Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Реферат'
Перші спроби людини осмислити навколишній його світ — живу і неживу природу, космічний простір, нарешті, самого себе — слід віднести до того періоду ...полностью>>
'Документ'
Место проведения: Автономная республика Крым, Симферопольский район, с.Трудовое, балка «Тубай», автодром «Бомба» (4-й км трассы Симферополь-Феодосия)...полностью>>
'Лекция'
Валерий Фадеев: Мы продолжаем наш проект «Русские чтения». Меня зовут Валерий Фадеев, я главный редактор журнала «Эксперт» и директор Института общест...полностью>>
'Документ'
Информация о выполнении плана первоочередных действий по реализации национальной образовательной инициативы «Наша новая школа» в 2011 году (в соответ...полностью>>

Инновационная образовательная программа центр компетенций в области экономического и правового сопровождения приоритетных проектов Западно-Сибирского региона Учебно-методическое пособие по дисциплине

Главная > Образовательная программа
Сохрани ссылку в одной из сетей:

1

Смотреть полностью

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ПРИОРИТЕТНЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ОБРАЗОВАНИЕ»

ИННОВАЦИОННАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА

Центр компетенций в области экономического и правового сопровождения приоритетных проектов Западно-Сибирского региона

Учебно-методическое пособие по дисциплине

«Методы стратегического менеджмента»

по магистерской программе «Международный бизнес»

направления «Менеджмент»

Тюмень, 2007

Рабочая программа курса 3

Рекомендуемая литература для подготовки к семинарским занятиям 7

Контрольные вопросы 8

Тематика докладов на практических (семинарских) занятиях 52

Тематика курсовых работ 53

Методические рекомендации по подготовке доклада 56

Методические рекомендации по написанию курсовой работы 61

Кейсы и задания для практических занятий (семинаров) 63

Перечень вопросов к зачету/ экзамену 106

Рабочая программа курса

Наименование тем

Количество часов

Всего

В том числе

лекции

семинары

1. Введение в стратегический менеджмент

4

2

2

2. Видение компании

4

2

2

3. Основные подходы к анализу внешней среды компании

4

2

2

4. Основные этапы анализа макросреды компании

4

2

2

5. SWOT-анализ

4

2

2

6. Стратегический аудит

4

2

2

7. Портфельный анализ и эталонные типы стратегий

4

2

2

8. Типология конкурентных стратегий по М. Портеру

4

2

2

9. Основные стратегии на различных этапах жизненного цикла отрасли

4

2

2

10. Основные подходы к разработке стратегии

8

4

4

11. Специфика разработки стратегии бизнес-единицы

8

4

4

12. Выявление и оценка активов, необходимых для реализации стратегии

8

4

4

13. Разработка стратегических альтернатив

4

2

2

14. Оценивание стратегических альтернатив

4

2

2

15. Реализация стратегии и контроль

4

2

2

ИТОГО

72

36

36

Лекция №1. Введение в стратегический менеджмент

Понятие стратегии. Современный контекст разработки стратегии. Понятие стратегического менеджмента. Основные задачи стратегического менеджмента. Пирамида стратегического менеджмента. Основные этапы стратегического менеджмента.

Лекция №2. Видение компании

Видение (модель Коллинза-Порраса). Абсолютные и относительные ценности. Предназначение компании. Миссия компании и рекомендации по ее разработке. Постановка целей компании.

Лекция №3. Основные подходы к анализу внешней среды компании

Модель пяти конкурентных сил по М. Портеру. Жизненный цикл отрасли. Стадии консолидации. СТЭП-анализ.

Лекция №4. Основные этапы анализа макросреды компании

Сканирование окружающей среды. Мониторинг отдельных трендов. Проектирование будущего направления изменений. Оценивание изменений.

Лекция №5. SWOT-анализ

Качественные и количественные методики SWOT-анализа. Методика С. Дибба, Л. Симкина и Дж. Брэдли. Методика Г. Асселя. Методика Ф. Котлера.

Лекция №6. Стратегический аудит

Текущая ситуация (функционирование и стратегическая позиция). Стратегическое управление. Внешняя среда: угрозы и возможности. Внутренняя среда: сильные и слабые стороны. Анализ стратегических факторов. Стратегические альтернативы. Рекомендации. Реализация стратегии. Оценка и контроль.

Лекция №7. Портфельный анализ и эталонные типы стратегий

Портфельный анализ: матрица «рост/доля рынка», матрица «позиция компании/ привлекательность отрасли». Эталонные типы стратегий и ситуации, в которых они применяются.

Лекция №8. Типология конкурентных стратегий по М. Портеру

Основные типы стратегий по М. Портеру: лидерство по издержкам, дифференциации, сосредоточение (фокусирование). Условия осуществления стратегий по М. Портеру. Основные стратегии диверсифицированных компаний.

Лекция №9. Основные стратегии на различных этапах жизненного цикла отрасли

Конкурентная стратегия в новых отраслях. Конкурентная стратегия на этапе перехода к зрелости. Конкурентная стратегия на этапе спада. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на различных стадиях консолидации отрасли.

Лекции №10,11. Основные подходы к разработке стратегии

Целевой и фронтальный подходы. Корпоративная стратегия: масштаб деятельности, связанность составляющих, метод управления масштабом и связанностью. Диверсификация. Слияния и поглощения. Стратегические союзы. Внутренне развитие. Изъятие капиталовложений.

Лекции №12,13. Специфика разработки стратегии бизнес-единицы

Основные задачи создания стратегии бизнес-единицы. Творческий подход к разработке стратеги. Цели бизнес-единицы. Определение масштабов деятельности бизнес-единицы. Определение планируемых баз для достижения конкурентного преимущества. Управление цепочкой стоимости: управление отдельными видами деятельности, внутреннее интегрирование видов деятельности, интегрирование цепочки деятельности компании с цепочками поставщиков, заказчиков и другими партнерами по бизнесу.

Лекции №14,15. Выявление и оценка активов, необходимых для реализации стратегии

Что такое актив? Роль и важность активов. Операционные процессы: связь между активами и ТОП-характеристиками. Классификация активов. Почему оправдывается внимание к активам. Возрастающая важность нематериальных активов. Связь активов и стратегии. Идентифицирование текущих запасов активов, имеющихся в организации, и их потоков. Разработка и реализация программ имеющихся и требуемых активов.

Лекция №16. Разработка стратегических альтернатив

Что такое стратегическая альтернатива? Важность идентифицирования и разработки стратегических альтернатив. Когда следует заниматься генерированием альтернатив? Как генерируются ценные альтернативы? Каковы качества отличного альтернативного варианта? Аналитические подходы к идентифицированию альтернатив. Родовые корпоративные стратегии. Глобальные стратеги. Инновационные альтернативы. Стратегии сотрудничества. Организационные процессы, помогающие в генерировании альтернатив.

Лекция 17. Оценивание стратегических альтернатив

Основные тесты для оценивания стратегических альтернатив:

Тест 1. Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность?

Тест 2. Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое кон­курентное преимущество?

Тест 3. Каковы перспективы успешной реализации стратегии?

Тест 4. Будут ли прогнозируемые финансовые результаты дос­тигнуты с приемлемым уровнем риска?

Лекция №18. Реализация стратегии и контроль

Барьеры реализации стратегии. Перевод стратегии на тактический уровень при помощи системы сбалансированных показателей. Перспектива обучения и развития. Перспектива бизнес-процессов. Перспектива клиентов. Финансовая перспектива.

Рекомендуемая литература для подготовки к семинарским занятиям

  1. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

  2. Динз Г., Крюгер Ф., Зайзель С. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

  3. Коллинз Дж., Лазье У. Больше, чем бизнес: как преодолеть ограничения и построить великую компанию. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

  4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. СПб., 1998.

  5. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/ Пер.с англ. СПб.: Питер, 2000.

  6. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

  7. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

  8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. М.: Банки и биржи, 1998

  9. Фаэй Л., Рэнделл (ред.). Курс МВА по стратегическому менеджменту. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

  10. McDonald M. Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them // Manual Butteiworth Heinemann. 1997.

Контрольные вопросы

Лекция №1. Введение в стратегический менеджмент

  1. Дайте определение термину стратегия.

  2. Опишите современный контекст разработки стратегии.

  3. Дайте определение стратегическому менеджменту.

  4. Назовите основные задачи стратегического менеджмента.

  5. Опишите основные уровни пирамиды стратегического менеджмента.

  6. Назовите основные этапы стратегического менеджмента.

Лекция №2. Видение компании

  1. Назовите основные элементы видения по модели Коллинза-Порраса.

  2. Опишите различия между абсолютными и относительными ценностями.

  3. Дайте определение предназначение компании.

  4. Назовите определение миссии компании, опишите ее основные типы и дайте рекомендации по ее разработке.

  5. Опишите требования к целям по методу SMARTER.

Лекция №3. Основные подходы к анализу внешней среды компании

  1. Назовите пять конкурентных сил по М. Портеру. Опишите влияние каждой из них на уровень конкуренции в отрасли.

  2. Назовите основные этапы жизненного цикла отрасли. Опишите специфику каждого из них.

  3. Назовите основные стадии консолидации отрасли. Опишите особенности каждой из них.

  4. Дайте характеристику основным элементам СТЭП-анализа.

Лекция №4. Основные этапы анализа макросреды компании

  1. Назовите направляющие вопросы для сканирования внешней среды.

  2. Дайте определение мониторинга внешней среды.

  3. Опишите сущность проектирования внешней среды.

  4. Дайте определение оценивания внешней среды.

  5. Назовите основные цели разработки сценариев.

  6. Опишите специфику разработки сценариев.

Лекция №5. SWOT-анализ

  1. Назовите основные различия между качественными и количественными методиками SWOT-анализа.

  2. Опишите особенности методики С. Дибба, Л. Симкина и Дж. Брэдли.

  3. Назовите специфику методики Г. Асселя

  4. Назовите специфику методики Ф. Котлера.

Лекция №6. Стратегический аудит

  1. Назовите основные вопросы для анализа текущей ситуации (функционирование и стратегическая позиция) в компании.

  2. Назовите вопросы для анализа стратегического управления в компании.

  3. Назовите основные вопросы для анализа внешней среды компании.

  4. Назовите основные вопросы для анализа внутренней среды компании.

  5. Назовите основные вопросы для анализа стратегических факторов.

  6. Назовите основные вопросы для анализа стратегических альтернатив.

  7. Назовите основные вопросы для подготовки рекомендаций.

  8. Назовите основные вопросы для анализа реализации стратегии.

  9. Назовите основные вопросы для оценки и контроля стратегии.

Лекция №7. Портфельный анализ и эталонные типы стратегий

  1. Дайте характеристику матрице «рост/доля рынка». Опишите ограничения для ее применения.

  2. Опишите матрицу «позиция компании/ привлекательность отрасли», обозначьте ее преимущества и недостатки.

  3. Опишите основные типы эталонных стратегий.

  4. Назовите ситуации, в которых применяются эталонные стратегии.

Лекция №8. Типология конкурентных стратегий по М. Портеру

  1. Опишите основные различия между типами конкурентных стратегий по М. Портеру.

  2. Дайте развернутую характеристику стратегии лидерства по издержкам.

  3. Дайте развернутую характеристику стратегии дифференциации.

  4. Дайте развернутую характеристику стратегии сосредоточения (фокусирования).

  5. Назовите условия осуществления стратегий по М. Портеру.

  6. Назовите основные стратегии диверсифицированных компаний.

Лекция №9. Основные стратегии на различных этапах жизненного цикла отрасли

  1. Назовите условия, при которых целесообразно входить в новую отрасль?

  2. Назовите и опишите этапы формулирования конкурентной стратегии в отраслях с низким уровнем концентрации?

  3. Назовите основные стратегические последствия и ловушки переходного периода?

  4. Назовите основные стратегические альтернативы периода отраслевого спада?

  5. Назовите рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на различных стадиях консолидации отрасли?

Лекции №10,11. Основные подходы к разработке стратегии

  1. Назовите основные различия между целевым и фронтальным подходами к разработке стратегии, преимущества и недостатки каждого из подходов?

  2. Назовите основные характеристики корпоративной стратегии.

  3. Назовите основные способы увеличения масштабов деятельности корпорации.

  4. Опишите основные причины диверсификации. Опишите преимущества и недостатки каждой из них.

  5. Назовите основные причины переоценки синергии от слияний и поглощений.

  6. Охарактеризуйте основные координаты диверсификации.

  7. Назовите основные вопросы для анализа эффективности слияния/поглощения?

  8. Расскажите о преимуществах и недостатках развития компании за счет внутренних резервов.

  9. Назовите основные недостатки и преимущества поглощений.

  10. Опишите специфику стратегических союзов.

  11. Назовите основные причины изъятия капиталовложений.

  12. Опишите основные методы изъятия капитала.

Лекции №12,13. Специфика разработки стратегии бизнес-единицы

  1. Назовите основные задачи создания стратегии бизнес-единицы.

  2. Назовите основные причины необходимости применения творческого подхода к разработке стратегии.

  3. Назовите особенности постановки целей бизнес-единицы.

  4. Назовите особенности определения масштабов деятельности бизнес-единицы.

  5. Опишите специфику определения планируемых баз для достижения конкурентного преимущества.

  6. Опишите специфику управления цепочкой стоимости бизнес-единицы: управление отдельными видами деятельности, внутреннее интегрирование видов деятельности, интегрирование цепочки деятельности компании с цепочками поставщиков, заказчиков и другими партнерами по бизнесу.

Лекции №14,15. Выявление и оценка активов, необходимых для реализации стратегии

  1. В чем заключается роль активов при разработке стратегии?

  2. В чем заключает связь между активами и ТОП-характеристиками?

  3. Укажите основные категории, классы и типы активов.

  4. Почему оправдывается внимание к активам?

  5. Почему возрастает важность нематериальных активов?

  6. В чем заключается связь активов и стратегии?

  7. Каким образом происходит идентифицирование текущих запасов активов, имеющихся в организации, и их потоков?

  8. В чем заключается разработка и реализация программ имеющихся и требуемых активов?

Лекции №16,17. Разработка стратегических альтернатив

  1. Что такое стратегическая альтернатива?

  2. В чем заключается важность идентифицирования и разработки стратегических альтернатив?

  3. Когда следует заниматься генерированием альтернатив?

  4. Как генерируются ценные альтернативы?

  5. Каковы качества отличного альтернативного варианта?

  6. Назовите основные аналитические подходы к идентифицированию альтернатив и их особенности.

  7. Назовите основные родовые корпоративные стратегии и их особенности.

  8. Назовите особенности глобальных стратегий.

  9. Назовите основные инновационные альтернативы и их особенности.

  10. Назовите основные особенности стратегии сотрудничества.

  11. Опишите организационные процессы, помогающие в генерировании альтернатив.

Лекция 17. Оценивание стратегических альтернатив

1. Опишите специфику теста «насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность?».

2. Опишите специфику теста «может ли данная стратегия обеспечить устойчивое кон­курентное преимущество?».

3. Опишите специфику теста «каковы перспективы успешной реализации стратегии?».

4. Опишите специфику теста «будут ли прогнозируемые финансовые результаты дос­тигнуты с приемлемым уровнем риска?».

Лекция №18. Реализация стратегии и контроль

  1. Назовите основные барьеры реализации стратегии?

  2. Каким образом осуществляется перевод стратегии на тактический уровень при помощи системы сбалансированных показателей?

  3. Назовите особенности перспективы обучения и развития?

  4. Назовите особенности перспективы бизнес-процессов?

  5. Назовите особенности перспективы клиентов?

  6. Назовите особенности финансовой перспективы?

Тесты

1. Стратегия – это:

а) Модель действий по наилучшему использованию потенциала всех сил и средств.

б) Наука об управлении персоналом.

в) План мероприятий по захвату рынка.

г) Рациональное использование имеющихся ресурсов.

2. К современному контексту разработки стратегии не относят

а) Изменяющийся стратегический пейзаж.

б) Расширенное предложение продукции.

в) Конвергенцию технологий.

г) Низкая взаимосвязанность участников рынка.

3. Стратегический менеджмент - это

а) Тип менеджмента, в котором основой для самоопределения менеджеров и основанием формирования управленческого воздействия является видение и миссия организации.

б) Тип менеджмента, направленный на рациональное использование имеющихся у организации ресурсов.

в) Тип менеджмента, направленный на привлечение и удержание клиентов.

г) Тип менеджмента, в котором основное внимание уделяется вопросам развития персонала.

4. Задачей стратегического менеджмента не является:

а) Управление стратегией на рынке.

б) Управление организацией.

в) Взаимодействие между стратегией и организационными процессами.

г) Управление финансовыми потоками.

5. Пирамида корпоративной стратегии состоит из:

а) Корпоративной стратегии.

б) Бизнес-стратегий.

в) Функциональных стратегий.

г) Тактических стратегий.

6. В корпоративную стратегию не входит:

а) Освоение и укрепление позиций в новых отраслях.

б) Повышение производительности всех подразделений.

в) Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество.

г) План продвижения товаров и услуг.

7. В бизнес-стратегию не входит:

а) Реакция на изменения в отрасли и экономике и целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

б) Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

в) Накопление необходимых знаний и средств производства.

г) Повышение производительности всех подразделений.

8. Функциональной стратегией называют:

а) План управления функциональной единицей в рам­ках одного подразделения компании.

б) План управления функционалом организации.

в) План управления функциональными подразделениями.

г) план управления основными функциями организации.

9. Операционная стратегия содержит:

а) Содержит принципы руководства ключевыми структурными еди­ницами.

б) Конкретные стратегические инициативы.

в) План управления ключевыми операциями.

г) План управления операционистами.

10. Модель видения Коллинза-Порраса включает в себя:

а) Ключевые ценности и убеждения компании.

б) Предназначение компании.

в) Миссию компании.

г) Стратагему компании.

11. Ключевые ценности и убеждения компании – это:

а) Система принципов, философии бизнеса и жизни.

б) Принципы, которые должны сохраняться неизменными.

в) Продолжение личных ценностей и верований руководителей организации.

г) Ценности, которые разделяют все сотрудники организации.

12. Абсолютные ценности

а) Определяют устремления личности.

б) Разделяются всем обществом.

в) Разделяются всеми членами коллектива.

г) Определяют образ жизни компании.

13. Относительные ценности

а) Регулируют способ достижения целей.

б) Регулируют образ жизни индивида.

в) Регулируют образ жизни компании.

г) Разделяются всем обществом.

14. Предназначение

а) Четко сформулированное объяснение, зачем существует ваша компания, как она удовлетворяет потребности людей и как влияет на мир в целом.

б) Происходит из ключевых ценностей.

в) Подобно путеводной звезде: компания постоянно движется к нему, но не может достичь его полностью.

г) Периодически изменяется.

15. Для определения предназначения компании используется метод

а) 5 почему?

б) 5 как?

в) 5 что?

г) 5 кто?

16. Миссия:

а) Ясная и убедительная цель, на достижение которой направлены усилия компании.

б) Дерзкая, привлекательная, яркая идея.

в) Побуждает сотрудников делать «сверхусилия».

г) Не меняется на протяжении всей жизни компании.

17. К основным типам миссии относятся

а) Постановка цели.

б) Общий враг.

в) Образец для подражания.

г) Совершенствование.

18. Цель – это

а) Желаемый результат.

б) Желаемый процесс.

в) Будущее состояние.

г) Образ будущего.

19. В соответствии с методикой SMARTER цели должны быть

а) Конкретными

б) Измеримыми

в) Определенными во времени

г) Утвержденными всем коллективом

20. Модель пяти конкурентных сил по М.Портеру включает в себя:

а) Существующих конкурентов

б) Потенциальных конкурентов

в) Товары-заменители

г) Государство

21. Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли:

а) Многочисленные или равные по силам конкуренты

б) Низкие темпы роста в отрасли

в) Высокий уровень постоянных издержек или затрат на хранение

г) Высокие темпы роста в отрасли

22. На величину барьеров входа в отрасль влияют:

а) Возможность экономии на масштабе.

б) Наличие дифференциации продукта у действующих игроков.

в) Потребность в капитале.

г) Отсутствие возможности экономии на масштабе.

23. Угроза переключения на товары-субституты определяется:

а) Соотношением цен на товары-субституты и основной товар

б) Издержки переключения потребителей на товары-субституты

в) Склонность покупателей к приобретению товаров-субститутов

г) Наличием общих поставщиков ресурсов

24. Рыночная власть покупателей определяется следующим:

а) Группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца.

б) Закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок или издержек покупателя.

в) Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными.

г) Закупаемая отраслевая продукция составляет малую долю закупок или издержек покупателя.

25. Рыночная власть поставщиков определяется следующим образом:

а) В ней доминируют незначительное число компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой она продает/ поставляет.

б) При обслуживании данной отрасли она не конкурирует с другими продуктами-субститутами.

в) Отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков.

г) В отрасли поставщика представлено множество компаний.

26. Основные стадии жизненного цикла отрасли

а) Возникновение

б) Рост

в) Зрелость

г) Возрождение

27. Основные характеристики стадии возникновении

а) Клиенты – новаторы

б) Цена не имеет большого значения

в) Высокие цены, высокие прибыли

г) Наличие единых отраслевых стандартов

28. Основные характеристики стадии роста

а) Маркетинг становится все более важным инструментом

б) Открываются каналы массовой дистрибуции

в) Стремительное усовершенствование продукта

г) Мало конкурентов

29. Основные характеристики стадии зрелости

а) Массовый рынок

б) Падение цен

в) Снижение прибыли

г) Индивидуальные каналы дистрибуции

30. Основные характеристики стадии упадка

а) Требовательные потребители

б) Понижение цен и прибыли

в) Стагнация продукта

г) Наличие свободных мощностей

31. Стадии консолидации отрасли

а) Начальная стадия

б) Стадия роста

в) Стадия специализации

г) Равновесие и альянсы

д) Стадия упадка

32. СТЭП-анализ включает в себя изучение

а) Социальной среды

б) Технологической среды

в) Экономической среды

г) Публичной среды

33. Основные этапы анализа макросреды компании

а) Сканирование

б) Мониторинг

в) Оценивание

г) Внедрение

34. Сканирование представляет собой

а) Выявление име­ющихся и возникающих изменений.

б) Изучение отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.

в) Определение будущего направления изменений в окружающей среде.

г) Изучение конкурентов.

35. Мониторинг представляет собой

а) Выявление име­ющихся и возникающих изменений.

б) Изучение отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.

в) Определение будущего направления изменений в окружающей среде.

г) Изучение конкурентов.

36. Проектирование представляет собой

а) Выявление име­ющихся и возникающих изменений.

б) Изучение отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.

в) Определение будущего направления изменений в окружающей среде.

г) Изучение конкурентов.

37. Основными типами проектирования являются

а) На основе простых показателей

б) На основе разработки альтернативных вариантов будущего

в) На основе прошлого опыта

г) На основе интуиции

38. Оценивание внешней среды используется

а) Для оценки влияния изменений во внешней среде на реализацию стратегии компании.

б) Для количественной и качественной оценки изменения состояния внешней среды в будущем.

в) Для оценки изменения воздействия внешней среды на поведение клиентов.

г) Для оценки соответствия прогнозов фактическому изменению внешней среды в будущем.

39. Основными шагами при разработке сценариев изменения внешней среды являются:

а) Установление контекста, в котором принимается стратегическое решение

б) Выявление отдельных сил, действующих в макросреде

в) Формулирование вопросов фундаментального характера типа «что, если»

г) Определение параметров воздействия компании на внешнюю среду.

40. SWOT-анализ - это

а) Выявление сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз во внешней среде.

б) Метод генерирования сценариев.

в) Метод анализа рынка.

г) Выявление социальных, экономических, политических и технологических факторов внешней среды, оказывающих влияние на деятельность компании.

41. Методика SWOT-анализа С. Дибба, Л. Симкина, Дж. Брэдли предполагает

а) Использование формата четырехпольной таблицы анализа SWOT с ранжированием факторов.

б) Вариант четырехпольного формата для анализа с введением балльной оценки.

в) Использование табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.

г) Вариант шестипольного формата с введение балльной оценки.

42. Методика SWOT-анализа Г. Асселя предполагает

а) Использование формата четырехпольной таблицы анализа SWOT с ранжированием факторов.

б) Вариант четырехпольного формата для анализа с введением балльной оценки.

в) Использование табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.

г) Вариант шестипольного формата с введение балльной оценки.

43. Методика SWOT-анализа Ф. Котлера предполагает

а) Использование формата четырехпольной таблицы анализа SWOT с ранжированием факторов.

б) Вариант четырехпольного формата для анализа с введением балльной оценки.

в) Использование табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.

г) Вариант шестипольного формата с введение балльной оценки.

44. Стратегический аудит изучает следующие аспекты деятельности компании

а) Внутренняя среда

б) Стратегическое управление

в) Внешняя среда

г) Оценка соответствия сотрудников занимаемой должности

45. Матрица BCG основана на использовании показателей

а) Доли рынка

б) Относительной доли рынка

в) Темпов роста компании

г) Темпов роста рынка

46. Согласно матрице BCG продукты, попавшие в квадрант «Дойные коровы»,

а) Должны быть использованы для финансирования перспективных видов деятельности

б) Необходимо сокращать

в) Необходимо активно развивать путем инвестирования в них значительных денежных средств.

г) Должны расти в два раза быстрее рынка.

47. Матрица «позиция компании/ привлекательность отрасли»

а) Основана на использовании качественных экспертных оценок относительно позиций компании на рынке и привлекательности отрасли.

б) Основана на использовании количественных экспертных оценок относительно позиций компании на рынке и привлекательности отрасли.

в) Основана на показателях темпов роста отрасли и доли компании на рынке.

г) Позволяет дать точную оценку по поводу необходимости инвестирования денежных средств в те или иные продукты.

48. Стратегия концентрированного роста

а) Заключается в том, что организация сосредотачивает свои усилия на выпуске одного продукта (или его модификации) и остается в рамках одной отрасли.

б) Предполагает выход организации за пределы своего бизнеса и интеграция с другими организациями в целях взаимовыгодного укрепления позиций в выпуске продукции и на рынках

в) Реализуется путем распространения хозяйственной деятельности на новые виды бизнеса и расширение номенклатуры выпускаемой продукции.

г) Это стратегия свертывания данного бизнеса.

49. Стратегия интегрированного роста

а) Заключается в том, что организация сосредотачивает свои усилия на выпуске одного продукта (или его модификации) и остается в рамках одной отрасли.

б) Предполагает выход организации за пределы своего бизнеса и интеграция с другими организациями в целях взаимовыгодного укрепления позиций в выпуске продукции и на рынках

в) Реализуется путем распространения хозяйственной деятельности на новые виды бизнеса и расширение номенклатуры выпускаемой продукции.

г) Это стратегия свертывания данного бизнеса.

50. Стратегия диверсифицированного роста

а) Заключается в том, что организация сосредотачивает свои усилия на выпуске одного продукта (или его модификации) и остается в рамках одной отрасли.

б) Предполагает выход организации за пределы своего бизнеса и интеграция с другими организациями в целях взаимовыгодного укрепления позиций в выпуске продукции и на рынках

в) Реализуется путем распространения хозяйственной деятельности на новые виды бизнеса и расширение номенклатуры выпускаемой продукции.

г) Это стратегия свертывания данного бизнеса.

51. Стратегия отступления и ликвидации

а) Заключается в том, что организация сосредотачивает свои усилия на выпуске одного продукта (или его модификации) и остается в рамках одной отрасли.

б) Предполагает выход организации за пределы своего бизнеса и интеграция с другими организациями в целях взаимовыгодного укрепления позиций в выпуске продукции и на рынках

в) Реализуется путем распространения хозяйственной деятельности на новые виды бизнеса и расширение номенклатуры выпускаемой продукции.

г) Это стратегия свертывания данного бизнеса.

52. Прямая интеграция - это

а) Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.

б) Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья.

в) Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов.

г) Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.

53. Обратная интеграция - это

а) Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.

б) Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья.

в) Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов.

г) Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.

54. Горизонтальная интеграция - это

а) Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.

б) Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья.

в) Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов.

г) Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.

55. Захват рынка - это

а) Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.

б) Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья.

в) Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов.

г) Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.

56. Развитие рынка - это

а) Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах.

б) Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта

в) Создание новых производств, совпадающих с профилем организации

г) Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации

57. Развитие продукта - это

а) Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах.

б) Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта

в) Создание новых производств, совпадающих с профилем организации

г) Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации

58. Концентрическая диверсификация - это

а) Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах.

б) Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта

в) Создание новых производств, совпадающих с профилем организации

г) Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации

59. Конгломеративная диверсификация - это

а) Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах.

б) Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта

в) Создание новых производств, совпадающих с профилем организации

г) Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации

60. Горизонтальная диверсификация - это

а) Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей

б) Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом

в) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

г) Продажа отделения или части организации

61. Совместное предприятие - это

а) Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей

б) Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом

в) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

г) Продажа отделения или части организации

62. Сокращение - это

а) Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей

б) Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом

в) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

г) Продажа отделения или части организации

63. Отторжение - это

а) Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей

б) Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом

в) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

г) Продажа отделения или части организации

64. Ликвидация - это

а) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

б) Продажа отделения или части организации

в) Продажа всех активов организации

г) Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

65. Комбинация - это

а) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

б) Продажа отделения или части организации

в) Продажа всех активов организации

г) Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

66. Прямая интеграция применяется, когда

а) Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе.

б) организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

в) Когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка

г) Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы

67. Обратная интеграция применяется

а) Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы

б) Когда организация конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

в) Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов

г) Когда организация может стать монополистом в определенном регионе

68. Горизонтальная интеграция применяется

а) Когда организация может стать монополистом в определенном регионе

б) Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

в) Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация

г) Когда существующие рынки не насыщены продуктом

69. Захват рынка применяется

а) Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации

б) Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти

в) Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

г) Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта

70. Развитие рынка применяется

а) Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта

б) Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе

в) Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки

г) Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями

71. Развитие продукта применяется

а) Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями

б) Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене

в) Когда организация отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями

г) Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам

72. Концентрическая диверсификация применяется

а) Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам

б) Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу

в) Когда организация располагает сильной управленческой командой

г) Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли

73. Конгломеративная диверсификация применяется

а) Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли

б) Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены

в) Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу

г) Когда организация располагает сильной управленческой командой

74. Горизонтальная диверсификация применяется

а) Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов, могло бы существенно улучшить реализацию традиционных

б) Когда организация конкурирует в высококонкурентной и/или неразвивающейся отрасли

в) Когда традиционные каналы дистрибьюции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов

г) Когда две или более компаний, специализирующихся в разных отраслях, объединяются, чтобы дополнить друг друга

75. Совместное предприятие применяется

а) Когда две или более компаний, специализирующихся в разных отраслях, объединяются, чтобы дополнить друг друга

б) Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии

в) Когда организация конкурирует в высококонкурентной и/или неразвивающейся отрасли

г) Когда традиционные каналы дистрибьюции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов

76. Сокращение применяется

а) Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли

б) Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров

в) Когда организация, до данного момента, росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации

г) Когда какое-то подразделение является ответственным за общее падание эффективности организации в целом

77. Отторжение применяется

а) Когда стратегия сокращения не принесла желаемого эффекта

б) Когда какое-то подразделение является ответственным за общее падание эффективности организации в целом

в) Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией

г) Когда организация, до данного момента, росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации

78. Ликвидация применяется

а) Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привела к желаемому результату

б) Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

в) Когда организация, до данного момента, росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации

г) Когда какое-то подразделение является ответственным за общее падание эффективности организации в целом

79. Основные типы стратегий по М. Портеру

а) Дифференцирование

б) Лидерство по издержкам

в) Фокусирование

г) Развитие рынка

80. Пути достижения лидерства по издержкам

а) Экономия на масштабе

б) Производство уникального продукта

в) Фокусировка на определенном сегменте рынка

г) Выбор наиболее благоприятного географического положения

81. Основные типы стратегии дифференциации

а) Продуктовая дифференциация

б) Сервисная дифференциация

в) Дифференциация персонала

г) Дифференциация по стоимости

82. Условия осуществления стратегии лидерства по издержкам

а) Конструирование изделий, облегчающих производство

б) Низкозатратная система распределения и сбыта

в) Высокая репутация качества продукции или технологическое лидерство фирмы

г) Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей

83. Условия осуществления стратегии дифференциации

а) Конструирование изделий, облегчающих производство

б) Низкозатратная система распределения и сбыта

в) Высокая репутация качества продукции или технологическое лидерство фирмы

г) Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей

84. Раннее вхождение в отрасль целесообразно при следующих условиях

а) Имидж и высокая репутация фирмы важны для покупателя, и фирма способна обеспечить их, став новатором.

б) Лояльность покупателей ожидается на высоком уровне, поэтому фирма, начавшая продажи первой, получит существенную выгоду.

в) Конкуренция на ранних этапах с мелкими стартовыми фирмами будет дорогостоящей, но эти фирмы впоследствии уступят место более сильным конкурентам.

г) Технологические изменения будут приводить к устареванию ранних инвестиций и позволят входящим позднее конкурентам использовать преимущества новейших продуктов и процессов.

85. Раннее вхождение в отрасль рискованно при следующих условиях

а) Имидж и высокая репутация фирмы важны для покупателя, и фирма способна обеспечить их, став новатором.

б) Лояльность покупателей ожидается на высоком уровне, поэтому фирма, начавшая продажи первой, получит существенную выгоду.

в) Конкуренция на ранних этапах с мелкими стартовыми фирмами будет дорогостоящей, но эти фирмы впоследствии уступят место более сильным конкурентам.

г) Технологические изменения будут приводить к устареванию ранних инвестиций и позволят входящим позднее конкурентам использовать преимущества новейших продуктов и процессов.

86. Основные стратегические ловушки в отраслях с низким уровнем концентрации

а) Поиск доминирующей позиции

б) Отсутствие стратегической дисциплины

в) Низкая централизация

г) Избыточная реакция на новые продукты

87. Основные стратегические ловушки на этапе перехода отрасли в стадию зрелости

а) Излишний упор на «креативные», «новые» продукты вместо улучшения и активного сбыта существующих.

б) Приверженность «высокому качеству» как оправдание отсутствия реакции на агрессивное ценообразование и маркетинговые усилия конкурентов.

в) Угроза избыточной мощности.

г) Поддержание текущей доли рынка

88. Основные стратегии на этапе отраслевого спада

а) Стратегия занятия ниши

б) Стратегия сбора урожая

в) Стратегия быстрого выхода

г) Стратегия внешнего роста

89. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на начальной стадии развития отрасли:

а) Застолбите пространство в своей отрасли и агрессивно захватывайте территорию.

б) Посейте семена сильной глобальной культуры, которая будет облегчать быстрый рост.

в) Выбирайте, поглощайте и интегрируйте наиболее привлекательных игроков отрасли

г) Вырабатывайте глобальное видение перспективы и глобальную культуру, которые должны пронизать все предприятие.

90. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на начальной стадии развития отрасли:

а) Застолбите пространство в своей отрасли и агрессивно захватывайте территорию.

б) Посейте семена сильной глобальной культуры, которая будет облегчать быстрый рост.

в) Выбирайте, поглощайте и интегрируйте наиболее привлекательных игроков отрасли

г) Вырабатывайте глобальное видение перспективы и глобальную культуру, которые должны пронизать все предприятие.

91. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на стадии роста:

а) Застолбите пространство в своей отрасли и агрессивно захватывайте территорию.

б) Посейте семена сильной глобальной культуры, которая будет облегчать быстрый рост.

в) Выбирайте, поглощайте и интегрируйте наиболее привлекательных игроков отрасли

г) Вырабатывайте глобальное видение перспективы и глобальную культуру, которые должны пронизать все предприятие.

91. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на стадии специализации:

а) Переориентируйте портфель деятельности с целью доминирования в отрасли.

б) Скорректируйте структур затрат для формирования наиболее конкурентоспособной цепочки создания стоимости и отдавайте без сожаления неосновной бизнес с целью приобретения гибкости и ценового преимущества.

в) Боритесь с самоуспокоенность и преодолевайте ее для того, чтобы поддерживать дух постоянного соревнования и дальнейшего развития с целью сохранения отраслевого доминирования.

г) Идентифицируйте и оценивайте конкурентов и новые конкурирующие технологии с точки зрения их потенциальной угрозы для существующей бизнес-модели и их влияния на будущее развитие.

92. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на стадии равновесия и альянсов:

а) Переориентируйте портфель деятельности с целью доминирования в отрасли.

б) Скорректируйте структур затрат для формирования наиболее конкурентоспособной цепочки создания стоимости и отдавайте без сожаления неосновной бизнес с целью приобретения гибкости и ценового преимущества.

в) Боритесь с самоуспокоенность и преодолевайте ее для того, чтобы поддерживать дух постоянного соревнования и дальнейшего развития с целью сохранения отраслевого доминирования.

г) Идентифицируйте и оценивайте конкурентов и новые конкурирующие технологии с точки зрения их потенциальной угрозы для существующей бизнес-модели и их влияния на будущее развитие.

93. Суть фронтального подхода к разработке стратегии

а) Стратегия как подробный бизнес-план или сумма бизнес-планов отдельных подразделений

б) Стратегия как ответы на ключевые вопросы

в) Стратегия как формализация видения руководителя компании

г) Стратегия, разработанная на основе портфельного анализа

94. Суть целевого подхода к разработке стратегии

а) Стратегия как подробный бизнес-план или сумма бизнес-планов отдельных подразделений

б) Стратегия как ответы на ключевые вопросы

в) Стратегия как формализация видения руководителя компании

г) Стратегия, разработанная на основе портфельного анализа

95. Основные преимущества фронтального подхода

а) Дает возможность определить то, что каждый считает важным

б) Меньше потенциал конфликтов

в) Позволяет планировать, если нет стратегических вызовов и ответов на них

г) Заставляет искать ответы на главные вопросы

96. Основные преимущества целевого подхода

а) Дает возможность определить то, что каждый считает важным

б) Меньше потенциал конфликтов

в) Позволяет планировать, если нет стратегических вызовов и ответов на них

г) Заставляет искать ответы на главные вопросы

97. Основные недостатки фронтального подхода

а) Стратегические приоритеты / проекты «размазываются» (каждый пишет о «своем»

б) Опускаются вопросы «на стыках» функций / дирекций

в) Сложность формулирования и поиска ответов на вопросы

г) Можно упустить что-то, на первый взгляд, несущественное

98. Основные недостатки целевого подхода

а) Стратегические приоритеты / проекты «размазываются» (каждый пишет о «своем»

б) Опускаются вопросы «на стыках» функций / дирекций

в) Сложность формулирования и поиска ответов на вопросы

г) Можно упустить что-то, на первый взгляд, несущественное

99. Основные характеристики корпоративной стратегии

а) Масштаб деятельности корпорации

б) Связанность составляющих

в) Метод управления масштабом и связанностью

г) Проектирование цепочки ценности

100. Основные причины корпоративной диверсификации

а) Снижение уровня налогообложения за счет реинвестирования прибыли

б) Компенсация низкого по­тенциала роста отрасли

в) Выгода от синергии

г) Фокусировка на основных видах бизнеса

101. Бизнес, ориентированный на локальные и региональные рынки, может оказаться жизне­способным, когда:

а) Продукция относится к категории скоропортящейся

б) Транспортные издержки составляют значительную долю общих затрат

в) Разнообразие потребительских запросов, зависящих от региона

г) Легко получить экономию от масштаба

102. Основные недостатки развития компании за счет внутренних резервов

а) Медленный рост

б) Внутренние разработки приносят мало прибыли

в) Высокая стоимость

г) Высокий уровень риска

103. Преимущества поглощения как способа развития компании

а) Быстрый рост

б) Низкая стоимость

в) При приобретении действующей структуры исключа­ются расходы на отработку нового вида бизнеса

г) Потенциальному покупателю доступен большой объем информации, которую он может оценить

104. Основные недостатки слияний и поглощений

а) Структура-покупатель никогда не имеет столько информации о компании-цели, сколько необходимо

б) Высокая стоимость

в) Сложности интеграции

г) Медленный рост

105. Основные стимулы создания стратегических союзов

а) Минимизация издержек

б) Улучшение конкурентной позиции

в) Передача знаний организационного характера

г) Диверсификация вложений

106. Основные методы изъятия капитала

а) Продажа бизнеса

б) Отпочкование

в) Сбор урожая

г) IPO

107. Этапы разработки стратегии бизнес-единицы

а) Определение масштабов деятельности

б) Проектирование цепочки ценности

в) Управление цепочкой ценности

г) Определение взаимосвязанности бизнесов

108. Основные координаты масштаба деятельности бизнес-единицы

а) Координата потребительского сегмента

б) Гео­графическая координата

в) Координата товаров и услуг

г) Координата взаимосвязанности бизнесов

109. При проектировании цепочки ценности компании необходимо определить следующие компоненты:

а) Проектирование архитектуры цепочки ценности

б) Собственное производство или аутсорсинг

в) Определение финансовых потоков

г) Определение логистической цепи

110. При выборе архитектуры цепочки ценности необходимо обратить внимание на следующие критерии:

а) Позволит ли эта архитектура выйти нам на рынок?

б) Обеспечит ли эта архитектура достаточную гибкость?

в) Будет ли архитектура трудна для имитации или нейтрализации конкурентами?

г) Будут ли сложности с регулирующим органами?

111. Основные риски при передаче работ на аутсорсинг

а) Риск невыполнения

б) Риск непропорционального изъятия стоимости

в) Риск вытеснения

г) Риск утраты компетенций

112. Управление цепочкой ценности означает

а) управление отдельными видами деятельности

б) внутреннее интегрирование видов деятельности

в) интегрирование цепочки ценности с цепочками партнеров и клиентов

г) интегрирование цепочки ценности с государственными органами

113. Если исходить из целей разработки стратегии, актив - это

а) То, чем организация владеет и что она может использовать в своих экономических целях.

б) То, что можно оценить.

в) То, что приносит доход.

г) То, от чего организация не может отказаться.

114. Разрыв в активах – это

а) Разница между запасами активов, требуе­мых для реализации стратегии или осуществления крупных из­менений в стратегии, и запасами активов, имеющихся в насто­ящее время.

б) Стоимость активов, не подлежащих учету.

в) Разница между рыночной и балансовой стоимостью активов

г) Стоимость испорченных активов.

115. Для изучения воздействия активов на формирования конкурентных преимуществ необходимо задать следующие вопросы:

а) Является ли этот актив уникальным для компании или его можно получить в готовом виде у действующих или появляющихся на рынке конкурентов?

б) Можно ли этот актив скопировать?

в) Имеет ли актив (полные) субституты?

г) Какова стоимость актива на рынке?

116. Основные виды ограничений в использовании активов:

а) Орга­низация может не иметь достаточного запаса активов какого-то типа, что не позволит ей разработать успешные стратегии

б) Отсутствие каких-то запасов активов тормозит реализацию уже созданной стратегии

в) Нехватка запасов по каким-то активам может ограничить набор потенциально возможных стратегических вариантов

г) Отсутствие активов может затруднить выбор между основными стратегическими альтернативами.

117. Управление программами развития активов включает следующие этапы:

а) Идентификация программ развития активов

б) Проектирование и реализация

в) Мониторинг результатов

г) Реструктуризация портфеля активов

118. Стратегические активы обладают следующими характеристиками:

а) Они относятся к выборам действий, связанным со стра­тегией на рынке

б) Они очень важны для организации

в) Исход выбора вариантов неопределенный

г) Для разработки альтернативы не требуется время

119. Основные типы альтернатив:

а) Альтернативы постепенного совершенствования

б) Альтернативы обновления

в) Инновационные альтернативы

г) Революционные альтернативы

120. Необходимость генерирования альтернатив заключается в следующем:

а) Организации должны постоянно искать способы для увеличения доходов от текущих стратегий.

б) Необходимость строить будущее, занимаясь на­стоящим.

в) Необходимость экстраполяции существующего опыта.

г) Необходимость реализации накопленных знаний и навыков.

121. Критерии качества стратегической альтернативы:

а) Различия между альтернативами сопоставляются относительно текущей ситуации

б) Издержки и трудности реализации

в) В какой степени альтернативы позволяют решать текущие цели?

г) Простота альтернативы.

122. Основные ошибки при разработке альтернатив.

а) Не рассматриваются альтернативы обновления и инновационные альтернативы.

б) Разработка альтернатив поручается узкому кругу людей.

в) Быстрый выбор одного из вариантов без детального рассмотрения.

г) К разработке альтернатив привлекаются рядовые сотрудники.

123. Наиболее важные особенности идентифицирования альтернатив.

а) На появляющиеся альтернативы существенно влияет глубина понимания бизнесом основных аспектов.

б) На процесс влияют организационные контекст и цели.

в) Выбор текущей и будущих стратегий связан со сложны­ми аспектами.

г) Альтернативы отражают видение руководителя компании.

124. Основные альтернативы расширения текущей стратегии.

а) Масштаб.

б) Облик.

в) Лояльность.

г) Эффективность.

125. Основные процессы, применяемые для анализа допущений при разработке стратегических альтернатив.

а) Адвокат дьявола

б) Диалектическое изучение

в) Дедукция

г) Индукция

126. Моделирование - это

а) Использование компьютерных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать мно­жество вариантов при разных значениях исходных переменных.

б) Использование экспертных мнений при генерировании сценариев.

в) Использование качественных оценок при генерировании сценариев.

г) Разработка сценариев с использованием мнений максимально возможного числа специалистов.

127. При мозговом штурме применяются следующие правила:

а) Никакой критики

б) Никаких ограничений на идеи

в) Никаких ограничений на количество предлагаемых идей

г) Жесткая критика каждой идеи

128. Основные этапы оценки стратегических альтернатив

а) Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность?

б) Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое кон­курентное преимущество?

в) Каковы перспективы успешной реализации стратегии?

г) Каковы риски, связанные с реализацией стратегии?

129. Тест на определение перспектив реализации стратегии включает следующие условия:

а) Обладает ли компания знаниями, ресурсами и умениями для реализации возможностей?

б) Понимают ли основные сотрудники, занятые в реализации стратегии, ее сущность?

в) Обеспечивает ли стратегия единство?

г) Обеспечивает ли стратегия реализацию целей компании?

130. Чтобы обеспечить активное участие сотрудников в реализации стратегии, требуются следующие условия:

а) Исходное состояние и элементы стратегии должны быть им хорошо понятны.

б) Стратегия должна ставить соответствующие задачи ос­новным сотрудникам и должным образом их мотиви­ровать.

в) Стратегия должна быть легковыполнимой.

г) Стратегия должна быть основана на мнении рядовых сотрудников компании.

131. Финансовая привлекательность стратегической альтернативы оценивается при помощи:

а) Метода дисконтированных денежных потоков

б) Коэффициентного анализа

в) Балансовой стоимости

г) Остаточной стоимости

132. Излишний оптимизм руководства компании при разработке стратегии обусловлен следующими привычками:

а) Привязка

б) Избирательное восприятие

в) Иллюзия контроля

г) Самонадеянность

133. Система сбалансированных показателей - это

а) Система управления, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия.

б) Система измерения, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию.

в) Система оценки результатов компании основанная на балансе интересов собственников и наемных менеджеров.

г) Система оценки результатов компании основанная на балансе интересов руководства и персонала компании.

134. Основные факторы деятельности компании в системе сбалансированных показателей:

а) Финансы

б) Клиенты

в) Бизнес-процессы

г) Партнеры

135. Организационное изменение - это

а) Переход организации из текущего состояния в некоторое желательное в будущем состояние, позволяющее повысить ее эффективность.

б) Изменение организационной структуры компании.

в) Изменение организации бизнеса компании.

г) Постепенный переход на систему сбалансированных показателей.

136. Основные типы изменений:

а) Перестройка организации

б) Радикальное преобразование

в) Умеренное преобразование

г) Тиражирование

137. Перестройка организации

а) Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.

б) Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией.

в) Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок или со старым продуктом на новый рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

г) Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

138. Радикальное преобразование

а) Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.

б) Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией.

в) Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок или со старым продуктом на новый рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

г) Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

139. Умеренное преобразование

а) Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.

б) Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией.

в) Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок или со старым продуктом на новый рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

г) Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

140. Обычные изменения

а) Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.

б) Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией.

в) Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок или со старым продуктом на новый рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

г) Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

141. Технология реализации изменений по К. Левину:

а) Размораживание

б) Проведение изменения

в) Замораживание

г) Оценка успешности изменения

142. Этапами проведения изменений по Л. Грейнеру являются:

а) Давление и побуждение

б) Посредничество и переориентация внимания

в) Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению

г) Замораживание

143. Методы преодоления сопротивления изменениям:

а) Предоставление информации.

б) Участие и вовлечение.

в) Помощь и поддержка.

г) Увольнение недовольных

144. Сопротивление изменениям - это

а) Поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен.

б) Поведение руководства, направленное защиту от враждебного поглощения.

в) Поведение клиентов, характеризующееся отторжением новых продуктов компании.

г) Поведение собственников, характеризующееся неприятием новых инициатив менеджмента.

Тематика докладов на практических (семинарских) занятиях

1. Филипп Котлер и его вклад в теорию стратегического менеджмента

2. Вклад Майкла Портера в теорию стратегического менеджмента

3. Вклад Генри Минцберга в теорию стратегического менеджмента

4. Японская концепция стратегического менеджмента

5. Азиатский подход к стратегическому менеджменту

6. Организационное развитие: революция или эволюция?

7. Разработка стратегии фирмы. Предпринимательский (интуитивный) и научный подходы

8. Стратегия интеграции компаний

9. Стратегия внутрифирменного взаимодействия между материнской и дочерними организациями

10. Преимущества и недостатки слияний и поглощений

11. Российская корпоративная культура и ее влияние на стратегическое развитие

12. Управление по целям (МBO) вчера и сегодня

13. Система сбалансированных показателей (BSC): история и перспективы

14. Стратегическое консультирование в современной России и за рубежом

15.  Методы реализации стратегии

16.  Стратегические аспекты аутсорсинга  

Тематика курсовых работ

1. Роль стратегического менеджмента в постиндустриальную эпоху.

2. Объекты, уровни и методы стратегического управления.

3. Оценка нестабильности внешней среды и выбор системы управления фирмой (корпорацией).

4. Стратегическое управление и государственное регулирование экономики.

5. Процесс (этапы) стратегического управления организацией.

6. Исследование и классификация стратегий организации.

7. Стратегический анализ внешней среды фирмы.

8. Стратегический анализ внутренней среды фирмы.

9. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей.

10. Анализ конкурентного преимущества фирмы.

11. Прогнозирование внешней среды фирмы.

12. Анализ и прогнозирование общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней.

13. Определение целей организации. Построение и оценка дерева целей организации.

14. Анализ факторов, формирующих стратегию.

15. Стратегия и конкурентное преимущество.

16. Сравнительный анализ разных стратегий фирмы.

17. Анализ стратегий на разных этапах жизненного цикла отрасли.

18. Стратегии конкуренции на международных рынках.

19. Стратегические альянсы.

20. Разработка и обоснование стратегии организации (корпорации, фирмы, предприятия, банка, страховой компании, университета и др. коммерческих и некоммерческих организаций).

21. Реализация стратегий организации: программы, бюджеты, бизнес-планы и т.д. Программные методы реализации стратегии организации.

22. Разработка корпоративной стратегии фирмы.

23. Стратегия диверсификации корпорации.

24. Стратегия восстановления, экономии и реструктуризации портфеля фирмы.

25. Стратегия транснациональной диверсификации корпорации.

26. Комбинированные стратегии диверсификации.

27. Разработка деловой стратегии фирмы (стратегии бизнеса, конкурентной стратегии).

28. Стратегия низких издержек фирмы.

29. Стратегия дифференциации фирмы.

30. Стратегия оптимальных издержек фирмы.

31. Стратегия фокусирования фирмы.

32. Стратегия инноваций организации.

33. Стратегия быстрого реагирования.

34. Стратегия вертикальной интеграции.

35. Наступательная стратегия фирмы.

36. Оборонительная стратегия фирмы.

37. Разработка функциональной стратегии фирмы.

38. Маркетинговая стратегия организации.

39. Стратегия ценообразования организации.

40. Инвестиционная стратегия организации.

41. Финансовая стратегия организации.

42. Товарная стратегия фирмы.

43. Разработка стратегии развития региона.

44. Разработка бизнес-плана фирмы.

45. Разработка стратегического плана фирмы.

46. Стратегический анализ диверсифицированных компаний.

47. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа.

48. Стратегия и организационная структура фирмы.

49. Выполнение структуры: культура и руководство.

Примечание: Темы с 1 по 19 могут или иметь характер сугубо теоретической разработки, или сочетать в себе теоретические и практические вопросы, т.е. рассматриваться на примере конкретной организации.

Темы 20-49 должны быть написаны на примере конкретной организации: фирмы, банка, страховой компании, учреждения и т.д.

Методические рекомендации по подготовке доклада

Доклад - это краткое изложение содержания научного труда или трудов специалистов по избранной теме, обзор литературы определенного направления. Такой обзор должен давать читателю представление о современном состоянии изученности той или иной научной проблемы, включая сопоставление точек зрения специалистов, и сопровождаться собственной оценкой их достоверности и убедительности.

Доклад часто применяется в учебном процессе при изучении тех или иных учебных курсов, главным образом на семинарских занятиях.

Подготовка доклада зачастую требует от докладчика большой самостоятельности и интеллектуальной работы.

Выполнение такого вида работы способствует формированию у школьника, студента навыков самостоятельной научной деятельности, повышению его теоретической и профессиональной подготовки, лучшему усвоению учебного материала.

Везде мы сталкиваемся с аудиторией. Это могут быть и школьники, и студенты, и коллеги, и ученые. Вам предстоит выступить перед ними. Что нам для этого нужно знать, и какими рекомендациями воспользоваться?

Одним из главных моментов при написании доклада является выбор темы. Рассмотрим все этапы нашего выступления.

1.Выбор темы доклада

Вы должны руководствоваться актуальностью темы, новизной, значимостью, степенью разработанности проблемы, целями и задачами доклада.

2.Разработан ли Вами план выступления?

Есть ли логичная последовательность авторской мысли? Или же Вы планируете свой доклад в стиле: "что-нибудь придумаю", "как-нибудь выступлю".

Есть ли выводы с четкой фиксацией главного и нового? Как они подводят итог выступлению?

3. Какова цель Вашего выступления?

Целью выступления является: информировать слушателей о чем-то, объяснить им что-либо, обсудить какие-то вопросы. Т.е. ради чего, я выступаю?

4. Ваша целевая аудитория.

Я подготовил доклад и выступаю перед учениками, студентами, коллегами и т.д. От этого зависит также и сложность доклада.

5. Что является объектом моего выступления?

Т.е. взять что-то за основу, например, обзор какой-то проблемы, ее анализ, прогноз, результат, рекомендации.

6. Чем актуален доклад?

Почему я выбрал именно эту тему, почему сегодня нужно говорить об этом, почему это должны слушать.

Т.е. актуальность раскрывает интересующее докладчика явление в аспектах противоречий и трудностей, не определенных разработками его предшественников, а также возможности их разрешения иными средствами.

7. В чем заключается новизна темы?

Новизна характеризует насколько ново содержание выступления по сравнению с существующими аналогами.

Критериями новизны выступают: вид новизны (практическая и теоретическая новизна), уровень конкретизации, уровень дополнения, уровень преобразования.

8. Иллюстративно-раздаточный материал.

Вы можете, как иметь, так и не иметь раздаточный материал. Если Ваш доклад подразумевает какие-то рисунки, полученные формулы, если он содержит часть экспериментальных данных, то его просто необходимо иметь для наглядности.

Доказано на практике, что наиболее эффективное запоминание происходит, тогда, когда задействованы все виды памяти, как зрительная, так и слуховая, и моторная. Большим плюсом будет использование слайдов, видеозаписей.

Не опаздывайте на занятие! Очень важно, чтобы речь докладчика была ясной, четкой, грамотной, уверенной, что делает ее понятной и убедительной.

Ваша речь должна быть не только понятной, но и экспрессивно-окрашенной, то есть выразительной. Это зависит от скорости (темпа, быстроты), громкости и интонации. Если докладчик будет говорить быстро, торопливо, проглатывать окончания слов, слова или, наоборот, тихо и невнятно, то качество Вашего выступления значительно снизится. Уверенная, спокойная, неторопливая манера изложения всегда импонирует аудитории, а скучную, монотонную речь слушать не интересно.

Недопустимо нарушение произношения, то есть, если докладчик неверно делает ударение в слове, коверкает его или не знает, как правильно оно выговаривается. Постарайтесь также не употреблять совершенно незнакомых слов перед аудиторией.

Внешний вид играет немаловажную роль. Это касается позы, жестов, одежды, прически, макияжа, аксессуаров докладчика. Элегантность, аккуратность способствует благоприятному впечатлению и расположению к нему слушателей.

Еще перед нами стоит вопрос времени, то есть сколько времени нужно на выступление.

Для начала Вы должны поприветствовать аудиторию, то есть Ваших слушателей, рекомендовать себя. После этого Вы представляете свою школу, кафедру, организацию, фирму. Далее Вы знакомите присутствующих с темой Вашего выступления (примерно на это отводится 1-2 минуты времени).

После этого идет постановка проблемы, т.е. в процессе написания доклада, эссе, тезисов перед нами стояли такие-то проблемы задачи (и их перечисление) (это занимает где-то 3-5 минут времени).

Далее Вы начинаете свое полное выступление, где указывается полное изложение выделенной Вами проблемы с результатами исследования. Сюда же нужно включить и работу со слайдами, показ иллюстраций, видеозаписи (это самая большая часть выступления на которую отводится 5-10 минут).

После этого Вы делаете выводы, рекомендации и личное отношение автора к раскрываемым вопросам.

Например, на основе проделанной работы, мы можем сделать следующие выводы…

Методические рекомендации разработаны и предложены нами для оказания практической и методической помощи…. (это занимает по продолжительности 3- 5 минут).

В конце выступления будьте готовы к тому, что слушатели будут задавать вам вопросы (5-10 минут).

Как Вы видите данную проблему с позиции…?

Какие ученые занимались данной темой?

Что перспективного Вы можете предложить…?

Прежде чем отвечать на вопрос, необходимо внимательно выслушать человека. Рекомендуется сразу отвечать на вопрос по мере их поступления, а не накапливать все и только потом, вспоминая, что же все-таки у меня спрашивали думать над ответами. Необходимо хорошо вникнуть в содержание поставленных вопросов.

Какой бы резкостью не отличались вопросы и замечания в процессе дискуссии, докладчик обязан вести ее на высоком уровне, проявляя корректность, выдержку и тактичность к оппонентам. Отвечая на вопросы, докладчик должен показать глубину знаний по избранной тематике, умение защищать, обосновывать и отстоять свою точку зрения, продемонстрировать общую культуру и эрудицию.

Не забудьте поблагодарить Ваших слушателей за внимание к Вам и Вашему докладу, также с интересом выслушать других докладчиков, которые будут выступать.

Перед выступлением обязательно дома несколько раз, можно перед зеркалом, потренируйтесь к выступлению!

Методические рекомендации по написанию курсовой работы

Курсовая работа должна состоять из следующих частей: введения, основного текста, заключения и библиографического списка. Структура курсовой работы может изменяться в зависимости от темы и ее сложности.

Во введении автор должен изложить актуальность избранной проблемы, сформулировать цель написания работы и те задачи, которые будут решаться в работе. Введение должно быть кратким (2-3 страницы).

Во второй части раскрывается содержание темы. Это часть рекомендуется разделить на 3-4 вопроса, изучающих сущность проблемы. Увеличивать число вопросов не следует, так как это приведет к поверхностной разработке или значительному превышению объема курсовой работы. Изложение каждого вопроса надо четко ограничивать с тем, чтобы можно было ясно видеть, где начинается и где заканчивается их освещение. Основная часть работы должна быть изложена на 18-20 страницах стандартного листа.

Выводы, составляющие третью часть, вытекают из материалов курсовой работы и содержат обоснованные предположения. Заключение нужно писать кратко на 2-3 страницах.

В конце курсовой работы прилагается библиографический список, составленный в определенной последовательности.

Основное внимание студент должен уделить всестороннему и глубокому теоретическому освещению изучаемой проблемы, как в целом, так и отдельных ее частей.

Одним из важнейших требований, предъявляемых к студентам, пишущим курсовые работы, является самостоятельное и творческое их выполнение. К сожалению, некоторые студенты вместо самостоятельной и добросовестной работы над избранной темой занимаются механическим переписыванием текстов, заимствованных из сайтов сети Интернет. Разновидностью такого рода недостатка является злоупотребление цитатами, которые соединяются отдельными фразами и образуют часто большую часть текста письменной работы. Такое выполнение курсовой работы недопустимо, так как приводит к тому, что в работе появляются неправильные положения и устаревшие материалы. Подобные работы не приносят студентам пользы и оцениваются на «неудовлетворительно».

Тема курсовой работы выбирается студентом самостоятельно из числа тех, которые рекомендуются кафедрой. В отдельных случаях студенту предоставляется право по согласованию с научным руководителем предложить тему, не включенную в список. От правильного выбора темы часто зависит не только качество письменной работы, но и вообще возможность ее выполнения. Выбор темы из числа рекомендованных кафедрой избавляет студента от расплывчатого, или, наоборот, чрезвычайно узкого освещения того или иного круга вопросов, от вероятности выполнения курсовой работы вообще не по курсу «Методы стратегического менеджмента», а по другим родственным учебным дисциплинам.

При выборе темы следует учитывать, что в одной учебной группе могут писать работу на одну и ту же тему только два-три студента.

Курсовая работа должна быть оформлена соответствующим образом. Работа выполняется на отдельных листах формата А4 в компьютерном варианте и должна быть сброшюрована. С левой стороны каждого листа необходимо оставлять поля шириной 3 см для замечаний рецензента. Страницы работы должны быть пронумерованы. Курсовая работа начинается с титульного листа, следующая страница работы содержит план. Каждый раздел работы принято начинать с новой страницы. На все цитаты и цифровые данные, приводимые в тексте курсовой работы, указываются источники. Все таблицы, схемы, графики должны иметь название и на них в тексте должны быть ссылки. В целом объем работы не должен превышать 30-35 страниц. Завершает работу список использованной литературы, составленный в алфавитном порядке фамилий авторов с указанием выходных данных.

Кейсы и задания для практических занятий (семинаров)

Взлет и падение стратегического планирования в General Electric

В США одной из первых стратегическое планирование стала применять компания General Electric, которая создала у себя крупное подразделение перспективного планирования.

В первой половине 60-х годов становлению в General Electric стратегического планировании активно содействовала консалтинговая фирма McKinsey & Co. В это время они совместно стали оценивать рыночную перспективность продуктов каждого подразделения компании, выявлять основных конкурентов и позиционировать General Electric относительно конкурентов.

С 1972 г. General Electric переходит на модель стратегического управления, разработанную McKinsey & Co. В 1973г. Под эгидой GE и IBM проводиться первая международная конференция по стратегическому менеджменту.

В 1983 г. новый председатель правления GE Джек Уэлч распускает ранее широко разрекламированный отдел централизованного планирования, где 200 высоко оплачиваемых сотрудников высокого ранга занимались составлением пухлых отчетов. Уэлч счел деятельность плановиков GE чересчур самодостаточной, а их опусы – перегруженными массой никому не нужных деталей, касающихся оперативной и финансовой отчетности, и всё это в ущерб работе по повышению конкурентоспособности компании и выявлению новых рынков сбыта перспективной продукции.

С начала 90-х годов в GE происходит становление и развитие децентрализованной системы стратегического менеджмента, которая предусматривает передачу полномочий и ответственности за подготовку предложений по стратегии развития бизнеса вниз иерархической лестнице – руководителям 12 подразделений GE.

В системе стратегического менеджмента GE задействован Совет управляющих компаний, на основе корпоративного тренинг-центра функционирует подсистема Менеджмент-Обучения. Высшее руководство компании и руководители всех подразделений регулярно собираются на «стратегические уединения», на которых наиболее актуальные стратегические и тактические проблемы GE решаются методом «мозгового штурма».

Вопросы для анализа:

  1. На ваш взгляд, что послужило в GE причиной перехода к стратегическому менеджменту?

  2. Какие преимущества дает использование стратегического менеджмента на предприятии?

  3. Какие мероприятия необходимы для реализации системы стратегического менеджмента на предприятии?

Корпорация 3М – инновации всегда и везде

Американская корпорация 3М известна во всем мире. В ее штате 83 тыс. человек, из которых 7 тыс. ученых. Ассортимент продукции, производимый корпорацией, составляет более 60 тыс. наименований. Корпорация 3М входит в число 100 наиболее преуспевающих компаний США. По показателю рыночной капитализации 3М занимала 71 место в мире – 37,8 млрд. долл., по оценкам журнала «Fortune», 3М многократно называлась одной из лучших американских корпораций по качеству менеджмента. Суть стратегических изменений корпорации 3М – это масштабная реализация системных новаций.

Специалисты уже которое десятилетие пытаются раскрыть тайну корпорации 3М (Minnesota Mining and Manufacturing) – ее устройства, методов менеджмента и стратегии развития.

Фундаментом деятельности корпорации является сочетание новаторских идей с техническим их воплощением, в результате чего создается высококачественный, хорошо продаваемый товар, и корпорация 3М занимает лидирующее положение в области нововведений. Этому же способствует и эффективный менеджмент.

В деятельности корпорации можно выделить пять основных направлений:

- Производство новой продукции – финансовая цель. Не менее ¼ реализованной продукции должно приходится на изделия, поступившие в производство в течение последних пяти лет. Работа менеджеров компании оценивается по этому критерию. Отсюда их стремление поддерживать на высоком уровне научные исследования и поощрять к этому своих сотрудников.

- Свободный обмен информацией между сотрудниками на разных этапах разработки проекта. Это обеспечивает, с одной стороны, возможность использования в новых областях созданных современных технологий; с другой – контроль за ходом выполнения каждой работы.

- Неудачи воспринимаются как источник инноваций. Из ошибок, от которых никто не застрахован, руководство стремится извлечь пользу. По этой причине корпорация продолжает трудиться над технологиями, первоначально не дающими прибыли.

- Предоставление сотрудникам условий и времени для того, чтобы, они могли обдумать и предложить собственные идеи. Поэтому служащим фирмы разрешается до 15% времени уделять таким разработкам.

- Создание и предоставление самостоятельности временным подразделениям корпорации. Сотрудник, который выдвинул идею о новом товаре, при одобрении ее руководством корпорации становится главным менеджером и получает необходимые финансовые средства и оборудование. Он подбирает группу специалистов (производственников, маркетологов, сбытовиков, ценовиков) и создает временное подразделение. Задача такого коллектива: разработка изделия от опытного образца до внедрения в массовое производство с последующей реализацией.

Все сотрудники данной группы получают повышение в должности и прибавление к заработной плате в случае успешного выполнения проекта.

В настоящее время 3М производит и реализует на глобальном рынке более 60 000 наименований различных продуктов – от детских пеленок до лазеров и сложной медицинской техники. Весь бизнес 3М действительно может быть охарактеризован как инновационный. Корпорация тратит 1,0 млрд. долл. на научные разработки при ежегодном объеме реализации в 15 млрд. долл. В ситуациях, когда компания не видит дальнейшей возможности совершенствовать свои продукты, она, как правило, от соответствующих подразделений избавляется. Конек 3М – именно инновации, просто борьба за уже освоенный и насыщенный рынок ей не интересна.

Так, несколько лет назад от корпорации отделилось подразделение, производящее дискеты и фотопленку; то есть пятая часть стала отдельной компанией, потому что 3М не стала вкладывать огромные средства в борьбу за место на высококонкурентном рынке.

Таким образом, инновация как раз и является тем механизмом, который позволяет 3М успешно развиваться. «Раскруткой» механизма инновации занимаются системы стратегического и тактического управления и весь менеджмент корпорации в целом. При этом к адекватным направлениям стратегических изменений относятся следующие:

- Целевое изменение в структуре корпоративной стратегии – это системный приоритет №1 как стратегии, так и тактики развития направления «Исследования и разработки».

- Стратегические и тактические изменения, обеспечивающие реализацию принципа единства применяемых технологий и обслуживаемых рынков.

- Изменения в финансовой стратегии: централизация стратегических финансов на корпоративном уровне; приоритетное обеспечение исследований и разработок, независимость стратегических финансов от администраций предприятий, которые производят продукты корпорации.

- Финансовая стратегия корпорации 3М разрабатывается на 5 лет, основной инструмент ее конкретизации и гибкого уточнения – 2-летний скользящий план с полной детализацией только по первому году.

- Приоритет исследований и разработок обеспечивается стратегией и тактикой по опережающим темпам обновления выпускаемого продукта, а также по скорости обновления применения технологий.

Стратегический приоритет инноваций – это и адекватные изменения системы мотивации персонала, и соответствующая корпоративная культура.

Новация в 3М – это всеохватывающая стратегически-тактическая органическая система.

Вопросы для анализа:

1. Сформулируйте стратегию деятельности корпорации 3М, что главное в стратегии?

2. Какова роль менеджеров в успехе фирмы?

3. Какие условия требуются для использования опыта инновационной деятельности корпорации 3М на предприятиях России?

Стратегические альтернативы автомобильного завода

В городе N автомобильный завод выпускает легковые автомобили марки «Нева» с объемом двигателя 2000 см3. Одновременно завод выпускает прицепы для легковых автомобилей, которые составляют 10% от общего объема производства.

В связи с тем, что на автомобильном рынке страны появилось большое количество импортных автомобилей аналогичного класса с более высокими потребительскими характеристиками, спрос на автомобиль «Нева» снизился на 50% и продолжает падать. Завод потерял свое монопольное положение на внутреннем рынке автомобилей. Происходит затоваривание складов готовой продукцией.

Руководство предприятия приняло решение провести исследования с целью выработки стратегии и тактики выхода из создавшегося положения. Была организована служба маркетинга, подчиненная вице-президенту по сбыту и маркетингу.

В результате маркетинговых исследований определены следующие позиции:

1. Для дальнейшего выпуска автомобиля «Нева» и обеспечения стабильного рынка сбыта необходимо повысить конкурентоспособность продукции и снизить цену на изделие.

Эти задачи могут быть выполнены:

А) снижением себестоимости производства (и как следствие – снижением цены реализации) за счет применения более дешевых материалов, стандартизации и унификации узлов и деталей;

Б) реализацией актуального конкурентного преимущества – с пониженным расходом топлива в процессе эксплуатации за счет модернизации конструкции двигателя и замены тормозной системы.

По предварительным оценкам, данные мероприятия могут быть осуществлены за 1,5-2 года при дополнительных инвестициях в размере 20 млрд. рублей.

После проведения этих мероприятий объем загрузки производства при стабильном спросе может составить 50% от общей мощности завода.

2. В последнее время в связи с интенсивным дачным строительством увеличился спрос на внутреннем рынке на грузовые автомобили с объемом двигателя до 2000 см3. и грузоподъемностью 1,5 т.

Создание грузового автомобиля на базе выпускаемого в настоящее время автомобиля «Искра» может быть осуществлено за 0,5-1 год (завод уже имеет опытные образцы) и требует инвестиций в размере 35 млрд. руб.

Предлагаемый объем загрузки производства может составить до 60% общего объема мощностей завода.

3. Спрос на автомобильные прицепы на внутреннем и внешнем рынке в настоящее время не удовлетворен. Для расширения производства прицепов необходимы инвестиции в размере 5 млрд. руб. с постепенным введением в строй новых мощностей в течение года с даты окончания инвестирования. Загрузка производственных мощностей планируется в объеме до 30% от общего объема производства.

Завод имеет возможность получения кредита в г. Санкт-Петербурге в размере 50 млрд. руб. сроком на 5 лет с процентной ставкой 14%.

На основе исходных данных наметьте стратегию выхода завода из создавшейся ситуации. Предлагается выполнить следующие действия:

1. Проведите ситуационный анализ внешней среды. Определите факторы прямого и косвенного воздействия на предприятие.

2. Конкретизируйте формулировку постановки проблемы и сформулируйте ее письменно.

3. Определите, достаточно ли информации для решения поставленной задачи.

4. Проведите анализ внутреннего потенциала завода. Уточните ассортимент выпускаемой и планируемой к производству продукции.

5. Определите стратегии по каждому виду планируемой к выпуску продукции.

«Форд» вчера, сегодня, завтра

Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. Склонный к одиночеству, в высшей степени своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долл. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок.

Форд был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком. «Человек не должен шляться взад и вперед», - говорил Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения.

В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены автомобилей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 году фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это противодействие позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.

Несмотря на жесткий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по-старому.

В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротство ее спасло только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долл., который Форд скопил в удачные времена.

«Форд» в 1994 году бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта. В своем смелом продвижении вперед, нацеленном на то, чтобы избавиться от оков «исторических» традиций, «Форд» планировала переход к единой совокупности технологических процессов и систем, которая должна пронизывать все стороны деятельности компании: конструирование, производство, снабжение и сбыт.

Главная проблема компании «Форд» (в равной мере это относилось и к ее главному отечественному сопернику – крупнейшей в мире автомобилестроительной фирме «Дженерал Моторс») в том, что на ней лежало бремя «исторического наследия», от чего практически свободны ее более гибкие японские конкуренты.

Крупные японские фирмы – «Тойота», «Нисан» и «Хонда» - вышли на мировые рынки. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом благодаря этому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.

Напротив, дочерние компании американских гигантов – «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» - создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда, правда, предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке.

В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний – производителя автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений – в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один – в Европе.

В 1991-1992 годах компания несла большие убытки и лишь в последующие годы снова стала работать с прибылью. Начинала приносить первые плоды затеянная компанией «Форд» гигантская программа реструктуризации под названием «Форд 2000». Главный ее вдохновитель – президент фирмы Алекс Тротман. Ее цель в самом общем виде – превратить довольно разрозрненные и действующие самостоятельно подразделения компании по всему миру в единый организм и добиться за счет этого снижения расходов на 2 млрд. долл., присутствия во всех секторах мирового автомобильного рынка и более гибкого реагирования на его требования.

Суть программы «Форд 2000» - «универсальность» и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать детали, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Типичные представители нового поколения «универсальных» машин – «Мондео» и «Фокус».

Приоритет программы «Форд 2000» - ориентация на весь мир. Программа «Форд 2000» перекраивает всю структуру фирмы.

Алекса Тротмана – главу «Форда» - называют «Мистер Форд 2000»: программа по объединению «Форд Европа» и «Форд Америка» - его детище. После прихода Тротмана в фирму значительно изменилась ее политика. При нем началось сотрудничество между материками: американские и европейские разработчики совместно занялись дорожными дредноутами и малолитражками.

Главная задача – преодолеть традиционный барьер между европейскими и американскими рынками. Причем речь идет не только о конкретных моделях, но и о всей структуре производства: раньше в Европе и Америке машины производились независимо, сотрудничество в изготовлении комплектующих отсутствовало. С начала 1994 года компания стремилась к тому, чтобы закупать у ограниченного круга поставщиков комплектующие, которые можно использовать по обе стороны Атлантики. Для этого «Форд», как отмечалось, создал пять центров (четыре – в США и один – в Европе), каждый из которых занимается одним типом машин. В специализации центров учитываются вкусы местного рынка. Американские центры отвечают за традиционно популярные на местном рынке большие седаны, грузовики-пикапы и мини-вэны. Европейский центр (он базируется одновременно в Великобритании и Германии) – за переднеприводные автомобили малого и среднего класса. Этот сегмент мирового рынка растет сейчас быстрее других и уже составляет 25 млн. машин в год. Кроме того, в ведении Европейского центра будет находиться производство всех четырехцилиндровых моторов и механических коробок передач. Здесь опять чувствуется груз традиций – американский рынок недолюбливает как первое (моторы там должны быть большие, многоцилиндровые), так и второе (что большинство американских машин оснащены автоматическими коробками передач).

Программа «Форд 2000» позволит компании гораздо быстрее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители решат подарить своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь – мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощность сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы обгоняют Америку) – время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено.

Цель – сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора – с одного года до трех месяцев. В 1995 году проект «Форд 2000» должен был быть распространен на Азию и Латинскую Америку, а первые мировые модели выпустили в 1997 г. К концу века «Форд 2000» сэкономил компании 2-3 млрд. долл. Такая «грубая» оценка не должна удивлять. Программа была разработана весьма приблизительно и дополнялась одновременно с ее реализацией. Она претерпела значительные изменения.

Вопросы для анализа

1. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением?

2. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х годов.

3. Почему Генри Форда называют великим руководителем?

4. Как изменения внутренней среды организации воздействуют на стратегию организации?

Компания Wall Drug на пороге 90-х годов

Путешественники, едущие по большому шоссе холмистой прерии по западу Южной Дакоты, развлекаются, раздражаются и отвлекаются придорожными знаками и различными рекламными щитами, рекламирующими что-то под названием Wall Drug. Это надписи, обещающие пятицентовый кофе, домашние булочки, мясные обеды; надписи, которые извещают; надписи, рекламирующие золотые ювелирные изделия местного производства, ковбойские сапоги, кемпинговое оборудование.

К тому времени как путешественники доберутся до маленького городка Wall (население 770), более половины из них уже достаточно удивлены, когда въезжают под дружеским пристальным взглядом 80-футого ярко-зеленого бронтозавра, который возвышается над Wall Auto Livery на станции синклер. Через два квартала налево можно найти Главную улицу и деловой район с магазинами металлических изделий, бакалейным магазином, дюжиной магазинов подарков, ресторанами, музеями и аптекой, провозгласившей себя самой большой в мире.

Аптека занимает половину восточной стороны этого квартала. За ней ресторан и двадцать странных маленьких магазинчиков, где продаются сувениры, одежда, мокасины и сапоги, керамические изделия индейцев, западные ювелирные украшения и книги, чучела животных, различная мишура, плакаты, афиши, картины и, конечно, рецепты лекарств. Герои старых вестернов, сделанные из бетона или стекловолокна в натуральную величину, развалились на скамьях в тенистых аллеях, предоставляя возможность туристам сфотографироваться на коленях у ковбоя или в обнимку с танцовщицей. Два ковбойских оркестра, также состоящих из манекенов, играют и поют для толпы, и неподалеку еще более угрожающий манекен выкриками призывает прохожих получить приз, посостязавшись в стрельбе за 50 центов.

В отдаленной части находится открытый двор, огороженный зданиями и напоминающий выставку героев мультсериалов. Здесь можно увидеть гориллу, играющую на фортепиано, и поющую семью, совершающую воскресный выезд на отреставрированном автомобиле 1908 года выпуска, шестифутовое чучело кролика, чучело буйвола, лошади и огромное чучело американского зайца с оленьими рогами, пользующееся наибольшей популярностью у туристов. Старомодный закрытый колодец разливает холодную воду в бутылки и термосы из современного водопроводного крана. Частная коллекция, состоящая из более чем 300 оригинальных картин из жизни американского Запада, представлена на стенах ресторана. Стены магазина также украшены фотографиями, а не полками с товаром. Здесь фотографии индейских вождей племени сиу и героев вестернов, сотни фотографий менее известных ковбоев и фермеров, фотографии, изображающие людей у знаков, на которых расстояние в милях до Wall Drug от Парижа, Амстердама, Каира, Лондона, Дели и Токио, а также фотографии членов семьи Хастедов, основоположников и владельцев этого уникального места, которое ежегодно посещают около двух миллионов человек.

Как только открылся туристический сезон 1990 года, Билл Хастед, его родители, Тед и Дороти, его жена, Марджори, его сыновья, Рик и Тед, делали последние приготовления к приему потока покупателей. Но в то же самое время они не переставали взвешивать "за" и "против" относительно честолюбивых планов расширения компании.

История Wall Drug

Тед Хастед закончил университет в штате Небраска со степенью фармацевта в 1929 году. в декабре 1931, в годы глубочайшей депрессии, Тед и его жена Дороти купили аптеку в местечке Wall, Южная Дакота, за $2500. Дороти, Тед и их четырехлетний сын Билл переехали в жилой квартал в двадцати футах от аптеки. Бизнес не был удачным (приход за первый месяц составил 350 долларов), и перспективы не казались радужными. Местечко Wall, Южная Дакота, в 1931 году так описывается в книге о компании Wall Drug:

В то время местечко Wall представляло собой скопление бедных деревянных строений, в большинстве своем некрашенных, где жили 300 доведенных до отчаяния людей; сараи прошлого столетия и деревянная цистерна с водой; несколько деревьев, грязные улицы, маленькая железнодорожная станция, где не останавливались поезда дальнего следования, т.к. не было ничего здесь, что могло бы привлечь туристов.

Ни аптека, ни городок Wall не процветали до тех пор, пока у Дороти Хастед не родилась идея повесить вывеску, обещающую бесплатную холодную воду всем, кто остановится у аптеки. Первая реклама представляла собой серию маленьких вывесок вдоль улицы, которые гласили " Содовая / Пиво / Поверни за угол / Совсем рядом / Хайуэй 16 и 14 / Бесплатная холодная вода / Wall Drug ". В жаркий воскресный полдень летом 1936 года Тед повесил вывески и путешественники, прежде чем вернуться, останавливались у его аптеки. Так как аптека находилась у западной границы Национального парка в Badlands и недалеко от главной дороги между Badlands и Black Hills, в 50 милях дальше на запад, она привлекала внимание большого количества уставших, томимых жаждой туристов.

Тед начал развешивать рекламные надписи вдоль всей дороги, ведущей к Wall. Они гласили: "Притормози / Угол Wall Drug / Сразу за железной дорогой". Привлекающие внимание надписи благотворно сказались на аптеке, и городок Wall тоже процветал. В статье в журнале "Искусное ведение домашнего хозяйства" за 1951 год надписи Хастедов были названы самой бесхитростной и неотразимой системой рекламы, когда-либо существовавшей ".

Сразу после второй мировой войны друг Хастедов, путешествующий по Европе с Красным Крестом, решил распространить рекламу Wall Drug за океаном. Эта идея стала популярной и вскоре военнослужащие из Южной Дакоты начали распространять маленькие рекламные надписи по всему миру. Например, надпись в Париже: "Wall Drug Store, 4278 миль". Подобные рекламные вывески появились по всему миру, Включая Северный и Южный полюса, 38 параллель в Корее и тропы в джунглях Вьетнама. Эти вывески привели к сообщениям в печати и широкой известности, что в дальнейшем помогло компании завоевать славу.

Статьи о Теде Хастеде и его фирме начали появляться в газетах и журналах. В августе 1950 Редбук Мэгэзин напечатал историю, которая потом в более сжатом виде была опубликована в дайджесте. Количество газет и журналов, которые писали о Wall Drug возрастало с каждым годом. К маю 1990 года общее количество публикаций о Wall Drug Store составило свыше 700 газетных вырезок, а также было несколько радиопередач и телевизионных шоу о Wall Drug Store.

Сам магазин и продажа товаров неуклонно разрастались. С 1931 по 1941 магазин находился в арендованном здании по западной стороне главной улицы. В 1941 Хастеды купили небольшой домик в местечке Васта, Ю.Д. ( в 15 милях западнее Wall ), и перевезли его на восточную сторону улицы. Это здание стало ядром, вокруг которого был построен современный комплекс.

Количество туристов возросло после второй мировой войны, а за счет рекламы возросло и число посетителей магазина. Билл Хастед вспоминает, как он был в растерянности, потому что возможности были недостаточными, чтобы обслужить толпы покупателей. Магазин не имел современных комнат отдыха, но к 1950 ежегодный оборот составил 200000 долларов.

В 1951 Билл Хастед, выпускник фармацевтического отделения университета в Южной Дакоте, приобщился к бизнесу своих родителей. В 1953 они расширили магазин на юг. Здесь разместился магазин одежды. В 1954 к югу от него они построили еще один магазин. Торговля возросла на 30%. В 1956 кафе самообслуживания было построено к северу от магазина. Кафе было построено вокруг огромного дерева, которое сохранилось, его ствол начинается в центре зала и возвышается над крышей.

В 1958 году у Хастедов работало два человека на грузовике, которые обслуживали более 600 рекламных вывесок вдоль главной дороги через Средний Запад. Магазин, также, раздавал тысячи маленьких рекламных проспектов каждый год всем желающим.

В начале 60-х главный восточно-западный маршрут несколько переместился к южной границе городка. Хастеды, собиравшиеся построить новый Wall Drug Store, а также автозаправочную станцию на старом месте, осуществили свои планы на новом месте.

В 1963 они построили несгораемое здание магазина кофе. В следующем году к нему примкнула кухня, также из несгораемого материала. В 1968 открылся еще один ресторан и была оборудована площадка за магазином. А перед этим, в 1964 и 1965 годах, новые административные офисы и новая аптека были открыты на втором этаже магазина. В 1971 году появился ресторан-галерея. К началу семидесятых ежегодный торговый оборот приблизился к 1000000 долларов.

В 1971 Хастеды купили театр, который примыкал к их владениям на юге. В следующем году они снесли его и начали строительство нового объекта, назвав его Wall Drug Mall. Все предыдущие проекты оплачивались с прибыли или за счет непродолжительных кредитов. Тед и Билл впервые заняли 250000 долларов на 10 лет, чтобы финансировать строительство Wall Drug Mall.

Mall был сделан как миниатюрный западный городок с большой тенистой аллеей, по обе стороны которой находились двухэтажные магазины. Фасад и интерьер были сделаны из различных пород американских деревьев - сосны, черного ореха, эвкалипта, кедра, клена и дуба. Фасады были воссозданы с фотографий западных городов 1880-х годов. Здесь товары были дороже, чем сувениры в старых магазинчиках. В 1983 году к Mall присоединились еще полдюжины магазинов, часовня, созданная по образу находящейся в штате Айова и построенной в 1850 году и точная копия аптек 1931 года, названная "Аптека Хастеда", где теперь семейный музей.

Комплекс магазинов также расширился в 1975 и 1976 годах к северу и в 1978 году к югу. До 1979 года торговый оборот неуклонно возрастал каждый год.

Революция в Иране повлекла за собой ряд событий, в результате которых удвоились цены на нефть и временно сократилось количество бензина в США. Тем летом многие автозаправочные станции испытывали затруднения с бензином. Количество путешествующих на автомобилях уменьшилось, спад коснулся и Wall Drug Store. К 1981 году торговля возобновилась. В таблице (1) показан доход фирмы от торговли и чистая прибыль после выплаты налогов с 1975 по 1989 годы. В 1990 году магазин занимал территорию в 48000 квадратных футов и оборот составил 7.4 миллионов долларов.

Таблица 1 Доход фирмы и чистая прибыль.

год

доход

чистая прибыль

1975

2.679

118

1976

3.465

165

1977

3.777

155

1978

4.125

206

1979

3.552

33

1980

3.970

185

1981

4.821

224

1982

4.733

203

1983

4.851

257

1984

5.055

285

1985

5.273

161

1986

5.611

233

1987

6.142

249

1988

6.504

204

1989

7.419

242

Источник: официальные отчеты компании

Постановление Конгресса и компании Wall Drug

В 1965 году Конгресс принял постановление о сохранении числа придорожных знаков. Предупреждая удаление многих старых вывесок, Хастеды инвестировали производство новых, разрешенных законом. Так как эти вывески не могли быть ближе чем 660 футов от главной дороги, то они должны быть очень большими, и стоили 9000 долларов каждая. К тому времени как они были установлены, в закон были внесены поправки, которые исключили подобные вывески.

В конце 60-х, потеряв свои придорожные вывески, Хастеды начали рекламную деятельность в невероятных и малообещающих районах. Они начали размещать рекламу в европейских малоизвестных журналах. Они рекламировал пятицентовый кофе, завтрак за 49 центов, ветеринарное обеспечение. Они размещали рекламу на двухэтажных автобусах в Лондоне, на стенах Парижского метро, вдоль каналов в Амстердаме и на железнодорожных станциях в Кении. Последовали письма и телефонные звонки, а затем статьи в газетах. Сначала статья в газете "Голос из провинции" в 1971 году, а затем в воскресном номере " Нью Йорк Таймс". Билл Хастед появился в телешоу "Сказать правду". Всего 260 статей было опубликовано в семидесятых и почти такое же количество в восьмидесятых годах.

Принятие закона о сокращении придорожных знаков не положило им конец. Ввод в действие этого закона было замедленно во многих штатах. Дебаты по поводу выплаты компенсации владельцам рекламных щитов, отсутствие поддержки на местах привело к тому, что некоторые вывески остались.

Билл Хастед принимал участие в работе законодательного органа штата в шестидесятых годах и был председателем объединенного сенатского комитета штата по транспорту в то время, как был принят закон. Он и его комитет приняли решение, в результате которого было убрано 22000 придорожных рекламных щитов из 28000, находящихся в штате Южная Дакота. Федеральное правительство оштрафовало штат за неподчинение, возражая против торговых зон там, где размещены рекламные вывески. Владельцы придорожного бизнеса дали отвод и выиграли дело. Федеральное правительство приняло план, по которому разрешалось местным властям устанавливать зоны, где вывески будут размещены. В Южной Дакоте в результате этого решения было сооружено еще 1000 знаков. Билл также торжественно заявил на слушаниях в законодательных органах, что он подчиняется федеральному закону. В 1981 году Билл Хастед был назначен в комиссию путей сообщения штата Южная Дакота, где он занимал пост в 1990 году.

К 1990 году большинство оставшихся придорожных вывесок Wall Drug находились в штате Южная Дакота, и их было менее 300. Эти рекламные щиты были разрешены, но новые не сооружались. Они могли быть подчинены и перекрашены, но не могли быть перенесены, или не могло быть увеличено их количество. В 1989 году федеральное правительство предложило убрать эти вывески без компенсации, но данное предложение не прошло; и Хастеды были в то время настроены более оптимистично относительно будущего придорожной рекламы, чем ранее.

Реклама Wall Drug была все еще интенсивна. В 1990 году насчитывалось 86 вывесок на протяжении 250 миль. Не было двух одинаковых надписей, хотя около половины имели характерный дизайн. Например, надпись "Ювелирные украшения ручной работы" сделана темно-зелеными буквами на белом фоне, и ниже "Wall Drug" желтыми буквами на темно-зеленом фоне. Бригада рабочих обслуживает знаки два раза в год, и все знаки на 1990 год были в отличном состоянии.

Местоположение фирмы


Рисунок 1. Южная Дакота: местоположение Wall Drug Store.

Wall расположен северо-западе национального парка в Badlands. Парк занимает площадь в 224000 акров неплодородной почвы с хребтами, веками формировавшимися под воздействием эрозии, которая обнаружила цветные слои различных минералов и окаменевшие остатки доисторических животных. Примерно один миллион людей посещают парк каждый год.

Городок Rapid, Южная Дакота (население 44000), находится в 50 милях к западу от Wall и к востоку от Черных Гор, гористой лесной местности, где добывается наибольшее количество золота в США. Черные Горы расположены на территории Mt. Rushmore и привлекают около двух миллионов туристов каждый год. В таблице 3 представлено количество посетивших Badlands и shmore.

Таблица 2. Ежегодное количество посетителей

BNP

MRM

1971

1 293 011

2 314 522

1973

1 400 000

NA

1975

1 165 161

1 994 314

1977

1 303 471

2 271 838

1979

870 000

1 642 757

1981

1 187 970

2 054 567

1983

1 038 981

1 983 710

1985

962 242

2 112 281

1987

1 186 398

1 949 902

1988

1 122 040

2 013 749

1989

1 249 956

2 075 190

BNP-Национальный парк в Badlands; MRM-Гора Rushmore

Источник: Государственная служба охраны заповедных зон

Большая дорога 90 - единственный путь восток-запад в штате Южная Дакота. Он проходит рядом с национальным парком в Badlands и через Черные Горы, по нему проезжает большинство туристов, посещающих эти места. В таблице 4 представлен подсчет автомобильного транспорта по Хайуэй 90 с января по декабрь в 1988 и 1989 годах. По подсчетам Теда Хастеда, 78% автомобилей, покидающих Хайуэй 90 и использующих параллельную дорогу через Badlands, все равно посещают Wall. 55% автомобилей, направляющихся на запад, и 45%, направляющихся на восток, проезжают через Wall. Эти подсчеты были сделаны в летние месяцы.

Таблица 3. Количество автомобилей по Highway 90

1988

1989

январь

1674

1975

февраль

1867

1954

март

2184

2353

апрель

2567

2606

май

3361

3420

июнь

4919

5160

июль

5615

5847

август

5629

6086

сентябрь

3875

4233

октябрь

3401

3609

ноябрь

2675

3141

декабрь

2372

2374

среднее количество

3345

3563

Источник: Департамент по перевозкам штата Южная Дакота

На главной улице Wall также есть места, которые могли бы привлечь внимание туристов, например, подарочный магазины, музей восковых фигур, музей живой природы, выставка кактусов, а также бар. Всё зависит от самих туристов. Весной 1990 года семья Хастедов готовила к открытию два новых магазина подарков к 1 июня. Эти магазины были открыты на другой стороне, напротив главного магазина.

Участники референдума в штате Южная Дакота в 1988 году одобрили разрешение ограниченных ($5) ставок в казино Deadwood, Южная Дакота (население 2409). Расположены в Чёрных горах в 90 милях западнее от Wall и 11 милях от дороги 90, Deadwood был основан добытчиками золота и сейчас рядом с ней находится несколько действующих приисков. В 80-е годы XlX века здесь было пристанище известных героев Американского Запада. Один из них был убит выстрелом в спину во время игры в покер. Указанные азартные игры возродились в ноябре 1989 года. Если бы не казино Deadwood, в начале 90-х не наблюдалось бы такого увеличения автомобилей, проезжающих по Highway 90 на Восток. Таблица 5 показывает приход с ресторанов и гостиниц в Wall и Deadwood с января 1988 года по февраль 1990 года.

Таблица 4. Доход с торговли

Wall, S.D.

Deadwood, S.D.

еда (рестораны)

жильё (гостиницы)

еда (рестораны)

жильё (гостиницы)

1988 $ $ $ $

Янв.-Февр.

106

16

275

172

Март-Апр.

118

37

285

145

Май-Нюнь

358

366

502

318

Июль-Авг.

550

740

823

613

Сент.-Окт.

270

204

372

434

Нояб.-Дек.

115

32

296

158

1989

Янв.-Февр.

83

13

277

201

Март-Апр.

124

45

295

141

МАй-Июнь

385

414

538

344

Июль-Авг.

641

911

883

724

Сент.-Окт.

328

300

434

243

Нояб.-Дек.

134

54

495

265

1990

Янв.-Февр.

103

28

715

363

Источник: Департамент гос. сборов штата Южная Дакота

Менеджмент

Билл Хастед, 63 года, был президентом компании Wall Drug Store. Билл и его жена Марджори владели 60% акций компании. Марджори была секретарём корпорации и принимала активное участие в деле. Тед и Дороти Хастед владели оставшимися 40% акций. В конце 80-х они всё ещё активно участвовали в управлении фирмой. Тед был председателем правления и занимался общественной деятельностью. Дороти управляла бухгалтерией корпорации.

Два сына Билла и Марджори, Рик, 40, и Тедди, 39, также были во главе дел фирмы. Рик получил степень магистра юридических наук и был адвокатом до того, как занялся делами фирмы в 1980. В его компетенции находились рестораны и все связанные с ними операции. Тедди получил образование в области коммерческой деятельности и проработал несколько лет в нефтяной промышленности на Аляске, пока Рик не убедил его присоединиться к семейному бизнесу. В его компетенции было руководство магазинами. Оба брата принимали участие в планировании и выработке всех главных решений в фирме.

Ни Рик, ни Тедди не были фармацевтами. Но жена Рика, Кэтти, получила патент и работала три дня в неделю, контролируя аптеки. В 1990 году женился Тедди и его жена, Карен, стала вице-президентом туристической ассоциации в районе Badlands и Black Hills. ожидалось, что она, с одной стороны, будет постепенно вникать в дела фирмы, а, с другой стороны, будет представлять её интересы в общественных организациях.

Билл так говорил о роли матери и жены в успехе фирмы: "Wall Drug известна как корпорация Теда и Билла Хастедов, но на протяжении всех лет Дороти была главной опорой семейного бизнеса. Мы с отцом всегда ею гордились. Несколько лет назад она была единственной, кто предложил установить рекламные щиты. Она была единственной кто работал за прилавком и в ресторане.

Моя жена Марджори внесла огромный вклад в развитие корпорации. С её помощью мы повысили чистую прибыль от ювелирного магазина на $ 50 000. Она имеет большое влияние в фирме."

Семейное предприятие Wall Drug Store имеет огромное значение для города и всех, кто работает там по найму. По существу деятельность этой фирмы - единственный источник дохода в казну города и для занятых в этом предприятии, и необходимо неуклонно развивать фирму на благо города и всех служащих. Билл говорил о деле с позиции личной и семейной гордости:

"Местный священник считал, что моё призвание - духовенство, поэтому родители послали меня в Тринипш, колледж в штате Айова. Одна девушка пригласила меня в гости. Там я услышал несколько пренебрежительных замечаний в адрес "маленького магазинчика с массой вывесок". Я был смущён и сомневался, нужны ли они вообще.

Позже, когда я работал в магазине летом, я не раз чувствовал себя неловко от того, что могли сказать покупатели о фирме. У нас были очень слабые возможности: не было даже комнат для отдыха."

В фирме есть два ведущих менеджера, которые не являются членами семьи. Один, Майк Хизер, работает с Риком. Оба примерно одного возраста и выполняют примерно одинаковые обязанности. Майк Хизер работает в фирме с 18 лет. Карен Попп имеет шестнадцатилетний стаж работы и руководит отделом личного состава. Поскольку компания постоянно растёт, эта должность является одной из основных.

В фирме отсутствует организационная схема или написанные на бумаге должностные обязанности и полномочия. Рик говорит: "Организационной структуры нет, но мы много разговариваем друг с другом, поэтому наши обязанности определены.".

Рик считает, что фирме необходим более укомплектованный штат менеджеров, но в этом направлении уже сделан прогресс за десять лет его участия в бизнесе. "Билл строитель и прекрасный бизнесмен. Но что я хочу, так это управлять более эффективно. Это намного выгоднее".

Преемственность в управлении фирмой

Когда Била спрашивали о трудностях в связи с тремя поколениями, участвующими в бизнесе, он отвечал: "В начале месяца я ездил в церковный приют, потом на похороны на Восточное побережье, поэтому не был на работе в течение десяти дней. Иногда я думаю, что эта ужасная работа убивает меня. Я больше не могу работать по 10-12 часов в день.".

Огромное стремление к работе двух его сыновей сыграло свою роль. "Мои сорокалетние сыновья должны быть независимы. Мальчики в магазине получат столько, сколько я могу дать им. Но это не значит, что это хорошо. Это своего рода давление.". Когда его спрашивали об отце, который в свои 87 лет всё ещё активно работал, он говорил: "Я люблю своего отца. Он самый лучший отец.". "У меня был план поработать немного, а затем купить аптеку где-нибудь в другом месте, но мои родители хотели бы, что бы я был рядом с ними. Они нуждались во мне, нуждались в ком-либо, кто крепко стоял на ногах.".

Рик высказывает свою точку зрения по вопросу преемственности в бизнесе: "Мы имели представление о документах, но не о расписании. Мы с Тедди понимали, что мы партнёры. Мне нравится, когда мой отец задерживается столько, сколько хочет. Он имеет на нас большое влияние. Он потрясающий бизнесмен. Он внёс огромный вклад в развитие дела, а также с его помощью мы приобрели много ценных качеств. Я надеюсь, он занимается делом, которое ему нравится. Кто более всех заботится о преемственности, так это Билл". Рик также подчёркивает, что семья должна быть уверена, что бизнес не пострадает от выплаты налога на на наследство, если кто-либо в семье умрёт.

Старший Тед понимает, что он не может и далее принимать активное участие в деле. В 1989 законодательный орган штата Южная Дакота одобрил видеопокер и игро-аппараты со ставками до двух долларов. Хастеды установили несколько таких аппаратов в ресторане, где у них был бар. В их планы входило подсчитать доход и либо убрать, либо установить ещё в зависимости от их прибыльности. Когда Теда спросили об его отношении к установке игровых аппаратов, он ответил: "Им не нужно спрашивать меня, и я не хочу, чтобы они меня спрашивали, а если они всё-таки спросят, я отвечу, что я вообще об этом не думал.".

Тед старший так говорил о вкладе Билла в развитие фирмы: "Мой сын Билл полон идей. Идея создания места для гулянья - его идея. Он позвал архитектора и вручил его планы. Он создал коллекцию живописи. Я купил первые несколько картин, остальные купил Билл".

Управление фирмой

В фирме работает 30 постоянных служащих. Летом количество служащих достигает 225. Около 100 человек местных жителей нанимаются на сезонную работу, а также 120 студентов колледжей. 95% местных жителей, нанятых на сезонную работу, составляют те, кто уже работал ранее. Много среди них домохозяек и пожилых людей, которые могут начать работу в мае и продолжить в сентябре и октябре, когда заняты студенты. Около 40% студентов также обращаются в фирму не первый раз. Но примерно 70 человек фирма вынуждена принимать впервые.

Приёмом на работу студентов руководит Карен Попп. Каждый год 200 колледжей и университетов посылают информацию до рождественских каникул. Она сама также посещает несколько колледжей и бирж труда с целью привлечения студентов. Набор сезонных рабочих становится трудным делом, и этот факт рассматривается фирмой как потенциально сдерживающий рост фирмы.

Миссис Попп и Хастеды считают, что отдалённость фирмы от учебных заведений - главное препятствие в найме на работу студентов. Расширение туризма ведёт к возникновению новых подобных компаний. На биржах труда фирме приходится соперничать с Диснейлэндом, Yellowstone park и другими парками, поэтому всё труднее убедить студентов выбрать маленький городок на безлесой равнине штата Южная Дакота.

Сезонные рабочие живут в маленьких домиках, принадлежащих фирме. Для них есть бассейн, спортивные площадки и места для пикника. Сезонным рабочим платят $4.00 в час. Они работают 40 часов плюс 8 часов сверхурочной работы в неделю, за которые они получают в 1,5 раза больше. Студенты платят $25 в неделю за комнату. Студенты, которые возвращаются после праздничных выходных получают премию в размере 5% и им снижают плату за проживание до $17 в неделю на всё лето.

Ожидалось, что казино в Deadwood, Южная Дакота, 90 миль к западу станут причиной увеличения автомобильного транспорта, проезжающих мимо. Казино также боролись за сезонных рабочих. В 1990 неквалифицированный работник казино получал $7.00 в час.

Фирма Wall Drug принимала на работу 1 из 5 желающих получить сезонную работу. К 1990 году ей с трудом удавалось заполнить все рабочие места. Недостаток в рабочей силе не мог не сказаться на кадровой политике в фирме. Как объяснил Билл: "Мы всегда беспокоились о дисциплине. Мы отсылали некоторых домой, чтобы показать, что мы серьёзная компания.". Мы приучали служащих быть вежливыми и информируем их о Badlands, Black Hills и других интересных местах в окрестности. Карен Попп координирует ориентацию служащих, нанятых впервые, но в работе также принимает участие большинство членов семьи Хастедов. Тед старший изучал заявления и фотографии сезонных служащих для того, чтобы он мог их приветствовать по имени при встрече.

Wall Drug Store и прилегающий ресторан разместились на территории общей площадью 48 000 кв. футов. Сравните, средний Wall-Mart Store занимал немногим более 56 000 кв. футов. В 1989 году оборот составил $5,6 миллионов. Ресторан был рассчитан на 500 мест и имел оборот $1,8 миллионов. В 1989 году средний Mc Donald's имел оборот $1,6 миллионов. Открытие двух новых магазинов увеличило площадь на 6 000 кв. футов.

Посетители Wall Drug часто обращались с просьбой о покупке отдельных предметов по почте. За несколько лет магазин имел оборот по почте примерно в $50 000 без каталогов или форм заказа. В 1989 году Тедди составил простой бланк заказа, который назвал "Заказ товаров по почте круглый год из Wall Drug." Список состоял из разделов: ювелирные украшения, западное искусство, сапоги и мокасины, западная одежда, книги и т.д. В последнем разделе перечислялись черепа волов, пепельницы из гремучих змей и изобилие сувениров. Этот список на одну страницу включал также карту комплекса, но здесь не были указаны цены. Подобные списки находились у касс и их можно было захватить с собой. Торговля по почте возросла до $87 000 в 1989, и торговля в первые 3 месяца 1990 года возросла на 47 процентов по сравнению с предыдущим годом. Большинство заказов составили экзотические товары, а не ювелирные украшения.

Рик так прокомментировал успех Тедди: "Каталог - следующий шаг. Мы говорим о создании такого бизнеса, но нам нужен талант, чтобы запустить его".

Хастеды также пытались развивать автобусный туризм. Значение автобусного туризма возрастало. Особенно популярен он был среди туристов старшего возраста и иностранцев. Хастеды верили, что возможность обеспечить быстрое обслуживание в их 500-местном ресторане может быть причиной его использования во время остановки. Они также были бы заинтересованы в том, чтобы убедить владельцев туристических компаний, обслуживающих маршрут Денвер - Черные горы, включить поездку в Badlands как часть маршрута. Это также предполагало бы остановку в Wall Drug. Это дело было поручено Тедди, который увеличил шансы Wall Drug участвовать в туристическом бизнесе. В 1990 году ожидалось, что около 90 автобусов включат в свой маршрут Wall Drug.

Финансы

В таблицах 5 и 6 представлены данные официальных отчетов о доходах и балансовых ведомостях с 1983 по 1989 годы. Исторически сложилось, что рост компании осуществлялся за счет прибыли и ссуд на 10 лет. Непогашенная задолженность по домовременному обязательству в 1989 году составила $ 151.000, из которых примерно $ 82.000 по соглашению о перепродаже акций и $ 69.000 по банковскому счету проценты. Эти долги поддерживались теми членами семьи, которые не участвовали в бизнесе, и выплачивались частями ежемесячно.

У Wall Drug был план участия в прибылях тех служащих, которые работали более 1000 часов в год.

На усмотрение четырех старших Хастедов, которые были членами прав ления корпорации, план предполагал выплату 15% зарплаты служащих в пенсионный фонд, управляемый независимым финансовым ведомством. Доходы фирмы позволяли выплачивать 15%. Фирма ограничила немного неспособствующий выгоде план в 1988 году. Несмотря на это, все участвующие в программе служащие получили свою прибыль по старому плану.

Таблица 5. Официальный отчет о доходах Wall Drug Store

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

Чистый доход от продажи

$4,851

$5,055

$5,273

$5,681

$6,143

$6.504

$7,419

Ст-ть проданных товаров

2,586

2,553

2,793

2,854

3,338

3,579

4,164

Валовая прибыль

$2,265

$2,502

$2,480

$2,757

$2,804

$2,925

$3,255

Администр-хоз расходы

Зарплата

$1,006

$1,129

1,233

1,274

1,305

1,443

1,541

Зарпл. членов правления

143

154

135

151

164

155

178

Амортизация

123

136

148

149

170

168

200

Налог на прибыль

100

113

119

135

126

146

157

Реклама

93

82

99

122

107

123

44

Коммуникационные услуги

84

111

106

124

120

129

141

Съезды и конференции

1

1

3

3

16

14

21

Разное

356

424

465

501

505

534

655

Итого

$1,906

$2,150

$2,308

$2,459

$2,513

$2,712

$2,937

Доход с операций

$ 359

$ 352

172

298

$ 291

$ 213

318

Дивиденды

48

57

52

68

71

69

63

Др. доходы и расходы

13

18

6

15

2

-4

-7

Прибыль до уплаты налогов

$ 420

$ 427

$ 230

$381

$ 364

$276

$ 374

Налог

162

143

69

148

115

72

132

Чистая прибыль

$ 258

$ 284

$ 161

$ 233

$ 249

$204

$242

Привилегированный дивиденд, выплачиваемый акциями

1

1

0

2

1

1

1

Добавка к заработку

$ 257

$ 283

161

$ 231

248

203

241

Источник: официальные отчеты компании

Таблица 6. Балансовые ведомости фирмы

АКТИВЫ. Год заканчивается 31 декабря

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

Текущие денежные активы

$ 40

$ 12

$ 18

$ 29

$ 70

$ 59

$ 267

Цен. бумаги, приобретенные на рынке

205

0

0

1

1

2

0

Счета к получению

13

25

24

25

36

48

41

Инвентаризация

405

616

718

968

1,322

1,429

1,330

Уплаченные налоги (pr.taxes)

33

32

114

57

68

112

52

ИТОГО:

$ 698

$ 685

$ 874

$1,080

$1,497

$1,650

$1,690

Инвестиции и др. активы

Труднореализ. цен. бумаги

402

489

600

785

739

646

487

Страхование жизни и др.

7

7

7

8

14

13

79

ИТОГО:

$ 409

$ 496

$ 607

$ 793

$ 753

$ 659

$ 566

Имущество и оборудование

Земля

$ 174

$ 177

$ 187

$ 186

$ 171

$ 181

$ 181

Здания и перестройка

1,935

2,057

2,112

2,160

2,434

2,495

2,567

Оборудование, мебель, движимое имущество, соединенное с недвижимым

1,065

1,232

1,278

1,372

1,492

1,628

1,795

Строительства в действии

0

0

0

55

0

0

148

ИТОГО:

$3,174

$3,466

$3,577

$3,774

$4,097

$4,304

$4,691

Амортизация

1,475

1.609

1,732

1,869

2,032

2,182

2,385

Чистая собственность и оборудование

$1,699

$1,857

$1,845

$1,905

$2,065

$2,122

$2,306

Ценность фирмы за счет снижения амортизации

16

14

12

10

9

7

5

ИТОГО:

$2,820

$3,052

$3,338

$3,788

$4,324

$4,438

$4,568

Таблица 7. Обязательства и часть вложенного имущества акционеров

Обязательства

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

Краткосрочные обязательства

Подлежащий оплате долгоср. долг

$ 40

$ 10

$ 2

$ 2

$ 2

$ 2

$ 2

Подлежащие оплате банкноты

50

85

175

310

398

500

275

Подлежащие оплате счета

61

40

41

54

60

44

77

Подлежащие оплате налоги

93

67

75

95

81

75

128

Увеличение налога на прибыль

100

113

119

135

127

146

157

Увеличение выплат в Пенсион. фонд

0

0

29

25

31

15

0

Увеличение выплат по платежным ведомостям и премии

65

50

34

48

56

56

73

Подлеж. оплате возросшие проценты

4

2

4

1

7

5

2

Итого по краткоср. обязательствам:

$ 413

$ 367

$ 479

$ 670

$ 962

$ 843

$714

Долгосрочный долг

182

173

173

172

156

154

152

Отсроченные налоги с дохода

10

25

27

56

68

101

121

Часть вложен. имущества акционеров

Привелегир. акционерный капитал

$ 30

$ 30

$ 30

$ 30

$ 30

$ 30

$ 30

Акции класса А (акции 1-го выпуска)

48

48

48

48

48

48

48

Акции класса В (без права голоса)

53

53

53

53

53

53

53

Капитал свыше номинала

52

52

52

52

52

52

52

Резервный фонд самострахования

300

300

300

300

300

300

300

Удержания прибыли

1,732

2,004

2,176

2,407

2,654

2,857

3,097

ИТОГО (заложенное имущество акционеров)

$2,215

$2,487

$2,659

$2,890

$3,137

$3,340

$3,580

ИТОГО (обязательства и заложенное имущество акционеров)

$2,280

$3,052

$3,338

3,788

$4,322

$4,438

$4,567

ИСТОЧНИК: Официальные отчеты компаний. Все цифры слегка округлены

Инвентаризация на 31 декабря показала следующее. Ордера на предстоящий сезон начали пользоваться спросом в декабре, но большинство в январе-апреле. Кульминацией инвентаризации были 2,5 миллиона. Многие поставщики датировали счета более поздним числом, июлем и августом, которые облегчили бы покрытие накладных расходов в следующем сезоне.

Коллекции произведений искусства использовались первым делом для того, чтобы привлечь покупателей и заставить их вернуться еще раз. Цены на живопись не были четко установлены. Когда картины были проданы, цены пересматривались. Коллекция приносила доход как инвентарь и как товар.

Небольшую часть инвентаря составляло золото, которое могло периодически продаваться главному ювелирному поставщику в Rapid City. Такая практика обеспечивала страховку от возможных потерь из-за повышения цен на золото. В 1990 году, так как можно было финансировать новые магазины, золотой запас был низким.

Страховой резерв в $ 300.000 был установлен в 1982 году. Сама фирма застраховала свое имущество от коллизии и всесторонний охват автотранспорта, удержания в счет медицинской страховки служащих и страховки от несчастных случаев зданий и их содержимого. Страховка от рыночной нестабильности также входила в этот резерв.

Планы роста на 1990-е годы

Готовясь к туристическому сезону 1990 года, Билл Хастед строил самые честолюбивые планы. В них входило открытие места для гулянья, окруженного магазинами в задней части владений. Для этого дома, в этой части, также принадлежащие Хастедам, предполагалось передвинуть или разрушить.

Новые магазины общей площадью 15000 кв.футов, должны были продавать изделия ручной работы, плакаты, йогурты, гамбургеры, и все для мотоциклов.(Sturgis, Южная Дакота, Черные Горы, - место ежегодного летнего ралли, привлекающего тысячи мотоциклистов со всей Северной Америки). Одной из достопримечательностей должна была стать бесплатная галерея, где демонстрировалась бы недавно приобретенная коллекция более 700 старых фотографий наездников, участников родео, индейцев, ковбоев и других ранних поселенцев штатов Южная Дакота и Монтана. Хастеды подсчитали, что им дополнительно потребуется 12-14 служащих в разгар сезона.

Билл планировал такое расширение в течение 3-5 лет. Как и в прежних проектах он планировал выступить главным конструктором. По проекту предусматривалось строительство зданий общей площадью 3.000 кв.футов.

Последний проект предусматривал строительство галереи западного искусства и дома для гостей, трехэтажного особняка, точной копии старых домов плантаторов юга. Он также должен был продемонстрировать прекрасную мебель, элегантную сервировку столов, хрусталь и другие предметы изящного образа жизни. В коллекции Хастедов насчитывалось 30 картин о праздновании Рождества на Западе.

Билл планировал взимать маленькую плату за вход. Доход должен был бы направлен на покупку новых картин для коллекции. Билл объяснял: "Это больше для бизнеса, чем для выгоды. Мы рассчитываем на искушенных людей, которые знают в этом толк. 40% дохода составляют доходы от покупателей, вернувшихся второй раз, поэтому мы намерены развиваться в этом направлении".

Билл верил, что выживание бизнеса и рабочих мест и рвение служащих фирмы зависит от ее неуклонного развития.

"Мы не Уол-Март. Наш бизнес - развлечения. Мы не можем сидеть с тем что у нас есть и ждать, что к нам придут люди".

Хастеды не использовали формальную систему расчета прибыли от вкладов, строя планы на будущее. Рик, однако, отмечал, что эти решения еще подлежат пересмотру.

Билл приблизительно подсчитал, что новые магазины, чтобы покрыть задолженность должны проработать примерно 5 лет. Он официально сообщил, что магазины обошлись ему в $240.000. Что же касается строительства особняка, он сказал:

"Мы не собираемся тратить 1,5-2 миллиона долларов. Строительство обойдется примерно от 800-900 тысяч долларов до 1,5 миллиона долларов".

В мае 1990 года начало сезона было многообещающим. Первые две недели торговля в новых магазинах шла успешно. "Сейчас или никогда", - говорил Билл, отмечая сезонный характер своего бизнеса. Торговля в главном магазине также улучшилась по сравнению с 1989 годом, и увеличилось количество автобусов, следующих в Deadwood и останавливающихся в Wall.

Анализ развития, управления и результатов деятельности компании

Изучая историю Wall Drug, мы видим, что в 1931 году эта компания не была процветающей и не подавала надежд. В первоначальном виде это была небольшая аптека в местечке Wall, Южная Дакота. В то время это местечко представляло собой "скопление бедных деревянных строений", грязные улицы, маленькая железнодорожная станция, где не останавливались поезда. Здесь не было ничего, что могло бы привлечь туристов. Поэтому главной целью было не допустить разорения, что было бы вполне реально, не появись у Дороти Хостед в 1936 году идеи повесить рекламные вывески вдоль дороги. Когда реклама Wall Drug Store начала появляться за океаном и появились статьи о Теде Хастеде и его фирме, дела фирмы пошли в гору и в 1953 году они расширили магазин, а в 1954 году открыли еще один. В 1956 году появилось кафе самообслуживания.

Теперь Хастеды ставили перед собой цель расширения производства. Появились новые магазины, автозаправочная станция, ресторан. К началу 70-Х ежегодный торговый оборот приблизился к 1.000.000$.

Появившийся Wall Drug Mall был сделан как миниатюрный западный городок с большой тенистой аллеей, по обе стороны которой находились двухэтажные магазины. В 1983 году к Молу присоединились еще полдюжины магазинов, часовня. К 1990 году магазин занимал территорию в 48.000 кв.футов и оборот составил $7.4 миллионов.

Готовясь к туристическому сезону 1990 года Билл Хастед планировал открытие места для гулянья, окруженного магазинами. Последний проект предусматривал строительство галереи западного искусства. Билл считает, что выживание бизнеса зависит от неуклонного развития.

Wall Drug Store является предприятием семейным. Билл Хастед, президент компании, и его жена Марджори, секретарь корпорации, владеют 60% акций. Тед является председателем правления и занимается общественной деятельностью. Дороти управляла бухгалтерией. Два сына Билла и Марджори, Рик и Тедди, также были во главе дел фирмы.

В компетенции Рика находились рестораны и все связанные с ними операции. В компетенции Тедди было руководство магазинами. Оба брата принимали участие в планировании и выработке всех главных решений в фирме. В компании есть два ведущих менеджера, которые не являются членами семьи. В фирме работает 30 постоянных служащих. Летом нанимаются рабочие на сезонную работу. В этот период количество служащих достигает 225. Около 100 человек местных жителей, а также 120 студентов. Каждый год 200 колледжей и университетов посылают информацию до рождественских каникул. Также имеют место посещения колледжей и бирж труда с целью привлечения студентов. Однако существует недостаток в рабочей силе. На биржах труда приходится конкурировать с Диснейлендом, Yellowstone Park и другими парками, поэтому все труднее убедить студентов выбрать маленький городок на безлесной равнине в штате Южная Дакота. Несмотря на недостаток в рабочей силе, фирма Wall Drug принимала 1 из 5 желающих получить сезонную работу. Как объясняет президент компании: "Мы всегда беспокоились о дисциплине. Мы отсылали некоторых домой, чтобы показать, что мы серьезная компания".

Служащих приучают быть вежливыми, информируют об интересных местах в окрестности. Проводится работа со служащими, нанятыми впервые. В работе принимает участие большинство членов семьи Хастедов. Тед старший изучал заявления и фотографии сезонных служащих для того, чтобы он мог их приветствовать по имени при встрече. Известный американский психолог Дейл Карнеги, также обращал внимание на важность использования этого психологического трюка в деловых отношениях. Он писал: "Помните, что имя человека - это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке".

Настоящий материал основан на публикации Фила Фишера, Роберта Джонсона и Джеймса Тайлора "Wall Drug Store: facing the '90s" в книге "Strategic Management", Charles W.Mill и Gareth R.Jones; издательство Boston: Houghton Mifflin Company,1992. Boston: Houghton Mifflin Company,1992.

Задание

  1. Определить ценности компании.

  2. Придумать миссию компании.

  3. Разработать предназначение компании.

  4. Поставить и обосновать цели по технологии SMARTER.

  5. Cделать SWOT-анализ компании.

  6. Разработать и оценить альтернативы ее развития.

  7. Определить окончательную стратегию компании на следующие 3 года. В качестве образца использовать стратегию компании Hardrock Products.

Задание необходимо выполнить в группе до 5 человек.

Пример документа, содержащего стратегию развития

HARDROCK PRODUCTS, INC

КОРПОРАТИВНОЕ ВИДЕНИЕ

Ключевые ценности и убеждения

Мы ценим высокую эффективность нашей работы.

Мы считаем, что нужно максимизировать свой потенциал и стремиться к наилучшему результату.

Мы ценим возможность работать в физически комфортных условиях.

Мы хотим оперировать только на тех рынках, где мы можем стать лучшими. В сегменте, где наша компания не может стать первой или второй, мы не станем работать.

Мы ценим упорную работу.

Мы стремимся получать удовольствие от работы.

Предназначение

Помочь людям, любящим спорт на свежем воздухе, полностью реализовать собственный потенциал и быть носителями любимого нами спортивного образа жизни.

Миссия

Стать основным в мире производителем оборудования для альпинизма к 1997 году.

ВНУТРЕННЯЯ ОЦЕНКА

Сильные стороны

Умение разрабатывать ведущие технологии и оборудование.

Способность создавать ключевые продукты и разнообразные сопутствующие товары.

Умение генерировать массу идей и инноваций.

Глубокое знание мира альпинизма.

Репутация надежного производителя качественного оборудования и услуг.

Мы знаем, как формировать продуктовый портфель.

Слабые стороны

Отсутствие навыков финансового контроля и анализа.

Нескоординированность функций разработки, маркетинга и производства.

Неразвитость коммуникаций между различными функциональными подразделениями.

Отсутствие хороших программ обучения сотрудников.

Отличные продукты, но высоки производственные издержки.

Ресурсы

Отличные балансовые показатели.

Отсутствие долга; возможность занять средства при необходимости.

Приверженность закрытому управлению: отсутствие внешних инвесторов.

Инновации

Новая технология крепления.

Новые подъемные приспособления.

Wildcat (условное название).

ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Тенденции в отрасли

Рынок приближается к состоянию зрелости и растет на 15% в год.

Размер рынка: примерно 50 000 альпинистов в США и 500 000 по всему миру.

Рынок поделен на сегменты: профессиональный спорт, традиционный альпинизм, подъем на искусственные сооружения.

Быстрее всего растет спортивный сегмент.

Движущие механизмы роста рынка:

- новые технологии, которые делают этот спорт более безопасным;

- соревнования по восхождению, телевизионные передачи об альпинизме;

- кризис среднего возраста «бэби-бумеров».

Тенденции в технологии

Подъемные приспособления.

Новые приспособления для фиксации спортсмена на скале.

Более легкие и прочные материалы.

Конкуренты

Фрагментированы; доминирующий игрок на рынке отсутствует.

Рост конкуренции со стороны европейских производителей.

Основной прямой конкурент: Black Diamond.

Социальное и государственное регулирование

Службы охраны окружающей среды запрещают способ фиксирования спортсмена, при котором разрушается скала.

К 1993 году должны быть приняты новые стандарты безопасности ISCC.

Резкий рост стоимости страхования ответственности производителя за качество продукта.

Макроэкономика и демография

Больше свободного времени у людей.

«Беби-бумеры» приближаются к среднему возрасту и ищут новых трудностей.

Международная ситуация

Рост рынка в Германии, Франции, Италии и Австралии.

Три основных возможности:

  1. Спортивный альпинизм.

  2. Международные рынки.

  3. Соревнования по альпинизму.

Три основные угрозы:

  1. Несоответствие стандартам ISCC.

  2. Международные конкуренты.

  3. Издержки, связанные со страхованием ответственности производителя.

СТРАТЕГИЯ

1991 - 1993

Общая формулировка

Для достижения нашей миссии – стать поставщиком оборудования для альпинизма номер один в мире – мы будем стремиться концентрировать усилия на создании оборудования для альпинизма, прежде всего – для растущего сегмента спортивного альпинизма. Мы будем конкурировать на основе инноваций, дизайна, качества и уровня сервиса.

Продукты

Мы будем производить оборудование только для альпинизма. До тех пор пока мы не реализуем свою миссию, мы не станем производить оборудование ни для какого другого спорта и не выйдем на рынок сопутствующих товаров.

Мы будем конкурировать, используя лучшие технологии, гарантируя качество и сервис, но не станем участвовать в ценовой конкуренции. Мы будем устанавливать цены выше среднерыночного уровня.

Мы разработаем несколько групп ключевых продуктов, каждая из которых будет четко соответствовать потребностям конкретной группы потребителей. Это позволит нам поддерживать минимальный уровень складских издержек и гарантировать высокое качество.

Мы будем использовать все благоприятные тенденции в области спортивного альпинизма. Мы сконцентрируем свои усилия на двух растущих рынках: спортивный альпинизм и скоростное восхождение.

Мы приведем все продукты в соответствие со стандартами безопасности ISCC, благодаря чему компания займет наиболее выгодную позицию на рынке.

Мы будем тратить дополнительные усилия на разработку наиболее безопасных устройств, чтобы защитить компанию от возможных рисков в связи с установлением ответственности производителя за качество продукта.

Следуя технологическим тенденциям в области альпинистских креплений, мы сфокусируем усилия на инновациях и ежегодно будем представлять рынку два новых продукта.

Потребители

Мы будем позиционировать себя по отношению к конкурентам как поставщика продукции наилучшего качества для серьезных альпинистов.

Мы будем продавать свои продукты преимущественно через собственную службу почтовых заказов и в специальных розничных магазинах.

Мы будем сообщать альпинистам о себе посредством каталогов, рекламы в специализированных журналах, поддерживая спортсменов, спонсируя соревнования по восхождению.

Мы будем стремиться получить как можно больше «бесплатной рекламы», предоставляя наше оборудование в пользование ведущим спортсменам.

Мы постараемся заслужить доверие потребителей, предлагая качественное обслуживание, возможность сделать заказ в любое время суток и добиваясь того, чтобы потребитель получал удовольствие от работы с нами.

В течение ближайших трех лет мы представим свои продукты как минимум на трех международных рынках:

1991 - Франция;

1992 – Германия;

1993 – Италия, Австралия.

Финансы

Мы будем финансировать бизнес преимущественно за счет собственных операций. Мы установим цены на товары так, чтобы обеспечивать минимум 50%-ную прибыль.

Мы будем поддерживать отношения с банком и получать заемные средства (при необходимости). Однако, мы постараемся заимствовать как можно меньше.

Мы будем контролировать темпы роста компании – не более 15% в год.

Продажи

1991: 4,5 млн.

1992: 5,1 млн.

1993: 5,8 млн.

Валовая прибыль

55%

50%

50%

Чистая прибыль

10%

8%

10%

Люди и организация

Мы пригласим на работу опытного финансового менеджера.

Мы сформируем смешанные профессиональные команды из специалистов в области маркетинга, производства и дизайна, ответственные за каждый новый продукт. Мы исключим имевшие место проблемы, связанные с неэффективным взаимодействием между производством, дизайном и маркетингом.

Мы создадим профессиональную команду инженеров и дизайнеров.

Мы по-прежнему будем нанимать на работу людей, которые любят спортивные игры на открытом воздухе.

Мы сформируем собственную команду торговых представителей.

Мы создадим международное подразделение.

Мы разработаем программу обучения сотрудников.

Инфраструктура

Наши новые помещения будут более приспособлены для эффективных коммуникаций между различными функциональными подразделениями. Мы будем покупать, а не арендовать офисы и производственные помещения. Наши новые предприятия мы разместим поближе к горам.

1991 ГОД: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ

1. Представить два новых продукта на рынок к летнему сезону (ответственный Джо).

2. Начать операции в Европе, подписать контракты с двумя наиболее популярными европейскими спортсменами (один мужчина, одна женщина). Начать операции по продажам через каталог, нанять торговых представителей во Франции. Разработать каталог для французского рынка (ответственный Бет).

3. Нанять на работу опытного финансового менеджера (ответственный Билл).

4. Сформировать четыре смешанные команды разработчиков, специалистов по маркетингу и производственников, ответственные за определенный продукт (ответственный Сью).

5. Подобрать и приобрести помещение; подготовиться к переезду в 1992 году (ответственный Боб).

Перечень вопросов к зачету/ экзамену

  1. Понятие стратегии. Современный контекст разработки стратегии. Понятие стратегического менеджмента.

  2. Основные задачи стратегического менеджмента. Пирамида стратегического менеджмента.

  3. Основные этапы стратегического менеджмента. Их краткая характеристика.

  4. Видение (модель Коллинза-Порраса). Абсолютные и относительные ценности. Предназначение компании. Миссия компании и рекомендации по ее разработке. Постановка целей компании.

  5. Модель пяти конкурентных сил по М. Портеру.

  6. Жизненный цикл отрасли. Стадии консолидации.

  7. СТЭП-анализ.

  8. Основные этапа анализа макросреды компании. Сканирование окружающей среды. Мониторинг отдельных трендов. Проектирование будущего направления изменений. Оценивание изменений.

  9. Качественные и количественные методики SWOT-анализа. Методика С. Дибба, Л. Симкина и Дж. Брэдли. Методика Г. Асселя. Методика Ф. Котлера.

  10. Особенности стратегического аудита компании. Текущая ситуация (функционирование и стратегическая позиция). Стратегическое управление. Внешняя среда: угрозы и возможности. Внутренняя среда: сильные и слабые стороны. Анализ стратегических факторов. Стратегические альтернативы. Рекомендации. Реализация стратегии. Оценка и контроль.

  11. Портфельный анализ: матрица «рост/доля рынка», матрица «позиция компании/ привлекательность отрасли».

  12. Эталонные типы стратегий и ситуации, в которых они применяются.

  13. Основные типы стратегий по М. Портеру: лидерство по издержкам, дифференциации, сосредоточение (фокусирование). Условия осуществления стратегий по М. Портеру.

  14. Основные стратегии диверсифицированных компаний.

  15. Основные стратегии на различных этапах жизненного цикла отрасли. Конкурентная стратегия в новых отраслях. Конкурентная стратегия на этапе перехода к зрелости. Конкурентная стратегия на этапе спада. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на различных стадиях консолидации отрасли.

  16. Целевой и фронтальный подходы к разработке стратегии.

  17. Корпоративная стратегия: масштаб деятельности, связанность составляющих, метод управления масштабом и связанностью.

  18. Диверсификация компании.

  19. Слияния и поглощения.

  20. Стратегические союзы.

  21. Внутренне развитие.

  22. Изъятие капиталовложений.

  23. Специфика разработки стратегии бизнес-единицы. Цели бизнес-единицы.

  24. Определение масштабов деятельности бизнес-единицы.

  25. Определение планируемых баз для достижения конкурентного преимущества бизнес-единицы.

  26. Управление цепочкой стоимости бизнес-единицы: управление отдельными видами деятельности, внутреннее интегрирование видов деятельности, интегрирование цепочки деятельности компании с цепочками поставщиков, заказчиков и другими партнерами по бизнесу.

  27. Что такое актив? Роль и важность активов. Операционные процессы: связь между активами и ТОП-характеристиками. Классификация активов. Почему оправдывается внимание к активам. Возрастающая важность нематериальных активов.

  28. Связь активов и стратегии. Идентифицирование текущих запасов активов, имеющихся в организации, и их потоков. Разработка и реализация программ имеющихся и требуемых активов.

  29. Что такое стратегическая альтернатива? Важность идентифицирования и разработки стратегических альтернатив. Когда следует заниматься генерированием альтернатив? Как генерируются ценные альтернативы? Каковы качества отличного альтернативного варианта?

  30. Аналитические подходы к идентифицированию альтернатив.

  31. Родовые корпоративные стратегии.

  32. Глобальные стратегии.

  33. Инновационные альтернативы.

  34. Стратегии сотрудничества.

  35. Организационные процессы, помогающие в генерировании альтернатив.

  36. Оценивание стратегических альтернатив. Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность? Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое кон­курентное преимущество? Каковы перспективы успешной реализации стратегии? Будут ли прогнозируемые финансовые результаты дос­тигнуты с приемлемым уровнем риска?

  37. Перевод стратегии на тактический уровень при помощи системы сбалансированных показателей. Перспектива обучения и развития. Перспектива бизнес-процессов. Перспектива клиентов. Финансовая перспектива. Барьеры реализации стратегии.

Перечень тем перспективных научных исследований

1. Стратегический менеджмент в условиях высокого уровня неопределенности и «турбулентности внешней среды».

2. Специфика стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях.

3. Влияние организационной структуры компании на процесс разработки и реализации стратегии.

4. Стратегии для транснациональных компаний.

5. Специфика стратегического менеджмента для сетевых компаний.

6. Отечественная специфика разработки стратегии компании.

7. Преимущества и недостатки разработки стратегии силами предприятия и с использованием внешних консультантов.

8. Стратегический менеджмент для «инновационных» компаний.

9. Роль совета директоров в разработке стратегии компании.

1

Смотреть полностью


Скачать документ

Похожие документы:

  1. Задача Создание инновационного научно-образовательного комплекса ТюмГУ

    Задача
    Цель. Повышение качества подготовки кадров для обеспечения эффективности природопользования в нефтегазодобывающем регионе на основе интеграции образования,
  2. Учебно-методическое пособие по вопросам развития потенциала управленческих кадров на государственной службе, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для замещения руководящих должностей

    Учебно-методическое пособие
    УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО ВОПРОСАМ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ, КОТОРЫЕ ОБЛАДАЮТ ЗНАНИЯМИ И НАВЫКАМИ, НЕОБХОДИМЫМИ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ.
  3. Учебно-методический комплекс по дисциплине: «Маркетинг» специальность: 080116 «Математические методы в экономике»

    Учебно-методический комплекс
    Область профессиональной деятельности: анализ и моделирование экономических процессов и объектов на микро, макро и глобальном уровнях; мониторинг экономико-математических моделей; прогнозирование, программирование и оптимизация экономических систем.
  4. Учебно-методический комплекс по направлению «Новейшая политическая история России»

    Учебно-методический комплекс
    Основной целью курса раздела является новейшего периода истории России, основных политических, социальных, экономических и культурных тенденций её развития.
  5. Образовательные программы федеральное агентство по образованию итоговый отчет

    Публичный отчет
    Отчет отражает основные результаты выполнения инновационной образовательной программы в 2007-2008 годах, качественную и количественную характеристику этих результатов и их аналитическое осмысление в динамике развития университета

Другие похожие документы..