Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Команда управления предприятия имеет длительный опыт работы в этой области.Она сформировалась в середине 80-х годов в период работы на государственно...полностью>>
'Документ'
Органы, осуществляющие финансовый контроль в РФ. Сущность и принципы бюджетного устройства. Государственный кредит: сущность, значение, формы, методы...полностью>>
'Документ'
А как нам будет весело! А все-таки я не согласен....полностью>>
'Документ'
В анкетировании приняли участие 992 выпускника. По половому признаку респонденты распределились следующим образом: женщины 524 — (52,8%), мужчины — 4...полностью>>

Методические аспекты успешного прохождения испытания на предприятиях индустрии туризма 13 Модульное обучение в системе профессионального образования 28

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Формирование системы развития персонала как фактор обеспечения эффективности деятельности предприятий индустрии гостеприимства

Погодина О.Н., аспирантка Российского государственного социального университета

Система развития персонала является основой для обеспечения кадрового потенциала гостиничного предприятия. Совершенствование этой системы является актуальной задачей обеспечения эффективности деятельности всего гостиничного предприятия.

Ключевые слова: развитие персонала, эффективность деятельности, индустрия гостеприимства

При построении системы развития персонала (частичные синонимы – «кадрового планирования», «планирования карьеры» и т.п.) следует учитывать различные факторы, влияющие на потенциал сотрудника и возможность его наиболее эффективного использования.

Один из факторов связан со стадиями жизненного цикла человека. Согласно одной из те­оретических версий - модель Д. Т. Холла, возраст 15—25 лет связан с поис­ком и невысокой эффективностью. С 25 до 45 лет идет карьерный рост и одновременно, утверждение личности в социальном и деловом простран­стве организации. Этот период связан с ростом эффективности поведения. На следующей стадии — от 45 до 65 лет — происходит стагнация, как по от­ношению к развитию личности, так и относительно ее эффективности. Во время этой стадии личность может оказаться способной и далее продолжать карьерный рост, либо начать снижать его. Начиная с 65 лет, согласно обсуждаемой версии, наступает безусловный спад во всех направлениях. Графическое изображение этой модели дал Ф. Лютенс (рис. 2)6.

Потенциал

Вступительная фаза

Фаза роста

Фаза насыщения

Производительность

Фаза зрелости

Высокая Низкая



Рис. 2. Факторы развития сотрудников предприятия

Данная схема наглядно показывает, что наиболее эффективно заниматься развитием персонала, находящегося на первых трех стадиях.

Эту теоретическую модель подтверждают и данные исследования, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ)7. Так, по данных этого исследования, среди респондентов в возрасте от 18 до 24 лет доля тех, кому важен успех на работе, составляет 79%, в то время как среди людей 45-59 лет таковых всего 31%. При этом доля тех, для кого карьера - главная цель в жизни, также снижается - с 27% до 7%.

Лишь 13% опрошенных полагают, что на их работе большие возможности карьерного роста. 43% считают, что такое продвижение затруднено и возможно лишь при определенных обстоятельствах. Более трети опрошенных (38%) полагают, что на их нынешней работе сделать карьеру нереально.

Возможность продвижения по карьерной лестнице зависит больше всего от профессиональной компетентности сотрудника, результатов его труда, полагают 32% опрошенных. По 17-19% респондентов считают самым важным для карьеры наличие нужных связей, личные качества человека или взаимоотношения с начальством. 6% делают акцент на результатах аттестации персонала и выслуге лет.

Респонденты до 35 лет чаще опрошенных старшего возраста связывают карьерный рост с профессионализмом и результатами труда (38-41% и 27%) и меньше внимания уделяют налаживанию хороших отношений с руководством (14% и 19%).

Ради карьеры 13% россиян выражают готовность повысить уровень образования и квалификации, 11% - больше, упорнее работать, 2% - поменять работу, и столько же - наладить хорошие отношения с начальством.

Следующую модель, которую следует учитывать при формировании системы развития персонала, является модель «лестницы компетентности»8. Она состоит из четырех ступеней. Первая ступень - «неосознанная некомпетентность». Человек еще не знает, что он чего­-то не знает или не умеет.

Совершив ошибку и признав ее, человек переходит на следующую ступень - «осознанная некомпетентность». Теперь он понимает, что чего­-то не умеет, и начинает учиться или искать дополнительную информацию. Однако дальнейшее развитие произойдет только при наличии определенной мотивации: если человеку неинтересно достигать успеха в этой деятельности, он просто ограничится осознанием своей некомпетентности.

На третьей ступени - «осознанная компетентность» - человек сосредоточенно выполняет каждое действие, постоянно контролируя его выполнение. Навык на этом этапе становится неосознанным.

Новые сотрудники гостиничных предприятий, даже закончившие профильные, специализированные учебные заведения, но не имеющие опыта работы в гостиницах находятся на ступени осознанной некомпетентности. Обычно на этой стадии находятся и многие другие сотрудники, не имеющие достаточного опыта работы в гостиницах определенных категорий, данной гостиничной сети и т.п. Именно на них и должны быть рассчитаны программы обучения.

Третий фактор, оказывающий влияние на формирование системы развития персонала – цикл устаревания знаний. Норма устаревания знаний в развитых странах является примерно 8 лет, в наиболее развитых технологических отраслях – 3-5 лет. За этот период обесценивается как минимум 20-30% специальных знаний работника. Следовательно, для поддержания собственной конкурентоспособности сотрудник обязан заниматься самообразованием, саморазвитием.

Наконец, нельзя не сказать и о личных качествах сотрудников, которые также следует учитывать при формировании программ развитии персонала. Например, всех студентов - претендентов на вакансии в гостиничном бизнесе с точки зрения перспектив взаимодействия с работодателем можно смело разделить на четыре группы:

  • балласт – примерно 30% - это люди, с которыми трудно работать, они пока не заинтересованы в активном погружении в профессию;

  • спящие – примерно 50% - самая интересная категория, которую можно разбудить и вовлечь в сферу своих интересов,

  • карьеристы – около 20% - такие зачастую знают о рынке труда даже больше, чем эксперты, а о самых перспективных компаниях осведомлены лучше специалистов HR –отделов;

  • таланты 0,5% - эти люди уже работают, успевают хорошо учиться и их карьерная стратегия управляется ими осознанно. Талантов «зацепить» труднее всего, поскольку они сами решают насчет будущего трудоустройства».

Совершенно очевидно, что наиболее перспективными для дальнейшего развития являются карьеристы и таланты, однако на практике значительная часть персонала относится к категории спящих, которые, безусловно, участвуют в различных обучающих программах, тренингах, (потому что «надо»), но при этом абсолютно не мотивированы на эффективное обучение и развитие.

Другая классификация сотрудников изложена у Джефри Фокса9. Согласно одной из интерпретаций его теории всех сотрудников предприятия можно разделить на следующие категории:

  • «звезды» - это талантливые люди, которые обладают настойчивостью в достижении цели, способностью проявлять инициативу, талантом руководить коллективом и умением увлечь за собой других. Они умеют добиваться значительных результатов;

  • «движущая сила» - обычно это профессионалы, которые приносят компании основную прибыль. В большинстве случаев, они предпочитают стабильную работу. Со временем из них могут вырасти «звезды», но не все из них стремятся к этому;

  • «исполнители» - здесь имеются в виду исполнители в самом лучшем понимании этого слова. Практически, в любой компании требуются такие работники для реализации повседневных задач, для обеспечения жизнедеятельности организации.

  • «недоросли» - в эту категорию попадают работники, которые либо не способны, либо не хотят развивать свои навыки, квалификацию и уровень корпоративного сознания до установленного компанией уровня.

Джеффри Дж. Фокс приводит очень полезный расчет времени, которое нужно уделять «звездным» сотрудникам10. Он дает такой совет руководителям: «60% вашего времени должно уходить на работу с ними — на обучение, руководство и контроль. 30% времени уделяйте перспективным кадрам, а оставшееся — служащим второй и третьей категории. Это означает, что если вы собираетесь тратить 40 часов в месяц на планирование, работу, обучение и руководство подчиненными, то 24 часа вы должны посвятить лучшим из них, 12 — перспективным и 4 — отстающим («недорослям»)». Очень часто бывает наоборот - слабым, проблемным уделяется больше времени.

В учебниках и учебных пособиях по управлению персоналом можно найти множество других теорий и факторов, оказывающих влияние на построение системы обучения. Здесь были рассмотрены только некоторые, связанные именно с особенностями самих сотрудников. Также следует учитывать факторы, связанные с особенностями самого гостиничного предприятия, такие как стадия жизненного цикла предприятия, принадлежность к гостиничной сети, корпоративные принципы и стандарты обслуживания, национальные особенности и т.п.

Библиографический список:

  1. Торп С., Клиффорд Дж., Коучинг: руководство для тренера и менеджера, СПб, «Питер», 2004 г.

  2. Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. М. Альпина Бизнес Букс, 2009

УДК 378.1

Формы корпоративное обучения как элемент системы непрерывного обучения персонала

Стрельников А.В., аспирант Российского государственного социального университета

В статье рассмотрены вопросы формирования и совершенствования системы корпоративного обучения как элемента системы непрерывного обучения сотрудников предприятий в современных условиях, исследованы основные подход к определению эффективности такой формы обучения.

Ключевые слова: корпоративное обучение, непрерывное обучение, персонал

Общие расчеты по российской экономике показывают, что персонал компаний в России зарабатывает в два раза меньше, чем в европейских странах, при этом, на основании результатов исследования компании PricewaterhouseCoopers (PWC), можно сделать вывод о том, что расходы на одного сотрудника в нашей стране составляют $112 тыс. в год, а в Западной Европе они достигают цифры $203 тыс11. В целом, по расчетам PWC, отдача от вложений в человеческий капитал в России намного выше. На каждый доллар, вложенный в сотрудника в нашей стране, российские компании получают $2,3, тогда как европейские - только $1,16.

На обучение сотрудников российские компании тратят немного. По данным кадрового холдинга АНКОР, лишь в 2-3% российских и работающих в нашей стране зарубежных компаний на эту статью уходит 5-10% бюджета. Большая часть российских (53%) и иностранных (46%) компаний тратит на обучение персонала всего лишь 2% своего бюджета.

Корпоративное обучение, так же как и его распространенные синонимы — бизнес-обучение, внутрифирменное обучение, — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основной целью является подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации.

Вначале остановимся на основных понятиях, видах и формах обучения персонала, используемых в современном бизнесе.

Существует множество классификаций форм и методов обучения персонала в организации. Выделим три основные классификации:

  1. По отношению к месту обучения:

  • на рабочем месте – введение в должность, инструктаж, копирование, наставничество, менторство, коучинг, делегирование, стажировка, ротация.

  • вне рабочего места – лекции, конференции, дискуссии, бизнес-семинары, бизнес-тренинги, дистанционное обучение, деловые игры, поведенческое моделирование, метод ситуации, моделирование и выполнение проектов, баскет-метод (разбор деловых бумаг) и другие.

  1. По используемым методам обучения:

  • стандартные методы обучения – лекции, семинары;

  • активные методы обучения – тренинги, деловые игры, кейс - стади и т.д.

  1. По форме организации обучения:

  • силами внутреннего тренера (тренинг-менеджера);

  • бизнес – тренерами тренинговых компаний, компаний – провайдеров, т.е. компаний, предоставляющих профессиональные тренинговые услуги другим компаниям. Эти компании проводят открытые тренинги, на которых может присутствовать любой участник, а также корпоративные тренинги, подготовленные для решения конкретных задач данной компании, и потому участниками корпоративных тренингов являются сотрудники предприятия;

  • независимыми бизнес - тренерами (free lance), которые также могут проводить как открытые, так и корпоративные тренинги.

Самая простая и распространенная форма обучения, о которой большинство сотрудников предприятий имеет представление с институтских времен – это лекции. Исследования показали, что эффективность усвоения информации после прослушивания лекций составляет лишь 10-20%. В современном мире, когда время – один из самых ценных ресурсов, такие цифры вряд ли обрадуют кого-то из собственников бизнеса. Все стремятся к эффективности расходования времени и денег. И поэтому обучающими компаниями широко применяется другой, намного более прогрессивный формат – тренинги. В количественном выражении эффективность тренингов как методе получения новых знаний составляет по разным данным от 80% до 90%.

Различают следующие виды тренингов:

  • навыковые тренинги: результат тренинга – индивидуальные изменения в участниках;

  • командные тренинги: результат тренинга – изменения в системе отношений и взаимодействии участников;

  • организационные тренинги: результат тренинга – принятое решение по реальной бизнес – задаче.

Можно также дать классификацию тренингов в зависимости от уровня проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг. Исходя из такого подхода выделяют:

  • ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.12;

  • системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.;

  • стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Связь тематики тренингов и уровня проблем в организации представлена в табл. 1.

Таблица 1.

Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в организации

Уровень проблем

индивидуальный

системный

стратегический

Вводный (ориентационный) тренинг

Х

Техника продаж

Х

Управление временем

Х

Управление ресурсами

Х

Управление проектами

Х

Х

Навыки работы секретаря

Х

Телефонное поведение

Х

Проведение презентаций

Х

Проведение рабочих совещаний

Х

Х

Работа с клиентами

Х

Х

Принятие управленческих решений

Х

Х

Решение проблем

Х

Х

Проведение переговоров

Х

Наставничество

Х

Х

Х

Развитие команды в организации

Х

Х

Развитие корпоративной культуры

Х

Х

Управление переменами

Х

Х

Управление конфликтами

Х

Х

Навыки лидерства

Х

Х

Маркетинг

Х

Х

Х

Управление результативностью работы

Х

Х

и т.д.

Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10%-ное увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%13.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Региональная комплексная программа развития профессионального образования содержание

    Программа
    Формирование эффективной территориально-отраслевой организации ресурсов системы профессионального образования, ориентированной на потребности перспективных региональных рынков труда
  2. Министерство образования и науки РФ фгбоу впо

    Документ
    Проблемы практической подготовки студентов: совершенствование системы содействия трудоустройству выпускников [Текст]: материалы VIII Всероссийской научно-практической конференции/ под общ.
  3. Программа социально-экономического развития липецкой области на 2009 2012 годы

    Программа
    5 декабря 2008 года N 195-ОЗ Закон Липецкой области Российской Федерации «О Программе социально-экономического развития в Липецкой области на 2009 - 2012 годы»
  4. Развитие физической культуры и спорта в современных условиях Материалы межрегиональной научно-практической конференции 28 мая 2010 г г. Стерлитамак Республика Башкортостан

    Документ
    Развитие физической культуры и спорта в современных условиях (Текст): материалы межрегиональной научно-практической конференции / Стерлитамакский институт физической культуры (филиал) ФГОУ ВПО «Уральский Государственный университет
  5. Отчет о работе российской академии образования

    Публичный отчет
    Психологические и физиологические закономерности и индивидуальные особенности развития и образования детей на разных этапах онтогенеза в современных социокультурных условиях

Другие похожие документы..