Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Региональная экономика (СГЭУ). Менеджмент и маркетинг (СГЭУ): Менеджмент и маркетинг (СГЭУ); Управление организационными изменениями (МИР); Реклама (...полностью>>
'Документ'
Двадцать четвертый том Полного собрания сочинений В. И. Ленина содержит про­изведения, написанные в сентябре 1913 — марте 1914 года, в период назрева...полностью>>
'Лекция'
Графический режим за единицу информации принимает одну светящуюся точку экрана – пиксель. Любое изображение может быть сформировано из набора пикселей...полностью>>
'Документ'
По нашему мнению, основной задачей является создание новых независимых статистических методик датирования древних событий. Только после этого можно п...полностью>>

Уроки американского менеджмента (2)

Главная > Урок
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
(Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело, 1999. - 800с.)

Уроки американского менеджмента

Предисловие

Часть 1: Элементы организаций и процесса управления

Глава 1: Организации, менеджеры и успешное управление

Глава 2: Эволюция управленческой мысли

Глава 3:Внутренняя среда организации  

Глава 4: Внешняя среда организации

Глава 5: Социальная ответственность и этика  

Ситуации для анализа

Часть 2: Связующие процессы

Глава 6: Коммуникации

Глава 7: Принятие решений  

Глава 8: Модели и методы принятия решений

Ситуации для анализа

Часть 3: Функции управления

Глава 9: Стратегическое планирование

Глава 10: Планирование реализации стратегии

Глава 11: Организация взаимодействия и полномочия

Глава 12: Построение организаций

Глава 13: Мотивация  

Глава 14: Контроль

Ситуации для анализа  

Часть 4: Групповая динамика и руководство  

Глава 15: Групповая динамика  

Глава 16: Руководство: власть и личное влияние

Глава 17: Лидерство: стиль, ситуация и эффективность  

Глава 18: Управление конфликтами, изменениями, стрессами  

Ситуации для анализа  

Часть 5: Обеспечение эффективности деятельности организаций

Глава 19: Управление трудовыми ресурсами

Глава 20: Управление производством: создание операционной системы

Глава 21: Управление производством: функционирование производственной системы

Глава 22: Управление производительностью: комплексный подход  

Ситуации для анализа

Глоссарий

ПРЕДИСЛОВИЕ



©ПРЕПОДАВАТЕЛЮ
Общая задача <Основ менеджмента> - дать основополагающее представление о формальных организациях, коммерческих и некоммерческих, малых и крупных, и об эффективном управлении ими. Эффективный руководитель учитывает в своей работе ситуационные различия и действует с опережением - предвидя будущее и готовясь к нему, - а не реагирует задним числом.

Область менеджмента - столь обширна, что очень часто во вводных курсах сосредоточиваются на каком-либо одном концептуальном подходе, например, процессах управления. Но мы считаем, что создание вводного курса на основе единственного узкого подхода может сослужить обучающимся плохую службу. Многие преподаватели менеджмента согласятся, что в течение ряда лет <Основы менеджмента> удовлетворяли их потребности и потребности их учащихся.

В данном третьем издании книги при переработке текста мы уделили много внимания учету замечаний как тех, кто использовал в работе <Основы менеджмента>, так и тех, кто этого не делал, - чтобы более полно удовлетворить их запросы. Результатом, как мы надеемся, стал текст, который сохраняет все достоинства, объясняющие его успех в прошлом, но который претерпел ряд существенных изменений, дополнительно улучшающих <Основы менеджмента> с точки зрения потребностей и задач базового курса менеджмента.

Мы остаемся при том мнении, что эклектический метод, который объединяет самые полезные, важные и повсеместно принятые достижения всех основных школ и направлений, наиболее соответствует реальности и лучше всего пригоден для учащихся. Вместо того, чтобы следовать одной определенной научной школе при обсуждении предмета книги, мы подчеркиваем необходимость рассматривать ситуацию как целое при принятии управленческих решений. На протяжении всей книги мы особо подчеркиваем, что руководитель всегда должен анализировать взаимосвязи между частями организации (ее внутренние переменные), организацией и ее внешней средой (внешние переменные), и что любое решение каким-то образом воздействует на все аспекты организации. И этот принцип не относится исключительно к высшему руководству. Наша цель, скорее, сделать читателя более эффективным менеджером на любом уровне организации, помогая ему понять факторы, влияющие на принятие действительно эффективных решений.

Поскольку переменные и функции взаимосвязаны, очевидно, что поистине невозможно всесторонне рассмотреть какой-либо один аспект, если читатель не получит некоторое представление о всех существенных функциях и переменных. В этой книге обсуждаются по существу те же самые темы, что и в большинстве хорошо известных учебников, но представлены они в ином порядке. Мы применили мудрую поговорку Альфреда Чандлера <Структура определяется стратегией> к организации нашего материала. Вопросы для обсуждения расположены таким образом, чтобы обеспечить достижение главной цели - понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации решений. Структура нашей книги также активно подтверждает то важное положение, что теория и практика менеджмента постоянно развиваются и даже хорошо устоявшиеся концепции, может быть, должны меняться.

СТРУКТУРА КНИГИ

В данном издании первая часть содержит пять глав. Она включает общий обзор книги, главу о развитии теории и практики менеджмента, главу, посвященную основным внутренним переменным характеристикам организации как открытой системы, и главу о внешних факторах, или о характеристиках окружающей среды, оказывающих воздействие на успех организации. Глава 5 является новой главой, посвященной важной теме - социальной ответственности и этике.

Подробное обсуждение управленческих функций начинается во второй части, где рассматриваются связующие процессы: коммуникации и принятие решений. Мы считаем, что такая последовательность помогает усилить потребность в комплексном рассмотрении управления и способствует пониманию читателями важности ситуационных факторов. Однако эта часть стоит особняком, и преподаватели, которые предпочитают начинать с изложения функций управления, могут делать это без затруднений.

В третьей части рассматриваются основные функции управления. Две главы посвящены планированию, две - функции организации, и еще пи одной главе - мотивации и контролю. Четвертая часть представляет собой самостоятельный учебный раздел, посвященный групповой динамике и лидерству, который по желанию преподавателя может рассматриваться совместно с мотивацией.

Пятая часть <Обеспечение эффективности деятельности организаций> предназначена как для рассмотрения новых тем, так и для суммирования всего, что обучающиеся узнали в предыдущих главах. Глава 19 посвящена человеческому фактору, включая обсуждение проблем управления человеческими ресурсами. В главах 20 и 21 рассматривается важная тема - управление операционной деятельностью, которое играет существенную роль в обеспечении производительности. В главе 22 подводится итог всему, что мы узнали об эффективном управлении; показано, что комплексный подход может сделать возможным повышение производительности, необходимое американскому предпринимательству в будущем.

ВЫРАЖЕНИЯ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ

Мы хотели бы выразить особую признательность Тимоти С.Meскону, декану Школы бизнеса им. Франклина Пердью при Салисберийском колледже, за особо ценный вклад в данное издание книги. Им написан начальный вариант главы о стратегическом планировании, а также части второй главы о реализации и контроле планирования. За неоценимую работу в подготовке двух новых глав о производстве мы благодарны Ричарду Г. Дину и Томасу Б. Кларку из университета штата Джорджия. Дэвид Брюс из университета штата Джорджия помог нам в изложении вопросов международного предпринимательства и глобальной перспективы, прочитав всю кишу и добавив новый материал. Мы также высоко ценим помощь Клодии Роулинс из Калифорнийского университета г. Чико.

Мы хотели бы поблагодарить за участие и великолепную работу по изложению конкретных ситуаций в конце глав и частей: Кэрон Ст. Джон, университет штата Джорджия; Мюррея Сильвермена, университет Сан-Франциско; Джейн Баак, университет Сан-Франциско; Пола Шонеманна, университет Сан-Франциско.

© Майкл X. Мескон Майкл Альберт Франклин Хедоури

Глава 1

ОРГАНИЗАЦИИ, МЕНЕДЖЕРЫ И УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Введение

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую, как нам предстоит узнать, нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. В данной главе рассматриваются основные определения организаций, менеджмента и менеджеров и приводятся несколько упрощенные их характеристики. Здесь также определяется, что такое успех организации и его компоненты: эффективность, экономичность и производительность. Наша цель — заложить основу для понимания последующих глав и дать вам общее представление о том, какая перед нами стоит задача. Ваша цель при знакомстве с этой главой (и всеми другими) должна быть следующей: понять ключевые концепции, а не просто запомнить формулировки.

После знакомства с этой главой вы должны понимать термины и понятия, указанные выше.

ЧТО ОБЕСПЕЧИВАЕТ УСПЕХ ОРГАНИЗАЦИЙ?

Ситуация 1: Победа в компьютерной игре

Понимая, что компьютер — это знамение будущего и самый бурно развивающийся бизнес в современном мире, две фирмы решили вступить в конкурентную борьбу на этом поприще. Фирма А — одна из крупных американских корпораций, уже занимающая ведущее место

в электронике. Она располагает сотнями миллионов долларов, чтобы вложить в это дело, потратив их на исследование рынка, привлечение лучших технических специалистов и сбытовиков, на строительство новейших, хорошо оборудованных заводов. Фирма Б — это всего лишь два человека, бросивших когда-то колледж. Весь их опыт в электронике фактически сводится к продаже «голубых коробочек» — устройств для незаконных бесплатных междугородних разговоров. Перед началом разработки своей машины они и гроша не затрачивают на исследования. Весь начальный венчурный капитал составляет 1300 долл., полученных от продажи автобуса «Фольксваген» и карманного калькулятора. Их штаб-квартира (и вообще их единственное помещение) размещается в спальне одного из партнеров, а сборочный «конвейер» — в гараже. Кто окажется более успешной — фирма А или фирма Б?

Очевидный ответ: фирма А. Фирмой А в данной ситуации оказалась «Рейдио Корпорейшн оф Америка» («Ар Си Эй»). Ее компьютеры, по-видимому, вам не известны, потому что в 1976 г., потеряв более 300 млн. долл., она свернула свое компьютерное производство. А фирма Б — это «Эппл Компьютер Продактс», которая в 1982 г., всего лишь через б лет после начала деятельности, установила рекорд, войдя в список 500 самых преуспевающих фирм, публикуемый журналом «Форчун».

Ситуация 2: Громкое имя в розничной торговле

Эта фирма является пионером в маркетинге и в розничной торговле, она первой из всех компаний внедрила разработку и закупку продукции в соответствии с пожеланиями своих клиентов. Вероятно, именно ей принадлежал первый универсальный магазин, где она впервые

реализовала свою идею: предлагать покупателю широкий выбор продукции, значительная часть которой была изготовлена по ее собственным спецификациям. Эта развитая сеть магазинов, которые славятся своей политикой: «мы возвращаем вам деньги, не задавая вопросов», и сейчас, спустя многие десятилетия, является самой крупной в стране розничной торговой фирмой. О какой компании идет речь?

Если бы вы сказали «Сирс», вы бы имели на то серьезные основания. Но, хотя многие характеристики вышеуказанной компании применимы к самой крупной американской компании по розничной торговле, вы не угадали. Это — японская компания «Универмаги Мицукоси». Она была основана в 1650 г., и, являясь самой большой в Японии фирмой розничной торговли, предвосхитила практику «Сирса» за 250 лет до его появления.

Ситуация 3: Как получить оценку

Где-то в 60-е годы вы студент, изучающий экономику в Йельском университете, пишете курсовую работу, предлагая создать авиалинию, которая доставляла бы маленькие посылки и бандероли по территории страны в пределах одних суток. Эта компания, о создании которой вы мечтаете, стала бы напрямую конкурировать с компанией «Ю Пи Эс» и Американской почтовой службой. План предусматривает вытеснение из бизнеса этих двух мощнейших конкурентов, даже при том условии, что создаваемая компания стала бы брать за свои услуги по доставке маленькой бандероли на одно и то же расстояние в 40 раз больше, чем ее конкуренты. Какую оценку вы получили бы за свою работу?

Вероятно, «тройку» просто за старание, точно так же, как и Фредерик У. Смит за его «странную» работу, которая по существу являлась достаточно подробным планом создания корпорации «Федерал Экспресс». Смит мог бы опротестовать эту оценку, но управление компанией «Федерал Экспресс», которая приносит в год 600 млн. долл. и гарантирует доставку миллионов бандеролей и небольших посылок в год в течение 24 часов после отправки, не оставляет ему времени на это. У Смита даже нет времени потратить 58 млн. долл., которые он лично заработал в компании в тот год, когда его объявили управляющим компанией с самой высокой зарплатой в стране.

Ситуация 4: Разве это можно вычислить?

Как и компания «Ар Си Эй» в ситуации 1, данная компания является корпорацией-гигантом, стремящимся захватить большую часть рынка. Компания имеет еще более консервативный имидж в обществе, чем компания «Ар Си Эй». До недавнего времени в компании существовало правило, предписывающее, чтобы все служащие-мужчины, даже ремонтные рабочие, появлялись на работе в белых рубашках и в галстуках. За свои 75 лет существования в бизнесе эта компания никогда не считалась научно-техническим лидером. Но, хотя ее продукция не является последним словом техники, компания обычно назначает цену приблизительно на 25% выше, чем ее конкуренты за аналогичный вид продукции. Вместо того, чтобы установить высокие планы реализации, компания устанавливает столь низкие показатели обязательных объемов реализации продукции, что в итоге почти каждый служащий получает премию за выполнение плана. Компания также обучает своих продавцов стараться брать с клиентов поменьше денег. Для того, чтобы стимулировать их в этом, компания иногда прибегает к таким необычным мероприятиям, как праздники на специально для этой цели снимаемом стадионе, когда на поле выбегают продавцы, а в это время по радио объявляются их имена, на большом информационном табло высвечиваются цифры, сообщающие количество проданных ими изделий и вырученных при этом денег. Есть ли у этой компании шанс успешно конкурировать против такого активного соперника, как «Эппл», в бизнесе персональных компьютеров?

Отвечая как-то репортеру как раз на этот вопрос, бывший президент компании «Эппл» А.С. Марккула сказал, что три крупнейших конкурента его компании — «это «Ай Би Эм», «Ай Би Эм» и «Ай Би Эм». А компания, чьи обычаи мы описали выше, это, конечно же, компания «Ай Би Эм». Оценка господина А.С. Марккулы оказалась зловеще правильной, когда персональные компьютеры «Ай Би Эм» стремительно вознеслись на первое место в данной отрасли, отхватив при этом солидный кусок от объема рынка и продаж компании «Эппл».

Ситуация 5: Пища для размышлений

Две фирмы в ресторанном бизнесе. Первая расположена в старом здании в самой старой части города, к тому же и не на первом этаже. Готовят и обслуживают здесь превосходно, но владельцы отказываются вывешивать в ресторане рекламу своих клиентов. Вторая компания имеет гораздо более низкие цены, повара ее не имеют такого опыта, готовится все сразу, большими порциями, хранится на мармитах и разогревается по мере надобности, пока все не продастся. Вторая компания удобно расположена в самой новой части города и предоставляет широкие возможности для рекламы своим клиентам. Кто из них скорее добьется большего успеха?

Вообще-то, обе эти фирмы безусловно можно отнести к процветающим. Многочисленные гурманы считают «Ля Тур Д'Аржан» лучшим рестораном мира все двести лет его существования. Он занимает верхний этаж здания, откуда открывается великолепный вид на Нотр Дам де Пари в столице Франции. Однако, большинство людей лучше знают другое учреждение общественного питания — которое продает гамбургеры под буквой «М» в виде двух скрещенных золотых арок (Эмблема фирмы «МакДоналдс». (Прим. пер.)).

Ситуация 6: Очевидные истины

В Декларации Независимости провозглашается, что «мы придерживаемся очевидных истин». Именно так обстоят дела с управлением и современностью. Совершенно очевидно, что мир быстро меняется, и для того, чтобы выжить, мы тоже должны меняться. Очевидным представляется и такое утверждение, что менеджеры сегодня всегда должны принимать решения быстро, поскольку в этом существует необходимость. Точно так же верно и утверждение, что один человек не может непосредственно руководить тысячей подчиненных. Эти истины не кажутся столь очевидными для руководителей одного учреждения. Даже на фоне махровой правительственной бюрократии эту организацию можно сравнить с улиткой, состязающейся в скорости с зайцем, когда дело касается темпов разработки новой политики, перехода к новой практике. Ее руководитель, кажется, и не подозревает о современных веяниях демократии. Он издает вердикты, не консультируясь с простыми смертными, и ожидает, что они беспрекословно будут выполнять его распоряжения. Мы говорим здесь «он», а не «она», потому что само слово «руководитель», — существительное мужского рода, как бы исключает возможность для женщины подняться на высшую ступень иерархической лестницы этой организации. Может ли такая организация даже просить в своих молитвах дать ей пережить период 80-х годов?

Никто не может с уверенностью сказать, что суждено нам в будущем. Но если вы выживете и будете процветать в 2000 г., значит, вы сумели добиться многого. Существует большая вероятность того, что до этого времени, во всяком случае до 90-х годов доживет и Римская католическая церковь.

______________________________

Почему крохотная «Эппл» и гигантская «Аи Би Эм» заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, а другие, такие как «Ар Си Эй», потеряли свои состояния? Как может компания «Федерал Экспресс» обеспечить уровень обслуживания выше, чем почтовая служба Министерства связи США, которая располагает гораздо большими ресурсами и полной поддержкой правительства? Как «МакДоналдсу» удается готовить миллиарды гамбургеров в год, дешево продавать их и получать при этом огромные прибыли, в то время как большинство ресторанов не в состоянии обслуживать несколько сотен клиентов в день? Почему после стольких лет существования «Сиро и «Мицукоси» до сих пор являются ведущими компаниями в розничной торговле в своих странах, а другие, например, «У. Т. Грант» обанкротились? Почему религиозное учреждение, такое как католическая церковь, может процветать в 2000 г., если оно действует по принципам и в соответствии с практикой, которые привели бы к краху любого бизнесмена буквально за несколько часов?

Такая область как управление развилась в ответ на необходимость объяснить, «почему» и «вследствие чего» преуспевают или рушатся организации. Ученые в области управления путем исследований и практики в области управления методом проб и ошибок неустанно ищут ответа на вопрос: «Чем определяется успех организации?» Ответ на этот вопрос ведет к ответу на более прагматический вопрос: «Что может сделать руководитель, чтобы обеспечить успех организации?»

В каждой из приведенных выше ситуаций было бы нетрудно найти готовый ответ, объясняющий успех или провал конкретного дела. Мы были бы правы, сказав, что «Ар Си Эй» попыталась конкурировать непосредственно с «Ай Би Эм», в то время как «Эппл» появилась в бизнесе микрокомпьютеров на несколько лет раньше, чем «Ай Би Эм». Но «Ди И Си», «Дейта Дженерал», «Ханиуэлл» так же лоб в лоб столкнулись в конкуренции с «Ай Би Эм» и не пали в борьбе. «МакДоналдс» поднялся на уровень компании с миллиардными операциями, потому что он продавал свои гамбургеры дешевле, чем кто-либо другой, но не дешевле, чем «Уэтсон» или «Уайт Кастл», которые когда-то были ведущими среди корпораций общественного питания быстрого обслуживания. Нам еще много раз предстоит убедиться в том, что простые объяснения часто кажутся обоснованными на первый взгляд, но потом оказываются либо бездоказательными, либо ошибочными.

Отсутствие простых ответов вовсе не означает, однако, что успех вообще невозможно объяснить, что не существует надежных методов и путей добиться такого успеха. Существуют многочисленные приемы, большая практика, интересные концепции, которые доказали свою эффективность. Отсутствие простых ответов означает лишь, что не существует путей и средств, одинаково пригодных во все времена и для всех людей и обстоятельств; это также означает, что, оказавшись успешным в прошлом, метод может быть абсолютно неэффективным в будущем. Концепция Генри Форда о массовом выпуске стандартного автомобиля была одной из величайших идей в истории. Но Форд был ослеплен своим собственным успехом, и это чуть не привело компанию к краху: он упорно хранил верность автомобилю марки «Ти» в то время, как «Дженерал Моторс» уже разработала и предлагала покупателям авто» машины разных моделей и цветов. Точно также, урок, который усвоила фирма «Ар Си Эй» для того, чтобы стать ведущей в области производства телевизоров и организации телевещания, оказался совсем бесполезным, когда фирма вошла в компьютервый бизнес.

ОРГАНИЗАЦИИ

Все примеры успеха и провала фирм и компаний, приведенные в начале этой главы, имеют одну общую особенность. Эту же особенность имеют и «Брауни Труп 107», Королевское ранчо в Техасе, больница «Гора Синай», «Лос-Анджелесские Бараны», «Сони», издательство «Харпер энд Роу», пиццерии «Марио Парлор», Китайская Народная Республика, «Дженерал Моторс», «Эксон», Военно-Морской Флот США и ваш колледж. Все они являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Поэтому начнем изучение менеджмента, усвоив сначала, что такое организация и почему ею нужно управлять.

Что такое организация? Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

ОРГАНИЗАЦИЯ — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Для большей точности скажем, что приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации настолько важны, что мы посвятим им целую главу. В соответствии с общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы так и будем их называть. А используя слово организация, мы всегда будем иметь ввиду формальную организацию.

Таблица 1.1. Взаимосвязь между целями и ресурсами

Организация

Материалы

Технология

Люди

Информация

«Ай Би Эм», «Эппл» (производство

Полупроводники, металлы, пластмассы

Сборочные линии, конструирование

Инженеры, программисты, управляющие, продавцы, сборщики

Отчеты о реализации исследования рынка, отчеты о дефектах

«МакДоналдс» (производство /обслуживание)

Мясо, картофель, булочки, бумага

Механизированное приготовление пиши. (кухонное оборудование)

Управляющие ресторанов, бухгалтеры, мясники, продавцы на раздаче

Отчетность о реализации, учет на складах, отчет о затратах на приобретение продуктов для приготовления

«Федерал Экспресс» (коммерческие услуги)

Конверты, ярлыки для адресов

Компьютеры, реактивные самолеты, грузовики

Шоферы по доставке, операторы компьютеров, пилоты, механики

Информация о том, где находится груз, затраты, расходы по доставке, цифры выручки

Католическая церковь (некоммерческие услуги)

Свечи, кадила, ароматные вещества, Библия

Телефоны, транспорт, печатные машины

Священники, епископы, архиепископы. Пат

Ссылки на Библию, папская булла, отчеты о посещаемости прихожан, затраты на эксплуатацию церквей и церковных школ

Курсивом выделены ресурсы, имеющие первостепенное значение для данной организации

СЛОЖНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Давая определение нашему предмету, мы сказали, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Предмет книги — это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

Один простой пример: «МакДоналдс» является организацией, состоящей из 7 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих «за кулисами», ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение «МакДоналдс» имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы. Например, ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, только если служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количество булочек по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и т.д. Основная причина, позволившая «МакДоналдсу» стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь всех вышеперечисленных целей, но и эффективно взаимоувязать их с наименьшими затратами.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Уроки американского менеджмента (1)

    Урок
    Время, в которое мы живем, — эпоха перемен. Наше общество осуществляет исклю­чительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необ­ратимую перестройку.
  2. Американский менеджмент на пороге XXI века

    Книга
    Книга посвящена решению многочисленных проблем, нако­пившихся как в теории, так и практике американского управле­ния к концу XX века. Четко сформулированы управлен­ческие рецепты повышения качества, конкурентоспособности, общей эффективности
  3. Грейсон Джексон К. младший, О'Делл Карла. " Американский менеджмент на пороге XXI века"

    Книга
    Книга посвящена решению многочисленных проблем, нако­пившихся как в теории, так и практике американского управле­ния к концу XX века. Четко сформулированы управлен­ческие рецепты повышения качества, конкурентоспособности, общей эффективности
  4. Ли Якокка живая легенда американского менеджмента

    Документ
    Ли Якокка - живая легенда американского менеджмента. После того, как он достигнул вершины карьеры в компании "Форд" и вынужден был из нее уйти, Ли Якокка смог спасти от банкротства и вернуть утеряные позиции на автомобильном
  5. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності

    Документ
    Кириченко О.А.Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - 3-тє вид., перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2002. - 384 с. ISBN 966-7767-51-5Це навчальний посібник нового покоління.

Другие похожие документы..