Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Контрольная работа'
Можно считать неоспоримо доказанным, что классовое общество и государство, а вместе с ним и цивилизация зарождались на греческой почве дважды с больш...полностью>>
'Доклад'
В 2011 году увеличился объём производства сельскохозяйственной продукции к уровню прошлого года. Рост валового производства сельскохозяйственной проду...полностью>>
'Автореферат'
Работа выполнена на кафедре экономической теории и предпринимательства в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образов...полностью>>
'Документ'
Аннотация. В докладе обсуждаются концептуальные, методологические и технологические аспекты формирования «интеллекта» многофункциональной информационн...полностью>>

Инновационная образовательная программа центр компетенций в области экономического и правового сопровождения приоритетных проектов Западно-Сибирского региона Учебно-методическое пособие по дисциплине

Главная > Образовательная программа
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Методические рекомендации по написанию курсовой работы

Курсовая работа должна состоять из следующих частей: введения, основного текста, заключения и библиографического списка. Структура курсовой работы может изменяться в зависимости от темы и ее сложности.

Во введении автор должен изложить актуальность избранной проблемы, сформулировать цель написания работы и те задачи, которые будут решаться в работе. Введение должно быть кратким (2-3 страницы).

Во второй части раскрывается содержание темы. Это часть рекомендуется разделить на 3-4 вопроса, изучающих сущность проблемы. Увеличивать число вопросов не следует, так как это приведет к поверхностной разработке или значительному превышению объема курсовой работы. Изложение каждого вопроса надо четко ограничивать с тем, чтобы можно было ясно видеть, где начинается и где заканчивается их освещение. Основная часть работы должна быть изложена на 18-20 страницах стандартного листа.

Выводы, составляющие третью часть, вытекают из материалов курсовой работы и содержат обоснованные предположения. Заключение нужно писать кратко на 2-3 страницах.

В конце курсовой работы прилагается библиографический список, составленный в определенной последовательности.

Основное внимание студент должен уделить всестороннему и глубокому теоретическому освещению изучаемой проблемы, как в целом, так и отдельных ее частей.

Одним из важнейших требований, предъявляемых к студентам, пишущим курсовые работы, является самостоятельное и творческое их выполнение. К сожалению, некоторые студенты вместо самостоятельной и добросовестной работы над избранной темой занимаются механическим переписыванием текстов, заимствованных из сайтов сети Интернет. Разновидностью такого рода недостатка является злоупотребление цитатами, которые соединяются отдельными фразами и образуют часто большую часть текста письменной работы. Такое выполнение курсовой работы недопустимо, так как приводит к тому, что в работе появляются неправильные положения и устаревшие материалы. Подобные работы не приносят студентам пользы и оцениваются на «неудовлетворительно».

Тема курсовой работы выбирается студентом самостоятельно из числа тех, которые рекомендуются кафедрой. В отдельных случаях студенту предоставляется право по согласованию с научным руководителем предложить тему, не включенную в список. От правильного выбора темы часто зависит не только качество письменной работы, но и вообще возможность ее выполнения. Выбор темы из числа рекомендованных кафедрой избавляет студента от расплывчатого, или, наоборот, чрезвычайно узкого освещения того или иного круга вопросов, от вероятности выполнения курсовой работы вообще не по курсу «Методы стратегического менеджмента», а по другим родственным учебным дисциплинам.

При выборе темы следует учитывать, что в одной учебной группе могут писать работу на одну и ту же тему только два-три студента.

Курсовая работа должна быть оформлена соответствующим образом. Работа выполняется на отдельных листах формата А4 в компьютерном варианте и должна быть сброшюрована. С левой стороны каждого листа необходимо оставлять поля шириной 3 см для замечаний рецензента. Страницы работы должны быть пронумерованы. Курсовая работа начинается с титульного листа, следующая страница работы содержит план. Каждый раздел работы принято начинать с новой страницы. На все цитаты и цифровые данные, приводимые в тексте курсовой работы, указываются источники. Все таблицы, схемы, графики должны иметь название и на них в тексте должны быть ссылки. В целом объем работы не должен превышать 30-35 страниц. Завершает работу список использованной литературы, составленный в алфавитном порядке фамилий авторов с указанием выходных данных.

Кейсы и задания для практических занятий (семинаров)

Взлет и падение стратегического планирования в General Electric

В США одной из первых стратегическое планирование стала применять компания General Electric, которая создала у себя крупное подразделение перспективного планирования.

В первой половине 60-х годов становлению в General Electric стратегического планировании активно содействовала консалтинговая фирма McKinsey & Co. В это время они совместно стали оценивать рыночную перспективность продуктов каждого подразделения компании, выявлять основных конкурентов и позиционировать General Electric относительно конкурентов.

С 1972 г. General Electric переходит на модель стратегического управления, разработанную McKinsey & Co. В 1973г. Под эгидой GE и IBM проводиться первая международная конференция по стратегическому менеджменту.

В 1983 г. новый председатель правления GE Джек Уэлч распускает ранее широко разрекламированный отдел централизованного планирования, где 200 высоко оплачиваемых сотрудников высокого ранга занимались составлением пухлых отчетов. Уэлч счел деятельность плановиков GE чересчур самодостаточной, а их опусы – перегруженными массой никому не нужных деталей, касающихся оперативной и финансовой отчетности, и всё это в ущерб работе по повышению конкурентоспособности компании и выявлению новых рынков сбыта перспективной продукции.

С начала 90-х годов в GE происходит становление и развитие децентрализованной системы стратегического менеджмента, которая предусматривает передачу полномочий и ответственности за подготовку предложений по стратегии развития бизнеса вниз иерархической лестнице – руководителям 12 подразделений GE.

В системе стратегического менеджмента GE задействован Совет управляющих компаний, на основе корпоративного тренинг-центра функционирует подсистема Менеджмент-Обучения. Высшее руководство компании и руководители всех подразделений регулярно собираются на «стратегические уединения», на которых наиболее актуальные стратегические и тактические проблемы GE решаются методом «мозгового штурма».

Вопросы для анализа:

  1. На ваш взгляд, что послужило в GE причиной перехода к стратегическому менеджменту?

  2. Какие преимущества дает использование стратегического менеджмента на предприятии?

  3. Какие мероприятия необходимы для реализации системы стратегического менеджмента на предприятии?

Корпорация 3М – инновации всегда и везде

Американская корпорация 3М известна во всем мире. В ее штате 83 тыс. человек, из которых 7 тыс. ученых. Ассортимент продукции, производимый корпорацией, составляет более 60 тыс. наименований. Корпорация 3М входит в число 100 наиболее преуспевающих компаний США. По показателю рыночной капитализации 3М занимала 71 место в мире – 37,8 млрд. долл., по оценкам журнала «Fortune», 3М многократно называлась одной из лучших американских корпораций по качеству менеджмента. Суть стратегических изменений корпорации 3М – это масштабная реализация системных новаций.

Специалисты уже которое десятилетие пытаются раскрыть тайну корпорации 3М (Minnesota Mining and Manufacturing) – ее устройства, методов менеджмента и стратегии развития.

Фундаментом деятельности корпорации является сочетание новаторских идей с техническим их воплощением, в результате чего создается высококачественный, хорошо продаваемый товар, и корпорация 3М занимает лидирующее положение в области нововведений. Этому же способствует и эффективный менеджмент.

В деятельности корпорации можно выделить пять основных направлений:

- Производство новой продукции – финансовая цель. Не менее ¼ реализованной продукции должно приходится на изделия, поступившие в производство в течение последних пяти лет. Работа менеджеров компании оценивается по этому критерию. Отсюда их стремление поддерживать на высоком уровне научные исследования и поощрять к этому своих сотрудников.

- Свободный обмен информацией между сотрудниками на разных этапах разработки проекта. Это обеспечивает, с одной стороны, возможность использования в новых областях созданных современных технологий; с другой – контроль за ходом выполнения каждой работы.

- Неудачи воспринимаются как источник инноваций. Из ошибок, от которых никто не застрахован, руководство стремится извлечь пользу. По этой причине корпорация продолжает трудиться над технологиями, первоначально не дающими прибыли.

- Предоставление сотрудникам условий и времени для того, чтобы, они могли обдумать и предложить собственные идеи. Поэтому служащим фирмы разрешается до 15% времени уделять таким разработкам.

- Создание и предоставление самостоятельности временным подразделениям корпорации. Сотрудник, который выдвинул идею о новом товаре, при одобрении ее руководством корпорации становится главным менеджером и получает необходимые финансовые средства и оборудование. Он подбирает группу специалистов (производственников, маркетологов, сбытовиков, ценовиков) и создает временное подразделение. Задача такого коллектива: разработка изделия от опытного образца до внедрения в массовое производство с последующей реализацией.

Все сотрудники данной группы получают повышение в должности и прибавление к заработной плате в случае успешного выполнения проекта.

В настоящее время 3М производит и реализует на глобальном рынке более 60 000 наименований различных продуктов – от детских пеленок до лазеров и сложной медицинской техники. Весь бизнес 3М действительно может быть охарактеризован как инновационный. Корпорация тратит 1,0 млрд. долл. на научные разработки при ежегодном объеме реализации в 15 млрд. долл. В ситуациях, когда компания не видит дальнейшей возможности совершенствовать свои продукты, она, как правило, от соответствующих подразделений избавляется. Конек 3М – именно инновации, просто борьба за уже освоенный и насыщенный рынок ей не интересна.

Так, несколько лет назад от корпорации отделилось подразделение, производящее дискеты и фотопленку; то есть пятая часть стала отдельной компанией, потому что 3М не стала вкладывать огромные средства в борьбу за место на высококонкурентном рынке.

Таким образом, инновация как раз и является тем механизмом, который позволяет 3М успешно развиваться. «Раскруткой» механизма инновации занимаются системы стратегического и тактического управления и весь менеджмент корпорации в целом. При этом к адекватным направлениям стратегических изменений относятся следующие:

- Целевое изменение в структуре корпоративной стратегии – это системный приоритет №1 как стратегии, так и тактики развития направления «Исследования и разработки».

- Стратегические и тактические изменения, обеспечивающие реализацию принципа единства применяемых технологий и обслуживаемых рынков.

- Изменения в финансовой стратегии: централизация стратегических финансов на корпоративном уровне; приоритетное обеспечение исследований и разработок, независимость стратегических финансов от администраций предприятий, которые производят продукты корпорации.

- Финансовая стратегия корпорации 3М разрабатывается на 5 лет, основной инструмент ее конкретизации и гибкого уточнения – 2-летний скользящий план с полной детализацией только по первому году.

- Приоритет исследований и разработок обеспечивается стратегией и тактикой по опережающим темпам обновления выпускаемого продукта, а также по скорости обновления применения технологий.

Стратегический приоритет инноваций – это и адекватные изменения системы мотивации персонала, и соответствующая корпоративная культура.

Новация в 3М – это всеохватывающая стратегически-тактическая органическая система.

Вопросы для анализа:

1. Сформулируйте стратегию деятельности корпорации 3М, что главное в стратегии?

2. Какова роль менеджеров в успехе фирмы?

3. Какие условия требуются для использования опыта инновационной деятельности корпорации 3М на предприятиях России?

Стратегические альтернативы автомобильного завода

В городе N автомобильный завод выпускает легковые автомобили марки «Нева» с объемом двигателя 2000 см3. Одновременно завод выпускает прицепы для легковых автомобилей, которые составляют 10% от общего объема производства.

В связи с тем, что на автомобильном рынке страны появилось большое количество импортных автомобилей аналогичного класса с более высокими потребительскими характеристиками, спрос на автомобиль «Нева» снизился на 50% и продолжает падать. Завод потерял свое монопольное положение на внутреннем рынке автомобилей. Происходит затоваривание складов готовой продукцией.

Руководство предприятия приняло решение провести исследования с целью выработки стратегии и тактики выхода из создавшегося положения. Была организована служба маркетинга, подчиненная вице-президенту по сбыту и маркетингу.

В результате маркетинговых исследований определены следующие позиции:

1. Для дальнейшего выпуска автомобиля «Нева» и обеспечения стабильного рынка сбыта необходимо повысить конкурентоспособность продукции и снизить цену на изделие.

Эти задачи могут быть выполнены:

А) снижением себестоимости производства (и как следствие – снижением цены реализации) за счет применения более дешевых материалов, стандартизации и унификации узлов и деталей;

Б) реализацией актуального конкурентного преимущества – с пониженным расходом топлива в процессе эксплуатации за счет модернизации конструкции двигателя и замены тормозной системы.

По предварительным оценкам, данные мероприятия могут быть осуществлены за 1,5-2 года при дополнительных инвестициях в размере 20 млрд. рублей.

После проведения этих мероприятий объем загрузки производства при стабильном спросе может составить 50% от общей мощности завода.

2. В последнее время в связи с интенсивным дачным строительством увеличился спрос на внутреннем рынке на грузовые автомобили с объемом двигателя до 2000 см3. и грузоподъемностью 1,5 т.

Создание грузового автомобиля на базе выпускаемого в настоящее время автомобиля «Искра» может быть осуществлено за 0,5-1 год (завод уже имеет опытные образцы) и требует инвестиций в размере 35 млрд. руб.

Предлагаемый объем загрузки производства может составить до 60% общего объема мощностей завода.

3. Спрос на автомобильные прицепы на внутреннем и внешнем рынке в настоящее время не удовлетворен. Для расширения производства прицепов необходимы инвестиции в размере 5 млрд. руб. с постепенным введением в строй новых мощностей в течение года с даты окончания инвестирования. Загрузка производственных мощностей планируется в объеме до 30% от общего объема производства.

Завод имеет возможность получения кредита в г. Санкт-Петербурге в размере 50 млрд. руб. сроком на 5 лет с процентной ставкой 14%.

На основе исходных данных наметьте стратегию выхода завода из создавшейся ситуации. Предлагается выполнить следующие действия:

1. Проведите ситуационный анализ внешней среды. Определите факторы прямого и косвенного воздействия на предприятие.

2. Конкретизируйте формулировку постановки проблемы и сформулируйте ее письменно.

3. Определите, достаточно ли информации для решения поставленной задачи.

4. Проведите анализ внутреннего потенциала завода. Уточните ассортимент выпускаемой и планируемой к производству продукции.

5. Определите стратегии по каждому виду планируемой к выпуску продукции.

«Форд» вчера, сегодня, завтра

Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. Склонный к одиночеству, в высшей степени своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долл. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок.

Форд был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком. «Человек не должен шляться взад и вперед», - говорил Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения.

В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены автомобилей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 году фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это противодействие позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.

Несмотря на жесткий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по-старому.

В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротство ее спасло только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долл., который Форд скопил в удачные времена.

«Форд» в 1994 году бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта. В своем смелом продвижении вперед, нацеленном на то, чтобы избавиться от оков «исторических» традиций, «Форд» планировала переход к единой совокупности технологических процессов и систем, которая должна пронизывать все стороны деятельности компании: конструирование, производство, снабжение и сбыт.

Главная проблема компании «Форд» (в равной мере это относилось и к ее главному отечественному сопернику – крупнейшей в мире автомобилестроительной фирме «Дженерал Моторс») в том, что на ней лежало бремя «исторического наследия», от чего практически свободны ее более гибкие японские конкуренты.

Крупные японские фирмы – «Тойота», «Нисан» и «Хонда» - вышли на мировые рынки. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом благодаря этому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.

Напротив, дочерние компании американских гигантов – «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» - создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда, правда, предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке.

В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний – производителя автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений – в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один – в Европе.

В 1991-1992 годах компания несла большие убытки и лишь в последующие годы снова стала работать с прибылью. Начинала приносить первые плоды затеянная компанией «Форд» гигантская программа реструктуризации под названием «Форд 2000». Главный ее вдохновитель – президент фирмы Алекс Тротман. Ее цель в самом общем виде – превратить довольно разрозрненные и действующие самостоятельно подразделения компании по всему миру в единый организм и добиться за счет этого снижения расходов на 2 млрд. долл., присутствия во всех секторах мирового автомобильного рынка и более гибкого реагирования на его требования.

Суть программы «Форд 2000» - «универсальность» и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать детали, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Типичные представители нового поколения «универсальных» машин – «Мондео» и «Фокус».

Приоритет программы «Форд 2000» - ориентация на весь мир. Программа «Форд 2000» перекраивает всю структуру фирмы.

Алекса Тротмана – главу «Форда» - называют «Мистер Форд 2000»: программа по объединению «Форд Европа» и «Форд Америка» - его детище. После прихода Тротмана в фирму значительно изменилась ее политика. При нем началось сотрудничество между материками: американские и европейские разработчики совместно занялись дорожными дредноутами и малолитражками.

Главная задача – преодолеть традиционный барьер между европейскими и американскими рынками. Причем речь идет не только о конкретных моделях, но и о всей структуре производства: раньше в Европе и Америке машины производились независимо, сотрудничество в изготовлении комплектующих отсутствовало. С начала 1994 года компания стремилась к тому, чтобы закупать у ограниченного круга поставщиков комплектующие, которые можно использовать по обе стороны Атлантики. Для этого «Форд», как отмечалось, создал пять центров (четыре – в США и один – в Европе), каждый из которых занимается одним типом машин. В специализации центров учитываются вкусы местного рынка. Американские центры отвечают за традиционно популярные на местном рынке большие седаны, грузовики-пикапы и мини-вэны. Европейский центр (он базируется одновременно в Великобритании и Германии) – за переднеприводные автомобили малого и среднего класса. Этот сегмент мирового рынка растет сейчас быстрее других и уже составляет 25 млн. машин в год. Кроме того, в ведении Европейского центра будет находиться производство всех четырехцилиндровых моторов и механических коробок передач. Здесь опять чувствуется груз традиций – американский рынок недолюбливает как первое (моторы там должны быть большие, многоцилиндровые), так и второе (что большинство американских машин оснащены автоматическими коробками передач).

Программа «Форд 2000» позволит компании гораздо быстрее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители решат подарить своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь – мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощность сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы обгоняют Америку) – время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено.

Цель – сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора – с одного года до трех месяцев. В 1995 году проект «Форд 2000» должен был быть распространен на Азию и Латинскую Америку, а первые мировые модели выпустили в 1997 г. К концу века «Форд 2000» сэкономил компании 2-3 млрд. долл. Такая «грубая» оценка не должна удивлять. Программа была разработана весьма приблизительно и дополнялась одновременно с ее реализацией. Она претерпела значительные изменения.

Вопросы для анализа



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Задача Создание инновационного научно-образовательного комплекса ТюмГУ

    Задача
    Цель. Повышение качества подготовки кадров для обеспечения эффективности природопользования в нефтегазодобывающем регионе на основе интеграции образования,
  2. Учебно-методическое пособие по вопросам развития потенциала управленческих кадров на государственной службе, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для замещения руководящих должностей

    Учебно-методическое пособие
    УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО ВОПРОСАМ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ, КОТОРЫЕ ОБЛАДАЮТ ЗНАНИЯМИ И НАВЫКАМИ, НЕОБХОДИМЫМИ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ.
  3. Учебно-методический комплекс по дисциплине: «Маркетинг» специальность: 080116 «Математические методы в экономике»

    Учебно-методический комплекс
    Область профессиональной деятельности: анализ и моделирование экономических процессов и объектов на микро, макро и глобальном уровнях; мониторинг экономико-математических моделей; прогнозирование, программирование и оптимизация экономических систем.
  4. Учебно-методический комплекс по направлению «Новейшая политическая история России»

    Учебно-методический комплекс
    Основной целью курса раздела является новейшего периода истории России, основных политических, социальных, экономических и культурных тенденций её развития.
  5. Образовательные программы федеральное агентство по образованию итоговый отчет

    Публичный отчет
    Отчет отражает основные результаты выполнения инновационной образовательной программы в 2007-2008 годах, качественную и количественную характеристику этих результатов и их аналитическое осмысление в динамике развития университета

Другие похожие документы..