Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Презентация'
Презентации должны быть созданы в формате Microsoft PowerPoint 97-2003 с использованием шаблона, размещенного на сайте . Должны использоваться шрифты,...полностью>>
'Закон'
руководителям специализированных прокуратур вплоть до особого распоряжения ежемесячно представлять в прокуратуру области к 8 числу месяца, следующего...полностью>>
'Семинар'
Строки и столбцы этой таблицы отображают различные уровни фактора, а в ячейках таблицы расположены значения анализируемого признака (зависимой перемен...полностью>>
'Семинар'
«Семинарист, сын попа, составляющего status in Stato, а теперь уже и отщепенца от общества, а казалось бы, надо напротив. Он обирает народ, платьем ра...полностью>>

Тема: Основные организационные формы в крупномасштабном бизнесе

Главная > Решение
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Чтобы получить преимущество пионера компания должна купить долю рынка с дисконтом, т.е. суметь отхватить большой кусок рынка еще до того, как конкуренты уразумеют, какую прибыль этот кусок принесет в будущем. Такое возможно, только если компанию посетит уникальное стратегическое озарение, недоступное менее изобретательным и более ортодоксальным конкурентам. Чтобы стать первыми, нужно начинать с истинно революционной бизнес-идеи, как это сделали eBay и ISQ. Подумаем вот о чем. Если вы – единственный владелец карты острова сокровищ, все ваши затраты на экспедицию оправдаются. Однако если такая карта есть у каждого, и вся эта орава одновременно пускается на поиски одного и того же клада, шансы заграбастать сокровище резко идут вниз, а ожидаемое вознаграждение быстро становится меньше затрат на путешествие. Понятное дело, эта арифметика оказалась столь же эффективна для удержания инвесторов от поддержки сотен одинаковых интернет-бизнес-моделей, как и для отваживания обычно вполне нормальных людей от участия в золотой лихорадке 1849 года в Калифорнии.

Факты говорят о том, что количество произведенных Интернетом аутентичных бизнес-концепт-ииноваций оказалось вовсе не слишком велико, а слишком мало. Мораль: хотите нагреть руки на преимуществе пионера – убедитесь, что ваша идея по-настоящему уникальна и, как минимум поначалу, не вызывает интереса у потенциальных конкурентов или обнесена стеной патентов. Глупцы лезут в кучу, умники предпочитают нехоженые тропы.

Самый тупой: первенство с мертворожденной бизнес-моделью

. Iridium. WebVan. XFL. NorthPoint. Global Crossing. Многие бизнес-модели безнадежны с первой секунды существования. Они дышат до тех пор, пока подключены к аппарату вентиляции легких, оплачиваемому инвестиционными фондами, и испускают дух, когда инвесторы смиряются с неизбежным и отключают питание. Мертворожденной делают бизнес-модель две фундаментальные ошибки: полнейшее непонимание потребителей (хотят ли они покупать собачью еду онлайн) и/или полнейшая экономическая несостоятельность (число геологов-нефтяников и полярных исследователей никогда не будет достаточно велика, чтобы спутниковая телефония окупилась). Нет никакого преимущества в том, чтобы быть первым там, куда незачем ехать. Конечно, можно сослаться на то, что «рынок был не готов». Но это не более чем отговорки для бедных. «Не готова» была бизнес-модель.

Первенство не является заменой здравого смысла, а провал тупой идеи вряд ли можно рассматривать как камень в огород всей концепции о преимуществе пионера. Так что подумайте дважды, прежде чем довериться идиоту, утверждающему, что быть первым – всегда себе дороже. Спросите Энди Гроува, доволен ли он тем, что Intel захватила ранее лидерство в микропроцессорах, или Херба Келлехера из Southwest Airlines (малобюджетные авиаперелеты) или Питера Кайта из CheckFree (выставление и оплата счетов онлайн).

Я не думаю, что компании следует настраиваться на то, чтобы действовать из-за спины пионера вторым или третьим номером. Конечно, постфактум первопроходцы часто имеют глупый вид, но было бы опрометчиво делать ставку на то, что пионер непременно опростоволосится. Если мы очистим интернет-пузырь от шелухи и обратим внимание на компании с высококачественным менеджментом, глубокими карманами и настоящими компетенциями, то обнаружим, что первенство окупается удивительно часто. Поэтому, прежде чем делать ставку против пионера, будет весьма благоразумно задаться вопросами: Медленно ли пионер учится? По-прежнему ли невелико рыночное проникновение и останется ли оно таким еще некоторое время? Настолько ли высок темп технологических изменений, что есть основания надеяться на создание скачкообразных стратегий? Является ли товар или услуга все еще в значительной мере не доведенным до ума? Имеются ли потенциальные партнеры, еще не участвующие в коалициях? Если вы ответили утвердительно на все эти вопросы, тогда, возможно, вам есть смысл побороться.

Вместо того чтобы надеяться на тупость конкурентов, научитесь совершать правильные шаги! Новая идея может быть очень и очень привлекательной, но при этом абсолютно ошибочной. Не давайте энтузиазму становиться на пути глубокого мышления. Если уж собрались инвестировать, убедитесь в наличии уникального инсайта – истинно революционной стратегии. А затем трудитесь не покладая рук, чтобы ваши финансовые вложения шли в ногу с развитием рынка. Умелые игроки не ставят компанию на кон, просто они учатся чуть быстрее, а тратят чуть меньше конкурентов.

Различие между первопроходцами и быстрыми последователями скрывает больше, чем объясняет. Цель ведь не в том, чтобы быть первым на рынке в буквальном смысле слова, а первым найти такую комбинацию свойств товара, его ценности и рентабельности, которая вскроет новый прибыльный рынок. Иногда это удается пионеру, иногда – нет, но всегда самому толковому из всех.

От радикальных инноваций к корпоративной стратегии

Итак, что после всего этого осталось от корпоративной стратегии, да и самой концепции «корпорации»? Будет ли корпоративная стратегия эпохи революции всего лишь суммой нескольких десятков или сотен разрозненных экспериментов и венчуров? Превратятся ли компании в набор инициированных снизу проектов, объединяемых общими накладными расходами? Сведет ли комбинация внутренних рынков, де-вертикализации, сетей создания ценности и самоорганизующихся команд понятие корпорации до уровня разрозненных единиц интеллектуальной собственности, свободно плавающих в своеобразной виртуальной инновационной сети? Хотя все это несомненно делает компании менее монолитными, но не устраняет потребности в объединяющей стратегии и не может совсем обойтись без выгод размера и масштаба.

Размер имеет значение

В последние годы многие начинающие предприниматели получили болезненный урок: размер все еще имеет значение, пусть и не то, что раньше. Оставшиеся в живых после дотком-погрома компании не будут выглядеть как тонкие невидимые паутинки. Это будут компании вроде Cisco и Amazon, которые сквозь все взлеты и падения пронесли понимание того, что размер важен. Большая часть стартапов Силиконовой долины не умеют в полной мере воспользоваться выгодами размаха и объема. Все они заканчивают свои дни как подножный корм для более смышленых. Mirabilis, , Netscape и сотни прочих уже проглочены. Тысячи других попросту загнулись.

Конечно, не сам по себе размер важен. Размер – это первая производная ускорителей прибыли, характеризующихся увеличивающейся отдачей, сетевыми эффектами, эффектами обучения и экономиями на масштабе и размахе. Их использование неминуемо приводит к росту компании, а более мелкие, «все-на-одно-лицо» конкуренты начинают один за другим исчезать в зеркале заднего вида.

Несколько лет назад многие ИТ-интеллектуалы предрекали коллапс крупных компаний. Размер будет важен всегда. В конце 1999, в самый разгар дотком-безумства, на 32 компании приходилась половина капитализации списка S&P500. Принято приводить аналогию с киноиндустрией, где команды сценаристов, продюсеров, режиссеров и актеров собираются вокруг проекта и распускаются по окончании работы над фильмом. Тем не менее, наиболее устойчивым фактором бизнеса остается власть крупных студий. Они являются хранилищами гигантского количества мудрости проектного управления. Несмотря на регулярное производство суррогатов, они знают, что снимать и располагают возможностями глобального маркетинга. Всякий министр культуры в Европе знает, что своей мировой гегемонией Голливуд обязан студиям. Вы не услышите от итальянских или французских кинопроизводителей, что их коллеги недостаточно креативны, они скорее пожалуются на то, что они не в состоянии сравниться с американскими студиями по размеру и размаху. Конечно, рынок в 250 млн. зрителей вносит свою лепту, но рынок такого размера не дает особых преимуществ, если не существует экономии на масштабе при обслуживании такого рынка.

Занятно, что даже такие высоко подвижные, проектно-ориентированные компании как Bechtel, Accenture и Schlumberger представляют собой нечто намного большее, чем коллекцию отдельных проектов. Будь иначе, они бы не были многомиллиардными компаниями. Да, компании могут напоминать собой киностудии, полагающиеся на свободных агентов, привлекающими внешнее финансирование под каждый новый венчур и создающие краткосрочные проектные команды. Но где-то в этой красивой новой модели размер и размах обязательно будут важны, поскольку в противном случае мы возвращаемся к идеальному рынку, на котором ни у кого нет стимулов инвестировать во что-то новое. В целом, компании могут стать меньше. В конце концов, преимущества масштаба и размаха имеют отношение к видам деятельности, а не к компаниям как таковым. Но и в эпоху революции размер не уйдет на покой.

На самом деле без экономии на масштабе и размахе трудно представить, каким образом компания сможет насладиться плодами радикальных инноваций. Разумеется, когда удачный стартап продается, его основатели не остаются в накладе. Но это просто перекладывает проблему масштаба и размаха на покупателя, и если тот не справится, то вложение никогда не окупится (что, кстати, довольно часто имеет место).

Последовательность имеет значение

Создание экономии на масштабе и размахе невозможно без обладания последовательностью, умением делать нечто снова и снова в достаточно последовательной манере. Невозможно приобрести трудные для имитации компетенции в отсутствие накопленного знания. В свою очередь, добиться последовательности и кумулятивности нельзя без определенной степени координации проектов и бизнесов. Последовательность заключается в некоем своде согласованных правил о том, что «на входе» и что «на входе», чем компания является, и чем – нет. В отсутствие объединяющей стратегии компания будет похожа на огромный запущенный парник, в котором тысячи побегов пробиваются сквозь почву, но немногие вырастают настолько, чтобы дать хороший урожай. Большинство компаний уже знают про масштаб и размах и теперь перед ними стоит задача посеять новые семена. Так что инновации – это еще не все, хотя и многое.

В эпоху революции фокус будет в том, как сочетать браком радикальные инновации с дисциплинированным исполнением, эффективность конвейеров Toyota с инновационностью Силиконовой долины, прилежание и любопытство. Быть седовласым революционером – значит быть систематическим и спонтанным, сосредоточенным и разбрасывающимся, бесчеловечно эффективным и бурно креативным.

Вода и масло, мел и сыр – такие сочетания невозможны без новых технологий синтеза. Заметьте, что, защищая масштаб и массу, я не употреблял слова «иерархия», «контроль» и «план». Это слова индустриальной эры. Вместо них я говорю о последовательности, кумулятивности, границах и фокусе. Ведь наша цель – «порядок в отсутствие целенаправленного упорядочивания». Откуда этот порядок берется? Он должен возникнуть из потока радикальных инноваций, который начнет течь, как только вы сделаете инновации системным свойством корпорации.

Ищем стратегию

В любом потоке идей обнаружится глубокий паттерн. Нам требуются паттерны, последовательность и кумулятивность, которые принесут экономию на масштабе и размахе идей, экспериментов и венчуров. Паттерны бывают всякие:

    Верность стандарту, подобно лояльности Microsoft операционной системе Windows, , которая породила, как внутри, так и вовне компании, сотни небольших инноваций, надстроенных поверх стандарта Windows.

    Широко распространенная ключевая компетенция, подобная компетенции UPS в логистике, базирующаяся на накопленных знаниях.

    Набор ценностей вокруг брэнда, которые можно распространить вширь, как в случае с Virgin и Disney, и получить преимущество размаха.

    Общий круг потребителей, которых лучше всего обслуживать в согласованной манерелогика, в соответствии с которой Amazon создает «магазины внутри магазина, а не делает каждый магазин независимой единицей.

Эти паттерны обуславливают логику корпорации. Они являются соединительной тканью, делающей компанию не просто коллекцией отдельных проектов. Хотя в заявлении о том, что компания должна быть чем-то большим, чем сумма ее частей, нет ничего нового, новизна заключается в способе сложения. Стратегия не начинается с помпезного объявления сверху о том, «в каком мы бизнесе». Она не может исходить от сборища вице-президентов, работающих над формулировкой миссии. Стратегия, конечно же, не должна появляться как паническая реакция на требования фондовых аналитиков предоставить удобоваримую стратегию. Она должна быть отфильтрована из потока инноваций, рождаемых повсеместно в организации плодовитыми умами ее сотрудников.

Хотя высшие руководители не могут далее оставаться единственным источником новых бизнес-концепций, на них лежит ответственность за то, чтобы вглядываться в мозаику радикальных инноваций в поисках интересных – и урожайных – паттернов. От того, какой набор возможностей будет выбран, зависит, в каком направлении компания двинется, и какого сорта преимущества масштаба и размаха она сможет построить. В то время как генерация идей не должна испытывать ограничения, компании приходится выбирать, куда направить энергию. Важно, чтобы, делая такой выбор, компания не уничтожила возможность появления совершенно «непредусмотренных» инноваций. Вот почему компании нужен хорошо функционирующий рынок инноваций, питающий идеи ресурсами и продвигающий их в стадию экспериментирования. Но в определенный момент самые многообещающие эксперименты нуждаются в крупных вливаниях капитала. Именно в этот момент высшее руководство должно начать принимать решения о том, какие паттерны оно желает поддержать, а какие – приглушить.

Этот выбор должен базироваться на бесспорной и четко артикулированной логике – «Мы сумеем создать больше стоимости, используя данную конкретную степень масштаба и связности, чем при прочих вариантах». Со временем сделанный выбор начнет оказывать влияние на инновационный процесс. Еще раз, это не топ-менеджмент заявляет о том, какие инновации «выходят за рамки». Ничто не «выходит за рамки». Напротив, потенциальные революционеры приходят к пониманию того, что, используя общие активы и компетенции и имея доступ к широкой базе потребителей, они получают преимущества масштаба и размаха, которые сообщают их идеям дополнительный импульс. Конечно, те, кто желает двигаться в ином направлении, имеет такую возможность, для чего существуют особые механизмы – лицензирование, выделение, альянсы – позволяющие извлечь стоимость из идей, не вписывающихся в зарождающуюся корпоративную стратегию. Порой эти «выходящие за рамки» идеи обладают такой привлекательность и ценностью, что это заставляет компанию пересмотреть основы стратегии. Это имело место в GE, которую больше никто не воспринимает как «промышленную» компанию. В этом смысле, топ-менеджмент не столько создает стратегию, сколько находит ее.

Конечно, глубокие паттерны, определяющие, какого рода стратегии создаются в компании, уже есть – я называю эти паттерны ортодоксиями. Но это паттерны прецедента, а не возможности. Так что не воспринимайте только что сказанное как повод для того, чтобы просто закрепить текущее определение корпоративной стратегии. Помните, что стратегия есть дистиллят потока инноваций. Если вы еще не располагаете потоком из нелинейных бизнес-концепций и необычных и красивых экспериментов, с этого и начните. Незачем строить дамбу, если нет потока.

Готовы ли вы к революции?

Готова ли ваша организация к эпохе революции? Обладает ли она бесповоротной решимостью выстроить компоненты нового инновационного решения? Покончил ли топ-менеджмент с «конструированием» стратегии и готов ли он к ее «нахождению»? Чтобы понять это, ответьте на вопросы:

    Прошли ли сотрудники обучение и получили ли инструменты, необходимые, чтобы стать бизнес-концепт-инноваторами?

    Фокусируются ли метрики компании на инновациях и созидании в той же степени, что на оптимизации и сбережении?

    Настроена ли ИТ-система для поддержки общекорпоративного рынка инноваций?

    Привержена ли компания систематическому пересмотру ключевых управленческих процессов с целью сделать их более дружественными к инновациям?

    Крутится ли «колесо инноваций» свободно, или его ход сдерживается скоростью квартальных и годовых процессов?

    Знают ли потенциальные предприниматели, как планировать эксперименты для проверки радикальных идей?

    Существуют ли формализованные механизмы для накопления знаний и мониторинга инновационных экспериментов?

    Свойственно ли организации выделять лучших сотрудников для работы над лучшими идеями, даже на самых ранних стадиях?

    Осуществляет ли компания осознанное управление портфелями идей, экспериментов и венчуров?

    Обладает ли компания достаточной гибкостью, чтобы находить надлежащее место в структуре организации для многообещающих венчуров?

    Можете ли вы сказать, что ваша компания – лидер преобразований в отрасли?

Не отчаивайтесь, если отрицательных ответов будет больше. Компаний, которые целиком и полностью привержены внедрению нового инновационного решения, наберется меньше одной на сотню. Важно, что вы сами собираетесь делать дальше.

Готовы ли вы присягнуть на верность новой инновационной программе?

Новая инновационная программа

Непрерывные улучшения

и

Нелинейные инновации

Продуктовые и процессные инновации

и

Бизнес-концепт-инновации

«Высвобождение» богатства

и

Создание богатства

Интуиция

и

Системное свойство

Визионеры

и

Активисты

Иерархии

и

Рынки

Готовы ли вы начать работу над новым инновационным решением? (См. рисунок «Инновационное решение»).

Рисунок. Колесо инноваций. Правила дизайна для радикальных инноваций. Инновации как способность. Навыки. ИТ. Метрики. Управленческие процессы. Инновации как процесс. Придумывание. Разработка. Эксперимент. Оценка. Развертывание. Инновационный портфель. Идеи. Эксперименты. Венчуры. Активизм.

Можно начать сейчас и вырваться вперед или прождать и вести арьергардные бои. Что вы предпочтете?

Революционер ли вы?

Неважно кто вы – большая шишка или конторская крыса. Неважно, летаете ли вы корпоративным самолетом или добираетесь до работы на автобусе, командуете полком или только своим компьютером. Важно, готовы ли вы сдвинуться с места. Достаточно ли вы цените свое честное имя, чтобы начать говорить правду и бросить вызов всей той лжи, что ставит под угрозу будущее компании? Волнует ли вас будущее настолько, что вы объявите войну прецеденту и вобьете осиновый кол в глотку традиции? Беспокоит ли вас судьба коллег настолько, чтобы помочь им соскочить с колеса прогресса? Хотите ли вы изменить мир к лучшему и готовы ли вы попытаться сделать это одной лишь силой своего духа? Желаете ли вы обрести смысл и придать значение тем 80% вашей жизни, что вы отдаете работе и для этого возглавить движение внутри компании? Беспокоит ли вас судьба творческого потенциала, кроящегося в каждом человеке настолько, что вы готовы помочь каждому стать революционером? Хотите ли вы сделать для потребителей что-нибудь прекрасное и неожиданное настолько сильно, что готовы пожертвовать своей непыльной работенкой? Давайте, спросите себя. Неравнодушны ли вы настолько, чтобы возглавить революцию?

Я начал эту книгу с простого наблюдения о том, что впервые в истории наше наследие не является более нашей судьбой. Наши мечты – теперь не фантазии, а возможности. Из числа всех когда-либо живших на земле, бесчисленных поколений, не смевших надеяться на прогресс, и всех тех, чьи души были принесены в жертву прогрессу, именно вы нынче стоите на пороге новой эпохи – эпохи революции. Вам невероятно повезло. Не медлите. Не сомневайтесь. В том, что вам дарована эта возможность, есть резон. Отыщите его. Встаньте во главе революции.

Примечания

Глава 1

1. Patricia Sellers, “Who’s in Charge Here?” Fortune, 24 December 2001, 79.

2. “Competition 2000,” неопубликованное исследование спонсированное MCI и выполненное The Gallup Organization.

3. “P&G to Slash 15,000 Jobs, Shut 10 Plants,” Wall Street Journal, 10 June 1999.

4. “ConAgra Products,” /products.html.

5. Susan Moran, “The Candyman,” Business 2.0, June 1999, 66-67.

Глава 2

1. Nikhil Deogun and Steven Lipin, “When the Big Deal Turns Bad,” Wall Street Journal, 8 December 1999.

2. “Addicted to Mergers?” Business Week, 6 December 1999, 85.

3. По подсчетам Strategos.

4. Tish Williams, “WorldCom’s Big Bluffer,” Upside Today, 14 July 1999, /texis/mvm/daily_tish?id37649f420.

5. Richard Waters, “Shape-up for long distance telecoms,” Financial Times, 7 June 2001, 22.

6. Martin Brookes and Zaki Wahhaj, “Is the Internet Better Than Electricity,” Global Economics Paper No.49, Goldman Sachs.

7. Jolie Solomon, “When Cool Goes Cold,” Newsweek, 30 March 1998, 37.

8. John Markoff, “Silicon Valley Accelerates to Web Speed,” International Herald Tribune, 4 June 1996.

9. Primetime Network Ratings and Shares, Nielsen Media Research, 2000.

10. Bill Carter, “As Their Dominance Erodes, Networks Plan Big Changes,” New York Times, 11 May 1978.

Глава 3

1. Marianne Wilson, “Say Chic – C’est Sephora,” Chain Store Age, July 1998, 134.

2. Neal Templin, “Electronic Kiosk Checks in Guests at More Hotels,” Wall Street Journal, 16 February 1999.

3. “Interview: Gordon Moore, Intel,” PC Magazine, 25 March 1997, 236.

4. United Rentals, (23 August 1999).

5. Michael A. Hiltzik, Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (New York: HarperBusiness, 1999).

Глава 4

1. “Garbage In, Garbage Out,” The Economist, 3 June 1995, 70.

2. Fara Warner and Joseph B. White, “New From Japan: Bar Stools on Wheels,” Wall Street Journal, 25 October 1999.

3. Michael Kavanagh, “Porn Will Continue to Dominate Web Revenue,” Marketing Week, 27 May 1999, 43.

4. European Management Journal, Volume 13, Georg van Krogh and Johan Roos, “Conversation Management,” page 393, copyright 1995, with permission from Elsevier Science.

Глава 5

1. Debra E. Meyerson and Maureen A. Scully, “Tempered Radicalism and the Politics of Ambivalence and Change,” Organizational Science 6, no. 5 (September-October 1995): 585-600.

2. Robert A. Guth, “Inside Sony’s Trojan Horse,” Wall Street Journal, 25 February 2000.

Глава 6

1. Saul D. Alinsky, Rules for Radicals: A Practical Primer for Realistic Radicals (New York: Vintage Books, 1989).

2. Mary Beth Rogers, Cold Anger: A Story of Faith and Power Politics (Denton, TX: University of North Texas Press, 1990), 88.

Глава 8

1. M. Mitchell Waldrop, Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos (New York: Simon & Schuster, 1992) 241, 242.

2. Из заметок для MIT’s Technology Review. Эта цитата попала в годовой отчет University of Phoenix за 2001 год.

3. Viktor E. Frankle, Man’s Search for Meaning (New York: Pocket Books, 1984), 17.

4. Tim Stevens, “Breaking Up Is Profitable Too,” Industry Week, 21 June 1999, 28-34.

Глава 9

1. Steve Kerr, “On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B,” Academy of Management Journal 18 (December 1975): 769-783.

2. /forums/default.asp.

3. Ted C. Fishman, “Disruption, Subversion, Disorder, Yes!” Esquire, October 2000.

4. George Overholser, Josh Epstein, and Rob Axtell, “Simulation and the Venture Capital Business,” неопубликованная работа.

1 Competing for the Future

2 К сожалению, мы не нашли лучшего способа, чем заменить словосочетание business concept innovation этим неуклюжим неологизмом. Смысл его раскрывается в деталях в Главе 3. Здесь поясним, что автор противопоставляет бизнес-концепт-инновации (т.е. результат создания и внедрения инновационных бизнес-концепций) технологическим и продуктовым инновациям.

3 Иозеф Шумпетер (1883-1950), американский экономист, получивший широкую известность благодаря исследованиям теории капитализма и циклов деловой активности

4 Как правило, название центральной улицы в провинциальных городах., буквально – «главная улица».

5 Т.е. товар, намеренно продаваемый с убытком, необходимая составляющая ассортимента для привлечения клиентов в магазин

6 американский микробиолог XX века, создатель вакцины против полиомиелита

7 английский математик XIX века, создатель аналитической машины, прообраза современного компьютера

8 Имеется в виду другой возрастной сегмент (Gap, одежда для детей), новый вкус и больший размер упаковки (шоколадное печенье Double Stuf Oreos компании Nabisco), соответственно.

9 Too smart by half

10 Т.е. такое, источники которого не отражены как обязательства в балансе компании

11 Т.е. такая, которая показывает, как будет выглядеть фактический отчет в случае, если оправдаются некоторые предположения

12 curbside check-in

13 сегодня уже свыше 500.

14 В оригинале spin-off и de-merger, соответственно.

15 Отношение рыночной капитализации компании к ее чистой прибыли

16 Т.е. среди 25% лучших.

17 Т.е. доходы и чистая прибыль, соответственно.

18 Joann S. Lublin, “Lowering the Bar,” Wall Street Journal, 8 April 1999.

19 Там же

20 Tamar Hausman, “Predicting Pay”, Wall Street Journal, 8 April 1999.

21 Игра слов. В английском, е – первая буква слов electronic (электронный) и enemy (враг)

22 Игра слов. 8 крупнейших и старейших университетов Северо-запада США известны как «Лига Плюща»

23 GMAT – Graduate Management Admission Test – название общепризнанного в мировом масштабе специального экзамена для поступающих.

24 От англ. BHAG (big, hairy, audacious goals) – «большие, наглые, волосатые, цели». См. также Дж.Коллинз, Дж. Поррас, «От хорошего к великому» и «Построенные навечно».

25 Главная американская театральная премия

26 Lean manufacturing

27 Игра слов. United Way – совместный путь

28 Independent Software Vendors

29 Contract Research Organization

30 Наука, изучающая белки (протеины) и их взаимодействие в живых организмах

31 Коронарный стент - небольшая стальная трубочка, которую закрепляют на катетере и вводят в закупоренный коронарный сосуд. Затем стент аккуратно расправляется и открывает сосуд, восстанавливая ток крови и снимая симптомы. Стент остается в сосуде, как постоянный имплантат

32 В 2005 году Johnson & Johnson купила Guidant за $25,4 млрд.

33 Digital subscriber line

34 Возможно, имеется в виду следующее: весной 2002 года PepsiCo Inc. заключила договор с Национальной футбольной лигой (NFL) на сумму около $200 млн., в соответствии с которым она на ближайшие пять лет станет официальным спонсором лиги от производителей прохладительных напитков. Подразделение по выпуску энергетических напитков Gatorade, ранее приобретенное Pepsi в рамках слияния с компанией Quaker Oats Co., к тому моменту являлось давним спонсором NFL, что, как утверждают эксперты отрасли, способствовало победе над Coke.

35 Вероятно, имеется в виду, что постоянные пассажиры имеют возможность «оплатить» накопленным километражом полет в первом классе по цене экономкласса.

36 В результате дерегулирования отрасли авиаперевозок в США были сняты барьеры входа на рынок и отменено государственное регулирование тарифов. В этой ситуации компании были вынуждены искать методы повышения лояльности пассажиров. Впервые практика предоставления бесплатного полета после определенного числа оплаченных полетов была применена компанией American Airlines в 1982 году. Понятно, что пассажиры предпочитают летать бесплатно в основном на отдых.

37 Platinum, 1к – названия карт постоянного пассажира соответственно American Airlines и United Airlines (100 тысяч миль или 100 полетов в течение календарного года).

38 В Редмонде, штат Вашингтон, расположена штаб-квартира Microsoft.

39 Reduced instruction set computing - архитектура с сокращенным набором команд

40 Dealers of Lightings

41 Неологизм от contrarian – человек, ведущий себя иначе, чем другие.

42 американский социолог и футуролог, один из авторов концепции «сверхиндустриальной цивилизации».

43 Основатель кинокомпании MGM Metro-Goldwin-Mayer

44 См. например, Ари де Гиус, «Живая компания», СШЭ, 2004.

45 В отличие от любимого коктейля Джеймса Бонда.

46Метод текстологического исследования, заключающийся в выявлении внутренней противоречивости текста, в обнаружении в нем скрытых и незамечаемых "остаточных смыслов", "следов следов", закрепленных в языке в форме неосознаваемых мыслительных стереотипов; утверждает неизбежность многосмысленности и бесконечности интерпретативного процесса. Термин предложен французским философом Жаком Деррида.

47 Далее везде – PARC – Palo Alto research center

48 http://www.uglycars.co.uk/images/guest/fuya-jo2.jpg

49 Megatrends

50 data mining

51 If Only They New

52 The 500-Year Delta

53 Известные места богемных развлечений

54 Touched by an Angel

55 Первые ботинки из кожзаменителя, выпущенные Du Pont в 1963.

56 Как известно, этот знак препинания служит для разделения независимых частей сложносочиненных предложений.

57 Английский философ и математик

58 Ежегодный фестиваль экстремальных видов спорта

59 «Южный парк», Комедийный сериал про детей

60 «Улица чудес», образовательный телецикл, сочетающий обучение с развлечением. Шел в течение 36 сезонов и состоял из более 4 тысяч серий.

61 Активистка движения за права женщин в Америке второй половины XIX – начала XX веков.

62 Букв., «Подключайтесь!»

63 Здесь и далее: ассоциации с синим цветом связаны с неофициальным названием IBM – «Big Blue»

64 Вместо International Business Machines

65 Букв., «Самые Синие».

66 system-on-a-chip, SOC

67 Data decompression engine

68 Лидер чернокожих мусульман США, один из деятелей сектантской националистической организации «Нация Ислама», убит в 1965 году.

69 Skunk works. Этим термином в технологическом бизнесе принято называть "группы прорыва", работающие в вольном режиме (иногда подпольно) над важными проектами с целью сделать нечто принципиально новое или решить неразрешимую задачу. Впервые такое название получило образованное в конце 1940-х особое конструкторское подразделение авиастроительной компании Lockheed.

70 Среди взаимных фондов различают фонды с «нагрузкой» и «без нагрузки». Под «нагрузкой» подразумевается уплата специальной разовой комиссии на сумму инвестиций, за счет которой фонд выплачивает компенсацию брокеру, продавшему паи фонда. При покупке фондов «без нагрузки» напрямую у фонда инвестор не платит ничего, а при покупке через брокера уплачивает комиссионные.

71 Т.е. до OneSource доходы компании складывались из комиссионных от сделок клиентов, покупающих акции компаний на фондовой бирже, а теперь доходы стали поступать от сделок клиентов, покупающих акции взаимных фондов.

72 Т.е. компания и раньше торговала взаимными фондами, но не в онлайне.

73 Портфели таких фондов привязаны к определенным фондовым индексам, а, следовательно, им не приходится расходовать много средств на активное управление, т.е. отслеживание, анализ и выбор акций, что снижает издержки инвестора Такие фонды также являются наиболее эффективным инструментом инвестирования с точки зрения размера налогов. Индексные фонды выбирают инвесторы, желающие получать доходы на фондовом рынке как можно более простым и дешевым способом.

74 Cost of capital, иначе говоря, стоимость обслуживания обязательств

75 Глобальная спутниковая система навигации

76 Сам же Франкл пишет следующее: «Никто не смог выразить это более лаконично, чем великий философ Карл Ясперс, сказавший: «Человек становится тем, что он есть, благодаря делу, которое он делает своим». Цитируется по: Франкл В., «Человек в поисках смысла», М.: Прогресс, 1990

77 Internal Rate of Return (внутренняя норма доходности) и Economic Value Added (экономическая добавленная стоимость), соответственно.

78 Что-то вроде «игра по новым правилам».

79 Термин, указывающий сложность лунки. Пар 4 – лунка, «рассчитанная» на 4 удара.

80 Травяная площадка вокруг лунки

81 Имеется в виду balanced scorecard (что по непонятным причинам обычно переводится как «карточка» сбалансированных показателей).

82 wealth creation index

83 Начальные буква английских слов imagine, design, experiment, assess, scale образуют слово ideas (идеи).

84 Технологии сжатия и буферизации данных, которые позволяют передавать видео в реальном времени через Интернет. Главная особенность потокового видео заключается в том, что при его передаче пользователь не должен ждать полной загрузки файла для того, чтобы его просмотреть. «Картинка» пересылается непрерывным потоком в виде последовательности сжатых пакетов и проигрывается по мере того, как передается на компьютер получателя.

i

ii

vi

vii

viii

ix

x

xi

xii

xiii

xiv

xv

xvi

xxxii

xxxiii

xxxiv



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Программа учебной дисциплины «инновационный менеджмент» для студентов специальности 080504 "Государственное и муниципальное управление"

    Программа
    Данные учебно-методические материалы по дисциплине "Инновационный менеджмент" включают в себя объем учебных занятий, охватывающих науку и практику разработки и использования инноваций в управлении.
  2. Учебная программа курса Владивосток 2003 Министерство образования Российской Федерации Владивостокский государственный университет (2)

    Учебная программа курса
    Учебная программа по дисциплине «Инновационный менеджмент » составлена в соответствии с требованиями государственного стандарта России. Предназначена для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации».
  3. Основная образовательная программа высшего профессионального образования Направление подготовки (116)

    Основная образовательная программа
    1.1. Примерная основная образовательная программа высшего профессионального образования (ПООП ВПО) по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» (профиль «Управление малым бизнесом») является системой учебно-методических документов,
  4. «Организационный дизайн»

    Книга
    Учебно-методическое пособие предлагает комплексный подход к изучению и построению современных организаций. В книге описаны основы организационного дизайна, раскрываются современные концепции управления с позиций их воздействия на
  5. Мировая экономика и международный бизнес

    Учебник
    Мировая экономика (мировое хозяйство, всемирное хозяйство) — это совокупность национальных хозяйств (национально-государственных экономических комплексов) и негосударственных структур, а также их экономических взаимоотношений.

Другие похожие документы..