Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Учебно-методический комплекс'
Область профессиональной деятельности экономиста – обеспечение эффективной информационной учетной системы в организации путем использования современн...полностью>>
'Инструкция'
УПРАЖНЕНИЯ ДЛЯ ОСЛАБЛЕНИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО НАПРЯЖЕНИЯ – Для ослабления эмоционального напряжения целесообразно использовать приемы и упражнения, направл...полностью>>
'Автореферат'
Работа выполнена на кафедре экономики и государственного регулирования рыночного хозяйства Федерального государственного образовательного учреждения ...полностью>>
'Учебник'
на основе понятий строения и функций глаза сформулировать основные правила гигиены зрения, обратив особое внимание на профилактику распространенных з...полностью>>

Методические аспекты успешного прохождения испытания на предприятиях индустрии туризма 13 Модульное обучение в системе профессионального образования 28

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

УДК 378.046.4

Наставничество, как элемент системы подготовки и адаптации кадров

Щевьева А.А., ассистент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

В данной статье рассматривается понятие и сущность наставничества. Приводятся история явления наставничества и исследования в данной области развития персонала.

Ключевые слова: наставничество, развитие персонала, адаптация персонала, подготовка кадров.

В ходе своей трудовой карьеры, человек сталкивается с различными возможностями. Перед ним возникает проблема выбора одной из альтернатив и существенную помощь в выборе направления движения, получения интересного и перспективного назначения, оказания психологической поддержки и т.п. может оказать старший коллега. С вступлением в организацию любой человек, так или иначе, подпадает под влияние других работников. Поэтому выбор самим сотрудником (в случае неформального наставничества) или назначение ему наставника (формальное наставничество) будет способствовать выработке более чёткой структуры карьерного развития и, в общем, помощи в продвижении.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации(трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. [8, с. 36]

Процесс управления адаптацией предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, с помощью которых менеджеры создают условия для успешной и быстрой адаптацией. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка, внедрение и поддержание системы адаптации персонала требуют значительных затрат и усилий. Но все это вполне оправдано - ведь грамотно выстроенная система адаптации дает неоспоримые преимущества. Прежде всего, она снижает издержки на поиск нового персонала. Другое важное преимущество адаптационных схем - входящая в них система наставничества. Она не только помогает новым людям быстро и легко адаптироваться, но и позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что является для них мотивирующим фактором. Но самое главное преимущество - данная система ускоряет процесс внедрения новых сотрудников в компанию и повышает эффективность их работы за минимально короткое время. От задач обучающего характера, традиционно являющихся уделом новичков во время испытательного срока, они быстро переходят к решению реальных задач, стоящих пред компанией.

Слагаемые эффекта от правильно спланированной адаптации - снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины, сокращение несчастных случаев и другие.

Наставничество, в рамках развития персонала, является одним из методов обучения и адаптации персонала. Понятие «наставничество» можно определить как занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.

Однако стоит вспомнить возникновение самого понятия «наставничество», его изначальное предназначение. Тьютор (от англ. tutor) означает «домашний учитель, репетитор, (школьный) наставник, опекун». (Интересно, что в Британской энциклопедии последнего издания понятие «tutorial» встречается в двух случаях — в статье "Сomputer-assisted instruсtion" и в статье "Speсial eduсation"). Тьюторство как одна из институционализированных форм наставничества возникло в первых Британских университетах — Оксфорде (XII в.) и Кембридже (XIII в.), главной задачей которых была подготовка духовенства, являвшегося в Европе практически единственным грамотным сословием, имеющим отношение к процессу воспроизводства культуры. По традиции эти университеты давали только гуманитарное образование.

В зарубежной литературе уделяется достаточно много внимания проблеме наставничества: уточнению понятий, описанию развития процесса наставничества, классификации функций наставник, отношениями наставник - протеже и др. Также проводились исследования, которые подтверждали предположения авторов о наличии взаимосвязи наставничества с развитием карьеры, организационной и эффективностью и удовлетворением работой [8, 598]. По данным одного исследования наличие наставников у 2/3 исполнительных директоров, на некоторых стадиях карьеры способствовало получению более высоких должностей и заработной платы, в отличие от тех, кто не имел наставников.

Обычно наставниками выбирают старших, «закалённых» служащих, обладающих богатым накопленным опытом и мудростью. Они посредством советов, рекомендаций и иными способами повышают личное развитие своих подопечных, оказывая важное формирующее влияние на их карьеру [5, 214; 6, 16].

Кэти Крэм определяет наставника как человека с передовым опытом и знаниями, которому поручено обеспечение вертикальной мобильности и поддержки в процессе карьеры своим протеже [1, 1178]. Он должен поддерживать молодого сотрудника, вести и консультировать его, т.е. научить «плавать во взрослом мире и мире работы».

Существуют и другие определения, характеризующие процесс наставничества и наставников: наставник обеспечивает политической поддержкой и средствами преодоления официальной иерархии; наставник это тренер, крёстный отец или учитель, руководитель, спонсор или защитник. Все расхождения в определении зачастую означают расхождения в выделении функций наставничества.

Таким образом, общее определение наставника будет звучать следующим образом - старший сотрудник в профессии в данной организации, который разделяет ценности, обеспечивает эмоциональную поддержку, консультирование по карьере, информацию и совет, профессиональную и организационную поддержку и содействует доступу к ключевым организационным и профессиональным сетям.

Наставнику, в отличие от руководителя, не обязательно иметь формальный авторитет у всех тех, у кого он является наставником. Как правило, он старше по возрасту (приблизительно от 8 до 15 лет [5, 216], чем его подопечные, и может быть нанят даже вне организации. Общение между наставником и протеже обычно осуществляются на неформальной основе и зачастую темы, затрагиваемые ими в ходе обсуждений, выходят за рамки служебных (например, таких как вопросы карьеры, обсуждение ценностных аспектов и т.п.) [6, 17].

Взаимоотношения наставник - протеже не формируются наугад. Скорее это результат сложного процесса отбора, в котором как наставники, так и потенциальные протеже играют активную роль. Наставники не хотят тратить зря своё время, поэтому ищут лучших и многообещающих новичков в качестве своих протеже. Процесс отбора не является точным, но необходим, так как всегда численность потенциальных протеже, превышает численность предполагаемых наставников. Молодые сотрудники со своей стороны тоже принимают участие в отборе. Предпочтение отдаются более старшим и опытным, чем они сами, тем, кто известен как добившиеся успеха в организации [1, 4].

Кэти Крэм выделяет (на основе исследования восемнадцати пар наставник - протеже, 1983 г.) четыре этапа в развитии отношения наставничества. Все, так или иначе, проходят через эти фазы. Они, согласно К.Крэм, являются достаточно чёткими и вытекают одна из другой. Первая фаза, введение (принятие), длится от 6 до 12 месяцев, в течение которых участники знакомятся друг с другом и определяют, что они могут предложить и ожидать друг от друга. Молодой специалист начинает выстраивать свои отношения со своим наставником, получает особое внимание и эмоциональную поддержку от него. Наставник, в свою очередь, более близко знакомится со своим подопечным, оценивает потенциал протеже и начинает делиться с ним трудовыми ценностями и личными наблюдениями об организации или профессии. Также в этот период протеже может получать определённые назначения, посредством которых наставник может понаблюдать их и оценить способности.

Второй этап - развитие - продолжается от 2 до 5 лет и является активной стадией отношений наставничества. Здесь происходит углубление связи между сторонами процесса наставничества. Наставник должен оказать реальную, квалифицированную помощь своему подопечному в развитии его карьеры: способствуя получению бросающей вызов работы, обучения, раскрытия потенциала, способностей работника, предоставления ему возможности быть замеченным высшим руководством, оказанием организационной и профессиональной поддержки. Старший коллега может также поддержать эмоционально, т.е. консультируя по вопросам карьеры и в виде дружбы. Всё это может способствовать быстрому карьерному росту сотрудника. Наставник в свою очередь может испытывать чувство удовлетворения от карьерных успехов своих протеже и от того, что его буду ассоциировать с делающим успехи молодым сотрудником. Кроме того, он может извлекать выгоду из технической помощи, которая оказывается талантливым протеже.

Третий этап отделения является наиболее трудным, так как означает прекращение достаточно длительных и тесных взаимоотношений между двумя людьми - наставником и протеже. Данный этап наступает в случае получения повышения протеже, когда он может оказаться на одной ступени иерархической лестницы со своим наставником, или если перевод на другую должность получает сам наставник. Инициатором может выступать также сам наставник, если чувствует, что он уже не может оказывать поддержку и направлять своего молодого коллегу (например, в случае болезни наставника) [4, 213]. На данном этапе происходит протеже пересматривает свою оценку и отношение к наставнику исходя из возникающей между ними дистанции. Могут возникнуть у обоих сторон чувства заброшенности и одиночества, или чувство обиды наставника на растущую независимость своего подопечного, или недовольство протеже тем, что, как ему кажется, наставник преждевременно снял свою опеку. Процесс отделения является необходимым, так как молодой сотрудник стремится получить больше независимости и автономии, и хочет, выйдя из под покровительственного влияния, наилучшим образом продемонстрировать свои профессиональные способности. В свою очередь, для наставника это возможность продемонстрировать себе и другим, что поставленные задачи достигнуты, и вклад в развитие протеже был не напрасным [7, 618]. Но иногда возникают такие отрицательные причины прекращения отношений наставничества, когда наставник может испытывать чувство зависти по отношению к протеже или протеже может показаться, что наставник препятствует его развитию. Или, с другой стороны, протеже может стремиться продолжать отношения, которые уже не являются полезными ни для него, ни для наставника. Появление подобных факторов в значительной степени способствует возникновению озлобления и прекращению всяческих взаимоотношений между ними.

Последняя фаза взаимоотношений - переопределение - предполагает восстановления отношения между бывшими участниками процесса наставничества на новом уровне. Здесь уже действуют отношения равноправия и продолжают действовать отношения дружбы. Иногда бывший наставник может оказывать помощь в развитии карьеры или дать совет своему бывшем протеже, но взаимодействие между ними происходит уже менее часто. По времени, данный этап может длиться неограниченное количество времени [4, 6].

К. Крэм и ряд других исследователей выделили, на основе наблюдений и интервью с существующими уже длительное время парами наставник - протеже, две главных группы функций, выполняемых наставником: способствующие росту карьеры и психологические функции [6, 18]. Первая группа включает усилия наставника по оказанию поддержки, тренировка, предоставление возможности протеже проявить себя, раскрыть свои способности, способствует назначению на работу, требующую вызова. Во вторую группу входят функции, обеспечивающие психологическую поддержку протеже, когда его воспринимают как друга, демонстрируют доверие по отношению к начинающему специалисту, который может быть неуверенным по поводу своих способностей [5, 214; 6, 18-19].

Другие исследователи, Д.Олиэн, К.Джанантонио и С.Кэррол, в 1986 году провели исследование менеджеров, которые принимали участие на тот момент в процессе наставничества, с тем, чтобы выяснить - что они видят в качестве главных функций наставника. В отличие от К.Крэм, которая сгруппировала функции наставников на основе наблюдений, результаты Джуди Олиэн с коллегами были получены эмпирически. Они выделяют класс инструментальных функций, сходный с функциями, способствующими карьерному росту Крэм, и обозначенные как внутренние (сходны с психологическими функциями [6, 18]. В первом случае поведение и деятельность наставника должна быть направлена на повышение репутации протеже в глазах окружающих. Во втором, как поступки, так и функции наставника должны способствовать повышению качества, глубины и интенсивности в отношениях между наставником и протеже.

Для большей эффективности наставничества, наставник и протеже должны быть готовы к совместной работе, а также необходима поддержка со стороны самой организации. Некоторые организации, видя преимущества наставничества, стремятся оказывать всестороннюю поддержку и включают его в долгосрочные программы развития, а не предоставлять всё на волю случая. Так, например, в компании Сolgate-Palmolive все новые служащие «белые воротнички» в индивидуальном порядке прикрепляются к вышестоящим по положению наставникам. Согласно программе поддержки Сhubb & Son Insuranсe к каждому из 10 наставников назначается по три протеже. В NYNEX создаются группы из шести сотрудников (протеже) и двух наставников (вышестоящие служащие), которые собираются ежемесячно, чтобы обсуждать связанные с работой вопросы [6, 213].

В качестве примера компании, активно практикующей наставничество можно привести Группу компаний "Виктория", основаную в 1993 г. в г. Калининграде. Основные направления деятельности - сетевая розничная торговля и производство продуктов питания. В 2002 г. в Москве и Подмосковье открыто 13 магазинов "Дешево" и 50 магазинов "у дома" - "Квартал" Недостаточное внимание руководителей компании к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит "на нет" результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенными на ветер.В связи с этими факторами, а также быстрым развитием Группы компаний "Виктория" на московском рынке перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса обучения новых работников. Несмотря на то что в 2003 г. на предприятии специалистами отдела обучения и развития (ООиР) начали проводиться первичные тре­нинги, для полноценной адаптации новичков этого оказалось недостаточно. Появилась необходимость в создании звена, способствующего не только формированию и закреплению на практике умений и навыков новых работников, но и их адаптации. Таким звеном в компании стало наставничество.[9] Организация наставничества в компании преследовала несколько целей:

  • оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повы­шение квалификации кадров;

  • быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов - показателей, приемлемых для организации, - с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;

  • снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;

  • экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;

  • предоставление возможности карьерного роста наставникам;

  • формирование имиджа ГК "Виктория" как привлекательного работодателя.

Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации Положением о наставничестве им были вменены в обязанности следующие мероприятия:

  • Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

  • Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).

  • Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

  • Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

  • Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.

  • Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

  • На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

  • Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его

  • способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений

  • с коллективом и руководителями разных уровней.

  • Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала.[9]

После введения данного комплекса мероприятий, компания в короткие сроки получила хорошие результаты и повысило качество работы своих сотрудников.

Нельзя не отметить важность мероприятий, направленных на передачу опыта в данной области. В частности стоит отметить круглый стол, который прошел 27 февраля в отеле «Марриотт-Тверская» на тему «Наставничество и Коучинг в системе развития персонала: передовой опыт и практика», организованный компанией «3wayC» и «Международной Академией Коучинга».

  • Основные цели круглого стола:

  • Помочь участникам понять место наставничества и коучинга в системе

  • обучения и найти его место в своей организации;

  • Сформировать представление о наставничестве как об одном из способов

  • развития персонала в организации;

  • Познакомить с основными этапами и инструментами наставничества.

В работе круглого стола приняли участие руководители компаний, hr-менеджеры и специалисты в области управления кадрами. Среди них представители компаний: ТНК-ВР, Азбука вкуса, Эли Лили Восток С. А., Мосфармпрепарат, группа ГУТА, Пивдом, Инком-Недвижимость, а также присутствовали журналисты из профессиональных изданий.[10]

Ключевыми вопросами обсуждения стали:

  • Кто такой наставник?

  • Как люди выдвигаются или назначаются на эту позицию, как они мотивированы и как поощряются?

  • Как выстроить технологию наставничества в компании?

  • Какие выгоды приносит наставничество компаниям?

  • Место и роль коучинга в наставничестве?

Во многих современных организациях наставничество является эффективной формой адаптации и развития нового персонала. В продвинутых организациях наставничество является неотъемлемым элементом кадровой политики, ключевой частью корпоративного обучения.

Об этом на круглом столе рассказала главный специалист Управления кадрами компании «ТНК-ВР». Она рассказала о внедрении программы «Восхождение», которая создает условия для профессионального роста и развития нового поколения менеджеров среднего и высшего звена. В качестве инструментов наставничества в программе используются два подхода: менторинг (как передача знаний, умений, навыков) и коучинг (как раскрытие потенциала сотрудника). Специалист по обучению персонала фармацевтической компании «Эли Лилли Восток С. А.» в подробностях представил систему полевого наставничества, принятую в компании для работы с медицинскими представителями в регионах. Результат применения наставнической системы в компании — лидерство в своем сегменте рынка, соответствие качества работы высоким глобальным стандартам, а также высокая репутация компании на рынке труда.[10]

Одна из главных проблем всех розничных сетей — низкая квалификация продавцов, и как следствие, высокая текучесть кадров. Своим опытом в решении данного вопроса, поделилась Наталья Антонова, начальник отдела развития персонала сети супермаркетов «Азбука Вкуса». В 2006 году в компании был разработан и внедрен институт наставничества — это многоуровневые центры по подготовке и переподготовке персонала. Обучение происходит на всех этапах карьеры сотрудников. И такой системный подход к образованию персонала дает ощутимые результаты, позволяющий компании развиваться не только на московском рынке, но и успешно выходить в регионы.

Экспертное мнение по вопросам наставничества, а также роли и места коучинга в наставничестве, было высказано профессиональными коучами Светланой Чумаковой и Аллой Кузнецовой. Они рассказали о своем опыте и дали практические рекомендации по разработке и внедрению наставничества в компаниях. Круглый стол стал местом обсуждения разных точек зрения на вопрос наставничества и у всех участников сложилось единое мнение о том, что институт наставничества необходимо создавать в компаниях, и что это требует времени и последовательного подхода. [10]

Наставничество представляет собой динамичное партнёрство. Протеже в ходе взаимоотношения со своим наставником делится с ним своей личной информацией и взамен ему предоставляется информация и поддержка для развития карьеры, психологическая помощь и дружба со стороны старшего коллеги [2, 6]. Наставник оценивает работу своего подопечного и обучает эффективному поведению и необходимым навыкам посредством процесса ролевого моделирования. Также, благодаря своему наставнику, он получает «отражённую власть» [3, 49], признание и положение в организации, возможность проявить себя и быть замеченным вышестоящим руководством, что в значительной степени может способствовать дальнейшему продвижению по служебной лестнице. В свете всего вышесказанного будет справедливо сказать, что наставничество может выступать как одно из достаточно эффективных средств, способствующее профессиональному развитию и посредством которого сотрудник организации может достигнуть желательных для него карьерных целей.

Библиографический список:

1. Belle R. Ragins, John L. Сotton, Janiсe S. Miller Marginal Mentoring: The Effeсts of Type of Mentor, Quality of Relationship, and Program Design on Work and Сareer Attitudes// Aсademy of Management Journal. 2000, vol. 43, № 6.

2. Bennett J. Tepper Upward Maintenanсe Taсtiсs in Supervisory Mentoring and Nonmentoring Relationships// Aсademy of Management Journal. 1995, vol. 38, № 4.

3. Ellen A. Fagenson Mentoring - Who Needs It? A Сomparison of Proteges and Nonproteges Needs for Power, Aсhievement, Affiliation, and Autonomy// Journal of Voсational Behavior. 1992, vol. 41, № 1.

4. Jerald Greenberg, Robert A. Baron Behavior in Organizations. Prentiсe Hall International, Inс. Upper Saddle River, New Jersey, 2006.

5. Jerald Greenberg, Robert A. Baron Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work. Prentiсe Hall, Englewood Сliffs, New Jersey, 1995.

6. Judy D. Olian, Stephen J. Сarroll, Сhristina M. Giannantonio, Dena B. Feren What Do Proteges Look for in a Mentor? Results of Three Experimental Studies// Journal of Voсational Behavior. 1988, vol. 33, № 1 (August).

7. Kathy E. Kram Phases of the Mentor Relationship// Aсademy of Management Journal, vol. 26, № 4.

8. Д.Л. Гибсон, Д.Иванцевич, Д.Х. Доннели Организации: поведение, структура, процессы. М.: ИНФРА-М, 2005.

9. /article.php?idarticle=002073

10. /events/press/?id=7546

УДК 658.64

Основные формы и методы подготовки персонала для индустрии туризма и гостеприимства

Ямаев Р.Б., аспирант кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС

Для специалистов в области туризма и гостиничного бизнеса возможны несколько вариантов корпоративного обучения и бизнес - образования:

  • первое или второе высшее образование в сфере туризма и гостиничного бизнеса;

  • программы МБА (Master of Business Administration) для тех, кто имеет высшее образование и опыт работы;

  • программы профессиональной переподготовки;

  • различные краткосрочные курсы и тренинги, в том числе, проводимые организацией, в которой работает сотрудник.

Проведенный гостинично-консалтинговым центром «Персона 5 звезд» опрос руководителей московских гостиничных предприятий показал, что на данных предприятиях используются различные форматы обучения (рис. 3.).

Рис. 1. Структура ответов руководителей московских гостиниц на вопрос об используемых форматах обучения для сотрудников19

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по соотношению «цена-качество». Привлечение преподавателей из учебных заведений с точки зрения руководителей гостиниц менее выгодно, поскольку некоторый присущий им «академизм» проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультационных проектов. Сетевые компании, как в гостиничном, так и в туристическом бизнесе имеют собственные внутрикорпоративные программы обучения.

За организацию процесса обучения в отеле обычно отвечает менеджер по обучению службы персонала. Обычно на него возложен большой объем организационной работы, связанной с адаптацией новых сотрудников, организацией работы практикантов, планированием и организацией тренингов для разных служб отеля. Поэтому собственно на проведение тренингов ни сил, ни времени уже не остается. Зачастую и квалификация внутреннего тренера ограничивается «посещением» стандартного тренинга для тренеров. Довольно часто на должность менеджера по обучению выдвигают сотрудника отеля, обладающего хорошими организационными навыками и проработавшего в отеле несколько лет, а потому хорошо знакомого с технологией работы отеля изнутри. Однако для квалифицированного обучения этих качеств, знаний и опыта оказывается недостаточно. Что по силам такому менеджеру, так это проведение вводного курса для новых сотрудников по обслуживанию гостей, а также тренинги для персонала того подразделения, где тренинг-менеджер работал до этого. Поэтому для качественной подготовки служба персонала отеля вынуждена привлекать время от времени внешних тренеров.

Структура программ обучения персонала в гостинице по продолжительности выглядит в среднем следующим образом: не более недели – 56%, 2 недели – 31%. 3 недели – 3% 1 месяц – 9%. Если рассматривать структуру программ обучения в гостиницах по режиму занятий, то можно отметить, что примерно 44% программ с отрывом от производства и 56% - без отрыва20.

Все программы обучения, используемые в московском гостиничном бизнесе можно разделить на четыре группы: собственные программы обучения, заимствованные в учебных учреждениях; заимствованные в литературе, иные (рис. 3.)

Рис. 3. Структура ответов руководителей московских гостиниц на вопрос об используемых программах обучения для сотрудников [4]

Исследование ГКЦ «Персона 5 звезд» показало, что половина программ – это собственные программы, почти четверть программ – заимствованы в различных учебных заведениях, и каждый пятый респондент признался в том, что программы заимствованы из различных книг, статей и т.п.

В сетевых гостиницах существуют специальные центры подготовки кадров, которые не только своими силами регулярно проводят корпоративные тренинги для сотрудников, но и организуют специальные тренинги по повышению личной эффективности и другим вопросам, приглашая бизнес - тренеров из тренинговых компаний.

Все программы обучения в гостиницах можно разделить на две группы: программы для всех новых сотрудников и программы повышения квалификации отдельных категорий сотрудников. Наиболее распространенными в гостиничном бизнесе являются следующие тренинги:

  1. Программы для новых сотрудников - Введение в должность (welcome-тренинг, ориентационный тренинг для всех новых сотрудников). Основные темы тренинга: знакомство с отделами гостиницы, правилами внутреннего трудового распорядка, правилами личной гигиены, техникой безопасности, требованиями по материальной ответственности.

  2. Программы повышения квалификации отдельных сотрудников:

  • основы профессионального обслуживания гостей тренинг клиенториентированности, особенности обслуживания представителей разных культур и т.д.). Основные темы тренинга: специфика сферы услуг, потребности и ожидания гостей, что определяет мнение клиента об услуге, основы коммуникации, важность первого впечатления, взаимодействие между службами, работа в команде;

  • основы эффективного общения. Основные темы тренинга: средства общения, препятствия в общении, умение слушать, основные типы вопросов, переформулировка вопросов, схема эффективного общения, анализ взаимодействия личности, знаки признания;

  • эффективное использование телефона (телефонные переговоры, телефонный этикет). Основные темы тренинга: важность качественного обслуживания по телефону, основные типы вопросов, искусство слушать, основные слова и выражения, навыки телефонного разговора;

  • работа с жалобами клиентов (программы по обучению работе с жалобами и возражениями, разрешению конфликтов). Основные темы тренинга: Жалоба клиента и ее ценность, классификация жалоб и возражений, правила рассмотрения жалоб, работа с жалобами клиентов.

Любой ориентационный тренинг для новых сотрудников предполагает обязательную экскурсию по гостинице, знакомство с ее основными отделами, внутренними нормативно-правовыми документами, в том числе с Правилами внутреннего трудового распорядка, стандартами обслуживания и т.д. Реализация такой обучающей программы улучшает адаптацию новых сотрудников в коллективе, приводит к уменьшению текучести кадров, улучшению морально-психологического климата в коллективе.

Рассматривая ориентационные тренинги, возьмем для примера администратора (сотрудника службы приема) – это лицо отеля, человек, хорошо понимающий особенности работы и «законы» взаимодействия всех служб, способный в любую минуту помочь гостю, связаться с соответствующей службой и решить все вопросы. Если вновь принятого администратора /стажера начать учить прямо на рабочем месте, он сразу попадет в стрессовую ситуацию из-за естественного неумения справиться с многочисленными просьбами гостей. В связи с возникшей неудовлетворенностью работой, сотрудника можно сразу потерять. Чтобы этого избежать, нового сотрудника или практиканта необходимо подробно познакомить с работой разных служб отеля. Лучшее знакомство – последовательная практика в нескольких отделах отеля, либо так называемый кросс-тренинг, когда человек, принятый на работу, например, администратором, проходит тренинг в ресторанной службе отеля (помогает официанту или бармену), хозяйственной службе (помогает горничным, уборщицам), отделе продаж, отделе бронирования, технической службе.

Только после прохождения этого курса «молодого бойца» принятый на работу администратор осваивает технические тонкости своей работы. К этому времени он уже точно знает, по какому поводу к кому обратиться и получить реальную помощь. Практика показывает, что администратор, поработавший некоторое время бок о бок с горничной, с сотрудниками службы бронирования, продаж уже не будет идти на конфликт с хозяйственной службой из-за не вовремя убранного номера, ошибки бронирования и.т.п., а постарается в своей работе учесть нюансы работы других служб при обслуживании гостей. Наиболее толковые новички наверняка внесут конструктивные предложения по совершенствованию процесса обслуживания гостей. В конечном итоге выигрывает гость и отель в целом21.

Такие тренинги, называемые еще кросс - тренингами, полезны далеко не только для новых сотрудников. Подобные тренинги целесообразно проводить для сотрудников всех без исключения служб в «низкий сезон», когда загрузка отеля небольшая. Экспериментально доказано, что такие мероприятия повышают мотивацию сотрудников, улучшают взаимопонимание между сотрудниками разных отделов, создают условия для взаимозаменяемости сотрудников смежных отделов, являются основой для дальнейшего профессионального роста.

Программы повышения квалификации персонала (программы по стандартам обслуживания, эффективным коммуникациям, в том числе телефонным и другие), направлены на улучшение понимания сотрудниками гостиниц важности и особенностей клиентов в современном мире. Повышается уровень освоения персоналом коммуникативных навыков, необходимых в системе сервиса, улучшаются способности взаимодействовать с разными типами людей, подстраиваться под конкретного человека и находить контакт с любым клиентом.

Программы по обучению работе с жалобами и возражениями, разрешению конфликтов позволяют понять сотрудникам гостиниц, в чем состоит ценность жалоб, правильно классифицировать различные жалобы и возражения, разработать оптимальный алгоритм действий в ответ на жалобу в соответствии с установленными в гостинице правилами рассмотрения жалоб.

Таким образом, данные программы обучения персонала гостиниц позволяют приобрести сотрудникам определенные навыки. Большую роль в формировании определенного уровня обслуживания в конкретной гостинице играют корпоративные стандарты, в которых прописываются не только постоянно повторяющиеся операции, но и правила поведения персонала в нестандартных ситуациях, в частности во время пожара, террористического акта и пр. Несмотря на то, что последние ситуации могут вообще никогда не произойти в гостинице, тем не менее, сотрудники должны четко знать, как надо себя вести в этой ситуации. Для этого они проходят обучение корпоративным стандартам, в результате чего формируются навыки, понимаемые как умение, доведенное до автоматизма или Hard Skills (жесткие навыки).

Вместе с тем, в гостиничной практике есть немало ситуаций, которые сложно спрогнозировать и прописать. Чаще всего с ними приходится сталкиваться менеджерам среднего и высшего звена, поскольку остальные сотрудники в этих сложных случаях обращаются к ним за помощью. К нестандартным ситуациям также относятся те, что связаны с коммуникациями и принятием решений. Для эффективного разрешения таких ситуаций требуются навыки другого рода, называемые Soft Skills. Для этого менеджер должен обладать большим опытом управления и другими знаниями и навыками, понимаемыми как «эмоциональный интеллект» (EQ). Впервые эту идею озвучил Девид Големан в одноимённой книге «Эмоциональное лидерство»22. В отличие от коэффициента интеллекта человека (IQ) эмоциональный интеллект позволяет лучше понимать мотивы поведения других людей и эффективно взаимодействовать с ними.

Очевидно, что с повышением сложности решаемых задач, увеличивается потребность в Soft Skills и снижается потребность Hard Skills – генеральный директор может не знать или не помнить технологии приготовления конкретного блюда и уборки отдельных помещений, но должен уметь проводить переговоры и разрабатывать управленческие решения (рис. 4.).

Стандарты работы с

материальными

объектами,

технологии

Стандарты

обслуживания

Переговоры, презентации, конфликты принятие управленческих решений



Hard Skills Soft Skills

Рис. 1. Требования к уровню навыков, необходимых в различных сферах деятельности сотрудников гостиницы

Практика показывает, что формирование Hard Skills эффективно осуществляется в рамках корпоративных программ обучения. Именно этому посвящены различные тренинги по корпоративным стандартам обслуживания. Формирование Soft Skills осуществляется гораздо труднее и для этого корпоративные тренинги мало эффективны. Поэтому для менеджеров среднего и высшего уровня управления наиболее результативной формой обучения являются открытые тренинги, а для топ-менеджеров – коучинг.

Библиографический список:

  1. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. - М.: Альпина-Бизнес-Букс, 2005.

  2. Управление человеческими ресурсами на предприятиях индустрии гостеприимства. М. ГАО «Москва», 2009

  3. ,

1 Измерение коэффициента возврата на инвестиции (ROI) в обучении персонала и HR. С сайта , 12.02.2010 г.

2 Руководители компаний обращаются к ROI, как к датчику эффективности управления персоналом. С сайта , 08 ноября 2005

3 По материалам вебинара Ужакиной Ю., Гришаковой Н. «Оценка эффективности обучения: как показать ценность руководству сотрудникам компании», 2009 г.

4Пфеффер Дж., Саттон Р. От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия. М. Вильямс, 2007

5 Пфеффер Дж., Саттон Р. От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия. М. Вильямс, 2007

6 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. М. Альфа-Пресс, 2008

7 ВЦИОМ: Большинство россиян – карьеристы. С сайта 13.09.2007г

8 Торп С., Клиффорд Дж., Коучинг: руководство для тренера и менеджера, СПб, «Питер», 2004 г.

9 Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. М. Альпина Бизнес Букс, 2009

10 Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. М. Альпина Бизнес Букс, 2009

11 Николаева Д. Российские кадры отзывчивы на инвестиции, газета "Коммерсант", 16.02.2008

12 Кларин М.В. Корпоративный тренинг – инструмент развития персонала. С сайта .ua , 25.12.2009 г.

13 Кларин М.В. Корпоративный тренинг – инструмент развития персонала. С сайта .ua , 25.12.2009 г.

14 Ипатова Ю. Уроки гостеприимства. Журнал «Секрет фирмы», № 14, 2003 г.

15 Восставший из «Интуриста» Оливер Эллер: в Ritz-Carlton клиент не всегда прав (18.12.2006 г.)

16 Имеется в виду книга С. Кови «Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М. Альпина Паблишерс, 2010

17 Фуколова Ю. Инженеры обслуживания. Журнал «Секрет фирмы». № 18, 2008 г.

18 AZIMUT Hotels Company внедряет новые стандарты подготовки специалистов. 17 июля 2008 14:14

19 www.p5z.ru – официальный сайт гостинично - консалтингового центра «Персона 5 звезд»

20 Управление человеческими ресурсами на предприятиях индустрии гостеприимства. М. ГАО «Москва», 2009

21 С сайта , 21.06.2008 г.

22 Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. - М.: Альпина-Бизнес-Букс, 2005.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Региональная комплексная программа развития профессионального образования содержание

    Программа
    Формирование эффективной территориально-отраслевой организации ресурсов системы профессионального образования, ориентированной на потребности перспективных региональных рынков труда
  2. Министерство образования и науки РФ фгбоу впо

    Документ
    Проблемы практической подготовки студентов: совершенствование системы содействия трудоустройству выпускников [Текст]: материалы VIII Всероссийской научно-практической конференции/ под общ.
  3. Программа социально-экономического развития липецкой области на 2009 2012 годы

    Программа
    5 декабря 2008 года N 195-ОЗ Закон Липецкой области Российской Федерации «О Программе социально-экономического развития в Липецкой области на 2009 - 2012 годы»
  4. Развитие физической культуры и спорта в современных условиях Материалы межрегиональной научно-практической конференции 28 мая 2010 г г. Стерлитамак Республика Башкортостан

    Документ
    Развитие физической культуры и спорта в современных условиях (Текст): материалы межрегиональной научно-практической конференции / Стерлитамакский институт физической культуры (филиал) ФГОУ ВПО «Уральский Государственный университет
  5. Отчет о работе российской академии образования

    Публичный отчет
    Психологические и физиологические закономерности и индивидуальные особенности развития и образования детей на разных этапах онтогенеза в современных социокультурных условиях

Другие похожие документы..