики уровня показателей организации после проведения самооценки.

  • Диаграмма «паутина». Инструмент используется для сравнения уровня показателей собственной организации с конкурентами.

  • Матрица показателей. Инструмент используется для анализа потребности в улучшении различных процессов. Анализ основан на оценке важности процесса и его текущего уровня показателей.

  • Тестирование критериев. Это вычислительный инструмент, который используется для выявления такого процесса, который оказывает наибольшее влияние на критические факторы успеха.

  • Структурирование функций качества. Инструмент, который может использоваться, в том числе и для обеспечения последовательного планирования совершенствования. При этом принимаются во внимание требования внешних потребителей и требования, которые налагаются стратегией самого предприятия.

Рассмотрим в качестве примеров некоторые из методов.

Анализ трендов представляет собой анализ направленности изменений уровня показателей процесса. Сравнивая последние результаты измерений с более ранними, можно получить представление о направлении развития.


Число новых продуктов






Число выигранных торгов





Показатели, имеющие негативный тренд, конечно, будут подходящими кандидатами на улучшение. Однако, на принятие решения о совершенствовании показателя какого-либо процесса оказывает влияние не только его изменение во времени, но также степень важности рассматриваемого процесса для обеспечения конкурентоспособности организации.

Для того, чтобы выявить предполагаемую степень важности процесса может быть применена матрица показателей. Используя матрицу показателей, можно избежать затрат на совершенствование процессов, показатели которых хотя и не удовлетворительны, но в то же время и не слишком важны сегодня.

9





Перебор



Улучшение необходимо

9

5


В квадратах, построенной матрицы, характеристики отдельных процессов наносятся точками, а каждый квадрат означает следующее:

  • Не важно. Низкая важность делает не первостепенной задачу совершенствования данного процесса, даже в том случае, когда уровень его показателей низкий. Для совершенствования этого процесса можно использовать методы, которые не требуют затрат.

  • Перебор. Если изображающая точка попадет в этот квадрат, то это указывает на то, что уровень показателей достаточно высок. И они так же не кандидаты на включение в план работ по совершенствованию предприятия.

  • Совершенствование необходимо. Если изображающая процесс точка попадет в данный квадрат, то соответствующий бизнес – процесс – безусловный объект совершенствования.

  • Все в порядке. Если изображающая процесс точка попадет в данный квадрат, то работает так называемое Золотое правило. Оно гласит: если уровень показателей в рассматриваемой области достаточно высок, то все равно эту работу надо совершенствовать. Однако здесь следует иметь в виду, что процессы, которые попали в квадрат «Улучшение необходимо», имеют высший приоритет, их надо улучшать в первую очередь. Если же в указанный квадрат никакие процессы не попали, то тогда процессы, которые попали в квадрат «Все в порядке», становятся первоочередными кандидатами на совершенствование.

2-я стадия «Уяснение сути процесса и проблемы».

На первой стадии, при планировании совершенствования обычно решается вопрос: на какой из процессов или на какую область нужно обратить внимание в первую очередь. Ответ на этот вопрос, как правило, оказывается приближенным, например, в форме решения об улучшении процесса разработки продукции. Поэтому нужен детальный анализ. Важно уяснить, в чем суть проблемы, подлежащей решению. Это тесно связано с тем, как ясно мы понимаем реализуемый процесс в настоящий момент. Для уяснения сути проблемы могут быть использованы следующие инструменты:

  • Блок-схема процесса. Она появилась как один из семи инструментов решения проблем.

  • Выявление критического инцидента. Этот инструмент предназначен для идентификации проблем в некоторой области или процессе.

  • Контрольный листок. Еще один из семи инструментов решения проблем. Используется для сбора информации о процессе или о проблемной области.

  • Диаграмма Парето. Инструмент предназначен для сортировки проблем и причин по важности.

Рассмотрим в качестве примера один из методов:

Выявление критического инцидента – это метод, предназначенный для идентификации процесса или проблемной области, которые стоит совершенствовать.

Участники проведения анализа отвечают на вопросы типа:

    • С каким инцидентом на прошлой неделе было труднее всего справиться?

    • Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потребностей потребителя?

    • Какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения дополнительных ресурсов или прямых расходов?

Собранные ответы сортируются и определяется, какой из различных инцидентов упоминался чаще других. Однако бороться нужно не столько с самим инцидентом и его симптомом, сколько с причинами, его породившими.

Поэтому, уяснив суть проблемы, нужно переходить к стадии идентификации непосредственных причин ее возникновения и к выработке соответствующих решений, т.е. к 3 стадии «Анализ проблемы». Граница между стадией понимания проблемы и стадией анализа проблемы – нечеткая, размытая. Для анализа проблемы можно использовать следующие инструменты:

  • Причинно-следственная диаграмма;

  • Анализ корней причины;

  • График (поле коррекции, диаграмма рассеивания);

  • Граф связей;

  • Диаграмма Парето. Инструмент предназначен для сортировки проблем и причин по важности.

  • Матричная диаграмма.

Рассмотрим несколько примеров:

Граф связей предназначен для идентификации логических причинно-следственных связей в комплексе в какой-либо особо сложной, критической ситуации. С помощью графа можно визуализировать эти связи.



Причина


Причина

Проблема



Причина


Диаграмма Парето представляет причины, рассортированные по степени важности, по частоте возникновения, по затратам, по уровню показателей и т.д.





Изучение диаграммы Парето может дать ответ на следующие вопросы:

  1. «Что представляют собой две-три основные причины низкого уровня показателей данного процесса?»

  2. «Какова доля затрат, приходящихся на самые жизненно важные причины?».

Эта информация может быть использована для действий, направленных на усилия по совершенствованию процесса в сторону достижения наивысших результатов.

4 стадия «Генерация идеи».

Знание проблем и их причин создает основу для выработки действий, которые можно реализовать для достижения совершенства.

Инструменты, которые можно использовать для генерации идей и достижения консенсуса:

  • Метод мозгового штурма («Мозговая атака» (или «Мозговой штурм») используется для идентификации возможных решений проблем и потенциальных возможностей улучшения качества.);

  • Метод номинальных групп;

  • Диаграмма сродства (Цель метода – выявление взаимосвязей между отдельными идеями и решениями, которые на первый взгляд не имеют ничего общего. Это достигается путем группировки идей и решений и выявления глубинных взаимосвязей между полученными группами).

5 стадия «Генерация задач совершенствования».

На этой стадии могут применяться следующие инструменты совершенствования:

  • Упрощение;

  • Статистическое управление процессом/контрольная карта (например, контрольная карта Шухарта (ККШ)); Отличительная особенность этого инструмента состоит в том, что протекающие процессы стабильны и следуют статистической логике поведения. Это означает, что результаты процесса обычно находятся внутри определенных пределов. Это обстоятельство можно использовать при мониторинге и совершенствовании процессов в организации.

  • Реинжиниринг; Его задача – достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, что максимизируется добавление ценности, а прочие показатели минимизируются. Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

  • Бенчмаркинг. Это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы.

В качестве примера предлагаю рассмотреть метод упрощение.

Основное назначение этого метода заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов процессов. Упрощенный процесс идет легко, без сопротивления, не снижая уровня показателей ни внутри самого процесса, ни в своем взаимодействии с внешней средой, внутри которых он существует. Для достижения эффекта упрощения существует несколько приемов, которые можно использовать как по отдельности, так и вместе:

      • Исключение бюрократии.

      • Устранение излишков.

      • Анализ добавленной ценности.

Анализ добавленной ценности включает в себя анализ каждого отдельного действия процесса для определения его ценности для конечного потребителя. Задача заключается в классификации всех действий по следующим категориям: действия, реально добавляющие ценность для потребителя; действия, добавляющие ценность организации; действия, не добавляющие ценность, чтобы затем оптимизировать действия из категории №2 и исключить действия из категории № 3.

да

Нужен ли полученный выход?



Вносит ли вклад в удовлетворение потребителя?

Вносит ли вклад в потребности организации?



да

Фактическая добавленная ценность

Организационная добавленная ценность

Нет добавленной ценности


  • Обслуживание заказа

  • Производство

  • Упаковка

  • Планирование

  • Обслуживание оборудования

  • Регистрация времени

  • Складирование

  • Проверка

  • Переработка


Действия, которые обязательно должны быть выполнены для удовлетворения требований потребителей

Действия, которые не вносят вклад в удовлетворение требований потребителя; их надо либо оптимизировать, либо исключить.


Результатом должно быть увеличение доли категории № 1, сокращение доли категории № 2 и минимизация доли категории № 3.

Оптимизация действий категории № 2 и исключение действий категории № 3 – самостоятельный проект. Он не имеет универсального решения, нет общих рецептов его претворения в жизнь.

6 стадия «Внедрение»

Все те инструменты, о которых было сказано выше, предназначены для принятия решений или для разработки действий. Однако, если решения и действия не внедряются в организации, то время и силы оказываются потраченными в пустую. Отличные предложения по совершенствованию не принесут пользы, если они просто лежат на полке. Их надо претворить в жизнь. Задача внедрения не из легких и представляет собой целый ряд последовательно осуществляемых действий:

Сортировка и ранжировка предложений по совершенствованию.


Организация внедрения.



Определение целей усовершенствования.



Разработка плана внедрения.


Создание условий и благоприятного климата для внедрения.


Непосредственная реализация внедрения.


Первое решение, которое надо принять, - что именно следует внедрять. Работа по предыдущим этапам процесса совершенствования приводит к появлению целого ряда предложений. Однако, внедрение требует больших затрат и редко бывает так, что есть достаточно ресурсов для реализации всех предложений. Следовательно, надо их сортировать и проранжировать для выбора определяющих предложений по совершенствованию.

Сортировку предложений можно осуществить исходя из следующих критериев:

  1. Объем инвестиций, требуемых для внедрения новой технологии или нового процесса.

  2. Потребность в обучении персонала для реализации нового процесса.

  3. Ограничения по срокам.

  4. Уровень мотивации в организации (например, все уже «перегорели» и ничего больше не хотят, или все еще полны энтузиазма).

Ответственность за результаты внедрения обычно принимают на себя руководители подразделений, в которых осуществляется улучшение. Таким образом, в работе по внедрению принимают участие именно те сотрудники, которые потом будут непосредственно пользоваться результатами внедрения.

Любой проект должен иметь свой план внедрения, составленный с учетом следующих элементов:

  1. Действие. Это действия, которые надо выполнить для внедрения предложений по совершенствованию, разработанные в проекте совершенствования.

  2. Последовательность. Это порядок, в котором указанные действия нужно проводить.

  3. Организация и ответственность. Указание на то, кто ответственен за работу, а кто – за мониторинг.

  4. График работ. Это более детальный план того, когда нужно действовать, включая контрольные точки важнейших результатов, ожидаемых от внедрения.

  5. Затраты. Оценки затрат на внедрение.

Один из наиболее простых инструментов по составлению плана – диаграмма – дерево. Эта диаграмма позволяет разложить большие неподъемные задачи на отдельные вполне решаемые задачи.

Внедрение компьютерной системы регистрации.




Приобретение системы

Обучение персонала

Запуск системы в эксплуатацию


15/3 15/6 1/10


Сбор прайслистов различных торговых организаций

Рассмотрение прайслистов.

Переговоры, связанные с конкурентом

Покупка обучающей программы

Обучение по программе

Зачет

Запуск системы

Ввод старой информации в компьютер


1/1 15/2 15/3 1/4 1/6 15/6 1/9 1/10

Важная составляющая в решении поставленной задачи внедрения усовершенствований на предприятии – создание подходящих условий для правильного восприятия предлагаемых изменений, а так же создание благоприятного климата для внедрения. Это серьезная задача, которая требует знания психологии, теории управления людьми и т.д.

При этом, чем больше информации будет предоставлено тем, кого непосредственно будут касаться проводимые изменения, тем меньше сопротивление будет оказано соответствующим мероприятиям.

А для создания подходящих условий для правильного восприятия изменений надо установить хороший контакт со всеми, кого будут касаться эти изменения, и со всеми, кто может организовать противодействие эффективному внедрению усовершенствований.

Когда дело доходит до создания благоприятного климата для надвигающихся перемен, анализ поля сил может оказаться полезным инструментом для обеспечения положительного восприятия ситуации и выработки возможных действий для ее улучшения. Анализ поля сил основан на предположении, что любая ситуация есть результат действия сил «за» и «против». Эти силы находятся в состоянии равновесия. Уменьшение или увеличение интенсивности действия одной из сил приведет к возникновению перемен. Это факт, которым можно воспользоваться для создания позитивных перемен.

Смысл в том, чтобы, используя найденные контрмеры, добиться баланса сил. Наличие такого баланса облегчит проведение внедрения.

Силы «за»




Возможно, самая большая трудность в реализации проекта совершенствования – поддержка активности сотрудников для проведения работы до конца. Поэтому хотелось бы дать еще несколько общих советов о создании положительного отношения к внедрению:

  1. Привлекайте всех, кто может оказать влияние на результаты внедрения, на свою сторону для обеспечения полной поддержки проводимым переменам.

  2. Организуйте дело так, чтобы люди, уже вовлеченные во внедрение, в свою очередь вовлекали в проект новых сторонников и вдохновляли их.

  3. Работайте по ясному и согласованному плану.

  4. Держите Ваших сотрудников в курсе дел и информируйте их о полученных результатах.

  5. Подчеркивайте важность терпения для своих сотрудников, изменения не происходят вдруг и сами собой.

И в заключении хотелось бы отметить, что все упомянутые в докладе методы можно рассматривать только как инструменты, собранные в одном хорошо укомплектованном инструментальном ящике. Этот набор предназначен для организаций, которые хотят улучшать свою работу. Эти инструменты дополняют друг друга и действуют в комплексе. Какой из методов нужно использовать в той или иной ситуации, зависит от особенностей организации, которая его использует, и от условий, в которых его нужно применять. Если бы у нас был только один инструмент, скажем, молоток, то удивительно как быстро все проблемы стали бы похожи на гвозди.

Цель моего доклада – донести до Вас то, что если к системе показателей процессов, которые предприятия так или иначе научились определять добавить еще и набор инструментов для измерения и анализа, то получится мощное средство для улучшения процессов, а значит и для совершенствования деятельности организации в целом. Ведь желаемым результатом для организации всегда будут повышение удовлетворенности потребителей и повышение конкурентоспособности посредством улучшения этих показателей.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Методология адаптивной самооценки деятельности организации в менеджменте качества

    Автореферат
    Защита состоится « » 2009 г. в 10.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.09 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики
  2. Внедрение процессного подхода к управлению компанией и построение смк на базе требований современных международных стандартов 8 Новиков А

    Документ
    Следующим объектом сравнения был стандарт ISO 12207 (Стандарт ISO/IEC 12207: 1995 «Информационные технологии. Процессы жизненного цикла программного обеспечения»), который создавался специально для обеспечения качества программного обеспечения.
  3. Управление системой обеспечения деятельности организации 08. 00. 05 экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (строительство))

    Диссертация
    Актуальность проблемы исследования. Организации, владеющие зданиями, эксплуатируют их собственными силами, либо силами сторонних организаций (управляющих компаний).
  4. Методология проектного управления инновационным развитием металлургического комплекса

    Автореферат
    Защита состоится 26 ноября 2010 г. в 14.00 на заседании диссертационного совета ДМ 220.009.01 при ФГОУ ВПО «Вологодская государственная молочнохозяйственная академия имени Н.
  5. Методология управления конкурентоспособностью продукции российских предприятий обувной промышленности

    Автореферат
    Специальность 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

Другие похожие документы..