Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Регламент'
2.1. Соревнования проводятся 10 февраля 2012 года с 16.00 до 19.59 MSK. Участники соревнований находятся по местам стационарного расположения их радио...полностью>>
'Документ'
Постановка проблеми. Одним із найважливіших напрямків роботи міськвиконкому Артемівська є створення комфортних та безпечних умов життя громадян під ч...полностью>>
'Реферат'
Багата і щедра талантами земля Прикарпаття. Сама казкова природа з її мальовничими пейзажами, з барвистими килимами лісових галявин, запашними полонин...полностью>>
'Документ'
На виконання постанови Кабінету Міністрів України від 25 січня 1993 року N 44 “Про оплату праці працівників бюджетних установ і організацій на основі ...полностью>>

Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Главная > Решение
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Если вы сомневаетесь в ослаблении власти старожилов, подумайте о тех товарах и услугах, что вы приобретаете у компаний, существующих не более одного поколения – авиабилеты у Southwest Airlines, мебель – в IKEA, взаимные фонды – в Charles Schwab, компьютеры – у Dell, коллекционные товары – через eBay, видеоигры – у Nintendo, кофе – в Starbucks, книги – на и т.д. Никогда еще мир не был столь благосклонен к неортодоксальным новичкам.

Конечно, новички уязвимы не менее старожилов. В 90-е Gap Inc. была одной из горячих тем ритейла. Компания выросла из торгующего джинсами и футболками барыги в продавца стильной одежды под своим брэндом. Но начался новый век и одежду и формат магазинов Gap уже никто не считает клевыми. Банда конкурентов – молодых и пожилых – скопировали многие из ее идей, и компания оказалась неспособной обновить имидж и стратегию. В последние годы CNN, пионер круглосуточных новостей, стала свидетелем того, как значительное число ее зрителей переметнулось к Fox News Channel, MSNBC, CNBS и прочим новостным каналам-«чайникам». Опыт и традиции может уже и не котируются, но раствор ортодоксальности и догматизма быстро схватывается даже у самых революционных новичков. В эру революции от мятежника до старпера один шаг.

Подобно тому как коллапс коммунизма привел к образованию нового мирового порядка, закат авторитетов приводит к установлению нового промышленного порядка, в котором линия фронта уже не проходит между странами и регионами. Больше нет противостояния Японии против США против Евросоюза против развивающихся стран. Сегодня это новички против ветеранов, революционеры против дворянства.

Royal Dutch/Shell – одна из лучших нефтяных компаний мира, ровесница отрасли. И вот в один прекрасный день Shell обнаружила, что супермаркет Tesco стал крупнейшем ритейлером бензина в Британии – домашнем рынке компании. Как Вам это понравится? В течение нескольких десятилетий вы тратили сотни миллионов фунтов, убеждая потребителей, что ваш бензиновый брэнд лучше, чем у того парня, а теперь он продается как loss-leader5 вместе с яйцами и молоком.

Starbucks стал лучшим кофейным брэндом Америки с самой лояльной клиентурой среди ритейлеров США - средний потребитель посещает Starbucks 18 раз в месяц! (Вам придется отыскать какой-то другой легальный наркотик для продажи – кофеин уже занят.) Теперь представьте себе всех брэнд-менеджеров в штаб-квартире Nestle, Вивье, Швейцария, занимающихся брэндом Nescafe – самого продаваемого кофе в мире. Как вы думаете, задавались ли они когда-либо вопросом, как заставить водителей и школьных учителей выстраиваться в очередь по пять человек, чтобы заплатить три доллара за чашку латте? Нет? О чем же они думали? Какого цвета должны быть банки на полках супермаркета? Как победить Procter & Gamble? А в результате? В середине 2000 Starbucks имела капитализацию $9 млрд – 11% от Nestle при обороте в жалких 4%. Слишком часто старожилы отрасли ошибочно ищут врагов среди своих исторических соперников – потенциально катастрофическая ошибка в эру революции.

Промышленные революционеры будут пользоваться каждым защитным действием, малейшими колебаниями со стороны олигархии. Любая попытка отсидеться в обороне, окопаться и перегруппироваться или выйти из боя будет использована как возможность затребовать еще большего. Сначала революционеры отберут ваши рынки и потребителей. Southwest Airlines начинала с Техаса, а теперь работает не только на юго-западе, а в каждом крупном городе США. Затем они отберут ваших лучших сотрудников. Подумайте, если вы - способный молодой руководитель, желающий оставить свой след в жизни, на кого вы предпочтете работать – Hewlett-Packard или Dell, United Airlines или NetJets (пионер долевого пользования самолетами)? Рано или поздно смелость мышления и рост переманят всех лучших. Наконец, они отберут ваши активы. Кто мог подумать, что eBay купит третий по величине аукционный дом США Butterfield & Butterfield? Не удивительно ли, что тинэйджер Vodafone купила Mannesmann, одну из старейших и надменнейших немецких компаний? Не странно ли, что команда менеджеров AOL в результате получила контроль над AOL Time Warner после слияния? Варвары стучатся в ворота, и, если вы не проявите осторожности, съедят вас с потрохами. Передовой отряд против сторожей, сила воображения против груза опыта.

Хотя сражение всегда протекает между новым и старым мышлением, это не всегда битва между ветеранами и выскочками или «старой» экономикой и «новой» экономикой. Как выясняется, многие промышленные революционеры – это крупные, почтенные компании. Они новички относительно хранителей традиций, но это не новые компании. За спиной Bombardier была долгая история производства снегоходов перед тем как она купила Canadair, близкого к банкротству производителя бизнес-самолетов. Именно это приобретение стало платформой для экспансии в сегмент региональных лайнеров. Подобным образом, до того как бросить вызов монополии американских каналов кабельного ТВ посредством DirecTV, Hughes Electronics занималась производством военных и коммерческих спутников. Эти компании были новичками в самолетостроении и телевещании, но они не были новыми компаниями. Хотя вероятность невелика, новое мышление может обнаружиться и в старых компаниях. Когда «седовласые революционеры» объединяют свои значительные ресурсы с революционным духом, они часто способны удивить ветеранов и удавить стартапы. Будущее за неортодоксальными пронырами, и неважно, какого они размера.

Насколько хватает воображения

Каждая эпоха приносит свое сочетание перспектив и угроз, и в эру революции того и другого предостаточно. Все же для надежды причин больше, чем для страха, потому, что эра революции открывает перед нами невиданные ранее возможности. Впервые в истории человечества мы можем идти от воображения назад, а не от прошлого вперед. Во все времена люди мечтали познать иные миры, остановить старение, преодолеть пространство, изменить окружающий мир, обуздать дурные наклонности, делиться всевозможным знанием. Благодаря Международной космической станции, генной инженерии, видеоконференциям, виртуальной реальности, изменяющим настроение таблеткам и глобальным поисковым системам наши вечные мечты стали воплощаться. Разрыв между воображаемым и возможным меньше, чем когда-либо.

Мы не столько достигли конца истории (как предрекал Фукуяма), сколько овладели способностью изменять ее ход, освобождаясь от линейных экстраполяций. Наследие больше не является судьбой.

Сегодня мы ограничены не инструментами, а воображением. Те, кто мог вообразить новую реальность, всегда были в меньшинстве. На каждого Леонардо да Винчи, Джонаса Солка6 и Чарльза Беббиджа7 приходились десятки тысяч, чье воображение не выходило за пределы мрачных закоулков истории. Хотя нет ничего, что нельзя было бы вообразить, немногим удается выпутаться из структур линейного мира. Словно давно пойманный слон, который, будучи выпущен из клетки, не знает, куда ему идти, в большинстве своем мы не пользуемся возможностями, появившимися в результате освобождения от рутины прогресса. Неспособность преодолеть гравитацию прошлого означает отсутствие будущего.

Чтобы сполна реализовать возможности новой эры, каждый из нас должен стать мечтателем и созидателем. В эпоху прогресса мечты были всего лишь фантазиями. Сегодня, как никогда раньше, они - дверь в новую реальность. Наши коллективные «я» - организации – также должны научиться мечтать. В большинстве организаций с коллективным воображением негусто. Ибо чем еще объяснить тот факт, что столь многие организации оказываются в будущем не в своей тарелке?

Процветание в эпоху революции

Где-то уже существует пуля с названием вашей компании на ней. Это может быть компания, намеренная использовать революционную технологию, грядущий сдвиг потребительских предпочтений, демографические изменения, новый стиль жизни или изменение правил игры, которые сделают вашу стратегию бесплодной. Уклониться от пули нельзя – можно выстрелить первым. Вам предстоит стать изобретательней всех.

Когда Билл Гейтс говорит, что «Microsoft в двух годах от провала», он вовсе не защищается от обвинений в монополизме. Гейтс понимает реалии конкуренции в новую эпоху. Он знает, что не только жизненный цикл продуктов, но и жизненный цикл стратегий становится короче. Ошеломительный темп перемен гарантирует, что даже самая блестящая бизнес-концепция со временем утратит экономическую эффективность. Дистанция между лидером и отстающим измеряется теперь не десятилетиями, а годами и месяцами. Сегодня от компании требуется способность изобретать стратегию заново не раз в 10 лет или раз в поколение и не в середине кризиса, когда головы СЕО летят одна за одной, но постоянно, год за годом.

Рост числа СЕО ежегодно отправляемых в отставку доказывает, что немногие компании способны совершать повороты под правильным углом. Вероятно, инвесторы и акционеры пришли к заключению, что единственный способ направить крупную компанию на верный курс – это отправить за борт ее СЕО и найти нового лидера. Хотя это иногда приносит плоды, но не избавляет от глубинной проблемы – неспособности компаний и лидеров обновляться в отсутствие кризиса. Очень многие компании похожи на правительства стран Третьего мира – банановых республик, где единственный способ изменить политику – свергнуть тирана. Смена СЕО – дорогой и болезненный процесс, и слишком часто происходит только после того, как компания пропустила нужный поворот на дороге в будущее. Нам требуются организации, способные на постоянно обновление себя и своих отраслей. Вместо историй о запоздалых героических подвигах, требуются истории про повседневных революционеров.

Вряд ли Microsoft в ближайшее время выгонит своего председателя. Компания борется с нетрадиционными конкурентами и бизнес-моделями посредством шквального огня новых услуг и товаров, таких как Passport, Hailstorm, X-box и других. Стратегия Microsoft “.Net” – ярлык кассетной бомбы инновационных инициатив - направлена не на что-нибудь, а на перестройку компании. Гейтс и его команда понимают, что в эпоху революции лучшая защита – нападение, а меч бессилен против пули.

Гейтс – не единственный, кто понимает новый индустриальный порядок. В ходе опроса проведенного Gallup при моем участииii свыше 500 СЕО было предложено ответить на вопрос: «Кто лучше всех воспользовался изменениями вашей отрасли за последние 10 лет – новички, авторитеты или ваша компания?» Самым частым был ответ «новички». Затем их спросили, за счет чего преуспели эти новички – более эффективной работы или изменения правил игры? Ни много ни мало 62% СЕО выбрали второй ответ. При этом, сколько раз приходилось слышать, как СЕО или другая шишка говорит: «Мы плохо работаем». Или того хуже, «стратегия – это просто, не то что ее реализация». Что за чушь! Эти пустые афоризмы в ходу у руководителей, боящихся признать, что их стратегии порядком устарели, тех, кому хочется, чтобы люди перестали задавать неудобные вопросы и вернулись к работе. Со стратегией легко если вы готовы довольствоваться подражанием стратегии других. Но если ваша цель – снова и снова быть лидером трансформации отрасли, все намного сложнее. Однако игра стоит свеч. Что может быть приятнее, чем оставить след в будущем?

Один СЕО сказал мне следующее: «Я привык тратить большую часть времени, беспокоясь о «как» - как мы это делаем, насколько мы эффективны. Теперь меня больше волнует «что» - какие возможности преследовать, в какие партнерства вступать, какие технологии поддерживать, какие эксперименты проводить.» Мысль проста. К тому времени, как компании выжмут последние 5% эффективности из «как», кто-то изобретет новое «что». Придумывание новых «что» - ключ к процветанию в эпоху революции.

Радикальные инновации

Знаковым достижением промышленной эры была идея о постепенных, непрерывных улучшениях, остающаяся бытовой религией большинства менеджеров. Свое первое воплощение она обрела в научном управлении Фредерика Тейлора. Среди множества ее отпрысков – японская концепция kaizen и пресловутые реинжиниринг и ERP 90-х. Тейлор – духовный отец каждого менеджера или консультанта, кто когда-либо брался за описание, измерение и модернизацию бизнес-процессов.

Двоюродными сестрами непрерывных улучшений выступают организационное обучение и управление знаниями, направленные скорее на «лучше», чем на «иначе». Финальным аккордом эпохи прогресса стало превращение знания в товар. Сегодня оно покупается в развес - у консультантов, распространяющих «лучшие практики», сотрудников, переманенных у конкурента, и у всех тех компаний, надеющихся, что вы отдадите на аутсорсинг все подряд. Но в эпоху революции не знание создает благосостояние, а инсайт – проникновение в суть возможностей дискретных инноваций. Открытие – путь, инсайт – пункт назначения, а вы – сам себе пророк.

В нелинейном мире только нелинейные идеи имеют ценность. Большинство компаний достигли той точки, в которой программы постепенных улучшений уже не улучшают. Непрерывные улучшения – концепция промышленной эры, и хотя это лучше, чем их отсутствие, в эпоху революции этого недостаточно. Радикальные, нелинейные инновации – единственный способ избегнуть безжалостной гиперконкуренции, убивающей рентабельность в одной отрасли за другой. Нелинейные инновации предполагают освобождение от оков прецедента и придумывание совершенно иных решений по удовлетворению нужд потребителей и невероятно более эффективных путей их воплощения.

В трудные времена всегда находятся те, что призывают руководителей «держаться корней». Двумя руками за. Я всегда говорил, что основой радикальных инноваций должны быть ключевые компетенции компании (что она знает) и ее стратегические активы (чем она владеет) – если это не корни, тогда что? Беспорядочные приобретения, новые венчурные подразделения и корпоративные инкубаторы редко приводят к истинному обновлению. Они затрагивают сущность компании по касательной и мало что добавляют к тому, что компания уже знает и имеет. Отталкиваться от корней – не значит возвращаться к инкрементализму. Но это также не означает и отыскание очевидных сопредельных решений – каналов и потребителей «по соседству» (а-ля Baby Gap, Cherry Diet Coke и Double Stuf Oreos8). Оттолкнуться от корней – значит переосмыслить сущность компании таким образом, чтобы это позволило создать совершенно иное рыночное пространство. Именно это сделала UPS, построив миллиардный бизнес на управлении цепочкой поставок. Кто мог подумать, что почтовая компания заключит контракт с Ford на доставку автомобилей дилерам по всей территории США или станет ремонтировать компьютеры Compaq и HP в своих гигантских терминалах?

А как быть с ключевым бизнесом? Здесь задача предельно проста: рост объемов, накачивание цен и снижение издержек. При прочих равных, такие действия обеспечивают рост прибыли. Обнаружив, к своей досаде, что прибыль имеет значение, инвесторы снова кинулись на поиск компаний, способных обеспечивать устойчивый прибыльный рост. Они требуют от компаний вернуться к истокам. Последние годы финансовые директора регулярно тестируют верхнюю границу доверчивости инвесторов и принципов бухучета в надежде как-нибудь замаскировать падение темпов роста и снижение рентабельности. На волне коллапса Enron – продуцированного хулиганским обращением с финансами, что, как говорят англичане, было «в два раза хитроумнее, чем нужно»9 - инвесторы сказали «с нас хватит», имея в виду «экстраординарные» затраты, забалансовое финансирование10 и бухгалтерская отчетность pro forma11, что так часто использовались, чтобы отвлечь внимание от медленно атрофирующейся или несуществующей бизнес-модели.

Здесь-то, возвращаясь к истокам, мы упираемся лбом в кирпичную стену. Наращивать объемы, повышать цены и снижать издержки все трудней и трудней. Без радикальных инноваций – практически невозможно. Летом 1999 Procter & Gamble объявила об сокращении 15 тысяч сотрудников по всему свету и предупредила инвесторов о потенциальных издержках этого шага в $1,9 млрд. И это несмотря на то, что в 1995 P&G поставила перед собой амбициозную цель удвоить оборот до $70 млрд. к 2005, что требовало ежегодного роста в 10%. В 1999 компания намного отставала от графика.iii Несколько последних лет двигатель роста McDonald’s в США начал давать сбои. С большой помпой компания представила новую кулинарную систему, сулящую потребителям гамбургеры по индивидуальному заказу и еще быстрее, чем раньше. Решит ли это проблему роста? Возможно, но может быть McDonald’s стоит спросить себя, а что если американцы не могут съесть больше гамбургеров, чем они уже съедают сегодня? Может американцы уже выбрали свой лимит холестерина? В недавнем опросе в 20 отраслях я обнаружил, что за последние 10 лет лишь 11% компаний демонстрировали темпы роста продаж и 7% - роста прибыли вдвое выше среднеотраслевых.

В 1999 DoCoMo, подразделение NTT, крупнейшей японской телекоммуникационной компании, представило миру первую крупномасштабную мобильную сеть iMode с коммутацией пакетов. Абоненты сети получили постоянное обновление новостей, автозагрузку мультфильмов и гороскопов, сводки погоды и т.д. К концу 2001 у сети было 30 млн. клиентов – вероятно, самый быстрый в истории рост для сферы потребительских услуг. Вывод прост: если вы – почтенная компания в «зрелой» отрасли, значительный рост без радикальной инновации невозможен.

А как насчет роста цен? В мире все более могущественных потребителей и неугасающей конкуренции дома и за границей, немногие компании могут себе позволить повышать цены. В старые добрые времена, когда инфляция выражалась двузначными числами, рост цен было легко спрятать внутри восходящей спирали инфляции. Но при инфляции менее 2% в большинстве развитых экономик, шила в мешке не утаишь. Единственная возможность – отыскать по-настоящему новый способ дифференциации товара или услуги. В Британии ленч в Burger King стоит на доллар-два дешевле, чем в Pret A Manger (от французского – «к съедению готов»), стильной сети быстрого питания, где все сэндвичи изготавливаются утром прямо на месте. Сто с лишним заведений сети убеждают, что потребители готовы доплатить за гастрономический изыск вроде сэндвича Thai Chicken Miracle-Mayo. Несмотря на децентрализованную систему производства, затраты Pret достаточно низки, чтобы обеспечивать сравнимую с более эффективными конкурентами маржу. Бухгалтера и страдающие недостатком воображения менеджеры часто забывают, что продуктивность складывается из двух компонентов – эффективности, с которой вы используете ресурсы (труд и капитал) и ценностью, которую потребители придают продукту. Большинство руководителей знают все об издержках и почти ничего – о воспринимаемой ценности. Pret с готовностью идет на рост затрат на свежие, без добавок, подчас экзотические ингредиенты, поскольку качество сэндвичей позволяет иметь ценовое преимущество над типичной жратвой фаст-фуда. Пример Pret показывает, что взимать высокую цену возможно, разумеется, если у вас есть уникальное ценностное предложение, которое не создашь без радикальных инноваций.

Другой ответ на снижение маржи – нанести удар по затратам. Притом, что практически каждая компания на планете отчаянно привержена снижению издержек, требуется не очередная инкременталисткая программа повышения маржи, но радикальное переосмысление структуры затрат. Гигантские магазины Wal-Mart и применение информационных технологий позволили получить небывалую экономию на масштабе и размахе. Прямые рейсы, эксплуатация только одного типа самолетов (Boeing 737) и универсализм сотрудников обеспечили Southwest Airlines уровень эффективности использования капитала, о котором ее конкуренты могут только мечтать. Плоские упаковки, глобальное производство и напоминающие склад магазины IKEA предоставляют экономным покупателям «доступные решения для лучшей жизни». В IKEA утверждают, что в ее непрекращающихся попытках снизить затраты, «единственное, на чем компания не экономит – это идеи». Отсутствие вертикальной интеграции и прямая дистрибьюция через Интернет позволяют Dell зарабатывать ежеквартально сотни миллионов, покуда ее конкуренты несут потери такого же размера. Эти компании осуществили радикальные инновации в затратной части уравнения и каждая из них воспринимает спад рынка как возможность отнять долю рынка у менее эффективных конкурентов, которым не остается ничего другого как урезать операции, когда спрос падает.

Итак, хотя корни есть корни, если ваша цель – устойчивый прибыльный рост, делать «еще-больше-того-же-самого» недостаточно. Если вы пытаетесь нарастить объемы или порезать затраты линейным образом, наступит момент, когда обнаружится инновационное отставание от конкурентов, которые умудрились порвать с привычным и осуществить ступенчатые изменения. Скоро организации можно будет поделить на два типа: тех, кто не пошел дальше непрерывных улучшений и тех, кто сумел совершить скачок к радикальным инновациям.

Не поймите неправильно: в инкрементализме нет ничего плохого. Gillette делала бритвы с одним лезвием. Потом кто-то из прилежных исследователей щетины спросил, не лучше ли два лезвия, чем одно? Появился Trac II. Следующим шагом – попробуйте угадать – была бритва с тремя лезвиями Mach III. Я люблю бритвы Gillette – пользуюсь ими каждое утро – но это пример инкрементальных инноваций. Они желанны, незаменимы и – в прерывистом мире – недостаточны, если ваша цель – год за годом создавать новое богатство.

В неспокойные времена скромность может показаться добродетелью. СЕО, бьющийся за квартальные показатели, воспринимает радикальные инновации как, ну, чересчур радикальные. По умолчанию считается, что инкрементализм сравнительно безопасен, а радикальные инновации – слишком рискованны. Но в быстроменяющемся мире, где шанс живет несколько секунд, еще больше того же самого есть наибольший из рисков, как убедительно доказывают истории Xerox, TWA, Kmart и десятков других авторитетов.

Разумеется, инновации – это риск, взять хотя бы Motorola с ее печально знаменитым многомиллиардным проектом спутниковой связи Iridium. Инновационный риск определяется четырьмя факторами. Во-первых, объемом необратимых и непокрываемых финансовых вложений, необходимых, чтобы заложить фундамент проекта. Во-вторых, степенью удаленности новой возможности от существующего технического и рыночного мышления компании. В-третьих, степенью неснижаемой неопределенности важнейших предположений проекта (в частности, касаемо природы спроса и технической осуществимости). В-четвертых, временем, необходимым для разгона (чем оно дольше, тем выше риск). По всем критериям Iridium был очень рискованным проектом. Но высокий риск не обязательно сопутствует радикальным инновациям. Как мы увидим, риск новых смелых стратегий можно снизить посредством экономичного и осторожного экспериментирования. Воображение и осторожность не являются взаимоисключающими понятиями.

Я убежден, что многие компании чересчур стремятся делать крупные, рискованные ставки. Между 1996 и 2000 компании S&P500 списали свыше $226 млрд. как непредвиденные убытки. За тот же период непредвиденная прибыль составила только $62 млрд. Значительная часть списаний пришлась на долю приобретений, которые не оправдали (обычно завышенную) стоимость, новые бизнесы, которые так и не окупились, и венчурные инвестиции, пропавшие зря. Будем честными: в последние годы инвестиционные банкиры и венчурные капиталисты подбивали СЕО на тупейшие шаги. Проблема не в том, чтобы не идти риск вовсе, но снизить риск больших надежд посредством грамотных действий.

Я верю в революционные цели и эволюционные шаги. Когда Джулиан Меткалф и Синклер Бичем, основатели Pret A Manger, решили изготавливать свежую, без консервантов, здоровую, вкусную и доступную еду, они пустились в революционное путешествие. Первый Pret открылся в 1986, второй в 1990. За эти четыре года основателей кидало из стороны в сторону, пока они пытались заточить бизнес-концепцию под рост. Как в большинстве подобных случаев, успех Pret не пришел за одну ночь. Каким бы смелым не было видение, компания должна пройти путь от сих и до сих, делая один шаг за раз. Речь не идет о выборе между безрассудством и боязливостью. Подобно опытному скалолазу, нацелившемуся на незнакомую гору, компании следует подготовиться как следует и действовать расчетливо.

Радикальные инновации бывают всех размеров. Пару лет назад сотрудник Virgin Airlines заметил в аэропорту Хитроу небольшое пустующее пространство около пассажирского терминала. В течение нескольких дней он по собственной инициативе застолбил права на это место и предложил компании план устройства стойки регистрации вне пределов терминала12. В результате Virgin стала первой компанией в Хитроу, избавившей пассажиров бизнес-класса от необходимости стоять в очереди за посадочным талоном. Вскоре время регистрации стало измеряться не минутами, а секундами. За последние 10 лет десятки и сотни подобных «радикальных» идей – от телевизоров в спинках кресел до маникюра во время полета – позволили Virgin оторваться от более крупных конкурентов.

Радикальной идею делает не требуемый размер капиталовложений и не срок окупаемости. Радикальная идея нарушает отраслевые условности, существенно изменяет потребительские ожидания в положительную сторону, значительно влияет на цену или структуру затрат или изменяет базу конкурентного преимущества в отрасли (активы или компетенции). Самые скромные идеи, удовлетворяющие этим критериям, могут оказать большое влияние на распределение рыночных долей и прибылей.

Взгляните на длинный и печальный список компаний, не переживших трудные времена, и вы быстро убедитесь, что вовсе не инновации – радикальные, но осторожные – составляют угрозу будущему компании, а материнская привязанность к прецедентам, привычкам и инкрементализму. Зная об этом, не стоит ли быстренько пройтись по списку инициатив по улучшению, капиталовложений и программ новых продуктов, к которым приковано внимание вашей компании в настоящий момент? Сколькие из них пройдут тест на радикальность? Если немногие, то больше чем на посредственность не рассчитывайте. Радикальные инновации – единственный способ для новичков преуспеть несмотря на огромное отставание в ресурсах, а старожилам – обновить лицензию на успех.

Новое богатство

С каждым оборотом стрелки на часах истории новое богатство создается, а старое разрушается. В этом эпоха революции не будет отличаться от эпохи прогресса. Вопрос в том, кто будет создавать новое богатство, а кто проматывать старое? Революционеры уже заграбастали достаточно богатств, чтобы скупить всех властителей мира несколько раз. В начале 2002 в разгар самого жестокого в истории кризиса в компьютерной отрасли Майкл Делл заправлял компанией, чья рыночная стоимость на $10 млрд. превышала совокупную капитализацию Ford и General Motors. В то же самое время Southwest Airlines, типичный промышленный революционер, имела капитализацию вдвое выше, чем у AMR и UAL, родительских компаний American Airlines и United Airlines, соответственно, вместе взятых. Невесть откуда взявшаяся британская Vodafone, построившая глобальную сеть мобильной связи, в январе 2002 стоила $162 млрд, более чем в два раза превосходя такого телекома-амбала как AT&T. Менее чем за 10 лет в статусе публичной компании, Kohl’s, ритейлер родом из Висконсина, который трансформировал концепцию универсального магазина при помощи идеи «шоппинга без хлопот», набрал рыночную стоимость, равную стоимости Sears и JCPenney вместе взятых, достижение тем более примечательное, что у Kohl’s в тот момент было 320 универмагов,13 у Sears – 863, а у JCPenney – 1111. Смысл понятен: в мире убывающей полезности инкрементализма смышленые революционеры получают львиную долю новых богатств.

Сегодня компании справедливо озабочены удовлетворением акционеров. Выделение и разъединение компаний14, обратный выкуп акций, пробный выпуск акций, программы повышения стоимости – все эти штуки высвобождают богатство, но не создают его. То же самое касается мега-слияний. Эти стратегии не создают богатство, потому что они не создают новых бизнес-моделей, новых рынков, новых источников конкурентного преимущества или новых клиентов. Хотя они могут принести одноразовую выгоду акционерам, они фундаментально не изменяют долгосрочный потенциал прибыльности компании. Промреволюционеры занимаются созданием богатств, а не надувательством акционеров. Попытка выжать из вчерашних стратегий еще чуть-чуть в эпоху революции бесперспективна. Революционеры не выискивают богатство, а создают его. Они не консервируют, а строят. СЕО и финансовые директора путают счет на табло с самой игрой. Они тратят слишком много времени на манипуляции с квартальными прибылями и ценой акций, и слишком мало на создание способности к радикальным инновациям. Доход акционеров - это счет игры в радикальные инновации.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Программа учебной дисциплины «инновационный менеджмент» для студентов специальности 080504 "Государственное и муниципальное управление"

    Программа
    Данные учебно-методические материалы по дисциплине "Инновационный менеджмент" включают в себя объем учебных занятий, охватывающих науку и практику разработки и использования инноваций в управлении.
  2. Учебная программа курса Владивосток 2003 Министерство образования Российской Федерации Владивостокский государственный университет (2)

    Учебная программа курса
    Учебная программа по дисциплине «Инновационный менеджмент » составлена в соответствии с требованиями государственного стандарта России. Предназначена для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации».
  3. Основная образовательная программа высшего профессионального образования Направление подготовки (116)

    Основная образовательная программа
    1.1. Примерная основная образовательная программа высшего профессионального образования (ПООП ВПО) по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» (профиль «Управление малым бизнесом») является системой учебно-методических документов,
  4. «Организационный дизайн»

    Книга
    Учебно-методическое пособие предлагает комплексный подход к изучению и построению современных организаций. В книге описаны основы организационного дизайна, раскрываются современные концепции управления с позиций их воздействия на
  5. Мировая экономика и международный бизнес

    Учебник
    Мировая экономика (мировое хозяйство, всемирное хозяйство) — это совокупность национальных хозяйств (национально-государственных экономических комплексов) и негосударственных структур, а также их экономических взаимоотношений.

Другие похожие документы..