Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Основні прийоми та інструменти редагування і форматування тексту, ділова графіка, робота з таблицями, шаблони, стилі, макроси на рівні запису, форми ...полностью>>
'Реферат'
Физика. Физические основы механики; колебания и волны; молекулярная физика и термодинамика; электричество и магнетизм; оптика; атомная и ядерная физи...полностью>>
'Программа'
Программа рассчитана на профориентацию учащихся коррекционной школы VIII типа. Цель программы — подготовить школь­ников к поступлению в ПТУ соответст...полностью>>
'Документ'
Банк у своїй роботі керується Законами України “Про банки і банківську діяльність” ,“Про господарські товариства”,іншими законодавчими актами України...полностью>>

Курсовая работа По дисциплине: «Экономика Предприятием»

Главная > Курсовая
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Глава 4. Разработка и реализация программы маркетинговой деятельности.

4.1 «Kodak»: анализ отсутствия маркетинговой деятельности.

Я считаю, что будет уместно начать эту главу с примера компании Kodak, который поможет понять необходимость разработки и реализации программ маркетинговой деятельности.

Когда «Kodak» выступила спонсором крупного турнира по теннису для мужчин и женщин в США в 1989 г. И вице-президент компании стал вручать награды, появился большой зеленый воздушный шар компании «Fuji». Все засмеялись, в том числе и вице-президент.

Однако «Kodak» было не до смеха. Японская компания «Fuji» первой предложила на американском рынке высокочувствительную фотопленку, в результате чего доля «Kodak» на американском рынке любительских фотографий сократилась со 100 до почти 75%. «Fuji» также первой выпустила фотоаппараты многоразового использования. Другой иностранный конкурент, «Sony», первой разработала то, что представляло, пожалуй, наибольшую угрозу для «Kodak», - электронные аппараты, которые, в конечном счете могут вытеснить фотопленку.

Неудачи компании, которая была любимицей Уолл-стрита и имела репутацию фирмы, выпускающей технически передовые и легкие в обращении фотоаппараты, явились неожиданностью. «Kodak» начала испытывать проблемы в 70-е гг., когда отказалась в пользу японских компаний от разработки и массового производства двух высоко прибыльных товаров – 35 миллиметровых фотоаппаратов и видеокамер. Ряд неудач возник и в 80-е гг., когда потребители отвергли дисковую камеру и 8-миллиметровую видеокамеру, когда она проиграла иск к «Polaroid» в связи патентным сором о мгновенной съемке, и утратила доминирующее положение в области выпуска цветной пленки. И, что было самым болезненным, компания, понеся убытки в сумме около 200 млн. долл., свернула маркетинг широко разрекламированных щелочных и литиевых батареек, так как осознала, что не в состоянии конкурировать с такими признанными фирмами как «Duracell» и «Eveready».

«Kodak» провела глубокий анализ своих неудач. Компания осознала, что её почти монопольное положение на рынке пленки часто приводило к игнорированию потребностей потребителей и наличия конкурентов. Что еще хуже, компания стала настолько избегать возможности риска, что руководство часто отвергала разработки новых товаров. По образному выражению председателя совета директоров компании, «пора было заставить этого слона плясать». Компания «Kodak» «начала плясать», создав 17 коммерческих подразделений, специализирующихся на отдельных рынках, - электронная фотография, автоматизация офиса, здравоохранение. Менеджеры каждого подразделения отвечали за выявление возможностей удовлетворения потребностей потребителей в новых товарах и за предложение выпускаемых товаров определённым сегментам потребителей.

Реорганизация привела к ориентации «Kodak» на маркетинг, что позволяет разрабатывать товары, в большей степени соответствующие потребностям потребителей. На разработку и выпуск таких новых товаров, как «Ektar» - весьма удачная пленка для искушенных фотолюбителей, - потребовалось лишь 2 года. Однако лишь через 18 лет пленка «Kodachrome» поступила в продажу. Предложения новых товаров стали опережать конкурентов. Одноразовые камеры «Kodak» проникли на японский рынок в 1989 г. И быстро получили преимущество перед одноразовыми камерами «Fuji», так как были оснащены панорамными объективами.

«Kodak» также смело встретила наиболее серьезную угрозу в виде выпуска электронных камер, способных хранить изображения и воспроизводить их на приставках телевизоров. Хотя первенство в разработке таких камер принадлежит «Sony», компания «Kodak» не бездействует. В 1991 году. Она объявила о разработке фотосистемы компакт-дисков, которая предоставляет фотографам возможность использовать пленку или сохранять изображения на компакт-дисках. Компания осознает, что если беспленочной фотографии уготовано большое будущее, то компанию может постигнуть участь трамвая и граммофона.

Усиление ориентации на потребителя привело еще к одной крупной перемене в политике компании. Сферой ее деятельности ныне является не производство фото пленки, а обработка изображений. Это означает, сто «Kodak» в конечном счете, придется пожертвовать исторической привязанностью к традиционной сфере деятельности – выпуску пленки. Компания теперь производит товары для обработки и преобразования изображений, будь то фото-, больничные рентгеновские снимки или передача данных. Такая переориентация деятельности позволяет «Kodak» освоить и смежные сферы, связанные с фотографией, - например, электронное издательское дело, заводские системы визуального контроля, цифровое сканирование или обработка микрофильмов. Все эти разнородные сферы деятельности предусматривают процессы обработки изображений.

Вероятно, «Kodak» нашла свое место. Компания лучше подготовлена к конкуренции на рынке США. А вновь обретенное ею новаторство позволяет бросить вызов «Fuji» на японском рынке. Поворот, произошедший в «Kodak», отразился на показателях прибыли: в 1990 г. Доходы превысили 1 млрд. долл., тогда как в 1989 г. компания потерпела убытки в 360 млн. долл. В конце 80-х гг. Многие аналитики сомневались в способности «Kodak» устоять под градом неудач, однако сейчас компания вполне готова вступить в XXI в. – независимо от производства пленки или отказа от него.

Маркетинговые менеджеры а «Kodak» и других компаниях отвечают за разработку планов и стратегий маркетинга. План маркетинга - это документ, разработанный маркетинговыми менеджерами, в котором:

  1. выявлены маркетинговые возможности

  2. определен целевой рынок, который представляет эти возможности

  3. сформулирован комплекс стратегий маркетинга, направленных на этот целевой рынок

  4. содержатся критерии и оценки и контроля маркетинговой деятельности

4.2 Разработка программы маркетинга

Фирма, для которой маркетинг необходим, должна составлять маркетинговую программы постоянно, а не от случая к случаю.

В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную корректировку показателей. К примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректировки должны вносится ежегодно, а для российских условий даже чаще, поскольку политическая и экономическая нестабильность находят свое отражение на любом рынке и достижение определенных количественных показателей (объем прибыли, объем рынка и т. д.) напрямую зависят от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции, выплат заработной платы в различных регионах, социальных программ правительства, указов по поводу запрещения некоторых видов рекламы и т. п. Поэтому, необходимо включение в планы некоторых финансовых и ресурсных “подушек” - резервных фондов на случай непредвиденных обстоятельств.

При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития, используется также принцип многовариантности, т. е. соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой программы и плана (обычно 3 варианта - минимальный или наихудший, оптимальный, наиболее вероятный и максимальный или наилучший).

Основные задачи планирования.

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

 определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

 задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

 устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);

определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно, как сказано выше, применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.

Второй шаг в системе стратегического планирования ¾ анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший коммерческий успех.

Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешних рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней Среды и прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности., новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.

Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели ¾ главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия.

4.3 План маркетинга

План маркетинга на предприятии можно понимать в широком и узком смысле этого слова. План маркетинга - это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия. Однако есть и понимание плана маркетинга в узком смысле этого слова - это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка.

1. Основные направления плана маркетинга.

Исходя из определенной стратегии развития предприятия и намеченных рыночных (маркетинговых) целей в плане маркетинга в первую очередь необходимо определить ключевую задачу текущего момента (например - проведение ситуационного анализа текущего положения в области маркетинга холдинга).

Далее, мероприятия в плане маркетинга можно подразделить на следующие основные блоки:
- меры по активизации сбыта продукции;
- меры по ориентации предприятия на Потребителя;
- мероприятия по сбору коммерческой информации;
- мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка;
- предложения по ценообразованию;
- предложения по ассортименту выпускаемой продукции;
- предложения по рекламе и отношениям с общественностью.

План маркетинга удобнее представлять в табличной форме. Причем намечаемые к реализации мероприятия целесообразно разделить на два раздела - регулярные (в этом случае срок - это периодичность) и разовые (контрольная дата, отчетность).

Результат может быть выражен как в количественных, так и в качественных показателях деятельности предприятия.

Ключевая задача текущего момента - обеспечить Потребителю максимально благоприятные условия обслуживания.

2. Этапы разработки плана маркетинга.

Работы, которые необходимо предварительно проделать  любой организации перед началом разработки плана маркетинга:
- выявить ключевые бизнес-процессы в организации по всем функциональным направлениям;
- сформировать стратегию развития предприятия на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству.

Кроме того, еще одна группа мероприятий особого рода - это мероприятия по сбору и анализу коммерческой информации. С одной стороны, эти мероприятия дают основные исходные предпосылки для формирования стратегии, а с другой стороны сами являются строками в разработанном плане маркетинга.

Рассмотрим более подробно процедуру разработки плана маркетинга предприятия, используя следующую поэтапную технологию.

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на рынке можно почерпнуть из анализа фактической деятельности предприятия (если такая информация накапливалась, лучше - в компьютерном виде). Данную работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие уже присутствует, а какие еще не охвачены и т.д. Работы по целеполаганию проводятся на коллективном совещании руководства предприятия.

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и тактических мероприятий для достижения поставленных целей.

Этап 4. Финансовым отделом разрабатывается Проект финансового плана предприятия и бюджеты для подразделений и служб.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий состоит в следующем. Прежде всего, для каждого мероприятия оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых на реализацию мероприятий, Правление принимает одно из трех возможных решений:
- выбрать наиболее эффективные мероприятия в рамках бюджета (и соответственно скорректировать в сторону уменьшения целевые установки);
- пересмотреть бюджет в расходной и доходной части;
- формировать новый расширенный список коммерческих и маркетинговых мероприятий.

Этап 6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий плана маркетинга.

Этап 7. Исходя из разработанной стратегии, необходимо сформировать ориентированную на Потребителя структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий. Далее необходимо назначить ответственных (с учетом усовершенствованной структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а также за сроки их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного плана маркетинга. Его корректировка осуществляется с учетом возмущающих воздействий рынка.

3.  Контроль исполнения плана маркетинга.

Для контроля за работой предприятия в целом должна быть разработана многоуровневая процедура управленческого учета (перечень показателей, позволяющих руководителю оперативно принимать решения), а также сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и маркетинговых служб и решает план маркетинга.

Руководитель контролирует результаты деятельности подчиненных подразделений:
- по показателям управленческого учета (например - один раз в день);
- по критериям в плане маркетинга
- по результатам работы подразделения (например - один раз в месяц).

Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.

Существуют три метода, используемых для анализа плана маркетинга:
- анализ маркетинговых затрат;
- анализ реализации;
- ревизия маркетинга.

Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, позволяет оценить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения.

Анализ результатов сбытовой деятельности представляет собой детальное изучение результатов сбытовой деятельности с целью оценки правильности выбранной стратегии.

Ревизия маркетинга определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия для реализации этой политики и достижения поставленных целей.

Процесс ревизии маркетинга состоит из шести этапов:
- определение, кто будет осуществлять ревизию;
- определение периодичности проведения ревизии;
- определение области ревизии - горизонтальная или вертикальная;
- разработка бланков для ревизии;
- проведение ревизии;
- представление результатов руководству и принятие решений.

Обязательное условие успеха деятельности на данном поприще - зависимость зарплаты сотрудников от выполнения ими своих обязанностей. Причем доля реальных выплат в зависимости от результатов деятельности должна быть существенной (не менее трети общего заработка работника).

Глава 5. Организация служб маркетинга на предприятии и их функции.

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.

К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается,  должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели сбыта. 

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес  в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге. 

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями  подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.

Организация по “функциям”- означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:
- изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;
- реклама, выставки и паблик рилейшнз;
- организация товародвижения и создания дилерской сети.

Организация “по видам продукции” - полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории Потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.

В этом случае за менеджерами по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок и паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным менеджером.

Организация “по рынкам”- означает, что под термином “рынок” может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т.д.       

Организация «по территориям» считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между Потребителями – незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.

Главное, на что особо хочется обратить внимание - это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания Потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.

Заключение.

Маркетинговая деятельность затрагивает жизнь каждого из нас. Это процесс, в ходе которого разрабатываются и предоставляются в распоряжение людей товары и услуги, обеспечивающие определенный уровень жизни. Маркетинг включает в себя множество самых разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара, организацию его распространения, установление цен, рекламу и личную продажу.

Я понял, что маркетинг на предприятии — это социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и взаимообмена ими.

А его главные понятия – это нужды, потребности, запросы, товар, обмен, сделка и рынок. Они взаимосвязаны друг с другом, причем каждое из них базируется на предыдущем.

В своей курсовой работе я постарался, как можно глубже проанализировать его основные понятия определения. Узнал, какая философия лежит в основе его теории и практики. Понял главные вопросы и проблемы, с которыми сталкивается организация при проведении политики и стратегии маркетинга.

Рассмотрев на примере компании «Kodak» пассивное состояние маркетинговых служб и их распределение я понял, что это может привести не только к глобальным убыткам, но и к полной победе конкурентов. Однако быстрое и правильное реагирование и перераспределение маркетинговых служб по определенным рынкам, изучение нужд и потребностей потребителей могут помочь избежать этого. Это отражает необходимость реализации маркетинговых планов на предприятии.

Я также постарался рассмотреть новейшие маркетинговые способы XXI века - поиск и реализация оригинальных идей. Один из них – латеральный маркетинг. Инновации дают неоспоримое преимущество перед конкурентами, поэтому все больше компаний включается в гонку создания новых продуктов, новых рынков, новых способов продвижения. Отказ от традиционных технологий тут не годится - необходимо отказаться от стереотипов.

Теперь мы уже очень много знаем о маркетинге на предприятии – ведь он вокруг нас. Мы видим его результаты – это изобилие товаров на полках магазинов. Маркетинг – это реклама, заполнившая экраны телевизоров, журналы, газеты, и проникающая даже в почтовый ящик. Маркетинг – это нечто большее, что может заметить невнимательный покупатель. За ним стоит обширная сеть людей, занятых борьбой за наше внимание и деньги.

Список литературы:

1. "Основы маркетинга"/ Филип Котлер, Гари Армстронг, Джон Сондерс, Вероника Вонг М., 2002.

2. «Маркетинг: учебник для вузов»/ Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин. М.: Юнити-Дана, 2001.

3. «Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для ВУЗов : 2-е изд». Ассэль Г. M.: Инфра-М 2004.

4. «Игра в маркетинг»/ Шульц Э. М.: Лори 2004

5.Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. М.: - , 2003.

6. Юлия Фуколова «Пример неподрожания»// Журнал "Секрет фирмы" № 11 (50) 22.03.2004.

7.

8. /

9.

1 "Основы маркетинга"/ Филип Котлер, Гари Армстронг, Джон Сондерс, Вероника Вонг М., 2002.

2 Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. М.: - , 2003.

3 "Новые маркетинговые технологии. Методики создания гениальных идей".

Филип Котлер, Фернандо Триас де Без.

4 Журнал "Секрет фирмы" № 11 (50) 22.03.2004 статья Юлии Фуколовой.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Курсовая работа по дисциплине Экономика предприятия специальность 080502 Экономика и управление на предприятии (торговли) Тема

    Курсовая
    должность, Ф
  2. Курсовая работа по дисциплине «Экономика предприятия (фирмы)»

    Курсовая
    Целью курсовой работы является углубление знаний, развитие способности к научно-исследовательской работе в ходе изучения литературных источников и нормативно-инструк-тивных материалов, закрепление практических навыков по основным темам курса.
  3. Курсовая работа по дисциплине "Экономика предприятия" " Технико экономическое обоснование решения по созданию нового предприятия "

    Курсовая
    На всех этапах развития экономики основным звеном является предприятие. Предприятие – самостоятельный, организационно – обособленный хозяйственный объект, который реализует готовую продукцию, выполняет работы и оказывает платные услуги.
  4. Курсовая работа по дисциплине Экономика предприятия состоит из двух разделов: теоретической и практической частей

    Курсовая
    В теоретической части студент должен ответить на два вопроса, выбранные из перечня по номеру в списке группы (номер уточняется у старосты группы). Например, если в группе 20 человек, то студент под номером один отвечает на 1 и 21
  5. Курсовая работа по дисциплине «Экономика предприятия» на тему: Роль лизинга в обновлении технической базы производства

    Курсовая
    Лизинг – это определяющий инструмент инвестиций во всем мире, однако для Украины лизинг является относительно новой формой коммерческой посреднической деятельности.

Другие похожие документы..