Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Автореферат'
Защита состоится « » 2006 г., в часов на заседании диссертационного совета Д 047.005.01 по защите диссертаций на соискание ученой степени доктора фил...полностью>>
'Документ'
Уже в гимназии Андреев открыл в себе дар слова: списывая задачки у друзей, он взамен писал за них сочинения, с увлечением варьируя манеры. Склонность...полностью>>
'Документ'
Роль истца. Вам необходимо подготовить меморандум (т.е. аргументированную правовую позицию стороны на основе фактических обстоятельств дела, в которо...полностью>>
'Конспект'
По итогам 6 месяцев 2009 года в 217 (-0,5% к соответствующему периоду 2008 года) дорожно-транспортных происшествиях погибло 10 (увеличилось в 2,5 раз...полностью>>

Инновационная образовательная программа центр компетенций в области экономического и правового сопровождения приоритетных проектов Западно-Сибирского региона Учебно-методическое пособие по дисциплине

Главная > Образовательная программа
Сохрани ссылку в одной из сетей:

ИСТОЧНИК: Официальные отчеты компаний. Все цифры слегка округлены

Инвентаризация на 31 декабря показала следующее. Ордера на предстоящий сезон начали пользоваться спросом в декабре, но большинство в январе-апреле. Кульминацией инвентаризации были 2,5 миллиона. Многие поставщики датировали счета более поздним числом, июлем и августом, которые облегчили бы покрытие накладных расходов в следующем сезоне.

Коллекции произведений искусства использовались первым делом для того, чтобы привлечь покупателей и заставить их вернуться еще раз. Цены на живопись не были четко установлены. Когда картины были проданы, цены пересматривались. Коллекция приносила доход как инвентарь и как товар.

Небольшую часть инвентаря составляло золото, которое могло периодически продаваться главному ювелирному поставщику в Rapid City. Такая практика обеспечивала страховку от возможных потерь из-за повышения цен на золото. В 1990 году, так как можно было финансировать новые магазины, золотой запас был низким.

Страховой резерв в $ 300.000 был установлен в 1982 году. Сама фирма застраховала свое имущество от коллизии и всесторонний охват автотранспорта, удержания в счет медицинской страховки служащих и страховки от несчастных случаев зданий и их содержимого. Страховка от рыночной нестабильности также входила в этот резерв.

Планы роста на 1990-е годы

Готовясь к туристическому сезону 1990 года, Билл Хастед строил самые честолюбивые планы. В них входило открытие места для гулянья, окруженного магазинами в задней части владений. Для этого дома, в этой части, также принадлежащие Хастедам, предполагалось передвинуть или разрушить.

Новые магазины общей площадью 15000 кв.футов, должны были продавать изделия ручной работы, плакаты, йогурты, гамбургеры, и все для мотоциклов.(Sturgis, Южная Дакота, Черные Горы, - место ежегодного летнего ралли, привлекающего тысячи мотоциклистов со всей Северной Америки). Одной из достопримечательностей должна была стать бесплатная галерея, где демонстрировалась бы недавно приобретенная коллекция более 700 старых фотографий наездников, участников родео, индейцев, ковбоев и других ранних поселенцев штатов Южная Дакота и Монтана. Хастеды подсчитали, что им дополнительно потребуется 12-14 служащих в разгар сезона.

Билл планировал такое расширение в течение 3-5 лет. Как и в прежних проектах он планировал выступить главным конструктором. По проекту предусматривалось строительство зданий общей площадью 3.000 кв.футов.

Последний проект предусматривал строительство галереи западного искусства и дома для гостей, трехэтажного особняка, точной копии старых домов плантаторов юга. Он также должен был продемонстрировать прекрасную мебель, элегантную сервировку столов, хрусталь и другие предметы изящного образа жизни. В коллекции Хастедов насчитывалось 30 картин о праздновании Рождества на Западе.

Билл планировал взимать маленькую плату за вход. Доход должен был бы направлен на покупку новых картин для коллекции. Билл объяснял: "Это больше для бизнеса, чем для выгоды. Мы рассчитываем на искушенных людей, которые знают в этом толк. 40% дохода составляют доходы от покупателей, вернувшихся второй раз, поэтому мы намерены развиваться в этом направлении".

Билл верил, что выживание бизнеса и рабочих мест и рвение служащих фирмы зависит от ее неуклонного развития.

"Мы не Уол-Март. Наш бизнес - развлечения. Мы не можем сидеть с тем что у нас есть и ждать, что к нам придут люди".

Хастеды не использовали формальную систему расчета прибыли от вкладов, строя планы на будущее. Рик, однако, отмечал, что эти решения еще подлежат пересмотру.

Билл приблизительно подсчитал, что новые магазины, чтобы покрыть задолженность должны проработать примерно 5 лет. Он официально сообщил, что магазины обошлись ему в $240.000. Что же касается строительства особняка, он сказал:

"Мы не собираемся тратить 1,5-2 миллиона долларов. Строительство обойдется примерно от 800-900 тысяч долларов до 1,5 миллиона долларов".

В мае 1990 года начало сезона было многообещающим. Первые две недели торговля в новых магазинах шла успешно. "Сейчас или никогда", - говорил Билл, отмечая сезонный характер своего бизнеса. Торговля в главном магазине также улучшилась по сравнению с 1989 годом, и увеличилось количество автобусов, следующих в Deadwood и останавливающихся в Wall.

Анализ развития, управления и результатов деятельности компании

Изучая историю Wall Drug, мы видим, что в 1931 году эта компания не была процветающей и не подавала надежд. В первоначальном виде это была небольшая аптека в местечке Wall, Южная Дакота. В то время это местечко представляло собой "скопление бедных деревянных строений", грязные улицы, маленькая железнодорожная станция, где не останавливались поезда. Здесь не было ничего, что могло бы привлечь туристов. Поэтому главной целью было не допустить разорения, что было бы вполне реально, не появись у Дороти Хостед в 1936 году идеи повесить рекламные вывески вдоль дороги. Когда реклама Wall Drug Store начала появляться за океаном и появились статьи о Теде Хастеде и его фирме, дела фирмы пошли в гору и в 1953 году они расширили магазин, а в 1954 году открыли еще один. В 1956 году появилось кафе самообслуживания.

Теперь Хастеды ставили перед собой цель расширения производства. Появились новые магазины, автозаправочная станция, ресторан. К началу 70-Х ежегодный торговый оборот приблизился к 1.000.000$.

Появившийся Wall Drug Mall был сделан как миниатюрный западный городок с большой тенистой аллеей, по обе стороны которой находились двухэтажные магазины. В 1983 году к Молу присоединились еще полдюжины магазинов, часовня. К 1990 году магазин занимал территорию в 48.000 кв.футов и оборот составил $7.4 миллионов.

Готовясь к туристическому сезону 1990 года Билл Хастед планировал открытие места для гулянья, окруженного магазинами. Последний проект предусматривал строительство галереи западного искусства. Билл считает, что выживание бизнеса зависит от неуклонного развития.

Wall Drug Store является предприятием семейным. Билл Хастед, президент компании, и его жена Марджори, секретарь корпорации, владеют 60% акций. Тед является председателем правления и занимается общественной деятельностью. Дороти управляла бухгалтерией. Два сына Билла и Марджори, Рик и Тедди, также были во главе дел фирмы.

В компетенции Рика находились рестораны и все связанные с ними операции. В компетенции Тедди было руководство магазинами. Оба брата принимали участие в планировании и выработке всех главных решений в фирме. В компании есть два ведущих менеджера, которые не являются членами семьи. В фирме работает 30 постоянных служащих. Летом нанимаются рабочие на сезонную работу. В этот период количество служащих достигает 225. Около 100 человек местных жителей, а также 120 студентов. Каждый год 200 колледжей и университетов посылают информацию до рождественских каникул. Также имеют место посещения колледжей и бирж труда с целью привлечения студентов. Однако существует недостаток в рабочей силе. На биржах труда приходится конкурировать с Диснейлендом, Yellowstone Park и другими парками, поэтому все труднее убедить студентов выбрать маленький городок на безлесной равнине в штате Южная Дакота. Несмотря на недостаток в рабочей силе, фирма Wall Drug принимала 1 из 5 желающих получить сезонную работу. Как объясняет президент компании: "Мы всегда беспокоились о дисциплине. Мы отсылали некоторых домой, чтобы показать, что мы серьезная компания".

Служащих приучают быть вежливыми, информируют об интересных местах в окрестности. Проводится работа со служащими, нанятыми впервые. В работе принимает участие большинство членов семьи Хастедов. Тед старший изучал заявления и фотографии сезонных служащих для того, чтобы он мог их приветствовать по имени при встрече. Известный американский психолог Дейл Карнеги, также обращал внимание на важность использования этого психологического трюка в деловых отношениях. Он писал: "Помните, что имя человека - это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке".

Настоящий материал основан на публикации Фила Фишера, Роберта Джонсона и Джеймса Тайлора "Wall Drug Store: facing the '90s" в книге "Strategic Management", Charles W.Mill и Gareth R.Jones; издательство Boston: Houghton Mifflin Company,1992. Boston: Houghton Mifflin Company,1992.

Задание

  1. Определить ценности компании.

  2. Придумать миссию компании.

  3. Разработать предназначение компании.

  4. Поставить и обосновать цели по технологии SMARTER.

  5. Cделать SWOT-анализ компании.

  6. Разработать и оценить альтернативы ее развития.

  7. Определить окончательную стратегию компании на следующие 3 года. В качестве образца использовать стратегию компании Hardrock Products.

Задание необходимо выполнить в группе до 5 человек.

Пример документа, содержащего стратегию развития

HARDROCK PRODUCTS, INC

КОРПОРАТИВНОЕ ВИДЕНИЕ

Ключевые ценности и убеждения

Мы ценим высокую эффективность нашей работы.

Мы считаем, что нужно максимизировать свой потенциал и стремиться к наилучшему результату.

Мы ценим возможность работать в физически комфортных условиях.

Мы хотим оперировать только на тех рынках, где мы можем стать лучшими. В сегменте, где наша компания не может стать первой или второй, мы не станем работать.

Мы ценим упорную работу.

Мы стремимся получать удовольствие от работы.

Предназначение

Помочь людям, любящим спорт на свежем воздухе, полностью реализовать собственный потенциал и быть носителями любимого нами спортивного образа жизни.

Миссия

Стать основным в мире производителем оборудования для альпинизма к 1997 году.

ВНУТРЕННЯЯ ОЦЕНКА

Сильные стороны

Умение разрабатывать ведущие технологии и оборудование.

Способность создавать ключевые продукты и разнообразные сопутствующие товары.

Умение генерировать массу идей и инноваций.

Глубокое знание мира альпинизма.

Репутация надежного производителя качественного оборудования и услуг.

Мы знаем, как формировать продуктовый портфель.

Слабые стороны

Отсутствие навыков финансового контроля и анализа.

Нескоординированность функций разработки, маркетинга и производства.

Неразвитость коммуникаций между различными функциональными подразделениями.

Отсутствие хороших программ обучения сотрудников.

Отличные продукты, но высоки производственные издержки.

Ресурсы

Отличные балансовые показатели.

Отсутствие долга; возможность занять средства при необходимости.

Приверженность закрытому управлению: отсутствие внешних инвесторов.

Инновации

Новая технология крепления.

Новые подъемные приспособления.

Wildcat (условное название).

ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Тенденции в отрасли

Рынок приближается к состоянию зрелости и растет на 15% в год.

Размер рынка: примерно 50 000 альпинистов в США и 500 000 по всему миру.

Рынок поделен на сегменты: профессиональный спорт, традиционный альпинизм, подъем на искусственные сооружения.

Быстрее всего растет спортивный сегмент.

Движущие механизмы роста рынка:

- новые технологии, которые делают этот спорт более безопасным;

- соревнования по восхождению, телевизионные передачи об альпинизме;

- кризис среднего возраста «бэби-бумеров».

Тенденции в технологии

Подъемные приспособления.

Новые приспособления для фиксации спортсмена на скале.

Более легкие и прочные материалы.

Конкуренты

Фрагментированы; доминирующий игрок на рынке отсутствует.

Рост конкуренции со стороны европейских производителей.

Основной прямой конкурент: Black Diamond.

Социальное и государственное регулирование

Службы охраны окружающей среды запрещают способ фиксирования спортсмена, при котором разрушается скала.

К 1993 году должны быть приняты новые стандарты безопасности ISCC.

Резкий рост стоимости страхования ответственности производителя за качество продукта.

Макроэкономика и демография

Больше свободного времени у людей.

«Беби-бумеры» приближаются к среднему возрасту и ищут новых трудностей.

Международная ситуация

Рост рынка в Германии, Франции, Италии и Австралии.

Три основных возможности:

  1. Спортивный альпинизм.

  2. Международные рынки.

  3. Соревнования по альпинизму.

Три основные угрозы:

  1. Несоответствие стандартам ISCC.

  2. Международные конкуренты.

  3. Издержки, связанные со страхованием ответственности производителя.

СТРАТЕГИЯ

1991 - 1993

Общая формулировка

Для достижения нашей миссии – стать поставщиком оборудования для альпинизма номер один в мире – мы будем стремиться концентрировать усилия на создании оборудования для альпинизма, прежде всего – для растущего сегмента спортивного альпинизма. Мы будем конкурировать на основе инноваций, дизайна, качества и уровня сервиса.

Продукты

Мы будем производить оборудование только для альпинизма. До тех пор пока мы не реализуем свою миссию, мы не станем производить оборудование ни для какого другого спорта и не выйдем на рынок сопутствующих товаров.

Мы будем конкурировать, используя лучшие технологии, гарантируя качество и сервис, но не станем участвовать в ценовой конкуренции. Мы будем устанавливать цены выше среднерыночного уровня.

Мы разработаем несколько групп ключевых продуктов, каждая из которых будет четко соответствовать потребностям конкретной группы потребителей. Это позволит нам поддерживать минимальный уровень складских издержек и гарантировать высокое качество.

Мы будем использовать все благоприятные тенденции в области спортивного альпинизма. Мы сконцентрируем свои усилия на двух растущих рынках: спортивный альпинизм и скоростное восхождение.

Мы приведем все продукты в соответствие со стандартами безопасности ISCC, благодаря чему компания займет наиболее выгодную позицию на рынке.

Мы будем тратить дополнительные усилия на разработку наиболее безопасных устройств, чтобы защитить компанию от возможных рисков в связи с установлением ответственности производителя за качество продукта.

Следуя технологическим тенденциям в области альпинистских креплений, мы сфокусируем усилия на инновациях и ежегодно будем представлять рынку два новых продукта.

Потребители

Мы будем позиционировать себя по отношению к конкурентам как поставщика продукции наилучшего качества для серьезных альпинистов.

Мы будем продавать свои продукты преимущественно через собственную службу почтовых заказов и в специальных розничных магазинах.

Мы будем сообщать альпинистам о себе посредством каталогов, рекламы в специализированных журналах, поддерживая спортсменов, спонсируя соревнования по восхождению.

Мы будем стремиться получить как можно больше «бесплатной рекламы», предоставляя наше оборудование в пользование ведущим спортсменам.

Мы постараемся заслужить доверие потребителей, предлагая качественное обслуживание, возможность сделать заказ в любое время суток и добиваясь того, чтобы потребитель получал удовольствие от работы с нами.

В течение ближайших трех лет мы представим свои продукты как минимум на трех международных рынках:

1991 - Франция;

1992 – Германия;

1993 – Италия, Австралия.

Финансы

Мы будем финансировать бизнес преимущественно за счет собственных операций. Мы установим цены на товары так, чтобы обеспечивать минимум 50%-ную прибыль.

Мы будем поддерживать отношения с банком и получать заемные средства (при необходимости). Однако, мы постараемся заимствовать как можно меньше.

Мы будем контролировать темпы роста компании – не более 15% в год.

Продажи

1991: 4,5 млн.

1992: 5,1 млн.

1993: 5,8 млн.

Валовая прибыль

55%

50%

50%

Чистая прибыль

10%

8%

10%

Люди и организация

Мы пригласим на работу опытного финансового менеджера.

Мы сформируем смешанные профессиональные команды из специалистов в области маркетинга, производства и дизайна, ответственные за каждый новый продукт. Мы исключим имевшие место проблемы, связанные с неэффективным взаимодействием между производством, дизайном и маркетингом.

Мы создадим профессиональную команду инженеров и дизайнеров.

Мы по-прежнему будем нанимать на работу людей, которые любят спортивные игры на открытом воздухе.

Мы сформируем собственную команду торговых представителей.

Мы создадим международное подразделение.

Мы разработаем программу обучения сотрудников.

Инфраструктура

Наши новые помещения будут более приспособлены для эффективных коммуникаций между различными функциональными подразделениями. Мы будем покупать, а не арендовать офисы и производственные помещения. Наши новые предприятия мы разместим поближе к горам.

1991 ГОД: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ

1. Представить два новых продукта на рынок к летнему сезону (ответственный Джо).

2. Начать операции в Европе, подписать контракты с двумя наиболее популярными европейскими спортсменами (один мужчина, одна женщина). Начать операции по продажам через каталог, нанять торговых представителей во Франции. Разработать каталог для французского рынка (ответственный Бет).

3. Нанять на работу опытного финансового менеджера (ответственный Билл).

4. Сформировать четыре смешанные команды разработчиков, специалистов по маркетингу и производственников, ответственные за определенный продукт (ответственный Сью).

5. Подобрать и приобрести помещение; подготовиться к переезду в 1992 году (ответственный Боб).

Перечень вопросов к зачету/ экзамену

  1. Понятие стратегии. Современный контекст разработки стратегии. Понятие стратегического менеджмента.

  2. Основные задачи стратегического менеджмента. Пирамида стратегического менеджмента.

  3. Основные этапы стратегического менеджмента. Их краткая характеристика.

  4. Видение (модель Коллинза-Порраса). Абсолютные и относительные ценности. Предназначение компании. Миссия компании и рекомендации по ее разработке. Постановка целей компании.

  5. Модель пяти конкурентных сил по М. Портеру.

  6. Жизненный цикл отрасли. Стадии консолидации.

  7. СТЭП-анализ.

  8. Основные этапа анализа макросреды компании. Сканирование окружающей среды. Мониторинг отдельных трендов. Проектирование будущего направления изменений. Оценивание изменений.

  9. Качественные и количественные методики SWOT-анализа. Методика С. Дибба, Л. Симкина и Дж. Брэдли. Методика Г. Асселя. Методика Ф. Котлера.

  10. Особенности стратегического аудита компании. Текущая ситуация (функционирование и стратегическая позиция). Стратегическое управление. Внешняя среда: угрозы и возможности. Внутренняя среда: сильные и слабые стороны. Анализ стратегических факторов. Стратегические альтернативы. Рекомендации. Реализация стратегии. Оценка и контроль.

  11. Портфельный анализ: матрица «рост/доля рынка», матрица «позиция компании/ привлекательность отрасли».

  12. Эталонные типы стратегий и ситуации, в которых они применяются.

  13. Основные типы стратегий по М. Портеру: лидерство по издержкам, дифференциации, сосредоточение (фокусирование). Условия осуществления стратегий по М. Портеру.

  14. Основные стратегии диверсифицированных компаний.

  15. Основные стратегии на различных этапах жизненного цикла отрасли. Конкурентная стратегия в новых отраслях. Конкурентная стратегия на этапе перехода к зрелости. Конкурентная стратегия на этапе спада. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на различных стадиях консолидации отрасли.

  16. Целевой и фронтальный подходы к разработке стратегии.

  17. Корпоративная стратегия: масштаб деятельности, связанность составляющих, метод управления масштабом и связанностью.

  18. Диверсификация компании.

  19. Слияния и поглощения.

  20. Стратегические союзы.

  21. Внутренне развитие.

  22. Изъятие капиталовложений.

  23. Специфика разработки стратегии бизнес-единицы. Цели бизнес-единицы.

  24. Определение масштабов деятельности бизнес-единицы.

  25. Определение планируемых баз для достижения конкурентного преимущества бизнес-единицы.

  26. Управление цепочкой стоимости бизнес-единицы: управление отдельными видами деятельности, внутреннее интегрирование видов деятельности, интегрирование цепочки деятельности компании с цепочками поставщиков, заказчиков и другими партнерами по бизнесу.

  27. Что такое актив? Роль и важность активов. Операционные процессы: связь между активами и ТОП-характеристиками. Классификация активов. Почему оправдывается внимание к активам. Возрастающая важность нематериальных активов.

  28. Связь активов и стратегии. Идентифицирование текущих запасов активов, имеющихся в организации, и их потоков. Разработка и реализация программ имеющихся и требуемых активов.

  29. Что такое стратегическая альтернатива? Важность идентифицирования и разработки стратегических альтернатив. Когда следует заниматься генерированием альтернатив? Как генерируются ценные альтернативы? Каковы качества отличного альтернативного варианта?

  30. Аналитические подходы к идентифицированию альтернатив.

  31. Родовые корпоративные стратегии.

  32. Глобальные стратегии.

  33. Инновационные альтернативы.

  34. Стратегии сотрудничества.

  35. Организационные процессы, помогающие в генерировании альтернатив.

  36. Оценивание стратегических альтернатив. Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность? Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое кон­курентное преимущество? Каковы перспективы успешной реализации стратегии? Будут ли прогнозируемые финансовые результаты дос­тигнуты с приемлемым уровнем риска?

  37. Перевод стратегии на тактический уровень при помощи системы сбалансированных показателей. Перспектива обучения и развития. Перспектива бизнес-процессов. Перспектива клиентов. Финансовая перспектива. Барьеры реализации стратегии.

Перечень тем перспективных научных исследований

1. Стратегический менеджмент в условиях высокого уровня неопределенности и «турбулентности внешней среды».

2. Специфика стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях.

3. Влияние организационной структуры компании на процесс разработки и реализации стратегии.

4. Стратегии для транснациональных компаний.

5. Специфика стратегического менеджмента для сетевых компаний.

6. Отечественная специфика разработки стратегии компании.

7. Преимущества и недостатки разработки стратегии силами предприятия и с использованием внешних консультантов.

8. Стратегический менеджмент для «инновационных» компаний.

9. Роль совета директоров в разработке стратегии компании.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Задача Создание инновационного научно-образовательного комплекса ТюмГУ

    Задача
    Цель. Повышение качества подготовки кадров для обеспечения эффективности природопользования в нефтегазодобывающем регионе на основе интеграции образования,
  2. Учебно-методическое пособие по вопросам развития потенциала управленческих кадров на государственной службе, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для замещения руководящих должностей

    Учебно-методическое пособие
    УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО ВОПРОСАМ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ, КОТОРЫЕ ОБЛАДАЮТ ЗНАНИЯМИ И НАВЫКАМИ, НЕОБХОДИМЫМИ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ.
  3. Учебно-методический комплекс по дисциплине: «Маркетинг» специальность: 080116 «Математические методы в экономике»

    Учебно-методический комплекс
    Область профессиональной деятельности: анализ и моделирование экономических процессов и объектов на микро, макро и глобальном уровнях; мониторинг экономико-математических моделей; прогнозирование, программирование и оптимизация экономических систем.
  4. Учебно-методический комплекс по направлению «Новейшая политическая история России»

    Учебно-методический комплекс
    Основной целью курса раздела является новейшего периода истории России, основных политических, социальных, экономических и культурных тенденций её развития.
  5. Образовательные программы федеральное агентство по образованию итоговый отчет

    Публичный отчет
    Отчет отражает основные результаты выполнения инновационной образовательной программы в 2007-2008 годах, качественную и количественную характеристику этих результатов и их аналитическое осмысление в динамике развития университета

Другие похожие документы..