Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Методические указания'
Методические указания по проведению лабораторных работ с использованием пакета 1С:Бухгалтерия 8.0 по дисциплине: «Компьютерные информационные системы ...полностью>>
'Закон'
Актуальність дослідження. Право власності українського народу на природні ресурси, які знаходяться в межах території України, закріплені Конституцією...полностью>>
'Доклад'
Впервые в России 1.07.07 объединились два глубоко дотационных региона - Коряк­ский автономный округ и Камчатская об­ласть и образовался новый субъект...полностью>>
'Документ'
ФБУ «Красноярский ЦСМ» совместно с ООО «Центр сертификации и экспертизы «Красноярск-Тест» 26-30.03.2012 г. проводит семинар для специалистов предприя...полностью>>

Руководство предприятия согласно требованию стандарта отвечает за выполнение следующих задач

Главная > Руководство
Сохрани ссылку в одной из сетей:

1

Смотреть полностью

Лекция 8.

Построения системы качества в соответствии с требованиями стандарта ISO серии 9001.

Рассмотрим содержание элементов системы качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 по 4-м группам, классифицированным по целевому назначению.

Группа I. Требования к организационным и управленческим процедурам.

Ответственность руководства.

Руководство предприятия согласно требованию стандарта отвечает за выполнение следующих задач:

  • Определение и документальное оформление политики в области качества. Политика должна соответствовать целям организации, а так же ожиданиям и нуждам потребителей. Политика качества должна быть известна каждому из сотрудников.

  • Определение и документальное оформление ответственности, полномочий и взаимодействия сотрудников, работа которых имеет влияние на качество, их задачи, сферу их деятельности. Целесообразно систему качества строить на уже существующих организационных нормативах.

  • Определение и документальное оформление требований к ресурсам (финансовые и прочие источники, необходимые для осуществления поставленных задач), обеспечение необходимыми ресурсами, а также назначение квалифицированных специалистов, которые способны осуществить поставленные задачи в области качества.

  • Назначение доверенного лица (представителя руководства), которое должно непосредственно подчиняться директору и координировать работу по созданию, внедрению и функционированию системы качества.

  • Периодический анализ системы качества на соответствие требованиям стандарта и принятой политики в области качества. Данные анализа регистрируются. Формируются указания по устранению обнаруженных недостатков. Анализ руководства в первую очередь основывается на данных внешнего и внутреннего аудита, и служит самоконтролю. Анализ следует проводить руководству предприятия во главе с директором.

Система качества

Выполнение всех требований, предусмотренных стандартом, должно быть документально оформлено в виде методик. Основным документом системы качества является «Руководство по качеству». Руководство содержит описание системы качества, структуру ее документации, методики или ссылки на них. Указания по разработке «Руководства по качеству» приведены в ISO 10013. Руководство по качеству должно содержать ссылки на выбранный стандарт. Кроме разработки методик, на предприятии должны быть разработаны и документально оформлены программы периодического анализа соответствия процессов, методов, оборудования, квалификации персонала на соответствие требованиям действующей документации, методики принятия соответствующих корректирующих мероприятий.

Анализ контракта

На предприятии должны быть разработаны и документально оформлены методики анализа контракта. Методики касаются требований, изложенных в нем (четкость, непротиворечивость между собой, должное документальное оформление). Методики отражают также способности предприятия выполнить контракт. Необходимо установить требования к ведению протоколов анализа контракта. Должен быть определен порядок внесения поправок в контракт.

Управление документацией и данными.

Документ может находиться на любом носителе данных – на бумаге, на дискете, на магнитном диске, и т.п. Требования стандарта распространяются на документацию системы качества, а так же на некоторые внешние документы, например, стандарты и чертежи потребителя.


Рис. 1 Структура документации системы качества

Документация управления качеством подразделяется на три уровня. К документам первого (высшего) уровня относятся «Руководство по качеству» и «Политика в области качества». В «Руководстве по качеству» содержится информация о системе качества предприятия, роли и ответственности персонала в области обеспечения качества. В этом документа содержатся также методики координации работ по обеспечению качества. Руководство издается в виде самостоятельного документа и утверждается на уровне высшего руководства фирмы. «Основным назначением руководства по качеству является определение общей структуры системы качества и выполнение функции постоянного справочного материала при внедрении и организации функционирования этой системы» (ДСТУ ISO 9004-1-95 5.3.).

Документация второго уровня – это методики и инструкции, которые описывают процедуры выполнения требований стандартов ISO серии 9000. Она в основном предназначена для руководителей среднего звена.

Документация третьего уровня предназначена для конкретных подразделений, участков, рабочих мест. Это – документация методологического, инструктивного и руководящего характера. Вся документация взаимосвязана и скоординирована в руководстве по качеству, и направлена на достижение целей, изложенных в политике в области качества.

Стандарт требует установления и документального оформления процедур утверждения документации, ее выпуска и внесения изменений. Пересмотр, проверка, утверждение документов всегда должны проводиться с фиксированием действия. Это означает, что в любое время можно установить личность, осуществившую проверку, а также место и дату подтверждения. Оперативное управление документацией должно обеспечивать наличие документации на всех участках работ, изъятие и соответствующее обозначение устаревшей и недействительной документации. Необходимо разработать маркировку (идентификацию) документов, систему их регистрации, хранения и архивирования. Следует определить, кто за что ответственен, а также место, где можно найти документы.

Корректирующие и предупреждающие действия.

Требование стандарта распространяется на разработку методик выполнения корректирующих и предупреждающих действий, связанных с устранением причин фактических или потенциальных несоответствий. Источниками информации о несоответствиях могут быть, например, результаты аудитов, проверок, свидетельства качества, сводки услуг покупателям, рекламации покупателей. Для устранения причин несоответствия необходимо не только обнаружить отклонения, определить их причины, но и спланировать корректирующие и предупреждающие мероприятия, которыми можно устранить причины ошибки, и предотвратить следующие несоответствия. В результате проведенных действий необходимо оценить их результативность и эффективность. В случае низкой эффективности необходимо разработать и принять корректирующие и предупреждающие действия. Весь этот процесс необходимо документально оформить.

Методики корректирующих действий должны предусматривать:

  • Рассмотрение претензий потребителя и сообщений о несоответствии продукции.

  • Обработку рекламаций, назначение ответственных.

  • Исследование причин несоответствия продукции, процессов и системы качества и регистрацию результатов исследования.

  • Определение и проведение корректирующих действий, направленных на устранение причин несоответствия.

  • Контроль корректирующих действий.

Методики предупреждающих действий должны предусматривать:

  • Сбор информации из соответствующих источников (результаты проверки, протоколы качества, информация о процессах, опросы потребителей и др.)

  • Анализ информации и при необходимости определение и реализацию предупреждающих мер.

  • Контроль с целью обеспечения эффективности предупреждающих мер.

  • Предоставление соответствующей информации о выполненных действиях руководству для анализа.

Управление протоколами качества.

Построение системы качества предусматривает составление методик, обеспечивающих реализацию требований стандарта. Выполнение этих методик и составление протоколов выполнения является важной частью функционирования системы качества. Протоколы качества ведутся с целью подтверждения эффективности функционирования системы качества. Протоколы могут быть предоставлены заказчику, если это оговорено контрактом. Протоколы могут быть использованы в ходе аудита и самооценки. Целесообразно создание реестра протоколов с присвоением каждому протоколу идентификационного знака и указанием ответственных лиц. Зарегистрированные данные, полученные от субподрядчиков должны стать частью общих данных.

Внутренние проверки качества.

Предприятию необходимо разработать годичный календарный график аудита системы качества, который утверждает руководитель. Календарный график должен отражать следующее:

  • какие пункты стандарта проверяются, и какими организационными структурами будет осуществляться проверка;

  • какие проверки будут проводиться, и кто из аудиторов будет их проводить.

Внутренние аудиты нацелены не только на обнаружение недостатков, но и на постоянное повышение эффективности системы. Данные внутренних аудитов являются частью входных данных для анализа со стороны руководства. Указания по проверке систем качества, квалификационные требования к аудиторам и указания к составлению плана проверок приведены в стандартах ISO 10011-1, 10011-2, 10011-3.

Подготовка персонала.

Методики, касающиеся обеспечения требований к квалификации персонала должны включать: определение потребности в подготовке персонала и меры по подготовке всего персонала, выполняющего работы, от которых зависит качество. К такой документации относится годовой план обучения, в котором указано, какие сотрудники и когда должны пройти повышение квалификации. Вновь поступившие сотрудники должны пройти специальное обучение управлению качеством и курс по изучению принципов функционирования системы качества. Очередной план подготовки связан с результатами аудита и результатами тестирования сотрудников в ходе предыдущего обучения. Все документы, связанные с обучением: план и программы обучения, квалификационные свидетельства определенного срока действия, результаты сдачи тестов должны быть зарегистрированы и собраны в реестр.

Группа II. Процессы и методы управления продукцией.

Управление продукцией, поставляемой потребителем.

Потребитель может отправить на предприятие продукцию по следующим причинам: возврат бракованной продукции, ремонты, чистки, комплектация дополнительными элементами, давальческое сырье. Наиболее наглядным примером предприятия, постоянно обрабатывающим продукцию, поставляемую потребителем, является химчистка. Поставленная потребителем продукция подлежит такой же проверке при приемке, как и любая другая поставляемая продукция. Предприятие должно разработать и внедрить:

  • методики управления документацией по поставленной потребителем продукции (сопровождающие документы, протоколы результатов контроля и др.),

  • методики идентификации такой продукции, периодический контроль в ходе хранения,

  • методики гарантий защиты против несанкционированного использования или передачи товара.

Идентификация и прослеживаемость продукции.

Требование заключается во внедрении и поддержании в рабочем состоянии методик идентификации продукции на протяжении всех этапов ее изготовления, хранения и монтажа. Идентификация проводится путем маркировки продукции или ее упаковки (серийный номер, шифр данных, шифр партии изделий, номер партии и др.). Например, при наличии внешне схожих деталей, чьи функциональные характеристики различны, можно использовать разные цвета. Опознавательные знаки прослеживаемости должны быть внесены в протоколы о контроле и хранении. Примерами записи об идентификации данных являются подпись и серийный номер документа при выписке фактур и банковских операциях.

Статус продукции по результатам контроля и испытаний.

Требование стандарта состоит в том, что состояние проверенной и испытанной продукции следует обозначить. Маркировка должна показывать статус продукции. Статус продукции по результатам контроля и испытаний может свидетельствовать о следующем:

  • продукция прошла контроль и была принята;

  • продукция была отбракована;

  • продукция ожидает принятия решения по устранению несоответствий.

Требуется указать время проверки, специалиста, осуществившего проверку и ответственного за результат проверки таким образом, чтобы факт проведения проверки и испытания можно было засвидетельствовать. В этой методике надо разработать метод обозначения состояния, его технику и определить статусные обозначения. С этой информацией должны быть ознакомлены специалисты предприятия. Идентификация статуса продукции должна проводиться постоянно на протяжении всего процесса производства, монтажа и технического обслуживания продукции.

Управление продукцией, не соответствующей установленным требованиям

Цель требования этого элемента системы – создание условий, не допускающих попадание несоответствующей установленным требованиям промежуточной или готовой продукции (услуги) к использованию или монтажу. Это относится как к продукции собственного производства, так и полученной у субподрядчиков. На предприятии должны быть разработаны и оформлены в виде внутренних инструкций и стандартов указания по всей продукции, в зависимости от статуса:

  • отбракованная продукция – место размещения и порядок утилизации;

  • продукция, требующая доработок – порядок проведения доработки;

  • качественная продукция – место размещения до дальнейшей технологической обработки.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА

Пример 1: Политика предприятия по управлению качеством

Введение

Успех системы качества во многом зависит от понимания руководством предпри­ятия конкретных задач по управлению качеством. Руководство предприятия должно позаботиться о том, чтобы были определены стратегические цели по управлению качеством, и чтобы эти цели оперативно претворялись в жизнь персоналом. Способ, которым это будет сделано, определяется политикой предприятия по управлению качеством.

На некоторых предприятиях такая политика существует, но она не оформлена документально. Это может привести к разночтениям при формулировке политики по качеству, т. к. форма «существующей» политики предприятия неизвестна, и не может быть проведена корректировка политики управления предприятием и по­литики по качеству.

Задание

Перед тем, как приступить к выполнению задания, определите модератора, док­ладчика и ответственного за учет времени.

1. Проанализируйте рекомендации, данные в стандарте ISO 9004.

2. Ваше руководство ничего не делает в вопросе политики по качеству. Как Вы поступите, чтобы на Вашем предприятии начала проводиться действенная политика по качеству?

3. Какая существует связь между системой менеджмента качества и моделью совершенства?

4. Назовите минимум пять целей, которые кажутся Вам важными для управле­ния качеством. (Для того, чтобы названные Вами цели можно было оценить (сравнить) определите их значимость.)

5. Представьте решение команды на фолиях с помощью кодоскопа.

Пример 2: Система управления качеством

Введение

В программах качества, кратко ПК, следует отразить методы работы и вспомога­тельные средства, а также способ осуществления деятельности, направленной на создание продукции, оказание услуги, разработку проекта или заключение кон­тракта.

Требует­ся принципиальная разработка такой программы с целью выполнения требова­ний к продукции, услугам, проектам или контрактам. ISO 10005 «Общее руководство качеством. Руководящие указания по программе качества» дает по этому вопросу ценные указания.

Программы качества необходимы в том случае, когда мероприятия по выполне­нию требований к конкретной продукции, услуге, проекту или контракту или недо­статочны, или не могут быть выполнены с помощью существующих, разработан­ных для типовых случаев применения методических и рабочих указаний.

На практике ПК составляются самыми разнообразными способами. По понятным причинам они основываются на уже существующей документации по управлению качеством.

Задание

Перед тем, как приступить к выполнению задания, определите модератора, док­ладчика и ответственного за учет времени.

1. В каких стандартах серии ISO 9000 можно найти рекомендации и требования по программам качества и планированию качества? Назовите стандарты, где их можно прочесть, с указанием разделов. Проанализируйте в этой связи ре­комендации ISO 9004.

2. Назовите минимум три конкретные ситуации, в которых может возникнуть по­требность в составлении программы качества.

3. Составьте приблизительную программу качества для одной из ситуаций, названных Вами при ответе на вопрос пункта 2.

4. Представьте решение команды на фолиях с помощью кодоскопа.

Приложение: Пример программы качества.

Пример 3: Методическое руководство «Ответственность руководства»

Введение

Успех системы качества во многом зависит от понимания руководством предпри­ятия конкретных задач по управлению качеством. Руководство предприятия должно позаботиться о том, чтобы были определены стратегические цели по управлению качеством, и чтобы эти цели опе­ративно претворялись в жизнь персоналом. Способ, которым это будет сделано, определяется политикой предприятия по управлению качеством.

Задачей руководства предприятия является оценить систему качества на ее дей­ственность и экономичность. Такие оценки называются также ревизиями.

Т к. задачи руководства предприятия по управлению качеством все время повто­ряются, целесообразно занести их в методическое руководство или описание про­цесса

Задание

Перед тем, как приступить к выполнению задания, определите модератора, док­ладчика и ответственного за учет времени.

1. В каких стандартах серии ISO 9000 можно найти рекомендации и требования по оценке управления качеством? Назовите стандарты с указанием разделов, где их можно найти.

2. Какие, по Вашему мнению, задачи руководства предприятия по управлению качеством следует занести в методическое руководство или описание про­цесса.

3. Представьте решение команды на 2-3 фолие и поясните ход решения.

Пример 4: Управление документацией и данными

Введение

Управление документами, данными и записями о качестве является основопола­гающей частью любой системы управления качеством. Носителями информации могут быть бумага, электронные носители информа­ции, образцы, кино- и видеопленка, фотографии, магнитофонные записи и т. д.

Т. к. документы, данные и маркировка качества необходимы во всех фазах созда­ния стоимости (петля качества), то крайне необходимо создать четкую структуру их использования

Задание

Перед тем, как приступить к выполнению задания, определите модератора, док­ладчика и ответственного за учет времени

1. Проанализируйте соответствующий раздел ISO 9004. Какую Вы видите взаимосвязь между ним и стандартом ISO 9001?

2. Назовите минимум пять практических примеров документов, данных и запи­сей о качестве.

3. Назовите минимум пять признаков, по которым документы можно однозначно отличить от записей о качестве.

4. Представьте, что Вы должны отрегулировать процесс использования доку­ментов, данных и записей о качестве на Вашем предприятии. Как Вы поступите?

  1. Представьте решение команды на 2-3 фолие и поясните ход решения.

Пример 5: Закупки. Выбор поставщиков и их оценка

Введение

Едва ли найдется предприятие, которое может самостоятельно производить все необходимое для производства изделий или оказания услуг и выполнять все тре­буемые для этого работы. Поэтому постоянно требуется определенное количе­ство поставщиков, которые снабжали бы предприятие разнообразной продукцией и предоставляли бы услуги. На многих предприятиях объем закупок часто состав­ляет более 50% от оборота. Поэтому важно уделить особое внимание качеству при закупках.

Задание

Перед тем как приступить к выполнению задания определите модератора док­ладчика и ответственного за учет времени.

1. Проанализируйте соответствующие разделы стандартов ISO 9001 по закупке и ISO 9004 по выбору поставщиков.

2. Нецелесообразно неэкономично и не нужно включать всех поставщиков в оценочную систему. Предложите критерии, по которым можно оп­ределить необходимость включения конкретного поставщика в оценочную систему.

3. Теперь Вы знаете какие поставщики должны быть выбраны и включены в оценочную систему. Назовите три возможных критерия, по которым можно оценить включенных в систему поставщиков

  1. Представьте решение команды на 2-3 фолие и поясните ход решения.

Пример 6: Управление процессами

Введение

Меры по управлению качеством очень важны при изготовлении продукции и ока­зании услуг. По соображениям экономии не последнюю роль играют определение и планирование соответствующих процессов.

Задание

Перед тем как приступить к выполнению задания определите модератора док­ладчика и ответственного за учет времени.

1. Найдите в стандартах ISO 9000 и ISO 9001 описание принципа подхода с позиции процесса.

2. Определите и спланируйте процессы изготовления продукции, менеджмента ресурсов в соответствии с рекомендациями стандарта ISO 9004.

  1. Представьте решение команды на 2-3 фолие и поясните ход решения.

Пример 7: Управление контрольно- измери­тельным оборудованием

Введение

Средства контроля и испытаний принципиально являются такими средствами, с помощью которых можно проверить, насколько полученное ФАКТИЧЕСКОЕ со­стояние (предмет контроля) соответствует ЗАДАННОМУ состоянию (специфи­кация).

Отсюда следует, что наряду с известными в машиностроении средствами контро­ля, такими как калибры, микрометры, шаблоны и др., в качестве средств контроля и испытаний в серии ISO 9000 могут рассматриваться также научно признанные методы определения степени удовлетворенности клиентов и сотрудников и пр.

При контроле и испытаниях какого-либо объекта могут возникнуть два вида ошибок:

1. Объект контроля бракуется на основании полученных результатов, несмотря на то, что он соответствует спецификации (ошибки 1 рода).

2. Объект контроля принимается на основании полученных результатов, несмотря на то, что он не соответствует спецификации (ошибки 2 рода).

Оба вида ошибок связаны с определенным риском; их необходимо исключить, контролируя средства контроля и испытаний с учетом возникающих расходов.

Задание

Перед тем, как приступить к выполнению задания, определите модератора, док­ладчика и ответственного за учет времени.

1. Назовите разделы стандартов серии ISO 9000, содержащие ин­формацию по теме.

2. Как Вы поступите, чтобы определить именно то контрольное и испытательное оборудование, которое может оказать влияние на качество продукции (услуг)?

3. После того, как Вы выполните задание 2, Вы будете знать, какое контрольное, измерительное и испытательное оборудование может оказать влияние на ка­чество продукции. Назовите параметры применяемого метода, названного Вами в качестве ответа на вопрос.

4. Представьте решение команды на 2-3 фолие и поясните ход решения.

Пример 8: Измерение, анализ и совершенствование

По управлению несоответствующей продукцией или услугами относительно легко можно составить стандартное методическое руководство. Метод может охваты­вать все фазы создания стоимости. Однако на практике учитыва­ются, как правило, только фаза закупки (несоответствия закупленной продукции или полученных услуг) и фаза реализации (несоответствия, установленные кли­ентом).

Процесс управления несоответствующей продукцией может состоять из следую­щих шагов:

1. Установить факт наличия несоответствия (проверка поступления товара, про­изводство, место)

2. Предотвратить дальнейшее использование несоответствующей продукции или услуг (например, с помощью их маркировки, отделения от партии)

3. Документально оформить факт наличия несоответствия/дефекта (например, сообщение о несоответствии)

4. Поставить в известность заинтересованных лиц (например сообщение о не­соответствии)

5. Определить, как поступить с несоответствующей продукцией или некачествен­ными услугами (доработка, продажа со скидкой, новая категория для альтер­нативного применения или уничтожение, для услуг— их повтор)

В каждом отдельном случае обнаружения несоответствия/дефекта в заключение может быть проведено исследование причин несоответствия и приняты корректи­рующие мероприятия. Какие корректирующие мероприятия нужно проводить, оп­ределяется по периоду времени (месяц, квартал, год), в зависимости от частоты возникновения несоответствий.

Задание

Перед тем, как приступить к выполнению задания, определите модератора, док­ладчика и ответственного за учет времени

1. Проанализируйте соответствующие разделы ISO 9004 и ISO 9001.

2. Дополните логически приведенный во введении пример, начиная с пятого эта­па, этапами, необходимыми для корректирующих мероприятий.

3. Представьте решение команды на 2-3 фолие и поясните ход решения.

Требования к документации системы качества, с одной стороны определяются стандартами ISO 9001 и ISO 9004, а с другой — формируются на основе потребностей предприятия. Так как и содержание, и объем всей документации зависят от раз­мера предприятия и вида его организации, уровня сложности продукции, процес­сов и методов, квалификации участников и многого другого, то в начале этого учеб­ного раздела рассмотрены некоторые вопросы, связанные с общими аспектами организации производства. Для достижения поставленной цели необходимо сформулировать отдельные задачи и объединить требуемых для их выполнения людей, оборудование, материалы и методы целесообразными экономическими взаимосвязями.

Составляющие управления на предприятии

В качестве составляющих управления на предприятии можно выделить:

1) организацию: для регулярно повторяющихся ситуаций;

2) определение позиции: для единичных ситуаций;

  1. импровизацию: для непредвиденных ситуаций.

Объектами уровня организации, являются регулярно повторяющиеся операции, которые выполняются на предприятии, например, обработка зака­за, снабжение, производство и т. п. С помощью организации регулируются долго­временные задачи и процессы, повторяющиеся ежедневно или очень часто. Долгосрочное регулирование часто до­полняется указаниями для единичных случаев. Это требуется не только там, где речь идет о частном, отдельном случае, но и там, где необходимость единичных решений определяется в виде дополнений к организации.

Если, например, рабочий процесс урегулирован организационно, то временное включение дополнительного заказа в производственную программу должно опре­деляться особо и действовать только для этого конкретного случая. Такие указания для единичных случаев относятся к определе­нию позиции и обрабатываются в рамках существующей организации.

Задачи и работы, которые выполняются очень редко, но которые было бы желательно включить в общую систему регулирования, на­пример, урегулирование заместительства, взаимодействие с пред­ставителями официальных органов относятся к уровню позиционирования. В отличие от организации, которую можно представить целесообразной междис­циплинарной задачей, позиционирование является областью задач отделов и ра­ботников.

Им­провизация применяется в тех случаях, когда нельзя использовать организацию и позиционирование, например, из-за аварийности создавшейся ситуации, выхода из строя оборудования или перестановки персонала. Таким образом, под импровизацией понимают действия без подго­товки.

При особых обстоятельствах, создавшихся, например, из-за быстро изменяющихся внешних условий, импровизация является необходимым и единственно возможным способом поведения.

Соотношение организации, позиционирования и импровизации

Малые предприятия, как правило, располага­ют только самым необходимым организационным и позиционным регулирова­нием. Наличие этих составляющих управления на предприятии в первую очередь определяется законодательными или нормативными требованиями. Относитель­но высокое значение для таких предприятий имеет импровизация.

Средние и крупные предприятия. На средних и крупных предприятиях значения организации и позиционирования при­мерно одинаковы, при этом для импровизации оставлено только небольшое про­странство для действий.

Высокоавтоматизированные предприятия массового производства. На высокоавтоматизированных предприятиях при массовом производстве про­дукции и относительно малом количестве персонала доминирует организацион­ная составляющая управления. Позиционированию и импровизации оставлены от­носительно узкие области деятельности.

Структура предприятия

Органиграмма. Схематическое изображение организационной структуры называется органиграммой. Органиграмма представляет организационную структуру предприятия, дает сведения о распределении отделов и должностей и показывает взаимосвязь этих отделов и должностей.

Рис. 7/1: Пример органиграммы предприятия

Должностная инструкция и функциональные обязанности. Чем больше предприятие, тем больше предъявляется требований к организаци­онной структуре. Это происходит по следующей причине: руководители высокого уровня средних и крупных предприятий имеют ограниченный обзор всего проис­ходящего на производстве, концентрируя свое внимание на важнейших направ­лениях. Чем дальше должность или рабочее место удалено от «верхушки» пред­приятия, тем меньше возможности непосредственно управлять деятельностью этого исполнителя.

Для более целесообразной и целенаправленной работы всех исполнителей, их деятельность должна быть согласована с помощью структуры так, чтобы отдель­ные виды работ приводили к запланированному общему результату без пробелов и дублирования. Если должностные инструкции используются при определении размера оплаты труда исполнителей, то они подлежат в первую очередь согласованию с Советом предприятия (Советом трудового коллектива).

На практике всегда возникает вопрос, требуется ли разрабатывать должностные инструкции для исполнителей, расположенных на самых низших уровнях иерар­хии. Решающими для этого вопроса являются не только финансовые, но и вре­менные аспекты. На этот вопрос нужно отвечать не столько со стороны понесенных затрат, сколько со стороны получаемой пользы. Если должностная инструкция поможет исполни­телю самой низшей ступени лучше и самостоятельнее сделать работу и получить тот же результат, то тогда затраты оправданы.

Там, где преимущественно работают в команде и под руководством лидера груп­пы, излишне составлять должностные инструкции для каждого сотрудника. Здесь достаточно единой должностной инструкции, например, для руководителя груп­пы.

Должностные инструкции также могут не составляться там, где деятельность ог­раничивается, в основном, обслуживанием и контролем отдельных машин/стан­ков при высокомеханизированных или автоматизированных процессах. Для под­разделений, работающих в подобных режимах, бывает достаточным хорошо на­писанных рабочей инструкции или документирования функциональных обязанно­стей.

Если функциональные обязанности являются только составной частью контракта с исполнителем и не используются при определении размеров заработной платы, то для них не требуется обязательного согласования с Советом предприятия.

Функциональная диаграмма. Органиграмма показывает, по каким отделам и службам распределены основные задачи предприятия. Однако ничего не говорится о том, кто внутри отдела или службы занимается конкретным выполнением отдельной части задачи, а также ничего не говорится, кто дополнительно участвует еще и в решении другой задачи и в какой форме. В общем случае в решении каждой задачи принимают несколько исполнителей с различной долей участия и уровнем ответственности. Органиграмма показывает, по каким отделам и службам распределены основные задачи предприятия. Однако ничего не говорится о том, кто внутри отдела или службы занимается конкретным выполнением отдельной части задачи, а также ничего не говорится, кто дополнительно участвует еще и в решении другой задачи и в какой форме. В общем случае в решении каждой задачи принимают участие несколько исполнителей, причем каждый из них в различной степени.

Даже при простейшем заказе сырья и комплектующих материалов, может быть задействовано много исполнителей. Чтобы яснее представить, какие должности на предприятии участвуют в процессе, около 70 лет назад голландский организа­тор Хийманс сделал первую серьезную попытку систематически фиксировать «функциональные» связи. В результате у него получилась функциональная диаг­рамма.

Документация системы управления качеством

Структура процессов предприятия занимается пространственными и временны­ми результатами взаимодействия человека, машины, материала и метода при выполнении рабочих заданий. Она состоит в планировании, реализации и управ­лении рабочих процессов.

Средствами для отображения структуры процессов являются:

  • руководство по качеству;

  • методические указания (документированные процедуры);

  • рабочие инструкции.

С помощью документированных процессов создается доверие для клиентов и поставщиков к способности предприятия обеспечивать качество продукции. Это доверие постепенно возникает на основе их совместной работы, но подготавли­вается с помощью документированной информации и подтверждений. С этой це­лью, а также и для внутреннего применения и обучения, системы управления ка­чеством изображаются в целесообразной документации. Эта документация стро­ится по иерархическому принципу, причем в руководстве по качеству описывают­ся организационная структура и структура процессов, задачи, связанные с каче­ством и уровнем компетентности для всего предприятия. Руководству по каче­ству, в свою очередь, подчинены методические указания для отдельных подраз­делений и отделов, включая рабочие инструкции и инструкции по испытаниям, которые находятся на отдельных рабочих местах.

Содержание документов


Рис. 7/2:Типичная иерархия документации системы качества

Из приведенного перечня документации видно, что с системой качеством связана определенная доля формализма. Чтобы не погрязнуть в бумаготворчестве и, в итоге, в косности, нужно уделить особое внимание содержанию и, прежде всего, объему документации системы качества.

Документация должна быть как правильной, так и целесообразной. Она должна представлять собой соответствующую основу для обучения, особенно для вновь принятых сотрудников. Но наряду с этим она должна постоянно поддерживаться на современном уровне и поэтому ни в коем случае не должна быть слишком объемной.

На предприятиях, не учитывающих эти принципы, можно часто найти очень объем­ную, негибкую и бюрократическую документацию.

Наличие документации системы качества, кроме прочего, создает следующие преимущества:

  • прозрачность и эффективность организационной структуры и струк­туры процессов;

  • раннее определение слабых мест в организации;

  • упрощение инструктажа и обучения сотрудников.

Руководство по качеству является типичной формой важнейшего документа для изложения и описания документированной системы качества. Главная цель этого документа состоит в том, чтобы определить структуру системы и одновременно служить постоянной книгой рекомендаций при реализации и поддержа­нии этой системы.

Руководство по качеству является сжатым изложением системы качества пред­приятия, содержащим также и политику в области качества. В нем содержится информация по организационной структуре и, прежде всего, по структуре процес­сов управления качеством, а также ссылки на другую документацию, например, методические указания.

Объем, содержание, степень детальности описания и вид руководства по каче­ству принципиально и в первую очередь согласовываются с потребностями пред­приятия и его заказчиков. При этом необходимо продумать, каков потенциальный круг пользователей этого руководства по качеству. Читатель руководства по каче­ству должен понимать и определять, какие мероприятия проводятся для выполнения требований к системе качества. Это могут быть, например, ме­роприятия по выполнению требований стандартов ISO серии 9000, а также мероприятия по выполнению требований клиентов, законода­тельных органов и многих других.

Если одновре­менно учитываются несколько различных руководящих документов, то составля­ются так называемые «синопсы» (сравнительные матрицы), позволяющие прове­сти обзор связей между номенклатурой (структура/раздел) руководства по качеству и других инструктивных документов. Для проведения изменений, модификаций, переработки или дополнения содер­жания руководства по качеству рекомендуется вводить методические указания

Подробные рекомендации по разработке руководства по качеству находятся в ISO 10013: 1995-12 «Руководящие указания по разработке руководства по качеству».

Методические указания по управлению качеством поддерживают руководство по каче­ству (например, указания по проектированию, снабжению, выполнению работ):

Эти методические указания могут иметь различные формы, в зависимости от:

размера организации;

специфики вида деятельности;

планируемой сферы применения и структуры руководства по каче­ству.

Методические указания описывают вид и способ воплощения на практике требо­ваний к системе качества. Это касается, в первую очередь, определения вида мероприятий и ответственных за это работников. Методические указания, таким образом, определяют:

  • каким образом;

  • какими работниками;

  • в каких случаях;

  • в какой момент времени;

  • а также какими средствами нужно проводить ту или иную деятельность.

На практике нужно обязательно следить за тем, чтобы содержание методических указаний понималось теми работниками, в сферу деятельности которых попадает описываемый процесс или метод.Определение объема и степени детализации описания отдельных методических указаний также находится в сфере ответственности этих должностей. Если опи­сываемые процессы или методы перекрывают сразу несколько подразделений, то для этого необходимо применять межструктурные группы.

Содержание методических указаний по качеству целесообразно представлять по единой форме. Одной из возможных структур может быть следующая:

  • цель;

  • понятия;

  • сфера действия;

  • компетентность;

  • процесс;

  • параллельно действующие или расширенные документы.

Рабочая инструкция содержит в вербальной форме все данные, требуемые для точного описания и изготовления изделия. Она составляется прежде всего в тех случаях, когда изделие не является материальным продуктом или образец дает лишь слишком краткие сведения об изделии. Например, в случае изготовления красок наряду с рецептурой, которая раскрывает состав, рабочая инструкция показывает последовательность добавления отдельных ви­дов сырья при изготовлении; описывает ход процесса появления нужной продук­ции из сырья. Рабочую инструкцию можно составить как для одного изделия, так и для отдель­ных этапов производства изделия.

Другие документы по качеству

В принципе все документы, описывающие плановое, «эталонное» состояние ма­териального или нематериального изделия, процесса или метода, могут считать­ся документами по качеству. К ним, в частности, относятся:

чертежи;

спецификации;

рабочие планы;

рецептуры;

программы качества;

чек-листы;

бухгалтерские документы , комплект бланков службы изменения.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА

Практический пример: документация системы качества

Введение

Ваше предприятие в настоящее время разрабатывает систему управления каче­ством, которая должна удовлетворять требованиям ISO 9001. При этом также нужно учитывать рекомендации, содержащиеся в ISO 9004. Руко­водства по качеству и методических указаний на предприятии еще нет.

По поручению руководства Вашего предприятия Вы должны определить, какие требования и ожидания отдельных подразделений Вашего предприятия необхо­димо отразить в будущей документации системы качества и представить их в виде общих технических требований заказчика.

Задание

1. Разработайте в группе не менее пяти важнейших аспектов, которые должны быть определены перед составлением руководства по качеству. Составьте по этим аспектам соответствующие мероприятия, которые нужно учесть при составлении руководства по качеству.

2. Обоснуйте смысл и цель документации системы качества.

3. Представьте решение группы на фолие.

Примечания

Разработайте решение в группе с помощью техники опроса карточками. Для этого подходит, например, применение карточек опроса с последующим форми­рованием блоков.

Предпосылки для построения системы качества

Разработать систему качества предприятия, соответствующую «мировому уровню», достаточно сложно, если руководство не применяет к себе требования соответ­ствующих стандартов по управлению качеством. Ответственность руководства яв­ляется обязательной предпосылкой. Даже если первоначальный толчок вызван рыночными условиями (например, система качества требуется для получения круп­ного заказа или ее просит предъявить серьезный клиент), для дальнейшей реа­лизации необходима движущая сила, иначе процесс остановится. Для малого или семейного предприятия это даже более справедливо, чем для среднего или круп­ного.

Даже если руководство предприятия поставит перед собой эту задачу, система качества не будет внедрена без проблем. Предстоит большая и многоплановая работа по убеждению среднего звена менеджмента. Цель заключается в том, что­бы не менее одного- двух руководителей подразделений из числа наиболее вос­приимчивых смогли понять преимущества систематического управления качеством для собственной области деятельности.

Это требует большой силы убеждения и работы по мотивации персонала. Для начала не обязательно ссылаться на ожидаемый заказ, требования стандарта или отстаивать непременную необходимость письменных инструкций. Лучше привес­ти пример с недавней, запомнившейся всем рекламацией. С помощью анализа затрат на брак и дефекты, появившихся на одном из этапов производственного процесса, постараться определить причины дефектов, соответствующим обра­зом их интерпретировать и, устранив «слабые звенья», на этом примере показать необходимость управления качеством. Если хотя бы раз «лед недоверия» раста­ет, в других случаях дело пойдет легче.

Основное правило: аргументация тех, кто занимается созданием и внедрением системы качества, должна опираться на цифры, данные и факты.

Самые действенные аргументы основаны на рекламациях и дефектах, которых могло бы и не быть, на ненужных «затратах на дефекты» и связанными с ними недостаточными мероприятиями, которые допускают повторное возникновение того же дефекта. Особенно это касается дефектов, которые связаны с риском материальной ответственности.

Проект

Введение системы качества (СК) на предприятии является типичным проектом. Такой проект це­лесообразно проводить, используя известные средства и методы управления про­ектами. Любой проект характеризуется следующими параметрами:

  • временными ограничениями;

  • известными датами начала и окончания;

  • необходимыми ресурсами (денежные средства, персонал);

  • уникальностью;

  • комплексностью.

Как и для любых проектов, до начала проекта требуется получить согласие руковод­ства. Тем самым будет получено согласие на выделение ресурсов: финансовых средств и персонала.

Этапы проекта при введении системы качества

Введение системы качества можно разделить на следующие проектные этапы, причем их последовательность может изменяться:

  1. Назначение руководителя проекта.

  2. Создание рабочей группы проекта.

  3. Составление требований к системе качества.

  4. Установление фактического состояния системы качества.

  5. Определение различий между планируемым и фактическим состояниями.

  6. Составление детального плана проекта.

  7. Проработка плана проекта, предусматривающего возможности контроля и управления (контроллинга).

  8. Проведение первого внутреннего аудита.

  9. Реализация и верификация (утверждение) необходимых корректирующих мероприятий.

  10. Анализ системы качества руководством предприятия.

Назначение руководителя проекта

Как и в каждом любом проекте, для внедрения системы качества требуется руко­водитель проекта. При выборе руководителя проект нужно учитывать, чтобы он был признан сотрудниками предприятия.

К необходимым качествам руководителя проекта относятся:

  • опыт управления проектами;

  • знание предприятия;

  • знание продукции и процессов;

  • знание основных потребителей и поставщиков;

  • дееспособность.

Создание рабочей группы проекта

Участниками рабочей группы по проекту должны быть высококвалифицированные сотрудники. Польза, которую они принесут предприятию благодаря реализа­ции проекта, многократно компенсирует издержки из-за их временного отсутствия на рабочем месте. Сотрудничество в рабочей группе проекта должно быть добровольным. Привлечение к работе в группе по проекту должно восприниматься как особое признание.

При формировании группы следует также обдумать вопрос о необходимости привлечения внешней помощи, например, консультантов по разработке систем качества.

Составление требований и рекомендаций к системе качества

Одной из первых задач проектной группы является составление и обобщение тре­бований и рекомендаций к системе качества (составление технических требова­ний). При этом нужно разграничить внутренние и внешние требования/ рекомен­дации.

Внешние требования

Для составления внешних требований/рекомендаций к системе качества исполь­зуется вся информация, в которой есть какие-либо внешние требования/рекомен­дации к этой системе. Таким образом, нужно ответить на следующие вопросы:

  • У каких организаций существуют внешние требования/рекомендации к системе качества? (потребители, ассоциации, государственные органы и т. п.)

  • В каких документах отражены эти требования/рекомендации? (стан­дарты, законы и т. д.)

Внутренние требования

Формирование внешних требований и рекомендаций к системе качества напрямую зависит от внутренних требований/рекомендаций. При этом на переднем плане появляются следующие вопросы:

  • Что ожидают руководство предприятия и менеджеры от системы ка­чества, какой ее видят?

  • Что должна дать предприятию система качества?

  • В соответствии с какой основной моделью должна быть построена система качества? (серия МС ISO 9000:2000, модель EFQM)

Для составления требований к системе качества можно, например, создать рабочую группу, в которой будут принимать участие члены проектной группы и, при необходимости, руководство. В ее работе можно широко использовать техни­ку визуализации, например, технику опроса с помощью карточек.

Источниками требований и рекомендаций к разрабатываемой системе качества могут служить:

  • Международные стандарты серии ISO 9000:2000.

  • модель совершенства EFQM.

  • Каталог вопросов органа по сертификации.

  • Каталоги вопросов потребителей.

  • Результаты обсуждений аудитов.

  • Требования к управлению качеством продукции.

  • Предписанные законом положения и их толкование интерпретация.

  • Отчеты о несоответствиях и рекламациях, а также их анализ.

  • Ноу-хау сотрудников.

Систематизация полученных требований и рекомендаций

Полученные требования/рекомендации в любом случае анализируются и систе­матизируются по содержанию. Из соображений целесообразности и простоты, структура перечня требований должна быть ориентирована на структуру выбран­ной основной модели. Это дает возможность более простого включения состав­ляемых позднее требований и рекомендаций в итоговый документ.

Определение фактического состояния системы качества

На четвертом этапе проекта определяется фактическое состояние существующей системы управления. Здесь проектная группа проводит так называемое «фото­графирование» существующего состояния. При такой «съемке» с помощью име­ющегося перечня требований и рекомендаций определяется, насколько действен­ны на предприятии мероприятия по выполнению требований и рекомендаций.

При этом по каждому требованию/рекомендации ставятся следующие вопросы:

  • Осуществляются ли соответствующие мероприятия для выполнения требования/рекомендации и насколько они экономичны^

  • Известны ли эти мероприятия?

  • Документированы ли эти мероприятия?

  • Осуществляются ли эти мероприятия?

Проектная группа тщательно и систематически документирует ответы на каждый из этих вопросов, чтобы в итоге определить разницу между планируемым и фак­тическим состояниями.

Определение различий между планируемым и фактическим состояниями

На пятом этапе проекта определяются различия между планируемым и фактическим документированным состояниями системы общего и локального управления. Эти различия нужно определить очень четко и структурировать в соответствии с постановкой вопросов этого этапа. Из этого становится ясным, в каких именно местах существует потребность в корректирующих действиях:

  • Есть ли необходимость в действиях в случае «пересечения» мероп­риятий по реализации требований/рекомендаций?

  • Есть ли необходимость в действиях при документировании меропри­ятий по реализации требований/рекомендаций?

  • Есть ли необходимость в действиях по обучению/инструктажу при ре-. ализации требований/рекомендаций?

Составление детального плана проекта

Шестым этапом проекта является этап, который, в конечном итоге, определяет длительность проекта. Для каждого выявленного различия проектной группой согласовываются:

  • необходимые мероприятия;

  • ответственные должностные лица и сотрудники;

  • примерное время для осуществления мероприятия;

  • срок окончания мероприятия. и вводятся в план проекта.

Такие планы проекта можно сегодня составить с помощью доступного стандартного сетевого программного обеспечения. Этап завершается принятием рабочей группой плана проекта. Руководство предприятия необходимо поставить об этом в известность.

Реализация запланированных мероприятий при текущем контроллинге

Реализация установленных планом проекта мероприятий теперь проводится от­ветственными лицами, указанными в плане. Руководитель проекта контролирует продвижение проекта, при этом он:

  • информирован о состоянии реализуемых мероприятий;

  • совместно с проектной группой согласовывает необходимые корректирующие мероприятия, чтобы закончить проект в срок;

  • проводит актуализацию плана проекта;

  • составляет отчет для руководства предприятия.

Контроль с помощью сравнения «план-факт», может быть настолько хорошим, насколько это позволяет проведенное планирование. В остальном эффективность контроля не превышает способность соответствующих руководителей делать нуж­ные выводы из имеющейся информации, т. е. разрабатывать и проводить дей­ственные корректирующие мероприятия.

Проведение первого внутреннего аудита

Проведение первого внутреннего аудита нужно своевременно продумать и спла­нировать. Подходы при аудите в целом аналогичны четвертому этапу проекта. Здесь также собирается систематизированная информация только об оператив­ной действенности разработанных и проведенных мероприятий.

По возможности, этот аудит желательно проводить силами персонала, не несуще­го непосредственную ответственность за результаты проекта. Результаты аудита документируются в отчете аудита. Отчет показывает, где еще может существовать потребность в действиях. Так как первый аудит проводится еще в ходе проекта, этот отчет можно раздать следующим лицам:

  • руководству предприятия для анализа управления;

  • руководителю проекта для понимания требуемых мер по руководству, если они не­обходимы;

  • проектной группе для проведения корректирующих мероприятий, если они не­обходимы;

  • для сведения руководителей отдельных подразделений.

Проведение и верификация требуемых корректирующих мероприятий

На новом этапе проекта устраняются найденные при внутреннем аудите слабые места. В этот момент делаются также последние приготовления для передачи результатов проекта «пользователям» проекта, например:

  • завершение документации по СК (например, руководства по качеству);

  • проверка действенности корректирующих мероприятий для найден­ных при внутреннем аудите «слабых» мест;

  • подготовка анализа для руководства.

Оценка системы качества руководством

После первой оценки проект официально завершается и передается в организа­ционные структуры предприятия. Анализ результатов проводится руководством предприятия. Он включает в себя оценку управления проектом:

  • Своевременно ли завершен проект?

  • Достаточны ли были выделенные ресурсы?

  • Были ли особые ситуации? и, с другой стороны, самой введенной системы качества.

При этом можно включить в оценку следующие аспекты:

  • Удовлетворяет ли система качества предъявляемым требованиям и ожиданиям?

  • Хорошо ли понимается политика качества на предприятии? > Достигнуты ли цели в области качества?

После такого анализа составляется протокол, который раздается руководителю проекта, проектной группе и руководителям подразделений.

Переход от проекта к действующей системе качества

После окончания проекта проектная группа распускается, если система качества влилась в органи­зационную структуру предприятия и полностью функционирует. Члены команды могут вернуться к своим прежним обязанностям.

ТРЕБОВАНИЯ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА

Построение системы качества может вызывать изменения в существовавшей сис­теме управления предприятием. Изменения в управлении не произойдут одно­временно с изменением подхода руководства. Здесь особенно важна роль ме­неджмента среднего и верхнего уровней.

  • Руководство должно вырабатывать общие идеи, как предприятию в обстановке всеобщей конкуренции надо представлять качество сво­их работ, процессов и результатов. На основании этих идей руковод­ство должно формулировать и публиковать проводимую политику ка­чества, которая является составной частью гармоничной политики предприятия.

  • Руководство должно выбрать или разработать соответствующую концепцию качества, которая позволит проводить политику качества и действенно удовлетворять потребности различных заинтересованных групп на рынке и внутри самого предприятия.

  • Вопросы качества оказывают столь сильное влияние на структуры предприятия, что можно говорить о культуре качества. Руководство должно ясно выражать свое отношение к политике качества и преоб­ладающей культуре качества, и содействовать целевому изменению культуры качества с помощью развития соответствующих подходов.

  • Формулируемая руководством политика качества должна проводить­ся во всех подразделениях, включаться в стратегию и планирование (Оиаіііу Роїісу Оеріоутепі). Оиаііїу Роїісу Оеріоутепі предназначена, в частности, для улучшения продукции и процессов оценки работы и оплаты руководящего персонала, при этом результаты в области ка­чества даются в количественном выражении. Для стратегического планирования и контроля также необходимы количественные пока­затели.

  • Руководство должно вводить избранную концепцию качества либо напрямую, либо с помощью соответствующей модели, в общую сис­тему качества. Эта система качества должна быть составной частью общей системы управления и соответствовать остальным ее частям. Система качества не является застывшим механизмом, а должна. постоянно и динамично развиваться.

  • Организационная структура предприятия должна поддерживать про­ведение политики и стратегии качества. Исходя из этого, необходимо предпринять специфические организационные меры для обеспече­ния функционирования системы качества, например, создать долж­ность уполномоченного по качеству или отдел качества.

  • Все мероприятия по улучшению качества, которые должны служить развитию нового подхода руководящего персонала и сотрудников, нужно включать в программные документы руководства.

  • Время от времени руководство должно «положить руку на пульс», чтобы всем продемонстрировать свой интерес к деятельности в области качества.

  • Служить примером — это главное требование к руководству. Персонал и руководящие сотрудники больше обращают внимание на «сиг­налы», чем на слова. Сигналы, поступающие от руководства, осо­бенно важны в области качества, так как характеристики качества гораздо труднее измерить и поэтому ими легче манипулировать.

Все вышеперечисленное показывает, что руководство предприятия должно пол­ностью принять доктрину управления качеством.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА

Пример 1:Внедрение системы качества

Введение

Руководство Вашего предприятия уполномочило Вас разработать примерный план проекта для внедрения системы качества и после заседания рабочей группе доложить результаты на совещании у руководства.

Задание

1. Составьте примерный план проекта для внедрения системы качества.

2. Какие внутренние требования/рекомендации можно предъявить к системе качества.

3. Представьте решение задания 1 на 1-2 фолие.

Примечание

Решение задания 2 нужно получить методом опроса с помощью карточек, с даль­нейшим выделением блоков. При технике опроса с помощью карточек очень важ­на формулировка вопроса/ов, на которые нужно получить ответ. Вопрос можно поставить, например, следующим образом:

«Какие требования/рекомендации/ожидания есть у меня по отношению к нашей будущей системе качества?»

1

Смотреть полностью


Скачать документ

Похожие документы:

  1. Конспект лекций по курсу «управление качеством» (1)

    Конспект
    Менеджмент качества является специализированным видом управленческой деятельности. К таким специализированным видам управленческой деятельности относятся: управление качеством, управление финансами, управление персоналом, управление
  2. Конспект лекций по курсу «управление качеством» (2)

    Конспект
    Менеджмент качества является специализированным видом управленческой деятельности. К таким специализированным видам управленческой деятельности относятся: управление качеством, управление финансами, управление персоналом, управление
  3. Основная образовательная программа основного общего образования образовательного учреждения в соответствии с требованиями Стандарта содержит три раздела: целевой, содержательный и организационный. Целевой

    Основная образовательная программа
    Примерная основная образовательная программа основного общего образования разработана в соответствии с требованиями федерального государственного образовательного стандарта основного общего образования (далее — Стандарт) к структуре
  4. Инновационная образовательная программа гу-вшэ «Формирование системы аналитических компетенций для инноваций в бизнесе и государственном управлении» Кафедра Управления информационными ресурсами предприятия (2)

    Образовательная программа
    В самом общем виде под архитектурой предприятия (ЕА - Enterprise Architecture) понимается всестороннее и исчерпывающее описание (модель) всех его ключевых элементов и межэлементных отношений.
  5. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов (1)

    Руководство
    Мы предлагаем вашему вниманию книгу ученых-экономистов из Великобритании Майка Робсона и Филипа Уллаха, посвященную анализу новаций, способствующих получению максимального эффекта в процессе создания материальных благ.

Другие похожие документы..