Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Как указывается в проекте национальной образовательной инициативы «Наша новая школа», главным результатом школьного образования должно стать его соот...полностью>>
'Реферат'
Звітність як складова методу бухгалтерського обліку є його за­вершальним етапом. Поділ бухгалтерського обліку на фінансо­вий та управлінський, кожний...полностью>>
'Регламент'
В соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 11 ноября 2005 г. N 679 "О порядке разработки и утверждения административн...полностью>>
'Лабораторная работа'
1. Написать рассказ: «В гостях у вельможи», «Во дворце фараона», «Как я ходил в поход (в чужую страну от лица воина)», «День египетского землевладельц...полностью>>

Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Главная > Решение
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Вступление

В нашей новой, протрезвевшей экономике лопнувшего пузыря нужно четко понимать одно – есть разница между гелием и кислородом. Лихорадка доткомов была гелием. Мгновенная передача сообщений, как один из примеров, – кислородом, без всякого преувеличения реальной инновацией. Есть разница между изобретательным бухгалтерским учетом и творческой бизнес-моделью. Изобретательный учет обрушил Enron, погребя под руинами по-настоящему творческую бизнес-модель (онлайн-рынок электроэнергии), в итоге доставшуюся UBS AG, крупнейшему швейцарскому банку. Есть разница между тупой одержимостью и блистательной одержимостью. Торговля кошачьей едой через Интернет – тупая одержимость. Онлайн-торговля компьютерами à lа Dell – блестящая. Есть разница между иллюзорными изменениями по принципу «ломать – не строить» (вспомним Chainsaw Al Dunlap) и искренней попыткой обновления (что Стив Болмер надеется сделать посредством ). Есть разница между дельцами (Деннис Козловски из Tyco) и провидцами, строящими новый бизнес (Кен Кутараги из Sony, сделавший хитом PlayStation). Есть разница между руководителями, пекущимися о себе (на ум приходит Эндрю Фастоу из Enron), и неустанными тружениками, продвигающими меняющую мир идею (Стив Джобс из Macintosh). Есть разница между привлекательной «историей» и прочной, как скала, прибыльной моделью. Широкополосные сети à lа Global Crossing, Williams Companies и иже с ними – история. Спутниковое ТВ – прибыльная модель. Одно дело – делать свою работу (или любую другую), другое дело – вкладывать душу (другой такой нет). Но, превыше всего, есть разница между вялым инкрементализмом и сногсшибательной инновацией. Подстаканник в машине – это мило. За сто каналов автомобильного радио без рекламы отдашь полцарства. (Спасибо, XM Radio!)

Эта книга о таких различиях – между ломающими правила, приносящими прибыль инновациями и одними и теми же программами усовершенствований, одетыми в революционную риторику. О разнице между «быть лучше» и «быть другими», и о том, как научиться становиться другими настолько, чтобы ошеломить конкурентов и приворожить потребителей. О различии между догонялками и взломом, об отказе от лучших практик и изобретении новых практик. О различиях между инновациями как модным словечком и инновациями как глубоко укоренившейся корпоративной способностью. О разнице между корпоративным невольником и гражданином, между смирением с судьбой и изменением мира. Способность распознавать и действовать в соответствии с этими различиями будет, я уверен, отличительной чертой успешных компаний грядущего турбулентного времени.

На фоне пандемии доткомов, бухгалтерских скандалов и неожиданно ожесточившейся бизнес-среды не мудрено впасть в цинизм. Эта книга об инновациях, о приключениях в поисках дороги от старого к новому. Вы, конечно, вправе спросить: это ли требуется миру сегодня? Нужны ли инновации моей компании? Может быть, новая экономика споткнулась, потому что в ней было слишком много инноваций? Как насчет Enron, которую Fortune пять лет подряд называл самой инновационной компанией, – можно ли считать это удачной рекламой инноваций? В трудные времена рытье траншей выглядит более безопасной ставкой, чем отважные набеги на неизведанные рыночные территории. Вы можете добавить, что сейчас не самое лучшее время высовывать голову из корпоративного окопа. ОК, все логично, но следует помнить, что перехваленные и перефинансированные бизнес-модели доткомов имели такое же отношение к реальным инновациям, как секс по телефону к истинной любви – жалкий суррогат чего-то более глубокого и длительного. Ошибка Enron не в том, что она занималась инновациями, а в том, что она пыталась быть столь же изобретательной в отношении бухгалтерского баланса, как и ключевого бизнеса, а также в том, что компания вломилась за черту, отделяющую амбиции от спеси. Что касается рытья траншей, это вполне понятная реакция на неожиданно жестокий поворот событий вроде того, что вызвал опустошение в отрасли полупроводников, но это совершенно неадекватная реакция, если ваша цель – преуспеть в мире беспорядочных, бесконечных перемен. Спрятавшись в окоп, вы выигрываете время, но упускаете возможность, лишаетесь роста и будущего.

Итак, каковы же аргументы в пользу инноваций? С какой стати, учитывая сказанное выше, вы должны посвятить изрядную часть своего времени разработке дисциплины радикальных инноваций? Потому что у вас попросту нет альтернативы. Да, пузырь доткомов лопнул, и каждый, кто понимал принципы конкурентного преимущества, знал, что это произойдет. Да, пристыженные СЕО поклялись говорить правду, только правду и ничего кроме правды. Да, все эти венчурные фонды и корпоративные инкубаторы были пылью в глаза, дешевой подделкой под строительство крепкого нового бизнеса и одновременное обновление ключевого. Да, «возвращение к основам» снова в моде. Но было бы глубоко ошибочно считать, что с приходом нового тысячелетия кроме нескольких цифр на календаре ничего не изменилось.

Кое-что изменилось. Кое-что стало иным. Признаки этого повсюду. СЕО теряют свои посты рекордными темпами. В целом ряде отраслей новички захватывают все большую долю рынка. Потребители все более неугомонны, требовательны и непостоянны. Веб-коммуникации изменили облик цепочки создания стоимости. Новые технологии подрывают старые бизнес-модели – от издательского дела до радио и фармацевтики. Традиционные стратегии накачивания прибыли и курса акций – инкрементальное урезание затрат, мегаслияния, обратный выкуп акций, аутсорсинг и финансовый инжиниринг – утратили запал. Что-то происходит.

Да, «долгий бум» 1990-х был отклонением от нормы, которое едва ли скоро повторится. Но болтовня о «новой экономике» была чем-то большим, чем странной аномалией устойчивого курса экономической истории. 1990-е были временем, когда инвесторы, компании и потребители пытались разобраться в мире, в котором изменения уже не шли легким шагом и даже не бежали, а конвульсивно шарахались из стороны в сторону. Изменилась природа изменений. Мы достигли точки, за которой кумулятивный эффект социальных, геополитических, технологических, организационных и биологических разрывов ведет к изменению характера изменений. Теперь предстоит выяснить, какие организации по-настоящему жизнеспособны, а какие – нет.

В последние годы многие компании нажились на «иррациональной щедрости» инвесторов – вежливое название временного помешательства, приведшего к отделению курса акций от прибыли. Теперь инвесторы не столь щедры, зато требовательны и нетерпеливы как никогда. В такой среде компания, надеющаяся выступить удачнее своих туповатых коллег, должна быть способна на инновации, немыслимые для конкурентов. Таков вызов промышленной революции. Инновации – единственное спасение от истощающей маржу гиперконкуренции, причем не только в отраслевом, но и в историческом аспекте. Десятки или даже сотни промышленных революционеров не сумели возглавить вторую революцию. Вчерашние мятежники – это сегодняшние ветераны. Поэтому второй вызов – корпоративное обновление, способность переосмыслить не только процессы и системы, но и предназначение организации. Революция и обновление – дуэт героев этой книги, императивы каждой организации и личности, надеющихся остаться на плаву в бурном мире испытаний на прочность, где еще-больше-того-же-самого – прямая дорога на дно.

Изменение – мать возможности и опасности, возможности для тех, кто так же быстроног, и опасности, для тех, кто страдает чрезмерной привязанностью к прошлому. Эта книга не о том, как справиться с изменениями. Мы замахнемся на большее. Она о том, как оседлать ветер перемен, как изменить его направление в свою пользу. Поэтому довольно опасений. Иначе мы рискуем вместе с водой выплеснуть ребенка. Давайте отвлечемся от иррациональности и помечтаем о богатстве. Ибо мы никогда еще не жили во времена, столь богатые возможностями.

Чтобы справиться с двойным вызовом революции и обновления, вам и вашим коллегам необходимо выбросить из головы множество верований промышленной эры. Хотя некоторые добродетели той эпохи переживут грядущие турбулентные времена, целая груда управленческих и организационных заблуждений канут в небытие. Среди них:

... Высшее руководство задает направление движения.

... Ресурсы распределяются, причем сверху вниз.

... Наш ключевой бизнес останется ключевым вовеки.

... Предсказуемость лучше, чем прозорливость.

... Радикальный значит рискованный.

... Опыт ценнее любознательности.

... Предпринимательство свойственно окраинам организации.

... Худой мир лучше доброй ссоры.

Ликвидация этих устарелых клише не будет легкой. Словно плесень в сыре, остатки догм промышленной эры обнаруживаются повсюду – в стартапах, продвинутом е-бизнее и промышленных гигантах. По этой причине нам необходимо решать проблему инновационности с разных сторон. Мы должны:

    Показать, почему инновации являются первым пунктом повестки дня корпоративной трансформации.

    Понять, чем бизнес-концепт-инновация2 отличается от НИОКР и разработки новых продуктов.

    Научиться отличать умные инновации от тупых.

    Помочь людям заглянуть за рамки обычного с тем, чтобы открыть нетрадиционные и по-настоящему прибыльные возможности.

    Научить людей противостоять «системе» с ее встроенным уклоном в сторону «увековечивания», а не инноваций.

    Засеять компании семенами вечного обновления, помогая даже ветеранам стать «седовласыми» революционерами.

    Сделать инновации системным свойством, а не исключительным, единичным актом.

Я и мои коллеги по Strategos посвятили решению этих амбициозных задач многие годы. Эта книга – квинтэссенция того, чему мы научились в деле научения организаций становиться во главе революций.

Эта книга для тех, кто хочет сделать для себя и своих организаций что-нибудь полезное. Это манифест и инструкция по эксплуатации. Она для тех, кто отказывается быть циником, для тех, кто верит, что будущее – это то, что мы создаем, а не то, что происходит с нами. Она для тех, кто верит, что страсть не менее важна, чем прибыль. Для тех, кто отказывается верить, что крупные компании неспособны к инновациям, а малые компании неспособны пойти дальше своей первой бизнес-модели.

Эта книга для тех, кто не желает осторожничать, кто не намерен приносить свои мечты в жертву общепринятой мудрости. Для тех, кто печется о потребителях, коллегах и о том, что останется после них, так сильно, что просто не могут представить себя плетущимися в хвосте.

Признательность

Все недостатки этой книги – мои; сильными сторонами она обязана щедрому вкладу других людей. В значительной степени эта книга – продукт того, чему я и мои коллеги по Strategos научились у тысяч людей, с которыми имели счастье работать.

Пока я писал книгу, СЕО Strategos Питер Скаржински взвалил на свои плечи большую часть руководящих забот, за что я ему благодарен. Я также благодарю его и коллег за убедительную демонстрацию того, что изложенные в этой книге принципы на самом деле могут разжечь революционную страсть и привести к созданию прорывных стратегий в компаниях любого размера и формы.

Основатель Strategos Institute, профессор INSEAD Питер Уильямсон, сыграл важную роль в разработке некоторых ключевых концепций. Марк Бончек и Роберт Чепмен Вуд, члены нашей самой первой команды, заслуживают благодарности за помощь в кристаллизации идеи «инновационных стилей» и за обнаружение многих препятствий, что стоят на пути нового в крупных компаниях. Пьер Лоу и Дэвид Кроссуайт также внесли существенный вклад в развитие представлений Strategos об инновациях, а значит в мои представления. Питер Бирклэнд провел год в качестве моего личного помощника-исследователя, курсируя по океану финансовых данных в поисках подтверждений убывания отдачи в программах снижения издержек, реинжиниринга и прочих инкременталистских программ. Майкл Хикокс, невероятно одаренный исследователь, работал над подбором примеров, использованных в книге.

Лииса Валикангас и Эми Мюллер, также из Strategos, снабжали меня информацией и стимулировали мышление всяческими способами. Их успехи в разработке инструментов и методов для «стратегических активистов» еще сильнее укрепили мою веру в то, что так называемые рядовые сотрудники могут изменить направление движения даже самой крупной и закоснелой компании. Энтони Кемпбелл, консультант Strategos, также оказал ценную помощь в исследованиях. Эллен Прюйн, исследователь из Harvard Business School, помогла мне прочертить параллели между политическим и корпоративным активизмом.

Эрик Сконфилд из Fortune взял шестимесячный отпуск за свой счет, чтобы помочь мне с подготовкой ключевых разделов рукописи. Как партнер по исследованиям, резонатор и писатель он сыграл важнейшую роль в документировании успехов корпоративных активистов и в описании принципов работы компаний, которые, похоже, открыли секрет непрерывных инноваций. Его энтузиазм, усердие и профессионализм трудно переоценить.

Множество людей впустили меня в свои занятые жизни с тем, чтобы я мог лучше понять проблему создания революционных стратегий. Фейт Попкорн, Джим Барксдейл, Энди Бехтолшейм, Джим Кларк, Джон Сили Браун, Марк Андреессен, Билл Гросс, Алан Кэй, Джон Нейсбитт, Ник Нигропонте и Джим Тейлор помогли мне понять, чего стоит быть провидцем, еретиком и революционером. Мужественные активисты вроде Джона Патрика, Дэвида Гроссмана, Кена Кутараги и Джорджа Дюпон-Рока не пожалели времени, чтобы рассказать мне о том, как изменить большую, сложную организацию, не будучи СЕО. А руководители GE Capital, Charles Schwab, Cemex, UPS, Virgin, Disney и Shell помогли мне раскрыть некоторые секреты непрерывных инноваций.

Марджори Уильямс из Harvard Business School Press проявила выдающиеся умения в качестве редактора, улучшив текст во многих отношениях. Кэрол Франко, директор HBS Press, заслуживает отдельной благодарности за мобилизацию издательства на ударный труд ради успеха книги. Излишне говорить, что я считаю огромным счастьем работать с блестящей командой HBSP, включая Чака Дрезнера, Женовеву Лоса, Кэти Маскаро, Сару Макконвилл, Грега Мрожека, Барбару Рот, Гейл Тредвелл и Лесли Жётлин.

Никто не способствовал успеху этой книги больше Грейс Рейм. Несмотря на значительную занятость в Strategos, она добровольно взвалила на себя функции менеджера проекта. Книга появилась на свет благодаря ее блестящим способностям и неослабевающей настойчивости.

Сочинительство предполагает длинные периоды одиночества, когда семейные обязательства отходят на второй план. Я глубоко признателен моей жене Элдоне и моим детям Полу и Джессике за их терпение, заботу и поддержку.

Содержание

Вступление

I Перед лицом революции

1 Конец прогресса

2 Перед лицом упадка стратегии

II В поисках революции

3 Бизнес-концепт-инновации

4 Сам себе пророк

III Поджигая костер революции

5 Корпоративные бунтари

6 Вперед, на баррикады!

IV Революция как способ существования

7 Седовласые революционеры

8 Правила инновационного дизайна

9 Новое инновационное решение

Примечания

Об авторе

1

Конец прогресса

Эра прогресса завершилась. Появившись в эпоху Ренессанса, достигнув пышного расцвета в эпоху Просвещения и крепкой зрелости в промышленном веке, он скончался на заре XXI века. Бесчисленные тысячи лет прогресса не было, только циклы. Шли годы, сменялись поколения. Жизнь не становилась лучше, а воспроизводила себя в бесконечно знакомой манере. Будущего не было, поскольку оно было неотличимо от настоящего.

Затем возникло устойчивое убеждение, что прогресс не только возможен, но и неизбежен. Продолжительность жизни будет увеличиваться, материальный комфорт умножится, будет расти знание. Нет ничего, что нельзя улучшить. Рациональный подход и дедуктивный метод можно применить к решению любой проблемы от формирования более гармоничного политического союза до расщепления атома и создания полупроводников восхитительной сложности и безупречного качества.

Прогресс стал безжалостным надсмотрщиком, особенно в последние годы. Наемных работников по всему миру прогоняли сквозь бесконечный строй программ эффективности от даунсайзинга и реинжиниринга до сокращения затрат после слияния, ERP, оптимизации цепи поставок и т.д. С остекленевшими глазами мы твердили как заклинание: быстрее, лучше, дешевле. Все чаще мы работали упорнее, а добивались все меньшего. Такой была награда оставшимся в живых после даунсайзинга, аутсорсинга и реструктуризаций, что так основательно проредили строй компаний промышленного века.

Прогресс образца конца XX века сделал из нас циников. Мы надеялись на избавление от скуки, а получили фабрику белых воротничков. Мы надеялись на автономию, а обрели горы корпоративных правил. Мы ждали ощущения осмысленности, а получили тиранию квартальной прибыли. Мы хотели внести свой вклад, а получили бесконечные совещания, на которых форма регулярно побеждала содержание. Нас называли «со-трудниками», но обращались как с отработавшими свое механизмами. Уменьшив физическую нагрузку, прогресс выпрямил спины, но иссушил мозги, а наш дух витает где угодно, только не на работе.

Так называемая «новая экономика» должна была дать нам передышку от отупляющего мозг инкрементализма эпохи прогресса. Тысячи помирающих со скуки работников покинули свои большие тупые компании ради стартапов. Сотни инкубаторов е-бизнеса были созданы в надежде произвести на свет неотразимые бизнес-модели. И без того пресыщенные потребители жаждали вкусить от ослепительного разнообразия услуг и развлечений новой экономики. В конце, который наступил чертовски быстро, новая экономика оказалась уловкой, чтобы всучить зауряднейшие бизнес-модели инвесторам и груду ИТ-инструментов паникующим СЕО. Ученые мужи е-бизнеса, инвестиционные банки и начинающие предприниматели были вынуждены признать, что Интернет – это никакая не бизнес-модель, а только технология, лучшая из всех для решения приземленных задач снижения затрат на снабжение, сведения на нет складских запасов и сокращения персонала, занятого обслуживанием клиентов. Вместо того, чтобы «изменить жизнь, какой мы ее знали», Интернет оказался, в первом приближении, чуть значительнее, чем реинжиниринг на стероидах. Хотя его долгосрочное влияние возможно недооценивается, краткосрочный эффект был изрядно преувеличен.

Тем не менее гибель доткомов не является реабилитацией неуклонного инкрементализма. Сегодня и в будущем перед каждой большой и малой компанией стоит не просто задача оседлать е-бизнес, но научиться процветать в мире, в котором перемены являются дискретными, неослабевающими и безжалостными. Будущее отличается от прошлого не «е» - электронной коммерцией, а «т» - глубинной и неотвратимой турбулентностью среды.

Многие образчики промышленной эры – AT&T, Motorola, Coca-Cola, British Telecom, DaimlerChrysler, Merrill Lynch – уже сегодня бьются за приспособление к миру, в котором изменения прыгают, кружатся, кувыркаются и раскачиваются. Как почти все компании, родившиеся вчера и ранее, они более хороши в оптимизации, чем в прорывных инновациях. Инкрементализм встроен в их системы изменений, вплетен в процессы управления и впаян в критерии вознаграждения. Они были созданы ради прогресса, а не бесконечных радикальных инноваций, т.е. того, что требуется в турбулентные времена.

Эра революции

Сегодня мы стоим на пороге новой эры – эры революции. Изменилась природа перемен. Они более не аддитивны и не прямолинейны. В XXI веке изменения дискретны, внезапны, мятежны. За одно поколение затраты на расшифровку генома человека упали с миллионов до сотни долларов. Стоимость хранения мегабайта информации упала с сотен долларов практически до нуля. Пропускная способность стоит копейки. Глобальные потоки капитала столь мощны, что размывают национальный экономический суверенитет. Семейные структуры разорваны на части. Бесцеремонный капитализм победил все конкурирующие идеологии, а дерегулирование и приватизация прокатились по миру как цунами. Окрашенный в религиозные цвета терроризм вызвал беспокойство и страх мировой экономики. И, несмотря на фиаско доткомов, Интернет остается мощным дестабилизирующим фактором.

Интернет быстро становится густой глобальной матрицей связей между людьми, их идеями и ресурсами, а именно число и качество таких связей всегда определяли темп экономических перемен. Подобно тому как число нейронов и аксонов определяет когнитивные способности, число людей и связей между ними задают темп инноваций. До XIX века, когда сообщества людей были в основном изолированы, интенсивность инноваций была невелика. Деревенский пекарь, банкир или кузнец могли обмениваться несбыточными мечтами сидя в пабе, но узость их опыта и скудость ресурсов жестко ограничивали количество вещей, которые они могли сообща изобрести. Затем появились пароходы, железные дороги, телеграф, телефон, автомобили и аэропланы. Идеи и капитал начали циркулировать, смешиваться и сплавляться доселе невозможным образом. Инновации понеслись вскачь.

Сегодня, когда Интернет связывает всех со всем, число возможных комбинаций необозримо. Веб быстро становится коллективным разумом человечества, творения которого непредсказуемы. Силы изменений и инноваций уже не идут ровным шагом; нынче это задыхающаяся, неистовая орда, сбивающая с ног всякого, кто сделает паузу, чтобы бросить взгляд назад. Проще говоря, мы на грани фазового перехода, когда экономическая эволюция становится непрерывной революцией.

Это не значит, что в эпоху прогресса не было изменений. Одни компании погибали – вспомним American Motors и Eastern Airlines – другие появлялись. Но, используя метафору из теории биологической эволюции, это был мир периодически нарушаемого равновесия, в котором изменения были эпизодическими. Сегодня мы живем в мире, в котором равновесием и не пахнет. Чтобы добиться чего-либо в таком мире, каждая компания и каждый человек должны быть столь же шустрыми, как и сами изменения.

Новый промышленный порядок

Эра прогресса породила мир промышленных гигантов – Mitsubishi, ABB, Citigroup, General Electric, Ford, Du Pont и им подобных. Эти компании использовали инструменты прогресса: тщательное планирование, непрерывные улучшения, статистический контроль процессов, 6Сигма, реинжиниринг и ERP. Десятилетие за десятилетием они только и делали, что становились лучше. Если что-то из происходящего вокруг ускользало от внимания, было предостаточно времени, чтобы исправиться. Преимущества массы – глобальная дистрибьюция, почтенные брэнды, большой запас талантов, поток наличности – могли позволить им не спешить. К примеру, несмотря на ранний старт Apple Computer на рынке микрокомпьютеров, IBM быстро ликвидировала лидерство Apple, приведя в действие всю мощь своей всемирной дистрибьюции. Но в мире дискретных изменений, компания, не заметившая крутого поворота на дороге, может никогда не наверстать упущенное. Вот несколько примеров:

    Между 1994 и 2000 продажи мобильных телефонов выросли с 26 млн. до более чем 400 млн. штук в год. Одновременно, цифровая технология пришла на смену аналоговой. Motorola, до 1997 мировой лидер по сотовым телефонам, опоздала с переходом на цифру буквально на год-два. За этот промежуток времени Nokia, доселе неизвестная компания, усевшись на границе полярного круга, стала номером один в мире. Десятью годами ранее Nokia делала шины и резиновую обувь, как вдруг оказалась одной из самых быстрорастущих высокотехнологичных компаний Европы. Для Motorola возвращение на вершину отрасли будет равносильно подвигу Геракла.

    Хотите создать вебсайт мирового уровня? Простите, слишком поздно. Если вы представляете традиционную компанию в сфере СМИ и развлечений вроде Disney, Bertelsmann или Viacom и желаете привлечь внимание нескольких миллионов онлайн-зрачков, вы вероятнее всего упустили момент. AOL и Microsoft, обе новички медиа-бизнеса, захватили командные высоты в онлайн-мире, покуда большинство традиционных медиа-компаний были заняты чем-то другим.

    вас может удивить тот факт, что в наиболее быстрорастущем сегменте рынка самолетов – региональных лайнеров – доминируют два относительных новичка: канадская Bombardier и бразильская Embraer. Airbus и Boeing были буквально выдавлены с этого рынка. Если же они решат вернуть утраченные позиции, они могут не сомневаться, что битва будет брутальной.

Да, опыт, традиции, масса имеют значение, о чем на собственном горьком опыте узнали многие доткомы. Также правда, что они значат меньше, чем раньше. Ветер «творческого разрушения» Шумпетера3 превратился в ураган. Новые ветры разрушают укрепления, призванные защищать статус-кво. Экономическая интеграция взломала протекционистские рынки. Дерегулирование нарушило покой монополий. Пресыщенные потребители стали еще более беспорядочными в своих пристрастиях. Поисковые системы породили класс практически идеально информированных потребителей.

Compaq, Novell, Westinghouse, Kodak, Kmart, Philips – эти и сотни других мастодонтов оказались в ситуации борьбы за существование в этом перевернутом вверх дном мире. Подобно тому, как Эра Разума подорвала влияние государственной религии в делах мирских, эра революции подрывает власть мировых промышленных монстров в делах коммерческих.

Обратимся к фактам. Если вы американец старше 40, вы еще застали Мэйн-Стрит4 – скромный ряд лавок с дружелюбными владельцами, которые знают ваших детей по имени и потакают всякому вашему желанию. Всему этому на смену десятилетия назад пришли одинаковые торговые центры с Sears в одном конце и JCPenney на другом и набором специализированных магазинов типа B.Dalton и KB Toys посередине. Затем, не заметно для вас, эти пригородные молы отправились вниз по длинной дороге в долину смерти традиционного ритейла. Убийцы категорий вроде Toys “R’ Us, The Home Depot и Staples медленно сокрушили многих из тех специализированных ритейлеров, что давали молам работу, а Wal-Mart стал крупнейшим американским ритейлером вместо Sears. Есть ли основания утверждать, что революция ритейла на этом закончится? Никаких. Потребители не собираются потратить остаток жизни бродя по безжизненным дебрям Wal-Mart чтобы сэкономить пару долларов при покупке молотка. Woolworth’s осталась на Мэйн-Стрит, Sears застряла в моле. А все эти плавающие в море асфальта «большие ящики» могут в один прекрасный день обнаружить себя на встречной полосе очередной революции ритейла.

Или взять один из самых почтенных американских брэндов – Coca-Cola. Проведенный Morgan Stanley опрос 25 тысяч потребителей в 2001 году выявил, что в среде молодежи позиции брэнда оказались слабее, чем когда-либо в истории.i Кто виноват? Кучка стиляг, новые брэнды от Red Bull до Starbucks и SoBe. С их все более эклектичными и будоражащими вкусами, молодые потребители все реже удовлетворяются тем-же-самым-того-же-самого. В эру революции старые брэнды столь же уважаемы, сколь уязвимы.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Программа учебной дисциплины «инновационный менеджмент» для студентов специальности 080504 "Государственное и муниципальное управление"

    Программа
    Данные учебно-методические материалы по дисциплине "Инновационный менеджмент" включают в себя объем учебных занятий, охватывающих науку и практику разработки и использования инноваций в управлении.
  2. Учебная программа курса Владивосток 2003 Министерство образования Российской Федерации Владивостокский государственный университет (2)

    Учебная программа курса
    Учебная программа по дисциплине «Инновационный менеджмент » составлена в соответствии с требованиями государственного стандарта России. Предназначена для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации».
  3. Основная образовательная программа высшего профессионального образования Направление подготовки (116)

    Основная образовательная программа
    1.1. Примерная основная образовательная программа высшего профессионального образования (ПООП ВПО) по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» (профиль «Управление малым бизнесом») является системой учебно-методических документов,
  4. «Организационный дизайн»

    Книга
    Учебно-методическое пособие предлагает комплексный подход к изучению и построению современных организаций. В книге описаны основы организационного дизайна, раскрываются современные концепции управления с позиций их воздействия на
  5. Мировая экономика и международный бизнес

    Учебник
    Мировая экономика (мировое хозяйство, всемирное хозяйство) — это совокупность национальных хозяйств (национально-государственных экономических комплексов) и негосударственных структур, а также их экономических взаимоотношений.

Другие похожие документы..