Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
В широком значении слова педагог - это мыслитель, общест­венный деятель, формирующий взгляды и убеждения людей, по­могающий им находить свои пути в жи...полностью>>
'Доклад'
1. Повышение влияния городской межведомственной комиссии по профилактике правонарушений на уровень взаимодействия и согласованности действий субъектов...полностью>>
'Статья'
изменения, восстановления и аннулирования записей актов гражданского состояния; порядок и сроки хранения книг государственной регистрации актов гражд...полностью>>
'Документ'
Ученики Иисуса в мире должны, как свет, указывать правду, как соль, сохранять от тлена безнравственности, и, как город, на горе быть свидетелями Царс...полностью>>

Руководство предприятия согласно требованию стандарта отвечает за выполнение следующих задач

Главная > Руководство
Сохрани ссылку в одной из сетей:

1) организацию: для регулярно повторяющихся ситуаций;

2) определение позиции: для единичных ситуаций;

  1. импровизацию: для непредвиденных ситуаций.

Объектами уровня организации, являются регулярно повторяющиеся операции, которые выполняются на предприятии, например, обработка зака­за, снабжение, производство и т. п. С помощью организации регулируются долго­временные задачи и процессы, повторяющиеся ежедневно или очень часто. Долгосрочное регулирование часто до­полняется указаниями для единичных случаев. Это требуется не только там, где речь идет о частном, отдельном случае, но и там, где необходимость единичных решений определяется в виде дополнений к организации.

Если, например, рабочий процесс урегулирован организационно, то временное включение дополнительного заказа в производственную программу должно опре­деляться особо и действовать только для этого конкретного случая. Такие указания для единичных случаев относятся к определе­нию позиции и обрабатываются в рамках существующей организации.

Задачи и работы, которые выполняются очень редко, но которые было бы желательно включить в общую систему регулирования, на­пример, урегулирование заместительства, взаимодействие с пред­ставителями официальных органов относятся к уровню позиционирования. В отличие от организации, которую можно представить целесообразной междис­циплинарной задачей, позиционирование является областью задач отделов и ра­ботников.

Им­провизация применяется в тех случаях, когда нельзя использовать организацию и позиционирование, например, из-за аварийности создавшейся ситуации, выхода из строя оборудования или перестановки персонала. Таким образом, под импровизацией понимают действия без подго­товки.

При особых обстоятельствах, создавшихся, например, из-за быстро изменяющихся внешних условий, импровизация является необходимым и единственно возможным способом поведения.

Соотношение организации, позиционирования и импровизации

Малые предприятия, как правило, располага­ют только самым необходимым организационным и позиционным регулирова­нием. Наличие этих составляющих управления на предприятии в первую очередь определяется законодательными или нормативными требованиями. Относитель­но высокое значение для таких предприятий имеет импровизация.

Средние и крупные предприятия. На средних и крупных предприятиях значения организации и позиционирования при­мерно одинаковы, при этом для импровизации оставлено только небольшое про­странство для действий.

Высокоавтоматизированные предприятия массового производства. На высокоавтоматизированных предприятиях при массовом производстве про­дукции и относительно малом количестве персонала доминирует организацион­ная составляющая управления. Позиционированию и импровизации оставлены от­носительно узкие области деятельности.

Структура предприятия

Органиграмма. Схематическое изображение организационной структуры называется органиграммой. Органиграмма представляет организационную структуру предприятия, дает сведения о распределении отделов и должностей и показывает взаимосвязь этих отделов и должностей.

Рис. 7/1: Пример органиграммы предприятия

Должностная инструкция и функциональные обязанности. Чем больше предприятие, тем больше предъявляется требований к организаци­онной структуре. Это происходит по следующей причине: руководители высокого уровня средних и крупных предприятий имеют ограниченный обзор всего проис­ходящего на производстве, концентрируя свое внимание на важнейших направ­лениях. Чем дальше должность или рабочее место удалено от «верхушки» пред­приятия, тем меньше возможности непосредственно управлять деятельностью этого исполнителя.

Для более целесообразной и целенаправленной работы всех исполнителей, их деятельность должна быть согласована с помощью структуры так, чтобы отдель­ные виды работ приводили к запланированному общему результату без пробелов и дублирования. Если должностные инструкции используются при определении размера оплаты труда исполнителей, то они подлежат в первую очередь согласованию с Советом предприятия (Советом трудового коллектива).

На практике всегда возникает вопрос, требуется ли разрабатывать должностные инструкции для исполнителей, расположенных на самых низших уровнях иерар­хии. Решающими для этого вопроса являются не только финансовые, но и вре­менные аспекты. На этот вопрос нужно отвечать не столько со стороны понесенных затрат, сколько со стороны получаемой пользы. Если должностная инструкция поможет исполни­телю самой низшей ступени лучше и самостоятельнее сделать работу и получить тот же результат, то тогда затраты оправданы.

Там, где преимущественно работают в команде и под руководством лидера груп­пы, излишне составлять должностные инструкции для каждого сотрудника. Здесь достаточно единой должностной инструкции, например, для руководителя груп­пы.

Должностные инструкции также могут не составляться там, где деятельность ог­раничивается, в основном, обслуживанием и контролем отдельных машин/стан­ков при высокомеханизированных или автоматизированных процессах. Для под­разделений, работающих в подобных режимах, бывает достаточным хорошо на­писанных рабочей инструкции или документирования функциональных обязанно­стей.

Если функциональные обязанности являются только составной частью контракта с исполнителем и не используются при определении размеров заработной платы, то для них не требуется обязательного согласования с Советом предприятия.

Функциональная диаграмма. Органиграмма показывает, по каким отделам и службам распределены основные задачи предприятия. Однако ничего не говорится о том, кто внутри отдела или службы занимается конкретным выполнением отдельной части задачи, а также ничего не говорится, кто дополнительно участвует еще и в решении другой задачи и в какой форме. В общем случае в решении каждой задачи принимают несколько исполнителей с различной долей участия и уровнем ответственности. Органиграмма показывает, по каким отделам и службам распределены основные задачи предприятия. Однако ничего не говорится о том, кто внутри отдела или службы занимается конкретным выполнением отдельной части задачи, а также ничего не говорится, кто дополнительно участвует еще и в решении другой задачи и в какой форме. В общем случае в решении каждой задачи принимают участие несколько исполнителей, причем каждый из них в различной степени.

Даже при простейшем заказе сырья и комплектующих материалов, может быть задействовано много исполнителей. Чтобы яснее представить, какие должности на предприятии участвуют в процессе, около 70 лет назад голландский организа­тор Хийманс сделал первую серьезную попытку систематически фиксировать «функциональные» связи. В результате у него получилась функциональная диаг­рамма.

Документация системы управления качеством

Структура процессов предприятия занимается пространственными и временны­ми результатами взаимодействия человека, машины, материала и метода при выполнении рабочих заданий. Она состоит в планировании, реализации и управ­лении рабочих процессов.

Средствами для отображения структуры процессов являются:

  • руководство по качеству;

  • методические указания (документированные процедуры);

  • рабочие инструкции.

С помощью документированных процессов создается доверие для клиентов и поставщиков к способности предприятия обеспечивать качество продукции. Это доверие постепенно возникает на основе их совместной работы, но подготавли­вается с помощью документированной информации и подтверждений. С этой це­лью, а также и для внутреннего применения и обучения, системы управления ка­чеством изображаются в целесообразной документации. Эта документация стро­ится по иерархическому принципу, причем в руководстве по качеству описывают­ся организационная структура и структура процессов, задачи, связанные с каче­ством и уровнем компетентности для всего предприятия. Руководству по каче­ству, в свою очередь, подчинены методические указания для отдельных подраз­делений и отделов, включая рабочие инструкции и инструкции по испытаниям, которые находятся на отдельных рабочих местах.

Содержание документов


Рис. 7/2:Типичная иерархия документации системы качества

Из приведенного перечня документации видно, что с системой качеством связана определенная доля формализма. Чтобы не погрязнуть в бумаготворчестве и, в итоге, в косности, нужно уделить особое внимание содержанию и, прежде всего, объему документации системы качества.

Документация должна быть как правильной, так и целесообразной. Она должна представлять собой соответствующую основу для обучения, особенно для вновь принятых сотрудников. Но наряду с этим она должна постоянно поддерживаться на современном уровне и поэтому ни в коем случае не должна быть слишком объемной.

На предприятиях, не учитывающих эти принципы, можно часто найти очень объем­ную, негибкую и бюрократическую документацию.

Наличие документации системы качества, кроме прочего, создает следующие преимущества:

  • прозрачность и эффективность организационной структуры и струк­туры процессов;

  • раннее определение слабых мест в организации;

  • упрощение инструктажа и обучения сотрудников.

Руководство по качеству является типичной формой важнейшего документа для изложения и описания документированной системы качества. Главная цель этого документа состоит в том, чтобы определить структуру системы и одновременно служить постоянной книгой рекомендаций при реализации и поддержа­нии этой системы.

Руководство по качеству является сжатым изложением системы качества пред­приятия, содержащим также и политику в области качества. В нем содержится информация по организационной структуре и, прежде всего, по структуре процес­сов управления качеством, а также ссылки на другую документацию, например, методические указания.

Объем, содержание, степень детальности описания и вид руководства по каче­ству принципиально и в первую очередь согласовываются с потребностями пред­приятия и его заказчиков. При этом необходимо продумать, каков потенциальный круг пользователей этого руководства по качеству. Читатель руководства по каче­ству должен понимать и определять, какие мероприятия проводятся для выполнения требований к системе качества. Это могут быть, например, ме­роприятия по выполнению требований стандартов ISO серии 9000, а также мероприятия по выполнению требований клиентов, законода­тельных органов и многих других.

Если одновре­менно учитываются несколько различных руководящих документов, то составля­ются так называемые «синопсы» (сравнительные матрицы), позволяющие прове­сти обзор связей между номенклатурой (структура/раздел) руководства по качеству и других инструктивных документов. Для проведения изменений, модификаций, переработки или дополнения содер­жания руководства по качеству рекомендуется вводить методические указания

Подробные рекомендации по разработке руководства по качеству находятся в ISO 10013: 1995-12 «Руководящие указания по разработке руководства по качеству».

Методические указания по управлению качеством поддерживают руководство по каче­ству (например, указания по проектированию, снабжению, выполнению работ):

Эти методические указания могут иметь различные формы, в зависимости от:

размера организации;

специфики вида деятельности;

планируемой сферы применения и структуры руководства по каче­ству.

Методические указания описывают вид и способ воплощения на практике требо­ваний к системе качества. Это касается, в первую очередь, определения вида мероприятий и ответственных за это работников. Методические указания, таким образом, определяют:

  • каким образом;

  • какими работниками;

  • в каких случаях;

  • в какой момент времени;

  • а также какими средствами нужно проводить ту или иную деятельность.

На практике нужно обязательно следить за тем, чтобы содержание методических указаний понималось теми работниками, в сферу деятельности которых попадает описываемый процесс или метод.Определение объема и степени детализации описания отдельных методических указаний также находится в сфере ответственности этих должностей. Если опи­сываемые процессы или методы перекрывают сразу несколько подразделений, то для этого необходимо применять межструктурные группы.

Содержание методических указаний по качеству целесообразно представлять по единой форме. Одной из возможных структур может быть следующая:

  • цель;

  • понятия;

  • сфера действия;

  • компетентность;

  • процесс;

  • параллельно действующие или расширенные документы.

Рабочая инструкция содержит в вербальной форме все данные, требуемые для точного описания и изготовления изделия. Она составляется прежде всего в тех случаях, когда изделие не является материальным продуктом или образец дает лишь слишком краткие сведения об изделии. Например, в случае изготовления красок наряду с рецептурой, которая раскрывает состав, рабочая инструкция показывает последовательность добавления отдельных ви­дов сырья при изготовлении; описывает ход процесса появления нужной продук­ции из сырья. Рабочую инструкцию можно составить как для одного изделия, так и для отдель­ных этапов производства изделия.

Другие документы по качеству

В принципе все документы, описывающие плановое, «эталонное» состояние ма­териального или нематериального изделия, процесса или метода, могут считать­ся документами по качеству. К ним, в частности, относятся:

чертежи;

спецификации;

рабочие планы;

рецептуры;

программы качества;

чек-листы;

бухгалтерские документы , комплект бланков службы изменения.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА

Практический пример: документация системы качества

Введение

Ваше предприятие в настоящее время разрабатывает систему управления каче­ством, которая должна удовлетворять требованиям ISO 9001. При этом также нужно учитывать рекомендации, содержащиеся в ISO 9004. Руко­водства по качеству и методических указаний на предприятии еще нет.

По поручению руководства Вашего предприятия Вы должны определить, какие требования и ожидания отдельных подразделений Вашего предприятия необхо­димо отразить в будущей документации системы качества и представить их в виде общих технических требований заказчика.

Задание

1. Разработайте в группе не менее пяти важнейших аспектов, которые должны быть определены перед составлением руководства по качеству. Составьте по этим аспектам соответствующие мероприятия, которые нужно учесть при составлении руководства по качеству.

2. Обоснуйте смысл и цель документации системы качества.

3. Представьте решение группы на фолие.

Примечания

Разработайте решение в группе с помощью техники опроса карточками. Для этого подходит, например, применение карточек опроса с последующим форми­рованием блоков.

Предпосылки для построения системы качества

Разработать систему качества предприятия, соответствующую «мировому уровню», достаточно сложно, если руководство не применяет к себе требования соответ­ствующих стандартов по управлению качеством. Ответственность руководства яв­ляется обязательной предпосылкой. Даже если первоначальный толчок вызван рыночными условиями (например, система качества требуется для получения круп­ного заказа или ее просит предъявить серьезный клиент), для дальнейшей реа­лизации необходима движущая сила, иначе процесс остановится. Для малого или семейного предприятия это даже более справедливо, чем для среднего или круп­ного.

Даже если руководство предприятия поставит перед собой эту задачу, система качества не будет внедрена без проблем. Предстоит большая и многоплановая работа по убеждению среднего звена менеджмента. Цель заключается в том, что­бы не менее одного- двух руководителей подразделений из числа наиболее вос­приимчивых смогли понять преимущества систематического управления качеством для собственной области деятельности.

Это требует большой силы убеждения и работы по мотивации персонала. Для начала не обязательно ссылаться на ожидаемый заказ, требования стандарта или отстаивать непременную необходимость письменных инструкций. Лучше привес­ти пример с недавней, запомнившейся всем рекламацией. С помощью анализа затрат на брак и дефекты, появившихся на одном из этапов производственного процесса, постараться определить причины дефектов, соответствующим обра­зом их интерпретировать и, устранив «слабые звенья», на этом примере показать необходимость управления качеством. Если хотя бы раз «лед недоверия» раста­ет, в других случаях дело пойдет легче.

Основное правило: аргументация тех, кто занимается созданием и внедрением системы качества, должна опираться на цифры, данные и факты.

Самые действенные аргументы основаны на рекламациях и дефектах, которых могло бы и не быть, на ненужных «затратах на дефекты» и связанными с ними недостаточными мероприятиями, которые допускают повторное возникновение того же дефекта. Особенно это касается дефектов, которые связаны с риском материальной ответственности.

Проект

Введение системы качества (СК) на предприятии является типичным проектом. Такой проект це­лесообразно проводить, используя известные средства и методы управления про­ектами. Любой проект характеризуется следующими параметрами:

  • временными ограничениями;

  • известными датами начала и окончания;

  • необходимыми ресурсами (денежные средства, персонал);

  • уникальностью;

  • комплексностью.

Как и для любых проектов, до начала проекта требуется получить согласие руковод­ства. Тем самым будет получено согласие на выделение ресурсов: финансовых средств и персонала.

Этапы проекта при введении системы качества

Введение системы качества можно разделить на следующие проектные этапы, причем их последовательность может изменяться:

  1. Назначение руководителя проекта.

  2. Создание рабочей группы проекта.

  3. Составление требований к системе качества.

  4. Установление фактического состояния системы качества.

  5. Определение различий между планируемым и фактическим состояниями.

  6. Составление детального плана проекта.

  7. Проработка плана проекта, предусматривающего возможности контроля и управления (контроллинга).

  8. Проведение первого внутреннего аудита.

  9. Реализация и верификация (утверждение) необходимых корректирующих мероприятий.

  10. Анализ системы качества руководством предприятия.

Назначение руководителя проекта

Как и в каждом любом проекте, для внедрения системы качества требуется руко­водитель проекта. При выборе руководителя проект нужно учитывать, чтобы он был признан сотрудниками предприятия.

К необходимым качествам руководителя проекта относятся:

  • опыт управления проектами;

  • знание предприятия;

  • знание продукции и процессов;

  • знание основных потребителей и поставщиков;

  • дееспособность.

Создание рабочей группы проекта

Участниками рабочей группы по проекту должны быть высококвалифицированные сотрудники. Польза, которую они принесут предприятию благодаря реализа­ции проекта, многократно компенсирует издержки из-за их временного отсутствия на рабочем месте. Сотрудничество в рабочей группе проекта должно быть добровольным. Привлечение к работе в группе по проекту должно восприниматься как особое признание.

При формировании группы следует также обдумать вопрос о необходимости привлечения внешней помощи, например, консультантов по разработке систем качества.

Составление требований и рекомендаций к системе качества

Одной из первых задач проектной группы является составление и обобщение тре­бований и рекомендаций к системе качества (составление технических требова­ний). При этом нужно разграничить внутренние и внешние требования/ рекомен­дации.

Внешние требования

Для составления внешних требований/рекомендаций к системе качества исполь­зуется вся информация, в которой есть какие-либо внешние требования/рекомен­дации к этой системе. Таким образом, нужно ответить на следующие вопросы:

  • У каких организаций существуют внешние требования/рекомендации к системе качества? (потребители, ассоциации, государственные органы и т. п.)

  • В каких документах отражены эти требования/рекомендации? (стан­дарты, законы и т. д.)

Внутренние требования

Формирование внешних требований и рекомендаций к системе качества напрямую зависит от внутренних требований/рекомендаций. При этом на переднем плане появляются следующие вопросы:

  • Что ожидают руководство предприятия и менеджеры от системы ка­чества, какой ее видят?

  • Что должна дать предприятию система качества?

  • В соответствии с какой основной моделью должна быть построена система качества? (серия МС ISO 9000:2000, модель EFQM)

Для составления требований к системе качества можно, например, создать рабочую группу, в которой будут принимать участие члены проектной группы и, при необходимости, руководство. В ее работе можно широко использовать техни­ку визуализации, например, технику опроса с помощью карточек.

Источниками требований и рекомендаций к разрабатываемой системе качества могут служить:

  • Международные стандарты серии ISO 9000:2000.

  • модель совершенства EFQM.

  • Каталог вопросов органа по сертификации.

  • Каталоги вопросов потребителей.

  • Результаты обсуждений аудитов.

  • Требования к управлению качеством продукции.

  • Предписанные законом положения и их толкование интерпретация.

  • Отчеты о несоответствиях и рекламациях, а также их анализ.

  • Ноу-хау сотрудников.

Систематизация полученных требований и рекомендаций

Полученные требования/рекомендации в любом случае анализируются и систе­матизируются по содержанию. Из соображений целесообразности и простоты, структура перечня требований должна быть ориентирована на структуру выбран­ной основной модели. Это дает возможность более простого включения состав­ляемых позднее требований и рекомендаций в итоговый документ.

Определение фактического состояния системы качества

На четвертом этапе проекта определяется фактическое состояние существующей системы управления. Здесь проектная группа проводит так называемое «фото­графирование» существующего состояния. При такой «съемке» с помощью име­ющегося перечня требований и рекомендаций определяется, насколько действен­ны на предприятии мероприятия по выполнению требований и рекомендаций.

При этом по каждому требованию/рекомендации ставятся следующие вопросы:

  • Осуществляются ли соответствующие мероприятия для выполнения требования/рекомендации и насколько они экономичны^

  • Известны ли эти мероприятия?

  • Документированы ли эти мероприятия?

  • Осуществляются ли эти мероприятия?

Проектная группа тщательно и систематически документирует ответы на каждый из этих вопросов, чтобы в итоге определить разницу между планируемым и фак­тическим состояниями.

Определение различий между планируемым и фактическим состояниями

На пятом этапе проекта определяются различия между планируемым и фактическим документированным состояниями системы общего и локального управления. Эти различия нужно определить очень четко и структурировать в соответствии с постановкой вопросов этого этапа. Из этого становится ясным, в каких именно местах существует потребность в корректирующих действиях:

  • Есть ли необходимость в действиях в случае «пересечения» мероп­риятий по реализации требований/рекомендаций?

  • Есть ли необходимость в действиях при документировании меропри­ятий по реализации требований/рекомендаций?

  • Есть ли необходимость в действиях по обучению/инструктажу при ре-. ализации требований/рекомендаций?

Составление детального плана проекта

Шестым этапом проекта является этап, который, в конечном итоге, определяет длительность проекта. Для каждого выявленного различия проектной группой согласовываются:

  • необходимые мероприятия;

  • ответственные должностные лица и сотрудники;

  • примерное время для осуществления мероприятия;

  • срок окончания мероприятия. и вводятся в план проекта.

Такие планы проекта можно сегодня составить с помощью доступного стандартного сетевого программного обеспечения. Этап завершается принятием рабочей группой плана проекта. Руководство предприятия необходимо поставить об этом в известность.

Реализация запланированных мероприятий при текущем контроллинге

Реализация установленных планом проекта мероприятий теперь проводится от­ветственными лицами, указанными в плане. Руководитель проекта контролирует продвижение проекта, при этом он:

  • информирован о состоянии реализуемых мероприятий;

  • совместно с проектной группой согласовывает необходимые корректирующие мероприятия, чтобы закончить проект в срок;

  • проводит актуализацию плана проекта;

  • составляет отчет для руководства предприятия.

Контроль с помощью сравнения «план-факт», может быть настолько хорошим, насколько это позволяет проведенное планирование. В остальном эффективность контроля не превышает способность соответствующих руководителей делать нуж­ные выводы из имеющейся информации, т. е. разрабатывать и проводить дей­ственные корректирующие мероприятия.

Проведение первого внутреннего аудита

Проведение первого внутреннего аудита нужно своевременно продумать и спла­нировать. Подходы при аудите в целом аналогичны четвертому этапу проекта. Здесь также собирается систематизированная информация только об оператив­ной действенности разработанных и проведенных мероприятий.

По возможности, этот аудит желательно проводить силами персонала, не несуще­го непосредственную ответственность за результаты проекта. Результаты аудита документируются в отчете аудита. Отчет показывает, где еще может существовать потребность в действиях. Так как первый аудит проводится еще в ходе проекта, этот отчет можно раздать следующим лицам:

  • руководству предприятия для анализа управления;

  • руководителю проекта для понимания требуемых мер по руководству, если они не­обходимы;

  • проектной группе для проведения корректирующих мероприятий, если они не­обходимы;

  • для сведения руководителей отдельных подразделений.

Проведение и верификация требуемых корректирующих мероприятий

На новом этапе проекта устраняются найденные при внутреннем аудите слабые места. В этот момент делаются также последние приготовления для передачи результатов проекта «пользователям» проекта, например:

  • завершение документации по СК (например, руководства по качеству);

  • проверка действенности корректирующих мероприятий для найден­ных при внутреннем аудите «слабых» мест;

  • подготовка анализа для руководства.

Оценка системы качества руководством

После первой оценки проект официально завершается и передается в организа­ционные структуры предприятия. Анализ результатов проводится руководством предприятия. Он включает в себя оценку управления проектом:

  • Своевременно ли завершен проект?

  • Достаточны ли были выделенные ресурсы?

  • Были ли особые ситуации? и, с другой стороны, самой введенной системы качества.

При этом можно включить в оценку следующие аспекты:

  • Удовлетворяет ли система качества предъявляемым требованиям и ожиданиям?

  • Хорошо ли понимается политика качества на предприятии? > Достигнуты ли цели в области качества?

После такого анализа составляется протокол, который раздается руководителю проекта, проектной группе и руководителям подразделений.

Переход от проекта к действующей системе качества

После окончания проекта проектная группа распускается, если система качества влилась в органи­зационную структуру предприятия и полностью функционирует. Члены команды могут вернуться к своим прежним обязанностям.

ТРЕБОВАНИЯ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА

Построение системы качества может вызывать изменения в существовавшей сис­теме управления предприятием. Изменения в управлении не произойдут одно­временно с изменением подхода руководства. Здесь особенно важна роль ме­неджмента среднего и верхнего уровней.

  • Руководство должно вырабатывать общие идеи, как предприятию в обстановке всеобщей конкуренции надо представлять качество сво­их работ, процессов и результатов. На основании этих идей руковод­ство должно формулировать и публиковать проводимую политику ка­чества, которая является составной частью гармоничной политики предприятия.

  • Руководство должно выбрать или разработать соответствующую концепцию качества, которая позволит проводить политику качества и действенно удовлетворять потребности различных заинтересованных групп на рынке и внутри самого предприятия.

  • Вопросы качества оказывают столь сильное влияние на структуры предприятия, что можно говорить о культуре качества. Руководство должно ясно выражать свое отношение к политике качества и преоб­ладающей культуре качества, и содействовать целевому изменению культуры качества с помощью развития соответствующих подходов.

  • Формулируемая руководством политика качества должна проводить­ся во всех подразделениях, включаться в стратегию и планирование (Оиаіііу Роїісу Оеріоутепі). Оиаііїу Роїісу Оеріоутепі предназначена, в частности, для улучшения продукции и процессов оценки работы и оплаты руководящего персонала, при этом результаты в области ка­чества даются в количественном выражении. Для стратегического планирования и контроля также необходимы количественные пока­затели.

  • Руководство должно вводить избранную концепцию качества либо напрямую, либо с помощью соответствующей модели, в общую сис­тему качества. Эта система качества должна быть составной частью общей системы управления и соответствовать остальным ее частям. Система качества не является застывшим механизмом, а должна. постоянно и динамично развиваться.

  • Организационная структура предприятия должна поддерживать про­ведение политики и стратегии качества. Исходя из этого, необходимо предпринять специфические организационные меры для обеспече­ния функционирования системы качества, например, создать долж­ность уполномоченного по качеству или отдел качества.

  • Все мероприятия по улучшению качества, которые должны служить развитию нового подхода руководящего персонала и сотрудников, нужно включать в программные документы руководства.

  • Время от времени руководство должно «положить руку на пульс», чтобы всем продемонстрировать свой интерес к деятельности в области качества.

  • Служить примером — это главное требование к руководству. Персонал и руководящие сотрудники больше обращают внимание на «сиг­налы», чем на слова. Сигналы, поступающие от руководства, осо­бенно важны в области качества, так как характеристики качества гораздо труднее измерить и поэтому ими легче манипулировать.

Все вышеперечисленное показывает, что руководство предприятия должно пол­ностью принять доктрину управления качеством.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА

Пример 1:Внедрение системы качества

Введение

Руководство Вашего предприятия уполномочило Вас разработать примерный план проекта для внедрения системы качества и после заседания рабочей группе доложить результаты на совещании у руководства.

Задание

1. Составьте примерный план проекта для внедрения системы качества.

2. Какие внутренние требования/рекомендации можно предъявить к системе качества.

3. Представьте решение задания 1 на 1-2 фолие.

Примечание

Решение задания 2 нужно получить методом опроса с помощью карточек, с даль­нейшим выделением блоков. При технике опроса с помощью карточек очень важ­на формулировка вопроса/ов, на которые нужно получить ответ. Вопрос можно поставить, например, следующим образом:

«Какие требования/рекомендации/ожидания есть у меня по отношению к нашей будущей системе качества?»



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Конспект лекций по курсу «управление качеством» (1)

    Конспект
    Менеджмент качества является специализированным видом управленческой деятельности. К таким специализированным видам управленческой деятельности относятся: управление качеством, управление финансами, управление персоналом, управление
  2. Конспект лекций по курсу «управление качеством» (2)

    Конспект
    Менеджмент качества является специализированным видом управленческой деятельности. К таким специализированным видам управленческой деятельности относятся: управление качеством, управление финансами, управление персоналом, управление
  3. Основная образовательная программа основного общего образования образовательного учреждения в соответствии с требованиями Стандарта содержит три раздела: целевой, содержательный и организационный. Целевой

    Основная образовательная программа
    Примерная основная образовательная программа основного общего образования разработана в соответствии с требованиями федерального государственного образовательного стандарта основного общего образования (далее — Стандарт) к структуре
  4. Инновационная образовательная программа гу-вшэ «Формирование системы аналитических компетенций для инноваций в бизнесе и государственном управлении» Кафедра Управления информационными ресурсами предприятия (2)

    Образовательная программа
    В самом общем виде под архитектурой предприятия (ЕА - Enterprise Architecture) понимается всестороннее и исчерпывающее описание (модель) всех его ключевых элементов и межэлементных отношений.
  5. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов (1)

    Руководство
    Мы предлагаем вашему вниманию книгу ученых-экономистов из Великобритании Майка Робсона и Филипа Уллаха, посвященную анализу новаций, способствующих получению максимального эффекта в процессе создания материальных благ.

Другие похожие документы..