Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
посвященную 50-летию Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М.Ф. Решетнева, 50-летию ОАО «Информационные спутниковы...полностью>>
'Документ'
Высококвалифицированные преподаватели художественных дисциплин делятся с коллегами своим опытом. Слушатели познакомятся с различными видами учебных з...полностью>>
'Реферат'
Судьба каждого человека неповторима, индивидуальна, она зависит от многих факторов. В нашем поселке живет человек удивительной судьбы - Назарова Лиди...полностью>>
'Закон'
Внимание! В сентябре т.г. рассмотрен в первом чтении законопроект «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ по вопросу замены лицензи...полностью>>

Инновационная образовательная программа центр компетенций в области экономического и правового сопровождения приоритетных проектов Западно-Сибирского региона Учебно-методическое пособие по дисциплине

Главная > Образовательная программа
Сохрани ссылку в одной из сетей:

63. Отторжение - это

а) Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей

б) Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом

в) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

г) Продажа отделения или части организации

64. Ликвидация - это

а) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

б) Продажа отделения или части организации

в) Продажа всех активов организации

г) Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

65. Комбинация - это

а) Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

б) Продажа отделения или части организации

в) Продажа всех активов организации

г) Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

66. Прямая интеграция применяется, когда

а) Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе.

б) организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

в) Когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка

г) Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы

67. Обратная интеграция применяется

а) Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы

б) Когда организация конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

в) Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов

г) Когда организация может стать монополистом в определенном регионе

68. Горизонтальная интеграция применяется

а) Когда организация может стать монополистом в определенном регионе

б) Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

в) Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация

г) Когда существующие рынки не насыщены продуктом

69. Захват рынка применяется

а) Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации

б) Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти

в) Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

г) Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта

70. Развитие рынка применяется

а) Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта

б) Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе

в) Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки

г) Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями

71. Развитие продукта применяется

а) Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями

б) Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене

в) Когда организация отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями

г) Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам

72. Концентрическая диверсификация применяется

а) Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам

б) Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу

в) Когда организация располагает сильной управленческой командой

г) Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли

73. Конгломеративная диверсификация применяется

а) Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли

б) Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены

в) Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу

г) Когда организация располагает сильной управленческой командой

74. Горизонтальная диверсификация применяется

а) Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов, могло бы существенно улучшить реализацию традиционных

б) Когда организация конкурирует в высококонкурентной и/или неразвивающейся отрасли

в) Когда традиционные каналы дистрибьюции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов

г) Когда две или более компаний, специализирующихся в разных отраслях, объединяются, чтобы дополнить друг друга

75. Совместное предприятие применяется

а) Когда две или более компаний, специализирующихся в разных отраслях, объединяются, чтобы дополнить друг друга

б) Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии

в) Когда организация конкурирует в высококонкурентной и/или неразвивающейся отрасли

г) Когда традиционные каналы дистрибьюции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов

76. Сокращение применяется

а) Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли

б) Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров

в) Когда организация, до данного момента, росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации

г) Когда какое-то подразделение является ответственным за общее падание эффективности организации в целом

77. Отторжение применяется

а) Когда стратегия сокращения не принесла желаемого эффекта

б) Когда какое-то подразделение является ответственным за общее падание эффективности организации в целом

в) Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией

г) Когда организация, до данного момента, росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации

78. Ликвидация применяется

а) Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привела к желаемому результату

б) Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

в) Когда организация, до данного момента, росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации

г) Когда какое-то подразделение является ответственным за общее падание эффективности организации в целом

79. Основные типы стратегий по М. Портеру

а) Дифференцирование

б) Лидерство по издержкам

в) Фокусирование

г) Развитие рынка

80. Пути достижения лидерства по издержкам

а) Экономия на масштабе

б) Производство уникального продукта

в) Фокусировка на определенном сегменте рынка

г) Выбор наиболее благоприятного географического положения

81. Основные типы стратегии дифференциации

а) Продуктовая дифференциация

б) Сервисная дифференциация

в) Дифференциация персонала

г) Дифференциация по стоимости

82. Условия осуществления стратегии лидерства по издержкам

а) Конструирование изделий, облегчающих производство

б) Низкозатратная система распределения и сбыта

в) Высокая репутация качества продукции или технологическое лидерство фирмы

г) Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей

83. Условия осуществления стратегии дифференциации

а) Конструирование изделий, облегчающих производство

б) Низкозатратная система распределения и сбыта

в) Высокая репутация качества продукции или технологическое лидерство фирмы

г) Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей

84. Раннее вхождение в отрасль целесообразно при следующих условиях

а) Имидж и высокая репутация фирмы важны для покупателя, и фирма способна обеспечить их, став новатором.

б) Лояльность покупателей ожидается на высоком уровне, поэтому фирма, начавшая продажи первой, получит существенную выгоду.

в) Конкуренция на ранних этапах с мелкими стартовыми фирмами будет дорогостоящей, но эти фирмы впоследствии уступят место более сильным конкурентам.

г) Технологические изменения будут приводить к устареванию ранних инвестиций и позволят входящим позднее конкурентам использовать преимущества новейших продуктов и процессов.

85. Раннее вхождение в отрасль рискованно при следующих условиях

а) Имидж и высокая репутация фирмы важны для покупателя, и фирма способна обеспечить их, став новатором.

б) Лояльность покупателей ожидается на высоком уровне, поэтому фирма, начавшая продажи первой, получит существенную выгоду.

в) Конкуренция на ранних этапах с мелкими стартовыми фирмами будет дорогостоящей, но эти фирмы впоследствии уступят место более сильным конкурентам.

г) Технологические изменения будут приводить к устареванию ранних инвестиций и позволят входящим позднее конкурентам использовать преимущества новейших продуктов и процессов.

86. Основные стратегические ловушки в отраслях с низким уровнем концентрации

а) Поиск доминирующей позиции

б) Отсутствие стратегической дисциплины

в) Низкая централизация

г) Избыточная реакция на новые продукты

87. Основные стратегические ловушки на этапе перехода отрасли в стадию зрелости

а) Излишний упор на «креативные», «новые» продукты вместо улучшения и активного сбыта существующих.

б) Приверженность «высокому качеству» как оправдание отсутствия реакции на агрессивное ценообразование и маркетинговые усилия конкурентов.

в) Угроза избыточной мощности.

г) Поддержание текущей доли рынка

88. Основные стратегии на этапе отраслевого спада

а) Стратегия занятия ниши

б) Стратегия сбора урожая

в) Стратегия быстрого выхода

г) Стратегия внешнего роста

89. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на начальной стадии развития отрасли:

а) Застолбите пространство в своей отрасли и агрессивно захватывайте территорию.

б) Посейте семена сильной глобальной культуры, которая будет облегчать быстрый рост.

в) Выбирайте, поглощайте и интегрируйте наиболее привлекательных игроков отрасли

г) Вырабатывайте глобальное видение перспективы и глобальную культуру, которые должны пронизать все предприятие.

90. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на начальной стадии развития отрасли:

а) Застолбите пространство в своей отрасли и агрессивно захватывайте территорию.

б) Посейте семена сильной глобальной культуры, которая будет облегчать быстрый рост.

в) Выбирайте, поглощайте и интегрируйте наиболее привлекательных игроков отрасли

г) Вырабатывайте глобальное видение перспективы и глобальную культуру, которые должны пронизать все предприятие.

91. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на стадии роста:

а) Застолбите пространство в своей отрасли и агрессивно захватывайте территорию.

б) Посейте семена сильной глобальной культуры, которая будет облегчать быстрый рост.

в) Выбирайте, поглощайте и интегрируйте наиболее привлекательных игроков отрасли

г) Вырабатывайте глобальное видение перспективы и глобальную культуру, которые должны пронизать все предприятие.

91. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на стадии специализации:

а) Переориентируйте портфель деятельности с целью доминирования в отрасли.

б) Скорректируйте структур затрат для формирования наиболее конкурентоспособной цепочки создания стоимости и отдавайте без сожаления неосновной бизнес с целью приобретения гибкости и ценового преимущества.

в) Боритесь с самоуспокоенность и преодолевайте ее для того, чтобы поддерживать дух постоянного соревнования и дальнейшего развития с целью сохранения отраслевого доминирования.

г) Идентифицируйте и оценивайте конкурентов и новые конкурирующие технологии с точки зрения их потенциальной угрозы для существующей бизнес-модели и их влияния на будущее развитие.

92. Рекомендации Г. Динза, Ф. Крюгера, С. Зайзеля по разработке стратегии на стадии равновесия и альянсов:

а) Переориентируйте портфель деятельности с целью доминирования в отрасли.

б) Скорректируйте структур затрат для формирования наиболее конкурентоспособной цепочки создания стоимости и отдавайте без сожаления неосновной бизнес с целью приобретения гибкости и ценового преимущества.

в) Боритесь с самоуспокоенность и преодолевайте ее для того, чтобы поддерживать дух постоянного соревнования и дальнейшего развития с целью сохранения отраслевого доминирования.

г) Идентифицируйте и оценивайте конкурентов и новые конкурирующие технологии с точки зрения их потенциальной угрозы для существующей бизнес-модели и их влияния на будущее развитие.

93. Суть фронтального подхода к разработке стратегии

а) Стратегия как подробный бизнес-план или сумма бизнес-планов отдельных подразделений

б) Стратегия как ответы на ключевые вопросы

в) Стратегия как формализация видения руководителя компании

г) Стратегия, разработанная на основе портфельного анализа

94. Суть целевого подхода к разработке стратегии

а) Стратегия как подробный бизнес-план или сумма бизнес-планов отдельных подразделений

б) Стратегия как ответы на ключевые вопросы

в) Стратегия как формализация видения руководителя компании

г) Стратегия, разработанная на основе портфельного анализа

95. Основные преимущества фронтального подхода

а) Дает возможность определить то, что каждый считает важным

б) Меньше потенциал конфликтов

в) Позволяет планировать, если нет стратегических вызовов и ответов на них

г) Заставляет искать ответы на главные вопросы

96. Основные преимущества целевого подхода

а) Дает возможность определить то, что каждый считает важным

б) Меньше потенциал конфликтов

в) Позволяет планировать, если нет стратегических вызовов и ответов на них

г) Заставляет искать ответы на главные вопросы

97. Основные недостатки фронтального подхода

а) Стратегические приоритеты / проекты «размазываются» (каждый пишет о «своем»

б) Опускаются вопросы «на стыках» функций / дирекций

в) Сложность формулирования и поиска ответов на вопросы

г) Можно упустить что-то, на первый взгляд, несущественное

98. Основные недостатки целевого подхода

а) Стратегические приоритеты / проекты «размазываются» (каждый пишет о «своем»

б) Опускаются вопросы «на стыках» функций / дирекций

в) Сложность формулирования и поиска ответов на вопросы

г) Можно упустить что-то, на первый взгляд, несущественное

99. Основные характеристики корпоративной стратегии

а) Масштаб деятельности корпорации

б) Связанность составляющих

в) Метод управления масштабом и связанностью

г) Проектирование цепочки ценности

100. Основные причины корпоративной диверсификации

а) Снижение уровня налогообложения за счет реинвестирования прибыли

б) Компенсация низкого по­тенциала роста отрасли

в) Выгода от синергии

г) Фокусировка на основных видах бизнеса

101. Бизнес, ориентированный на локальные и региональные рынки, может оказаться жизне­способным, когда:

а) Продукция относится к категории скоропортящейся

б) Транспортные издержки составляют значительную долю общих затрат

в) Разнообразие потребительских запросов, зависящих от региона

г) Легко получить экономию от масштаба

102. Основные недостатки развития компании за счет внутренних резервов

а) Медленный рост

б) Внутренние разработки приносят мало прибыли

в) Высокая стоимость

г) Высокий уровень риска

103. Преимущества поглощения как способа развития компании

а) Быстрый рост

б) Низкая стоимость

в) При приобретении действующей структуры исключа­ются расходы на отработку нового вида бизнеса

г) Потенциальному покупателю доступен большой объем информации, которую он может оценить

104. Основные недостатки слияний и поглощений

а) Структура-покупатель никогда не имеет столько информации о компании-цели, сколько необходимо

б) Высокая стоимость

в) Сложности интеграции

г) Медленный рост

105. Основные стимулы создания стратегических союзов

а) Минимизация издержек

б) Улучшение конкурентной позиции

в) Передача знаний организационного характера

г) Диверсификация вложений

106. Основные методы изъятия капитала

а) Продажа бизнеса

б) Отпочкование

в) Сбор урожая

г) IPO

107. Этапы разработки стратегии бизнес-единицы

а) Определение масштабов деятельности

б) Проектирование цепочки ценности

в) Управление цепочкой ценности

г) Определение взаимосвязанности бизнесов

108. Основные координаты масштаба деятельности бизнес-единицы

а) Координата потребительского сегмента

б) Гео­графическая координата

в) Координата товаров и услуг

г) Координата взаимосвязанности бизнесов

109. При проектировании цепочки ценности компании необходимо определить следующие компоненты:

а) Проектирование архитектуры цепочки ценности

б) Собственное производство или аутсорсинг

в) Определение финансовых потоков

г) Определение логистической цепи

110. При выборе архитектуры цепочки ценности необходимо обратить внимание на следующие критерии:

а) Позволит ли эта архитектура выйти нам на рынок?

б) Обеспечит ли эта архитектура достаточную гибкость?

в) Будет ли архитектура трудна для имитации или нейтрализации конкурентами?

г) Будут ли сложности с регулирующим органами?

111. Основные риски при передаче работ на аутсорсинг

а) Риск невыполнения

б) Риск непропорционального изъятия стоимости

в) Риск вытеснения

г) Риск утраты компетенций

112. Управление цепочкой ценности означает

а) управление отдельными видами деятельности

б) внутреннее интегрирование видов деятельности

в) интегрирование цепочки ценности с цепочками партнеров и клиентов

г) интегрирование цепочки ценности с государственными органами

113. Если исходить из целей разработки стратегии, актив - это

а) То, чем организация владеет и что она может использовать в своих экономических целях.

б) То, что можно оценить.

в) То, что приносит доход.

г) То, от чего организация не может отказаться.

114. Разрыв в активах – это

а) Разница между запасами активов, требуе­мых для реализации стратегии или осуществления крупных из­менений в стратегии, и запасами активов, имеющихся в насто­ящее время.

б) Стоимость активов, не подлежащих учету.

в) Разница между рыночной и балансовой стоимостью активов

г) Стоимость испорченных активов.

115. Для изучения воздействия активов на формирования конкурентных преимуществ необходимо задать следующие вопросы:

а) Является ли этот актив уникальным для компании или его можно получить в готовом виде у действующих или появляющихся на рынке конкурентов?

б) Можно ли этот актив скопировать?

в) Имеет ли актив (полные) субституты?

г) Какова стоимость актива на рынке?

116. Основные виды ограничений в использовании активов:

а) Орга­низация может не иметь достаточного запаса активов какого-то типа, что не позволит ей разработать успешные стратегии

б) Отсутствие каких-то запасов активов тормозит реализацию уже созданной стратегии

в) Нехватка запасов по каким-то активам может ограничить набор потенциально возможных стратегических вариантов



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Задача Создание инновационного научно-образовательного комплекса ТюмГУ

    Задача
    Цель. Повышение качества подготовки кадров для обеспечения эффективности природопользования в нефтегазодобывающем регионе на основе интеграции образования,
  2. Учебно-методическое пособие по вопросам развития потенциала управленческих кадров на государственной службе, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для замещения руководящих должностей

    Учебно-методическое пособие
    УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО ВОПРОСАМ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ, КОТОРЫЕ ОБЛАДАЮТ ЗНАНИЯМИ И НАВЫКАМИ, НЕОБХОДИМЫМИ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ.
  3. Учебно-методический комплекс по дисциплине: «Маркетинг» специальность: 080116 «Математические методы в экономике»

    Учебно-методический комплекс
    Область профессиональной деятельности: анализ и моделирование экономических процессов и объектов на микро, макро и глобальном уровнях; мониторинг экономико-математических моделей; прогнозирование, программирование и оптимизация экономических систем.
  4. Учебно-методический комплекс по направлению «Новейшая политическая история России»

    Учебно-методический комплекс
    Основной целью курса раздела является новейшего периода истории России, основных политических, социальных, экономических и культурных тенденций её развития.
  5. Образовательные программы федеральное агентство по образованию итоговый отчет

    Публичный отчет
    Отчет отражает основные результаты выполнения инновационной образовательной программы в 2007-2008 годах, качественную и количественную характеристику этих результатов и их аналитическое осмысление в динамике развития университета

Другие похожие документы..