Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Решение'
Филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Сибирский государственный университет путей сообщения» в г...полностью>>
'Семинар'
Рас­смотрим, как осуществляется закрепление общепризнанных принципов и норм международного права в Конституции РФ, Семейным кодексом РФ, Законами РФ ...полностью>>
'Диссертация'
• Курсы краткосрочного повышения квалификации в Санкт-Петербургском филиале ГУ-ВШЭ по программе «Подготовка и использование тестирования в учебном пр...полностью>>
'Документ'
Сравнительный анализ преступлений, посягающих на служебную деятельность и безопасность должностных лиц правоохранительных и контролирующих органов, со...полностью>>

Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Главная > Решение
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Происхождение стратегий

Компания, надеющаяся остаться в живых в турбулентные времена, должна овладеть способностью создания стратегий, не менее революционных, чем время, в которое мы живем. Возникает резонный вопрос: откуда берутся стратегии создания богатства? Индустрия создания стратегий – все эти велеречивые консультанты, самозваные гуру и левополушарные плановики – не дает ответа. Все они способны узнать стратегию, если та попадется им на глаза – «Гляньте! 22 «зоны прибыльности!» – но они не знают, как стратегии появляются. У них нет теории создания стратегий, не говоря уже об идеях насчет того, как вживить в недра компании способность к стратегическим инновациям.

Может быть, стратегии появляются как результат годового процесса планирования? Этот хорошо отрепетированный ритуал можно обнаружить в практически любой организации, например в вашей. Какие прилагательные наилучшим образом описывают этот процесс в вашем случае? В столбце А или Б? Если только ваша компания не является исключением из правил, придется признать, что столбец А подходит лучше.

А

Б

Процедурный

Креативный

Редукционный

Расширительный

Экстраполирующий

Изобретательный

Элитарный

Вовлекающий

Легкий

Напряженный

Мнение о том, что стратегия – это просто, покоится на ошибочном предположении, что стратегическое планирование - это своего рода сборочный процесс. Конечно, стратегия дается легко, если процесс планирования узко ограничивает объем рассмотрения, широту вовлечения и количество затраченных интеллектуальных усилий, а цели отнюдь не революционны. Предположение о легкости создания стратегий скорее говорит о неадекватности процессов планирования, чем о трудностях устройства промышленной революции.

Поручить плановикам создание стратегии - это все равно, что просить каменщика изваять «Оплакивание Христа» Микеланджело. Компания, которая верит, что планирование дает революционные стратегии, запирает себя в клетку инкрементализма, в то время как свободомыслящие новички возглавляют успешные восстания. Если цель – создать новые стратегии, то посещать ритуальные совещания по планированию не более полезно, чем отплясывать вокруг костра голышом.

Неудивительно, что во многих организациях сама идея стратегического планирования потеряла ценность. Как часто оно продуцировало радикальные создающие ценность откровения? Стоит ли удивляться, что корпоративная стратегия стала разновидностью заключения сделки. Неудивительно, что консалтинговые фирмы все меньше занимаются «стратегией», и все больше – «внедрением».

Может быть, революционные стратегии исходят от «провидцев» вроде Билла Гейтса (Microsoft), Аниты Роддик (The Body Shop), Джеффа Безоса (), Говарда Шульца (Starbucks) и Майкла Делла (Dell Computer)? Многие, если не все, промышленные революции уходят корнями в видение отдельных личностей, впоследствии становящихся СЕО или председателями. Но сегодняшнее видение завтра может стать интеллектуальной смирительной рубашкой. Очень часто компании обгоняют свет фар своих основателей, и тогда все трещит и ломается. Вспомним Apple Computer, где Стив Джобс, персонаж рекламы упущенных возможностей, сопротивлялся попыткам продать лицензию на операционную систему Macintosh другим компаниям. Невероятно, но после того как его выгнали взашей из компании, которую он помогал создавать, Джобс получил второй шанс, вновь став СЕО в 1977. Сколь чудесным бы ни было недавнее возрождение компании, она навсегда останется второстепенным персонажем истории компьютерной отрасли – в основном из-за близорукости основателей. Та же учесть ожидает Dell, если ее руководство не избавится от РС-центричного взгляда на компьютерную отрасль. Миникомпьютеры затмили мейнфреймы, которых в свою очередь затмили персональные компьютеры. Dell стала второй по величине компьютерной компаний, когда IBM промедлила с ответом на угрозу миникомпьютеров, а затем и самой динамичной компанией отрасли, когда IBM, Compaq и иже с ними не смогли своевременно перестроить бизнес-модель. Но в один прекрасный день мы окажемся в пост-компьютерном мире и если Dell намерена остаться на плаву, ей придется переделать себя с тем же рвением, с каким она переделала компьютерную отрасль.

Провидцы не остаются таковыми навечно. Редко кто способен на второе видение. Хуже того, их соратники попадают к ним в зависимость, тем самым устраняясь от ответственности за предвидение новых возможностей. Зачастую угасающий визионер, который одновременно СЕО или председатель, невольно подавляет способность компании к радикальным инновациям. Вот почему визионерские компании редко идут дальше своей изначальной стратегии.

Конечно, большинством компаний руководят не визионеры, а администраторы. Не обижайтесь, но ваш СЕО скорее относится к правящему классу, чем к революционерам. Поэтому не стоит сидеть и пялиться на корпоративный столп, надеясь уловить сияние предпринимательского огня. Администраторы свято верят в добродетель исполнительской дисциплины, полагая, что это все что требуется для достижения успеха в дискретном мире. Они бухгалтера, а не пророки. Провидец СЕО или трезвомыслящий apparatchik – ни одному из них не бывать вечно бьющим родником радикальных инноваций.

Вам, наверное, приходилось участвовать в разборе кейса в бизнес-школе – 90-минутном стриптизе, в ходе которого скрипучий профессор сдирает покровы с управленческого принципа, завернутого в 20 страниц цветастой прозы. Допустим, речь идет об очень успешной компании, а выверенный и элегантный анализ «задним числом» в самом разгаре.

...Итак, мы видим, что они разработали прикладную программу-«приманку», применив передовую технологию, что позволило им получить повышенную отдачу с их уникальных ключевых компетенций, создав, таким образом, новую экосистему с обширными и нетронутыми возможностями получения прибыли.

Слушая подобный вздор, разве вы не говорили себе: «Погодите, а был ли этот успех следствием дьявольски хитроумных стратегических размышлений или им просто повезло?» Удача или прозрение? Откуда берется стратегия? Это очень хороший вопрос.

Рассмотрим происхождение трех революционных стратегий:

Когда муж Аниты Роддик покинул их дом в Литтлхэмптоне, Англия, чтобы реализовать мечту своей жизни проскакать на лошади из Буэнос-Айреса в Нью-Йорк, она была вынуждена начать заботиться о себе и дочерях самостоятельно. Чтобы свести концы с концами она открыла маленький косметический магазин в окрестностях Брайтона, разливая химикалии по дешевым пластиковым флаконам. Из этого семени выросла The Body Shop, всемирно известный ритейлер оригинальной, политкорректной косметики.

Накануне 58-летия с любителем вкусно поесть СЕО ConAgra Inc. Майком Харпером случился удар. После продолжительного пребывания в отделении интенсивной терапии Майк покинул госпиталь с твердым намерением сесть на диету. Заново родившись, озабоченный здоровьем СЕО понудил компанию к разработке диетических, но при этом вкусных продуктов. Результатом стала Healthy Choice, линейка питательных замороженных обедов, быстро ставшая лидером категории. Сегодня брэнд распространяется на 300 наименований, от сухих завтраков и закусок до мясных деликатесов и мороженого, с объемом продаж свыше $15 млрд в 1999.iv

Какое отношение имеют диспенсеры Pez – эти маленькие пластиковые штучки, выдающие леденцы – к одному из самых удачливых интернет-стартапов? Самое прямое. Спросите Пьера Омидьяра. Его подруга была страстным коллекционером Pez. Пьер вознамерился помочь ей утолить страсть. Он придумал онлайн-сообщество, в рамках которого фанаты Pez могли бы покупать и продавать предметы своего странного хобби. Идея превратилась в eBay, лучший сайт-аукцион, на котором свыше 2 млн. участников ежедневно совершают миллионы сделок. Как основателю eBay, Пьеру принадлежит заслуга трансформирования множества вещей от частных объявлений в газетах маленьких городков до помпезной деятельности элитных аукционов мира.v

Удача или предвидение? Откуда берутся радикальные бизнес-концепции? Отвечаем: новые бизнес-концепции всегда, всегда являются продуктом удачного предвидения. Именно так – важные прозрения не появляются вследствие отрежиссированного процесса планирования; они зарождаются в питательной смеси случайности, желания, любопытства, амбиции и нужды. Но на завершающей стадии требуется определенное предвидение – ощущение того, где зарыты сокровища. Поэтому радикальные инновации – это частично удачливость и частично ясное видение.

Если способность организации преуспевать в эпоху революции зависит от способности переосмыслить самую суть ее предназначения и непрерывно придумывать новые мечты и пункты назначения, мы находимся в затруднительном положении. Как повысить вероятность того, чтобы радикальные инновации возникали в вашей организации? Можем ли мы сделать прозорливость способностью?

Полезную аналогию можно взять из сферы борьбы за качество. 30 лет назад на вопрос: «откуда берется качество?», ответом было бы – «из мастерства ремесленника» или «из работы инспектора на том конце конвейера». Качество было прерогативой умельца из Rolls-Royce, который неделями выделывал крыло по деревянному макету или инспекторов в белых халатах в цехах Mercedes-Benz. Затем пришел доктор Деминг и сказал: «Мы должны институционализировать качество. Оно должно стать делом каждого. Вот тот парень на сборке с 10 классами образования и грязью под ногтями, он теперь отвечает за качество». Через 30 лет легко забыть насколько радикальной была идея. В Детройте руководители автомобильных компаний говорили: «вы должно быть шутите. Это ребята там внизу – саботажники.»

Многим потребовалось более 10 лет, чтобы научиться воспринимать качество как способность, а американские автомобилестроители до сих пор не ликвидировали разрыв по качеству от Toyota и Honda. Но теперь перед нами другая задача. И это не сроки выведения товаров на рынок, не управление цепочкой поставок и не е-коммерция. Сегодня нам предстоит выработать способность к инновациям - непрерывному выращиванию новых бизнес-концепций и значительному пересмотру старых.

Подобно Демингу, Джурану и другим первым лидерам движения за качество, нам предстоит основать новую практику. Если бы вы хотели сравниться с лучшими образчиками качества в 1955 году, куда бы вы пошли? Не было ни приза Деминга, ни ISO 9000. Но это не испугало первопроходцев. Они изобрели новую практику на новом философском фундаменте. Подобно им, мы должны стремиться к большему, чем «лучшие практики», поскольку большая часть из того, что нынче считается лучшими практиками, заложена в эпоху прогресса. Для эпохи революции этого просто недостаточно.

Создание корпоративных мощностей для радикальных инноваций - не менее сложная задача, чем создание организации, пропитанной духом борьбы за качество, и в этот раз у нас нет 10 лет. Они и не понадобятся, если вы готовы сбросить с себя свинцовые башмаки отрицания, отправить в мусоропровод все те бесполезные управленческие теории, которыми запаслись во времена прогресса, перелезть через стену вашей офисной клетки и взять на себя ответственность за нечто большее, чем просто «работа».

Постиндустриальное предприятие

Подумать только, как мало изменений претерпела управленческая мудрость за последние 100 лет. В начале XX века Тейлор был самым знаменитым гуру менеджмента. Его принципы были просты: декомпозируйте процессы на составные части, удалите или переделайте те, что не добавляют ценности и соберите все заново. За сто лет «научный менеджмент» Тейлора наряжался в костюмы реинжиниринга, совершенствования бизнес-процессов, ERP, CRM и десятков других акронимов наречий «быстрее, лучше, дешевле».

Практически все, что мы знаем об организации, управлении и конкуренции восходит ко времени, когда усердие, эффективность, аккуратность, качество и контроль составляли законченный рецепт успеха. Унаследованные нами от промышленной эры управленческие дисциплины – преданные слуги оптимизации. Они - продукт мира, где отраслевые границы нерушимы, потребители валяются у вас в ногах, а бизнес-модели бессмертны. Хотя тот мир уже умер, оптимизация по-прежнему регулярно ставится выше инноваций.

Несмотря на всю инновационную риторику в годовых отчетах и речах СЕО, большинство по-прежнему смотрит на инновации как на весьма опасное отклонение от реальной работы по выжиманию последней капли эффективности из ключевых бизнес-процессов. Инновация хороша, пока не нарушает работу отлаженной операционной модели. Сто лет спустя после Тейлора инновации все еще воспринимаются скорее как специализированная функция (удел департаментов НИОКР), чем стандартное свойство корпорации. В большинстве компаний консерватизм побеждает новаторство. По мере того, как изменения становятся все менее предсказуемыми, плата за однобокую любовь к инкрементализму будет расти.

В ближайшие годы мы должны построить организации, способные к радикальным инновациям не менее, чем к усердной оптимизации. Никаких «или-или», только «и». Инновации не являются самоцелью. При наличии выбора большинство нас предпочтет непрерывной революции спокойное развитие событий. Но выбора у нас нет. Дискретные изменения есть определяющая характеристика постмодернистского мира. Инновации – только средство достижения цели, и эта цель – упругость, корпоративная и личная, т.е. способность преуспевать, чтобы будущее нам не готовило.

Упругость обеспечивала процветание Америки в течение 225 лет лишь с одним крупным внутренним нарушением – Гражданской войной. За это время Америка изменилась до неузнаваемости культурно, материально и технологически. Из аграрного общества она превратилась в промышленную машину, а теперь – в информационную экономику с турбонаддувом. Она избавилась от рабства, одолела варваров нацизма и коммунизма и отвела назад стрелки часов, показывающих время до Страшного Суда. Совсем недавно Америка возглавила международное сообщество по защите гражданского общества от чумы терроризма.

При этом за последние два века появились и исчезли сотни правительств и множество учреждений. Упругость Америки, как и всех долговременных конституционных демократий основывается на сосуществовании кажущихся несовместимыми противоположностей, состоящих в непрерывном творческом балансе: сплоченности и разнообразия, общности и активизма, власти и сопереживания, отваги и осторожности, духовного и материального.

Упругость базируется на способности воспринимать крайности, не впадая в экстремизм. Чарльз Симеон, известный английский проповедник XVIII века, говорил: «Истина не в одной из крайностей и не между ними, она в обеих крайностях». Тезис и антитезис современной корпорации это оптимизация и инновация. Обе эти крайности должны быть восприняты и переработаны.

БОЛЬШИНСТВО КОМПАНИЙ НЕ ЛЮБИТ ПАРАДОКСЫ. Они доверху набиты бухгалтерами и инженерами, испытывающими инстинктивное отвращение к дихотомиям и противоречиям. Но постиндустриальная компания не может быть чем-то одним. Она должна быть всем сразу – целеустремленной и экспериментаторской, дисциплинированной и страстной, эволюционной и революционной, оптимизирующей и инновационной. Дисциплина, слаженность и контроль всегда будут достоинствами, но они более не могут оставаться единственными или даже главными достоинствами. Компания, которая намерена остаться в живых в ближайшие 10 лет (о сотне пока речи не идет), должна стать образчиком с одной стороны скаредной эффективности, а с другой – разнузданной креативности. Бухгалтерам и инженерам придется научиться любить поэтов и мечтателей.

Как-то забывается, что крупная промышленная компания – это продукт человеческого воображения. Вернувшись назад на 150 лет, мы обнаружим хаотический и фрагментированный мир ремесленных мастерских. Стремясь овладеть добродетелями масштаба, контроля и дисциплины, компании, такие как Du Pont, General Motors, Siemens и Shell придумали современную корпорацию. Совершив это, они добились небывалой эффективности и обеспечили население изобилием товаров и услуг. Сегодня времена требуют очередной вспышки организационной изобретательности в том смысле, что компании эпохи революции будут также отличаться от компаний промышленного века, как те в свою очередь отличались от своих ремесленных предшественников.

Хорошая новость в том, что пока еще никому не удалось построить образец постиндустриального предприятия, хотя некоторые – GE, Nokia, UPS, Cemex и Charles Schwab – работают, не покладая рук. Так что вы отстали ненамного. Плохая новость в том, что создание организации, жизнеспособной в эпоху революции, много сложнее, чем оцифрование бизнес-модели. Хотя некоторые добродетели промышленного века сумеют пережить переход к постиндустриальному миру, целому ряду управленческих и организационных догм этого сделать не удастся. Отказ от устаревших верований будет нелегким; сделать инновации системным свойством будет еще сложнее. Зато в награду вы получите шанс лететь вместе с ветром перемен.

Правило активистов

Является ли то, что вы держите в руках, безделушкой или мощным инструментом радикальных инноваций, зависит от вас. Мы часто слышим, что изменения должны начинаться сверху – это ерунда. Как часто революции начинали монархи? Нельсон Мандела, Вацлав Гавел, Томас Пейн, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг – обладали ли они политической властью? Нет, но всем им удалось нарушить ход истории. Сделать это позволила страсть, а не власть.

Большинство из нас отдают работе больше, чем семье, вере или обществу. Тем не менее отдача на вкладываемый в работу эмоциональный капитал мизерна. Бог предписал израильтянам отдыхать в один из семи дней, но Он не говорил, что оставшиеся шесть дней должны быть лишены смысла. По какому закону конкурентоспособность дается ценой надежды? Если вы собираетесь влить свою душу во что-то, почему это должна быть канализация, а не потир? Для каждого из нас на кону стоит ощущение смысла, свершений, пользы - более чем достаточно.

Никогда еще не было более благоприятных условий, чтобы быть активистом:

    Интранет и электронная почта создают нечто близкое к информационной демократии. Информационные границы, призванные обозначать властные пределы, прозрачны как никогда.

    Высшее руководство знает, что оно не в состоянии поддерживать лояльность в приказном порядке, поскольку вступающее в трудовую жизнь поколение испытывает невиданную прежде антипатию к власти.

    Общепризнанно, что мы живем в таком сложном и неопределенном мире, что авторитарные, ориентированные на контроль, компании обречены на неудачу.

    Интеллектуальный капитал ценится все выше физических активов, а сотрудники становятся настоящими «капиталистами».

    Миллионы наемных работников являются также акционерами – они и поставщики труда, и владельцы.

Активисты видоизменяют компании по всему свету. В Sony инженер среднего звена требует от топ-менеджеров избавиться от предубеждения относительно видеоигр. «Мы не занимаемся игрушками», - протестуют они. Он шантажирует их, плетет интриги, строит козни. Наперекор всему он убеждает Sony разработать PlayStation – феноменально успешную игровую консоль, в 1998 принесшую компании 40% прибыли. Инженер продолжает давить. Наконец Sony создает дивизион компьютерных развлечений и заявляет о приверженности сделать из компьютера нечто большее, чем бездушный бизнес-инструмент.

Влюбленный в Сеть компьютерщик и фанат разных технических штучек и по совместительству маркетолог в начале 1990 поступают на работу в IBM. Эти Дон-Кихоты намерены превратить IBM в интернет-машину. Они организуют подпольную лабораторию и начинают создавать сетевые продукты. Они предпринимают лоббистские ходы, превращающие обширную аудиторию Веб-фанатов в мощное сообщество защитников Интернета. Эти усилия становятся началом превращения IBM в компанию е-бизнеса.

Так что не говорите мне, что это невозможно. Спросите себя, хватит ли у вас духу возглавить революцию.

Мечтать, творить, исследовать, изобретать, воображать, идти на шаг впереди – годятся ли эти слова для описания того, чем вы занимаетесь? Если нет, то вы уже на обочине, а ваша организация, вероятно, скоро там окажется. Будете вести себя как служка, таким и станете, и вы и ваша компания проиграют. Если вы до сих пор ведете себя как придворный шут или принц-консорт, преклоняясь перед причудами топ-менеджеров, тешите их непомерные эго, угадываете то, что они хотят услышать, натираете мозоли на коленях – остановитесь! вы крадете у себя и у своей компании будущее, которое стоит того, чтобы в нем жить. Никаких извинений. Никаких страхов. Хотите сделать из компании что-то стоящее – одного лозунга на футболке недостаточно.

В новом индустриальном порядке война идет не между демократией и тоталитаризмом, глобализмом и трайбализмом, а между инновацией и прецедентом. Ральф Вальдо Эмерсон прекрасно сказал об этом: «Всегда есть две партии – одна за прошлое, другая за будущее, партия истеблишмента и партия развития.» На чье стороне вы?

Подобному тому как Америка в XIX веке открыла двери всем, кто верил в лучшую жизнь, XXI век открывает двери всем, кто верит в новые начинания. В эпоху революции неважно, кто вы - СЕО или недавно нанятый административный помощник, работаете ли вы в священных холлах штаб-квартиры или в каком-нибудь медвежьем углу, имеете ли право на скидку пенсионерам или бьетесь, выплачивая кредиты на обучение. Возможности демократичны как никогда.

Волнует ли вас судьба вашей организации, коллег и своя собственная достаточно, чтобы взять на себя ответственность подготовить компанию к революции? Если да, то у вас есть шанс повернуть вспять процесс институциональной энтропии, отнимающий будущее у многих организаций. Вы можете остановить растущую волну отчуждения, отнимающего у людей ощущение смысла и достижения. Вы можете стать автором своей судьбы. Вы можете посмотреть будущему в глаза и сказать:

Я больше не пленник истории.

Что бы я не вообразил, я могу этого достичь.

Я больше не вассал безличной бюрократии.

Я активист, а не трутень.

Я больше не пехотинец на марше прогресса.

Я – революционер.

2

Перед лицом упадка стратегии

После бума

В течение последнего, длительного экономического бума компании были в состоянии приносить акционерам приличный доход, невзирая на дефицит реальных инноваций. Такое было возможно благодаря шести факторам: во-первых, удвоению соотношения P/E15 для акций, обращающихся на NYSE (подогреваемому массивным притоком задумавшихся о пенсии бэби-бумеров); во-вторых, беспрецедентной атаке на корпоративную неэффективность, приведшей к росту прибыли многих компаний; в-третьих, перегретому рынку поглощений, подхлестнувшему стоимость корпораций; в-четвертых, армии инвесторов-неофитов, горящих желанием сорвать куш на быстрорастущих убыточных компаниях; в-пятых, дюжине изобретательных финансовых директоров, которые, в стремлении отчитаться о быстрорастущей прибыли, были готовы свернуть в бараний рог общепринятые принципы бухгалтерского учета; в-шестых, гигантскому росту капиталовложений благодаря компаниям, вбухавшим миллиарды долларов в компьютерное и сетевое оборудование. Результатом совместного действия этих сил стал самый длительный в истории период «бычьего» рынка. С 1995 по 2000 индекс NASDAQ взлетел с 755 до 4696 пунктов, а Dow Jones Industrial Average – c 4000 до почти 11500. Многие тогда утверждали, что эта гонка была доказательством прекращения цикличных колебаний бизнеса и началом новой эры беспрецедентного роста производительности. Они ошибались.

Деревья не вырастают до неба. Соотношение P/E не может расти бесконечно. Программы повышения эффективности неизбежно достигают точки прекращения отдачи. Отраслевая консолидация имеет пределы. Простодушные инвесторы со временем понимают, что прибыль имеет значение. Изобретательность бухучета не может бесконечно скрывать обветшание бизнес-модели. Рано или поздно, СЕО обнаруживают, что траты на информационные технологии не всегда и даже не часто ведут к росту маржи. Во время прилива вода поднимает все лодки, даже те, плавучесть которых сомнительна. Топ-менеджеры с излишней легкостью принимали похвалы за финансовые результаты, объясняющиеся невероятной динамикой фондового рынка. В конце концов уверенность в том, что ежегодный рост стоимости акций на 20-30% «нормален», оказалась временным, хотя и сильным, коллективным заблуждением. На длительном отрезке цена акций не может расти быстрее прибыли. А в ближайшие 10 лет рост прибыли будет затруднен благодаря росту влияния и непостоянства потребителей, снижению отдачи программ повышения эффективности, непрекращающимся атакам со стороны прорывных технологий, распространению консультантами «лучших практик» и последующей эрозии специфичных для каждой отдельной компании преимуществ, коррозионному влиянию е-бизнеса на цены, более агрессивному применению антимонопольного законодательства и появлению новых конкурентов со всех концов света. Теперь, когда пузырь лопнул, компании обнаружили, что теперь им придется рассчитывать только на свои силы. Значит, чтобы возвыситься над посредственностью, требуется сделать инновации повседневным и повсеместным свойством компании.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Программа учебной дисциплины «инновационный менеджмент» для студентов специальности 080504 "Государственное и муниципальное управление"

    Программа
    Данные учебно-методические материалы по дисциплине "Инновационный менеджмент" включают в себя объем учебных занятий, охватывающих науку и практику разработки и использования инноваций в управлении.
  2. Учебная программа курса Владивосток 2003 Министерство образования Российской Федерации Владивостокский государственный университет (2)

    Учебная программа курса
    Учебная программа по дисциплине «Инновационный менеджмент » составлена в соответствии с требованиями государственного стандарта России. Предназначена для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации».
  3. Основная образовательная программа высшего профессионального образования Направление подготовки (116)

    Основная образовательная программа
    1.1. Примерная основная образовательная программа высшего профессионального образования (ПООП ВПО) по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» (профиль «Управление малым бизнесом») является системой учебно-методических документов,
  4. «Организационный дизайн»

    Книга
    Учебно-методическое пособие предлагает комплексный подход к изучению и построению современных организаций. В книге описаны основы организационного дизайна, раскрываются современные концепции управления с позиций их воздействия на
  5. Мировая экономика и международный бизнес

    Учебник
    Мировая экономика (мировое хозяйство, всемирное хозяйство) — это совокупность национальных хозяйств (национально-государственных экономических комплексов) и негосударственных структур, а также их экономических взаимоотношений.

Другие похожие документы..