Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Судно будет застраховано владельцем, предъявлено контролирующему органу (Морской регистр судоходства Российской Федерации) и оформлены все необходимы...полностью>>
'Статья'
1. Областное законодательство об административных правонарушениях состоит из настоящего Областного закона и областных законов, регулирующих порядок е...полностью>>
'Анализ'
Анализ экономических концепций, используемых в оценке недвижимости, и определение степени их влияния на практику оценки рыночной стоимости недвижимост...полностью>>
'Программа курса'
Цель данного курса по выбору – познакомить учащихся с основными особенностями развития художественного творчества II половины XIX века и тем самым по...полностью>>

Методические аспекты успешного прохождения испытания на предприятиях индустрии туризма 13 Модульное обучение в системе профессионального образования 28

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

1

Смотреть полностью

Статьи кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» на XII-ю Международную научно-практическую конференцию «Туризм и сервис: подготовка кадров, проблемы и перспективы развития».

(19 февраля 2010 г.)

Оглавление

Артеменкова А.О.

1

Обучение основам холистического маркетинга в системе подготовки кадров для индустрии туризма 2

Обучение основам личной эффективности при подготовке кадров для индустрии туризма 7

Методические аспекты успешного прохождения испытания на предприятиях индустрии туризма 13

Модульное обучение в системе профессионального образования 28

Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки работы с кадрами на предприятиях индустрии туризма 35

К вопросу о развитии персонала предприятий индустрии гостеприимства 43

Формирование системы развития персонала как фактор обеспечения эффективности деятельности предприятий индустрии гостеприимства 56

Формы корпоративное обучения как элемент системы непрерывного обучения персонала 62

Подготовка кадров, занимающихся продвижением образовательных услуг в области дополнительного образования в ВУЗах 72

Инновации в туризме: методика преподавания, а также примеры и ограничения инноваций в туризме 79

Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала предприятий сервиса 92

Современные методики подготовки персонала средств размещения 104

Наставничество, как элемент системы подготовки и адаптации кадров 108

Основные формы и методы подготовки персонала для индустрии туризма и гостеприимства 123

УДК 338.48

Обучение основам холистического маркетинга в системе подготовки кадров для индустрии туризма

Артеменкова А.О. ассистент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства».

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

В данной статье рассмотрены основы холистического маркетинга и создания долгосрочной потребительской ценности в рамках концепции всей компании; обосновывается необходимость изучения принципов и методов холистического маркетинга сотрудниками всей компании в целом; дана оценка актуальности обучения основам холистического маркетинга при подготовке кадров для индустрии туризма.

Ключевые слова: холистический маркетинг, подготовка кадров, индустрия туризма, потребительская ценность, интеграция.

В современных условиях традиционный маркетинг становится все более затратным и менее эффективным. Поэтому многие зарубежные компании ориентируются на стратегические аспекты маркетинга, осознавая его философией управления. Возникает потребность использования маркетинга в качестве концепции, пронизывающей деятельность компании в целом. Построение прочных взаимоотношений между участниками рынка и управление ими в рамках концепции компании приобретают наибольшее значение. Для этого следует применять совершенно новый маркетинговый подход. В условиях динамично меняющихся рынков компании осознают необходимость обновления идеологии и расширение сферы компетентности маркетинга. В итоге, все большее применение находит холистический маркетинг.

Теперь для того чтобы компания не потеряла свои позиции на рынке, марке­тологи должны принимать больше участия в решениях о том, что необходимо потребителю в долгосрочной перспективе. Именно поэтому думающие фирмы берут на вооружение формулу "понять—сделать—продать" и позиционируют маркетинг как ведущую силу корпоративной стратегии. Поэтому необходимо превращать традиционный мар­кетинг типа "один для всех" в маркетинг типа "все для одного"[3]. Компании, осваивающие принцип "все для одного", собирают информа­цию, общаясь с людьми напрямую и создавая с ними проч­ные, тесные деловые взаимоотношения.

Компании успешно развивают системы создания потребитель­ской ценности и управляют ими, интегрируя все вложе­ния и доставляя предложение быстро и с высоким уровнем качества. Для нового маркетингового подхода необходима интеграция управления, а в частности, управления спросом, управления ресурсами и управления сетями. Притом, что интеграция управления должна происходить в течение процесса изучения, создания и доставки потребительской ценности.

Существует три основных фактора, которые являются движущими силами создания стои­мости, — потребительская ценность, сфера ключевых компетентностей и сети сотрудничества. Именно они ведут к новой парадигме маркетинга.

Таким образом, маркетинг вышел на общекорпоративный уровень и теперь каждый сотрудник компании вовлечен в деятельность по изучению, созданию и доставке потребительских ценностей, а задача отдела маркетинга заключается в координации маркетинговых работ.

Каждый сотрудник в компании должен планировать и оценивать свою деятельность с точки зрения маркетинга, что впоследствии приведет к усилению роли маркетинговой грамотности всего персонала организации. Поэтому все сотрудники должны владеть инструментами холистического маркетинга. Соответственно, возникает необходимость обучения персонала.

На сегодняшний день многие предприятия предлагают образовательные программы по маркетингу. Различные семинары, тренинги, курсы, как по основам маркетинга, так и по отдельным его видам. Но никто не предлагает обучение холистическому маркетингу. Возможно, это по тому, что многие рассматривают данный вид маркетинга как подход к формированию бизнеса, который не дает никаких конкретных приемов и методов, а только учит смотреть целостно на процессы в компании. Такое понимание холистического маркетинга ведет к нежеланию изучать особенности данной концепции.

Центр стратегических исследований Современной гуманитарной академии (ЦСИ СГА) провел опрос работников российских предприятий, организаций и компаний с целью определения пожеланий относительно системы дополнительного образования. В результате среди направлений, по которым обучаются сотрудники предприятий, маркетинг набрал лишь 4% [5]. Это свидетельствует о том, что на данный момент российские компании не осознают значимость маркетинга для бизнеса и не готовы вкладывать средства в подготовку кадров с ориентацией на маркетинговую деятельность. Становится понятным, что холистичекий маркетинг в системе подготовки кадров будет востребован лишь у небольшого числа специалистов в области маркетинга и немногих руководителей, которые понимают важность целостного подхода к построению динамичной концепции, основанной на интерактивно­сти и электронной связи между компаниями, потребителями и всеми заинтересованными сторонами, с помощью которой можно было бы интегрировать изучение, создание и доставку ценности с целью построения длительных, взаимовыгодных отношений и совместного про­цветания их главных участников [3].

Особенно важно правильно уметь применить принципы холистического маркетинга для предприятий сферы услуг, в частности, для индустрии туризма, где определение потребительских ценностей каждого отдельного клиента в долгосрочной перспективе и создание целостной концепции управления предприятием на основе индивидуальных потребностей являются фундаментом существования и развития бизнеса. Руководителям необходима четко сформулированная стратегии изучения потребительских ценностей, которая создается засчет понимания связей и взаимодействия между:

  • когнитивным пространством клиента;

  • простран­ством ключевых компетентностей компании;

  • ресурсным пространством сотрудничающих сторон.

Для того чтобы воспользоваться преимуществами, предо­ставляемыми потребительской ценностью, предприятия индустрии туризма должны иметь навыки ее создания, которые они могли бы получить, изучая принципы и методы холистического маркетинга.

Важность использования холистического маркетинга в системе подготовки кадров для индустрии туризма неоспорима. Если в будущем создать образовательные программы по обучению основам холистического маркетинга, то подготовленные кадры могут принести колоссальную выгоду предприятиям индустрии туризма, благодаря тому, что будут обучены методам идентификации полезности услуг для клиента, использования сферы ключевых бизнеса, принципам отбора заинтересованных партнеров в своей сети сотрудничества, а также механизмам управления ими.

Умение управлять бизнес-партнерствами позволит предприятиям индустрии туризма регулировать сложные отношения с поставщиками услуг (отелями, авиакомпаниями, экскурсионными агентствами, ресторанами и др.), рекламными и рекрутинговыми агентствами, страховыми компаниями и т.д.

Для эффективной реакции предприятиям индустрии туризма требуются навыки управления внутренними ресурсами, чтобы увязать между собой основные бизнес-процессы (например, обслуживание клиентов, формирование туристических продуктов, работа с поставщиками услуг, обучение персонала, расчет заработной платы и т.д.) в рамках единого программного комплекса.

Владение методами и принципами управления взаимоотношениями с клиентами позволит предприятиям индустрии туризма определить, кто их клиенты, каково их поведение, чего они хотят, в чем нуждаются, а также быстро и четко реагировать на различные возможности, открываю­щиеся с их стороны.

Сотрудники, обученные механизмам холистического маркетинга, будут способны интегрировать области управления, что в свою очередь вызывает преобразование всей организационной структуры предприятий индустрии туризма, а значит, будет способствовать росту привлекательности предприятий данной отрасли для клиентов и в конечном итоге, увеличению прибыли, что и является конечной целью любого предприятия.

Библиографический список:

  1. Бейкер М. Будущее маркетинга. Теория маркетинга. Под ред. Бейкера М./ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2002

  2. Голубков Е. П. О некоторых основополагающих понятиях маркетинга. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». 2005, №2, №3.

  3. Котлер Ф., Джайн Д., Мэйсинси С. Маневры маркетинга. Современные подходы к прибыли, росту и обновлению/ Пер. с англ. - М.:ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003

  4. /er/misc/holistic_0.xml 12.11.2009

  5. /arkhiv/tematicheskii-arkhiv/item/single/11433.html?no_cache=1&cHash=00282eda91 03.02.2010

УДК 658.64

Обучение основам личной эффективности при подготовке кадров для индустрии туризма

Бронникова Е.М. ассистент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства».

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

Обучение личной эффективности в рамках подготовки кадров для индустрии туризма является актуальным вопросом ввиду специфики отрасли. Это объясняется условиями работы, зависимостью от внешних условий.

В связи с этим целесообразно осуществлять обучение по нескольким направлениям: образование в вузах, на краткосрочных семинарах и самообразование.

Ключевые слова: личная эффективность, подготовка кадров, обучение, туризм

Обучение личной эффективности актуально в условиях постоянно меняющейся внешней среды и возрастающих требований к персоналу, что особенно актуально для индустрии туризма. Это можно объяснить тем, что работа в индустрии туризма предполагает, в первую очередь, работу с людьми, взаимодействие, коммуникацию, уделение особого внимания желаниям и запросам клиентов, что зачастую предполагает ненормированный график работы. В связи с этим работникам туристской сферы необходимо уметь распоряжаться собой и своими ресурсами в наибольшей эффективностью.

Люди по-разному оценивают эффективность, а зачастую вкладывают разный смысл в это понятие. В связи с этим интересно представить опрос, проведенный РБК[1] 24-25 ноября 2009 года относительно оценки собственной эффективности в профессиональной сфере. Всего в опросе участвовало 11590 человек. Далее представлено распределение ответов на вопрос: «Вы эффективный работник?».

Рис. 1. Распределение ответов на вопрос: «Вы эффективный работник?»

Согласно данным рис. 1 видно, что 53,3% порошенных считают себя эффективными работниками, 33,4% ответили, что они эффективны от случая к случаю. Незначительное число опрошенных ответило, что они затрудняются ответить (5,4%), не работают (4%) и 3,9% неэффективны в своей профессиональной деятельности. Таким образом, можно сказать, что почти для половины респондентов, принявших участие в данном опросе, актуален вопрос личной эффективности.

Актуален ли вопрос личной эффективности в системе подготовки кадров для индустрии туризма? Для ответа на это вопрос целесообразно разобраться, что же такое личная эффективность.

Личная эффективность – это результативное достижение личных целей. Личная эффективность позволяет двигаться из текущего состояния в желаемое и охватывает всю жизнь (а не только профессиональные области). [2]

Личная эффективность предполагает самоорганизацию и саморазвитие, то есть максимальное использование ресурсов личности, и включает в себя следующие подразделы:

  • управление временем (или тайм-менеджмент);

  • управление коммуникациями;

  • управление рабочим пространством;

  • управление финансами.

Тайм-менеджмент подразумевает под собой умение распоряжаться своим личным и рабочим временем, правильно и рационально его планировать. Для этого существуют различные методики планирования (метод Альпы, матрица Эйзенхауэра, использование календариков-пинариков и многое другое).

Управление коммуникациями подразумевает под собой овладение такими навыками как эффективное слушание; устное общение (лично с клиентами в офисе и по телефону); публичные выступления; умение эффективно писать (вести деловую переписку в том числе с помощью ресурсов Интернет); рациональное чтение; управление информацией.

Рациональная организация рабочего пространства предполагает эргономичное расположение мебели, рабочих бумаг, техники и необходимых атрибутов труда в пространстве.

Управление финансами – рациональное планирование личного бюджета.

Умение правильно распоряжаться перечисленными ресурсами является залогом эффективной работы руководителя. Однако, возникает необходимость почерпнуть знания о личной эффективности, то есть встает вопрос обучения основам личной эффективности, что особенно актуально для руководителя предприятий туризма ввиду специфики работы (зачастую ненормированный рабочий день, перегруженность информацией, небольшие пространства офиса и многое другое).

Подготовка кадров для индустрии туризма подразумевает под собой обучение. Обучение играет важнейшую роль в становлении личности, а также в формировании профессиональных качеств людей. Образование человека должно осуществляться не только в высших учебных заведениях, на специализированных курсах повышения квалификации и овладения профессиональными навыками, но и самостоятельно. Таким образом, выделяется три основных направления, по которым осуществляется обучение при подготовке кадров для индустрии туризма:

  • подготовка в вузе;

  • посещение краткосрочных курсов (семинары, тренинги);

  • самостоятельное изучение и применение на практике основ личной эффективности.

В процессе вузовской подготовки вопросам личной эффективности, самоменеджмента, самоуправления уделяется внимание в управленческих дисциплинах, в частности, в дисциплине менеджмент.

Вопросам самоуправления посвящается отдельная тема, рассматриваются теоретические основы личной эффективности, на практических занятиях могут быть использованы различные методики самодиагностики с целью выявления слабых сторон личности в процессе организации рабочего дня, развиваются коммуникативные навыки, навыки публичного выступления, умение владеть аудиторией, а также умение грамотно строить речь.

Студентам могут быть предложены задания по анализу рабочего дня, выявлению непроизводительных потерь времени.

В частности, студентам предлагается задание по самопрезентации, в ходе выполнения которого необходимо грамотно построить выступление, содержащее рассказ о себе, своих достоинствах, при этом завладеть вниманием аудитории и грамотно отвечать на встречные вопросы.

Еще одной формой, развивающей коммуникативные навыки и навыки публичного выступления, является подготовка мультимедийных презентаций по различным тематикам в рамках читаемых дисциплин (менеджмент, маркетинг, управление персоналом и многие другие дисциплины). Данный вид работы активизирует активность студентов, повышает заинтересованность, побуждает соревновательный дух, что побуждает к более тщательной и продуманной подготовке. Как следствие, умение выступать перед аудиторией с использованием современных технологий.

В частности, Русская школа управления проводит краткосрочные семинары по повышению личной эффективности руководителей. [3] Программа данного однодневного семинара достаточно разнообразна и состоит из следующих разделов:

  • компетенции руководителя (развитие управленческого мышления, оценка личной эффективности, мотивация на успех);

  • коммуникации (стиль в работе, уверенность, власть, влияние, лидерство, правила принятия управленческих решений);

  • публичное выступление (влияние в публичном выступлении, харизма, подготовка презентации);

  • самоменеджмент (основные навыки эффективных людей, тайм-менеджмент; правила преодоления стресса). [4]

Согласно приведенным данным видно, что в структуре семинара присутствуют основные подразделы, важные при овладении навыками личной эффективности для руководителя предприятий туризма.

Еще одной формой краткосрочных курсов являются Интернет-семинары (вебинары) таких компаний как VBCG, Персонал Студия, HRM, SRC, Moscow Business School .[5] Веб-семинары представляют собой интерактивный рассказ с возможностью задавать вопросы, уточнять, то есть активно участвовать в процессе обучения. Тематика различна, в частности вопросы личной эффективности поднимаются в следующих программах: «Самоменеджмент», «Лидерство и руководство» и многие другие.

Следующим направлением, по которому осуществляется обучение личной эффективности при подготовке кадров для индустрии туризма, является самообразование. Основной формой самообразования является чтение литературы. На данный момент существует множество авторов и изданий, посвященных данной тематике. К наиболее популярным можно отнести Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», причем данная книга представлена как в печатном виде, так и в формате аудиокниги, что существенно расширяет возможности ознакомления и восприятия данной информации.

Также следует упомянуть книги Глеба Архангельского, посвященные тайм-менеджменту: «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать», «Организация времени», «Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2007».

Неоспоримым преимуществом данной серии книг является приложение в виде CD-диска, что особенно актуально при рационализации времени с помощью компьютерной программы Outlook.

Также можно отметить таких авторов как Брайан Трэйси, Дональд Трамп и многих других, посвящающих книги эффективности, успеху и лидерству.

Таким образом, обучение личной эффективности в рамках подготовки кадров для индустрии туризма предполагает разностороннее развитие: обучение в вузах, обучение на специализированных курсах и ренингах, а также самообразование.

Библиографический список:

  1. /yourchoice/voteres/2009_20091124.shtml 14.01.2010

  2. /blog/2006/06/personal_efficacy/ 14.01.2010

  3. /seminars/list/1163/ 15.02.10

  4. /seminars/detail/10821/1163/ 17.02.10.

  5. /db/vc/list.html 17.02.10.

УДК 658.64

Методические аспекты успешного прохождения испытания на предприятиях индустрии туризма

Гущина И.А. ст. преподаватель кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства».

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

В статье рассмотрены вопросы подготовки к успешному прохождению собеседования и техники прохождения самого собеседования, представлены образцы типовых документов организации, связанные с приемом персонала в организации.

Ключевые слова: вступительные испытания, резюме, испытательный срок, гостиницы

В условиях формирования рыночной экономики характерные для советского периода формы и способы включения молодежи в структуру социально-трудовых отношений не являются эффективными. Государство, отказавшись от административного диктата, не имеет возможности приказывать субъектам хозяйствования создавать рабочие места для молодежи. Необходим поиск других, рыночных механизмов.

Современные организации требуют кадров новой формации, имеющих хорошую базовую подготовку и способность быстро адаптироваться в изменяющейся обстановке, эффективно использовать имеющиеся знания и практические навыки, приобретать новые.

Адаптация персонала представляет собой включение личности в новую среду.

Применительно к молодым работникам адаптация включает в себя:

  • анализ ожиданий поступающих работников;

  • прием и прогноз стабильности новичка;

  • введение новичка в коллектив;

  • контроль над прохождением адаптации;

  • обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Сегодня становится чрезвычайно актуальной работа с молодыми кадрами служб управления персоналом предприятий и организаций. Это реализация кадровой политики через технологическое обучение, механизмы продвижения, мотивации к труду, определения места молодежи в корпоративной культуре предприятия.

А решить проблему не так уж и сложно. Вот, например, как поступили в одной санкт-петербургской гостинице.

Служба управления персоналом создала Положение о прохождении испытания при поступлении на работу в ЗАО «Гостиница», являющееся неотъемлемой частью Правил внутреннего трудового распорядка (см. в Приложении). Это Положение регламентирует процедуру установления и прохождения срока испытания работниками; заявляет, что испытательный срок устанавливается в целях проверки соответствия работника занимаемой должности (выполняемой работе) при конкретно определенных для него условиях труда (режиме рабочего времени, содержании и объеме возложенных на него функций, системе и размере оплаты труда и пр.), а также для выяснения пригодности для работника предложенных ему условий труда.

В ЗАО решили, что при первичном приеме на работу устанавливать испытательный срок следует всем работникам (за исключением лишь категорий, определенных Трудовым Кодексом РФ). В соответствии с ТК РФ, общий срок испытания составил три месяца, а для Генерального директора, главного бухгалтера и их заместителей допускается продление срока испытания до шести месяцев.

Соблюдая все базовые требования ТК РФ, специалисты гостиницы разработали свой собственный порядок прохождения испытательного срока. Принципиальным моментом этого Положения является то, что контроль процесса адаптации работников, находящихся на этапе прохождения испытательного срока, отслеживание сроков и результатов прохождения испытательного срока возложены на кадровую службу и линейных руководителей. «Связка» кадровиков и руководителей способствует их взаимопониманию.

При поступлении нового работника его непосредственный руководитель подразделения обязан начать заполнение Дневника прохождения адаптации на принятого работника, в котором указываются:

  • личные данные работника, его должность, содержание должностных функций;

  • конкретные этапы прохождения испытательного срока и задачи на этот период;

  • критерии оценки успешности прохождения испытательного срока.

Затем, по ходу прохождения испытательного срока, в Дневник вносятся:

  • факты производственного и личностного поведения, характеризующие работника и его отношение к возложенным на него обязанностям;

  • поощрения и взыскания, вынесенные работнику в этот период;

  • краткое резюме собеседования по результатам прохождения испытательного срока;

  • вывод-рекомендация руководителя о соответствии работника должности, на которую он претендует.

В соответствии с Положением, непосредственный руководитель знакомит работника со всеми первичными данными, внесенными в Дневник прохождения адаптации. Руководитель должен согласовать с работником и разъяснить ему задачи, поставленные на период испытания, сроки и результаты их выполнения, а также критерии успешности прохождения испытательного срока.

По окончании испытательного срока непосредственный руководитель проводит с испытуемым работником собеседование, в ходе которого анализируется содержание Дневника прохождения адаптации, и подводятся итоги испытания. Работник должен подписать окончательно заполненный Дневник.

Если непосредственный руководитель считает работника успешно прошедшим испытание, то он вправе во время собеседования обсуждать вопрос о возможном изменении существенных условий трудового договора, в том числе в части изменения размера заработной платы работника.

Непосредственный руководитель, не удовлетворенный деятельностью работника, имеет право до истечения срока испытания провести с ним соответствующее собеседование. Во время собеседования он должен указать на зафиксированные негативные факты производственного и личностного поведения работника и поставить его в известность о внесении в Дневник прохождения адаптации рекомендации о прекращении срока испытания по причине несоответствия работника той должности, на которую он претендует.

По окончании испытательного срока непосредственный руководитель работника делает в Дневнике прохождения адаптации анализ прохождения работником испытания и вывод-рекомендацию, а затем передает Дневник в администрацию гостиницы.

Окончательное решение на основании рекомендации руководителя подразделения принимает Генеральный директор. В случае его согласия с мнением руководителя подразделения, трудовой договор с работником расторгается. Работник предупреждается об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня, с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание.

Работнику, не выдержавшему испытание, под роспись передается (направляется по почте заказным письмом) уведомление о расторжении договора по установленной форме и в трудовой книжке работника производится соответствующая запись.

Если по результатам собеседования работник примет решение уволиться по собственному желанию, то ему, в соответствии с ТК РФ, такая возможность предоставляется.

Первые же месяцы работы Положения доказали его эффективность. Руководители подразделений избавились от неизбежного гнетущего чувства при объявлении работнику о том, что он не выдержал испытание. Работники же сразу осознают всю важность этого периода и понимают, что Дневник – это тот документ, который защитит работодателя в любом суде. Процедура стала прозрачной и понятной, а моральный климат в коллективе – еще более ровным, что положительно отразилось на качестве работы.

В разных организациях могут разрабатываться свои формы оценки прохождения работником испытания.

В том случае, если до самого конца испытания работнику не сообщается оценка его работы, ведутся журнал контроля за прохождением испытания или испытательные листы.

Документирование прохождения работником испытания с помощью журналов или листов не предполагает, что записи в этих документах не подлежат сообщению работнику и являются какой-либо тайной.

На основании внесенных в журнал или лист оценок сотрудник кадровой службы готовит представление об оставлении на работе (если результаты удовлетворительные) или о расторжении трудового договора в связи с неудовлетворительными результатами испытания.

Само представление, а также сведения в журнале (испытательном листе) сообщаются работнику по его требованию.

Так как отметки о результатах работы испытуемого проставляются в журнале (или испытательном листе), следует принять систему оценок. Можно ограничиться словесным выражением оценки, а можно ввести 5- или 10-бальную шкалу. Кроме оценок записываются комментарии – негативные и положительные моменты, которые приводятся в дополнение к оценкам (например, как работник реагировал на сделанное ему замечание):

ЗНАЧЕНИЕ ОЦЕНОК

Количество баллов

Оценка

1

Неудовлетворительно, работник не владеет теоретическими знаниями

2

Неудовлетворительно, работник не владеет навыками выполнения работ, не умеет применить теоретические знания

3

Низкая оценка, теоретических знаний недостаточно

4

Низкая оценка, много недочетов при выполнении работы

5

Средняя оценка, существенные недостатки в работе

6

Средняя оценка, отдельные недостатки в работе

7

Средняя оценка, работа выполняется на относительно приемлемом уровне, имеются отдельные недостатки

8

Удовлетворительная оценка, работа выполняется на достаточно хорошем уровне, недостатки несущественны

9

Высокая оценка, практически полностью соответствует предъявляемым требованиям

10

Очень высокая оценка, полностью соответствует предъявляемым требованиям

Отзыв или характеристика по итогам всего испытания составляются не менее чем за 1 неделю до завершения испытательного срока, представляются в кадровую службу, которая после своей визы передает отзыв (характеристику) руководителю организации для принятия окончательного решения.

Данные формы не являются обязательными, но могут быть весьма полезными.

Аналогичная работа по адаптации выпускников вузов происходит и в сфере туризма. Для небольших туристских компаний, которые стараются минимизировать свой штат и универсализировать функциональные обязанности своего персонала, характерно введение в штат должностей «менеджер по туризму» и «агент по туризму». Для постоянных и новых сотрудников проводятся тренинги.

В Приложениях представлены примеры Положения о прохождении испытательного срока, Должностная инструкция агента по туризму, Программы тренингов для персонала по обслуживанию клиентов отеля и по работе с VIP-клиентами.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Положение о прохождении испытательного срока

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор компании
____________________ И.О.Фамилия
«___» __________ 20___ года

Положение о прохождении испытательного срока

I . Общие положения

1.1. Испытательный срок – это оценка профессиональной пригодности работника, принятого с испытательным сроком.

1.2. Целью испытательного срока является проверка соответствия Работника поручаемой деятельности непосредственно в рабочей обстановке.

1.3. Испытательный срок имеет продолжительность не более трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей – шести месяцев. При заключении трудового договора на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель (ст.70 ТК РФ).

1.4. Испытание при приеме на работу не устанавливается для:

  • лиц, избранных по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

  • беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет;

  • лиц, не достигших 18 лет;

  • лиц, избранных на выборную должность на оплачиваемую работу;

  • лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

  • лиц, заключающих трудовой договор на срок до двух месяцев;

  • лиц, окончивших имеющие государственную аккредитацию образовательное учреждение начального, среднего, высшего образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности в течение 1 года со дня окончания образовательного учреждения;

  • иных случаях, предусмотренных ТК РФ.

1.5. Продолжительность испытательного срока указывается в приказе о приеме на работу и в трудовом договоре (70 ТК РФ).

1.6. В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда Работник фактически отсутствовал на работе по уважительной причине (ст.70 ТК РФ). В таких случаях подсчитывается общая продолжительность испытательного срока (до и после перерыва), которая не может превышать установленных законом сроков.

          1.7. Прием на работу в порядке перевода из сторонних организаций производится только с разрешения Директора (т.к. трудоустройство в порядке перевода не предполагает наличие испытательного срока).

1.8. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с Работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за 3 дня с указанием причин, послуживших основанием для такого решения. При этом расторжение трудового договора производится без учета мнения профсоюзного органа и выплаты выходного пособия с формулировкой «как не выдержавший испытание» (ст.71 ТК РФ).

1.9. Работник в период испытания, пришедший к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив работодателя письменно за 3 дня. Основанием прекращения трудового договора в этом случае будет собственное желание Работника.

1.10. Если испытательный срок истек, а Работник продолжает работать, он считается выдержавшим испытание. Последующее расторжение трудового договора (контракта) допускается только на общих основаниях (ст.71 ТК РФ).

2. Порядок прохождения испытательного срока

2.1. При оформлении на работу начальник отдела управления персоналом (ОУП) знакомит нового сотрудника под расписку с внутренними нормативными документами: «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением о коммерческой тайне», должностной инструкцией и др.

2.2. Обеспечивает изучение Работником:

  • системы оплаты труда, мотивации, льгот, компенсаций и других выплат социального характера (социальный пакет) работников фирмы;

  • программы негосударственного пенсионного обеспечения работников, медицинского обслуживания;

  • стандарта организации профессионального обучения персонала;

  • организацию делопроизводства, порядка подготовки и оформления организационно-распорядительных документов, включая отчетность и контроль исполнения распорядительных документов;

  • организации работы по защите персональных данных, коммерческой тайны и обязанностях Работника (в отдельных случаях);

  • знакомит с историей фирмы;

  • проводит беседу информационного характера об условиях профессиональной деятельности.

2.3. В течение трех дней по выходе на работу Работника Руководитель подразделения:

  • знакомит с организационной структурой фирмы;

  • знакомит с положением о структурном подразделении и другими локальными актами, регламентирующими деятельность подразделения;

  • знакомит под роспись с должностной инструкцией;

  • знакомит со стандартами, инструкциями, схемами и другими документами, необходимыми для успешного осуществления работы;

  • определяет задачи Работника на период испытательного срока, степень его ответственности и определяет рабочее место;

  • знакомит Работника под роспись с его индивидуальным планом на период испытательного срока.

  1. Процедура назначения наставника

3.1. Наставник назначается из числа наиболее квалифицированных руководителей, специалистов, рабочих (при получении их согласия на выполнение функций Наставника) по служебной записке Руководителя подразделения и оформляется приказом Управляющего директора или распоряжением по структурному подразделению (Копия распоряжения в трехдневный срок представляется в отдел управления персоналом).

3.2. Стаж работы Наставника в Компании должен быть не менее одного года для руководителей и специалистов, и не менее трех лет для рабочих.

3.3. Наставник, по согласованию с Руководителем подразделения:

  • рационально распределяет рабочее время, совмещая функции по основной работе с функциями наставничества за счет планирования рабочего времени;

  • последовательно передавая необходимые знания и опыт Работнику, отслеживает выполнение заданий, путем опроса изученного материала и практического их применения.

  • своевременно доводит информацию Руководителю подразделения о соответствии (несоответствии) Работника данной должности (профессии);

  • участвует в оценке пригодности Работника при промежуточном контроле.

3.4. Система мотивации Наставника.

  • Вариант первый: Работник успешно проходит испытательный срок – Наставник получает вознаграждение в размере 2000 рублей.

  • Вариант второй: Работник не прошел испытательный срок, но не по причине неудовлетворительной работы Наставника – Наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

  • Вариант третий: выявлена неудовлетворительная работа Наставника – устанавливается понижающий коэффициент в соответствии с Положением о премировании за выполнение основных технико-экономических показателей.

  1. Индивидуальный план работника на период испытательного срока

4.1. Руководитель подразделения составляет для Работника индивидуальный план на период испытательного срока, который подписывается руководителем подразделения, Наставником и Работником, согласовывается с директором по управлению персоналом и общим вопросам и утверждается руководителем по направлению. План должен быть у Работника, руководителя подразделения, Наставника и в отделе управления персоналом.

4.3. Руководитель подразделения составляет календарь встреч с Наставником и Работником по принципу: первая неделя – каждый день, последующие недели первого месяца – 1 раз в неделю и т.п. с отметкой в журнале обучения Работника.

4.4. Специалист сектора развития персонала периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие месяцы) осуществляет контроль прохождения испытательного срока путем представления Руководителем подразделения или Наставником журнала обучения, с указанием дат и тем обучения.

5. Окончание испытательного срока

5.1. Не позднее, чем за 10 дней до истечения срока испытания Наставник представляет Руководителю подразделения отчет:

  • о результатах выполнения индивидуального плана работы на период испытательного срока;

  • о выполнении других производственных заданий, порученных Работнику за время испытательного срока.

Руководитель подразделения и Наставник проводят промежуточный контроль оценки пригодности Работника.

          5.2. Руководитель пишет информационно-аналитическую записку о результатах, достигнутых работником в период испытательного срока, дает заключение «прошел испытательный срок» – «не прошел испытательный срок»; делает заключение о пригодности сотрудника к работе в данной должности; дает рекомендации о повышении (понижении) должностного оклада в пределах максимальных и минимальных размеров в соответствии со штатным расписанием Компании; об изменении или отмене надбавок к должностному окладу, о повышении квалификации.

          5.3. Заключение согласовывается с директорами по направлениям, руководителями, которые заинтересованы в данном специалисте, сотрудничали с ним в период испытательного срока. Для руководящего персонала обязательно согласование заключения с Начальником ОУП.

          5.4. Согласованное заключение поступает к Начальнику ОУП не позднее, чем за два дня до окончания испытательного срока работника.

 
Директор по персоналу И.О. Фамилия    

   

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Должностная инструкция агента по туризму

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор компании
____________________ И.О.Фамилия
«___» __________ 200__ года

Должностная инструкция агента по туризму

I. Общие положения

Агент по туризму

1.1. Агент по туризму относится к категории технических исполнителей.
1.2. На агента по туризму назначается лицо, имеющее (высшее, среднее) профессиональное образование, дополнительную подготовку по туристской деятельности, (без предъявления требований к стажу, стаж работы не менее 1 года; 2 лет; др.).

1.3. Агент по туризму должен знать:

1.3.1. Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление туристской деятельности.

1.3.2. Географию стран мира.

1.3.3. Порядок оформления договоров и заключения контрактов по реализации туров.

1.3.4. Правила бронирования билетов и услуг.

1.3.5. Схемы работы с отелями, гостиницами, компаниями-перевозчиками (авиа, железнодорожными, автобусными, круизными и др.), иными организациями.

1.3.6. Основы туристского права.

1.3.7. Иностранный язык.

1.3.8. Правила оформления туристской документации (туристических путевок, ваучеров, страховых полисов и др.).

1.3.9. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

1.3.10. Методики составления отчетности.

1.3.11. _______________________________________________________

1.4. Назначение на должность агента по туризму и освобождение от должности производится приказом руководителя организации.

1.5. Агент по туризму подчиняется непосредственно (менеджеру по туризму, иному должностному лицу).

1.6. ___________________________________________________________

2. Должностные обязанности

Агент по туризму:

2.1. Предлагает клиенту имеющийся выбор вариантов проведения отдыха, дает рекомендации и советы по выбору мест отдыха, консультирует клиента об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий места отдыха.

2.2. Проводит мини-рекламу выбранного места, описывает его достоинства и преимущества.

2.3. Предоставляет путеводители, карты, схемы, планы местности.

2.4. Заключает договор на оказание туристских услуг.

2.5. Организует взаимодействие с транспортными предприятиями, гостиницами и турагентствами.

2.6. Дает необходимые рекомендации по соблюдению правил безопасности в стране (регионе) пребывания.

2.7. Оформляет необходимые туристические документы.

2.8. ____________________________________________________________

3. Права

Агент по туризму имеет право:

3.1. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

3.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3.3. Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

4. Ответственность

Агент по туризму несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

4.4. _____________________________________________________________

Зам. директора Попова О.С Попова

Юрисконсульт

Круглов И.Н. Круглов

00.00.0000

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Тренинг для персонала

«Эффективный сервис и обслуживание клиентов отеля»

Цель: повышение качества обслуживания клиентов компании

Задачи:

  • создание позитивного контакта с клиентами;

  • совершенствование навыков взаимодействия с клиентом;

  • определение собственного стиля эффективного поведения;

  • формирование навыка обслуживания разных категорий клиентов.

Программа:

Обслуживание клиентов

  • качество обслуживания как индикатор конкурентоспособности компании;

  • профессионализм в обслуживании;

  • ненавязчивый сервис;

  • забота об интересах клиента.

Работа над образосоставляющими

  • внешний вид;

  • голос: тембр, интонация;

  • имидж сотрудника и фирмы;

  • этика обслуживания;

  • отношение к себе;

  • отношение к окружающим;

  • создание позитивного впечатления о себе

Чего хотят клиенты

  • прояснение ситуации;

  • выяснение потребителей и возможностей клиентов;

  • истинные мотивы клиента;

  • умение задавать «правильные» вопросы;

  • управление ситуацией с помощью вопросов;

  • формирование потребителей с помощью специальных вопросов;

  • управление ожиданием клиента

Аргументация

  • методы убеждения;

  • технология аргументации;

  • свойства продукта – преимущества – выгода для клиента;

  • получение обратной связи от клиента;

  • умение говорить на «языке» клиента, доступно излагать свои мысли;

  • наработка необходимого словарного запаса, контроль над позой, мимикой и жестами;

  • выработка взаимовыгодных предложений

Работа с возражениями клиента

  • основные причины возражений;

  • приемы работы с возражениями;

  • установление позитивных отношений с клиентом;

  • формирование доверия клиента к компании

Конфликты

  • психологические типы клиентов;

  • умение различать реакции клиента;

  • достижение целей в конфликтных ситуациях;

  • работа с жалобами;

  • преодоление негативного настроя клиента;

  • скептицизм, критика клиента

Подведение итогов

Закрепление материала. Настрой участников на внедрение полученных навыков в профессиональную деятельность.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Тренинг «Работа с корпоративными VIP-клиентами:

продвижение товаров и услуг»

Тренинг для менеджеров по работе с ключевыми клиентами и менеджеров по продажам, занимающимся активным привлечением клиентов, проводящим переговоры, участвующим в тендерах, работающим с «долгими» клиентами

Цель: дать понимание формирования лояльности VIP-клиента, налаживания долгосрочных партнерских отношений

Задачи:

  • формирование системного подхода к привлечению и удержанию VIP-клиентов;

  • повысить вероятность успешного завершения сделки, повысить вероятность проведения повторных сделок;

  • отработать технологии управления переговорным процессам с VIP-клиентами;

  • дать представление о психологических приемах влияния на собеседника

Программа:

Кто такой VIP-клиент

  • классификация клиентов;

  • определение лояльности клиентов;

  • технологии формирования лояльности VIP-клиентов

Управление переговорным процессом

  • технология контакта;

  • составление психологического портрета собеседника;

  • формирование доверия

Стратегия работы с VIP-клиентами

  • принцип «Бей выше»;

  • принцип «Информационной волны»;

  • принцип последовательности;

  • принцип «Сделаю для Вас…»;

  • идеология взаимодействия бизнесов;

  • разработка торговых условий

Тактика работы – коммуникации с VIP-клиентами

  • энергетически «заряженные» фразы, их воздействие на переговорный процесс. Управление эмоциональным состоянием клиента;

  • что нельзя говорить при проведении переговоров или как «не похоронить» сделку;

  • искусство комплимента как средство расположить к себе клиента;

  • убедительная речь, или как «зажечь» клиента. Отработка навыков позитивной речи;

  • техники задавания вопросов (коучинг) или как с помощью вашего вопроса заинтересовать клиента

Тактика работы с VIP-клиентами

  • эффективная презентация;

  • работа с возражениями;

  • подготовка сценария ведения переговоров

Библиографический список:

  1. Гущзина И.А. Зайцева Н.А. Документационное обеспечение управления в социально-культурном сервисе и туризме. М. Альфа-М. 2009

УДК 658.310.8

Модульное обучение в системе профессионального образования

Дмитриева Н. В., доцент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», к.э.н.,

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

В статье рассмотрены вопросы, связанные с обучением персонала предприятий индустрии гостеприимства. Отмечено, что сегодня в России самой острой проблемой отрасли гостеприимства является дефицит квалифицированных кадров. Показано, что эффективность новых составных содержания образования непосредственно связана с внедрением новых педагогических технологий, направленных на принципиальное изменение учебно-воспитательных приоритетов. В качестве доказательства необходимости пересмотра методик образования приведен ряд аргументов и сформулирована главная задача модульного обучения в системе профессионального образования.

Ключевые слова: модульная система образования, междисциплинарный подход, модульные программы, обучение, профессиональные задачи.

Опыт западных стран показывает, что даже в условиях экономической нестабильности люди не экономят на образовании. Они стремятся получать знания, стараются усовершенствовать свои навыки и вкладывают деньги в обучение. Если обратиться к опыту ведущих зарубежных бизнес-школ и вузов, то можно увидеть, что в период текущего мирового кризиса падения продаж в них не наблюдалось ни по долгосрочным, ни по краткосрочным программам. Индивидуальные потребители в условиях кризиса охотно платят за образование, видя в этом повышение своей компетентности и стоимости на рынке труда, а корпорации инвестируют деньги в обучение сотрудников, считая это залогом своего выживания в условиях жесткой конкуренции.

Кризис внес корректировки в сознание россиян: если раньше многие поступали в вузы и бизнес-школы лишь для получения престижных дипломов, то сегодня все больше людей ориентируются, прежде всего, на приобретение качественных знаний, необходимых для жизни в реальных условиях.

В условиях кризиса все больше людей задумываются, как за разумные деньги получить качественный продукт. Эта тенденция касается и бизнес-образования, где сегодня для потребителей особенно остро стоит вопрос о выборе программ с наилучшим соотношением цена/ качество. Возможность оптимизировать расходы на образование и при этом приобретать знания, подходящие под современную реальность, открывают перед студентами модульные программы — образовательный конструктор для желающих достичь быстрого и эффективного результата.

Технология модульного обучения базируется на дифференциации и индивидуализации дидактического процесса, на основе личностно-ориентированной модели обучения. Модульное обучение - это такая организация процесса обучение, в процессе которого студент работает по учебной программе, включающей модули: целевой, информационный, операционный (практическое руководство достижение целей обучения), модуль проверки знаний. Положительным фактором модульного обучения является то, что содержание учебного материала без нарушения его логики сжимается к нужным временным интервалам, в дальнейшем конструируется в отдельные блоки-модули, подается с помощью специфических и традиционных методов и форм обучения.

Модульное образование представляет собой набор самостоятельных курсов, из которых складывается полноценное образование того или иного направления. Смысл модульности в том, что человек может самостоятельно конструировать программу, по которой он собирается учиться, в зависимости от своих потребностей и предполагаемых материальных затрат. Обычно модульное образование сравнивают с конструктором, где каждый кирпичик — модуль. Модули можно выкупать отдельно, затем дополнять следующими и в итоге переходить к программам более высокого порядка, в которых ранее пройденные модули будут перезачтены.

Целью разработки модулей является расчленение содержания каждой темы курса на компоненты соответственно профессиональным педагогическим и дидактическим задачам, установление для всех компонентов целесообразных видов и форм обучения, согласование их во времени и интеграция в едином комплексе.

Таким образом, структура модульной программы включает в себя целевой план действий, модели, содержащие отдельные элементы обучения, и методическое руководство. На основании комплексной дидактической цели обучения деятельности строится план действий, на базе которого разрабатываются модули, состоящие из отдельных элементов обучения конкретным приемам, творческому мышлению, самоконтролю. Овладение элементами обучения помогает достижению частных дидактических целей, как автономных, так и взаимосвязанных [1].

Руководствуясь принципами модульного обучения, важно структурировать обучающий материал таким образом, чтобы он обеспечивал достижение каждым обучаемым поставленных перед ним дидактических целей. Содержание отдельных модулей должно быть представлено законченными блоками, чтобы имелась возможность обучения в соответствии с комплексной дидактической целью[1].

Модульная система образования выросла из необходимости передавать студентам не оторванные от реальности знания, а комплекс достаточно сложных навыков и умений.

Данный подход может быть реализован лишь в таких школах и вузах, где цель обучающего процесса — освоение набора компетенций. Согласно теории в основе модульного подхода лежит более менее целостная модель компетенций в какой-то определенной деятельности. И именно из этого вытекает вторая особенность модульного образования — междисциплинарный подход к построению программ.

Как правило, все традиционные программы обучения построены на основе дисциплинарного подхода (отдельно статистика, отдельно менеджмент и т. д.), в то время как модульность заставляет использовать междисциплинарность. Иными словами, при формировании модульных программ разработчики выдергивают из разных областей науки и практики только то, что дает возможность освоить конкретную модель компетенции.

Помимо междисциплинарности, которая относится в основном к содержанию программ, при построении модульной системы используется еще и разнообразие технологий. Поскольку модульность вообще неразрывно связана с использованием новых технологий, то в этой системе особенно актуально звучат такие образовательные инновации, как он-лайн конференции, аудиосеминары, видеопрограммы и так далее. Кроме того, модульный подход подразумевает и полный спектр самих форм обучения — от очной до дистанционной. И именно благодаря такой многогранности форм и методов модульное образование оказывается более удобным и более эффективным, чем традиционное.

Чтобы представить, что такое модульность, рассмотрим небольшой пример. При старом (традиционном) образовательном подходе для того, чтобы выпустить в жизнь инженера электрика, специализирующегося на проектировании электроснабжения, надо было провести его через набор таких дисциплин, как математика, физика, сопромат, теория цепей, общий курс электростанций, релейная защита, электроснабжение и прочее. В итоге на выходе такой человек не мог самостоятельно спроектировать электропроводку в загородном доме и не имел понятия о том, что такое расчет сечения провода для подвода к розетке, но разбирался в выводе формул и решении задач. Если же предположить, что будущего инженера начали обучать по модульному принципу, то его программа выглядела бы примерно так: первый модуль — "Расчет питающих линий" (содержит математику, физику, релейную защиту, теоретические основы электротехники и еще несколько специальных предметов), второй модуль — "Расчет распределительных линий" (содержит в себе практически тот же набор дисциплин, но " заточенных " под определенную цель). И дальше еще несколько модулей, количество которых зависело бы от того, насколько компетентным хотел бы быть будущий инженер.

Если бы такой формат обучения был реализован, то на выходе из институтов промышленность и сфера услуг получали бы не полуфабрикаты для доучивания, а специалистов, обладающих необходимым для работы набором компетенций и полностью готовых к активному и полезному труду.

К сожалению, сегодня настоящий модульный подход применяют лишь в нескольких бизнес-школах.

Во многих же учебных заведениях в процессе эволюции образования лишь переименовали традиционный набор дисциплин в совокупность модулей и оставили под новой вывеской старое содержание. Можно сказать, что такая смена вывесок во многом дискредитировала модульный подход, однако, если истинная модульность будет идти параллельно с компетентностной системой и практико-ориентированностью, то можно смело утверждать, что будущее именно за модульным образованием.

Представить себе, что вся система российского высшего образования перейдет на модульный принцип, практически нереально. Ведь, чтобы создать такую модель, над разработкой программ должна корпеть междисциплинарная команда специалистов высокого уровня (от маркетологов и психологов до профессионалов по разработке образовательных технологий).

Модульные программы появились в нашей стране примерно 15 лет назад, однако их актуальность стала особенно заметна именно сегодня — в условиях экономической нестабильности. Современный студент хочет не просто платить деньги и получать «корочку». Он хочет обучаться максимально эффективно, а платить при этом по минимуму. Этой цели практически невозможно достичь, обучая людей традиционными методами, зато именно модульная система позволяет делать программы недорогими, гибкими, эффективными и удобными.

Модульность в некотором смысле можно считать оптимизатором образовательных расходов, поскольку люди имеют возможность пускать приобретенные знания: человек сначала сам выбирает, чему именно он хочет научиться, а затем учится конкретным вещам, параллельно применяя их на практике. Иначе говоря, он самостоятельно прокладывает маршрут и начинает идти по дороге, которая актуальна для него на текущий момент. В этом смысле модульность — прекрасный образовательный механизм, позволяющий оптимизировать материальные и временные затраты.

Качество освоения учебного материала оценивается посредством рейтинговой системы контроля, учитывающей сложность модуля. При этом все этапы выполняемых слушателями работ оцениваются в установленном уровне баллов рейтинга, что обеспечивает постоянный контроль итогов учебной деятельности благодаря соответствующей структуре модульной программы[1].

Применение модульного обучения позволяет учитывать индивидуальные особенности слушателей, уровень готовности к изучению конкретного технологического объекта, в связи с чем возрастает ценность самоопределения и осмысления в решении поставленных задач. Модульное обучение слушателей обеспечивает постоянную самодиагностику и стимулирование качественной и ритмичной работы, а для преподавателя позволяет осуществлять непрерывный контроль учебного процесса, диагностику текущего состояния успеваемости с использованием рейтинговой шкалы оценок[1].

Библиографический список:

  1. , 12.02.2010

УДК 658.64

Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки работы с кадрами на предприятиях индустрии туризма

Зайцева Н.А. , профессора кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», к.э.н., dmitrievaNV@

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

В статье исследованы вопросы отбора и формирования перечня ключевых показателей эффективности, используемых для оценки результатов работы кадровой службы на предприятиях гостиничного бизнеса.

Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, гостиничный бизнес, управление персоналом

Отчет Economic and Social Research Institute за прошлый год показал, что обучение напрямую влияет на увеличение продуктивности бизнеса. Кроме того, по данным другого исследования ирландские компании в совокупности тратят на обучение около 400 миллионов евро в год. Это 2,5% от общей суммы затрат на персонал. Однако только 4 из каждых 10 опрошенных компаний имеют разработанный план обучения. От 48% до 69% (в зависимости от размера компании и ее специализации) опрошенных компаний-провайдеров тренинговых услуг имеют формальные инструменты оценки своих программ1.

Согласно одному из исследовании, проведенных консалтинговой компанией Veritude (США, Бостон), 81% руководителей компаний постоянно измеряют эффективность своих HR-служб, проверяя текучку персонала и какую часть от общей выручки компании тратится на персонал. 61% респондентов отметили, что в скором времени планируют обратиться к другому очень важному показателю – возврату на инвестиции в персонал (Return On Investment, ROI)2.

Наиболее распространенными методами оценки является измерение уровня удовлетворенности участников тренинга после обучения через так называемые «happy sheets» (анкеты обратной связи). И только совсем небольшая часть этих компаний рассчитывает коэффициент возврата на инвестиции своих программ.

Очень часто можно прочитать, что целью обучения персонала в гостиничном бизнесе является их обучение и повышение квалификации. Но можем согласиться с таким утверждением. Конечная цель деятельности любого коммерческого предприятия - увеличение его прибыли, обеспечение эффективности деятельности (соотношение прибыли к затратам на ее получение, как правило выраженное в процентах). Поэтому цель любого обучения сотрудников в гостинице – обеспечить это увеличение прибыли, а обучение и повышение квалификации – это только средство достижения этой цели. Поэтому вся оценка эффективности системы обучения должна быть ориентирована на эту целью.

Прежде всего, гостиница должна рассчитать и затем утвердить бюджет на обучение на год. Часто возникает вопрос, какое количество финансовых средств потратить и заложить в бюджет на обучение сотрудников на год. В различных источниках приводятся разные данные. По некоторым отчетам, опубликованным в открытых источниках, в крупных западных компаниях тратят на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников 0,5 – 2 % от годового оборота компании. Представляется наиболее жизненной и отражающей истинное положение вещей цифра, использующаяся еще в советское время – на повышение квалификации и обучение сотрудников тратилось 4% от фонда оплаты труда за год.

Далее важно определить процедуры, методики и точки контроля для оценки эффективности обучения. Этот аспект является очень важным в системе обучения, так как нельзя просто учить сотрудников и никак не оценивать и контролировать результаты обучения. Критерии эффективности обучения и их оценка – это вопрос многоплановый и достаточно сложный. Но все же, хотелось бы отметить, что в процедурах оценки эффективности обучения и применения сотрудниками полученных знаний, умений и навыков необходимо использовать комплексный подход (тестовые задания, карты наблюдений, контрольные клиенты и звонки и др.) и определенную периодичность. Особо следует обратить на процедуры поддержки и закрепления полученных навыков (служебные инструкции, кодексы продавца, разбор типовых ситуаций и др.)

Наиболее широко специалистами по HR для оценки программ обучения используется модель оценки эффективности, разработанная Дональдом Киркпатриком около полувека лет назад, которая предусматривает несколько уровней оценки: реакция на обучение, обучение новым навыкам/получение новых знаний, применение в работе, бизнес - результаты.

Рассмотрим эти уровни более подробно.

Уровень 1. Реакция слушателей на программу обучения - измерения фокусируются на удовлетворенности участников программой вместе с перечнем того, как они планируют применить приобретенные знания и навыки. Опрос/анкетирование после завершения программы обучения

Уровень 2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохождения программы обучения - измерения при помощи тестов, практики, ролевых игр, симуляций, групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том, что участники изучили (усвоили) в процессе программы.

Уровень 3. Оценка поведения на рабочем месте - измерения фокусируются на реальном применении результатов программы обучения. Частота использования новых навыков с информацией о том, что помогает и что мешает этому использованию.

Уровень 4. Оценка влияния программы обучения на бизнес компании - измерения фокусируются на действительных результатах (т. е. воздействии на бизнес), достигнутых участниками программы по мере того, как они успешно применяют материал программы. Измеряется выпуск продукта, качество, издержки, время и удовлетворенность пользователей.

Впоследствии в эту модель уже упоминавшимся Джеком Филипсом был добавлен еще один уровень.

Уровень 5. Оценка ROI - измерения сравнивают финансовую выгоду от программ с затратами на них. Показатель ROI может быть представлен как отношение выгоды к затратам в процентном отношении. Этот уровень оценки, позволяет перевести результаты оценки четвертого уровня в материальный эквивалент. Затем полученную сумму прибыли сравнивает с затратами на программу обучения. По сути ROI — это разница, между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (benefit-cost ratio или BCR) (на входе). Сам коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат:

ROI = (прибыль — затраты)/затраты х 100%

Методика ROI может быть использована и для подтверждения запланированного бюджета и для оценки потенциально возможной прибыли.

Для расчета ROI сначала необходимо оценить затраты и прибыли от программы обучения по следующим пунктам:

1.Сначала соберите данные для четыре уровня оценки, задав следующий вопрос: Можем ли мы оценить выгоду от применения новых знаний/навыков?

2.Изолируйте эффекты обучения от других факторов, влияющих на результат. Филипс приводит целый ряд специальных инструментов для этой цели.

3.Переведите полученные результаты в материальные ценности. Филипс рекомендует разделить результаты обучения на «hard» и «soft». По его мнению, категория «hard» подвергается традиционному измерению эффективности деятельности организации. Так как эта информация объективна, легко измерима и легко переводится в материальный эквивалент. Она включает в себя получаемый продукт на выходе (измеряется решенными задачами, выполненными проектами и т. д.); качество (измеряется количеством брака, переделок и т. д.); время (измеряется временем вынужденной простойки, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами и т. д.) и затраты. Категория «soft» включает в себя такие вещи как рабочие привычки (опоздания, отсутствие на рабочем месте); рабочую атмосферу (конфликты, удовлетворенность работой); отношения (лояльность, восприятие) и инициативу (высказывание новых идей, количество предложений сотрудника).

4.Рассчитайте общую сумму затрат на обучение.

5.Сравните денежный эквивалент полученных выгод с затратами. Нематериальные выгоды, полученные от программы, могут быть представлены как дополнительные, непереводимые в деньги, и как подтверждение того, что программа успешна.

Современные HR-специалисты используют комплексную модель оценки эффективности обучения, которая включает три уровня3:

  • нижний уровень – ресурсы, возможности, параметры обучения - бюджет на обучение, измеряемый как процент от фонда оплаты труда, от выручки или от прибыли; бюджет на обучение на одного сотрудника; отношение числа сотрудников, занятых обучением, к общей численности персонала организации;

  • средний уровень – показатели эффективности деятельности по обучению персонала (T&D), отражающие использование возможностей и ресурсов – число или доля сотрудников, успешно сдавших тесты по итогам обучения; развитие компетенций; оценка обратной связи после тренингов; процент продвижения кадрового резерва;

  • высший уровень – видимая, измеримая, прямая польза для бизнеса – рост выручки, производительности труда, удовлетворенности клиентов, снижение текучести кадров, затрат.

В целом можно отметить, что людей нельзя научить, можно только научиться. А для того, чтобы у людей было желание научиться, следует помнить следующее:

    • люди не станут учиться, пока не захотят;

    • они изучают только то, что, по их мнению, необходимо изучить;

    • люди учатся в процессе работы;

    • при обучении нужно иметь в виду реальные производственные проблемы;

    • на обучение людей большое влияние оказывает их предыдущий опыт;

    • люди лучше обучаются в неформальной обстановке;

    • чтобы стимулировать или облегчить обучение, необходимо использовать разнообразные методы обучения.

Таким образом, критерии оценки эффективности системы обучения на предприятиях гостиничного бизнеса должны быть непосредственным образом связаны с системой стимулирования персонала, с одной стороны, а с другой стороны, она не должна быть гибкой и меняться с изменением тех или иных факторов, как внешней, так и внутренней среды организации.

В заключении также хотелось бы отметить, что современные западные подходы к обучению персонала рассматривают его как «попытку» в широком смысле этого слова, считая, что «движущей силой» любого процесса обучения выступают именно неудачи. Например. Уоррен Беннис и Берт Нанус предлагают всем организациям «никогда не реагировать на ошибку со злостью или агрессией», а в качестве примера приводят случай из жизни Томаса Уотсона — учредителя компании IBM и ее генерального директора на протяжении долгих лет: «Однажды молодой и перспективный менеджер IBM оказался вовлеченным в рискованную сделку и умудрился причинить компании убытки в размере $10 млн. Это было настоящим бедствием, Когда Уотсон пригласил его к себе в кабинет, молодой человек прямо с порога выпалил: «Я полагаю, вы хотите меня уволить?» На что Уотсон ответил: «Вы, должно быть, шутите. Мы только что заплатили $10 млн за ваше обучение!»4. Прощение наряду с другими ценностями и убеждениями — характерная черта организационной культуры, например, компании AES. Роджер Сант, соучредитель и председатель правления AES, отмечал: «Вы будете приятно удивлены тем, с какой готовностью наши служащие помогают друг другу и прощают ошибки». Соучредитель и генеральный директор этой компании Дэннис Бэкке также отмечал: «Если вы ошибетесь, ничего страшного. Все мы люди. При условии, что вы честно признаетесь в содеянном, в AES никто не станет вас наказывать»5.

Библиографический список:

  1. Измерение коэффициента возврата на инвестиции (ROI) в обучении персонала и HR. С сайта , 12.02.2010 г.

  2. Пфеффер Дж., Саттон Р. От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия. М. Вильямс, 2007

УДК 658.310.8

К вопросу о развитии персонала предприятий индустрии гостеприимства

Музыченко В. В., профессор кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», д.ф.-м.н.

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

В статье рассмотрены вопросы, связанные с развитием персонала предприятий индустрии гостеприимства. Отмечено, что сегодня в России самой острой проблемой отрасли является дефицит квалифицированных кадров. Показано что, несмотря на плачевное состояние дел в индустрии гостеприимства экономический кризис дает хотельерам новые возможности в отношении персонала и в повышении качества сервиса. В качестве доказательства необходимости развития персонала приведен ряд аргументов и сформулирована главная задача службы персонала гостиничного предприятия.

Ключевые слова: индустрия гостеприимства, гостиничный бизнес, персонал, человеческие ресурсы, развитие персонала, обучение, ROI.

Практически все первое десятилетие XXI века (до разразившегося в конце 2008 года экономического кризиса) мировая гостиничная отрасль переживала настоящий бум — загрузка отелей и стоимость размещения заметно росли, гостиничные компании расширяли свое присутствие по всему миру, так как с каждым годом всё увеличивалось число желающих путешествовать. Быстрыми темпами росла и российская гостиничная отрасль, которая правда по мировым меркам пока еще недостаточно развита. Так, по данным Всемирной туристической организации (ВТО), число туристов в мире, например, в 2004 году составило 760 млн. чел, в России — этот показатель не достиг даже 3% — порядка 22,5 млн. иностранных туристов. По прогнозам ВТО в 2010 г. число туристов в мире должно будет достичь одного миллиарда, а Россия — войти в десятку наиболее посещаемых стран мира. Совершенно очевидно, что на основе такого прогноза должно резко увеличиться число средств размещения, питания, транспортных средств и соответственно — работников отрасли.

Исследование Discovery Research Group, выпущенное летом 2009 года [1], показывает, что объём российского гостиничного рынка превышает 2,5 млрд. долл. США, причем почти половина рынка приходится на столицу. На данный момент в России насчитывается примерно 13 тысяч гостиничных номеров, которые соответствуют международным стандартам: 10 тысяч из них находятся в Москве, 1,5 тысячи — в Санкт-Петербурге, и всего лишь 1,5 тысячи — в других городах России. При этом современный гостиничный рынок российских регионов на 80% формируется гостиницами старой постройки советской эпохи и нуждается не только в новых отелях, оборудованных в соответствии с современными требованиями, в основном, класса 3*, но и, главное, нуждается в высокопрофессиональном персонале, обладающем всеми необходимыми компетенциями [8].

Международные гостиничные сети — InterContinental Hotels Group, Hilton Hotels Corporation, Kempinski Hotels, Marriott International и др. — продолжили экспансию в Москве и Санкт-Петербурге и начали уверенное развитие в регионах. Наряду с этим наконец-то начали появляться и российские гостиничные сети, которые в значительной степени заимствовали управленческий опыт у своих зарубежных коллег. Правда, российские сети еще малоизвестны даже в самой России. 8-9 февраля 2010 года информационное агентство «РосБизнесКонсалтинг» провело опрос: Какие отечественные гостиничные бренды Вам известны? (Возможно несколько вариантов ответа), в котором приняло участие 22356 человек (14829 ответивших). Результаты этого опроса наглядно представлены на Рис.1.

Рис.1. Опрос агентства «РосБизнесКонсалтинг» от 8-9 февраля 2010 года «Какие отечественные гостиничные бренды Вам известны?» [10].

Некоторым российским гостиничным сетям даже удалось открыть первые отели за рубежом, причем не только в странах СНГ. Например, компания Heliopark Group в 2008 году открыла отель Heliopark Bad Hotel Zum Hirsch в Германии (Баден-Баден), «Азимут» открыл отели в Мюнхене и Кельне.

Однако в конце 2008 – начале 2009 гг. гостиничный бизнес в России оказался под ударом мирового экономического кризиса. При этом ряд хотельеров не смог справиться с растущими издержками и не успел выполнить свои обязательства по кредитам. В результате многие гостиничные проекты, как в России, так и за рубежом оказались заморожены. Девелоперы стремятся довести до конца лишь те проекты, которые уже близки к завершению. Проекты на начальных стадиях реализации откладываются на неопределенный срок. Загрузка гостиниц и цены на проживание в гостиничных номерах стремительно падают. Так, в феврале 2009 года загруженность российских гостиниц сократилась на 22,8% по сравнению с февралем 2008 года. В Москве в четвертом квартале 2008 года цены упали на 6% по сравнению с аналогичным периодом 2007 года. Впрочем, несмотря на это, московские гостиницы остались самыми дорогими в мире.

Сегодня к ключевым тенденциям развития гостиничного бизнеса в России можно отнести следующие тенденции [2]:

  • постепенное насыщение сегментов жилой, офисной и складской недвижимости и приток инвесторов в гостиничный бизнес;

  • ускоренное развитие сегмента гостиничной недвижимости в регионах;

  • выход на гостиничный рынок инвесторов, не связанных с гостиничным бизнесом;

  • увеличение привлекательности многофункциональных объектов для инвесторов;

  • создание производств полного цикла российскими туроператорами;

  • консолидация гостиничного бизнеса;

  • покупка зарубежных гостиниц российскими компаниями и предпринимателями.

В настоящее время в российском гостиничном бизнесе существует множество проблем. Например, в связи с кризисом обострилась проблема финансирования проектов, а сложности с поиском земельных участков уже давно не дают покоя российским гостиничным девелоперам и инвесторам. Такая проблема, как длительный срок окупаемости, в последние годы стала менее ощутима, поскольку сроки окупаемости в других сегментах недвижимости выросли в связи с исчерпанием потенциала этих рыночных ниш. И, наконец, по мнению многих экспертов, самой острой проблемой в отрасли является дефицит квалифицированных кадров.

Инвестиции в развитие персонала, включая тренинги и внешнее обучение — это один из наиболее эффективных способов в кратчайший срок усилить позиции гостиницы за счет улучшения сервиса, снизить текучесть кадров, оздоровить внутреннюю культуру общения с гостем, а также помочь персоналу пересмотреть устаревшие принципы общения друг с другом и клиентами [11, 7].

Как известно, развитие (обучение) персонала компании имеет, по крайней мере, три приоритетных области применения [9]:

1) при поступлении нового сотрудника на работу;

2) при назначении уже работающего сотрудника на новую должность или же при переводе его на другой участок работы;

3) по результатам аттестации (оценки) персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника.

Этот список далеко не исчерпывается вышеизложенными тремя пунктами. К задачам, которые могут решаться с помощью обучения можно отнести:

  • повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы;

  • подготовку сотрудников к будущим изменениям (например, к внедрению новой техники и/или новых услуг);

  • повышение общего уровня компетентности сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для их профессионального роста.

По сути, термин «развитие» означает весь объем мероприятий, процессов и процедур, которые способствуют персоналу организации не только в достаточно полной мере овладеть компетенциями для эффективного выполнения настоящих, а, главное, будущих задач, но и — наиболее полному и всестороннему раскрытию потенциала каждого сотрудника.

В настоящее время, время мирового финансового кризиса, многие предприятия, имеющие отношение к сфере туризма и гостиничной индустрии, не выдержав натиска жесткой конкуренции и высокого уровня финансовой неустойчивости, пошли «ко дну». Тем организациям, которые «выжили», продолжать развиваться на сегодняшний день, мешает экономический кризис, затронувший практически все страны мира. Происходят бурные обсуждения в отношении прогнозов дальнейшей обстановки на рынке любой сферы деятельности и социально-культурный сервис при этом не является исключением. Ситуацию отражают сообщения практически всех СМИ: компании снижают бюджеты на командировки, у иностранных туристов нет денег ехать в и без того дорогую Россию, конференции и мероприятия массово откладываются и переносятся на второе десятилетие XXI века, многие игроки российского гостиничного рынка сообщают о сокращении проектов. Очевидно, что эти проблемы связаны, в первую очередь, с недостатком ликвидности на рынке, а также со смутными перспективами гостиничного бизнеса в России в целом [5]. Как уже отмечалось выше, в соответствии с экономической неустойчивостью и массовыми сокращениями персонала по всему миру, загрузка гостиничных предприятий резко сократилась, причем гости, раньше останавливавшиеся в гостиницах класса 3-4*, теперь выбирают уровень 2-3*.

Однако, несмотря на плачевное состояние дел в индустрии гостеприимства, экономический кризис дает хотельерам и новые уникальные возможности в отношении персонала и в повышении качества сервиса:

1. Возможность выбора сотрудников на рынке труда.

До экономического кризиса 2008 года на рынке труда наблюдался дефицит кадров среди младших менеджеров, а их зарплаты стремительно росли. По статистике рекрутингового агентства Headhunter на рынке было значительно больше предложений работы, чем свободных работников по таким специальностям, как финансовый менеджер, страховой агент, секретарь, бухгалтер, торговый представитель, сотрудник фронт-офиса и пр. Кризис изменил ситуацию кардинально. Сейчас количество резюме на сайте многократно превышает количество вакансий: более 2 млн. против 70 тыс.

Таким образом, сравнительно невысокие зарплаты в гостиничном секторе, становятся привлекательными для финансистов, маркетологов и других специалистов, которые раньше зарабатывали гораздо большие суммы в банках и инвестиционных компаниях, но попали под сокращение. Рынок труда сегодня становится рынком работодателя, который выбирает лучших из лучших кандидатов, и имеет возможность диктовать свои условия.

2. Возможность повысить качество сервиса.

Не секрет, что понятие «сервис» в российских гостиницах достаточно сильно отличается от гостиниц, например, европейских. Разговоры о том, что особенностью российского менталитета является неумение улыбаться и нежелание обслуживать ведутся постоянно, став притчей во языцех. Период кризиса, когда число клиентов уменьшилось, и упала загрузка гостиниц — беспрецедентная возможность для выделения времени для тренингов, проведения семинаров, даже при условии сокращения штата. Появляется возможность траты части прибыли на повышение квалификации сотрудников, на подготовку их к посткризисным подвигам и свершениям во благо организации. Сотрудникам служб бронирования и фронт-офиса представляется возможность уделять больше времени и внимания каждому отдельному гостю, что приобретает особую значимость в условиях растущей конкуренции [3].

Успех любой организации, а особенно гостиничного предприятия, во многом зависит от персонала, который в ней работает. Персонал гостиницы — одно из наиболее важных звеньев в цепи получения доходов и извлечения прибыли в индустрии гостеприимства, поэтому проблема развития, обучения персонала актуальна как никогда. Чем больше знаний и навыков у сотрудников, тем большую ценность они представляют, а вследствие этого гостиница, в которой работают такие высококвалифицированные сотрудники, конкурентоспособнее и тем выше ее капитализация. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Совершенно очевидно, что несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

В качестве доказательства необходимости развития, обучения персонала организаций можно привести также и ряд следующих аргументов:

  • постоянные изменения внешней и внутренней среды гостиницы оказывают влияние на квалификационные требования, предъявляемые к работникам, что ведет к необходимости приведения компетенций персонала в соответствие с новыми изменившимися условиями;

  • потенциал сотрудников с необходимой, требуемой квалификацией может быть создан только посредством развития персонала;

  • развитие персонала служит гарантией повышения конкурентоспособности гостиницы на внешнем рынке, ее стоимости, а также ее способности к экспансии, расширению;

  • гостиница, исповедующая развитие персонала, оказывает на рынок труда благоприятное воздействие, так как получает ощутимое преимущество в глазах кандидатов при наборе кадров из внешних источников по сравнению с неразвивающими свой персонал предприятиями;

  • развитие персонала является существенной составной частью политики сохранения человеческих ресурсов и стимулирования производительности труда, частью мотивационных программ гостиницы, созвучных ожиданиям сотрудников и их личным профессиональным планам и устремлениям;

  • компетенции персонала являются активом организации, так как будущие успехи складываются не только из основного и оборотного капитала, но и потенциала сотрудников, поэтому расходы на развитие кадров являются нематериальными инвестициями, которые должны в будущем повысить доходы и понизить затраты, причем как показывает международный опыт, расходы на развитие персонала быстро окупаются;

  • развитие кадров — это обязанность и ответственность гостиничного предприятия по реализации одной из стратегических задач обучения — по практическому научению людей, по практическому профессиональному обучению в рамках дуальной (двуединой) системы образования, когда на учебные заведения, в основном, возлагается другая задача обучения — теоретическое обучение;

  • развитие персонала способствует сохранению социального статуса человека, так как представления о том, что однажды приобретенные знания, способности и опыт достаточны для профессиональной деятельности в течение всей жизни, потеряли свою актуальность в наше время: тот, кто хочет утвердиться в обществе, должен в течение всей жизни учиться, учиться и учиться [9].

Увеличивающееся значение профессионального обучения и значительное расширение потребностей в нем в последние годы привели к тому, что ведущие компании взяли на себя организацию и финансирование повышения квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Известный и «любимый» вопрос любого руководителя компании: «Я инвестирую средства в обучение сотрудников. Как оценить результаты обучения?».

По данным Открытой Школы Бизнеса (OBS), подходы к бюджетированию расходов на обучение и развитие сотрудников следующие:

  • немногим более половины (55%) респондентов отмечают наличие в организации выделенного бюджета на обучение, для небольших предприятий (до 250 сотрудников) процент располагающих бюджетом на обучение существенно ниже – 28%;

  • в пересчете на одного сотрудника средний бюджет составляет 9 500 рублей в год, для небольших предприятий (до 250 сотрудников) этот показатель выше — 11 000 рублей;

  • расходы на функционирование собственного учебного центра присутствуют в бюджетах 23% организаций, причем наиболее распространенными статьями расходов являются «оплата участия сотрудников в открытых семинарах, тренингах или конференциях» [3].

Что же касается зарубежного распределения средств на обучение персонала, то, например, гостиницы в США тратят на обучение в среднем 1% от платежной ведомости. Для сравнения можно привести следующие цифры: другие компании в США тратят на обучение 2%, в то время как в Германии и Японии компании тратят 10%. В американских гостиницах 61% средств, предназначенных для обучения персонала, тратятся на обучение элементарным знаниям и навыкам, 39% средств — на повышение квалификации. Несмотря на преимущество формальных систем обучения, только 50% американских гостиниц включают в основной бюджет отдельной статьей расходы на обучение.

Владелец гостиничного предприятия хочет, прежде всего, чтобы после прохождения обучения повысилось не только качество работы отдельных сотрудников, но и всего коллектива в целом. Ему нужна уверенность в том, что обучение даст конкретные результаты: увеличится объем продаж, снизится текучесть кадров, обновятся технологии работы, что после обучения сотрудники не уволятся из гостиницы и т.п.

Результат проведения программы развития (обучения) персонала можно выразить с помощью таких показателей, как повышение качества, сокращение времени производственного цикла, снижение текучести рабочей силы, повышение лояльности сотрудников и заказчиков. В наше время этого может быть недостаточно, так как требуется фактическое выражение в денежных единицах. Одним из способов определения численной оценки результатов обучения является расчет рентабельности инвестированного капитала, другими словами ROI — Return of Investment. Показатель ROI является одним из наиболее важных элементов конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. То есть другими словами, ROI — финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений [6].

Рассчитывается он по следующей формуле:

Наиболее распространенными статьями бюджета организаций на обучение и развитие остаются расходы на семинары и тренинги (как открытые, так и корпоративные), они присутствуют в 70% гостиниц, в том числе и российских. Расходы на долгосрочные и образовательные программы планируются менее чем в половине организаций (41%). Примерно треть (35%) руководителей отмечают наличие в бюджете статьи на оплату приглашенных консультантов [4].

Ответственные лица часто просят дать прогноз ROI еще до того, как проект получит развитие и будет внедрен. Поэтому в наиболее успешных организациях прогноз ROI обычно используется для совершенствования процесса принятия решений.

Внедряя оценку по ROI, многие организации постепенно расширяют долю инвестиционного бюджета, оцениваемого этим методом с очень низкого уровня (около 1% или меньше) к 3-5 %. Это расширение иногда является прямым следствием экономии затрат за счет внедрения методологии ROI [12].

У любой программы при ее использовании на практике существуют как достоинства, так и недостатки. Так, показатель ROI — финансовый показатель — не является исключением, тем более что он показывает результат инвестиционных вложений. Например, одним из важнейших преимуществ использования ROI в течение определенного периода времени является то, что этот подход изменяет роль обучения и развития персонала в организации. Этот процесс концентрирует внимание на соответствие требованиям, диктуемым бизнесом, способствует разработке необходимого учебного материала, повышает ценность обучения и развития в организации. Еще важнее то, что использование ROI обеспечивает уважение и поддержку различных групп, в том числе ответственных руководителей и спонсоров.

Исходя из всех вышеприведенных фактов и аргументов в отношении развития персонала, становиться весьма ясным и очевидным ответ на вопрос: «Необходимо ли развивать сотрудников предприятий индустрии гостеприимства?», особенно во время мирового экономического кризиса. Ответ, безусловно, утвердительный.

Как отметила однажды начальник департамента туризма Министерства экономического развития и торговли РФ Н.О.Шенгелия на открытии учебного семинара «Развитие гостиничного дела и туризма в XXI веке», прошедшем почти десять лет назад в декабре 2000 года в Москве и организованном этим департаментом, а также Институтом туризма и гостеприимства, Институтом «Vatel» (Франция) и Комитетом по внешнеэкономической деятельности Правительства Москвы: «Высокий уровень подготовки персонала — решающее условие для туристического и гостиничного бизнеса. Никакая мебель и интерьер не заменят качество обслуживания». Именно эта до сих пор актуальная фраза отвечает на вопрос о важности развития персонала именно в области гостеприимства, причем эта фраза перекликается с основным базовым тезисом: «Сотрудники — основной фактор, определяющий успех компании» [8]. В области СКС и туризма значение этого тезиса трудно переоценить.

Отсюда главная задача службы персонала гостиничного предприятия — реализовать систему последовательного повышения уровня профессионального мастерства каждого сотрудника.

Библиографический список:

  1. Гостиничный бизнес в России под влиянием кризиса: текущее состояние и перспективы развития. DISCOVERY Research Group, 03.06.2009. — 164 с. URL: /product874/product_info.html

  2. Гостиничный бизнес в России: текущие состояние и перспективы развития. DISCOVERY Research Group, 19.08.2008. — 196 с. URL: /research/562949953437969.shtml?body=description

  3. Исследование в области корпоративного обучения и развития персонала. Открытая школа бизнеса (www.obs.ru). URL: http://www.obs.ru/hrm/survey/obs_learnig_and_development_2007.pdf

  4. Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд, 2002, N2. —- с.14-17.

  5. Котельницкая А.Ю., Музыченко В.В. Необходимо ли обучать сотрудников предприятий, особенно во время мирового экономического кризиса? URL: /modules.php?name=News&file=article&sid=731&mode=&order=0&thold=0

  6. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. — М.: Издательство Журнал «Управление персоналом», 2004. — 216 с.

  7. Музыченко В.В. Кадры — часть инвестиционного процесса компании. — М.: Институт туризма и гостеприимства, филиал МГУ сервиса. (В сб.: Проблемы качества образования и обеспечение занятости выпускников профильных учебных заведений). 2007. — 304с. (с. 182-203).

  8. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. — М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2009. — 648с. — (Management-Pro).

  9. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. / Учебник для студ. высш. учеб. заведений. 2-е изд. — М.: Издательский центр "Академия", 2006. — 528с.

  10. Опрос информационного агентства «РосБизнесКонсалтинг» от 8-9 февраля 2010 года. URL: http://www.rbc.ru/yourchoice/voteres/2010_201100208new.shtml

  11. Оптимальное управление Human Resources. (Гостиничная тренинговая компания Big Tree). URL: http://prohotelia.com.ua

  12. Филлис Джек Дж. Применение расчета ROI для оценки обучения и развития персонала. // Журнал «Chief Learning Officer», 01.02.2004. URL: /db/hrm/624B393E7EEFEC07C3256E2D0046439A/category.html

УДК 658.64

Формирование системы развития персонала как фактор обеспечения эффективности деятельности предприятий индустрии гостеприимства

Погодина О.Н., аспирантка Российского государственного социального университета

Система развития персонала является основой для обеспечения кадрового потенциала гостиничного предприятия. Совершенствование этой системы является актуальной задачей обеспечения эффективности деятельности всего гостиничного предприятия.

Ключевые слова: развитие персонала, эффективность деятельности, индустрия гостеприимства

При построении системы развития персонала (частичные синонимы – «кадрового планирования», «планирования карьеры» и т.п.) следует учитывать различные факторы, влияющие на потенциал сотрудника и возможность его наиболее эффективного использования.

Один из факторов связан со стадиями жизненного цикла человека. Согласно одной из те­оретических версий - модель Д. Т. Холла, возраст 15—25 лет связан с поис­ком и невысокой эффективностью. С 25 до 45 лет идет карьерный рост и одновременно, утверждение личности в социальном и деловом простран­стве организации. Этот период связан с ростом эффективности поведения. На следующей стадии — от 45 до 65 лет — происходит стагнация, как по от­ношению к развитию личности, так и относительно ее эффективности. Во время этой стадии личность может оказаться способной и далее продолжать карьерный рост, либо начать снижать его. Начиная с 65 лет, согласно обсуждаемой версии, наступает безусловный спад во всех направлениях. Графическое изображение этой модели дал Ф. Лютенс (рис. 2)6.

Потенциал

Вступительная фаза

Фаза роста

Фаза насыщения

Производительность

Фаза зрелости

Высокая Низкая



Рис. 2. Факторы развития сотрудников предприятия

Данная схема наглядно показывает, что наиболее эффективно заниматься развитием персонала, находящегося на первых трех стадиях.

Эту теоретическую модель подтверждают и данные исследования, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ)7. Так, по данных этого исследования, среди респондентов в возрасте от 18 до 24 лет доля тех, кому важен успех на работе, составляет 79%, в то время как среди людей 45-59 лет таковых всего 31%. При этом доля тех, для кого карьера - главная цель в жизни, также снижается - с 27% до 7%.

Лишь 13% опрошенных полагают, что на их работе большие возможности карьерного роста. 43% считают, что такое продвижение затруднено и возможно лишь при определенных обстоятельствах. Более трети опрошенных (38%) полагают, что на их нынешней работе сделать карьеру нереально.

Возможность продвижения по карьерной лестнице зависит больше всего от профессиональной компетентности сотрудника, результатов его труда, полагают 32% опрошенных. По 17-19% респондентов считают самым важным для карьеры наличие нужных связей, личные качества человека или взаимоотношения с начальством. 6% делают акцент на результатах аттестации персонала и выслуге лет.

Респонденты до 35 лет чаще опрошенных старшего возраста связывают карьерный рост с профессионализмом и результатами труда (38-41% и 27%) и меньше внимания уделяют налаживанию хороших отношений с руководством (14% и 19%).

Ради карьеры 13% россиян выражают готовность повысить уровень образования и квалификации, 11% - больше, упорнее работать, 2% - поменять работу, и столько же - наладить хорошие отношения с начальством.

Следующую модель, которую следует учитывать при формировании системы развития персонала, является модель «лестницы компетентности»8. Она состоит из четырех ступеней. Первая ступень - «неосознанная некомпетентность». Человек еще не знает, что он чего­-то не знает или не умеет.

Совершив ошибку и признав ее, человек переходит на следующую ступень - «осознанная некомпетентность». Теперь он понимает, что чего­-то не умеет, и начинает учиться или искать дополнительную информацию. Однако дальнейшее развитие произойдет только при наличии определенной мотивации: если человеку неинтересно достигать успеха в этой деятельности, он просто ограничится осознанием своей некомпетентности.

На третьей ступени - «осознанная компетентность» - человек сосредоточенно выполняет каждое действие, постоянно контролируя его выполнение. Навык на этом этапе становится неосознанным.

Новые сотрудники гостиничных предприятий, даже закончившие профильные, специализированные учебные заведения, но не имеющие опыта работы в гостиницах находятся на ступени осознанной некомпетентности. Обычно на этой стадии находятся и многие другие сотрудники, не имеющие достаточного опыта работы в гостиницах определенных категорий, данной гостиничной сети и т.п. Именно на них и должны быть рассчитаны программы обучения.

Третий фактор, оказывающий влияние на формирование системы развития персонала – цикл устаревания знаний. Норма устаревания знаний в развитых странах является примерно 8 лет, в наиболее развитых технологических отраслях – 3-5 лет. За этот период обесценивается как минимум 20-30% специальных знаний работника. Следовательно, для поддержания собственной конкурентоспособности сотрудник обязан заниматься самообразованием, саморазвитием.

Наконец, нельзя не сказать и о личных качествах сотрудников, которые также следует учитывать при формировании программ развитии персонала. Например, всех студентов - претендентов на вакансии в гостиничном бизнесе с точки зрения перспектив взаимодействия с работодателем можно смело разделить на четыре группы:

  • балласт – примерно 30% - это люди, с которыми трудно работать, они пока не заинтересованы в активном погружении в профессию;

  • спящие – примерно 50% - самая интересная категория, которую можно разбудить и вовлечь в сферу своих интересов,

  • карьеристы – около 20% - такие зачастую знают о рынке труда даже больше, чем эксперты, а о самых перспективных компаниях осведомлены лучше специалистов HR –отделов;

  • таланты 0,5% - эти люди уже работают, успевают хорошо учиться и их карьерная стратегия управляется ими осознанно. Талантов «зацепить» труднее всего, поскольку они сами решают насчет будущего трудоустройства».

Совершенно очевидно, что наиболее перспективными для дальнейшего развития являются карьеристы и таланты, однако на практике значительная часть персонала относится к категории спящих, которые, безусловно, участвуют в различных обучающих программах, тренингах, (потому что «надо»), но при этом абсолютно не мотивированы на эффективное обучение и развитие.

Другая классификация сотрудников изложена у Джефри Фокса9. Согласно одной из интерпретаций его теории всех сотрудников предприятия можно разделить на следующие категории:

  • «звезды» - это талантливые люди, которые обладают настойчивостью в достижении цели, способностью проявлять инициативу, талантом руководить коллективом и умением увлечь за собой других. Они умеют добиваться значительных результатов;

  • «движущая сила» - обычно это профессионалы, которые приносят компании основную прибыль. В большинстве случаев, они предпочитают стабильную работу. Со временем из них могут вырасти «звезды», но не все из них стремятся к этому;

  • «исполнители» - здесь имеются в виду исполнители в самом лучшем понимании этого слова. Практически, в любой компании требуются такие работники для реализации повседневных задач, для обеспечения жизнедеятельности организации.

  • «недоросли» - в эту категорию попадают работники, которые либо не способны, либо не хотят развивать свои навыки, квалификацию и уровень корпоративного сознания до установленного компанией уровня.

Джеффри Дж. Фокс приводит очень полезный расчет времени, которое нужно уделять «звездным» сотрудникам10. Он дает такой совет руководителям: «60% вашего времени должно уходить на работу с ними — на обучение, руководство и контроль. 30% времени уделяйте перспективным кадрам, а оставшееся — служащим второй и третьей категории. Это означает, что если вы собираетесь тратить 40 часов в месяц на планирование, работу, обучение и руководство подчиненными, то 24 часа вы должны посвятить лучшим из них, 12 — перспективным и 4 — отстающим («недорослям»)». Очень часто бывает наоборот - слабым, проблемным уделяется больше времени.

В учебниках и учебных пособиях по управлению персоналом можно найти множество других теорий и факторов, оказывающих влияние на построение системы обучения. Здесь были рассмотрены только некоторые, связанные именно с особенностями самих сотрудников. Также следует учитывать факторы, связанные с особенностями самого гостиничного предприятия, такие как стадия жизненного цикла предприятия, принадлежность к гостиничной сети, корпоративные принципы и стандарты обслуживания, национальные особенности и т.п.

Библиографический список:

  1. Торп С., Клиффорд Дж., Коучинг: руководство для тренера и менеджера, СПб, «Питер», 2004 г.

  2. Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. М. Альпина Бизнес Букс, 2009

УДК 378.1

Формы корпоративное обучения как элемент системы непрерывного обучения персонала

Стрельников А.В., аспирант Российского государственного социального университета

В статье рассмотрены вопросы формирования и совершенствования системы корпоративного обучения как элемента системы непрерывного обучения сотрудников предприятий в современных условиях, исследованы основные подход к определению эффективности такой формы обучения.

Ключевые слова: корпоративное обучение, непрерывное обучение, персонал

Общие расчеты по российской экономике показывают, что персонал компаний в России зарабатывает в два раза меньше, чем в европейских странах, при этом, на основании результатов исследования компании PricewaterhouseCoopers (PWC), можно сделать вывод о том, что расходы на одного сотрудника в нашей стране составляют $112 тыс. в год, а в Западной Европе они достигают цифры $203 тыс11. В целом, по расчетам PWC, отдача от вложений в человеческий капитал в России намного выше. На каждый доллар, вложенный в сотрудника в нашей стране, российские компании получают $2,3, тогда как европейские - только $1,16.

На обучение сотрудников российские компании тратят немного. По данным кадрового холдинга АНКОР, лишь в 2-3% российских и работающих в нашей стране зарубежных компаний на эту статью уходит 5-10% бюджета. Большая часть российских (53%) и иностранных (46%) компаний тратит на обучение персонала всего лишь 2% своего бюджета.

Корпоративное обучение, так же как и его распространенные синонимы — бизнес-обучение, внутрифирменное обучение, — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основной целью является подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации.

Вначале остановимся на основных понятиях, видах и формах обучения персонала, используемых в современном бизнесе.

Существует множество классификаций форм и методов обучения персонала в организации. Выделим три основные классификации:

  1. По отношению к месту обучения:

  • на рабочем месте – введение в должность, инструктаж, копирование, наставничество, менторство, коучинг, делегирование, стажировка, ротация.

  • вне рабочего места – лекции, конференции, дискуссии, бизнес-семинары, бизнес-тренинги, дистанционное обучение, деловые игры, поведенческое моделирование, метод ситуации, моделирование и выполнение проектов, баскет-метод (разбор деловых бумаг) и другие.

  1. По используемым методам обучения:

  • стандартные методы обучения – лекции, семинары;

  • активные методы обучения – тренинги, деловые игры, кейс - стади и т.д.

  1. По форме организации обучения:

  • силами внутреннего тренера (тренинг-менеджера);

  • бизнес – тренерами тренинговых компаний, компаний – провайдеров, т.е. компаний, предоставляющих профессиональные тренинговые услуги другим компаниям. Эти компании проводят открытые тренинги, на которых может присутствовать любой участник, а также корпоративные тренинги, подготовленные для решения конкретных задач данной компании, и потому участниками корпоративных тренингов являются сотрудники предприятия;

  • независимыми бизнес - тренерами (free lance), которые также могут проводить как открытые, так и корпоративные тренинги.

Самая простая и распространенная форма обучения, о которой большинство сотрудников предприятий имеет представление с институтских времен – это лекции. Исследования показали, что эффективность усвоения информации после прослушивания лекций составляет лишь 10-20%. В современном мире, когда время – один из самых ценных ресурсов, такие цифры вряд ли обрадуют кого-то из собственников бизнеса. Все стремятся к эффективности расходования времени и денег. И поэтому обучающими компаниями широко применяется другой, намного более прогрессивный формат – тренинги. В количественном выражении эффективность тренингов как методе получения новых знаний составляет по разным данным от 80% до 90%.

Различают следующие виды тренингов:

  • навыковые тренинги: результат тренинга – индивидуальные изменения в участниках;

  • командные тренинги: результат тренинга – изменения в системе отношений и взаимодействии участников;

  • организационные тренинги: результат тренинга – принятое решение по реальной бизнес – задаче.

Можно также дать классификацию тренингов в зависимости от уровня проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг. Исходя из такого подхода выделяют:

  • ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.12;

  • системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.;

  • стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Связь тематики тренингов и уровня проблем в организации представлена в табл. 1.

Таблица 1.

Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в организации

Уровень проблем

индивидуальный

системный

стратегический

Вводный (ориентационный) тренинг

Х

Техника продаж

Х

Управление временем

Х

Управление ресурсами

Х

Управление проектами

Х

Х

Навыки работы секретаря

Х

Телефонное поведение

Х

Проведение презентаций

Х

Проведение рабочих совещаний

Х

Х

Работа с клиентами

Х

Х

Принятие управленческих решений

Х

Х

Решение проблем

Х

Х

Проведение переговоров

Х

Наставничество

Х

Х

Х

Развитие команды в организации

Х

Х

Развитие корпоративной культуры

Х

Х

Управление переменами

Х

Х

Управление конфликтами

Х

Х

Навыки лидерства

Х

Х

Маркетинг

Х

Х

Х

Управление результативностью работы

Х

Х

и т.д.

Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10%-ное увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%13.

Обычная структура тренинга: примерно 25% тренинга – концентрированная теория в виде мини-лекций продолжительностью не более 15-20 минут, 75% - упражнения, которые её иллюстрируют, либо дают возможность отработать новые техники и приёмы, начать формировать навык. Для этого используются различные активные формы обучения:

  • кейсы (разбор конкретных ситуаций, иллюстрирующих те или иные идеи);

  • ролевые игры на отработку навыков (после того, как участники получили новую информацию).

  • работа в мини-группах (когда слушатели в группах по 3-5 человек что-то придумывают, решают какие-либо задачи);

  • упражнения, которые дают конкретный опыт для анализа, иллюстрируют те или иные идеи (например, что необходимо для того, чтобы эффективно договариваться, друг с другом или чего хотят клиенты);

  • фасилитация и модерация (по-простому, это форматы двустороннего общения с группой, помогающие “вытащить информацию” из самих людей);

  • показ фрагментов фильмов, которые иллюстрируют те или иные тезисы и темы тренинга;

  • упражнения, помогающие применить и потренировать полученные навыки (например, спланировать рабочий день гипотетического героя упражнения – с использованием методов планирования, полученных на тренинге).

Оптимальная численность слушателей – 10 -12 человек. Можно проводить обучение групп и большей численности. Например, в группах по 50 человек и более слушателей, но в этом случае меньше используется активных упражнений, и нет возможности удостовериться в том, что каждый участник освоил те навыки, ради которых проводится тренинг.

Для повышения эффективности обучения персонала привлеченными специалистами – бизнес - тренерами следует прежде всего внимательно отнести к выбору бизнес-тренера, к тому как он будет проводить предтренинговую диагностику. При выборе бизнес – тренера и самого тренинга следует учитывать следующие факторы:

1. Ассортимент программ и услуг тренера (опции тренинга ). Профессиональный тренер предлагает не только основную программу, но и массу дополнительных услуг и пособий. Стандартный набор может выглядеть примерно так:

  • специальная консультация для выяснения поля проблем в начале работы;

  • книги, написанные данным тренером, на соответствующие темы;

  • аудиокниги и «видеокниги» тренера;

  • авторский раздаточный материал;

  • сертификаты для участников;

  • подготовленный видеотренинг (если он потребуется);

  • видеоконспект тренинга в цифровом формате;

  • презентация в программе Power Point;

  • набор деловых игр-«кейсов» (с учетом специфики аудитории);

  • набор конкретных примеров, которые разбираются на занятиях;

  • мультимедийное оборудование (видеокамера, ноутбук, усиливающие колонки, видеопроектор и т.п.);

  • краткий отчет и рекомендации;

  • послетренинговое ведение при необходимости.

2.Отзывы гостиниц и турфирм, пользовавшихся услугами данного бизнес – тренера. . Важно собрать мнения как предприятий индустрии туризма, так и частных лиц, посещавших данные тренинги. Если тренер хорош, фирмы нередко прибегают к его услугам несколько раз, а люди, уже раз бывавшие на его занятиях, приходят к нему снова (пусть не все и не всегда). Для гарантии желательно посмотреть не менее 30- 35 отзывов от компаний и частных лиц.

3.Биография бизнес - тренера. Рекомендуется работать с теми, чей опыт самостоятельной работы составляет не менее 5 лет (это зависит и от программы тренинга). Чем богаче и интереснее история данного тренера, тем больше разносторонней информации он предоставит на занятиях. Высококвалифицированный тренер занимается только проведением тренингов и частных консультаций На все другое кроме написания книг , что тоже присуще хорошему тренеру времени уже не остается . Проведение хороших тренингов требует полной самоотдачи .и невероятно сложно совмещать это дело еще с чем-нибудь. Количество программ у высококвалифицированного тренера редко превышает 10 программ даже в том случае, когда он проводит тренинги не менее 10- 15 лет. Как правило, тренинговые программы касаются смежных областей, дополняют друг друга или являются продолжением остальных тренингов.

4.Расписание тренера. У профессионала, как правило, нет ни единой свободной минуты, поскольку идет постоянная доработка раздаточного материала и презентации в виде слайдов, сбор и обработка новой информации по тренингам, анализ проведенных тренингов (видеоконспекты, работа над содержанием тренинга и деловыми играми), написание статей, книг, участие в теле и радиопередачах.

5.Цена тренинга. Анализ рынка показывает, что двухдневный тренинг у профессионала будет стоить от 3 000 – 6 000 долларов в зависимости от программы , задач и региона. Но такая цена вполне соответствует качеству хорошей программы, стажу проведения тренингов и авторским книгам тренера.

6.Наличие информационных материалов. У профессионального бизнес - тренера непременно будет свой собственный сайт – или, как минимум, рекламные буклеты и прочая необходимая литература. Поэтому не рекомендуется использовать спам, регулярно попадающий в электронные почтовые ящики, поскольку к нему прибегают неопытные или просто начинающие ведущие.

7.Книги автора Практика показывает, что у высоко квалифицированных тренеров как правило минимум 4 – 5 книг (многократно переиздаваемых).

8.Профессиональное образование. Рекомендуется ознакомится со всеми тренерскими дипломами, сертификатами, и узнать, где и как бизнес – тренер получал или повышал свою квалификацию. Имеются одно или два высших образования, кандидатские, докторские диссертации.

9.Проведение открытых тренингов. Работая в одном секторе рынка можно стать профи в этой области, но потерять широту восприятия Профессионал работает с разными компаниями и в разных секторах рынка. К тому же, он с удовольствием будет проводить и открытые мастер-классы. В открытых тренингах с тренера спрос больше, и ему требуется более серьезная подготовка. Того, кто ведет открытые тренинги, можно смело приглашать проводить занятия на фирме.

Желательно, чтобы бизнес - тренер отвечал всем вышеперечисленным критериям, но, и отсутствие одно, двух или трех из них не слишком важно. Быть может, со временем появятся другие критерии оценки бизнес-тренера.

Также повышению эффективности обучения силами внешнего бизнес-тренера будет способствовать использование в дальнейшей работе материалов отчета о проведенном тренинге, предложенных бизнес - тренером способов закрепления результатов тренинга.

В целом можно отметить, что формирование системы обучения сотрудников в современных условиях является одним из важнейших условий обеспечения конкурентоспособности любой организации. Некоторые, наиболее крупные компании создают собственные корпоративные университеты. Так по данным исследования компании «Амплуа-брокер», проведенного в апреле – мае 2008 г., в России 64 компании имеют корпоративные университеты, при этом речь шла о тех компаниях, которые сами об этом заявляют. Если в это число включить и крупные корпоративные учебные центры, то оно может достигнуть полутора сотен. Ежегодно через образовательные программы там проходит от 50% до 90% персонала». В 2007 году на эти цели компании тратили в среднем 2,2% ФОТ (14 500 руб. в расчете на одного сотрудника). Понятно, что кризисные явления 2008-2009 года и начала 2010 года привели к существенному снижению затрат на обучение.

Библиографический список:

  1. Кларин М.В. Корпоративный тренинг – инструмент развития персонала. С сайта .ua , 25.12.2009 г.

  2. Николаева Д. Российские кадры отзывчивы на инвестиции, газета "Коммерсант", 16.02.2008

УДК 378.046.4

Подготовка кадров, занимающихся продвижением образовательных услуг в области дополнительного образования в ВУЗах

Трухин М. В. аспирант Российского Государственного Университета Туризма и Сервиса, специальность 08.00.05

В данной статье рассмотрен вопрос дополнительного образования, в частности его продвижения, как отдельной отрасли образования; обосновывается необходимости подготовки специалистов непосредственно для продвижения образовательных услуг, в частности образовательных услуг в индустрии туризма.

Ключевые слова: дополнительное образование, подготовка кадров, продвижение образовательных услуг, индустрия туризма, сфера образования.

Необходимость в преобразованиях структуры и содержания высшей школы назрела давно и связана в первую очередь с все более растущими противоречиями между реальными потребностями общества и результатами образования. Социальные функции высшей школы изменились; теперь при подготовке специалиста должны учитываться современные информационные технологии, инновации, новые педагогические приемы, должен использоваться личностно-ориентированный подход формирования специалиста. Наряду с основным образованием в высшей школе развилось дополнительное образование. Из закона РФ «Об образовании» следует: образование дополнительное - образовательные программы и услуги, реализуемые в целях всестороннего удовлетворения образовательных потребностей граждан, общества и государства в общеобразовательных учреждениях профессионального образования за пределами определяющих их статус основных образовательных программ, в образовательных учреждениях О. д.: учреждения повышения квалификации, курсы, центры профессиональной ориентации, музыкальные и художественные школы, школы искусств, дома детского творчества, станции юных техников, станции юных натуралистов и т. п. [3]

Дополнительное образование имеет ряд преимуществ перед основным. Оно не загнано в узкие рамки в выборе методик, форм и средств обучения в отличие от основного образования; дополнительное образование более гибкое и может быстрее реагировать на внешние изменения, касающиеся преподаваемого материала.

При этом у дополнительного образования имеется и ряд недостатков. Во-первых, не смотря на то, что часто дополнительное образование является именно дополнением к основному, оно является самостоятельной отраслью и оторвано от целей и задач основного образовательного процесса. Во-вторых, касательно нашей страны дополнительное образование в своей современной форме все еще является молодой отраслью, цели и возможности которого находятся на этапе формирования.

Все эти недостатки накладывают дополнительные функции на персонал в сфере дополнительного образования, в том числе на тех, кто занимается его продвижением. Рассмотрим функциональные задачи дополнительного образования в ВУЗах, чтобы на примерах увидеть, каким образом персонал влияет на тот или иной уровень дополнительного образования. Далее в таблице 1 представлены уровни дополнительного образования и их функциональные задачи.

Таблица 1

Уровни дополнительного образования и их функциональные задачи

Уровни

Контингент

Задачи

Довузовская подготовка

Школьники

Поступление, готовность к обучению в ВУЗе

Обучение в ВУЗе

Студенты

Дополнительные специальности квалификации, специализации

Послевузовское обучение

Аспиранты, работники ВУЗа, гражданское население

Повышение квалификации, переподготовка

Для всех 3-х уровней – и довузовской подготовки, и обучения в ВУЗе, и послевузовского обучения – требуется, прежде всего, преподавательский персонал. Но обычно преподавательский состав набирается из преподавателей профильных ВУЗов или консультантов, имеющих немалый опыт в данной сфере. Отличие же от ВУЗа состоит в том, что необходимы специалисты, ответственные за продвижение услуг дополнительного образования, маркетологи в сфере образования. Они должны обладать специфическими навыками. Конечно, эти специалисты должны владеть маркетинговыми инструментами, необходимыми для продвижения образовательных услуг, обладать знаниями, необходимыми для осуществления маркетинговой деятельности. В том числе, они должны уметь разрабатывать маркетинговый комплекс.

Специфика работы маркетологов в сфере образования заключается в отличительных чертах параметров маркетингового комплекса. Рассмотрим их.

  1. Услуга. Маркетолог должен четко понимать специфику предметной области, по которой ведется обучение, в чем конкурентное отличие обучения его ВУЗа от аналогичных курсов в других ВУЗах;

  2. Цена. Цена дополнительных образовательных услуг в ВУЗах складывается из таких факторов, как престижность ВУЗа, актуальности курса, квалификации преподавателя, особенностей аудитории, на которую направлен курс (школьники, студенты, предприниматели и др.). Специалист по продвижению образовательной услуги должен четко понимать вес и важность каждой из составляющих.

  3. Способ доведения услуги до потребителя. Наиболее трудоемкий процесс – поиск соответствующей аудитории для образовательного курса. Во многих случаях, курсы очень специфичны, необходимы узкому кругу людей. Помимо этого необходимо привлечь потенциальных клиентов, заинтересовать их. В этом случае могут помочь общения с членами тематических форумов, клубов, аналогичных курсов.

  4. Продвижение услуги. Необходим постоянный контакт с преподавателями курсов и обучаемыми. Необходимо четкое регулирование изменений в процессе преподавания, а также отслеживание всех отзывов о курсе (как негативных, так и положительных).

Специалист по продвижению образовательных услуг по своей сути должен быть экспертом как в маркетинге, так и в той области, по которой ведутся курсы. Еще одной задачей маркетологов является - разработка комплекса маркетинговых коммуникаций. В комплекс маркетинговых коммуникаций традиционно включают:

  1. реклама - форма продвижения идей, товаров и услуг, неличного оплачиваемая точно установленным заказчиком.

  2. формирование благоприятного общественного мнения о компании и предлагаемых услугах, называемое также "паблисити".

  3. личные контакты, продажи - устное представление услуги в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными клиентами с целью последующей ее продажи. [4]

Рассмотрим частный пример специалиста по продвижению образовательных услуг в сфере туризма и функции, которым он должен быть обучен.

Конечно же, стоит разграничить, за какой уровень дополнительного образования отвечает этот специалист. Существует большая разница между продвижением довузовских, послевузовских услуг и услуг во время обучения в ВУЗе. Самое важное отличие – аудитория и, как следствие, привлечение этой аудитории. Для довузовского образования (прежде всего это подготовительные курсы) важно иметь прямой контакт со школами, с профильными кружками. Например, для ВУЗа, готовящего кадры для сферы туризма, оптимально курировать профильные классы. Так же для продвижения этой услуги необходимо устраивать дни открытых дверей для потенциальных поступающих и их родителей, информировать их различными способами о том, где находится образовательное учреждение, по каким профилям (специальностям) осуществляется в нем подготовка, каков срок обучения. Необходимо продвигать бренд образовательного учреждения. В качестве основного показателя предлагается используется понятие "ценовой премии" - суммы, которую клиенты готовы переплатить за конкретную образовательную услугу, специальность по сравнению с брендом конкурентов, предлагающих похожие условия.

Для услуг, которыми пользуются обучающиеся в ВУЗах, прежде всего, важен контакт со студентами. Необходимо донести до студентов информацию о существовании этой услуги, показать, что реально может дать этот курс студенту и что он потеряет, если не пройдет его.

В системе повышения квалификации и профессионального дополнительного образования маркетинг необходимо понимать, как управление предложением учебного заведения, ориентируемое на требования рынка труда, с активным формированием спроса на прогрессивные образовательные услуги и обеспечением продвижения слушателей, прошедших повышение квалификации, в сфере выбранной деятельности [2]. Маркетолог в данном случае должен продвигать, прежде всего, не конкретный курс, а сам ВУЗ и, возможно, сферу туризма вообще. В случае если кто-либо решил сменить направление деятельности, но находится лишь в поисках «своего» направления, маркетолог должен показать, какие выгоды принесет вхождение в сферу туризма и показать, что получение данного образования пройдет безболезненно и будет полезно клиенту (например, привлечь стажировками в крупных сетях гостиничного бизнеса).

В настоящее время главным средством коммуникации является сеть Интернет. Для специалиста по продвижению важно, чтобы о продвигаемом курсе узнало как можно большая часть аудитории профильных интернет-сообществ. Возможно, необходимо создать для курса отдельную страницу в интернете или даже интернет-портал (зависит от предлагаемой услуги). Продвигать же эту услугу необходимо, регистрируясь на профильных форумах (посвященных туризму и сфере услуг), проводя рассылку среди потенциальных клиентов (при наличии соответствующей базы электронных адресов).

Информационная асимметрия на рынке образовательных продуктов также должна учитываться при подготовке кадров для продвижения образовательных услуг. В условиях недостаточного финансирования образовательных учреждений маркетинговая деятельность может легко скатиться до интенсификации коммерческих усилий как по отношению к клиентам, так и по отношению к заказчикам. Иногда за респектабельным видом образовательного учреждения скрывается целевая установка – максимально заработать при низком качестве образовательного процесса.[1] При подготовке специалистов по продвижению этот момент может оказаться очень важным. Ведь за привлечение клиентов ответственен маркетолог. А главная цель маркетинга – обеспеченности удовлетворенности потребителя, которая в данном случае будет зависеть от качества предлагаемых курсов.

Здесь показаны лишь некоторые отличительные особенности, которые следует учитывать при подготовке специалистов по продвижению образовательных услуг в сфере дополнительного образования. Но очевидно, что при подготовке специалистов по продвижению образовательных услуг необходимо учитывать эти особенности, а также необходимо учитывать специфику предлагаемых услуг.

Библиографический список:

  1. Бутова Т. Г., Григорьева Е. Г. Особенности маркетинга в российской сфере образования, семинар "Маркетинг образования: проблемы и перспективы", Москва, январь 2002 г.

  2. Голдобин Н.Д. исследование роли маркетинга в системе послевузовского образования, семинар "Маркетинг образования: проблемы и перспективы", Москва, январь 2002 г.

  3. Закон Российской Федерации «Об образовании» от 10.07.1992, глава. 2, статья 26, пункт 2

  4. /lib-special/branch/mou/14.htm 21.01.2003

УДК 658.64

Инновации в туризме: методика преподавания, а также примеры и ограничения инноваций в туризме

Ушаков Р.Н., доцент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», ИТиГ (г. Москва) Филиал ФГОУВПО РГУТиС

В статье рассматриваются цели, задачи и основные разделы дисциплины Инновации в социально-культурном сервисе и туризме, причины разработки инновационной проблематики в туризме. Также представлена практическая сторона инноваций в туризме, а именно инновации в сфере размещения и транспортных услуг, а также примеры инноваций по видам туризма. Особое внимание уделено введению электронных билетов, как примеру инноваций в области транспортных услуг в туризме и ограничениям и препятствиям по их использованию

Ключевые слова: инновации, туризм, электронный билет

Инновации в туризме объединяют в себе два перспективных направления современного развития экономики, а именно инновационную деятельность предприятия и туристскую отрасль.

Программа дисциплины «Инновации в социально-культурном сервисе и туризме» предназначена для студентов всех форм обучения и составлена в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования, с имеющимися учебными планами, с учетом современного видения проблем инноваций и практического опыта в области инновационной деятельности в сфере туризма, а также в соответствии с современными требованиями, предъявляемыми к специалистам, работающим на предприятиях и в организациях СКС и туризма различных организационно-правовых форм собственности.

Цель дисциплины состоит в том, чтобы ознакомить студентов с основными аспектами в инновационной деятельности, а также определить основные направления инновационной деятельности в туристской сфере для оперативного, обоснованного и с минимальным риском принятия решения по внедрению инноваций в практику работы организаций и предприятий СКС и туризма.

Основными задачами дисциплины "Инновации в социально-культурном сервисе и туризме" являются: обеспечение студентов теоретическими и практическими знаниями, умениями и навыками; рассмотрение методов проведения инновационной деятельности в туризме; организационные структуры инновационного менеджмента и их применение в туризме, в том числе венчурный бизнес; выявление особенностей инновационного проектирования в туризме, а также оценка эффективности инновационных проектов в туристской деятельности и др.

Дисциплина предполагает рассмотрение следующих разделов:

1. Сущность и содержание инновационной деятельности, ее особенности в социально-культурном сервисе и туризме, 2. Тенденции развития инновационного управления, 3. Классификация инноваций, 4. Инновационный проект, 5. Эффективность инновационной деятельности, 6. Венчурный бизнес, 7. Организационные структуры инновационного менеджмента, 8. Инвестирование и финансирование инновационной деятельности, 9. Структура и содержание системы инновационного менеджмента, 10. Научные основы инновационного менеджмента, 11. Основы управления рисками в инновационной деятельности, 12. Сущность, объекты и механизм защиты интеллектуальной собственности, 13. Сущность и методика подготовки и проведения инновационных игр, 14. Комплексное обеспечение инновационной деятельности, 15. Государственное регулирование инновационной деятельности, 16. Сущность и задачи инновационной стратегии.

В практическом плане бурно развивающаяся индустрия туризма, используя очевидные, лежащие на поверхности резервы развития, нуждается в новом импульсе, в поиске инноваций для обоснования своих позиций в конкурентной борьбе. Особенно большие риски берут на себя организации, реализуя стратегические ориентиры. Российский туризм, формируя собственный путь, нуждается в обобщении накапливаемого опыта.

В теоретическом плане разработка инновационной проблематики привлекает особое внимание исследователей по ряду причин. Следует выделить следующие пять из них.

Во-первых, концепция инновационного общества, обсуждаемая учеными, коренным образом меняет научное представление об экономическом развитии. С увеличением потоков инноваций, с распространением инноваций на все сферы жизнедеятельности человека, с развитием особого типа мышления менеджера, по новому представляется и объясняется экономическое поведение управленца в сфере туризма.

Во-вторых, инновации, укрепляющие позиции хозяйствующего субъекта, должны стать объектом тщательных расчетов и оценок. Осуществление системного, комплексного, технологического подходов выступают обязательными требованиями к инновационной деятельности в туризме.

В-третьих, при усилении инновационной тенденции в туристской отрасли исследование особенностей инновационного развития – длительности периода созревания новшеств, низкой отдаче при начале внедрения, сложности обратной связи в процессе управления - становится первоочередной задачей.

В-четвертых, к инновационным проблемам обычно примыкают инвестиционные. Не отвергая необходимости исследования инвестиций, большие резервы усиления инновационной направленности туризма видятся в организационных изменениях. Необходимо выполнение комплекса организационных преобразований по установлению соответствия потенциала организации требованиям окружающей среды.

В-пятых, далеко не полностью активизирован человеческий ресурс в туризме. Возрастает роль управленцев как катализаторов ускорения инновационных преобразований. Инновационный потенциал управления реализуется в деятельности, в поведении и его мотивации, в методологии менеджмента, в стиле управления [5].

Далее обратимся к основным тенденциям на туристическом рынке, которые окажут несомненное влияние на инновационную деятельность. Так, в ближайшем будущем штат любой туроператорской компании будет на 70% состоять из IT-специалистов. Интернет станет основным каналом по продаже туров. Так считает заместитель генерального директора компании «Капитал-тур» по интернет-технологиям Петр Бусалов. В своем докладе на конференции «Туристический бизнес в России» он сообщил, что уровень интернетизации населения России неуклонно растет (сейчас это 95% по Москве и 35% в среднем по РФ), увеличивается и количество покупок, совершаемых в интернете.

Электронные авиабилеты и электронные визы стали нормой. Роль государства в сети повышается. Многие туристические компании увеличивают бюджеты на интернет-рекламу. За 2009 год туристический сегмент потратил не менее 16 млн. рублей на контекстную рекламу. «Рынок электронной коммерции в России уже существует, хотя в туризме она только зарождается», - считает г-н Бусалов. Процент on-line бронирований в российском интернете очень мал, порядка 1-3%. Пока клиенты предпочитают пользоваться ресурсами турфирм лишь для получения информации. Причины низкого уровня on-line дистрибъюции в низкой актуализации данных на сайтах, которые, как правило, обновляются один раз в день, а также ментальность российского покупателя: людям недостаточно информации на сайте, им нужно живое экспертное мнение. Но самое главное, покупатели боятся засвечивать свои банковские карты в интернете, а также переводить через сеть крупные суммы. «Турпакет на семью нередко стоит больше сотни тысяч рублей, тогда как покупка книг, видео, одежды и прочая мелкая коммерция, на которую приходится львиная доля интернет-продаж, обходится клиенту в 1-2 тысячи рублей, - поясняет директор по продажам «Натали-турс» Михаил Лапшин. – К тому же у 90% владельцев пластиковых карт нет счетах таких сумм».

Генеральный директор «Сети магазинов горящих путевок» Сергей Агафонов сообщил, что продажи через интернет в 2008 году в США составили 49% от общего объема туруслуг, в Европе – 31%, а в России – лишь 9%. «Фактор недоверия к интернет-платежам в России высок», - подтверждает президент «Ланта-тур вояж» Людмила Пучкова. Она сообщила, что компании удалось повысить количество on-line покупок на сайте лишь после введения в дополнение к пластиковой карте других видов платежей, в том числе через «контакт».

По мнению Людмилы Пучковой, вопреки кризису российский рынок интернет-продаж сохраняет двузначные темпы роста. Эксперты национальной ассоциации электронной торговли прогнозируют на ближайший год 70-процентный рост интернет продаж в России. Аудитория интернета в нашей стране достигла 35,9 млн. Возраст покупателей варьируется от 16 до 60 лет. В 2008 году объем рынка электронной торговли достиг 128 млрд. рублей. Из них около 110 млрд. рублей пришлось на продажу конечным пользователям, более 14 млрд. – на госзакупки, 4 млрд. – на сегмент бизнес-продаж. «Тенденция роста интернет-продаж охватывает туроператорский бизнес, - считает г-жа Пучкова. – Турфирмы уже закрепились в этом сегменте и теперь стремятся продвинуть продажи конечному покупателю».

Таким образом, для полноценной работы механизма туристических интернет-продаж стране необходимо преодолеть правовой вакуум, касающийся электронной подписи и электронных денег, а также регламентировать этот вид услуг. Когда платежи будут защищены, как законом, так и банковскими инструментами, процесс пойдет живее.

Руководители турагентств, в частности, выразили озабоченность ростом туроператорских интернет-продаж. «Переход туроператора к прямым продажам уводит клиентов от агента, - считает Сергей Агафонов. – Это конфликт». Как заметил Михаил Лапшин, международный тренд показывает, что независимые агентства утрачивают влияние на клиента, растут продажи производителя. Но пока нет законов, позволяющих людям не бояться платить крупные суммы через интернет, и остается необходимость письменного договора, роль агентств, особенно в регионах, значима [4].

Далее следует обратиться к практической составляющей инноваций в туризме, выявив особенности инновационной деятельности в туристском секторе, а именно к инновациям в области транспортных услуг и услуг размещения. Но начать следует с роли инноваций в туризме и их особенностям.

Инновации в туризме вследствие специфики оказания туристской услуги имеют свои ограничения и особенности. Одной из самых актуальных инноваций в туризме, имеющей отношение к услугам транспорта, является услуга «Электронный билет» в частности и «Электронные продажи» в общем.

В начале следует обратиться к основным составляющим и особенностям электронного билета, как инновации в туризме. Электронный авиабилет или e-ticket — это электронная форма авиабилета, предлагаемая взамен обычного билетного бланка. Бронирование мест на рейс осуществляется стандартным образом, однако информация о путешествии, отражаемая на авиабилете, не печатается на бланке, а хранится в специальной базе данных авиакомпании в электронном виде. Так же как и обычный авиабилет, электронный билет является документом, удостоверяющим договор воздушной перевозки между пассажиром и авиакомпанией. Отличие заключается лишь в удобстве использования — электронный билет можно купить, не выходя из дома, его невозможно забыть или потерять, случайно залить кофе или выкинуть после полёта (забыв о том, что тот же бланк является и билетом «обратно»).

Говоря об электронном авиабилете, многие отождествляют его с продажами авиабилетов через интернет, однако это не совсем так — его можно купить и в обычной кассе или агентстве, а возможность продажи через интернет — не суть электронного билета, а лишь одно из его преимуществ. При этом важно понимать, что слово «электронный» не означает «безбумажный» или «безбилетный» (по меньшей мере, в настоящее время): в соответствии с приложением к приказу Минтранса РФ от 08.11.2006 № 134 «Об установлении формы электронного пассажирского билета и багажной квитанции в гражданской авиации», при покупке электронного авиабилета пассажир должен получить документ под названием «маршрут-квитанция» (itinerary receipt), в котором содержатся сведения о приобретенном билете, а также уведомления, которые являются обязательными в соответствии с законами страны и с международными конвенциями.

Маршрут-квитанция распечатывается на любом принтере на обычном листе А4. В случае покупки авиаперевозки через интернет такой документ может быть выслан пассажиру по электронной почте.

Далее обратимся к преимуществам электронного авиабилета:

  • Электронный билет экономит время пассажира — не обязательно ехать в кассу и стоять в очереди за авиабилетом, можно просто купить его через интернет.

  • Электронный билет хранится в надёжно защищённой информационной базе авиаперевозчика, поэтому вам больше не нужно волноваться о том, что билет можно забыть или потерять, а ведь за выдачу дубликата утраченного авиабилета авиакомпании взимают штраф от 30 до 150 евро.

  • Покупка электронного билета может осуществляться из любой точки мира, если там есть выход в Интернет.

  • Электронные билеты дешевле, чем бумажные, т.к. в стоимость билета на бумажном бланке входит стоимость самого бланка (а также расходы на его производство, распространение и учёт, что не включая косвенные расходы на озеленение вырубленного для производства бумаги леса составляет порядка 10 евро).

  • В дополнение к электронному авиабилету также предлагается онлайн регистрация на рейс, которая открыта за 24 часа до вылета, а не за 2-3 часа, как в аэропорту.

Если электронный билет был оплачен пластиковой картой, некоторые авиакомпании (например, Трансаэро и Sky Express) попросят предъявить и саму пластиковую карту в качестве дополнительной меры, обеспечивающей безопасность полётов [2].

Теперь следует рассмотреть специфику электронных продаж в общем. Электронные продажи (e-Sales) (Центр самообслуживания клиентов) — это торговая площадка в Интернет, где клиенты могут получать необходимую информацию, формировать запросы и заказы [3]. 

Что касается инноваций в гостиничной сфере, то к ним можно отнести следующие.

  1. Портативная сигнализация. Часто путешествующим людям, переживающим по поводу сохранности своего имущества и собственной безопасности в гостинице, поможет портативная дверная сигнализация. Это маленькое устройство вставляется в щель между дверью номера и полом изнутри комнаты, сообщает сайт . Если воры захотят проникнуть в номер и попытаются открыть дверь, ее тут же заклинит, и прозвучит сигнал тревоги. Конечно, постоялец будет разбужен и, возможно, вынужден встретиться лицом к лицу с грабителями. Однако, согласно статистике, резкий звуковой сигнал обычно обращает воров в бегство. Устройство питается от 12-вольтовых батареек и стоит от $4.

  2. Интерактивная система контроля внутренних служб отеля. Serviator- новый продукт компании Hoist Technology представляет собой интерактивную систему контроля внутренних служб отеля. Serviator – мобильная система для гостиниц, которая позволяет увидеть полную информацию о работе инженерно-хозяйственных служб в режиме реального времени. Serviator становится мощным инструментом контроля и управления благодаря возможности интеграции с различными PMS (система управления отелем). Система функционирует посредством Интернет браузера, сотрудники могут использовать как популярные КПК (наладонники), так и мобильные телефоны.

  3. «Экологическая вовлеченность». Данная система позволяет генеральным менеджерам гостиниц более эффективно управлять объемом расходуемой энергии в своих отелях. Начальные этапы испытаний показали, что данная система позволяет сэкономить до 25 % потребляемой энергии. После финальных испытаний в 650 отелях сети данная система будет запущена в гостиницах семи брендов IHG, включая Holiday Inn, Crowne Plaza и InterContinental. Предполагается, что воспользоваться данной системой всем гостиницам IHG будет предложено с середины 2009 года.

Что касается инноваций по видам туризма, то одним из новых и получившим распространение видов туризма, является кино туризм. Среди разнообразия туров по кино туризму можно выделить следующие: «Последам Гарри Поттера», «По местам съемок «Дневник Бриждит Джонс», в Париже можно обнаружить места, где снимались фильмы «Такси», «Королева Марго», «Амели» и т.д., также можно отметить огромную популярность экскурсий по местам, указанным в фильме «Код да Винчи» и множеству кино мест в городе Нью-Йорке.

Далее необходимо обратиться к препятствиям и сложностям которые могут возникнуть у клиентов при пользовании инновациями в туризме. В качестве примера взят электронный авиабилет и его характеристики.

Если нa Зaпaде интернет-регистрaция существует уже дaвно, то отечественные aвиaперевозчики только нaчинaют вводить этот сервис. Однaко, кaк выяснили корреспонденты , лично протестировaвшие эту услугу, незaвисимо от aвиaкомпaнии в российских условиях полностью виртуaльно зaрегистрировaться нa рейс покa нельзя.

Также необходимо, чтобы принтер не имел особых нaстроек и документ был нa листе формaтa А4: нельзя допускaть деформaцию изобрaжения, ведь при выходе нa посaдку сотрудник aэропортa должен считaть скaнером штрих-код, зaменяющий мaгнитную линию нa обычных тaлонaх. Тaким обрaзом, пaссaжир может знaчительно сэкономить время. Ему не нужно зa двa-три чaсa являться в aэропорт: минуя зону регистрaции, он срaзу отпрaвляется нa предполетный досмотр и дaлее нa посaдку.

Именно тaк все и происходит, когдa инострaнные грaждaне пользуются услугaми зaрубежных aвиaкомпaний в зaпaдных aэропортaх. Но российские прaвилa и условия отличaются от зaгрaничных, и поэтому использовaть все преимуществa электронной регистрaции, a глaвное, сэкономить время пaссaжирaм, летящим из России и по России, увы, не удaется.

Сотрудники сaми попробовaли зaрегистрировaться нa несколько рейсов рaзных российских и зaрубежных aвиaкомпaний. Кaк окaзaлось, что бы ни обещaл перевозчик нa своем портaле, если человек летит зa грaницу, в визовую стрaну, ему придется явиться нa регистрaцию. Авиaкомпaния гaрaнтирует инострaнному госудaрству, что все пaссaжиры имеют прaво нa въезд, и знaчит, онa обязaнa проверить нaличие визы до того, кaк люди минуют пaспортный контроль и устремятся нa посaдку. Тaк, несмотря нa то, что нa сaйте Air Berlin отсутствовaлa информaция о необходимости для зaрегистрировaвшихся виртуaльно подходить к стойке в aэропорту, туристa, который все-тaки решил подстрaховaться и поинтересовaться у служaщих, не желaют ли они проверить у него шенгенскую визу, встретили бурными восклицaниями. Кaк окaзaлось, никому в голову не пришло, что российский пaссaжир может до того осмелеть, чтобы зaрегистрировaться через интернет и без сaнкции перевозчикa отпрaвиться через грaницу. Вообще из реaкции сотрудников можно было зaключить, что они стaлкивaются с подобным чуть ли не первый рaз. Они похвaлили смельчaкa зa предусмотрительность, проверили визу, постaвили штaмпы и выдaли клaссический посaдочный тaлон.

Между тем, проблемa с визaми появляется и при регистрaции россиян зa грaницей. Нaпример, популярный дискaунтер Ryanair вообще откaзывaется от регистрaции в aэропорту, приучaя клиентов пользовaться Интернетом. Но нa сaйте перевозчикa, a тaкже нa рaспечaтывaемых посaдочных тaлонaх огромными буквaми укaзaно, что перед посaдкой не-грaждaне ЕС обязaны явиться нa тaк нaзывaемый visa-check-in и получить нa билете штaмп о нaличии визы. Причем прaвило это действует дaже при перелетaх внутри шенгенской зоны, несмотря нa отсутствие внутренних грaниц. В некоторых aэропортaх у соответствующих стоек собирaются очереди, тaк что не только в России, но и зa рубежом сэкономить время нaшим грaждaнaм не удaстся.

Не все тaк просто с виртуaльной регистрaцией и при полетaх по России. Не дaли срaзу пройти нa посaдку человеку, который зaрегистрировaлся нa сaйте aвиaкомпaнии S7. Кaк объяснилa сотрудницa, перед тем кaк зaменить рaспечaтaнный нa принтере посaдочный тaлон клaссическим, aвиaкомпaния зaрaнее, до того, кaк нaчнется посaдкa, должнa знaть, сколько людей явились нa рейс, поэтому стойку регистрaции обходить стороной нельзя, a новый посaдочный тaлон выдaется потому, что зaрегистрировaться нa рейс дистaнционно могут не все - следует внимaтельно читaть условия. Обычно у aвиaкомпaний, зaявивших об этой услуге, существуют огрaничения по aэропортaм вылетa. Кaк прaвило, соответствующее оборудовaние устaновлено только в крупных городaх: Москве, Сaнкт-Петербурге, Новосибирске, Сочи и некоторых других. S7 рaзрешaет интернет-регистрaцию тем, чья ручнaя клaдь не превышaет устaновленные нормы, кто не относится к особой кaтегории пaссaжиров и не следует с ребенком до двух лет. Не удaстся зaрегистрировaться он-лaйн пaссaжирaм, получившим билеты по бонусной прогрaмме.

Решившим зaрегистрировaться через всемирную сеть приходилось стaлкивaться с рaзличного родa техническими неполaдкaми: системa зaвисaлa, изобрaжение внезaпно пропaдaло, комaнды, укaзaнные кликом мышки, не выполнялись - все явно требует отлaдки и нaстройки. При регистрaции нa сaйте Air Berlin пaссaжир выбрaл себе понрaвившееся место, но, когдa он обрaтился к предстaвителям aвиaкомпaнии в aэропорту, окaзaлось, что это кресло уже зaнято, и ему пришлось довольствовaться тем, что остaлось. Не очень удобнaя системa нa глaвной стрaнице веб-ресурсa отсутствует очевиднaя прямaя ссылкa нa онлaйн-регистрaцию. Тем, кто все-тaки решил сделaть это виртуaльно, в спрaвочной службе пояснят, что нужно снaчaлa зaрегистрировaться нa сaйте, a уж потом - нa рейс. Понятнaя с подробным описaнием процедуры есть нa портaле S7. Тaм же предлaгaется выбрaть опцию: идентифицировaть себя по номеру билетa и по коду брони. После нескольких безуспешных попыток ввести номер билетa пришлось обрaтиться в спрaвочно-информaционную службу, где пояснили, что сейчaс и впредь вводить нужно именно код брони.

Тaким обрaзом, далеко не всегда удaется воспользовaться всеми удобствaми интернет-регистрaции в полном объеме, потому что обознaченнaя тaк услугa, по сути, больше похожa нa резервировaние местa, что, впрочем, тоже удобно. Между тем, aвиaкомпaниям, рaз уж они не хотят нaзывaть вещи своими именaми, во избежaние недорaзумений, не помешaло бы рaзместить нa своих сaйтaх информaцию, что визит к стойкaм регистрaции в aэропорту до сих пор обязaтелен [1].

Подытоживая инновационную деятельность в туризме, а также особенности преподавания дисциплины «Инновации в социально-культурном сервисе и туризме», надо отметить, что инновационный менеджмент, как основа дисциплины требует приложения к туристской отрасли по всем рассматриваемым разделам, особенно это касается инновационного проектирования в туризме и его эффективности, собственно инноваций по различным компонентам турпакета, а именно услугам размещения, транспортным услугам, услугам развлечения и т.д., стратегического управления в турфирме и повышения конкурентоспособности через внедрение инноваций. Также на примере электронных билетов можно сказать, что необходимо направлять студентов не только на достоинства инноваций в туризме, но и на сложности, которые могут возникнуть при их введении и использовании. Это можно закрепить путем написания студентами инновационных проектов по различными направлениям инноваций в туризме с расчетом окупаемости проекта и подробным планом мероприятий по внедрению согласно плану инновационного проекта.

В заключении можно сказать, что инновационная деятельность достаточно многогранна и имеет свою специфику в туризме, поэтому описать все возможные ситуации и направления деятельности по развитию инноваций не представляется возможным. Однако можно выявить основные аспекты и направления, которые, исходя из представленных примеров, можно применить на практике с целью продвижения инноваций в туристской отрасли, нивелируя возможные недостатки и сложности грамотным обучением будущих и существующих кадров, роль которых в инновационной деятельности в туризме необычайно важна.

Библиографический список:

  1. /inet/inet/n129317806.html

  2. /ru/help/eticket/

  3. /solutions/enterprise_management/e-business_and_e-commerce/

  4. /content/document_r_6EEBE3E6-CE69-472B-8EBD-43614FB94FB8.html

  5. /diss/cont/80907.html

УДК 658.64

Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала предприятий сервиса

Фомина С.В. старший преподаватель кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», к.э.н.

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

Актуальность проблемы профессиональной ориентации и адаптации персонала проявляется в необходимости преодоления противоречия между существующими потребностями общества в сбалансированной структуре кадров и неадекватно этому сложившимися субъективными профессиональными устремлениями молодежи. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником предприятия, снижает его интерес к труду, работоспособность. Грамотно выстроенная система профориентации и адаптации на предприятии должна оказать существенное влияние на рациональное распределение трудовых ресурсов организации.

Ключевые слова: профессиональная ориентация, адаптация персонала, управление трудовой адаптацией, программа адаптации.

Понятия «профессиональная ориентация (профориентация)» и «адаптация» тесно связаны между собой. Трактовок данных понятий множество. Зачастую эти определения пересекаются, и разные авторы называют различными терминами схожие процессы. Так, например, А.Д.Сазонов, Н.И.Калугин, А.П.Меньшиков считают, что «профессиональная ориентация (от фран. orientation — установка) — комплекс психолого-педагогических и медицинских мероприятий, направленных на оптимизацию процесса трудоустройства молодежи в соответствии с желаниями, склонностями и сформировавшимися способностями и с учетом потребности в специалистах народного хозяйства и общества в целом» [6]. В.Р.Веснин считает, что адаптация – это «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде» [1], а профориентацию он рассматривает как вынужденную меру, которая необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых сотрудников, и ответственность за которую лежит на кадровом отделе. Другой автор, А.Я.Кибанов, также разделяет профориентацию и адаптацию. При этом адаптацию он считает элементом профориентации, определяя последнюю как "систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям" [2]. С этим же определением согласен Д.И.Платонов [5]. Адаптация же, как взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, рассматривается А.Я.Кибановым в качестве процесса уже непосредственно внутри организации.

В ходе данной статьи мы будем руководствоваться следующим определением: профессиональная ориентация – комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных:
  • на формирование профессионального призвания;
  • на выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности [8].
Основными формами профессиональной ориентации являются:
  • профессиональное просвещение;
  • профессиональное самоопределение;
  • профессиональное консультирование;
  • трудоустройство;
  • профессиональный отбор;
  • профессиональная адаптация и др [8].

Одной из проблем работы с персоналом на предприятии сервиса при привлечении кадров является трудовая адаптация. Трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Профессиональная адаптация имеет очень тесную связь с профориентацией, поскольку чаще всего она рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Можно выделить следующие виды адаптации: производственную (профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую) и внепроизводственную (адаптацию к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптацию в период отдыха) [9].

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему [2]:

  • уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

  • снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

  • сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

  • экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

  • развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Следует отметить, что в настоящее время на многих предприятиях сервиса наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

  • структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления предприятием сервиса (выделение соответствующего подразделения, распределение специалистов по управлению адаптацией, развитие наставничества);

  • организации технологии процесса адаптации (организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, проведение индивидуальных бесед руководителя с новыми сотрудниками, проведение специальных ролевых игр по сплочению коллектива предприятия);

  • организации информационного обеспечения процесса адаптации на предприятии сервиса (сбор и оценка показателей её уровня и длительности).

Управление процессом адаптации - это "активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п." [4].

Управлять адаптацией персонала на предприятии сервиса необходимо и возможно, о чем свидетельствует опыт зарубежных предприятий.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и т.д.), так и факторов рабочей среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия сервиса (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении работника (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п).

Как правило на отечественных предприятиях сервиса нет специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации сотрудников. Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это сотрудник отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию сервиса как можно более коротким и безболезненным. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится.

Адаптация работника на предприятии сервиса, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на предприятиях сервиса необходимо создание специализированных служб адаптации кадров. Организационно это можно сделать по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия сервиса, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления и других моментов.
Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (например, отдел) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т.п. Должность специалиста по адаптации можно ввести в штатное расписание управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии сервиса.

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач организации [2] (рис. 1).



Рис. 1. Цели и задачи системы управления профориентацией и адаптацией персонала в организации

Для достижения этих целей на предприятиях, в том числе предприятиях сервиса, целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией на предприятии сервиса должно выполнять следующие функции:

  • изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему;

  • участвовать в найме и отборе персонала, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

  • участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

  • участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

  • организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала на предприятии приведены на рис.2 [2]. В обязанности профконсультанта входят: профессиональная консультация для работников организации; сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии; участие в найме и отборе персонала; организация (совместно с администрацией ВУЗов) работы по профориентации студентов и т.д.



Рис. 2. Направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации

В обязанности менеджера по персоналу входят: организация ознакомления с предприятием (характеристика, условия найма, оплата труда); представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению; организация экскурсии по рабочим местам; разъяснение условий работы, ознакомление с функциями; организация обучения; введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала [3].

Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина [7]. На её основе можно описать программу адаптации для предприятия сервиса:

1. Общее представление о предприятии сервиса (цели, приоритеты, проблемы; нормы, стандарты; услуги и их потребители; разнообразие предоставляемых услуг; структура, связи предприятия; информация о руководителях).

2. Политика предприятия сервиса (принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и документации).

3. Оплата труда (нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных).

4. Дополнительные льготы (страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; другие услуги предприятия для своих сотрудников).

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (места оказания первой медицинской помощи;· предупреждение о возможных опасностях на предприятии сервиса; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них).

6. Служба быта (организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей и т.д.).

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы [2].

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии сервиса в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации о предприятии, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

В настоящее время на многих предприятиях сервиса недостаточны меры по полновесной адаптации новых сотрудников. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение предприятия (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Поэтому необходимо особенно усилить внимание руководителей предприятий сервиса на определении основных задач и путей развития систем профориентации и адаптации на каждом конкретном предприятии. Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь предприятие сервиса заинтересовано в повышении конкурентоспособности своих услуг, а это требует отбора наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем эффективнее работа предприятия сервиса.


Библиографический список:

  1. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. М.: Изд-во МГИУ, 2007.

  2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.

  3. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. Учебник для вузов- М.: Центр, 2006.

  4. Маслов Е.В. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2005.

  5. Платонов Д.И., Гавриленко В.М. Менеджемент в схемах: конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам. В помощь студенту. М.: Издат-во ПРИОР, 2007.

  6. Сазонов А.Д., Калугин Н.И., Меньшиков А.П. и др. Профессиональная ориентация молодежи. .

  7. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити-Дана, 2007.

УДК 658.64

Современные методики подготовки персонала средств размещения

Хавронюк С.В., директор Департамента управления делами ГК «Норильский никель»

В статье рассмотрены вопросы организации процесса подготовки и повышения квалификации кадров в российских и зарубежных гостиничных сетях на современном этапе, даны примеры по ведущим гостиничным сетям.

Ключевые слова: подготовка кадров, персонал, гостиницы

В Москве практически все западные гостиничные сети ранга Marriott и Le Royal Meridien National регулярно проводят специальные тренинги для своих сотрудников.

Корпоративный лозунг сети National звучит так: «У нас есть только один шанс произвести на гостей хорошее впечатление – второго может не оказаться». Сотрудники National занимаются по эксклюзивным программам, разработанным западными консультантами. В процессе обучения их знакомят с историей гостиничной сети, стратегией ее развития, рассказывают о функциях различных служб и т. п. Затем идет погружение в специальность: официантов учат ресторанному этикету и искусству презентации блюд, а ресепшионистов – технике продаж. Для сотрудников на ресепшн в этом отеле есть специальный тренинг «Up selling». Он рассчитан на то, чтобы продать гостю самый дорогой номер. Здесь требуется особая технология общения. С ее помощью гостя-бизнесмена можно убедить, что технически оснащенный номер (скажем, с факсом и компьютером) на VIP-этаже подойдет ему больше, чем обычный, хотя стоит он на $40 дороже. В другом случае полезной может оказаться информация о виде из окна, сауне и даже бесплатной минеральной воде14.

В National есть также ряд узкоспециализированных тренингов, например по работе с японскими гостями. Он сводится к изучению ритуалов, начиная с подачи блюд и заканчивая подготовкой номера. Чтобы правильно общаться с клиентами, все сотрудники посещают обязательные тренинги по развитию коммуникативных навыков. Специальные учебные программы существуют и для специалистов отдела маркетинга, и для высшего руководства гостиниц: по изучению основ и методов управления, бизнес-планированию, ценообразованию и т. д.

Одним из лидеров по программам обучения персонала можно назвать отель «Ритц-Карлтон Москва». По мнению руководства этого отеля, они вкладывают большие средства в обучение персонала и различные тренинги – может быть, как никто на рынке, но это позволяет компании сохранить инвестиции15. Каждому своему работнику в отеле до кризиса гарантировалось 120 часов обучения в год. В США на протяжении всей карьеры сотрудника данной гостиничной сети инвестируется в его обучение более $1 млн. Совершенно очевидно, что никто, конечно, не получает этих денег в конверте – на кого-то компания тратим меньше, кто-то уходит из гостиничного бизнеса, но в целом именно в эту сумму гостиничной сети обходится обучение сотрудника. Причем имеются в виду не только топ-менеджеры сети, но официанты и горничные, другие сотрудники. В результате текучесть кадров в данной гостиничной сети невысока. В США значение этого показателя по этой сети на 80% ниже, чем у ближайших конкурентов.

Система обучения в гостиницах сети Marriott включает несколько направлений. Первое — вводное занятие для новых сотрудников, на это уходит три дня. Их знакомят с компанией и ее историей, основами корпоративной культуры, с техникой безопасности и т. п. Кроме того, в течение первых трех месяцев проводится программа адаптации новичков.

Во-вторых, сотрудников постоянно учат на рабочих местах. Тем, кто занят непосредственно обслуживанием гостей, преподают технологии работы в сфере гостеприимства, стресс-менеджмент, телефонный этикет и т. д. А менеджеры обучаются основам управления. Например, сертифицированные тренеры Marriott проводят тренинг "Семь навыков высокоэффективных людей" по Стивену Кови16.

Помимо обучения у сотрудников Marriott есть еще один важный стандарт — маленькая книжечка с девизами. Это правила поведения по отношению к гостям и отелю, разработанные в штаб-квартире. Девизы меняются каждый день, и всего их 20 — по одному на каждый рабочий день месяца (для субботы и воскресенья лозунгов не предусмотрено). Можно привести пример, когда в Милане директор Marriott Milan Санто Альба достал из кармана книжечку: "Сегодняшний девиз — "Я с гордостью представляю отель Marriott"17. По такому же девизу в этот день живут сотрудники всех отелей Marriott в мире". Лозунги для других дней звучат не менее пафосно: "Я радушно встречаю каждого клиента", "Я умею работать в команде" и т. п. Каждый день в отелях Marriott начинается с 15-минутного собрания, где сотрудникам напоминают девиз дня, а по уик-эндам проводится разбор прошедшей недели.

Обычно персонал относится к подобным лозунгам скептически. Но, как уверяют менеджеры Marriott, со временем жизнь по девизу входит в привычку, ведь девизы дня — это не просто лозунг. Сотрудникам разъясняют, что они обозначают и как их выполнять. Например, девиз "Я предугадываю желания гостя" означает, что сотрудник должен обращать особое внимание на настроение гостя, слушать его".

Российские гостиничные сети также разрабатывают свои программы обучения персонала. Так AZIMUT Hotels Company летом 2008 года объявила о начале двух новых проектов Корпоративного Университета: «Профилирование должностей» и «Система дистанционного обучения». Проект «Профилирование должностей» был создан для оценки кадрового потенциала Компании и разработки соответствующих программ развития. В рамках проекта были проведены встречи с руководителями служб «Приема и размещения», «Содержания помещений» и HR18. Проект «Система дистанционного обучения» создан для оперативной передачи в регионы всех нововведений и изменений, касающихся обучения сотрудников, а также предоставления необходимой литературы в электронном виде. Специально под проект разработан интернет-портал. Корпоративный Созданный данной гостиничной сетью Университет AZIMUT Hotels Company официально начал работу в январе 2007 года. Это первый в России корпоративный университет, выпускающий профессиональные кадры для гостиничного бизнеса в рамках концепции развития бренда.

Библиографический список:

  1. AZIMUT Hotels Company внедряет новые стандарты подготовки специалистов. 17 июля 2008 14:14

  2. Кови С. «Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М. Альпина Паблишерс, 2010

  3. Фуколова Ю. Инженеры обслуживания. Журнал «Секрет фирмы». № 18, 2008 г

УДК 378.046.4

Наставничество, как элемент системы подготовки и адаптации кадров

Щевьева А.А., ассистент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

В данной статье рассматривается понятие и сущность наставничества. Приводятся история явления наставничества и исследования в данной области развития персонала.

Ключевые слова: наставничество, развитие персонала, адаптация персонала, подготовка кадров.

В ходе своей трудовой карьеры, человек сталкивается с различными возможностями. Перед ним возникает проблема выбора одной из альтернатив и существенную помощь в выборе направления движения, получения интересного и перспективного назначения, оказания психологической поддержки и т.п. может оказать старший коллега. С вступлением в организацию любой человек, так или иначе, подпадает под влияние других работников. Поэтому выбор самим сотрудником (в случае неформального наставничества) или назначение ему наставника (формальное наставничество) будет способствовать выработке более чёткой структуры карьерного развития и, в общем, помощи в продвижении.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации(трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. [8, с. 36]

Процесс управления адаптацией предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, с помощью которых менеджеры создают условия для успешной и быстрой адаптацией. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка, внедрение и поддержание системы адаптации персонала требуют значительных затрат и усилий. Но все это вполне оправдано - ведь грамотно выстроенная система адаптации дает неоспоримые преимущества. Прежде всего, она снижает издержки на поиск нового персонала. Другое важное преимущество адаптационных схем - входящая в них система наставничества. Она не только помогает новым людям быстро и легко адаптироваться, но и позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что является для них мотивирующим фактором. Но самое главное преимущество - данная система ускоряет процесс внедрения новых сотрудников в компанию и повышает эффективность их работы за минимально короткое время. От задач обучающего характера, традиционно являющихся уделом новичков во время испытательного срока, они быстро переходят к решению реальных задач, стоящих пред компанией.

Слагаемые эффекта от правильно спланированной адаптации - снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины, сокращение несчастных случаев и другие.

Наставничество, в рамках развития персонала, является одним из методов обучения и адаптации персонала. Понятие «наставничество» можно определить как занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.

Однако стоит вспомнить возникновение самого понятия «наставничество», его изначальное предназначение. Тьютор (от англ. tutor) означает «домашний учитель, репетитор, (школьный) наставник, опекун». (Интересно, что в Британской энциклопедии последнего издания понятие «tutorial» встречается в двух случаях — в статье "Сomputer-assisted instruсtion" и в статье "Speсial eduсation"). Тьюторство как одна из институционализированных форм наставничества возникло в первых Британских университетах — Оксфорде (XII в.) и Кембридже (XIII в.), главной задачей которых была подготовка духовенства, являвшегося в Европе практически единственным грамотным сословием, имеющим отношение к процессу воспроизводства культуры. По традиции эти университеты давали только гуманитарное образование.

В зарубежной литературе уделяется достаточно много внимания проблеме наставничества: уточнению понятий, описанию развития процесса наставничества, классификации функций наставник, отношениями наставник - протеже и др. Также проводились исследования, которые подтверждали предположения авторов о наличии взаимосвязи наставничества с развитием карьеры, организационной и эффективностью и удовлетворением работой [8, 598]. По данным одного исследования наличие наставников у 2/3 исполнительных директоров, на некоторых стадиях карьеры способствовало получению более высоких должностей и заработной платы, в отличие от тех, кто не имел наставников.

Обычно наставниками выбирают старших, «закалённых» служащих, обладающих богатым накопленным опытом и мудростью. Они посредством советов, рекомендаций и иными способами повышают личное развитие своих подопечных, оказывая важное формирующее влияние на их карьеру [5, 214; 6, 16].

Кэти Крэм определяет наставника как человека с передовым опытом и знаниями, которому поручено обеспечение вертикальной мобильности и поддержки в процессе карьеры своим протеже [1, 1178]. Он должен поддерживать молодого сотрудника, вести и консультировать его, т.е. научить «плавать во взрослом мире и мире работы».

Существуют и другие определения, характеризующие процесс наставничества и наставников: наставник обеспечивает политической поддержкой и средствами преодоления официальной иерархии; наставник это тренер, крёстный отец или учитель, руководитель, спонсор или защитник. Все расхождения в определении зачастую означают расхождения в выделении функций наставничества.

Таким образом, общее определение наставника будет звучать следующим образом - старший сотрудник в профессии в данной организации, который разделяет ценности, обеспечивает эмоциональную поддержку, консультирование по карьере, информацию и совет, профессиональную и организационную поддержку и содействует доступу к ключевым организационным и профессиональным сетям.

Наставнику, в отличие от руководителя, не обязательно иметь формальный авторитет у всех тех, у кого он является наставником. Как правило, он старше по возрасту (приблизительно от 8 до 15 лет [5, 216], чем его подопечные, и может быть нанят даже вне организации. Общение между наставником и протеже обычно осуществляются на неформальной основе и зачастую темы, затрагиваемые ими в ходе обсуждений, выходят за рамки служебных (например, таких как вопросы карьеры, обсуждение ценностных аспектов и т.п.) [6, 17].

Взаимоотношения наставник - протеже не формируются наугад. Скорее это результат сложного процесса отбора, в котором как наставники, так и потенциальные протеже играют активную роль. Наставники не хотят тратить зря своё время, поэтому ищут лучших и многообещающих новичков в качестве своих протеже. Процесс отбора не является точным, но необходим, так как всегда численность потенциальных протеже, превышает численность предполагаемых наставников. Молодые сотрудники со своей стороны тоже принимают участие в отборе. Предпочтение отдаются более старшим и опытным, чем они сами, тем, кто известен как добившиеся успеха в организации [1, 4].

Кэти Крэм выделяет (на основе исследования восемнадцати пар наставник - протеже, 1983 г.) четыре этапа в развитии отношения наставничества. Все, так или иначе, проходят через эти фазы. Они, согласно К.Крэм, являются достаточно чёткими и вытекают одна из другой. Первая фаза, введение (принятие), длится от 6 до 12 месяцев, в течение которых участники знакомятся друг с другом и определяют, что они могут предложить и ожидать друг от друга. Молодой специалист начинает выстраивать свои отношения со своим наставником, получает особое внимание и эмоциональную поддержку от него. Наставник, в свою очередь, более близко знакомится со своим подопечным, оценивает потенциал протеже и начинает делиться с ним трудовыми ценностями и личными наблюдениями об организации или профессии. Также в этот период протеже может получать определённые назначения, посредством которых наставник может понаблюдать их и оценить способности.

Второй этап - развитие - продолжается от 2 до 5 лет и является активной стадией отношений наставничества. Здесь происходит углубление связи между сторонами процесса наставничества. Наставник должен оказать реальную, квалифицированную помощь своему подопечному в развитии его карьеры: способствуя получению бросающей вызов работы, обучения, раскрытия потенциала, способностей работника, предоставления ему возможности быть замеченным высшим руководством, оказанием организационной и профессиональной поддержки. Старший коллега может также поддержать эмоционально, т.е. консультируя по вопросам карьеры и в виде дружбы. Всё это может способствовать быстрому карьерному росту сотрудника. Наставник в свою очередь может испытывать чувство удовлетворения от карьерных успехов своих протеже и от того, что его буду ассоциировать с делающим успехи молодым сотрудником. Кроме того, он может извлекать выгоду из технической помощи, которая оказывается талантливым протеже.

Третий этап отделения является наиболее трудным, так как означает прекращение достаточно длительных и тесных взаимоотношений между двумя людьми - наставником и протеже. Данный этап наступает в случае получения повышения протеже, когда он может оказаться на одной ступени иерархической лестницы со своим наставником, или если перевод на другую должность получает сам наставник. Инициатором может выступать также сам наставник, если чувствует, что он уже не может оказывать поддержку и направлять своего молодого коллегу (например, в случае болезни наставника) [4, 213]. На данном этапе происходит протеже пересматривает свою оценку и отношение к наставнику исходя из возникающей между ними дистанции. Могут возникнуть у обоих сторон чувства заброшенности и одиночества, или чувство обиды наставника на растущую независимость своего подопечного, или недовольство протеже тем, что, как ему кажется, наставник преждевременно снял свою опеку. Процесс отделения является необходимым, так как молодой сотрудник стремится получить больше независимости и автономии, и хочет, выйдя из под покровительственного влияния, наилучшим образом продемонстрировать свои профессиональные способности. В свою очередь, для наставника это возможность продемонстрировать себе и другим, что поставленные задачи достигнуты, и вклад в развитие протеже был не напрасным [7, 618]. Но иногда возникают такие отрицательные причины прекращения отношений наставничества, когда наставник может испытывать чувство зависти по отношению к протеже или протеже может показаться, что наставник препятствует его развитию. Или, с другой стороны, протеже может стремиться продолжать отношения, которые уже не являются полезными ни для него, ни для наставника. Появление подобных факторов в значительной степени способствует возникновению озлобления и прекращению всяческих взаимоотношений между ними.

Последняя фаза взаимоотношений - переопределение - предполагает восстановления отношения между бывшими участниками процесса наставничества на новом уровне. Здесь уже действуют отношения равноправия и продолжают действовать отношения дружбы. Иногда бывший наставник может оказывать помощь в развитии карьеры или дать совет своему бывшем протеже, но взаимодействие между ними происходит уже менее часто. По времени, данный этап может длиться неограниченное количество времени [4, 6].

К. Крэм и ряд других исследователей выделили, на основе наблюдений и интервью с существующими уже длительное время парами наставник - протеже, две главных группы функций, выполняемых наставником: способствующие росту карьеры и психологические функции [6, 18]. Первая группа включает усилия наставника по оказанию поддержки, тренировка, предоставление возможности протеже проявить себя, раскрыть свои способности, способствует назначению на работу, требующую вызова. Во вторую группу входят функции, обеспечивающие психологическую поддержку протеже, когда его воспринимают как друга, демонстрируют доверие по отношению к начинающему специалисту, который может быть неуверенным по поводу своих способностей [5, 214; 6, 18-19].

Другие исследователи, Д.Олиэн, К.Джанантонио и С.Кэррол, в 1986 году провели исследование менеджеров, которые принимали участие на тот момент в процессе наставничества, с тем, чтобы выяснить - что они видят в качестве главных функций наставника. В отличие от К.Крэм, которая сгруппировала функции наставников на основе наблюдений, результаты Джуди Олиэн с коллегами были получены эмпирически. Они выделяют класс инструментальных функций, сходный с функциями, способствующими карьерному росту Крэм, и обозначенные как внутренние (сходны с психологическими функциями [6, 18]. В первом случае поведение и деятельность наставника должна быть направлена на повышение репутации протеже в глазах окружающих. Во втором, как поступки, так и функции наставника должны способствовать повышению качества, глубины и интенсивности в отношениях между наставником и протеже.

Для большей эффективности наставничества, наставник и протеже должны быть готовы к совместной работе, а также необходима поддержка со стороны самой организации. Некоторые организации, видя преимущества наставничества, стремятся оказывать всестороннюю поддержку и включают его в долгосрочные программы развития, а не предоставлять всё на волю случая. Так, например, в компании Сolgate-Palmolive все новые служащие «белые воротнички» в индивидуальном порядке прикрепляются к вышестоящим по положению наставникам. Согласно программе поддержки Сhubb & Son Insuranсe к каждому из 10 наставников назначается по три протеже. В NYNEX создаются группы из шести сотрудников (протеже) и двух наставников (вышестоящие служащие), которые собираются ежемесячно, чтобы обсуждать связанные с работой вопросы [6, 213].

В качестве примера компании, активно практикующей наставничество можно привести Группу компаний "Виктория", основаную в 1993 г. в г. Калининграде. Основные направления деятельности - сетевая розничная торговля и производство продуктов питания. В 2002 г. в Москве и Подмосковье открыто 13 магазинов "Дешево" и 50 магазинов "у дома" - "Квартал" Недостаточное внимание руководителей компании к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит "на нет" результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенными на ветер.В связи с этими факторами, а также быстрым развитием Группы компаний "Виктория" на московском рынке перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса обучения новых работников. Несмотря на то что в 2003 г. на предприятии специалистами отдела обучения и развития (ООиР) начали проводиться первичные тре­нинги, для полноценной адаптации новичков этого оказалось недостаточно. Появилась необходимость в создании звена, способствующего не только формированию и закреплению на практике умений и навыков новых работников, но и их адаптации. Таким звеном в компании стало наставничество.[9] Организация наставничества в компании преследовала несколько целей:

  • оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повы­шение квалификации кадров;

  • быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов - показателей, приемлемых для организации, - с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;

  • снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;

  • экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;

  • предоставление возможности карьерного роста наставникам;

  • формирование имиджа ГК "Виктория" как привлекательного работодателя.

Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации Положением о наставничестве им были вменены в обязанности следующие мероприятия:

  • Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

  • Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).

  • Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

  • Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

  • Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.

  • Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

  • На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

  • Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его

  • способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений

  • с коллективом и руководителями разных уровней.

  • Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала.[9]

После введения данного комплекса мероприятий, компания в короткие сроки получила хорошие результаты и повысило качество работы своих сотрудников.

Нельзя не отметить важность мероприятий, направленных на передачу опыта в данной области. В частности стоит отметить круглый стол, который прошел 27 февраля в отеле «Марриотт-Тверская» на тему «Наставничество и Коучинг в системе развития персонала: передовой опыт и практика», организованный компанией «3wayC» и «Международной Академией Коучинга».

  • Основные цели круглого стола:

  • Помочь участникам понять место наставничества и коучинга в системе

  • обучения и найти его место в своей организации;

  • Сформировать представление о наставничестве как об одном из способов

  • развития персонала в организации;

  • Познакомить с основными этапами и инструментами наставничества.

В работе круглого стола приняли участие руководители компаний, hr-менеджеры и специалисты в области управления кадрами. Среди них представители компаний: ТНК-ВР, Азбука вкуса, Эли Лили Восток С. А., Мосфармпрепарат, группа ГУТА, Пивдом, Инком-Недвижимость, а также присутствовали журналисты из профессиональных изданий.[10]

Ключевыми вопросами обсуждения стали:

  • Кто такой наставник?

  • Как люди выдвигаются или назначаются на эту позицию, как они мотивированы и как поощряются?

  • Как выстроить технологию наставничества в компании?

  • Какие выгоды приносит наставничество компаниям?

  • Место и роль коучинга в наставничестве?

Во многих современных организациях наставничество является эффективной формой адаптации и развития нового персонала. В продвинутых организациях наставничество является неотъемлемым элементом кадровой политики, ключевой частью корпоративного обучения.

Об этом на круглом столе рассказала главный специалист Управления кадрами компании «ТНК-ВР». Она рассказала о внедрении программы «Восхождение», которая создает условия для профессионального роста и развития нового поколения менеджеров среднего и высшего звена. В качестве инструментов наставничества в программе используются два подхода: менторинг (как передача знаний, умений, навыков) и коучинг (как раскрытие потенциала сотрудника). Специалист по обучению персонала фармацевтической компании «Эли Лилли Восток С. А.» в подробностях представил систему полевого наставничества, принятую в компании для работы с медицинскими представителями в регионах. Результат применения наставнической системы в компании — лидерство в своем сегменте рынка, соответствие качества работы высоким глобальным стандартам, а также высокая репутация компании на рынке труда.[10]

Одна из главных проблем всех розничных сетей — низкая квалификация продавцов, и как следствие, высокая текучесть кадров. Своим опытом в решении данного вопроса, поделилась Наталья Антонова, начальник отдела развития персонала сети супермаркетов «Азбука Вкуса». В 2006 году в компании был разработан и внедрен институт наставничества — это многоуровневые центры по подготовке и переподготовке персонала. Обучение происходит на всех этапах карьеры сотрудников. И такой системный подход к образованию персонала дает ощутимые результаты, позволяющий компании развиваться не только на московском рынке, но и успешно выходить в регионы.

Экспертное мнение по вопросам наставничества, а также роли и места коучинга в наставничестве, было высказано профессиональными коучами Светланой Чумаковой и Аллой Кузнецовой. Они рассказали о своем опыте и дали практические рекомендации по разработке и внедрению наставничества в компаниях. Круглый стол стал местом обсуждения разных точек зрения на вопрос наставничества и у всех участников сложилось единое мнение о том, что институт наставничества необходимо создавать в компаниях, и что это требует времени и последовательного подхода. [10]

Наставничество представляет собой динамичное партнёрство. Протеже в ходе взаимоотношения со своим наставником делится с ним своей личной информацией и взамен ему предоставляется информация и поддержка для развития карьеры, психологическая помощь и дружба со стороны старшего коллеги [2, 6]. Наставник оценивает работу своего подопечного и обучает эффективному поведению и необходимым навыкам посредством процесса ролевого моделирования. Также, благодаря своему наставнику, он получает «отражённую власть» [3, 49], признание и положение в организации, возможность проявить себя и быть замеченным вышестоящим руководством, что в значительной степени может способствовать дальнейшему продвижению по служебной лестнице. В свете всего вышесказанного будет справедливо сказать, что наставничество может выступать как одно из достаточно эффективных средств, способствующее профессиональному развитию и посредством которого сотрудник организации может достигнуть желательных для него карьерных целей.

Библиографический список:

1. Belle R. Ragins, John L. Сotton, Janiсe S. Miller Marginal Mentoring: The Effeсts of Type of Mentor, Quality of Relationship, and Program Design on Work and Сareer Attitudes// Aсademy of Management Journal. 2000, vol. 43, № 6.

2. Bennett J. Tepper Upward Maintenanсe Taсtiсs in Supervisory Mentoring and Nonmentoring Relationships// Aсademy of Management Journal. 1995, vol. 38, № 4.

3. Ellen A. Fagenson Mentoring - Who Needs It? A Сomparison of Proteges and Nonproteges Needs for Power, Aсhievement, Affiliation, and Autonomy// Journal of Voсational Behavior. 1992, vol. 41, № 1.

4. Jerald Greenberg, Robert A. Baron Behavior in Organizations. Prentiсe Hall International, Inс. Upper Saddle River, New Jersey, 2006.

5. Jerald Greenberg, Robert A. Baron Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work. Prentiсe Hall, Englewood Сliffs, New Jersey, 1995.

6. Judy D. Olian, Stephen J. Сarroll, Сhristina M. Giannantonio, Dena B. Feren What Do Proteges Look for in a Mentor? Results of Three Experimental Studies// Journal of Voсational Behavior. 1988, vol. 33, № 1 (August).

7. Kathy E. Kram Phases of the Mentor Relationship// Aсademy of Management Journal, vol. 26, № 4.

8. Д.Л. Гибсон, Д.Иванцевич, Д.Х. Доннели Организации: поведение, структура, процессы. М.: ИНФРА-М, 2005.

9. /article.php?idarticle=002073

10. /events/press/?id=7546

УДК 658.64

Основные формы и методы подготовки персонала для индустрии туризма и гостеприимства

Ямаев Р.Б., аспирант кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

Для специалистов в области туризма и гостиничного бизнеса возможны несколько вариантов корпоративного обучения и бизнес - образования:

  • первое или второе высшее образование в сфере туризма и гостиничного бизнеса;

  • программы МБА (Master of Business Administration) для тех, кто имеет высшее образование и опыт работы;

  • программы профессиональной переподготовки;

  • различные краткосрочные курсы и тренинги, в том числе, проводимые организацией, в которой работает сотрудник.

Проведенный гостинично-консалтинговым центром «Персона 5 звезд» опрос руководителей московских гостиничных предприятий показал, что на данных предприятиях используются различные форматы обучения (рис. 3.).

Рис. 1. Структура ответов руководителей московских гостиниц на вопрос об используемых форматах обучения для сотрудников19

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по соотношению «цена-качество». Привлечение преподавателей из учебных заведений с точки зрения руководителей гостиниц менее выгодно, поскольку некоторый присущий им «академизм» проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультационных проектов. Сетевые компании, как в гостиничном, так и в туристическом бизнесе имеют собственные внутрикорпоративные программы обучения.

За организацию процесса обучения в отеле обычно отвечает менеджер по обучению службы персонала. Обычно на него возложен большой объем организационной работы, связанной с адаптацией новых сотрудников, организацией работы практикантов, планированием и организацией тренингов для разных служб отеля. Поэтому собственно на проведение тренингов ни сил, ни времени уже не остается. Зачастую и квалификация внутреннего тренера ограничивается «посещением» стандартного тренинга для тренеров. Довольно часто на должность менеджера по обучению выдвигают сотрудника отеля, обладающего хорошими организационными навыками и проработавшего в отеле несколько лет, а потому хорошо знакомого с технологией работы отеля изнутри. Однако для квалифицированного обучения этих качеств, знаний и опыта оказывается недостаточно. Что по силам такому менеджеру, так это проведение вводного курса для новых сотрудников по обслуживанию гостей, а также тренинги для персонала того подразделения, где тренинг-менеджер работал до этого. Поэтому для качественной подготовки служба персонала отеля вынуждена привлекать время от времени внешних тренеров.

Структура программ обучения персонала в гостинице по продолжительности выглядит в среднем следующим образом: не более недели – 56%, 2 недели – 31%. 3 недели – 3% 1 месяц – 9%. Если рассматривать структуру программ обучения в гостиницах по режиму занятий, то можно отметить, что примерно 44% программ с отрывом от производства и 56% - без отрыва20.

Все программы обучения, используемые в московском гостиничном бизнесе можно разделить на четыре группы: собственные программы обучения, заимствованные в учебных учреждениях; заимствованные в литературе, иные (рис. 3.)

Рис. 3. Структура ответов руководителей московских гостиниц на вопрос об используемых программах обучения для сотрудников [4]

Исследование ГКЦ «Персона 5 звезд» показало, что половина программ – это собственные программы, почти четверть программ – заимствованы в различных учебных заведениях, и каждый пятый респондент признался в том, что программы заимствованы из различных книг, статей и т.п.

В сетевых гостиницах существуют специальные центры подготовки кадров, которые не только своими силами регулярно проводят корпоративные тренинги для сотрудников, но и организуют специальные тренинги по повышению личной эффективности и другим вопросам, приглашая бизнес - тренеров из тренинговых компаний.

Все программы обучения в гостиницах можно разделить на две группы: программы для всех новых сотрудников и программы повышения квалификации отдельных категорий сотрудников. Наиболее распространенными в гостиничном бизнесе являются следующие тренинги:

  1. Программы для новых сотрудников - Введение в должность (welcome-тренинг, ориентационный тренинг для всех новых сотрудников). Основные темы тренинга: знакомство с отделами гостиницы, правилами внутреннего трудового распорядка, правилами личной гигиены, техникой безопасности, требованиями по материальной ответственности.

  2. Программы повышения квалификации отдельных сотрудников:

  • основы профессионального обслуживания гостей тренинг клиенториентированности, особенности обслуживания представителей разных культур и т.д.). Основные темы тренинга: специфика сферы услуг, потребности и ожидания гостей, что определяет мнение клиента об услуге, основы коммуникации, важность первого впечатления, взаимодействие между службами, работа в команде;

  • основы эффективного общения. Основные темы тренинга: средства общения, препятствия в общении, умение слушать, основные типы вопросов, переформулировка вопросов, схема эффективного общения, анализ взаимодействия личности, знаки признания;

  • эффективное использование телефона (телефонные переговоры, телефонный этикет). Основные темы тренинга: важность качественного обслуживания по телефону, основные типы вопросов, искусство слушать, основные слова и выражения, навыки телефонного разговора;

  • работа с жалобами клиентов (программы по обучению работе с жалобами и возражениями, разрешению конфликтов). Основные темы тренинга: Жалоба клиента и ее ценность, классификация жалоб и возражений, правила рассмотрения жалоб, работа с жалобами клиентов.

Любой ориентационный тренинг для новых сотрудников предполагает обязательную экскурсию по гостинице, знакомство с ее основными отделами, внутренними нормативно-правовыми документами, в том числе с Правилами внутреннего трудового распорядка, стандартами обслуживания и т.д. Реализация такой обучающей программы улучшает адаптацию новых сотрудников в коллективе, приводит к уменьшению текучести кадров, улучшению морально-психологического климата в коллективе.

Рассматривая ориентационные тренинги, возьмем для примера администратора (сотрудника службы приема) – это лицо отеля, человек, хорошо понимающий особенности работы и «законы» взаимодействия всех служб, способный в любую минуту помочь гостю, связаться с соответствующей службой и решить все вопросы. Если вновь принятого администратора /стажера начать учить прямо на рабочем месте, он сразу попадет в стрессовую ситуацию из-за естественного неумения справиться с многочисленными просьбами гостей. В связи с возникшей неудовлетворенностью работой, сотрудника можно сразу потерять. Чтобы этого избежать, нового сотрудника или практиканта необходимо подробно познакомить с работой разных служб отеля. Лучшее знакомство – последовательная практика в нескольких отделах отеля, либо так называемый кросс-тренинг, когда человек, принятый на работу, например, администратором, проходит тренинг в ресторанной службе отеля (помогает официанту или бармену), хозяйственной службе (помогает горничным, уборщицам), отделе продаж, отделе бронирования, технической службе.

Только после прохождения этого курса «молодого бойца» принятый на работу администратор осваивает технические тонкости своей работы. К этому времени он уже точно знает, по какому поводу к кому обратиться и получить реальную помощь. Практика показывает, что администратор, поработавший некоторое время бок о бок с горничной, с сотрудниками службы бронирования, продаж уже не будет идти на конфликт с хозяйственной службой из-за не вовремя убранного номера, ошибки бронирования и.т.п., а постарается в своей работе учесть нюансы работы других служб при обслуживании гостей. Наиболее толковые новички наверняка внесут конструктивные предложения по совершенствованию процесса обслуживания гостей. В конечном итоге выигрывает гость и отель в целом21.

Такие тренинги, называемые еще кросс - тренингами, полезны далеко не только для новых сотрудников. Подобные тренинги целесообразно проводить для сотрудников всех без исключения служб в «низкий сезон», когда загрузка отеля небольшая. Экспериментально доказано, что такие мероприятия повышают мотивацию сотрудников, улучшают взаимопонимание между сотрудниками разных отделов, создают условия для взаимозаменяемости сотрудников смежных отделов, являются основой для дальнейшего профессионального роста.

Программы повышения квалификации персонала (программы по стандартам обслуживания, эффективным коммуникациям, в том числе телефонным и другие), направлены на улучшение понимания сотрудниками гостиниц важности и особенностей клиентов в современном мире. Повышается уровень освоения персоналом коммуникативных навыков, необходимых в системе сервиса, улучшаются способности взаимодействовать с разными типами людей, подстраиваться под конкретного человека и находить контакт с любым клиентом.

Программы по обучению работе с жалобами и возражениями, разрешению конфликтов позволяют понять сотрудникам гостиниц, в чем состоит ценность жалоб, правильно классифицировать различные жалобы и возражения, разработать оптимальный алгоритм действий в ответ на жалобу в соответствии с установленными в гостинице правилами рассмотрения жалоб.

Таким образом, данные программы обучения персонала гостиниц позволяют приобрести сотрудникам определенные навыки. Большую роль в формировании определенного уровня обслуживания в конкретной гостинице играют корпоративные стандарты, в которых прописываются не только постоянно повторяющиеся операции, но и правила поведения персонала в нестандартных ситуациях, в частности во время пожара, террористического акта и пр. Несмотря на то, что последние ситуации могут вообще никогда не произойти в гостинице, тем не менее, сотрудники должны четко знать, как надо себя вести в этой ситуации. Для этого они проходят обучение корпоративным стандартам, в результате чего формируются навыки, понимаемые как умение, доведенное до автоматизма или Hard Skills (жесткие навыки).

Вместе с тем, в гостиничной практике есть немало ситуаций, которые сложно спрогнозировать и прописать. Чаще всего с ними приходится сталкиваться менеджерам среднего и высшего звена, поскольку остальные сотрудники в этих сложных случаях обращаются к ним за помощью. К нестандартным ситуациям также относятся те, что связаны с коммуникациями и принятием решений. Для эффективного разрешения таких ситуаций требуются навыки другого рода, называемые Soft Skills. Для этого менеджер должен обладать большим опытом управления и другими знаниями и навыками, понимаемыми как «эмоциональный интеллект» (EQ). Впервые эту идею озвучил Девид Големан в одноимённой книге «Эмоциональное лидерство»22. В отличие от коэффициента интеллекта человека (IQ) эмоциональный интеллект позволяет лучше понимать мотивы поведения других людей и эффективно взаимодействовать с ними.

Очевидно, что с повышением сложности решаемых задач, увеличивается потребность в Soft Skills и снижается потребность Hard Skills – генеральный директор может не знать или не помнить технологии приготовления конкретного блюда и уборки отдельных помещений, но должен уметь проводить переговоры и разрабатывать управленческие решения (рис. 4.).

Стандарты работы с

материальными

объектами,

технологии

Стандарты

обслуживания

Переговоры, презентации, конфликты принятие управленческих решений



Hard Skills Soft Skills

Рис. 1. Требования к уровню навыков, необходимых в различных сферах деятельности сотрудников гостиницы

Практика показывает, что формирование Hard Skills эффективно осуществляется в рамках корпоративных программ обучения. Именно этому посвящены различные тренинги по корпоративным стандартам обслуживания. Формирование Soft Skills осуществляется гораздо труднее и для этого корпоративные тренинги мало эффективны. Поэтому для менеджеров среднего и высшего уровня управления наиболее результативной формой обучения являются открытые тренинги, а для топ-менеджеров – коучинг.

Библиографический список:

  1. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. - М.: Альпина-Бизнес-Букс, 2005.

  2. Управление человеческими ресурсами на предприятиях индустрии гостеприимства. М. ГАО «Москва», 2009

  3. ,

1 Измерение коэффициента возврата на инвестиции (ROI) в обучении персонала и HR. С сайта , 12.02.2010 г.

2 Руководители компаний обращаются к ROI, как к датчику эффективности управления персоналом. С сайта , 08 ноября 2005

3 По материалам вебинара Ужакиной Ю., Гришаковой Н. «Оценка эффективности обучения: как показать ценность руководству сотрудникам компании», 2009 г.

4Пфеффер Дж., Саттон Р. От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия. М. Вильямс, 2007

5 Пфеффер Дж., Саттон Р. От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия. М. Вильямс, 2007

6 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. М. Альфа-Пресс, 2008

7 ВЦИОМ: Большинство россиян – карьеристы. С сайта 13.09.2007г

8 Торп С., Клиффорд Дж., Коучинг: руководство для тренера и менеджера, СПб, «Питер», 2004 г.

9 Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. М. Альпина Бизнес Букс, 2009

10 Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. М. Альпина Бизнес Букс, 2009

11 Николаева Д. Российские кадры отзывчивы на инвестиции, газета "Коммерсант", 16.02.2008

12 Кларин М.В. Корпоративный тренинг – инструмент развития персонала. С сайта .ua , 25.12.2009 г.

13 Кларин М.В. Корпоративный тренинг – инструмент развития персонала. С сайта .ua , 25.12.2009 г.

14 Ипатова Ю. Уроки гостеприимства. Журнал «Секрет фирмы», № 14, 2003 г.

15 Восставший из «Интуриста» Оливер Эллер: в Ritz-Carlton клиент не всегда прав (18.12.2006 г.)

16 Имеется в виду книга С. Кови «Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М. Альпина Паблишерс, 2010

17 Фуколова Ю. Инженеры обслуживания. Журнал «Секрет фирмы». № 18, 2008 г.

18 AZIMUT Hotels Company внедряет новые стандарты подготовки специалистов. 17 июля 2008 14:14

19 www.p5z.ru – официальный сайт гостинично - консалтингового центра «Персона 5 звезд»

20 Управление человеческими ресурсами на предприятиях индустрии гостеприимства. М. ГАО «Москва», 2009

21 С сайта , 21.06.2008 г.

22 Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. - М.: Альпина-Бизнес-Букс, 2005.

1

Смотреть полностью


Скачать документ

Похожие документы:

  1. Региональная комплексная программа развития профессионального образования содержание

    Программа
    Формирование эффективной территориально-отраслевой организации ресурсов системы профессионального образования, ориентированной на потребности перспективных региональных рынков труда
  2. Министерство образования и науки РФ фгбоу впо

    Документ
    Проблемы практической подготовки студентов: совершенствование системы содействия трудоустройству выпускников [Текст]: материалы VIII Всероссийской научно-практической конференции/ под общ.
  3. Программа социально-экономического развития липецкой области на 2009 2012 годы

    Программа
    5 декабря 2008 года N 195-ОЗ Закон Липецкой области Российской Федерации «О Программе социально-экономического развития в Липецкой области на 2009 - 2012 годы»
  4. Развитие физической культуры и спорта в современных условиях Материалы межрегиональной научно-практической конференции 28 мая 2010 г г. Стерлитамак Республика Башкортостан

    Документ
    Развитие физической культуры и спорта в современных условиях (Текст): материалы межрегиональной научно-практической конференции / Стерлитамакский институт физической культуры (филиал) ФГОУ ВПО «Уральский Государственный университет
  5. Отчет о работе российской академии образования

    Публичный отчет
    Психологические и физиологические закономерности и индивидуальные особенности развития и образования детей на разных этапах онтогенеза в современных социокультурных условиях

Другие похожие документы..