Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
« провозгласил: «В наше время, тот – поэт, кто полезен». всем своим творчеством стремился доказать, что в наше материалистическое время полезен тот, ...полностью>>
'Пояснительная записка'
Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения...полностью>>
'Сказка'
Экскурсия в пещеры Моравского Краса (входные билеты + канатная дорога + сопровождение): взрослый - 20€, дети до 15 лет - 15€, рекомендуется теплая од...полностью>>
'Автореферат'
Защита состоится 23 января 2009 года в 16.00 час. На заседании диссертационного совета Д 212.243.09 по присуждению ученой степени доктора философских...полностью>>

Анализа, оценки и экспертизы инвестиционных проектов в крупных компаниях, сокращенный текст 2007 год

Главная > Исследование
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Исследование
«Организация анализа, оценки и экспертизы инвестиционных проектов в крупных компаниях»,

сокращенный текст

2007 год

Содержание

1. Предпосылки к исследованию 4

2. Поставленные вопросы 5

3. Использованные источники 8

3.1. Интервью 8

3.2. Опыт компании «Альт-Инвест» 16

3.3. Опыт партнеров и клиентов «Альт-Инвест» 16

4. Организация анализа проектов 17

4.1. Понятие «инвестиционный проект» и требования к нему 17

4.2. Методология и регламенты 18

4.3. Организация процесса оценки проектов 19

4.4. Мониторинг исполнения проектов 20

4.5. Подготовка бизнес-планов, персонал, консультанты 21

5. Рекомендации по результатам исследования 23

6. О компании «Альт-Инвест» 26

1.Предпосылки к исследованию

С 1993 года компания «Альт-Инвест» в разной форме занимается автоматизацией и методическим сопровождением процесса оценки и управления инвестиционными проектами. Первыми шагами была работа с отдельными участками этих процессов, но в последние годы, как мы, так и наши клиенты, стараемся выстраивать единую систему управления инвестиционной деятельностью в корпорациях, охватывающую стандарты, регламенты, методологию и систему обучения персонала. Однако эту тему нельзя изучить по книгам, и даже многолетнего опыта консультантов бывает недостаточно для того, чтобы составить комплексное представление о том, какие проблемы стоят перед корпорация, и какие опробованные решения они признают удачными.

Так появилось это исследование. Его главные цели:

  • Систематизировать опыт компании «Альт-Инвест» и дать консультантам компании более цельное представление о проблемах ключевых клиентов и их взгляде на эти проблемы.

  • Предложить руководителям финансовых и инвестиционных департаментов крупнейших российских компаний информацию о функционировании аналогичных структур в других компаниях; организовать обмен опытом между этими компаниями.

  • Накопить материал для тематических публикаций компании «Альт-Инвест».

Основная часть исследования была проведена летом 2006 года и использовалась при подготовке ряда выступлений на конференциях и разработке новых услуг компании. Настоящий отчет подготовлен в июне 2007 года.

2.Поставленные вопросы

В ходе исследования нами были поставлены вопросы о регламентации и детализации оценки проектов. Мы старались выяснить какие документы готовятся для проектов в зависимости от вида финансирования; на какие источники информации опирается компания; как распределяется ответственность за разработку проекта и подготовку принятия решений в крупнейших компаниях; как выглядит типовая процедура принятия проектов и как происходит мониторинг исполнения проектов.

Все вопросы были разделены на четыре блока: общее представление, регламенты и методики, персонал и мониторинг реализации проектов. Также участникам исследования была предоставлена возможность задать свой вопрос коллегам.

Вопросы подробно:

I. Общее представление

1.1. Какие проекты в Вашей компании относятся к инвестиционным или требующим детального анализа? Существуют ли формализованные критерии, по которым устанавливаются требования к глубине анализа проекта, форме его представления и процедуре принятия?

1.2. Насколько много таких проектов приходится оценивать компании?

1.3. Как часто делаются полные бизнес-планы проектов?

II. Регламенты и методики

2.1. Существует ли в Вашей компании регламент оценки и принятия инвестиционных проектов?

2.2. Какие вопросы стандартизованы в этом регламенте?

2.3. Насколько жестко он соблюдается? Это общее руководство к действию или жесткие обязательные правила?

2.4. В какой степени, по Вашему мнению, данный регламент упорядочивает работу над подготовкой проектов? Насколько велико его влияние на качество оценки проектов?

2.5. Расскажите, насколько это возможно, об основных параметрах, которые заложены в регламенте?

2.6. Какие критерии оценки предусмотрены для принятия решений по проектам, чьи доходы тесно переплетены с деятельностью всей компании и развитием других проектов (т.е. когда трудно выделить экономический эффект конкретного проекта)? Есть ли формализованные критерии и процедуры для оценки нефинансовых факторов (сбор экспертных оценок, другие принципы исследования, установленные правила экспертизы)?

2.7. Насколько Вы удовлетворены тем, насколько регламентирована работа над проектами? Следовало бы сделать регламентацию работы более детальной или, наоборот, более общей? Ощущается ли потребность в переработке и развитии методических положений и параметров?

III. Организация и персонал

3.1. Какие отделы/департаменты готовят бизнес-планы и ТЭО для инвестиционных проектов в Вашей компании?

3.2. Кто, как правило, непосредственно руководит подготовкой проекта к рассмотрению: плановые отделы, производственные департаменты, финансовые департаменты и т.п.?

3.3. Сколько времени, в среднем, занимает подготовка обоснования (ТЭО, бизнес-плана и т.п.) проекта?

3.4. Сколько времени может занимать вся процедура рассмотрения проекта, от идеи до принятия к реализации? Какие этапы являются наиболее весомыми по времени, и какие основные факторы влияют на сроки?

3.5. Сколько, по Вашей оценке, стоит для компании процедура анализа и рассмотрения инвестиционного проекта, с учетом привлекаемых внешних и внутренних ресурсов?

3.6. Сколько (примерно) в Вашей компании сотрудников, чей опыт и образование позволяют провести полный анализ инвестиционного проекта и подготовить бизнес-план или другие необходимые документы?

3.7. Хватает ли компании этих ресурсов? Если нет, то какие подходы используются для повышения своих возможностей?

IV. Мониторинг реализации

4.1. Охватывают ли регламенты, касающиеся инвестиционных проектов, вопросы контроля их реализации? Какие подходы используются компанией?

4.2. Встроены ли процедуры контроля реализации проекта в корпоративные информационные системы? Каким вариантам представления при этом отдается предпочтение: календарные планы, бюджеты, контроль отдельных ключевых событий? (речь идет именно о мониторинге реализации проекта, т.е. о проверке соответствия ТЭО и реального положения дел, обычный факт включения затрат проекта в бюджет компании в данный вопрос не входит).

3.Использованные источники

3.1.Интервью

С целью выявления тенденций и особенностей регламента работы с инвестиционными проектами и подготовки обзора наилучшей практики в данной сфере мы провели интервью с финансовыми руководителями 16 крупнейших российских компаний. Результаты исследования публикуются год спустя, до этого они использовались во внутренних целях». Среди участников интервью следующие руководители (должности и имена приведены такими, какими они были на момент сбора данных):

Холдинг «Европейская подшипниковая компания»

Татанов Андрей Михайлович

Директор Департамента экономики и финансов (в июле 2007 г. - президент УК

Холдинг "ЕПК" объединяет заводы в Москве, Волжском, Степногорске и Самаре. Во главе Холдинга находится Управляющая компания ОАО "Европейская подшипниковая корпорация".

Предприятия Холдинга выпускают самую широкую в СНГ гамму подшипников всех конструктивных групп с наружным диаметром от 20 до 2200 мм. Собственная конструкторская служба позволяет разрабатывать и запускать в производство новые типы подшипников, включая инофирменные аналоги.

Год основания: 2000, численность персонала: 12500 человек. Основная специализация: производство и реализация подшипников и деталей к ним; предпродажный и послепродажный сервис. Номенклатура продукции: более 6300 типоразмеров, проектная мощность: 52 млн подшипников в год.

ГМК «Норильский никель»

Потапов Григорий Александрович

Директор Департамента инвестиционной политики

Чалых Сергей Леонидович

Зам. директора Департамента инвестиционной политики

Начальник управления инвестиционного планирования и контроля

Открытое акционерное общество «Горно-металлургическая компания «Норильский никель» и его дочерние предприятия (далее «Группа» или «Компания») – крупнейший в мире производитель палладия и никеля, один из ведущих производителей платины, а также один из 10 крупнейших производителей меди. Помимо этого, Компания производит множество побочных металлов, таких как кобальт, родий, серебро, золото, теллур, селен, иридий, рутений.

Предприятия Группы занимаются поиском, разведкой, добычей, обогащением и металлургической переработкой полезных ископаемых, производством, маркетингом и реализацией цветных и драгоценных металлов.

Основными структурными подразделениями Группы являются: Заполярный филиал и ОАО «Кольская горно-металлургическая компания» (далее «Кольская ГМК»). Заполярный филиал расположен на Таймырском полуострове, полностью за Полярным кругом, на 69-ой параллели. Транспортное сообщение филиала с другими регионами страны осуществляется по реке Енисей и Северному морскому пути, а также посредством воздушного сообщения. «Кольская ГМК» расположена на Кольском полуострове и является ведущим производственным комплексом Мурманской области.

В 2003 году Группа приобрела 55,4% акций компании Stillwater Mining Company, единственного производителя металлов платиновой группы на территории США.

ООО «Нортгаз»

Сотников Вячеслав Валерьевич

Финансовый директор, Член Правления

(в июле 2007 г. - генеральный директор «Нортгаз Финанс»)

ЗАО «Нортгаз» - российское добывающее предприятие, недропользователь газоконденсатных залежей (неоком) Северо-Уренгойского месторождения (лицензия СЛХ 13010 НЭ).

Специализация ЗАО «Нортгаз»: обустройство Западного и Восточного куполов Северо-Уренгойского газоконденсатного месторождения, строительство объектов промышленного назначения и инфраструктуры; разработка газоконденсатных залежей Северо-Уренгойского месторождения; добыча и подготовка природного газа, добыча и переработка газового конденсата; маркетинг, транспортировка и реализация природного газа, конденсата и продуктов переработки.

ФГУП концерн «Росэнергоатом»

Протопопов Михаил Олегович

Заместитель директора по развитию

Эксплуатирующая организация российских АЭС – ФГУП концерн «Росэнергоатом».

ФГУП «Российский государственный концерн по производству электрической и тепловой энергии на атомных станциях» (ФГУП концерн «Росэнергоатом») был образован в соответствии с Указом Президента РФ от 7 сентября 1992 года № 1055 «Об эксплуатирующей организации атомных станций Российской Федерации». Учредителем концерна «Росэнергоатом» является Федеральное агентство по управлению федеральным имуществом, а вышестоящей организацией — Федеральное агентство по атомной энергии. По распоряжению правительства РФ от 8 сентября 2001 года № 1207-р концерн «Росэнергоатом» был преобразован в генерирующую компанию путём присоединения к нему действующих и строящихся АЭС, а также предприятий, оказывающих услуги по эксплуатации, ремонту и научно-технической поддержке.

Сейчас в состав концерна в качестве филиалов входят все 10 российских АЭС общей установленной мощностью 23242 МВт (эл). На всех АЭС России эксплуатируется 31 энергоблок, из них 15 — с водо-водяными реакторами под давлением (ВВЭР), в том числе 9 реакторов типа ВВЭР-1000, 6 реакторов типа ВВЭР-440, а также 11 реакторов типа РБМК-1000, 4 реактора типа ЭГП-6, и один энергоблок с реактором на быстрых нейтронах БН-600.

ГК «Мечел»

Вищаненко Антон Владимирович

Старший Вице-президент по финансам

Бизнес состоит из двух сегментов: горнодобывающий и металлургический, включающие в себя предприятия, расположенные в России, Румынии и Литве. Также, в состав «Мечела» входят два торговых порта, транспортная и энергетическая компании.

В 2005 году выручка «Мечела» составила 3,80 миллиарда долларов США (согласно U.S. GAAP), чистая прибыль - 381 миллион долларов США, EBITDA (1) - 726 миллионов долларов США.

Компания занимает второе место в России по выпуску сортового проката и является крупнейшим в стране производителем специальных сталей и сплавов, выпускающим наиболее широкий спектр данной продукции, объем производства которой составляет 39% от общего объема выпускаемой в России специальной стали.

ОАО «СУЭК»

Патракеева Ольга Алексеевна

Начальник Управления инвестиций

ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК) - крупнейшее в России угольное объединение и единственная отечественная компания, входящая в десятку лидеров мирового угольного рынка по объемам добычи угля. Компания обеспечивает около 30% поставок энергетического угля на внутреннем рынке и примерно 20% российского угольного экспорта.

Филиалы и дочерние предприятия СУЭК расположены в Красноярском, Приморском и Хабаровском краях, Иркутской, Читинской и Кемеровской областях, в Бурятии и Хакасии. В компании работают 43,6 тысяч человек.

В 2005 году объём добычи угля СУЭК составил 84 млн. тонн (на 5% больше, чем годом ранее). На экспорт в 2005 году было поставлено 18,8 млн. тонн - на 29% больше объема поставок предыдущего года.

СУЭК реализует масштабную инвестиционную программу - её объём в 2006 году составил более 300 млн. долларов США. Среди важных инвестиционных проектов СУЭК - оснащение шахт в Кузбассе новым высокопроизводительным оборудованием, строительство угольного терминала в порту Ванино в Хабаровском крае, запуск новых обогатительных фабрик.

ГК «ЭМАльянс»

Пархоменко Игорь Викторович

Финансовый директор

Компания «ЭнергоМашиностроительный Альянс» является одним из крупнейших производителей оборудования для предприятий топливно-энергетического комплекса: атомной и тепловой энергетики, предприятий газовой, нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности. «ЭМАльянс» занимает лидирующие позиции на рынке энергетического машиностроения России и стран СНГ.

В 2005 году в холдинг вошли ОАО «Таганрогский котлостроительный завод «Красный Котельщик» (Таганрог), ОАО «Машиностроительный завод «ЗиО-Подольск» (Подольск), ОАО «Инжиниринговая компания «ЗИОМАР» (Подольск) и ряд других предприятий.

Продукцией заводов, входящих в «ЭМАльянс», оснащены более 80% энергетических мощностей РФ и стран СНГ. Помимо России и стран СНГ, холдинг осуществляет поставки оборудования на Ближний Восток, в Центральную и Восточную Европу, страны Азии.

Одним из собственников предприятий, входящих в «ЭМАльянс», является государство – 20% акций ОАО «МЗ «ЗиО-Подольск» принадлежит ФГУП «Технопромэкпорт».

Общая численность сотрудников, занятых на предприятиях «ЭМАльянса», составляет около 14 тысяч человек.

ЗАО АПК «Агрос»

Венедиктов Дмитрий Иванович

Руководитель проекта, ведущий специалист департамента бизнес-планирования (в июле 2007 г. эту должность занимает Гайдукова Анастасия Владимировна)

Группа "Агрос" – одна из крупнейших в России индустриальных агропродовольственных компаний. ЗАО АПК "Агрос" осуществляет профессиональное руководство производственной деятельностью группы компаний, развиваемых с использованием инвестиций, привлекаемых компанией.

В группу «Агрос» входят: ЗАО "1-ая Макаронная компания", Экстра М", 1-ая Петербургская макаронная фабрика, "САОМИ", Бусиновский мясоперерабатывающий комбинат, компания "Ставропольский бройлер.

ООО «УК Промышленно-металлургический холдинг»

Жуков Владимир Иванович

Заместитель Генерального директора по вопросам корпоративной политики, инвестиций и права, Член Совета директоров

Управляющая компания «Промышленно-металлургический холдинг» была создана в 2002 году. В состав холдинга входит ряд металлургических, коксохимических и угледобывающих предприятий, крупнейшими из которых являются ОАО «Тулачермет» — одно из ведущих предприятий российской черной металлургии, и ОАО «Кокс», входящее в число основных производителей металлургического кокса в России.

Компания развивает и модернизирует действующие угольные, коксохимические и металлургические предприятия, приобретает и развивает активы порошковой металлургии и чугунолитейной промышленности, реализует проект по созданию собственного сталеплавильного производства.

В числе приоритетных направлений деятельности компании — реализация социальных программ, взаимодействие и сотрудничество с органами местного самоуправления, защита окружающей среды.

ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

Захаров Артем Михайлович

Руководитель отдела инвестиционного планирования

ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» - ведущий производитель соков  и молочных продуктов в России. Компания была основана в 1992 г.

Сегодня в компанию входит 30 производственных предприятий в 22 регионах России и СНГ, а торговые филиалы компании открыты в 26 крупнейших городах России и стран СНГ. В компании работает более 17 тысяч человек.

Дистрибьюторы компании работают более чем в 40 городах.

«Вимм-Билль-Данн» владеет диверсифицированным портфелем торговых марок, охватывающим более 1100 типов молочных продуктов и более 150 типов соков, нектаров и прохладительных напитков. Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке молочной продукции. В этом сегменте доля компании по 24 крупнейшим городам России за 2005 год составила 34% по данным AC Nielsen.

Компания «Вимм-Билль-Данн» получила Гран-при за лучшее качество связей с инвесторами в целом среди компаний с низким и средним уровнем капитализации.

18 мая 2006 г. служба рейтингов корпоративного управления Standard & Poor’s объявила о повышении рейтинга корпоративного управления ВБД с 7 до 7+ (7.3 и 7.7 по российской шкале соответственно), что является самым высоким рейтингом в России.

ОАО «РЖД»

Вяткин Алексей Ремович

Начальник отдела формирования инвестиционной программы

Мухин Дмитрий Тимофеевич

Заместитель начальника Департамента инвестиционной деятельности

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" - это коммерческая организация, учредителем которой является Российская Федерация. Общество организует свою деятельность на основании законодательства Российской Федерации и Устава. Единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация.

От имени государства полномочия акционера осуществляются Правительством Российской Федерации. Уставный капитал Компании сформирован путем внесения в него имущества федерального железнодорожного транспорта. Размер уставного капитала составляет 1535,7 млрд. рублей.

ОАО «Русский продукт»

Граудин Владимир Константинович

Директор планово-экономического департамента

Компания «Русский продукт» занимает лидирующее место среди предприятий пищевой промышленности России и является крупнейшим отечественным производителем бакалейной продукции.

Под торговой маркой "Русский продукт" объединились производственные мощности следующих предприятий:

Московский экспериментальный комбинат пищевых концентратов «Колосс», Макаронная фабрика «Супермак», Детчинский завод овощных концентратов (ДЗОК).

Компания работает в большинстве сегментов бакалейного рынка. Около 80% оборота ОАО «Русский продукт» приходится на 4 товарные группы: дегидрированные супы, картофельные чипсы, кофе и чай. Кроме того, Компания производит макаронные изделия, каши и геркулес, дегидрированные кисели, специи и приправы, полуфабрикаты для приготовления выпечки, кукурузные снэки и некоторые другие.

ГК «Волга-Днепр»

Зудин Алексей Евгеньевич

Врио финансового директора

Формирование и структурное оформление Группы компаний «Волга-Днепр» началось в 2001 году. В результате реализации менеджментом компании стратегического плана развития «Волга-Днепр» представила на мировом рынке новый продукт - услугу глобальных грузовых перевозок с использованием уникального самолета Ан-124-100 «Руслан».

Компания занимает лидирующие позиции в области создания и внедрения новых технологий эксплуатации Ан-124-100. Уникальные возможности самолета и разработанное специалистами «Волга-Днепр» погрузочное оборудование позволяют транспортировать нестандартные грузы, ранее перевозимые только наземным и морским видами транспорта.

С 1992 года «Волга-Днепр» постоянно участвует в миротворческих и гуманитарных миссиях ООН. С 1994 года авиакомпания имеет статус официального перевозчика ООН, а с 1995 включена в реестр поставщиков Организации Объединенных Наций (ООН).

3.2.Опыт компании «Альт-Инвест»

Собственный опыт компании «Альт-Инвест» был сформирован в процессе выполнения ряда консалтинговых проектов. Компания реализует порядка 15-20 таких проектов в год, главным образом, это разработка бизнес-планов для проектов с инвестициями от $10 млн., часть из которых была реализована в рамках крупных корпораций. В частности, большую роль при подготовке данного отчета сыграл опыт выполнения проектов для ОАО «РЖД» и ОАО «СУЭК».

Также в отчете использован опыт реализации проектов, связанных с внедрением методологии инвестиционного планирования в компании «Alina» (Казахстан) и группе «Русские автобусы».

3.3.Опыт партнеров и клиентов «Альт-Инвест»

Заметная часть использованных аналитических материалов была основана на трех источниках:

  • проекты и информация, получаемая нами в процессе поддержки использования наших программных продуктов;

  • общение с сотрудниками инвестиционных и финансовых департаментов на открытых семинарах компании «Альт-Инвест», посвященных оценке инвестиционных проектов;

  • опыт и результаты корпоративных семинаров, направленных на выработку единой методологии оценки (в данном исследовании, главным образом были использованы данные, полученные на семинарах для Заволжского моторного завода, Трубной металлургической компании и Кондитерского объединения «Любимый край»).

Материалы из этих источников не согласовывались с респондентами и поэтому имена и компании в выводах не называются. Однако именно они были положены в основу блоков «Мнение консультанта».

4.Организация анализа проектов

4.1.Понятие «инвестиционный проект» и требования к нему

Основные положения раздела и мнение консультанта…..

Компании определяют инвестиционные проекты, классифицируя их на несколько групп по следующим признакам:

  • сумма затрат (сюда не обязательно входят только инвестиционные затраты);

  • суть производимых изменений (возведение нового объекта, новый продукт, расширение производства, поддержание текущего производства и т.п.).

Главная цель такого деления – задать критерии, по которым определяется объем и глубина исследования этого проекта. Обычно получается три категории:

  1. «Масштабные инвестиционные проекты» - возникают с уровня инвестиций в районе $50 тыс. - $300 тыс. и требуют полного бизнес-плана вне зависимости от того, будет ли привлекаться финансирование со стороны.

  2. «Небольшие инвестиционные проекты» - обосновываются упрощенными документами, не выносятся на рассмотрение руководства компании и проходят упрощенную процедуру принятия.

  3. «Инвестиционные мероприятия» - проекты, у которых нет доходной части. Это могут быть проекты в социальной сфере, затраты на обеспечение безопасности производства, повышение качества и т.п. Хотя косвенно они и влияют на доходы компании, оценить это влияние редко представляется возможным. Поэтому к их оценке предъявляются особые требования.

Прямая речь …

* приведенные ниже выдержки максимально приближены к дословному изложению, полученному в процессе обсуждения, в связи с чем их текст не всегда на 100% совпадает с рассматриваемым подразделом.

Прямая речь представлена только в полном тексте исследования.

4.2.Методология и регламенты

Основные положения раздела и мнение консультанта…..

В любой более-менее крупной компании есть регламенты оценки инвестиционных проектов и разработки бизнес-планов. Они отличаются друг от друга и сложностью самого регламента, и сложностью предусмотренных процедур и документов, причем наблюдаются следующие зависимости:

  • В компаниях, работающих с природными ресурсами (нефть, газ, уголь, металлы) методология проработана очень качественно и детально, причем в работе используются элементы методик и регламентов, которые имеют историю, исчисляемую десятилетиями. Это связано с тем, что проектный подход к развитию в этих компаниях гораздо меньше изменился со времен СССР по сравнению с другими отраслями. Здесь больше преемственности и во многих вопросах изменилась только терминология. Но нельзя сказать, что такое отличие существенно изменило ситуацию к лучшему или наоборот, к худшему. Мы не заметили, чтобы более детальные методики значительно упрощали жизнь менеджерам компании. Скорее, речь идет о сложившемся стиле в каждой отрасли, чем об опережении одной отраслью других.

  • В остальном действует простой принцип: «чем предсказуемее наши продажи, тем детальнее мы будем прорабатывать проект». Компании, работающие в области непрерывного производства или в условиях стабильного, сложившегося рынка требуют по своим проектам массу деталей. В то же время, авиастроители или IT-компании существенно упрощают экономический анализ, т.к. прогнозировать доходы им сложнее, и слишком серьезно относиться даже к самым детальным расчетам было бы неблагоразумно.

Регламенты и методики состоят, обычно, из двух частей: «как готовится бизнес-план или ТЭО» и «какие этапы рассмотрения проходит проект, и кто под ним подписывается». Второй регламент у всех очень индивидуален. Что же касается принципов подготовки, то этот регламент у всех немного похож, он содержит требования к структуре документа, перечень показателей и типовые формы отчетности. За основу в некоторых случаях принята книга «Методические рекомендации по подготовке технико-экономических обоснований промышленных инвестиционных проектов» (известная как «Методика UNIDO»), в других случаях – «Коммерческая оценка инвестиционных проектов» (методическое пособие «Альт-Инвест», входящее в комплект поставки одноименной программы). Но в завершенных регламентах от них остается мало, и с таким же успехом регламенты такого уровня детализации готовятся на основе любого пособия по разработке бизнес-планов.

Прямая речь …

* приведенные ниже выдержки максимально приближены к дословному изложению, полученному в процессе обсуждения, в связи с чем их контекст не всегда на 100% совпадает с рассматриваемым подразделом.

Прямая речь представлена только в полном тексте исследования.

4.3.Организация процесса оценки проектов

Основные положения раздела и мнение консультанта…..

До начала реализации каждый проект проходит три стадии (их содержание и названия отличаются, но прослеживаются они практически во всех компаниях):

Стадия №1: «Нужен ли нам такой проект?»

На этом этапе готовятся простые эскизные расчеты, используются экспертные оценки, другие поверхностные интуитивные подходы. Цель – понять, является ли этот проект стратегически привлекательным. Часто весь этап проходит в голове у одного человека, который инициирует 2-й этап работы.

Стадия №2: «Можем ли мы это сделать?»

Это этап оценки проекта техническими специалистами, экономистами, юристами и т.п. Итог работы – бизнес-план.

Стадия №3: «Кто и как будет это делать?»

Проект включается в бюджет компании, назначается менеджер проекта (если этого не сделали раньше), определяются участники, заключаются контракты. Часто на этом этапе выясняется, что стоимость проекта будет отличаться от запланированной ранее, если отличия большие, то его могут рассмотреть заново.

Прямая речь …

* приведенные ниже выдержки максимально приближены к дословному изложению, полученному в процессе обсуждения, в связи с чем их контекст не всегда на 100% совпадает с рассматриваемым подразделом.

Прямая речь представлена только в полном тексте исследования.

4.4.Мониторинг исполнения проектов

Основные положения раздела и мнение консультанта…..

Самым, пожалуй, интересным моментом, связанным с управлением инвестиционными проектами, является то, что традиционные системы управления проектами (MS Project или Primavera), даже будучи установленными на предприятии, финансовыми службами не используются. Их применяют менеджеры проектов и технические департаменты. Финансовое же управление проектами основано на нескольких основных принципах:

  1. Выделение «вех». В течение проекта выделяется несколько точек, на каждую из которых определено целевое состояние. В каждой такой точке принимается решение – правильно ли идет проект, и следует ли внести коррективы в его дальнейшее развитие. Отклонение от целевого состояния является основанием для пересчета бизнес-плана (а в некоторых компаниях и для смены руководства проекта).

  2. Два уровня контроля. Каждый проект имеет непосредственного руководителя (менеджер проекта) и на постоянной основе контролируется кем-то из финансового департамента или ПЭО (наиболее подходящий термин используется в СУЭКе – куратор проекта). Куратор не отвечает за ход проекта - его контакты с менеджером проекта формальны, и это позволяет обеспечить определенный уровень объективности в оценке.

Конкретный перечень документов, задействованных в управлении реализацией более-менее крупных проектов практически полностью совпадает с документами, используемыми при управлении дочерней компанией (даже если проект реализуется не в отдельной компании, а в рамках действующего предприятия). Это кэш-фло - отчет о прибылях и убытках, подробный отчет об освоенном объеме инвестиций (он готовится на базе календарных планов работ, но сам календарный план почти никогда не становится конечным отчетом для финансистов и топ-менеджеров).

Замечено, также, что чем крупнее компания, тем сильнее разрыв между восприятием системы мониторинга (обычно она воспринимается сотрудниками как удовлетворительная) и качеством достижения поставленных целей (достигаются не так уж часто). В качестве основной причины отмечено отсутствие в системе мониторинга проекта способов раннего обнаружения отклонений в стратегии. То есть, если проект уже в первые месяцы существования отклоняется от поставленной стратегической цели, то заметить это бывает трудно. Отклонения же в операционных показателях возникают тогда, когда что-то менять уже сложно.

Прямая речь …

* приведенные ниже выдержки максимально приближены к дословному изложению, полученному в процессе обсуждения, в связи с чем их контекст не всегда на 100% совпадает с рассматриваемым подразделом.

Прямая речь представлена только в полном тексте исследования.

4.5.Подготовка бизнес-планов, персонал, консультанты

Основные положения раздела и мнение консультанта…..

Во многих компаниях действует принцип, согласно которому простые и небольшие проекты выполняются своими силами, а по крупным (выход новые рынки или инвестиции свыше нескольких миллионов долларов) приглашают сторонних консультантов. Есть компании, где все проекты являются крупными, там выбирают один из этих подходов, либо все консультантам, либо все своими силами.

На подготовку бизнес-плана уходит от 1 до 3 месяцев, в зависимости от сложности проекта. При этом, даже в случае приглашения сторонних консультантов, сотрудники, которые отвечают за реализацию проекта должны участвовать в разработке бизнес-плана на самых ранних стадиях. В связи с чем встает вопрос о подготовке этих сотрудников.

Одной из новых тенденций в области образования сотрудников, отвечающих за проекты, является финансовая подготовка технических специалистов. В ряде холдингов производится значительное сокращение планово-экономического департамента за счет переподготовки инженеров и технологов. Замысел заключается в том, чтобы технические сотрудники при реализации проекта действовали еще и как предприниматели и были в состоянии самостоятельно подготовить экономическое обоснование своих замыслов. Какой результат принесут эти инициативы сказать пока сложно.

И, несмотря на все шаги, направленные на привлечение в компании активных и образованных сотрудников, а также на повышение их квалификации, абсолютно все руководители в качестве главной проблемы управления инвестиционными проектами называют нехватку подготовленных и инициативных людей, способных достигать поставленной цели.

Прямая речь …

* приведенные ниже выдержки максимально приближены к дословному изложению, полученному в процессе обсуждения, в связи с чем их контекст не всегда на 100% совпадает с рассматриваемым подразделом.

Прямая речь представлена только в полном тексте исследования.

5.Рекомендации по результатам исследования

Первое важное наблюдение, которое следует из результатов проведенного исследования – ни одна компания не сформировала для себя такого сочетания регламента и методики, которые могли бы одинаковым образом применяться для всех категорий инвестиционных проектов. Детальные исследования и тонкий подход к методологии, неизбежные при изучении значительных инвестиционных вложений, просто не оправданы с точки зрения затрат при оценке менее крупных проектов.

Обычно выделяется три категории проектов:

  1. «Масштабные инвестиционные проекты» - возникают с уровня инвестиций в районе $50 тыс. - $300 тыс. и требуют полного бизнес-плана, вне зависимости от того, будет ли привлекаться финансирование со стороны.

  2. «Небольшие инвестиционные проекты» - обосновываются упрощенными документами, не выносятся на рассмотрение руководства компании и проходят упрощенную процедуру принятия.

  3. «Инвестиционные мероприятия» - проекты, у которых нет доходной части. Это могут быть проекты в социальной сфере, затраты на обеспечение безопасности производства, повышение качества и т.п. Хотя косвенно они и влияют на доходы компании, оценить это влияние редко представляется возможным. Поэтому к их оценке предъявляются особые требования.

Опасность ситуации заключается в том, что разные регламенты для таких категорий прописаны в документах компаний повсеместно, однако базовая методология не учитывает отличия в проектах, т.е. теория, в данном случае оказывается недостаточно гибкой. Многие компании, особенно это касается бизнесов среднего размера, на этом основании излишне упрощают свои методические подходы, прибегая к некорректным допущениям. В других ситуациях методика, напротив, оказывается слишком сложна для правильного восприятия на том уровне, где будет анализироваться проект, что неизбежно ведет к формальному подходу в оценке, расчету показателей без попытки их осмысления.

Вывод: при определении методической базы необходимо выделять как простые подходы базового уровня, так и требования к анализу сложных инвестиционных проектов. Также, сложно применять единую методологическую базу для всех отраслей и типов бизнеса, это не позволяет учитывать разный объем доступной информации по ключевым параметрам проекта.

Изучение состава тех регламентов и методологий, которые стали доступны в ходе исследования, показало, что пакеты регламентирующих документов, используемые предприятиями, включают три группы информации: определения и термины; методику моделирования и расчета показателей; стандартные формы отчетности и порядок рассмотрения проекта. При этом среднее соотношение информации в этих документах, полученное при исследовании 11 комплектов, выглядело следующим образом (соотношение рассчитывалось не по формальному объему, а экспертно):

  • определения и термины - 25%

  • методику моделирования и расчета показателей - 15%

  • стандартные формы отчетности и порядок рассмотрения проекта - 60%

Здесь, во-первых, обращает на себя внимание небольшая доля методики подготовки и проведения расчетов. Причем в обсуждении тех сложностей, которые встречаются при коллективной работе над проектами, разночтения в понимании методики расчетов и подготовки исходных данных стабильно занимали первое место по отношению к другим блокам регламентирующей документации.

Выводы: в условиях, когда информации по методологии расчетов достаточно много в специализированной литературе, существует тенденция к появлению ложного ощущения, что методология верификации данных и расчета показателей очевидна. Между тем, в литературе существует множество разночтений, и для их устранения компания должна опираться на один общий для всех сотрудников источник методологии и обеспечить единое понимание этой методологии всеми причастными к анализу проекта людьми.

Можно выделить ключевые задачи, которые стоят перед любой крупной компанией в вопросах организации оценки инвестиционных проектов, а также постановки процесса их рассмотрения и реализации. Вот эти задачи (в порядке их обычной реализации):

В сфере организации общих процессов:

  1. Обучение ключевых руководителей принципам оценки инвестиционных проектов (или набор людей с такими навыками), выработка в компании единого представления о качестве самих проектов и документов, обосновывающих их реализацию.

  2. Разработка двух регламентов: «Методика оценки проектов и правила подготовки обоснований» и «Процедура анализа и запуска инвестиционных проектов».

  3. Обучение всех исполнителей на базе этих регламентов и выработка единых шаблонных решений для анализа проектов.

В ходе работы с каждым проектов:

  1. Менеджер проекта должен принимать участие в его разработке с первых этапов подготовки бизнес-плана.

  2. На этапе оценки проекта должны присутствовать один или несколько оппонентов, не связанных с реализацией проекта, но разбирающихся в технологических и маркетинговых аспектах его осуществления.

  3. Любой проект обязательно утверждается финансовым департаментом и включается в бюджет компании.

  4. После начала проекта кроме менеджера с ним постоянно работает куратор – сотрудник финансового департамента.

И в заключение важно отметить, что ни один из перечисленных выше шагов не приводит к установлению статической системы отношений, которая гарантировала бы эффективное управление инвестициями. Любая методика или регламент устаревают в компании примерно за 1-2 года за счет того, что сотрудники начинаю по-своему интерпретировать и использовать давно знакомые положения. Поэтому для сохранения результативности работы регламентов все приведенные выше вопросы должны решаться в паре «желаемый результат + механизм его регулярного пересмотра».

6.О компании «Альт-Инвест»

C 1993 года компания «Альт-Инвест» оказывает консалтинговые услуги и создает решения в сфере стратегического финансового и инвестиционного планирования, специализируясь в относительно узкой области и постоянно совершенствуя свои продукты и решения.

Наши специалисты готовят документы любой сложности, которые должны сопровождать инвестиционный проект, от бизнес-плана до полного презентационного пакета; проводят необходимые исследования, помогают организовать работу с инвесторами.

Крупнейшие банки и корпорации делают ставку на методики и решения, предлагаемые «Альт-Инвест» (Сбербанк, Внешторгбанк, «Лукойл», «Российские железные дороги», РАО «ЕЭС», «Газпром» и многие другие).

Более 2000 специалистов прошли обучение и получили соответствующие сертификаты на наших семинарах и тренингах. Мы обучаем практике анализа инвестиционных проектов, которую нельзя почерпнуть из книг.

Наши программные продукты

«Альт-Инвест (Сумм)»

Профессиональная модель для оценки инвестиционных проектов, составления ТЭО и бизнес-планов с возможностью построения полного финансового плана действующего предприятия.

«Альт-Прогноз»

Профессиональная модель для построения и оптимизации среднесрочных финансовых планов действующего предприятия.

«Альт-Финансы»

Профессиональная модель для проведения ретроспективного анализа финансового состояния предприятия и расчета прогнозных финансовых показателей, с функцией автоматической консолидации отчетности компаний, входящих в группу (холдинг).

Отраслевые версии программы «Альт-Инвест»

Специальные решения для инвестиционного планирования, адаптированные к потребностям конкретных отраслей: строительство, нефть и газ, грузовые перевозки.

Наши семинары

Ежегодно «Альт-Инвест» проводит около 30 открытых семинаров в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге, а также до 30 специализированных корпоративных семинаров.

На семинарах подробно рассматриваются этапы подготовки и анализа инвестиционных проектов, методы оценки экономической эффективности и финансовой состоятельности проекта, а также технология построения финансовых прогнозов.

Темы семинаров:

  • «Практика коммерческой оценки и экспертизы инвестиционных проектов»

  • «Оценка инвестиционных проектов в области строительства»

  • «Оценка промышленных инвестиционных проектов»

  • «Построение и оптимизация финансовых планов предприятия»

  • «Финансово-экономический анализ деятельности предприятия»

  • «Подготовка бизнес-плана инвестиционного проекта»

Контакты

в Москве: (495) 580-9875

в Санкт-Петербурге: (812) 740-5829



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Федерального Собрания Российской Федерации 2007 года о состоянии закон

    Закон
    Доклад Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации 2007 года "О состоянии законодательства в Российской Федерации". – М.: Совет Федерации, 2008.
  2. Федеральное агентство по атомной энергии фгуп «цнииатоминформ» центр «атом-инновация» материалы инновационного форума росатома июнь, 2007 год москва партнеры форума

    Документ
    Подготовка руководителей и специалистов предприятий нефтегазового комплекса по обеспечению радиационной безопасности и организации радиационного контроля 148
  3. Автоматизированная система управления регионом (калининградской областью) Эскизный проект Книга Отчет по результатам информационного обследования региона Москва

    Книга
    4. Заместитель главы администрации области - Полномочный представитель администрации Калининградской области при Правительстве Российской Федерации 50
  4. Организации Объединенных Наций в двухгодичном периоде 2006-2007 годов доклад

    Доклад
    Настоящий доклад об исполнении программ Секретариата Организации Объединенных Наций в двухгодичном периоде 2006–2007 годов представлен в соответствии с положением 6.
  5. Русский обозреватель” информационно исследовательский центр информационно-аналитический обзор о положении русских соотечественников в казахстане 2007 год

    Документ
    С 1992 года в качестве активиста Русской Общины Казахстана, занимается вопросом помощи русским соотечественникам в Казахстане, изучением и анализом межнациональных отношений.

Другие похожие документы..