Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
що надані суб’єктам господарювання”; 078 А “Нараховані доходи за кредитами в інвестиційну діяльність, що надані суб’єктам господарювання”; 00 АП “Кош...полностью>>
'Документ'
Актуальность: Чай – традиционный и популярный напиток всего человечества нашей планеты. Первое упоминание о нем находим в легендах Древнего Китая. В ...полностью>>
'Реферат'
Обучение математике - это искусство, направленное на весь класс одновременно, и на каждого ученика в отдельности. Урок – как музыкальное произведение...полностью>>
'Сочинение'
Я считаю, что все учителя – любимые, ведь они нас учат. Когда передо мной встал вопрос, о каком учителе написать, я серьёзно задумалась. Хочется расс...полностью>>

Співтовариства відбувається інстинктивно, нераціонально, своїй ролі не навчаються, оскільки всі можливі дії закладені в кожній особині генетично, від народження

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Організоване життя в співтовариствах тварин має одну відмітну особливість — виконання функцій кожним з членів співтовариства відбувається інстинктивно, нераціонально, своїй ролі не навчаються, оскільки всі можливі дії закладені в кожній особині генетично, від народження.
§ 1.1. Від примітивних співтовариств до сучасних корпорацій
Життя в термітниках (Наприклад, в Центральній Африці) відрізняється винятковою організованістю — кожна особина виконує певну функцію (вид діяльності). Залежно від виконуваних функцій терміти підрозділяються на солдатів, робочих, носильників здобичі, продовжувачі роду і так далі Окремий терміт не тільки не може виконувати навіть елементи інших функцій, але і після реалізації своєї функції він обов'язково знищується іншими особинами. Існування однієї особини в термітнику не має значення. Важливе лише існування і виживання термітника як цілого. Основою життя термітника є життя кожного в ім'я співтовариства. Можна сказати, що організоване життя в термітнику доведене до крайності, до абсурду. Менш жорсткий організаційний пристрій у вигляді псевдосоціальних співтовариств спостерігається у інших представників тваринного світу — деяких видів птахів, приматів і ін.
Організоване життя в співтовариствах тварин має одну відмітну особливість — виконання функцій кожним з членів співтовариства відбувається інстинктивно, нераціонально, своїй ролі не навчаються, оскільки всі можливі дії закладені в кожній особині генетично, від народження. Наприклад, найсильніша мавпа-самець в зграї абсолютно природно бере на себе виконання ролі ватажка, слабкіші члени зграї інстинктивно підкоряються йому і так далі
Люди ж спочатку організовують своє життя раціонально, тобто відповідно до поставленої мети. Кожна людина створює в голові бажаний образ ситуації і намагається його реалізувати. Таким чином, в основі людських об'єднань лежить розуміння необхідності сумісних дій для задоволення насущних потреб членів цих об'єднань.
Природні організації. Кожна людина зіставляє свої потреби і можливості їх задоволення, при цьому можливості часто неясні і важкореалізовані. Далі, людина здатна уявити собі результат і способи його досягнення. У багатьох випадках спосіб досягнення мети заснований на використанні спільних зусиль декілька або багатьох людей, оскільки більшість потреб не можуть бути реалізовані однією людиною без участі інших індивідів, що діють. Ще в первісному суспільстві, коли діяльність людей не відрізнялася різноманітністю (рибальство і полювання), в ході, повсякденної практики почала чітко усвідомлюватися потреба в поєднанні зусиль ради виживання племені. Для реалізації цієї потреби почали формуватися соціальні асоціації.
Можна з упевненістю сказати, що все соціальне життя виявляється в асоціаціях між людьми, які об'єднуються для здійснення різних робіт, для участі у війні, торгівлі, для надання допомоги і так далі Соціальні асоціації — це перш за все соціальні зв'язки між людьми, в яких знаходять вираз їх інтереси, службовці основою для ухвалення рішень. Очевидно, що соціальні зв'язки реалізуються в процесі об'єднання людей при здійсненні ними спільній діяльності.
Видатний соціолог Г. Зіммель писав: «...социальные асоціації приймають найрізноманітніші форми, що визначається різними інтересами у індивідів, що штовхають їх на утворення соціальних об'єднань, в яких вони можуть ці інтереси реалізувати різними способами, плотський або ідеально, швидко або поволі, свідомо або несвідомо» [159. С. 6]. Можна сказати, що соціальними асоціаціями є неплановані продукти спільної діяльності людей.
Соціальні асоціації в найбільш важливих областях діяльності людей поступово стають внутрішньо організованими, про що свідчить поява наступних основних ознак.
• З'являється і розвивається суспільний розподіл праці. Однією з найважливіших причин первинного суспільного розподілу праці можна рахувати прагнення членів асоціацій розподіляти обов'язки так, щоб кожен член асоціації виконував свою роботу з найбільшою користю для досягнення цілей асоціації, найкращим чином свої здібності, особисті схильності, знання і навики.
• Члени асоціації не тільки бачать загальну мету і уявляють собі майбутній результат, але вони починають створювати загальне поле робіт, розробляють оптимальні шляхи досягнення цього результату в конкретній ситуації.
• У асоціаціях з'являється і починає функціонувати деякий координуючий орган, який на основі владної дії може сумістити дії окремих членів асоціації для досягнення загальної мети. За допомогою такого органу, що управляє, забезпечуються цілеспрямованість дій, функціональна єдність в соціальній асоціації, що діє.
Стихійне утворення подібних груп в суспільстві відбувалося ще на зорі розвитку людства. Наприклад, охота на крупного звіра здійснювалася таким чином:
• кожен з учасників полювання працював на загальний результат, тобто існувала загальна мета, усвідомлена всіма учасниками цього виду діяльності і визнана необхідною;
• кожен з учасників полювання знав свою роль в даному виді діяльності і заздалегідь готувався до неї. Так, найбільш швидкі займалися гоном звіра, найбільш сильні вбивали тварин, а найбільш слабкі висліджували звіра і обробляли здобич;
• община або плем'я вибирали свого представника, який через власний досвід або завдяки пошані з боку одноплемінників був здатний керувати всім процесом полювання, тобто виступав як координуючий орган.
Слід зазначити, що як тільки в примітивному суспільстві виникає розподіл ролей по вузькоспеціалізованих видах діяльності, так практично одночасно з'являється специфічна система зв'язків, які грунтуються на взаємних зобов'язаннях учасників асоціацій, їх ролевих вимогах і очікуваннях по відношенню один до одного. Дійсно, для того, щоб успішно виконувати свою роль, кожен з учасників такої організованої соціальної спільності повинен бути упевнений в тому, що решта членів асоціації здатна успішно справитися зі своїми ролевими обов'язками. Інакше загальна мета, яку переслідують всі члени асоціації, не може бути досягнута. Ця обставина вимагала розвитку координації між різними ролями і, отже, підвищувало значення управління поведінкою членів асоціацій.
Велике значення для подальшого розвитку організацій мало також ролеве навчання на основі спадкоємності, тобто трансляція і передача необхідних засвоєних ролевих знань і навиків, передаваних з покоління в покоління. Ця діяльність направлена перш за все на збереження накопиченого корисного досвіду, без якого неможливий подальший розвиток організації. При цьому кожна асоціація розробляє систему норм, що дозволяє засвоїти основні ролеві вимоги (наприклад, хлопчики в племені готуються стати мисливцями і безперервно засвоюють ролеві навики аж до щонайменших нюансів). У засвоєнні навиків і норм величезну роль грає мова. Саме необхідність найбільш точної і повної передачі іншим людям і подальшим поколінням традиційних норм, цінностей і навиків стала причиною розвитку мови і писемності, яка закріплює передавану інформацію в чіткій послідовності і найдрібніших деталях, а також дає можливість передавати узагальнювальні образи об'єктів навколишнього середовища.
Асоціації первісного суспільства (організовані групи) можна назвати природними організаціями, маючи на увазі такий вид асоціації, який виникає як непланована, спонтанна соціальна спільність, не має жорсткого закріплення індивідів за певними ролями і заснований на принципі добровільного членства.
Розглянемо характерні риси природних організацій. Головною відмітною ознакою природної організації є бажання людей брати участь в загальному процесі і добровільно виконувати свої ролі. Очевидно, що ця особливість складає найбільш сильну сторону природної організації, оскільки прагнення до загальної мети багато в чому співпадає з цілями окремих членів асоціації, що примушує їх мобілізувати свої сили і консолідувати прагнення, здійснюючи сумісні акції (наприклад, за таким принципом були організовані армії Спарти або Стародавнього Риму в період ранньої республіки).
У природній організації кожен член асоціації може в принципі покинути організацію або поміняти свою роль на іншу в ході самого процесу діяльності. Але організація прагнула упорядкувати діяльність окремих своїх членів, зокрема вироблялися досить строгі загальні етичні норми, проходження яким контролювалося групою. Наприклад, суспільство з переважанням природних організацій виховувало у своїх членів відчуття сорому за невиконання ролевих вимог членами асоціації (презирство до трусів, малодушних, нерішучих).
Для природних організацій характерна особова структура пристрою, тобто існування деякого статусу або посади залежало від наявності конкретної значущої особи (вождя, пануючи і тому подібне) з певними особовими якостями. Дуже яскраво цей аспект природної організації показаний в епічній поемі Гомера «Іліада», де армія ахейцев фактично існує на основі культу героїв і при його загибелі частина армії стає небоєспроможною.
Проте в природній організації було важко підтримувати постійну зацікавленість членів організації в додатку зусиль для досягнення загальної мети, особливо в період труднощів, перешкод. В цьому випадку не допомагає і владна дія, оскільки в природних організаціях люди підкоряються тільки визнаному авторитету. З цієї причини в асоціаціях відбувається часта зміна лідерів і необхідно постійно підтримувати авторитет влади.
Іншим недоліком природної організації по справедливості вважають відсутність належного контролю за поведінкою членів організації і обмеження в застосуванні санкцій. Дійсно, неформальний контроль, здійснюваний за допомогою групового тиску, можливий тільки в малих групах (на основі міжособових відносин) при відносно незмінному їх складі. Інакше будь-який член організації може легко піти від неформального контролю, наприклад перейшовши в іншу соціальну групу.
Ще один значущий недолік природної організації пов'язаний з неможливістю створювати стійкі організаційні структури в рамках асоціацій. Це обмеження обумовлене добровільною основою природної організації і відсутністю жорсткого контролю за поведінкою її членів, прикріпленням кожного члена організації до вимог однієї ролі. Кінець кінцем через відсутність стійких структур організація не може орієнтуватися на довгострокові цілі, ефективно інтегрувати членів соціальної групи.
Штучні організації. Перехід від традиційних родоплеменных суспільств до складних державних структур супроводжувався появою ряду областей людської діяльності, що вимагали створення жорстких організаційних зв'язків, стійких організованих груп, орієнтованих на досягнення довгострокових цілей. Ця потреба знайшла свій вираз в появі штучних організацій . Штучна організація є системою зв'язків і соціальних ролей, що створюється відповідно до певного плану, для досягнення певної мети і що характеризується жорсткістю внутрішніх зв'язків, стійкістю по відношенню до зовнішніх дій, строгим закріпленням ролевих функцій за кожним статусом, займаним членом організації.
Штучні організації характеризуються:
1) розгалуженою ієрархічною структурою управління і контролю;
2) принциповою безособовістю статусів, що існують в таких структурах. Безособовість статусів полягає в тому, що існування кожного статусу і відповідні йому ролеві вимоги не залежать від особи, що займає його. Окремий керівник організації може залишити свій пост, але статус (посада) керівника залишається за будь-яких обставин аж до розпаду організації або зміни її структури;
3) жорсткими владними зв'язками, заснованими на формальних нормах. Формальний нормативний кодекс із строго розписаними правами і обов'язками відносно кожного статусу дозволяє функціонувати безособовій організаційній структурі, забезпечує спадкоємність організаційної поведінки шляхом безперервного процесу навчання ролевим вимогам для кожного статусу в структурі організації.
Поява стійких штучних організацій вперше відмічена в цивілізаціях старовини. Організації такого роду виникали тільки в строго обмежених областях діяльності, пов'язаних з реалізацією довгострокових цілей і з постійною координацією зусиль багатьох учасників. До таких областей діяльності відносилися в першу чергу військова справа і крупне будівництво. Створення армії як штучній організації з жорсткою владною структурою обумовлено перш за все переходом від добровільної армії до армії, заснованої на наймі або рекрутському наборі. Необхідність такої організації армії пояснюється, по-перше, вимогою постійної охорони меж держави, по-друге, значним збільшенням чисельності військ. Останнє зумовило застосування формального контролю через примушення (а не через груповий тиск, як в природних організаціях) на основі складної системи правив і норм, що забезпечують взаємодію між різними підрозділами великого війська. Це стало можливим при лінійному управлінні військами (мал. 1). Відзначимо, що лінійна структура, прийнята в римській армії, — прообраз сучасних жорстких лінійних структур, що характеризуються авторитарними методами управління.
Принципово іншою була структура штучної організації, що виникла в області будівництва. На Стародавньому світі (потім і в середні віки) будувалися грандіозні споруди (піраміди і зрошувальна система в Давньому Єгипті, храми і цирки в Стародавньому Римі і тому подібне), що вимагало не тільки спеціальних будівельних знань і навиків, але і координації дій багатьох тисяч людей. Поступово сформувалися система управління діями виконавців і система розподілу функцій між окремими напрямами в ході будівництва (мал. 2). Головним координатором всього процесу виступав архітектор або головний будівельник споруди. Його безпосередніми підлеглими були керівники груп каменярів, груп художників, глави груп різьбярів по дереву і теслярів, головні скульптори (їх також називали майстри або великі майстри). У підпорядкуванні у майстрів були підмайстри, які у свою чергу координували дії рядових виконавців.
Порівнюючи структури на мал. 1 і 2, без зусиль можна побачити, що організація будівельників по своїй структурі значно відрізняється від лінійної організації армії. Це пояснюється тим, що будівництво споруд вимагає жорсткого розділення членів організації по спеціальностях. Можна сказати, що дана структура (мал. 2) — прообраз сучасної функціональної структури, яка характеризується розподілом членів організації не тільки по рівнях управління
(вертикальне розділення), але і по спеціалізації (горизонтальне розділення).
Звичайно, стародавні і середньовічні штучні організації мало нагадують сучасні організаційні форми. Головна відмінність пов'язана з домінуванням природних форм організаційного пристрою. Дуже часто структури штучних організацій змінювалися і «підганялися» під окремих осіб або розпадалися при усуненні найбільш впливових і значущих осіб, що входять в структури управління (що характерний саме для природних організацій). Крім того, організаційні структури були недосконалі з погляду передачі керівних повідомлень, були відсутні стійкі формальні норми, унаслідок чого процеси управління були малоефективні.
Ще раз підкреслимо, що стародавні і середньовічні організації можуть справедливо вважатися прообразами сучасних корпорацій з надскладними структурними утвореннями і розгалуженими системами взаємозв'язків, оскільки вони, по-перше, виражали прагнення до задоволення найбільш значущих потреб; по-друге, чітко відображали ідею єдиноначальності, неухильного виконання волі єдиного керівника; по-третє, характеризувалися розділенням обов'язків, що дало надалі можливість використовувати систему суспільного розподілу праці в цілях підвищення ефективності організованої діяльності.
Разом з тим в стародавніх (і середньовічних) штучних організаціях були відсутні чіткі внутрішні взаємозв'язки, розподіл владних повноважень, спеціалізація, система комунікацій і багато інших атрибутів, без яких неможливо представити сучасну організацію.
§ 1.2. Природа і суть сучасної організації
Ефект синэргии. Аналізуючи процес виникнення організацій в людському суспільстві, ми ставимо собі природні питання: для чого люди починають співробітничати і взаємодіяти в ході досягнення своїх цілей? Якщо мета у всіх членів групи одна, то хіба їх розрізнені дії не повинні привести до того ж результату? Істотною властивістю соціальних організацій, яка служить основою для їх успішного функціонування, є ефект синэргии, який є явищем приросту зусиль людей в ході їх спільної діяльності.
Для того, щоб зрозуміти суть цього унікального ефекту організації, проведемо наступну аналогію: хай два тенісні м'ячі знаходяться в різних станах. Кожному з м'ячів повідомляється однакова кількість енергії, але різної природи. Наприклад, один з м'ячів нагрітий до певної температури, а отже, отримує додаткову енергію у вигляді теплоти (див. ліву частину мал. 3). Але не дивлячись на отриману енергію, куля не може зробити роботу, оскільки
Мета
всі його частинки безладно орієнтовані. Другій кулі (права частина мал. 3) також додана додаткова енергія, яка повідомляється йому шляхом поштовху або удару. В цьому випадку всі частинки кулі орієнтовані в напрямі, протилежному поштовху або удару, тобто в одному напрямі, тому кулю починає рух і може пробити тонку стінку на своєму шляху. Таким чином, при повідомленні кулі деякої кількості енергії дія його на зовнішнє середовище буде різною залежно від напряму орієнтації різних частин.
Переходячи до організацій, можна сказати, що ефективність її діяльності буде високою тільки у тому випадку, коли вдасться скоординувати дії всіх її підрозділів і окремих членів, тобто додати їх діям однонаправленість. Тільки тоді організація може взаємодіяти із зовнішнім оточенням, що є необхідною умовою її виживання. Це є першим важливим моментом ефекту синэргии. Досягнення координації дій між окремими частинами організації є складною проблемою.

Класичний приклад того, що відбувається у відсутність координації дій, дає біблейська історія будівництва Вавілонської башти. Змішення мов привело до відсутності розуміння між людьми, що будують башту, і відсутності координації дій між ними. В результаті ефективність їх діяльності в організації не тільки не підвищилася, але і стала значною мірою наслідком дій окремих працівників, що зрештою привело до руйнування башти.
Другим важливим моментом ефекту синэргии є концентрація зусиль окремих частин системи і синхронність їх дій з досягнення єдиної мети. Аналогом цього явища можуть служити ситуації, коли м'яч, що володіє певною енергією, потрапляє в крихку стінку і пробиває її, але частини м'яча, що володіють в сумі такою ж енергією,, як і цілий м'яч ніколи не проб'ють ту ж стінку. Ще один приклад: удар кулаком і розсуненими пальцями. У обох прикладах очевидний ефект концентрації зусиль.
Таким чином, можна зробити вивід: ефект синэргии з'являється, якщо, по-перше, зусилля всіх учасників скоординовані керівним органом організації так, що кожен член організації знає, що йому робити, в якому місці і в який час; по-друге, всі учасники одночасно діють для досягнення організаційних цілей.
Багато дослідників вважають, що ефект синэргии виявляється тільки в концентрації зусиль, і зводять поняття синэргизма до додатку зусиль точно в одному місці і в потрібний час. Проте таке розуміння ефекту синэргии не можна назвати повним. Це поняття повинне враховувати, що ефект синэргии посилюється у разі мотивації зусиль, при появі прагнення учасників досягати власних цілей через досягнення цілей організації.
Визначення організації. Поняття «організація» часто використовується в повсякденній практиці, причому в це поняття вкладається самий різний зміст. Три найпоширеніші значення терміну «організація» дає А.І. Прігожін.
По-перше, організація позначає деяку діяльність по виробленню нових норм, налагодженню стійких зв'язків, координації зусиль окремих членів соціальної групи. Така діяльність краще всього характеризується словом «организовывание». Її можна визначити також як діяльність, направлену на досягнення ефекту синэргии шляхом забезпечення умов для узгоджених дій, кооперації і інтеграції індивідів в групі.
Наприклад, керівник організовує виробничий процес. Це означає, що він повинен розставити працівників по робочих місцях так, щоб досягалися безперервність і швидкість виконання операцій. Крім того, він повинен забезпечити взаємозамінюваність і встановити норми вироблення, режим робочого дня, взаємодія робочих ділянки і постачальників і так далі Ця діяльність називається організацією виробничого процесу.
По-друге, організація часто розуміється як атрибут якого-небудь об'єкту, його властивість мати впорядковану структуру. Це означає, що соціальний об'єкт має деяка внутрішня будова і складається з частин, зв'язаних певним чином. Зазвичай термін «організація» в цьому сенсі застосовується для розрізнення організованих і неорганізованих структур. Зокрема, говорять, що яка-небудь група організована, якщо в ній існують стійкі соціальні ролі (тобто кожен виконує свою частину загальної справи), правила, регулюючі поведінку людей, а також впорядковані зв'язки з навколишніми групами.
По-третє, під організацією розуміється штучно створена соціальна група інституційного характеру, що виконує певну суспільну функцію.
Наприклад, банк є організацією, що виконує функцію накопичення, розподілу і впорядкованого використання грошей, а школа — організацію, колектив якої бере участь у виконанні функції передачі знань молодому поколінню і функції його соціалізації.
Всі три значення поняття «організація» тісно зв'язано між собою. Всяка організована група (третє значення терміну) формується в ході її «організовувати», тобто діяльності по створенню її внутрішньої структури, системи комунікацій, культурних особливостей, умов діяльності, а також по розподілу соціальних ролей (наприклад, ролі керівника, координатора, коммуникатора, виконавця і так далі). Очевидно, що коли така організована група оформиться, вона володітиме тією внутрішньою якістю, яку ми назвали організованістю.
Розглянуті значення терміну «організація», прийняті в буденній суспільній свідомості, дають ключ до розуміння і формулювання її наукового визначення.
У сучасній науковій літературі існує безліч визначень організації, з яких зазвичай виділяються концепція організації як раціональної системи або системи, направленої на досягнення мети. Можна виділити чотири основні напрями у визначенні теорії організації.
1. Відповідно до точки зору одного з основоположників сучасної американської теорії управління Ч. Барнарда [122. Р. 25—27] організація — це такий вид кооперації людей, яка відрізняється від інших соціальних груп свідомістю, передбаченістю і цілеспрямованістю. Барнард і його послідовники в основному розглядали сумісні дії людей, їх кооперацію, а вже потім необхідність досягнення цілей.
2. Інший напрям краще всього характеризує точка зору теоретиків організації Д. Марча і Г Саймона [146. Р. 19], згідно якої організація — це співтовариство взаємодіючих індивідів, що є найпоширенішим в суспільстві і що містить центральну координуючу систему. Висока специфічність структури і координація усередині організації відрізняють її від дифузних і неврегульованих зв'язків між неорганізованими індивідами. Все це додає організації схожість з окремим біологічним організмом.
3. Американські соціологи П. Блау і У. Ськотт представляють третій напрям у визначенні організації [125. Р. 8]. У цьому визначенні указується основна, на їх думку, характеристика організації, що склалася, — те, що вона для досягнення специфічних цілей повинна бути формалізована, тобто володіти формальною структурою.
4. На думку американського дослідника організацій А. Етционі, організації — це соціальні об'єднання (або людські групи), що свідомо конструюються і реконструюються для досягнення специфічних цілей, характеризуються свідомим членством в організації і свідомими діями її членів [135. Р. 45—46].
Аналіз цих чотирьох напрямів у визначенні організації дозволяє виділити дві специфічні межі, що відрізняють організації від інших видів соціальних груп.
По-перше, організації — це перш за все соціальні групи, орієнтовані на досягнення взаємозв'язаних і специфічних цілей. Кожна організація доцільна в тому сенсі, що дії її членів певним чином скоординовані для досягнення загального для неї результату в цілком певній області людської діяльності. Так, підприємство існує для забезпечення випуску конкретної продукції, політична партія — для реалізації політичної програми, лікарня — для лікування хворих.
По-друге, організації — такі групи, яким властивий високий ступінь формалізації їх внутрішньої структури в тому сенсі, що правила, регламентація, розпорядок охоплюють практично всі сфери поведінки її членів. Ці правила ясно і точно сформульовані і охоплюють всі ролі і ролеві зв'язки, наказують ролеві дії незалежно від особових якостей індивідів, що займають ті або інші позиції в структурі організації. Директор, його заступники і помічники або рядові виконавці — всі вони підпорядковані правилам, що визначають їх обов'язки, взаємини на службі і субординацію незалежно від особових якостей.
На підставі перерахованих основних специфічних рис можна дати наступне визначення організації: організація — це соціальна група, орієнтована на досягнення взаємозв'язаних специфічних цілей і формування високоформалізованих структур на основі спеціалізації або розподілу праці.
Нерідко визначення організації відображає і таку специфічну межу, як наявність координуючих органів, що управляють. Проте ці органи властиві не всім організованим соціальним групам. Досвід показує, що в деяких організаціях розвинене самоврядування, вони характеризуються високим ступенем взаємозалежності окремих підрозділів і зрілістю працівників; ці організації можуть мати відносно слабо розвинений координуючий орган, що виконує в основному функції зв'язку із зовнішнім оточенням. Але переважна більшість організацій потребують централізованого управління і наявності координуючого органу з широкими повноваженнями.
В цілому сучасна організація — це складний організм, побудований на чіткій координації зусиль всіх структурних одиниць, здійснюваній з боку управлінського органу. Функціонування організації засноване на системі особливих, організаційних відносин, на чіткому визначенні і виконанні ролевих вимог кожним членом організації.
ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
1. У природі існують співтовариства тварин і комах, в яких організація діяльності і пристосування до виконання певних ролей в значній мірі перевершують ті ж ознаки в людському суспільстві. Чому ми говоримо про те, що організації в людському суспільстві на порядок вище, ніж у тварин і комах? Що саме є перевагою організації діяльності у людей?
2. В період ранньої республіки армія Стародавнього Риму незмінно і легко перемагала своїх суперників. У чому була перевага цієї армії як організації? Чому основні організаційні принципи формування цієї армії не могли бути використані в пізніші періоди існування Стародавнього Риму?
3. Чому в армійських організаціях старовини використовувалася тільки одна організаційна структура? Порівняєте з організаціями по будівництву храмів.
4. Сучасна фірма середньої чисельності володіє стійкою формальною структурою. Яка форма організації може бути присутньою в цій фірмі — природна або штучна? Поясните, як виявляються ці форми в діяльності організації.
5. Керівник організації хоче підвищити її ефективність. Він знайомий з поняттям синэргии. Які дії керівник повинен зробити для досягнення поставленої мети?
6. Організація має істотні відмінності від інших соціальних груп. Визначте і назвіть ці відмінності.
Розділ 2
ОСНОВНІ ЕТАПИ РОЗВИТКУ
ТЕОРІЇ ОРГАНІЗАЦІЙ
§ 2.1. Виникнення наукового підходу
до вивчення організацій
Соціально-економічні умови виникнення теорії організацій. Досить форми організаційного пристрою деяких сторін соціального життя, що довго склалися, не змінювалися. Це багато в чому пояснюється відсутністю потреб в організованих об'єднаннях у сфері матеріального виробництва. У той період одиничні, унікальні товари і послуги проводили ремісничі гільдії, а зачую необхідну продукцію проводили на основі примусової праці за допомогою прямої економічної, фізичної або іншого виду примушення. Але в обох випадках не задовольняються головні вимоги до масового виробництва продуктів і послуг: висока продуктивність і висока якість. Якщо у разі ремісничого виробництва можна створювати якісні продукти, але не можна досягти високої продуктивності, то у виробництві на основі примусової праці неможливо добитися високої якості продукції (примушуваний працівник може перетягувати камені або рити канали, але він є принциповим гальмом підвищення якості).
Тільки виникла конкуренція і бажання налагодити більш прибуткове виробництво породили прагнення створювати найбільш досконалі організаційні структури.
З середини XVIII і до початку XIX в. виникли численні підприємства, орієнтовані на виробництво великої кількості конкурентоздатної продукції.
Фабрична система організації праці. Свідоцтва появи фабричної системи організації праці: індустріалізація виробництва, тобто введення у виробничий процес високопродуктивних машин, створення системи суспільного розподілу праці, виникнення крупних організацій з жорстким розділенням функцій на ринку продуктів і послуг. При цьому відбулася зміна і соціальних відносин: збільшилася роль керівників, виникли великі соціальні групи в рамках організацій, а також неформальні організації робочих як противага організації керівників і власників, виразно виявився феномен відчуження (про це сказано нижче).
Відзначимо найбільш важливі віхи процесу формування сучасної теорії організацій, що характеризують «переднаукову» стадію вивчення організованих форм життєдіяльності людей, яка складалася в умовах фабричної системи організації праці.
Теоретичною основою фабричної системи організації праці можна вважати, зокрема, праця шотландського економіста А. Сміта «Дослідження про природу і причини багатства народів» (1776), де він аналізує процес розподілу праці при виробництві голок. Сміт вважає, що розподіл праці дозволяє корінним чином реорганізувати виробництво, значно підвищити його ефективність, і саме розподіл праці він визнає універсальним засобом для підвищення добробуту людства і досягнення щасливого майбутнього.
Ідеї А. Сміта щодо діяльності організацій розвивав англійський економіст Ч. Баббедж (С. Babbage) в 1832 р. Виходячи з практичних цілей підвищення продуктивності праці на фабриці, Баббедж науково обгрунтував значення спеціалізації, почав досліджувати трудові рухи з метою раціоналізації дій в рамках розподілу праці [164. Р. 45].
У 1850 р. англійський дослідник проблем управління Дж. Мілл (J. Mill) зробив спробу вивчити функції менеджерів по організації виробництва на ткацьких фабриках. Зокрема, він розробляв принцип єдиноначальності, форми і інтервали управлінського контролю за діяльністю працівників, можливості стимулювання підвищення продуктивності через заробітну плату [164. Р. 4647].
Вельми значущий внесок в теорію організацій, що розвивається, вніс американський промисловець Д. Маккаллум (D. McCallum), який визначав умови використання організаційних схем структури менеджменту і можливості систематичного менеджменту на залізничному транспорті (1856).
Проте розробки цього періоду характеризувалися поряд серйозних недоліків, які гальмували розвиток теорії організацій, що не дозволяло підвищувати ефективність їх діяльності. Перерахуємо основні недоліки перших розробок в області теорії організацій:
• відсутність зв'язків між розробками окремих компонентів організації, перш за все розривши між проблемами менеджменту і виконавцями, між окремими компонентами організації — структурою, цілями, корпоративною культурою і технологією;
• неможливість орієнтації на інновації, зміни в організації, необхідні в умовах функціонування організації в ринковому середовищі;
• повна неувага до людського чинника, що виражається в орієнтації дослідників організацій на виробничий процес і підвищення ефективності адміністративного контролю за діяльністю виконавців. В результаті цього з'явилися такі негативні поведінкові феномени, як відчуження і аномия, які визначили соціальну політику організацій на багато десятиліть і актуальні в даний час.
Відчуження як негативне явище у функціонуванні організації. Вперше негативні явища, безпосередньо пов'язані з розподілом праці і впровадженням технологій масового виробництва товарів, були відмічені ще в період становлення і розвитку фабричного способу організації праці. Першим їх описав А. Сміт, який бачив не тільки позитивні результати суспільного розподілу праці і товарного характеру виробництва, але і негативні наслідки, що виявляються в поведінці працівників. Зокрема, в своїй основній роботі «Дослідження про природу...» Сміт вельми критично представляє наслідки крайньої спеціалізації на виробництві. По Сміту, виконання працівниками одних і тих же простих завдань приводить до перетворення їх в таких істот, які «...настолько дурні і байдужі, наскільки це можливо відносно людини. Ці люди не здатні на паростки великодушного або ніжного відчуття, не здатні сформулювати будь-яку справедливу думку щодо найпростіших і буденніших речей... спритність в дуже вузькій, приватній області діяльності, здається, досягається ціною втрати ним інтелектуальної, соціальної і військової чеснот. Але в кожному прогресуючому і цивілізованому суспільстві це є якраз тим, без чого люди з необхідністю опускаються, якщо уряд не зробить мерів до їх порятунку» [160. Р. 83]. Зі своїх спостережень Сміт не робив яких-небудь виводів, він тільки указував на проблеми, зв'язані з використанням праці людей в рамках фабричної системи.
К. Маркс в своєму аналізі капіталістичного виробництва приділяв особливу увагу наслідкам розподілу праці — відчуженню праці. Під відчуженням він розумів відділення працівників як осіб від їх творчості, продукту їх праці і від інших людей, до яких вони відносяться тільки як до одиниць товару. Таке положення характерне для індивідів з вельми низьким статусом усередині структури організації і влади. Володарі такого статусу стають просто засобом для отримання найбільшого прибутку. Характерною межею такого статусу є вузька спеціалізація, що спричиняє за собою неможливість використовувати свій фізичний і розумовий потенціал, свої здібності. Наслідком такого стану можна вважати відірваність працівника від кінцевого продукту, що випускається, і колег по роботі. Технологічний розподіл праці обмежує розвиток працівника не тільки на його робочому місці, але і у всіх ситуаціях поза роботою.
Маркс додавав поняттю «відчуження» онтологічний сенс відповідно до його розуміння суті людської природи. Для Маркса бути людиною — означає творити, творчо брати участь в трудовому процесі. При такому підході праця є найважливішою частиною людського життя, оскільки він містить потенціал для реалізації людської природи і підтримки відносин людини з іншими людьми. Праця не означає просто сплачену службу. Він означає витрати енергії для досягнення певної (у тому числі і піднесених) мети, деякого кінцевого результату.
Відчуження праці, по Марксу, — це ситуація або стан, при якому творіння людини, тобто продукти його праці, набувають контролю над ним. Відчуження виникає там, де люди піддаються контролю з боку сил, які вони самі створили в ході своєї діяльності і які існують незалежно від них. До них в першу чергу відносяться механізми дії ринкових відносин.
Відчуження праці, яке виникло ще в часи фабричної системи, спостерігається і в даний час. Це явище украй негативно впливає на діяльність організацій і негативно позначається на процесах інтеграції організаційних систем.

Сучасний американський соціолог Р. Блаунер, проаналізувавши суть відчуження, прийшов до висновку, що вплив відчуження на діяльність організацій можна оцінити за допомогою чотирьох базових змінних (див. мал. 4). Кожну із змінних він представив як якийсь континиум, який був визначений і зміряний за допомогою анкетного опиту. По Блаунеру відчуження існує тоді, коли працівники не здатні:
1) контролювати виробничі процеси;
2) прагнути до загальної мети і відчувати власне призначення в організації;
3) інтегруватися в індустріальну спільність (не бути ізольованими);
Поняття аномии. Другий підхід до проблеми негативних наслідків фабричної системи (які багато в чому були перенесені на сучасні організації) пов'язаний з поняттям «аномия». Цей термін був введений в науковий обіг видатним французьким соціологом Э. Дюркгеймом. Надалі поняття аномии розвивалося разом з розвитком теорії організацій, і до теперішнього часу воно вельми широко використовується для позначення негативних процесів в поведінці членів організацій.
Учені за допомогою поняття «аномия» визначають рівень моральної регуляції соціальних відносин, що виникають в ході виробничого процесу. Згідно концепції аномии, відхилення від норм в процесі праці не мають економічного забарвлення, вони обумовлені неузгодженістю між трудовою діяльністю, прагненнями тих, хто її здійснює, і оцінкою цієї діяльності з позиції культурних цінностей і традицій. Інакше кажучи, під аномией розуміється такий стан учасників трудового процесу, при якому вони не можуть інтегруватися із стабільними основними інститутами суспільства, не включаються в систему соціальних взаємозв'язків, що приводить до заперечення ними найбільш значущих норм і цінностей. Наприклад, трудова діяльність породжує аномию в тих випадках, коли у працівників виникає відчуття несправедливості, відчуття невідповідності зусиль, енергії, що витрачаються працівником, розміру винагороди за працю; незадоволеність ступенем задоволення потреб в спілкуванні, самовираження, досягнення привабливих статусів і позицій.
На думку авторів цієї концепції, аномия на відміну від відчуження виявляється перш за все в культурній сфері і зачіпає в першу чергу комплекс моральних норм. Так, видний американський соціолог Р. Мертон вважає, що аномию викликає не свобода вибору, а неможливість працівників слідувати нормам організації, хоча вони повністю їх приймають [150. Р. 145—169]. Мертон вважає головною причиною аномии дисгармонію між культурними цілями і легальними (институционализованными) засобами, за допомогою яких ці цілі досягаються.
Наприклад, в суспільстві і організації підтримуються зусилля працівників в прагненні підвищення добробуту і свого соціального положення, проте легальні засоби для досягнення цієї мети вельми обмежені. Член організації відчуває, що він володіє здібностями, енергією, знаннями для виконання більш кваліфікованою і більш високовинагороджуваною роботи, проте організація не може її надати. В той же час цей працівник бачить: менш талановиті, менш кваліфіковані, але такі, що не соромляться у вибиранні засобів досягнення цілей отримують достатньо легко те, що він не може отримати. Коли людина не може задовольнити свої потреби за допомогою знань, умінь і здібностей (легальні засоби), він може удатися до обману, фальсифікації або крадіжки — засобів, що не схвалюються корпоративною культурою організації.
У своєму трактуванні Мертон використовує поняття аномии в основному для аналізу соціальних відхилень. Важливим моментом в його дослідженні є аналіз розбіжності між культурними цілями і інституційними засобами їх досягнення. Тут Мертон розглядає можливі позиції індивіда по відношенню до цілей і способів їх досягнення:
1) конформіст — приймає як культурні цілі, так і інституційні способи їх досягнення, що схвалюються в суспільстві, і є лояльним членом суспільства;
2) новатор — намагається досягти культурних цілей (які в цілому він приймає) неінституційними засобами (включаючи незаконні і кримінальні засоби);
3) ритуалист — приймає інституційні засоби, які абсолютизує, але ігнорує або забуває цілі, до яких він повинен прагнути за допомогою цих засобів; ритуали, церемонії і правила для ритуалиста є основою поведінки, в той же час оригінальні, нетрадиційні засоби ним, як правило, відкидаються (прикладом ритуалиста може бути закостенілий бюрократ);
4) відчужений тип — відходить як від культурних, традиційних цілей, так і від інституційних засобів, необхідних для їх досягнення (до такого типу можна віднести, наприклад, алкоголіків, наркоманів, тобто будь-яких людей поза групою);
5) бунтівник — перебуває в нерішучості відносно як засобів, так і культурних цілей; він відступає від існуючих цілей і засобів, бажаючи створити нову систему норм і цінностей і нові засоби для їх досягнення.
Відчуження і аномия найбільшою мірою виявилися в період існування фабричної системи організації праці. Проте і зараз вони залишаються важливою соціальною проблемою в діяльності організацій. Все подальші напрями вдосконалення організаційній діяльності так чи інакше намагаються вирішити проблему, як уникнути стану відчуження і аномии у працівників організації.
§ 2.2. Школа наукового управління
Передумови появи теорії наукового управління. Ранній період розвитку теорії організацій характеризується в першу чергу слабкістю системи управління організацією, невизначеністю функцій управління. Це обумовлено в основному тим, що в одній особі з'єднувалися власник і керівник, слідством чого була незначна чисельність керівників і відсутність спеціалізації в здійсненні управлінських завдань.
В результаті відділення власника підприємства від процесу управління виробництвом, події після розпаду фабричної системи організації праці і виникнення крупного машинного виробництва, з'явився спеціалізований апарат управління, в завдання якого входили контроль за діяльністю рядових членів організації і проведення заходів, сприяючих підвищенню ефективності їх роботи.
Одній з перших теоретичних шкіл, що розглядають проблеми теорії організацій, стала так звана класична школа наукового управління. Основу організаційних теорій цієї школи складає ідея раціоналізації всіх компонентів організації, іншими словами, орієнтація всіх структурних одиниць організації на її меті, загальна доцільність. Досягненню загальної доцільності раціональності служить перш за все жорстка ієрархія управління всіх органів і посад організації, яка сприяє здійсненню можливо жорсткішого всеосяжного формального контролю. Очевидно, що створення системи такого контролю можливе тільки за умови чіткого розподілу функцій (має рацію і обов'язків) між членами організації, а отже, вимагає розробки взаємозв'язаних ролевих вимог, відсікання непотрібних дій, спрощення і максимальної раціоналізації існуючих технологій.
Основоположником класичної теорії наукового управління вважають американського інженера і ученого Ф.У. Тейлора, ім'ям якого названий напрям в теорії організацій — «тейлоризм». Гаслами цього напряму стали: «координація», «інтеграція» і «контроль». Послідовники тейлоризму звертали особливу увагу на проблему робочих, вирішення якої полягало в максимальному полегшенні виробничих операцій, у впорядковуванні системи винагороди шляхом впровадження відрядної платні праці і в забезпеченні безпеки праці. Основними принципами тейлоризму вважають:
• застосування наукового підходу до кожного елементу діяльності будь-якого члена організації, пошук найбільш раціональних, оптимальних способів здійснення виробничих операцій;
• науково обгрунтований підбір і навчання працівників;
• взаємодія між керівниками і робочими, яке виявляється перш за все в обгрунтованій винагороді за працю на базі відрядної системи оплати праці.
Тейлор визнає, що його підхід не містить яких-небудь нових принципових наукових положень, і вважає, що теорія наукового управління «збирає все традиційне знання, накопичене попередніми поколіннями керівників, і редукує його у вигляді правил, законів, формул» [103. С. 36]. У підході Тейлора по вдосконаленню управління організацією пріоритет відданий інженерним рішенням. В рамках цієї теорії всі відхилення від «раціональності» розглядаються як небажані наслідки, помилки, неточності, які можуть бути усунені на основі розрахунків і чисто інженерних рішень.
Ідею раціоналізації трудових процесів в організаціях надалі розробляли послідовники Ф. Тейлора класики теорії організації Ф. і Л. Гилбрети, головною заслугою яких можна вважати використання наукових методів для пошуку оптимального способу виконання роботи. У руслі ідей раціональності і інженерного підходу розглядав проблеми підвищення ефективності діяльності організацій і американський інженер Р. Гант, який розробляв способи раціонального планування діяльності організації, забезпечення сумісності дій різних підрозділів організації по досягненню загальної мети.
Великий внесок в розвиток класичної школи наукового управління вніс французький дослідник організацій А. Файоль. У його роботах основна увага приділялася вивченню структур управління організації. Файоль запропонував поняття організаційної структури управління, визначив її основні типи залежно від цілей, конфігурації і ступеня централізації. На думку Файоля, в основі діяльності будь-якої соціальної структури лежить принцип ієрархії, який не тільки закріплює відносини в організації, але і забезпечує їх граничну прозорість. Це означає, що має рацію і відповідальність повинні розподілятися зверху вниз — від вищого керівника до нижчого, а потім до виконавця. Чіткість дії вертикальних зв'язків досягалася при реалізації наступних принципів:
• єдність розпорядження (єдиноначальність);
• виключення (тільки важливі рішення, що не повторюються, повинні залишатися в компетенції керівника);
• раціоналізація сфери контролю (строго певне число підлеглих у одного керівника);_
• організаційна спеціалізація (чітке розділення функцій управління в організації) і ін. [див. 7. С. 67].
Представниками класичної школи наукового управління організація розглядалася як ієрархія посад і підрозділів, кожному з яких відповідають строго певні права, обов'язки, повноваження відповідно до статусу органу, посади, а не конкретної особи, яка цю посаду посідає.
Класична школа наукового управління в значній мірі просунула вивчення організацій. Її основні положення актуальні і зараз. Так, концепція раціональної організації знайшла віддзеркалення в роботах сучасних дослідників організацій Д. Марча і Р. Саймона, які «показали, що організаційна структура визначає не стільки правила, скільки передумови ухвалення рішень» [7. С. 68], вважали основним завданням організації досягнення максимальної ефективності контролю за діями працівників і ухвалення управлінських рішень по оптимізації їх дій, що забезпечує мінімум тимчасових витрат і максимум координації їх зусиль.
Теоретичне обгрунтування школи наукового управління М. Вебером. Теоретичним фундаментом школи наукового управління стали праці М. Вебера, який дав соціологічне обгрунтування раціональної моделі Тейлора і його послідовників. Найважливішою ідеєю Вебера, теорії наукового управління, що використалася авторами, з'явилася концепція соціальної дії. Згідно цієї концепції, основу соціального порядку в суспільстві складають тільки соціально орієнтовані і раціональні (целеориентированные або ціннісно-орієнтовані) дії, а завданням членів організації слід вважати розуміння ними власних цілей і подальшу оптимізацію власної діяльності. Кожна дія працівника в організації повинна бути раціональне з погляду як виконання ним власній ролі, так і досягнення загальної мети організації. Всі нераціональні дії категорично не допускаються. У такій організації немає місця помилкам, пошуку нового, конфліктам і невизначеності. Таким чином, раціональність є вищим сенсом і ідеалом будь-якого підприємства або установи, а ідеальна організація характеризується гранично раціональними технологією, комунікаціями і управлінням.
Ідеальна, найбільш ефективна система управління, по Веберу, — бюрократична. Бюрократія в організації характеризується швидкістю ухвалення рішень, оперативністю у вирішенні виробничих питань. Жорсткість зв'язків в бюрократичних структурах сприяє їх стійкості і чіткій спрямованості на досягнення цілей організації .
Розглядаючи концепцію бюрократії, що ідеалізується, описуючи функції різних елементів управлінського апарату, Вебер «не врахував ні їх дисфункцій, ні конфліктів, що виникають між складовими систему елементами» [149. Р. 100], ні впливу неформальної структури на відносини між співробітниками, ні впливу зовнішнього оточення. Внутрішні суперечності реального бюрократичного апарату, закладені в основних принципах його функціонування, можуть привести до повного краху раціональної бюрократичної структури.
Теорія раціональності М. Вебера дозволила в значній мірі вирішити проблеми побудови управлінської структури організації, визначення оптимальних ролевих вимог по відношенню до індивідів, використання найбільш доцільних технологій в організації.
Разом з тим, застосовуючи ідеальні моделі організації, Вебер не враховує реальні умови діяльності організацій і наслідку функціонування управлінських структур. У його організації практично не розглядається гнучкість, не враховується вплив зовнішнього оточення організації. Внаслідок цього раціональна система управління по Веберу в складних ситуаціях перетворюється на свою протилежність.
§ 2.3. Теорія людських відносин
Значення людського чинника в організації. Ще Ф. Тейлор в своїх роботах писав про необхідність вивчення людського чинника в організації. Він указував, що організація тільки тоді працюватиме ефективно, коли враховуються всі найважливіші потреби працівників, коли організація є не тільки механізмом для виробництва прибули, але і згуртованим колективом, члени якого доброзичливо відносяться один до одного.
Але представники школи наукового управління практично не розглядали відношення між членами організації. Більш того, вони фактично заперечували значущість горизонтальних зв'язків, розглядаючи виключно вертикальні, владні зв'язки в напрямі тільки зверху вниз — від керівників до підлеглим. Неувага до людського чинника самим негативним чином позначалося на роботі «раціональних організацій», яким не вдавалося підвищувати ефективність діяльності не дивлячись на наявність ресурсів. Знов актуалізувалася проблема відчуження і аномии.
Ці обставини підштовхнули ряд дослідників організацій до проведення всесторонніх досліджень людських взаємин в колективі. Основна ідея, якою вони керувалися, полягала в наступному: соціальна організація — це не механізм і не біологічний організм, тому не можна ігнорувати відносини між людьми, що виникають в ході виробництва, їх спілкування між собою. Організація, в якій не надають значення горизонтальним зв'язкам, представляється неповною, її члени ізольовані, що, знижує їх зацікавленість у виконуваній роботі. Налагодження контактів і відносин між членами колективу організації — істотний резерв підвищення ефективності діяльності і поліпшення організаційної структури.
Формування школи людських відносин. У 1924—1932 рр. група соціологів — дослідників Гарвардського університету під керівництвом Е. Мейо провела соціальний експеримент на підприємстві компанії «Вестерн электроник компани». Цей експеримент отримав назву Хотторнського експерименту. В ході експерименту з'ясувалося, що продуктивність праці, зацікавленість в результатах діяльності, трудова дисципліна в колективах багато в чому залежать від методів керівництва (взаємини керівник — підлеглі) і взаємин між працівниками.
Хотторнський експеримент при всіх його методологічних недоліках, допущених при формулюванні виводів і виявлених пізніше, послужив основою для формування могутньої наукової школи, що будувала свою теорію на концепції людських відносин. Ця концепція стала у свою чергу наріжним каменем для одного з найвпливовіших і швидко прогресуючих напрямів в дослідженні організацій, відомого як «психологічний напрям».
Концепція людських відносин спочатку була направлена проти основних положень тейлоризму і школи наукового управління. На противагу підходу до працівника з позицій биологизма (коли експлуатуються в основному такі ресурси працівника, як фізична сила, навики, інтелект) член організації почав розглядатися як соціопсихологічна істота. Такі теоретики школи людських відносин, як Э. Мейо, У. Мур, Ф. Ротлісбергер, грунтуючись на експериментальних даних, доводили, що підвищення продуктивності праці в організації залежить не тільки від здібностей, знань і умінь, на які орієнтувався тейлоризм, але і від таких чинників, як задоволеність працівників своєю працею, вплив групової думки, неформальні відносини керівника з підлеглими, сприятлива атмосфера в колективі і так далі [148. Р. 457]. Постійна робота, направлена на розвиток позитивної дії цих чинників, могла, на думку авторів концепції, в значній мірі підвищити продуктивність праці, інтегрувати працівників відносно досягнення найбільш важливих цілей організації, підвищити авторитет керівника і так далі
Як справедливо відзначає вітчизняний соціолог А.І. Кравченко, поява концепції людських відносин в соціології організацій обумовлена технічним прогресом на сучасному підприємстві. Ускладнення професій, різке підвищення вимог до якості складних і надскладних виробів висунули на перший план завдання виховання працівника, високосвідомого у відношенні до праці, зацікавленого в кінцевому результаті своєї праці, що дотримує і свідомо підтримує норми і правила організації. У концепції людських відносин чоловік розглядається не просто як функціонер, що виконує деяку роботу, але і як індивід, що володіє певними соціальними інтересами [93. С. 223].
Політика управління, згідно концепції школи людських відносин, передбачала комплекс заходів щодо задоволення багатьох найважливіших потреб і потреб членів організації: поліпшення умов праці, умов релаксації (відпочинку і відновлення сил), проведення вільного часу, а також в значній мірі сприяла демократизації відносин між керівниками і підлеглими, змусила керівників враховувати особові якості працівників.

Однією з найголовніших заслуг творців концепції людських відносин можна назвати те, що вони відвели неформальній організації (або неформальній організаційній структурі) важливу, а іноді і вирішальну роль в організаційній діяльності. Ф. Ротлісбергер вважає, зокрема, що неформальна організація є «діями, цінностями, нормами, переконаннями і неофіційними правилами, а також складною мережею соціальних зв'язків, типів членства і центрів впливу і комунікації, які склалися усередині і між складовими організацію групами при формальних структурах, але конкретизовані ними» [7. С. 47]. Але в той же час неформальним відносинам в організації і ролі психологічного чинника надавалося перебільшено велике значення в збиток всім останнім. Представники школи людських відносин заперечували необхідність застосування жорсткого контролю, що обмежувало можливості керівників, робило негативний вплив на процес управління в організації.
Розробка психологічного підходу в теорії організацій. Ідеї школи людських відносин розвивали представники психологічної школи в теорії організації. Так, американські дослідники організаційної поведінки У. Френч і Ч. Белл, порівнювали організацію з айсбергом, в підводній частині якого знаходяться елементи неформальної структури організації, а у верхній (видимою) частині — формальною. Такий підхід в значній мірі розширив можливості управління людськими ресурсами в організації, дозволив виробити збалансований підхід до співвідношення формальною і неформальною організаційних структур і способи взаємодій між ними.
Не менш важливі роботи послідовників школи людських відносин в області теорії мотивації (див. гл. 6). А. Маслоу, Ф. Херцберг, В. Врум розробили оригінальні напрями в теорії мотивації, що мають важливе практичне застосування [165, 163].
Ще один важливий напрям в руслі школи людських відносин склали роботи американського дослідника в області теорії управління Р. Лайкерта [145]. Він розробив структуру ідеальною, в його розумінні, організації, де провідне місце займає вирішення проблем відносин між керівниками і підлеглими і поведінки працівників в організації. Структуру Лайкерта характеризують: стиль керівництва, при якому керівник демонструє довіру і упевненість в своїх підлеглих, постійно розглядає і конструктивно використовує їх ідеї; мотивація, заснована на заохоченні підлеглих і залученні їх в роботу з використанням групових форм діяльності; комунікації, за допомогою яких потоки інформації прямують на всі боки, а інформація розділяється між всіма учасниками; ухвалення рішень, причому на всіх рівнях і за участю всіх членів організації, але проте рішення добре узгоджені між собою; цілі організації, що встановлюються шляхом групового обговорення, що повинне зняти приховану протидію загальним організаційним цілям; контроль, функції якого не сконцентровані в одному центрі, а розподілені між багатьма учасниками [7. С. 75].
Ідеї, схожі з ідеями Лайкерта, відносно ролі людської поведінки в організації висловлювали також дослідники в області міжособових відносин К. Арджіріс [120] і У. Бенніс [124].
В цілому роботи представників школи людських відносин і дослідників, що стоять на близьких теоретичних позиціях, стали основою демократичного стилю управління організацією, що характеризується постійною орієнтацією керівників на поведінку підлеглих, необхідним рівнем самоконтролю, високою мотивацією працівників і включеністю працівника в процес управління організацією.
Школа людських відносин і психологічний напрям зіграли велику роль в розвитку теорії організацій. Представники цих напрямів:
• ввели облік людського чинника, поведінки членів організації, що дозволило використовувати при управлінні психологічні і соціально-психологічні методи для підвищення ефективності організації;
• виділили неформальну структуру організації, що дозволило істотно розширити рамки діяльності керівників, використовувати систему горизонтальних комунікацій в організації;
• істотно збагатили теорію мотивації, використовуючи нові ефективні підходи до спонуки членів організації до досягнення організаційних цілей.
Разом з тим ці теорії не могли врахувати ряду серйозних проблем, і в даний час їх застосування в чистому вигляді обмежене. Так, представники школи людських відносин:
• перебільшували вплив психологічного чинника;
• не брали до уваги особливостей корпоративної культури, поширюючи свої методи як, наприклад, на бригади вантажників, так і на групи по розробці високих комп'ютерних технологій;
• не залишали керівникові можливості для ухвалення жорстких організаційних рішень, якщо того вимагає ситуація;
• не враховували зв'язку психологічного чинника з системою інших чинників (соціальних, культурних, технологічних, структурних, позасистемних і так далі);
• розглядали організацію тільки як закриту систему без урахування впливу ринкового і інституційного оточення, проблем розподілу і перерозподілу владних і інших ресурсів в організації.
Вирішенню проблем, зв'язаних із застосуванням психологічних теорій, сприяло впровадження теорії систем, або системного підходу, в практику вивчення організацій.
§ 2.4. Системний підхід
Основи загальної теорії систем. У багатьох областях знання об'єкт дослідження представляють у вигляді системи, а подальше його вивчення проводять на основі базових принципів системного підходу. Існують біологічні, технічні, інформаційні і інші системи. Проте ні в одній області системний підхід не набув такого широкого поширення і не використовувався з таким ефектом, як в теорії організацій.
Концептуальні моделі системного підходу до пояснення складних явищ сучасному життю або системного аналізу з'явилися у вигляді загальної теорії, якою приписувалася здатність пояснити всі явища сучасного матеріального і нематеріального світу. Одним з основоположників системного підходу вважають Р. Спенсера, англійського природодослідника і дослідника соціальних явищ. По Спенсеру, весь соціальний світ є якимсь цілим або організм, який можна представити як сукупність взаємодіючих частин — серця, нирок, мозку і інших органів, які в цілому виконують функцію життєзабезпечення або, іншими словами, виживаності даної системи. Переносячи проблеми біологічного організму на соціальний рівень, Спенсер не зміг виявити чисто соціальних явищ, властивих виключно людському суспільству. Разом з тим окремі елементи його «организмической» теорії і в даний час актуальні і сприяють проведенню всестороннього аналізу соціальних общностей, зокрема соціальних організацій.
Проте дійсними творцями загальної теорії систем визнаються А.А. Богданов и Л. фон Берталанфі. Особливо вагомий внесок в теорію зроблений Богдановим. Він розробив ряд основних положень загальної теорії систем: принцип зворотного зв'язку, феномен відкритої системи (тобто системи, що взаємодіє з навколишнім середовищем за допомогою обміну енергією і речовиною) [14]. Берталанфі розробив базові принципи функціонування системи, балансу між входом і виходом, визначив принцип «ізоморфізму», згідно якому всі системи (біологічні, технічні, соціальні, інформаційні і ін.) володіють загальними рисами, визначуваними як системні риси [11].
Відповідно до загальної теорії систем під системою розуміється деяке складне ціле, таке, що володіє яскраво вираженими межами і відносно незалежними складовими, зв'язаними між собою так, що зміна положення або стану однієї частини з неминучістю приводить до зміни стану інших частин.
Таким чином, основою системного підходу є визнання цілісності складних об'єктів, його меж і наявності у нього внутрішніх і зовнішніх зв'язків. Загальна теорія систем поширює ці основні ознаки на всі системні об'єкти реального миру. При цьому наявність у всіх системних об'єктів подібних властивостей називається ізоморфізмом.
Узагальнюючи всі теоретичні концепції, що висуваються в рамках загальної теорії систем, можна сформулювати ряд основоположних принципів [113. С. 45].
1. Необхідною умовою існування системи, що діє, є наявність зв'язків між окремими системними одиницями, що дозволяє цим одиницям за наявності певних умов вступати у взаємини. З цього положення виходить, що система є деяким складне (по внутрішній будові) ціле, яке неможливо розділити на повністю незалежні елементи.
2. Властивості системи в цілому відрізняються від властивостей її окремих елементів, але визначаються (детермінуються) цими властивостями.
3. Система як ціле може робити вплив на властивості і позиції окремих елементів, змінюючи їх в певному напрямі.
4. Істотна зміна властивостей ряду системних елементів може привести (після накопичення змін і переходу кількості накопичених змін через певну грань) до якісної зміни всієї системи. Результатом такої якісної зміни може бути або регрес — спрощення внутрішньої структури, або поява системи більш високого рівня, тобто ускладнення структури системних одиниць.
5. Будь-яка система створює межі відносно власних системних одиниць, відділяючись, таким чином, від зовнішнього оточення.
6. У відносинах системи і зовнішнього оточення діє принцип ентропії (в рамках другого закону І. Ньютона), відповідно до якого система прагне выравнять свій стан (енергія, ресурси і так далі) із зовнішнім оточенням.
7. Будь-яка система иерархична, тобто в ній існують системні одиниці різних рівнів. При цьому неможливо говорити про систему самого високого рівня і системі гранично малого рівня.
Принципи, на яких будується загальна теорія систем, описують лише найзагальніші властивості і принципи побудови систем незалежно від їх характеру і призначення. При загальносистемному підході немає принципової різниці між біологічним організмом, технічною, особовою, інформаційною або організаційною системами. Обгрунтування загальних системних принципів ще не дає в руки дослідника інструмент для практичного застосування системного підходу при управлінні конкретною системою.
Організація як система. В ході вивчення організацій в рамках системного підходу з'ясувалося, що соціальна організація як система володіє поряд специфічних властивостей, які відрізняють її від інших систем (біологічних, технічних і так далі). Але системно-теоретичні дослідження організацій і процесів управління з позицій загальної теорії систем виявилися неефективними через відвернутий характер загальносистемних концепцій.
Розглядаючи організацію в цілому із залученням системного підходу, дійсно можна сказати, що вона, як і всяка система, є порядок, обумовлений планомірним, правильним розташуванням частин в цілому, визначеним взаємозв'язками частин. Проте організація володіє специфічною, властивою тільки їй властивостями. У зв'язку з цим виникла необхідність розробити спеціальну теорію систем стосовно організацій. Американський учений Дж. Міллер визначив наступні головні елементи системної моделі організації:
• організація представляється як «впорядкованість підсистем і компонентів в тривимірному просторі в даний момент часу»;
• організація може розглядатися як складний процес, основою якого є всі зміни матеріальних об'єктів і інформації;
• у організаціях присутні підсистеми, які є складовими частинами системи (управлінська, економічна, технологічна і ін.);
• у організаціях виникають організаційні відносини (з приводу цілей, міжособові, владні, інформаційні і так далі);
• у організаціях протікають системні підпроцеси (владні, матеріально-енергетичні і так далі) [7. С. 107].
Основними відмінностями організації від інших систем (наприклад, від біологічних) Міллер вважає наявність самостійних цілей системи і складної управлінської підсистеми, яка представляється як багаторівнева і організована за ієрархічним принципом.
Міллер описує головну, управлінську підсистему як деякий вирішальний пристрій, який складається з осіб, що знаходяться на вищому рівні власті і що ухвалюють відповідальні для організації рішення.
Таким чином, будь-яка організація складається з підсистем, кожна з яких може розглядатися як система нижчого рівня. В той же час сама організація, маючи деяку кількість рівнів підсистем, у свою чергу може розглядатися як підсистема в системі вищого порядку (наприклад, підприємство, виступаючи як самостійна система, ділиться на ряд цехів-підсистем і одночасно як підсистема входить у виробниче об'єднання). Властивість об'єкту бути одночасно і підсистемою, і складною системою з наявністю елементів підсистем визначається як властивість рекурсивності.
Отже, при вивченні організації з позицій системного підходу на першому плані виступають: а) ділення організації на підсистеми; б) вертикальні і горизонтальні зв'язки організації. Порівняння схем, побудованих на основі простого аналізу і системного підходу (мал. 5 і 6), показує, що при системному підході основна увага
приділяється підсистемам організації і зв'язкам між окремими системними одиницями.
Організація як закрита і відкрита система. Застосування системного підходу до дослідження організацій можливо в двох різних варіантах, коли організація розглядається як закрита або як відкрита система.
Зазвичай дослідники рахують організацію закритою системою, хоча декларують необхідність вивчення організації в тісній взаємодії із зовнішнім середовищем. Як правило, дослідники і практики, розглядаючи окремі структурні одиниці організації, займаючись проблемами управління і застосування владної дії керівників і підлеглих і ін., лише частково враховують вплив зовнішнього оточення, не замислюючись про те, що організація є невід'ємною частиною зовнішнього середовища. Але у разі підходу до організації як до закритої, самодостатньої системи вплив зовнішнього оточення враховується у вигляді дії окремих чинників, що обурюють і навіть змінюють внутрішню структуру організації.
Якщо організація розглядається як відкрита система, вона органічно вписується в зовнішнє оточення і вважається її підсистемою. При цьому межі системи є замкнутою кривою, що проходить по периметру досліджуваних об'єктів (по периметру організації) так, що вона розмежовує область з меншою інтенсивністю взаємодій поза цією кривою від області з високою інтенсивністю усередині неї (див. мал. 7). Тут оточення організації не є пасивним і його можна визначити як сукупність об'єктів, зовнішніх по відношенню до організації, які пов'язані з одним або системнішими одиницями організації так, що зміну одного або декількох властивостей зовнішніх об'єктів змінює поведінка системи, що у свою чергу приводить до зміни однієї (або більш) властивості зовнішніх об'єктів.
Як видно з мал. 7, інтенсивність зв'язків наростає у міру просування від зовнішнього середовища до меж організації, а внутрішні взаємозв'язки організації інтенсивніші і різноманітніші, чим зв'язки із зовнішнім середовищем.
§ 2.5. Структурно-функциональний підхід
Основні положення структурно-функционального підходу. Структурно-функциональний аналіз — один з найважливіших дослідницьких підходів до вивчення соціальних явищ. Найбільшого теоретичного і практичного значення даний підхід набув саме в теорії організацій. Засновником концепції функционалізму вважають Э. Дюркгейма, який першим сформулював проблему, пов'язану з функціональним розподілом праці в організації, і проблему взаємозв'язаної функцій окремих системних одиниць. Надалі проблеми функционалізму розроблялися антропологами Б. Маліновським і А. Редкліфф-Брауном, які розглядали соціальний об'єкт (зокрема, суспільство) як адаптивну систему, в якій всі частини служать задоволенню потребам системи як цілого, забезпечуючи її існування в зовнішньому середовищі.
Відправною точкою структурно-функционального аналізу є поняття функції кожної системної одиниці по відношенню до системи як цілому. Тут не мається на увазі математичне розуміння функції, швидше «функція» ближче до біологічних наук, де вона означає «життєвий або органічний процес, що розглядається з погляду того, який внесок вона вносить до збереження організму» [150. Р. 86].
Згідно теорії структурно-функционального аналізу, будь-яка системна одиниця організації зобов'язана бути функціональною, тобто вносити свій внесок до діяльності по досягненню організаційних цілей, а значить, сприяти адаптації системи в цілому: підвищувати її стійкість, ефективність взаємодії з іншими організаціями (адаптивна частина функції), здійснювати регуляцію внутрішніх зв'язків і поведінки окремих частин системи (регулятивна частина функції). Наприклад, фінансовий відділ фірм повинен виконувати ряд внутрішньоорганізаційних операцій по відношенню до інших підрозділів (регулятивна функція) і, крім того, сприяти встановленню балансу грошових потоків між організацією і фінансовими організаціями, що входять в зовнішнє середовище. Якщо підрозділ організації не виконує функціональних вимог, а його внесок у діяльність організації не сприяє досягненню організаційних цілей, то цей підрозділ слід вважати дисфункциональным і реорганізувати.
Умови виживання організації в зовнішньому оточенні. Американський соціолог Т. Парсонс виявив чотири основні умови виживання організації в зовнішньому оточенні, які тісним чином пов'язані з функціями її окремих підсистем [155. Р. 250]. Цю теорію Парсонса відображає мал. 8, де чотири підсистеми виживання складають прямокутник, на верхній стороні якого показані підсистеми, орієнтовані на зовнішнє оточення.
1. Підсистема адаптації. Ця підсистема управляє надходженням необхідних ресурсів із зовнішнього оточення в організацію і організовує збут і отримання прибули, повинна орієнтувати організацію по відношенню до зовнішнього середовища і сприяти активному позитивному обміну між окремими одиницями зовнішнього оточення і організацією. Парсонс вважає, що підсистема адаптації — це економічна підсистема, оскільки основою виконуваної нею функції є економічні контакти, дії і взаємодії. Якщо підсистема не виконує свою функцію, організація не може існувати унаслідок порушення балансу між входом і виходом ресурсів з системи.
2. Підсистема досягнення цілей — найважливіша системна одиниця організації, оскільки вона мобілізує організаційні ресурси, активно впливає на різні частини зовнішнього середовища, орієнтуючи їх на досягнення основних організаційних цілей, шляхом координуючої дії сполучає всі частини організації в єдине ціле.

Дана підсистема діє в процесі входів в організацію, вироблюваних зовнішнім оточенням, і переносить вплив на виходи. Тут під входами розуміються зовнішні вимоги (до розподілу благ, послуг, до регулювання поведінки системних одиниць) і підтримка (якщо зовнішньому середовищу вигідна діяльність організації). Щоб дефекти і конфлікти у вимогах не привели до розпаду організації із-за виникаючого перевантаження, упроваджуються культурні норми (кодекси, правила і так далі) і система сторожів (регуляторів) в підрозділах організації. Підтримка фокусується на двох аспектах діяльності подсистемы:1) підтримка цілісності організації; 2) підтримка авторитетної влади керівництва усередині організації. Відповідно до теорії Парсонса підсистема досягнення цілей є політичною, або владною, підсистемою, основна функція якої усередині організації — це авторитетний (тобто загальноприйняте або законне) розподіл цінностей, під якими розуміються всі блага і ресурси, що мають значення для членів організації або пов'язаних з нею елементів зовнішнього середовища.
Підсистеми на нижній стороні прямокутника Парсонса (мал. 8) орієнтовані на внутрішню діяльність організації.
3—4. Підсистеми інтеграції і латентності (підтримка зразків) доцільно розглядати разом, оскільки процеси формування цих підсистем схожі і на багатьох етапах характеризуються нерозривною єдністю. Ці підсистеми повинні забезпечувати не тільки внутрішню цілісність організації як системи, але, що ще важливіше, розподіл функцій між окремими системними одиницями, тобто створення і підтримка в робочому стані системи соціальних ролей, а також зв'язаності окремих функцій. Крім того, підсистема підтримки зразків цементує лояльність членів організації по відношенню до організаційних норм і вимог. На мал. 8 показані основні компоненти процесу інтеграції в системі і процесу формування підсистеми підтримки зразків. Якнайповніша інтеграція в організації, що розглядається як система, включає: 1) ідеологічну інтеграцію, тобто інтеграцію в системі ідеологічних норм, складовій невід'ємний атрибут соціального порядку в конкретній соціальній групі; 2) інтеграцію в системі соціальних ролей, які виражають функціональні вимоги в даній організації; 3) інтеграцію в системі культурних норм, узаконених в ході їх застосування в процесі організаційної діяльності. При реалізації повної інтеграції кожен підрозділ і кожен член організації органічно входять в систему на правах системної одиниці для виконання певної функції. Результатом успішної інтеграції є згуртована, стійка, ефективна організація, де зусилля кожної системної одиниці здійснюються строго в рамках їх функцій, а кожна функція оптимально відповідає цілям не тільки окремих системних одиниць, але і організації як системи.
На думку сучасного соціолога Д. Істона [151. Р. 149—158], процес інтеграції в системі може протікати в три етапи, кожен з яких доцільно представити як окремий процес.
1. Конформність — етап інтеграції — досягнення такого стану включених в систему об'єктів (соціальних груп або окремих індивідів), який характеризується їх угодою з системними вимогами (вимогами по відношенню до членів організації) як законними. На цьому етапі відбувається оцінка нормативної бази системи в цілому. Якщо цей етап проходить успішно, індивід або соціальна група приймають нормативну основу організації (наприклад, способи соціального контролю і розподілу влади в організації), але в той же час згода може бути чисте зовнішнім, коли системні ролі органічно не зливаються з конкретними функціональними одиницями. Обов'язковою умовою формування конформної поведінки є визнання членами організації релевантности цінностей соціальної системи по відношенню до їх основних цілей і потреб, що накладає певні обмеження на їх поведінку. При такому виді інтеграції на першому місці залишаються особові цілі і потреби. У зв'язку з цим конформність повинна грунтуватися на довірі індивідів, що входять в соціальну систему, до інституційних і корпоративних культурних норм, регулюючих організаційну поведінку.
2. Мобілізація — етап, в ході якого індивідами здійснюється ідентифікація з системними ролями, відповідними статусному полю даної системи. Ці ролі визнаються значущими і першорядними, складовими основу їх діяльності. Цей рівень інтеграції слід визнати вищим, оскільки члени організації ставлять цілі організації вище, ніж особисті цілі.
Основною відмітною особливістю стадії мобілізації є те, що індивіди не просто погоджуються з власними системними ролями, але і можуть здійснювати символічну взаємодію на рівні організації в цілому, тобто можуть уявляти собі і освоювати багато ролей в організації, хоча реально виконують тільки одну. Практично для виконання вимог мобілізації кожен працівник повинен символічно програвати ролі всіх працівників, з якими він вступає в ролеві контакти. В ході символічної взаємодії відбувається передача системно зв'язаних ролевих символів для здійснення ролевої взаємодії. Таке включення індивідів в організаційні процеси дозволяє їм органічно влитися в систему ролей організації, уявляти собі всі основні види діяльності і значущість власної ролі. Мобілізація як частина інтеграційного процесу в організації вважатиметься успішною в тому випадку, якщо ролі будуть зв'язані між собою і можуть функціонувати у вигляді ролевої системи як єдине ціле.
В умовах організації мобілізація можлива як на плотському, так і на раціональному рівнях. Мобілізація на плотському рівні полягає в передачі ролевих і інституційних символів, що дозволяють індивідам здійснювати групові взаємодії для досягнення поставлених цілей. Раціональна мобілізація зводиться до передачі (в основному за допомогою навчання) організаційних ролей, опосередкованих системою. Плотський і раціональний способи мобілізації взаємно доповнюють один одного, створюючи можливості для ідентифікації членів організації з їх системними ролями і встановлення функціональних зв'язків усередині системи.
3. Консолідація — етап інтеграції, в ході якого відбувається интернализация норм, що включають інституційні і організаційні заохочення і покарання, культурні цінності (особливості організаційної культури, що становлять), ролеві вимоги і очікування. Консолідація припускає ідентифікацію індивідів по відношенню до норм своєї соціальної групи (організації або її підрозділу), поява ингрупповой причетності і ингруппового фаворитизму. Як і перші два етапи інтеграції, консолідація здійснюється і на плотському, і на раціональному рівнях. На плотському рівні відбувається засвоєння всіма членами організації загальних культурних цінностей, що є обличчям організації, її іміджем. На раціональному рівні досягається повне засвоєння і ухвалення членами організації системи заохочень і покарань, що забезпечує контроль за збереженням організаційної культури.
Як видно з мал. 8, всі підсистеми, відповідальні за виживання організації, зв'язані між собою. Так, якщо в організації відсутня інтеграція її членів щодо організаційних цілей, члени організації втрачають лояльність по відношенню до системи заохочень і покарань (підтримка зразків), унаслідок чого неможливе ефективне застосування владної дії (досягнення цілей) і зрештою порушується взаємодія із зовнішнім середовищем (адаптація).
Взаємодія між системою і її частиною (системною одиницею). Як указувалося раніше, система є складною цілою, такою, що складається з щодо автономних, але взаємозв'язаних частин. Очевидно, що позиції цих частин в системі, їх внесок в досягнення системою своїх цілей різні. Для того, щоб оцінити місце і роль частини системи (наприклад, відділу, цеху, лабораторії і так далі) в діяльності всієї організації, важливо визначити функціональні можливості цієї частини по двох основних характеристиках — функціональній значущості і функціональній автономії.
Функціональна значущість частини системи (системної одиниці) — це показник того, якою мірою система як ціле може існувати і функціонувати у разі відділення від неї цієї частини. Найбільш яскраві приклади функціональної значущості дають біологічні системи. Наприклад, в людському організмі є частини з дуже високою функціональною значущістю: мозок, серце, печінка і так далі, вилучення яких приводить до загибелі організму як біологічної системи; частини з меншим ступенем функціональної значущості, наприклад кінцівки, без яких організм може існувати, але круг виконуваних функцій значно обмежений; частини з низьким ступенем функціональної значущості, наприклад апендикс, відділення якого від живого організму не приводить до особливих змін в його функціонуванні.
У організаціях до системних одиниць високої функціональної значущості можна віднести найвищі координуючі органи управління, а також відділи або служби, які виконують або сприяють виконанню основних функцій організації. Решта системних одиниць може мати різний ступінь функціональної значущості, аж до підрозділів, які визнаються непотрібними, баластом (найнижчий ступінь функціональної значущості). Очевидно, що політика організації відносно розподілу пріоритетів і ресурсів повинна будуватися з урахуванням цієї важливої системної характеристики.
Функціональна автономія — це показник того, якою мірою можливе окреме існування системної одиниці при відділенні від системи в цілому. Іншими словами, це показник самостійності і незалежності системної одиниці по відношенню до системи. Наприклад, в державі може існувати окрема системна одиниця (автономна республіка, автономна область), яка в результаті накопичення владних, матеріальних або політичних ресурсів дістає можливість існувати поза державою як самостійна політична одиниця, наділена суверенітетом. Таким же чином з організації може виділитися відділ, лабораторія або інший підрозділ, який може функціонувати автономно, утворивши самостійну організацію.
Кожна системна одиниця випробовує іманентне, внутрішньо властиве нею прагнення постійно підвищувати рівень своєї функціональної автономії. Наприклад, в біологічній системі кожна клітка прагне до відділення від організму, і лише постійний контроль з боку вищої координуючої системи утримує окремі його частини в єдності, примушуючи виконувати функції, властиві, живому організму. Те ж явище спостерігається і в соціальній організації, коли окремий підрозділ, накопичивши достатні ресурси, ставить себе в особливе положення по відношенню до інших частин системи і може навіть диктувати свою волю керівництву організації.
Підвищення функціональної значущості і функціональної автономії ставить перед керівництвом організації ряд серйозних проблем, пов'язаних перш за все із здійсненням контролю за окремими підрозділами організації і забезпеченням цілісності і стійкості системи по відношенню до зовнішнього оточення. Наприклад, ухвалюючи рішення про скорочення певної структурної одиниці (відділу, служби, лабораторії і так далі), керівництво організації повинно чітко оцінювати ступінь її функціональної значущості в межах організації і її вплив в зовнішньому середовищі і на основі цієї оцінки визначити, чи зміняться умови виживання організації за відсутності даної структурної одиниці, чи буде здатна організація ефективно досягати свої цілі в цьому випадку. Якщо перед керівництвом організації коштує питання про передачу певних владних, економічних, фінансових, інформаційних і інших ресурсів в розпорядження окремих структурних одиниць, то воно повинне оцінити можливість виникнення ситуації, при якій функціональна автономія підрозділу настільки підвищиться, що цей підрозділ зможе або відокремитися від організації (перетворитися на самостійну організацію), або почати диктувати свої умови керівництву організації, наполягаючи на пріоритеті своїх цілей. Тут можливі два варіанти рішення: 1) якщо функціональна значущість даного підрозділу невисока, керівництво організації може відновити положення, прийнявши енергійні заходи: перекласти виконання функцій на інші структурні одиниці (підготувавши тим самим безболісне відділення частини системи) або перерозподілити ресурси; 2) якщо функціональна значущість підрозділу достатньо висока, то підвищення ступеня його функціональної автономії може привести до можливості розпаду організації або різкої зміни її цілей і політики.
В цілому можна сказати, що взаємодія між організацією, що розглядається як система, і її частиною є важливим чинником, що визначає внутрішню політику організації і її соціальну структуру.
§ 2.6. Ситуаційний підхід
Основні ідеї дослідження організацій на основі вивчення конкретних ситуацій. Практичному застосуванню в теорії організації системного підходу важко тим, що системи в даному підході є застиглими, часто абстрактними моделями, які важко пристосувати до змін як усередині організації, так і в її зовнішньому оточенні; крім того, виникали складнощі при використанні конкретних знань про специфіку організацій і їх розвиток. Ця обставина послужила поштовхом для виникнення ситуаційної теорії, або ситуаційного підходу, до вивчення організацій і процесів управління.
У 1940—1950-х рр. розвивалася емпірична школа в теорії управління. Представники цієї школи П. Друкер, А. Чандлер, Р. Дейвіс особливе значення надавали розповсюдженню конкретного досвіду управління фірмами. При цьому існуючі організаційні структури коректувалися на підставі емпіричних досліджень залежно від області діяльності, географічного положення фірми, стани ринку і так далі
Поштовхом до створення ситуаційної теорії послужили дослідження Т. Бернса и Г. Сталкера, проведені ними в 1960—1961 рр. на 20 машинобудівних, електронних і текстильних фірмах Англії і Шотландії [128]. Основним результатом їх досліджень стало припущення про те, що залежно від виду зовнішнього середовища (стабільною або мінливою) найбільш ефективними організаційними структурами можуть бути «механістична» або «органічна».
«Механістична» структура найбільш ефективна в умовах відносного стабільного зовнішнього оточення, передбаченої ситуації на ринку. Вона є бюрократичною моделлю з високим ступенем централізації і формалізації. Основною відмітною особливістю подібної структури можна вважати точну спеціалізацію і жорстку відповідність кожного працівника вимогам виконуваної ним ролі на основі неухильного проходження організаційним нормам. По конфігурації така структура може бути багаторівневою, линейнофункциональной з незмінною системою цілей і строгою ієрархією. Як приклад такій організації Берні і Сталкер називають підприємства текстильної промисловості.
«Органічна» структура за своєю природою орієнтована на постійні зміни зовнішнього середовища в умовах невизначеності ринку. Для такої структури характерні: нечітка система повноважень, розширені ролеві вимоги; відсутність ієрархічної системи контролю, влади і комунікацій; прагнення до узгодження завдань і цілей організації на міжособовому рівні; мінімальна орієнтація на жорсткі правила, керівництво і інструкції; гнучкість зміни організаційних норм. Ці характеристики свідчать про можливість постійної адаптації організації до зовнішнього оточення, що змінюється.
Основна заслуга Бернса і Сталкера не в тому, що вони декларували ці два типи організацій, а в тому, що вони висунули ідею, згідно якої «механістична» і «органічна» структури можуть одночасно співіснувати в одній організації. Наприклад, виробничий відділ в організації працює в режимі «механістичної» структури, випускаючи достатньо однорідну продукцію, а відділ збуту, орієнтований на ринок, що змінюється, володіє «органічною» структурою, постійно змінюючи методи просування товарів на ринок, орієнтацію на сегменти, змінюючи ціну, застосовуючи нові засоби рекламної дії на споживача і так далі
Разом з тим Бернс і Сталкер не вказали на очевидні труднощі співіснування цих двох форм організаційної структури. Організація, що має одночасно дві різні соціальні структури з різними видами корпоративної культури, в буквальному розумінні розділяється на дві частини, що володіють не тільки різними цілями, але і що вимагають різних видів контролю за діяльністю і мотивацією працівників, різних способів підбору і навчання кадрів і так далі Це може привести до конфліктних ситуацій і відсутності взаємодії усередині організації.
Дослідження зовнішнього середовища організації. Справжніми засновниками ситуаційного підходу до вивчення організацій стали американські дослідники П. Лоуренс і Дж. Лорш, що розвинули модель Бернса і Сталкера. Розроблена ними модель заснована на конкретних характеристиках, що детально описують ситуацію; при цьому зовнішнє середовище може розглядатися як однорідна або різнорідна, агресивна або нейтральна, згуртована або роз'єднана і так далі На базі вивчення діяльності 10 американських організацій Лоуренс і Лорш прийшли до висновку, що від характеристик зовнішнього оточення (ринковою, виробничою, інформаційною, науковою і інших сфер) залежать такі компоненти внутрішнього устрою організації, як цілі, структура, технології і персонал. Їх виводи підтвердили результати дослідження технологій організації, проведені Дж. Томпсоном и Д. Вудворд [143].
Основна ідея управління організаціями в рамках ситуаційного підходу пов'язана з виділенням типових ситуацій в зовнішньому середовищі і об'єднанням цих ситуацій в блоки на основі схожих стратегій і дій керівників. При такому підході головне завдання полягає в розпізнаванні ситуації, ідентифікації її з типовим блоком і передбаченні на цій основі подальшого розвитку подій. Для навчання керівників діям в рамках даної моделі використовувався так званий case-метод — метод окремих ситуацій і їх типізації (тобто віднесення до конкретного блоку).
Важливою віхою в розвитку ситуаційного підходу стало застосування теорії ігор, особливо розробок Дж. фон Неймана і О. Моргенштерна, які на підставі вивчення дій гравців на ринку змогли математично розрахувати можливі варіанти оптимальних дій для конкретних ситуацій (корпоративні дії, дії суб'єктів ринку при незмінній сумі ресурсів, дії суб'єктів ринку в конфлікті і так далі) [164. Р. 52].

Новим етапом розробки ситуаційної теорії стали науково-практичні дослідження П. Лоранжа и М. Мортона [164. Р. 53—55], які займалися переважно вивченням зовнішнього середовища організацій. Вони виділили чотири типи організації залежно від їх відносин із зовнішнім середовищем:
1) організації, що функціонують в умовах постійної мінливості зовнішнього середовища. Їх характеризують горизонтальна диференціація управлінської структури і слабка технологічна спільність, оскільки кожен підрозділ організації прагне максимально пристосуватися до умов, що змінюються, в той же час маючи власні технологічні особливості;
2) організації, що проводять різноманітні товари по достатньо стійких технологіях і стандартах, що обумовлює високу технологічну спільність підрозділів. Гасло організації цього типу: «Стійкість, надійність, незмінність, прихильність традиціям». Основним завданням таких організацій можна вважати узгодження цілей численних підрозділів для випуску складної продукції різного асортименту. Необхідними моментами функціонування такої складної системи є матрична структура (тобто структура, побудована на розробці проектів) і чітка система інформації і зв'язків із зовнішнім середовищем;
Мал. 9. Основні напрями розвитку теоретичного знання про соціальні організації
3) організації, що випускають достатньо однорідну продукцію, характеризуються стабільними технологіями і легко передбаченими (що хоча і змінюються) ринковими ситуаціями, оскільки контролюють свою нішу на ринку і не побоюються експансії з боку конкурентів. Для організації подібного типу головними моментами виживання і успішної діяльності є утримання престижу, чіткість і безперебійність постачань ресурсів із зовнішнього середовища, надійність в роботі з клієнтами і споживачами. Усередині організації найбільш доцільні лінійно-функціональні структури, детально розроблена система норм, налагоджена система контролю, постійне поповнення портфеля замовлень. Головними функціями управління слід визнати планування і контроль;
4) організації, що відрізняються повністю стабільним ринком і продукцією, яка може випускатися практично незмінною протягом багатьох років. Вплив конкурентів на організацію вельми трохи.
В даний час в теорії організації сформувалося декілька основних теоретичних напрямів, кожне з яких має свою історію розвитку, теоретичні положення, систему понять і практичні результати. На мал. 9 представлена динаміка розвитку цих напрямів.
ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
1. Пізнє середньовіччя і початок Нового часу характеризуються способом виробництва, який дозволяв створювати вищі зразки товарів і монументальні споруди. Чому цей спосіб виробництва поступився місцем фабричній системі організації праці?
2. Відчуження і аномия стали справжнім бичем організацій при фабричній системі організації праці. Яким чином відчуження і аномия руйнували організації? У чому основна відмінність відчуження від аномии?
3. У організації спостерігається патологія, яку експерти визначили як один з видів відчуження. Яким чином можна істотно понизити негативний ефект цього негативного явища?
4. Як одним словом можна охарактеризувати основу школи наукового управління? Детально поясните свою відповідь.
5. Які з положень теорії Ф. Тейлора можна вважати істотно новими в порівнянні з колишніми поглядами на діяльність організацій?
6. Які основні напрями вивчення діяльності організації прихильниками школи наукового управління? Назвіть основоположників цих напрямів дослідження.
7. Один з головних теоретиків наукової школи управління А. Файоль виділив базові функції управління. Назвіть ці функції. Чому Файоль не включив в число цих функцій багато видів діяльності керівників організації?
8. Що з'явилося причиною виникнення школи людських відносин в теорії організацій?
9. У одній з юридичних організацій підвищилася текучість висококваліфікованих кадрів при високій оплаті праці. Виникла напруженість між співробітниками і керівництвом. Внаслідок цього знизилася зацікавленість в якісному виконанні роботи. Які способи управління (з погляду школи людських відносин) доцільно використовувати в даному випадку
10. Надмірне захоплення застосуванням різних способів управління в рамках школи людських відносин може істотно понизити ефективність управління організацією. Які негативні наслідки такої недалекоглядної політики в управлінні організацією можуть виникнути?
11. Який з аспектів організації є найважливішим при системному підході? Яким чином можна охарактеризувати систему з погляду цього аспекту?
12. Два керівники розглядають одну і ту ж організацію з різних точок зору. Один з них представляє організацію як деяку ієрархічну структуру, основою якої є люди, а другий керівник розглядає організацію як систему. У чому відмінність їх поглядів на організацію? Які головні специфічні риси обох підходів?
13. Фірма з продажу побутових миючих засобів знаходиться в стані жорсткої конкуренції з іншими фірмами, що реалізовують на ринку аналогічну продукцію. Які умови повинні бути виконані для того, щоб фірма змогла вижити в таких умовах ринкового оточення?
14. Інтеграція, на думку Д. Істона, є одним з найважливіших умов існування організації. Що є інтеграція з погляду функціональної теорії? Які етапи інтеграції характерні для сучасної організації?
15. Організація має в своєму складі територіально видалену філію, що проводить специфічну продукцію. Для керівництва організації важливо оцінити можливості самостійного існування цієї філії і виходу його з організації. Які функціональні характеристики дають керівництву організації уявлення не тільки про можливості самостійної поведінки філії, але і про його політику по відношенню до організації?
16. У чому полягає основна причина появи функціонального підходу до вивчення організацій? Який базовий принцип цього підходу використовується в теорії організацій?
17. Як можна визначити найважливішу заслугу Т. Боріса и Г. Сталкера в розвитку ситуаційного підходу в теорії організацій? Які типи організацій розглядаються в рамках ситуаційного підходу? Які способи вивчення організацій застосовуються для реалізації ситуаційного підходу?
18. Керівник отримав професійну підготовку тільки на основі ситуаційного підходу до управління організацією. В умовах постійного змінного ринкового середовища він випробовує ряд труднощів в ухваленні обгрунтованих управлінських рішень. У чому полягає слабкість ситуаційного підходу? Чому в сучасних умовах не можна здійснювати таку односторонню підготовку керівника?
19. У практиці управління організацією до теперішнього часу сформувалося декілька основних напрямів в теорії організацій. Які ці напрями і як вони співвідносяться один з одним? На що в майбутньому, на вашу думку, орієнтуватимуться керівники організацій?
Розділ 3
ВНУТРІШНЯ СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ
§ 3.1. Основних структурних компонентів організації
Підтримка балансу між входом і виходом організації. Найчіткіше дозволяє представити внутрішню структуру організації системний підхід. Як будь-яка складна система, організація володіє входом і виходом, за допомогою яких здійснюється обмін із зовнішнім середовищем. На вхід організації поступають необхідні для її діяльності ресурси, до яких слід віднести матеріальні, фінансові, інформаційні, людські ресурси. В ході переробки і використання цих ресурсів реалізуються основні цілі організації, або її призначення. Наприклад, рекламне агентство для своєї успішної роботи повинне отримати устаткування (комп'ютерну техніку, розмножувальне і офісне устаткування, кінотехніку і так далі); мати фінансові ресурси для взаєморозрахунків і оплати праці працівників; отримати (або купити) інформаційні технології і зведення про ринок рекламних послуг; найняти штат співробітників, здатних реалізувати цілі, що стоять перед організацією.
В даному випадку організація виступає як процесор, де до ресурсів прикладається людська праця відповідно до певних технологій, активно використовуються внутрішні комунікації. Перероблені ресурси поступають на вихід системи і передаються в зовнішнє середовище; як один з шляхів передачі ресурсів може бути виділена система збуту готовій продукції. Між входом і виходом системи (організації) повинен постійно підтримуватися баланс, а саме: ресурси, споживані на вході, повинні перетікати у міру їх реалізації усередині системи і прийматися зовнішнім середовищем у вигляді, необхідному для здійснення адекватного обміну. При цьому частина ресурсів залишається усередині організації, де вони зникають в процесі споживання або накопичуються. Інша частина ресурсів повинна знайти певну нішу в зовнішньому середовищі, яке прийме перероблені ресурси (наприклад, вони повинні бути продані) в обмін на інші, системи, що подаються на вхід. Для виживання організації і досягнення нею своїх цілей такий замкнутий цикл повинен здійснюватися постійно.
Баланс між входом і виходом організації може бути порушений принаймні в двох випадках:
1) якщо організація не в змозі отримувати ресурси на вході (зрив постачань, відсутність грошей, інформації і так далі), внутрішні комунікації виснажуються, що приводить до напруженості в процесорі (при виробництві основного продукту) і на виході системи і, отже, до неможливості адаптації організації до зовнішнього середовища;
2) якщо організація не в змозі переробити ресурси так, щоб вони були прийняті ринковим і інституційним зовнішнім оточенням (наприклад, коли на виході з'являється неконкурентоздатна продукція діяльності організації), то ресурси затримуються усередині організації як системи, відбувається затоварювання, слідством чого стає неможливість для організації реалізувати свої цілі.
Баланс організації забезпечується за допомогою внутрішніх взаємозв'язків, перш за все вертикальних владних комунікацій. Координуючий центр (вищий рівень управління в організації), використовуючи вертикальні зв'язки, направляє зусилля всіх організаційних підсистем на своєчасне надходження ресурсів, їх обробку з найменшими витратами, а також передачу продуктів діяльності різним сегментам зовнішнього оточення відповідно до поточної ситуації.
Виділення основних структурних компонентів організації.
Для підтримки організаційної системи в робочому стані необхідна взаємодія ряду внутрішніх компонентів організації, або її структурних складових.
Зовнішнє середовище
На мал. 11 показана спрощена схема взаємодії складених компонентів організації, розроблена Г. Лівіттом [144. Р. 44]. На думку сучасних дослідників, дана базова модель дозволяє стороннім спостерігачам зрозуміти стратегічно важливі частини організації і їх системну взаємодію. При цьому системна взаємодія усередині організації слід розглядати як взаємозалежність чотирьох внутрішніх підсистем (компонентів): цілей організації, соціальної структури організації, технологій і персоналу, або членів, організації.
Всі компоненти організації достатньо автономні, і їх слабка взаємозалежність обумовлена тим, що число комунікацій, через які здійснюється вплив одних компонентів на інших, обмежене. Так, зміна цілей організації змінює не всю організаційну структуру, а тільки її окремі складові (структурні одиниці).
Все чотири основні компоненти організації можуть ефективно взаємодіяти тільки в рамках певних культурних норм і орієнтуватися на певну систему цінностей. Іншими словами, субкультура організації, або організаційна культура, робить істотний вплив на її діяльність. Культура організації — це сукупність прийнятих і засвоєних норм, правил поведінки, звичаїв, традицій, характерних для даної організації. Було б помилкою вважати субкультуру організації відірваною від інших культур, перш за все культури суспільства. Навпаки, коріння культури організації — в культурі суспільства, але в ході здійснення своєї діяльності культура організації набуває специфічних рис, що відрізняють її від культур інших організацій. Наприклад, порівняння бюрократичної культури міністерства або органу законодавчої влади і що володіє багатьма свободами академічної культури університету показує, що представники цих культур проявляють різні зразки поведінки, дотримуються різних норм і орієнтовані на різні цінності.
Слід також відзначити, що основні компоненти організації неможливо розглядати ізольовано, без урахування контексту зовнішнього оточення. Сучасні дослідники в області соціології організацій вважають, що організацію (виділену як єдине ціле і що володіє чіткими межами) слід представляти тільки у вигляді відкритої системи. Це означає, що керівництву організації недостатньо налагодити взаємозв'язки між її окремими внутрішніми компонентами; у організації потрібно застосовувати певні види стратегії щодо різних складових зовнішнього середовища.
Таким чином, основні взаємозв'язані компоненти організації визначають базові напрями і особливості її діяльності.
§ 3.2. Цілей організації
Значення цілей в діяльності організації. Як випливає з визначення організацій, серед всіх компонентів її внутрішньої структури особливе місце займають цілі, оскільки ради їх досягнення і здійснюється вся діяльність організації. Організація, що не має мети, безглузда і не може існувати скільки-небудь тривалий час. Разом з тим цілі — один з найбільш спірних моментів в розумінні організації. Одні учені вважають, що цілі необхідні при аналізі організаційної поведінки, інші, навпаки, намагаються принизити їх значення. Так, бихевиористы вважають, що мету можуть мати тільки індивіди, а група і колективи їх не мають [162. Р. 135].
Численні дослідження, проведені останніми роками, показують, що по значущості мети займають одне з перших місць серед інших компонентів організації. Можна привести безліч прикладів, коли простий зсув цілей або навіть невизначеність в їх формулюванні приводять до таких серйозних негативних наслідків в організації, як неправильний вибір стратегічних напрямів (це приводить до серйозних матеріальних втрат), зниження ефекту синэргии через відсутність єдиної орієнтації у членів організації, порушення комунікацій усередині організації, ослаблення інтеграції усередині організаційних структур, поява складнощів в мотивації членів організації, і іншим серйозним проблемам. Таким чином, цілі роблять найбезпосередніший вплив практично на всі компоненти діяльності організації. Для того, щоб зрозуміти причини важливості цілей для організаційної діяльності, необхідно визначити поняття мети і її функції.
Визначимо мету як бажаний, планований результат або ті орієнтири, яких намагаються досягти, використовуючи свою активність, члени організації для задоволення колективних потреб. В умовах організації мету потрібно розглядати як єдність мотивів, засобів і результатів. Це означає наступне:
• мета є певний мотив (або потреба). Справедливо стверджують, що мета відноситься до мотиву як стакан води — до утамовування спраги, володіння владою — до самоствердження, одна мета може задовольняти декілька потреб, як одна потреба може задовольнятися через різні цілі;
• мета утворюється при зустрічі мотиву із засобами (ресурсами, умовами, можливостями), тобто при оцінці способу задоволення відповідної потреби або устремління;
• мета в діяльності організації не тотожна результату, оскільки навіть досягши мети в реальний результат привносяться інші следствия, не співпадаючі з передбачуваним результатом, тому досягнута мета може бути тільки частиною результату;
• вибір мети суб'єктом істотно зумовлений і обмежений індивідуальними перевагами, впливами навколишнього середовища, побічними цілями і так далі Тому целеполагание немає лише вираз свободи волі суб'єкта.
Функції цілей організації. Спільна діяльність породжує у людей цілі різного рівня і змісту. В умовах організованої діяльності ці цілі можуть виконувати такі функції:
1. Когнітивні функції цілей. Ці функції, яким, на думку представників раціональної школи наукового управління і їх сучасних послідовників, належить перше місце, узагальнюють розпорядження координуючих органів і концентрують увагу на аналізі альтернатив дій і ухваленні рішень.
2 Розподільних функції. Для реалізації цілей організації необхідно направляти ресурси в підрозділи оптимальним чином. Наявність цілей різного рівня (цілей організації, цілей підрозділів, цілей учасників організації) ставить проблему їх поєднання в ході виробничої діяльності, що примушує керівників розподіляти ресурси усередині організації.
3. Функції ідентифікації, тобто зіставлення власних прагнень членів організації з цілями підрозділу або організації як цілого. У відсутність цих функцій діяльність членів організації втрачає сенс. Це у свою чергу може привести до відчуження і аномии.
4. Функції мотивації. Цілі здатні мотивувати членів організації в тому випадку, якщо останні визнають їх реально досяжними, орієнтованими на майбутнє і співвіднесеними з власними потребами.
5. Функції перетворення. Прагнення до реалізації цілей організації неминуче приводить до розуміння необхідності перетворень різних аспектів організаційної діяльності. Особливо це справедливо відносно організацій, що працюють в ринковому середовищі з високим ступенем невизначеності, коли цілі, що розробляються, спочатку орієнтовані на зміни і інновації.
6. Катектічеськие, або емоційні, функції. Цілі можуть формувати у членів організації різні емоційні стани: емоційний підйом або, навпаки, відчуття розгубленості, невпевненості. Ці побічні функції цілей необхідно враховувати, ухвалюючи управлінське рішення, оскільки вони роблять значний вплив на мотивацію членів організації.
7. Символічні функції. Визначаючи цілі організації, керівники повинні враховувати їх вплив на публіку (або рядових споживачів), клієнтів фірми, партнерів, замовників, представників банків. В цьому випадку цілі розглядаються як візитна картка фірми, концентрований вираз її стратегічних задумів.
8. Ідеологічні функції. Цілі формують ідеологію організації, тобто пояснюють не тільки, як будуть досягнуті ті або інші результати, але і чому виникла необхідність в їх досягненні. На жаль, у вітчизняних організаціях питанням ідеології організації приділяють мало уваги, тоді як американські і в ще більшому ступені японські організації рахують створення власної ідеології першочерговим завданням.

Типи цілей в організації. Цілі організації різноманітні по вигляду і змісту. Наприклад, цілі у рядових виконавців, керівників вищого рівня і у керівника фінансового характеризуються істотними відмінностями в баченні майбутніх результатів їх діяльності. Але це зовсім не свідоцтво того, що цілі організації — це лише формальне оголошення про наміри, що не реалізовується на практиці. Відповідь на це питання дає А.І. Пригожий, який вважає, що спільна діяльність індивідів в організації припускає наявність принаймні трьох видів взаємозв'язаних організаційних цілей [74. С. 46].
1. Цілі-завдання — оформлені як програми загальних дій доручення, які задаються організацією більш високого рівня або диктуються ринком (сукупністю організацій, включаючи суміжників і конкурентів). Ці завдання визначають цільове існування організацій. Очевидно, що ці цілі є пріоритетними і на їх виконання направлена увага і основні зусилля всіх без виключення учасників організаційного процесу. Наприклад, викладання в школі, лікування і прийом пацієнтів в лікарні, лабораторні роботи в науково-дослідному інституті — все це цілі-завдання, що визначають сенс існування організації.
2. Цілі-орієнтації — сукупність цілей учасників, що реалізовуються через організацію. До них відносяться узагальнені цілі колективу, включаючи і особисті цілі кожного члена організації. Важливим моментом спільної діяльності є поєднання цілей-завдань і цілей-орієнтацій. Якщо вони розходяться, втрачається мотивація на виконання цілей-завдань і робота організації може стати неефективною. Прагнучи до досягнення власних (часто егоїстичних) цілей-орієнтацій, члени організації відмахуються від цілей-завдань або виконують їх лише формально.
3. Цілі системи обумовлені прагненням зберегти організацію як самостійне ціле, тобто зберегти рівновагу, стабільність і цілісність. Іншими словами, цілі системи виражають прагнення організації до виживання в умовах існуючого зовнішнього оточення, до її інтеграції у ряді інших. Цілі системи повинні органічно вписуватися в цілі-завдання і цілі-орієнтації. У випадках організаційної патології мети системи можуть затуляти інші цілі. При цьому на перший план виступає бажання за всяку ціну зберегти організацію, незважаючи на необхідність виконання нею цілей-завдань або задоволення колективних і індивідуальних цілей-орієнтацій членів організації. Таке явище нерідко спостерігається при крайніх негативних проявах бюрократизму, коли організація, втративши реальні цілі, існує тільки для того, щоб вижити, зберегти свою самостійність [74. С. 46]
Приведене розділення цілей є основним. Воно дозволяє зрозуміти значення цілей організації і показує їх різноманітність. Проте в організації існує велика кількість різних стратегічних, тактичних, проміжних і вторинних цілей.
Класифікація цілей організації. У організації можуть бути різноманітні цілі, особливо якщо говорити про організації різних типів. Наприклад, діяльність організацій, що займаються бізнесом, зосереджена головним чином на створенні певних товарів і послуг в рамках специфічних обмежень — за витратами і отримуваним прибутком. Державні учбові заклади і лікарні і тому подібне не прагнуть отримати прибуток, але їх дії зв'язані з обмеженням витрат. Це прагнення некомерційних організацій знаходить віддзеркалення в наборі цілей, сформульованих як представлення конкретних послуг в рамках бюджетних обмежень. Викладене свідчить про те, що класифікацію цілей слід вважати важливим науково-практичним завданням, сприяючим розумінню можливостей їх практичного використання при проектуванні організації або в процесі її функціонування. Приведемо декілька класифікацій організаційних цілей по різних підставах.
Класифікація по спрямованості. В даному випадку цілі підрозділяються по характеру тих дій, які мають намір робити для їх досягнення.
1. Цілі функціонування направлені на підтримку робочого стану організації і її підрозділів. Цільові програми по забезпеченню функціонування містять завдання по створенню постійної притоки ресурсів, технічному обслуговуванню, постійному контролю за діяльністю членів організації. Як правило, подібного роду завдання розраховані на тривалий час. Такі цілі можуть викликати труднощі при мотивації поведінки членів організації, оскільки їх досягнення не пов'язано з разовими зусиллями, а вимагають постійної напруги сил.
2. Цілі удосконалення. Будь-яка мета, що включає активну дію, може розглядатися як мета удосконалення. До таких цілей можна віднести підвищення продуктивності праці, збільшення частки товарів організації на ринку і ін. Зазвичай такі цілі добре розуміються працівниками, проте їх реалізацію не завжди вдається забезпечити відповідними ресурсами (особливо це стосується свідомо завищених цілей). У разі недосяжності цілей удосконалення (особливо якщо вони були широко висвітлені в підрозділах організації) можливі негативні наслідки, які виражаються, зокрема, у втраті авторитету керівників, зниженням мотивації членів організації і так далі
3. Цілі розвитку аналогічні цілям удосконалення, але відносяться до своєрідних форм зростання, розширення, навчання і прогресу. До цих цілей можуть відноситися збільшення кількості найменувань упроваджуваних у виробництво нових товарів, впровадження нових ідей в області менеджменту, кардинальні зміни в організаційній структурі і так далі
Переваги класифікації цілей по їх спрямованості полягають перш за все в тому, що вони легко сприймаються і усвідомлюються членами організації на різних управлінських рівнях. Більш того, ці цілі найчастіше декларуються управлінським персоналом для рядових виконавців. Виражені у вказаних формах цілі служать головним чином для орієнтації мислення і діяльності членів організації.
Класифікація цілей по їх спрямованості є основною для стратегічного управління. При цьому цілі об'єднуються в комплекси на основі принципу досягнення системою певного стану:
фактичний рівень — те, що вдається отримати в даний час при існуючих ресурсах і існуючих обмеженнях (цілі програмування);
наявний рівень — те, що можна зробити при існуючих ресурсах, існуючих обмеженнях, але за умови зміни положення в кращу сторону (цільове планування);
потенційний рівень — те, що вдасться зробити, розвиваючи ресурси і знімаючи обмеження (перспективне планування).
Керівництво організації може вибирати різні цільові комплекси залежно від можливостей і потреб організації в сьогоденні і майбутньому. У повсякденній діяльності керівництво організації зазвичай орієнтується на фактичний і наявний цільові рівні. Так, продуктивність організації часто розглядається як відношення фактичного стану до наявного стану.
Класифікація по критеріях передбачає розділення цілей по їх відношенню до основних показників успішної діяльності організації. Чим вище запити організації щодо показників своєї діяльності, чим ширше за область її діяльності, тим більше різноманітне розділення цілей по критеріях. Частіше за інших в організації використовуються наступні основні критерії.
1. Продуктивність. Оцінка продуктивності виражається кількістю одиниць продукції, що доводяться на кожного співробітника організації і виготовлених в одиницю часу. Кількість одиниць продукції або проведений прибуток з розрахунку на одного співробітника, витрати на їх виробництво в одиницю часу є тими критеріями, які зазвичай використовуються при визначенні продуктивності.
2. Ринкові критерії. Ринкові цілі можна визначити по-різному. Наприклад, можна ввести на ринок новий продукт і спробувати закріпити його в ринковому середовищі або можна намагатися збільшити частку даного продукту на ринку на 10%, можна прагнути просто зберегти даний об'єм продажів. Ринковими критеріями є найбільш нестійкі і невизначені цілі, тому керівництво не поширює зведення про них всім членам організації.
3. Ресурси. Іноді організації ставлять цілі, пов'язані із зміною ресурсної бази. Як приклад можна назвати скорочення кредиту на певну суму, прогнозування фінансових вливань, направлених на реорганізацію, підвищення продуктивності, скорочення текучості кадрів.
4. Прибутковість. Цілі, орієнтовані на прибутковість, зазвичай виражаються достатньо чітко. Наприклад, можна підвищити чистий дохід з одного вкладеного рубля (долара) або рівень рентабельності, збільшити розміри дивідендів. Ці цілі, як правило, добре сприймаються управлінським апаратом і можуть бути конкретно розраховані.
5. Оновлення. Робота організацій в зовнішньому середовищі, що змінюється, зазвичай вимагає, щоб постійно пристосовувалися до нових ринкових, політичних або іншим умовам. Від того, наскільки швидко організація реагує на зміни в зовнішньому оточенні (особливо в ринковому середовищі), залежить баланс між входом і виходом системи, її здібність до виживання. На практиці це означає, що організація може швидко налагодити виробництво таких продуктів і послуг, які в якнайкращому ступені відповідають потребам ринку, є конкурентоздатними. До цілей оновлення відноситься розробка і впровадження нового, ефективнішого технологічного процесу, нової системи послуг, що задовольняють споживачів, нового комп'ютера, що володіє вищою швидкістю обробки даних, і так далі Слід зазначити, що меті оновлення вельми складно розробляти і конкретизувати, оскільки вельми складно визначити характер змін в зовнішньому середовищі.
6. Соціальна відповідальність. Сучасна організація не може ефективно функціонувати, не розробивши систему заходів, направлених на поліпшення умов праці, відпочинку, забезпечення прийнятних відносин усередині колективу і мотивації членів організації. Про ці цілі багато керівників забувають, посилаючись на складну обстановку в зовнішньому середовищі, проте подібне відношення до цілей соціальної відповідальності з неминучістю негативно позначиться на ефективності діяльності організації.
В цілому можна стверджувати, що класифікація цілей по критеріях найбільш значуща для керівництва організації, оскільки саме на їх основі проводиться побудова дерева цілей, яке служить орієнтиром для керівників в справі управління організацією.
Класифікація в тимчасовій області. Діяльність по управлінню в організації повинна бути чітко орієнтована в часі, тобто необхідно виділити першочергові цілі, постійно відстежувати, як реалізуються середньострокові і довгострокові цілі. Щоб забезпечити здійснення всього цільового комплексу, керівникові потрібно правильно розподілити ресурси в часі, що дає можливість концентрувати зусилля в потрібних крапках і досягти безперервних, поступальних дій членів організації. Можливості для цього дає класифікація цілей в тимчасовій області.
1. Поточні цілі зазвичай відносяться до тих завдань, які слід вирішити протягом одного року. Ці цілі добре сприймаються членами організації в тому випадку, якщо вони реально досяжні, підкріплені відповідною мотивацією. Зазвичай поточні цілі є керівництвом до дії для організацій, що проводять продукти.
2. Середньострокові цілі охоплюють період протяжністю від одного до трьох років. Цілі, реалізація яких розрахована на такі терміни, вимагають проведення ретельного аналізу умов діяльності (в першу чергу ринкового середовища), існуючих ресурсів організації і можливостей їх залучення. У організаціях, слабо орієнтованих на середньострокові цілі, через незадовільне планування і облік ресурсів дуже часто допускається корекція середньострокових цілей, що веде зрештою до втрат темпів організації, вирішення неперспективних сьогохвилинних завдань, втрати мотивації у членів організації, а у результаті — до скорочення можливостей виживання організації в зовнішньому оточенні. Розробка і досягнення середньострокових цілей особливо важливі для торгових організацій.
3. Довгострокові цілі зазвичай відносяться до періоду планування діяльності організації понад три роки. Робота на перспективу актуальна далеко не для всіх організацій. Так, організації, що здійснюють торгові операції, не можуть бути повністю орієнтовані на довгострокові цілі із-за високої мінливості ринкового оточення. Проте багато хто з них ставить довгострокові цілі, але, як правило, детально їх не розробляють, а розглядають лише як орієнтири, як віддалену віху, питання далекого майбутнього. Ці цілі можуть мати мотивуюче значення, оскільки їх досягнення розглядається як видатне досягнення організації, як важливий етап її діяльності. Проте у ряді областей діяльності довгострокові цілі мають вирішальне значення, є головними орієнтирами, наприклад в наукових розробках.
Побудова дерева цілей. Мета є орієнтиром, планованим результатом діяльності організації, яка є складною системою, що складається з великої кількості системних одиниць. Завдання керівника — перетворити мету організації на цілі окремих служб і підрозділів, змусити різнорідні системні одиниці працювати на один результат найбільш ефективним чином. При цьому загальна мета повинна бути розкладена на окремі складові, які будуть орієнтирами в діяльності окремих підсистем організації (наприклад, підрозділів і служб). Дерево цілей організації представлене на мал. 12—16.
Розглянемо, як будується дерево цілей. На першому етапі фори мируется головна, глобальна мета фірми, або місія. Вона має довгостроковий характер і повинна бути направлена на виживання організації в зовнішньому середовищі. Постановка цієї мети повинна бути ретельно підготовлена на основі попереднього аналізу зовнішнього середовища організації, оцінки внутрішніх ресурсів і можливостей. Для цього зазвичай проводять наступні операції:
Мал. 12. Типове дерево цілей для організації, що проводить
1) проводиться сегментація ринку і вивчається кожен сегмент. В цьому випадку намічаються пріоритетні сегменти, соціальні шари, на які організація повинна орієнтуватися в своїй діяльності (елітні шари, середній шар, малоімущі і так далі). Далі здійснюється оцінка ринку (рихлість, одновимірність або бінарність, ступінь невизначеності, насиченість продуктами і послугами, наявність ринкових ніш) з позиції можливостей розміщення і використання засобів, що є у організації;
2) визначається загальний напрям цінової політики. Зокрема, вирішується питання про те, чи буде організація знижувати ціни на свої товари і послуги або вона братиме участь в конкурентній боротьбі, здійснюючи маркетинг, рекламу, активізацію продажів і т.д.;
3) визначаються основні напрями розвитку технології з урахуванням життєвого циклу товару або послуги;
4) оцінюються виробничі потужності організації. Оцінці піддаються всі ресурси організації і фінансові можливості задіювання ресурсів зовнішнього середовища, наприклад у вигляді інвестицій, правильної кредитної політики, залучення спонсорів;
5) визначаються основні напрями кадрової політики (наприклад, чи буде організація навчати працівників або наймати фахівців із значним досвідом роботи).
На другому етапі відбувається декомпозиція основної мети організації на меті другого рівня. Необхідність цього етапу обумовлена наявністю напрямів діяльності організації по досягненню основної мети, що сильно розрізняються, і, отже, первинною спеціалізацією управлінської структури. Цілі другого етапу носять яскраво виражений системний характер і складають чотири групи:
1) цілі входу організації (мал. 13) включають цілі, орієнтуючі членів організації (перш за все управлінців вищої ланки) на забезпечення постійної притоки в організацію матеріальних ресурсів, фінансових коштів, інформації, людських ресурсів. Серед цілей входу слід виділити такі цілі, як організація мережі постачальників, що постійно діє, налагодження фінансових зв'язків організації і др.;
2) цілі процесу (мал. 14) визначають основні орієнтири діяльності усередині організації по переробці ресурсів, що поступили на вхід. До цих цілей процесу відносяться: забезпечення взаємодії в рамках технологічного процесу, налагодження інформаційного забезпечення усередині організації, внесення змін структури і технології усередині організації і др.;
3) цілі виходу (мал. 16) в дереві цілей визначають орієнтири діяльності підрозділів, зайнятих реалізацією перероблених ресурсів в зовнішньому середовищі організації. Це такі цілі, як налагодження системи збуту будь-яких ресурсів, представлених організацією
§ 3.3. Визначення соціальної структури організації
Нормативна і фактична структури організації. Соціальна структура є найважливішим організаційним компонентом і відноситься до шаблонних, або регульованим, аспектам взаємин між членами організації. Існують дві точки зору на соціальну структуру організації як цільової групи. Найбільш відома точка зору американського соціолога В. Бенніса, який вважає, що «завжди в людському суспільстві є те, що може бути назване подвійною реальністю: з одного боку, нормативна система, нічого що не утілює, з іншого боку — фактичний порядок, що утілює все, що є» [124. Р. 102]. Кожен член організації підкоряється множині правив, заборон і дозволів, які дозволяють створити і підтримувати соціальний порядок усередині організації. Проте практично жити весь час по правилах просто неможливо: наше життя — це постійне відхилення від правил і в той же час орієнтація на них. Тому дослідники організацій створюють моделі структури організації (ідеальні нормативні моделі), а потім розглядають фактичну поведінку членів організацій відповідно до цих моделей, але з урахуванням конкретних ситуацій.
Нормативна структура включає цінності — критерії привабливості і розумного вибору цілей, а також оцінки соціальних норм навколишнього середовища, норми — керівники поведінкою узагальнені правила (шаблони поведінки), які змінюються і удосконалюються, приводячи індивідів до досягнення колективних цілей, цілей організації, і ролеві очікування. Ролі визначають внесок члена організації у загальну діяльність залежно від позиції, займаної їм в організації, а також взаємні очікування учасників, взаємний контроль за їх поведінкою. Цінності, норми і ролі організовані так, що складають відносно стійкі системи взаємної довіри і розпоряджень, керівників поведінкою членів організації.

Фактичний порядок можна визначити як поведінкову структуру. Вона значно відрізняється від нормативної структури перш за все тим, що тут на перший план виступають особові якості членів організації і їх взаємні оцінки цих якостей. Відповідно до відомої теорії американського ученого Дж. Xоманса [138] поведінкова структура складається з дій, взаємодій і сентиментів, не регламентованих нормами і правилами. Дії і взаємодії членів організації тут багато в чому залежать від сентиментів — первинної форми взаємної вибірковості членів організації. До сентиментів відносяться позитивні і негативні відчуття, вибір або відторгнення навколишніх людей, тобто симпатії і антипатії, прихильність і неприязнь. В цілому ж поведінкова структура — це система відносин між людьми, що знаходиться в рамках нормативної структури, але що в той же час відхиляється від неї (у відомих межах) в результаті прояву особових відчуттів, переваг, симпатій і інтересів.
Таким чином, соціальна структура — це система впорядкованих певним чином позицій членів організації, сукупність взаємозв'язаних ролей, що включає, впорядкованих взаємин між членами організації, в першу чергу відносин влади і підпорядкування. Ці відносини можуть змінюватися унаслідок зміни цілей, в ході обміну ресурсами і зміни характеру їх використання. Саме останній вид змін є найважливішим резервом розвитку організації, оскільки це раніше всього нововведення в області розподілу праці, мотивації членів організації, нові форми соціального контролю і обгрунтоване ухвалення управлінських рішень.
§ 3.4. Параметрів соціальної структури організації
Складність структури організації. При аналізі організації як социомашинной системи її структура може бути охарактеризована трьома основними параметрами — складністю, ступенем формалізації і централізацією [107. С. 282].
Складність вважається одним з найосновніших параметрів структури і у свою чергу визначається двома параметрами — диференціацією і інтеграцією. Диференціація — найбільш важливий показник складності організації — характеризує різнорідність організації, її багатофункціональність, відмінності в цілях, що досягаються. На думку американського дослідника організацій X. Хендріка, існують три основні типи диференціації [107. С. 282].
1. Горизонтальна диференціація показує ступінь розподілу праці в організації, наявність спеціалізації в діяльності підрозділів. Наприклад, в рекламному агентстві для досягнення цілей створення реклами можуть бути сформовані такі спеціалізовані підрозділи, як відділ (або група) вивчення споживчих переваг, група дизайнерів, група розміщення реклами, група роботи із засобами масової інформації і так далі В даному випадку в реалізації однієї мети беруть участь багато спеціалізованих підрозділів. Відмінності в технології і в умовах діяльності підрозділів породжують істотні відмінності в нормах поведінки їх співробітників, відмінності в регламентації їх робочого часу і оплаті праці. Горизонтальна диференціація може бути здійснена по п'яти параметрах [107. С. 283]:
а) розділення по функціях — найбільш поширена основа для диференціації. Наприклад, на підприємстві є підрозділи по виробництву, контролю, продажу результатів досліджень і розробок;
б) розділенням по числу працівників є простий спосіб угрупування усередині організації. Наприклад, якщо в організації працюють 30 працівників і три керівники, то можна просто розділити цю організацію на три підрозділи по 10 чоловік в кожному. Цей підхід найчастіше використовується в малих організаціях або при виконанні простих робіт, що не потребують застосування праці вузьких фахівців-професіоналів;
в) розділення по вигляду вироблюваного продукту або послуги найефективніше при здійсненні управлінського процесу в крупних організаціях. Наприклад, якщо організація має ряд філій або дуже крупних підрозділів, які достатньо автономні, то кожна з цих системних одиниць вирішує задачу виконання повного циклу по виробництву конкретного товару або послуги;
г) розділення за типом клієнтури є найбільш ефективною основою для організаційної діяльності з погляду ергономіки. Наприклад, крупна фірма, що спеціалізується на випуску аерокосмічної продукції, може мати підрозділи збуту, орієнтовані на різних замовників: військові відомства, комерційні і державні установи, приватних клієнтів, що набувають авіаційної техніки (приклад запозичений з [107. С. 284]). Такий вид розділення доцільний в організації, що працює з вельми різнорідним ринком збуту продукції, коли інтереси і запити клієнтів вельми різноманітні;
д) розділення по технологічному процесу можливо в тих випадках, коли технологічний процес складається з ряду достатньо самостійних технологічних комплексів, створюючих самостійні виробництва. Наприклад, нафтова промисловість орієнтується на виробництво різних видів палива (гас, мазут і так далі), і для кожного з них може бути виділене окремий виробничий підрозділ.
Вимоги горизонтальної диференціації накладають відбиток на поведінку членів організації. Зазвичай спостерігається наступне явище: чим більше горизонтальна диференціація, тим менше згуртованість організації, більше труднощів в управлінні організацією, нижче рівень інтеграції.
2. Вертикальна диференціація говорить про глибину організаційної ієрархії в організації і зазвичай характеризується кількістю рівнів управління в організаційній структурі, отже, є показником ступеня і характеру контролю за діями підлеглих з боку керівників. Високий ступінь вертикальної диференціації свідчить про прагнення керівництва організації до мінімізації числа підлеглих у керівників низової ланки і до створення великої кількості рівнів контролю. Низький ступінь вертикальної диференціації характерний для невеликих організацій, а в крупних організаціях служить показником слабкого управлінського контролю, розрахованого в основному на самоконтроль з боку виконавців.
Ступінь вертикальної диференціації визначається показником, який в теорії організації носить назву «Об'єм управління» і рівний числу підлеглих, що знаходяться в безпосередньому підпорядкуванні у керівника. Об'єм управління закладається при проектуванні організацій і залежить перш за все від ступеня зрілості підлеглих (ступені професіоналізму і бажання виконувати доручені ним завдання) і необхідності проведення управлінського контролю [107. С. 285]. Наприклад, якщо об'єм управління рівний 8, а в організації 512 штатних робочих місць, то число штатних керівних одиниць першого рівня складає 64, другого рівня — 8, третього (вищого) рівня — 1; дана організація має три рівні керівництва. Якщо організація налічує 4096 штатних співробітників, то число керівних рівнів збільшується до чотирьох, а саме: 512 керівників першого рівня, 64 — другого рівня, 8 — третього рівня і один — вищий керівник.
Об'єм управління може бути значно збільшений у разі підвищення зрілості членів колективу (коли члени колективу знають, як виконувати завдання, і бажають їх виконувати на високому якісному рівні). При цьому глибокий і всесторонній контроль виявляється непотрібним, завдяки чому скорочується число керівників в організації і зменшується кількість рівнів управління, а отже, витрати на управління. Ясно, що будь-яка організація повинна прагнути до зростання зрілості своїх співробітників шляхом підвищення професіоналізму і створення ефективних систем їх мотивації.
3. Просторова диференціація показує ступінь просторового розділення структурних одиниць організації. Низька просторова диференціація говорить про велику концентрацію ресурсів, як правило, в одному місці. Високий ступінь просторової диференціації свідчить про розпилювання ресурсів по багатьом регіонам і в той же час — про розповсюдження впливу даної організації, обхват цим впливом ряду географічних областей. Згідно думці американських соціологів Р. Холу, Дж. Хааса і Н. Джонсона, заходами просторової диференціації можуть бути:
1) кількість географічних крапок, де розташовуються виробництва і служби організації;
2) середня відстань між розташованими окремо підрозділами організації;
3) чисельність працівників, зайнятих в окремо розташованих підрозділах, в порівнянні з чисельністю адміністративно-управлінського персоналу. В цілому складність організації зростає із збільшенням кількості просторово розкиданих структурних організаційних одиниць [цитується по 107. С. 286].
При будь-якому (навіть незначному) збільшенні ступеня просторової диференціації неминуче зростає функціональна автономія окремих підрозділів, що приводить до ослаблення контролю і можливостей використання владних повноважень з боку центральних органів управління організацією. У цих випадках особливу увагу слід приділяти підбору керівників просторово відокремлених виробництв, відділів і служб. Наприклад, такі крупні російські організації, як «Газпром», «Лукойл» і ін., володіють високим ступенем просторової диференціації, тобто фактично складаються з багатьох крупних практично самостійних філій і виробництв, які управляються центральними координуючими органами в основному по кінцевих результатах (по звітності за місяць, квартал, рік).
Інтеграція — другий показник складності структури організації — характеризує ступінь взаємозв'язаної між окремими структурними одиницями в організації. Оцінка цього показника відбувається по трьом основним параметрам.
1. Кількість взаємозв'язків між окремими структурними одиницями. Очевидно, що ніж більше взаємозв'язків між підрозділами, тим вище складність організації. Наприклад, лабораторія або відділ реагують тільки на вказівки вищого керівництва організації і при цьому мінімально контактують з іншими підрозділами (тільки ситуаційні взаємодії); цей вид інтеграції не збільшує складності організації, оскільки кількість взаємозв'язків мінімальна і вони легко контролюються. В той же час діяльність інших підрозділів може здійснюватися тільки в ході тісної взаємодії з поряд підрозділів. Перетікання матеріальних, інформаційних, фінансових, кадрових і інших ресурсів припускає наявність великої кількості інтеграційних зв'язків. При інтеграції такого роду складність організації різко збільшується.
2. Нормативна основа інтеграційних зв'язків є перш за все показником міцності зв'язків. Норми взаємин, прийняті в організації, можуть бути жорсткими, коли інформація, передавана по каналах зв'язку, обов'язкова для виконання. Зазвичай такі зв'язки формальні і легко виявляються в структурі організації; при цьому ступінь інтеграції зростає, але носить офіційний характер. Навпаки, мінливість норм або їх неофіційний характер, заснований на коаліціях і неформальному лідерстві, збільшують складність організації і змінюють характер інтеграції.
3. Характером інтеграційних зв'язків є показник основного вигляду владного, інформаційного, культурного або якого-небудь іншого ресурсу, який може бути переданий через даний зв'язок. Виділимо основні типи зв'язків по даному показнику:
• інтеграція на основі відносин влади і підпорядкування;
• інтеграція на основі матеріальної взаємозалежності;
• інтеграція на основі проходження єдиним нормам (культурна інтеграція);
• інтеграція на основі обміну інформацією;
• інтеграція на основі неформальних відносин (пошани, духовної близькості, спорідненості, визнання заслуг і так далі).
Інтеграція, заснована на різних по характеру зв'язках, може в значній мірі підвищити складність організації._
Ступінь формалізації структури організації. Розрізняють формальні і неформальні структури. Між цими основними полюсами можна виділити проміжні стани, які відображають ступінь формалізації організаційної структури: напівформальні, неформальні, неформальні з наявністю елементів формальних зв'язків і ін.
Формальна структура організації. Будь-яка організація прагне до формалізації своєї структури. Формальна структура організації є організаційною побудовою, заснованою на жорсткій стандартизації організаційних норм і відносин між окремими структурними одиницями. Умови жорсткої стандартизації норм і відносин полягають в існуванні наступних моментів:
• обов'язкового для виконання всіма учасниками формального кодексу організації, в якому декларуються рамки організаційних норм і ретельно розроблена система санкцій, вживаних у разі їх порушення;
• ієрархічної системи ролей і статусів, жорстко закріплених за членами організації (вихід за межі ролі обмежений відповідними нормами і принаймні не заохочується);
• ретельно розробленої системи заохочень за виконані завдання;
• бюрократичного апарату для здійснення контролю і управління організацією і її підрозділами;
• системи вертикальних комунікацій, горизонтальні комунікації слабо розроблені або відсутні.
Подібна структура є ідеальною моделлю управління (повністю формалізована структура організації дана в роботах М. Вебера і Ф. Тейлора), тобто показує, як організація повинна працювати, як слід виконувати роботу. Така структура застосовується в основному для вирішення проблем управління. Формальна структура організації схемний представлена на мал. 17.
У формальній структурі організації всі лінії комунікації і повноважень сполучають позиції ієрархії вищестоящих керівників і нижчестоячих. У цій структурі заборонені горизонтальні комунікації, тобто спроби обговорювати свої проблеми з колегами, обмінюватися інформацією між підрозділами без відома вищестоящого керівництва.
Незахищеність окремого працівника, вимушеного спілкуватися тільки з керівництвом, приводить принаймні до двох наслідків:
• керівники прагнуть максимально використовувати прерогативи влади і контролю;
• працівники прагнуть уникати спілкування з керівництвом і налагоджувати неформальні соціальні контакти.
Формальна організація може бути визнана корисною тільки при виконанні умов, що немає альтернатив ухвалення управлінських рішень і не виникає істотних побічних чинників, що роблять вплив на діяльність керівників. При дотриманні цих умов формальна організація дозволяє достатньо швидко і без двозначностей доводити до підлеглих свої рішення, а також реалізувати необхідний контроль. Але в інших випадках формальна структура може бути визнана малоефективною.
Неформальна структура організації. Для того, щоб зрозуміти призначення неформальної структури в сучасній організації, приведемо думку Р. Стюарда про те, що неформальна структура показує, не як повинна працювати організація, а як вона працює насправді [151. Р. 102].
Уявимо собі таку організацію, в якій всі виробничі і особисті проблеми і питання вирішуються за допомогою формальної структури, заснованої тільки на вертикальних ієрархічних зв'язках, тобто вони вирішуються бюрократичним шляхом через посередництво вищестоящих керівників різних рівнів. При цьому виникають труднощі, які неможливо подолати в рамках формальної організаційної структури, наприклад:
• незручність використання вертикальних зв'язків і втрата часу в ході вирішення безлічі постійно виникаючих повсякденних проблем, які набагато простіше вирішувати шляхом домовленостей або обміну, використовуючи горизонтальні комунікації;
• керівники високого рівня не можуть знати обстановку в підрозділах в деталях, вони не в курсі дрібних проблем підлеглих (у чому, власне, у них немає необхідності), але, згідно правилам формальної структури, виконавці повинні повідомити керівництво про відсутність будь-якої дрібної деталі або послуги, про будь-яке порушення (які можуть в значній мірі загальмувати виробництво), використовуючи вертикальні комунікативні зв'язки, що, із зрозумілих причин, вимагає часу і може знизити ефективність виробничого процесу;
• початкова орієнтація на статуси, а не професійні знання або особові якості членів організації може привести до серйозної проблеми мотивації найбільш професійно підготовлених працівників;
• через відсутність горизонтальних комунікацій члени організації не можуть задовольнити свої потреби в спілкуванні один з одним (при вирішенні власних особистих проблем, не пов'язаних безпосередньо з виробництвом, але залежних від членів соціальних груп організації).
Всі ці проблеми дозволяє вирішити неформальна структура організації. За визначенням А.І. Прігожіна, неформальна структура організації (або просто неформальна організація) «є системою соціальних зв'язків, що спонтанно склалася, норм, дій, що є продуктом більш менш тривалого міжособового і внутрішньогрупового спілкування» [74. С. 73].
Таким чином, неформальна організація побудована на системі соціальних обмінів, здійснюваних на міжособовому рівні або рівні первинних соціальних груп, які не включені в ієрархічні формальні зв'язки. Ціннісні орієнтації членів організації в системі неформальних зв'язків принципово інші, ніж в рамках формальної структури. В процесі функціонування неформальної структури члени організації орієнтуються не на займаний ними статус і виконання цільових функцій, а на наступні особові якості:
• особливі знання, навики і інтуїцію, що приписуються певним особам незалежно від їх статусу (спілкування з експертом);
• якості найбільш зручного партнера по діловій співпраці (територіальна близькість, володіння інформацією, наявність необхідних ділових зв'язків і так далі);
• якості інструментального лідера, які полягають у володінні ресурсами, необхідними для досягнення цілей партнерів;
• якості емоційного лідера, які полягають в чарівливості, наявності інших привабливих особових якостей.
Отже, неформальна структура розпадається практично на дві сфери — ділової співпраці і соціально-психологічного міжособового спілкування. Перша сфера пов'язана з досягненням цілей організації або її підрозділів, носить яскраво виражений діловий характер. В даному випадку, по виразу Прігожіна, неформальна структура служить для того, щоб вирішувати ті проблеми діяльності організації, які неможливо вирішувати за допомогою формальних зв'язків.
Друга сфера неформальної структури заснована на міжособових зв'язках, що формуються на основі відчуття приязні або неприязні, відчутті приналежності до однієї групи (наприклад, за принципом однієї національності, земляцтва, загальних інтересів і так далі), відчутті переваги або, навпаки, збитковості і тому подібне Ця сфера не орієнтована на досягнення організаційних цілей, і її основу складають перш за все емоції і особові інтереси (цю частину неформальної структури Пригожий називає соціально-психологічною структурою організації).

Хоча ці сфери неформального спілкування розрізняються, в реальних ситуаціях вони, як правило, нерозривно зв'язані. Для розуміння цього зв'язку звернемося до формальної структури Р. Стюарда на мал. 18. Усередині зображеної на цьому малюнку формальної структури можуть виникнути неформальні відносини, які показані на мал. 18 і можуть розглядатися як внутрішні, не видимі сторонньому спостерігачеві
Мал. 18. Неформальна структура організації
зв'язки між структурними одиницями, здійснювані в рамках неформальної структури. Так, бухгалтер піднімається в структурі і стає довіреною особою генерального директора, наприклад, внаслідок того, що вони разом вчилися. Директор заводу А досвідчений, вольовий керівник, і генеральний директор розраховує на нього в першу чергу. Директор заводу В молодий і не має належного авторитету у підлеглих і керівництва, тому з ним вважаються у меншій мірі. Помічник генерального директора має високий посадовий статус у формальній структурі організації, але реально виконує окремі доручення, є, так би мовити, «хлопчиком на побігеньках», тому його положення в неформальній структурі ні в якому разі невисоке, генеральний директор не випробовує до нього симпатії і має намір замінити його. Таким чином, відбувається взаємопроникнення інструментальних, ділових рис неформальної структури і соціально-психологічних моментів.
Одним з важливих наслідків функціонування неформальної структури можна рахувати створення неформальних асоціацій членів організації — коаліцій, що є первинними соціальними групами; вони засновані на міжособових відносинах, а їх члени зв'язані взаємними зобов'язаннями. Коаліції можуть бути надзвичайно активні і діяти як єдине ціле, переслідуючи досягнення цілей неформальних лідерів або тільки членів даної коаліції. При погляді з боку дії коаліцій часто незрозумілі і не піддаються поясненню з погляду формальної структури організації. Наприклад, члени коаліції, яку складають керівники підрозділів, можуть заблокувати важливе і потрібне вирішення керівництва організації тільки тому, що воно не влаштовує одного з членів коаліції (останні голосуватимуть на підтримку «своєї» людини). Крім того, така коаліція здатна виправдати неправильні і небезпечні для організації дії одного зі своїх членів. На думку багатьох дослідників організації, коаліції часто представляють небезпеку для престижу високого керівництва організації.
Але неформальні асоціації можуть бути і вельми корисні для досягнення організацією своїх цілей. Наприклад, постійне спілкування фахівців між собою в рамках неформальної структури може привести до вироблення важливих управлінських рішень, створення нового вигляду продукту або послуг, підвищення мотивації і посилення неформального контролю за діяльністю окремих працівників.
Ступінь централізації. З погляду ухвалення і реалізації управлінських рішень централізація є важливою характеристикою структури і визначається «ступенем концентрації можливостей офіційного ухвалення рішень на індивідуальному або груповому рівнях, що у свою чергу визначає можливості участі працівників в ухваленні рішень, що впливають на їх діяльність» [134. Р. 18].
Високий ступінь централізації фіксується в тих випадках, коли рішення «нав'язуються зверху», а у нижчих рівнів не може бути власного погляду на ухвалення рішення і якої-небудь свободи при його виконання, тобто рішення повністю підготовлене на верхньому рівні, воно не обговорюється і повинно бути виконано в точності без щонайменших відхилень, навіть якщо ситуація вимагає корекції. Для цієї мети в організаціях з високоцентралізованою структурою існує «механізм формалізації, що розрахований на обмеження свободи дій працівників нижчого рівня» [134. Р. 31] і включає систему жорстких норм, що регламентують до дрібниць поведінку працівників в різних ситуаціях. Це дозволяє обійти проблеми, пов'язані з виконання розпоряджень керівників, оскільки в розпорядженнях не можна повністю передбачити всі можливі ситуації, в яких можуть опинитися підлеглі.
Для функціонування механізму формалізації у високоцентралізованій організації необхідна наявність двох взаємозв'язаних систем — високоефективної системи комунікації і системи всеосяжного контролю. Наприклад, керівник організації, який в умовах високої централізації тримає всі нитки управління і своїх руках, повинен приймати велику кількість управлінських рішень, використовуючи при цьому комунікативні канали управління і зворотного зв'язку. Для всеосяжного контролю за ходом процесу потрібний великий об'єм інформації і її постійна оцінка і порівняння з нормами, еталонами і цілями. У зв'язку з цим в процесі управління неминуче відбувається фільтрація інформації, скорочення її об'єму, узагальнення, вибіркове виключення, що приводить до втрати інформації і її спотворення. Із-за того що керівник не може справитися зі всією інформацією, ієрархічні одиниці структури організації починають використовувати неповноту інформації в своїх цілях.
Централізовані структури можуть вважатися доцільними і корисними у випадках, коли:
1) ситуація вимагає відповідальних (наприклад, стратегічних) рішень, що не допускають сумнівів і подвійних тлумачень;
2) централізовані рішення можуть привести до економії і скорочення витрат завдяки швидкості їх ухвалення, однозначності і орієнтації на детальний контроль;
3) потрібне ухвалення специфічних рішень (фінансових, юридичних і ін.), які дозволять забезпечити виживання організації і її адаптацію до зовнішнього середовища;
4) діяльність організації здійснюється в умовах стабільного і гомогенного (однорідною) зовнішнього середовища.
Поведінка працівників в централізованих структурах обумовлюється відносинами односторонньої залежності підлеглих і керівників, відсутністю свободи в ухваленні рішень і постійним очікуванням контролюючих дій з боку керівників.
Зниження ступеня централізації організаційних структур і формування децентрализованных структур вважаються ефективними в тих випадках, коли:
1) керівники не можуть чітко сприймати потоки інформації по контрольованих параметрах об'єкту управління; передавши право ухвалення рішень на нижчі структурні ієрархічні рівні, вони тим самим підвищують міру свободи підлеглих;
2) відбуваються часті зміни в зовнішньому середовищі або в структурних одиницях організації, що приводить до неможливості централізованого обліку всіх можливих альтернатив дій;
3) досягається мотивація працівників через участь в управлінні, в ухваленні управлінських рішень;
4) виникає необхідність повнішого використання інтелектуальних можливостей членів організації;
5) здійснюється підвищення ефективності соціалізації працівників до умов творчої роботи.
У децентрализованных структурах поведінка працівників визначається перш за все відчуттям відповідальності за доручену справу, орієнтацією на меті організації, освоєнням ролей інших працівників, прагненням до нововведень і високим ступенем адаптації до змін в зовнішньому середовищі.
Конфігурації організацій. Конфігурація є характеристикою організації, яка дає уявлення про взаємне розташування структурних одиниць (підрозділів) щодо один одного як по вертикалі, так і по горизонталі. Основні типи конфігурацій представлені в графічному вигляді на мал. 19.
а) Трикутник. Є конусоподібною структурою з широкою підставою, що указує на високий ступінь спеціалізації, розділення по функціях низових керівників і виконавців, а також на слабкий соціальний контроль за діями виконавців.
Така конфігурація припускає децентрализованную структуру, тому основна увага приділяється підвищенню кваліфікації підлеглих і їх відповідальності за виконання цільових організаційних функцій.
б) Піраміда. Найбільш характерна для російських організацій конфігурація. Відрізняється високим ступенем централізації влади, жорсткими нормами єдиноначальності і низьким рівнем спеціалізації. Основною гідністю даної конфігурації слід вважати високий рівень соціального контролю. Вона найбільш доречна у разі стійкого характеру виробництва продукту, що мало змінюється. При такій конфігурації велику роль повинні грати традиції організаційної культури, що підвищує керованість організації.
в) Усічена піраміда. Та ж піраміда, але вища влада належить не одній особі (наприклад, генеральному директорові або президентові), а команді керівників (раді директорів, виконавчій раді і так далі).
г) Ромб. Вельми своєрідна конфігурація організації, яка в основному орієнтована на підготовку рішень про виготовлення продукту або конструювання самого продукту. Характеризується, по-перше, тим, що число виконавців менше числа керівників і розробників, і, по-друге, високим ступенем спеціалізації, де все напрямлено на виготовлення обмеженої номенклатури складних продуктів.
д) Шахта. Конфігурація з колективним найвищим органом управління і підвищеною увагою до контролю за поведінкою підлеглих. Шахта, як правило, має витягнуту форму, що означає наявність багатьох рівнів управління. Дуже часто при такій конфігурації основною функцією керівника є контроль за одним або двома підлеглими.
§ 3.5. Видів формальних організаційних стриктур і поведінку індивідів
Лінійні структури. Даний вид організаційної структури відноситься до найстародавніших (див. гл. 1) і найпростіших структур. Його відрізняють перш за все природність і прозорість відносин між членами організації, в першу чергу чіткість відносин влади і підпорядкування. Це означає, що для кожного з керівників визначені і формально зафіксовані склад його підлеглих, вищестоящі керівники, круг владних повноважень, цілі.
Схемний лінійна організаційна структура представлена на мал. 20.
Тут вертикальні лінії позначають організаційні комунікації, побудовані за принципом керівник — підлеглий (або навпаки — у разі зворотного зв'язку). Горизонтальні лінії позначають ділові зв'язки між керівниками одного рівня, між колегами (лінійна структура не передбачає горизонтальних комунікаційних зв'язків). Цей вид структури має ієрархічний ланцюжок, що розширюється вниз по вертикалі. Іншими словами, у кожного керівника знаходиться в підпорядкуванні декілька (більш за одне) членів організації.
У лінійній структурі не передбачена спеціалізація керівників як управлінців, а проблеми управління підрозділами організації і організацією в цілому вирішують фахівці вузького профілю. Лінійна структура в чистому вигляді припускає, що на своїй ділянці роботи керівник повинен вирішувати всі проблеми виробництва (технологічні, кадрові, проблеми постачання, контролю, планування і так далі).
Поведінка членів організації в рамках лінійної структури повністю орієнтована на безпосереднього керівника. Будь-яке питання, пов'язане з досягненням цілей підрозділів організації, обов'язково вирішується тільки через безпосереднього керівника. При цьому без дозволу керівників не допускаються ініціативи підлеглих, новації. Звичайно, це нереально без строгого, по можливості всеосяжного управлінського контролю. Конформна поведінка підлеглих по відношенню до норм в лінійній структурі досягається завдяки відсутності горизонтальних зв'язків, що забезпечують колегіальність у вирішенні виробничих проблем і відому самостійність при ухваленні рішень на нижчих управлінських рівнях.
Успішне керівництво в рамках лінійної структури можливо тільки за умови, що керівники всіх рівнів реалізують свої владні повноваження в плані обліку і контролю буквально всіх дій підлеглих. Внаслідок цього керівники лінійних структур використовують як мотивуючий стимул покарання і винагороди підлеглих. Інші способи мотивації практично не застосовуються. Як правило, лінійні структури доцільні в тих випадках, коли члени колективу володіють низьким ступенем зрілості, освоїли невелику кількість організаційних ролей і не схильні до самостійних рішень і ініціативи.
Функціонування лінійних структур підтримується нормами корпоративної культури, які можна віднести до культур централізованого типу, наприклад типу павутини (див. підрозділ 3.9 цієї книги). Ці культури мають на увазі наявність норм і цінностей, орієнтуючих підлеглих на авторитет посади керівника і на постійний контакт з безпосереднім керівником. Тому в організаціях з лінійною структурою колектив підлеглих є віддзеркаленням обличчя керівника (згідно виразу «який піп, такий і прихід»).
У чистому вигляді лінійна структура зустрічається переважно в малих організаціях, які ще не знайшли своє місце на ринку; у організаціях, що не мають підлеглих з високим або середнім рівнем культури; у організаціях, де процес виробництва добре налагоджений і немає необхідності в частих змінах цілей і технологій. Наприклад, такі структури ефективні при налагодженому конвеєрному виробництві, навантажувально-розвантажувальних роботах, виробництві якісно незмінних продуктів харчування і так далі
Отже, лінійні структури володіють наступними достоїнствами:
• можливість функціонування організації в режимі простих і швидких рішень. При цьому практично відсутня невизначеність в сприйнятті рішень і здійснюється якнайповніший контроль буквально за всіма діями членів організації;
• мінімізація можливостей створення коаліцій керівників одного рівня, що в значній мірі знижує опір керівників середньої ланки по відношенню до вирішень керівників вищого рівня управління;
• мінімізація числа керівників в організації. Відсутність спеціалізації, багатофункціональність керівників різних рівнів, формалізація і жорсткість, закладені в самій основі лінійної структури, приводять до скорочення кількості спеціалізованих функцій, а основний акцент робиться на функції контролю. Останні можуть виконуватися з мінімумом витрат в тому випадку, якщо у керівника є авторитет серед підлеглих.
Але недоліки цих структур так значительны, що сучасні організації практично не будуються на основі чистих лінійних структур. До їх недоліків перш за все відносяться:
• крайні складнощі при адаптації до будь-яких змін зовнішнього середовища (як у ринковій, так і в інституційній), що обумовлене залежністю керівника кожної ланки від стійких корпоративних норм і необхідністю застосування жорсткого стилю управління, що не допускає відхилень. Як правило, тут технологічні, політичні і культурні зміни протікають украй поволі. Наприклад, в армійських (лінійних) структурах норми управління і життєдіяльності можуть не змінюватися десятиліттями, унаслідок чого неефективно функціонує вся система або її системні одиниці, спотворюються первинні цілі і сенс корпоративних норм. Часто тільки військові дії, необхідність досягнення цілей в нових умовах або інші неординарні події можуть змінити норми в армії. Що стосується спотворення сенсу корпоративних норм армійської субкультури, то це можна прослідкувати на явищі дідівщини, коли шефство старих солдатів, що зародилося в російській армії, над молодими поступово перетворилося на напівкримінальний і принизливий неформальний кодекс;
• відсутність спочатку передбаченої спеціалізації, унаслідок чого керівникам в лінійних структурах доводиться виконувати не тільки функції управління всіма процесами на рівні їх підрозділу, але і ролі експертів по всіх технічних питаннях, тобто фахівців-професіоналів у вузькій виробничій області. Крім того, він повинен вирішувати велику кількість околопроизводственных проблем. Можна сказати, що керівник в лінійних структурах спочатку приречений на перевантаження і, більш того, на неможливість реалізації всіх функцій в повному об'ємі. В результаті цього більшість керівників в лінійних структурах, природно, прагнуть здійснювати в першу чергу найбільш важливі функції, пов'язані з управлінням і, зокрема, з контролем, а функції фахівця — професіонала у виробничій сфері відходжують на другий план. Як правило, лінійні керівники на питання, як вони застосовують на практиці свої професійні знання, відповідають, що на це їм не вистачає часу. Тому лінійні організаційні структури доцільні в тих випадках, коли організація орієнтована на виробництво продукту, що вимагає мінімального втручання фахівців, відрізняється високою стабільністю і незмінністю технологій. Очевидно, що лінійні структури неефективні в умовах конкуренції і постійної зміни ринковій ситуації, а також при використанні творчої праці;
• наявність тільки вертикальних комунікаційних зв'язків і багаторівневої структури управління обумовлює відсутність колективних, узгоджених рішень на рівні керівництва підрозділів. Узгодження можливі через безпосереднього керівника, який за самим визначенням структури не може спілкуватися з керівниками свого рівня. Через це вирішення питань, що вимагають координації зусиль і узгоджених дій декількох підрозділів, затягується, при цьому втрачається темп і знижується ефективність управління.
Таким чином, лінійні організаційні структури ефективні лише у вельми обмеженій кількості випадків функціонування організації, зокрема за наявності простих цілей і незмінного зовнішнього середовища. У разі реального складного ринкового оточення, творчого характеру праці або цілей, пов'язаних з необхідністю адаптації до зовнішнього оточення, такі структури не ефективні і слід відмовлятися від їх реального застосування.
Модифікації лінійної організаційної структури. Вимога видозміни лінійних структур викликана їх головним недоліком — неможливістю застосування спеціалізованих професійних знань. У чисто лінійних структурах є керівники, але немає фахівців. Через цю обставину виникли такі модифікації лінійної структури, як продуктова і лінійно-штабна.
Продуктова структура є лінійною організаційною структурою, яка чітко підрозділяється по горизонталі на декілька достатньо специфічних лінійних структур, орієнтованих на випуск одного виду продукту. Загальний вид такої структури показаний на мал. 21. В даному випадку структура в значно більшому ступені, чим чисто лінійна структура, диференційована по горизонталі. Подібна структура доцільна у випадках, якщо організація проводить декілька (два і більш) яскраво виражених окремих продуктів, що розділяються в технологічному процесі або в ході взаємодії із зовнішнім середовищем. Наприклад, автомобілебудівне підприємство виділяє окремий структурний підрозділ, який займається тільки виробництвом двигунів. У таких організаціях можливе використання фахівців — вузьких професіоналів, а також внесення змін у виробництво одного продукту без зміни технології і структури всієї організації.

Функціонування продуктової структури можливе тільки у разі чіткого виділення окремих продуктів в особливі підструктури (наприклад, в консервному виробництві створюються підструктури, що спеціалізуються на рибних, м'ясних і фруктових консервах). Зазвичай окрема підструктура формується як максимально автономна, її керівник підкоряється найвищому управлінському органу (генеральному директорові) тільки по обмеженому кругу ухвалюваних рішень. Зокрема, вище керівництво здійснює контроль за зв'язками із зовнішнім середовищем, приймає вирішення про реорганізацію виробничого процесу, про зміну головних цілей.
Продуктова структура скорочує різноманітність функцій в діяльності керівників шляхом звуження області його діяльності до меж виробництва одного конкретного продукту. Фактично тут відбувається розподіл праці у сфері управління, направлений на зниження значення знань керівника в технологічній сфері. Якості лідера і здібності керувати людьми стають тут головними.
Продуктова структура володіє тим же недоліком, що і проста лінійна структура: відсутня гнучкість, тобто можливість швидко змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища.
Лінійно-штабна структура є такою модифікацією лінійної структури, яка передбачає формування особливих колегіальних органів (рад або штабів). Створення і використання першої в історії лінійно-штабної структури приписується Олександру Македонському, який ввів верховний штаб до складу своєї армії.
Така структура формується з метою підготовки найбільш розроблених і доцільних управлінських рішень. Якщо в простій лінійній структурі керівник кожної ланки орієнтований тільки на вищестоящих керівників і тому обгрунтовані і ефективні рішення він може приймати тільки по приватних питаннях в рамках свого підрозділу, а більшість проблем організації йому просто невідомі або він некомпетентний в їх рішенні через недолік інформації, то штаб (або рада) формується з фахівців і керівників різних рівнів, які спільно можуть вирішувати найважливіші проблеми, що стоять перед організацією (рада організації) або крупним підрозділом (рада відділення, факультету і так далі). На мал. 22 показана спрощена лінійно-штабна структура.
Слід зазначити, що функції штабів або рад в організаціях різко обмежені. Так, способи дозволи проблем, вироблені штабом, можуть носити тільки рекомендаційний характер, а єдино правильне, підмет реалізації рішення повинен ухвалювати найвищий координуючий орган організації або її крупного підрозділу (директор, президент організації, керівник філії організації і так далі). Таке важливе обмеження обумовлене вимогами недвозначності, визначеності рішення, яким відповідають тільки рішення, прийняті в умовах єдиноначальності. Колегіальні рішення, як правило, враховують декілька точок зору, страждають внутрішніми суперечностями.
Таким чином, гідністю лінійно-штабних структур є вельми висока якість ухвалюваних кардинальних, стратегічних рішень. Їх характеризують ті ж недоліки, що і прості лінійні структури, — слабка гнучкість, складність адаптації до зовнішнього середовища, що змінюється, низький ступінь спеціалізації і використання знань фахівців-професіоналів.
Функціональні структури. Наявність функціональних елементів в соціальних структурах організації обумовлена постійним прагненням керівництва організацій використовувати високі управлінські і лідерські якості керівників і в той же час ухвалювати грамотні, обгрунтовані рішення у вузькоспеціалізованих областях, що вимагають спеціальної освіти і спеціальних знань і навиків.
Суть функціональної структури організації полягає в тому, що всі складні рішення, що вимагають наявність технічних, економічних, юридичних, психологічних і інших спеціальних знань, повинні ухвалюватися тільки працівниками, що спеціалізуються в цих областях, володіють необхідною компетенцією, яка відсутня у простих лінійних керівників. У чистому, ідеальному вигляді функціональна структура представлена на мал. 23.
Організація, що має функціональну структуру, працює в режимі постійної зміни керівництва на середньому і низовому рівнях управління. Відповідно до технологічного процесу виконавцями спочатку керує один фахівець, потім інший і так далі Кожен з фахівців забезпечує компетентне управління процесом виробництва тільки на етапі застосування знань своєї вузької спеціалізації. Завдяки цьому досягається постійна участь найбільш компетентних фахівців, кожен з яких керує процесом виробництва в своїй області.
Хоча функціональна структура дозволяє здійснювати керівництво організаційними процесами з включенням найбільшого числа компетентних фахівців-керівників, професіоналів у вузьких областях знання і діяльності, функціональна структура практично не застосовується в сучасних організаціях із-за своєї неефективності.
Як показав досвід діяльності організацій, ефект синэргии досягається тільки в тому випадку, якщо за весь виробничий процес в підрозділі або на одній ділянці відповідає одна людина, єдиний керівник, тобто фактично мова йде про лінійному керівнику. Постійна зміна фахівців-керівників з неминучістю породжує безвідповідальність, відсутність контролю за діяльністю; подвійне підпорядкування, а також ролеві конфлікти і невизначеність ролевих установок. Через вказані обставини функціональна структура в чистому вигляді зараз не застосовується.
Лінійно-функціональні структури. Практика використання лінійних структур підказала деякі шляхи подолання їх недоліків, зокрема з'єднання централізованої лінійної структури і високоспеціалізованої функціональної структури. Суть лінійно-функціональної структури полягає в тому, що в організаційну структуру включаються окремі структурні одиниці: (підрозділи), виконуючі вузькоспеціалізовані функції на високому професійному рівні. Вплив діяльності цих структурних одиниць розповсюджується на окремі сторони лінійної структури таким чином: у якийсь момент діяльності лінійний керівник передає свої права управління представникам функціональної структури, але стежить за тим, щоб прерогативи функціонального керівника не виходили за рамки його компетенції. Наприклад, для удосконалення виробничого процесу потрібне втручання конструкторів, начальник відповідної ділянки на виробництві сприяє роботі конструкторів, але в цілому не втручається в деталі їх діяльності. Як тільки конструктори завершують свою роботу, начальник ділянки повністю повертає собі прерогативи влади і керує всім виробничим процесом на ділянці, включаючи реалізацію рекомендацій конструкторів. Лінійно-функціональна структура представлена на мал. 24. Тут функціональна одиниця «обслуговує» ряд підрозділів, побудованих за лінійним принципом. Очевидно, що відмінною рисою лінійно-функціональних структур є наявність чітко позначених горизонтальних зв'язків між підрозділами. Це сприяє якнайкращій горизонтальній комунікації і проходженню інформації, ідей і впливу експертів.
Слід зазначити, що єдність такої організації досягається вельми непросто. Всі проблеми поєднання лінійної і функціональної структур пов'язані із законом дії влади в умовах організації. Кожен лінійний керівник вважає, що тільки він здатний ухвалювати правильні рішення і сприяти їх реалізації. В той же час фахівець у вузькій області діяльності — функціональний керівник — вважає, що в його питаннях не розбирається ніхто, окрім нього. Таке відношення до питань ухвалення рішень в підрозділах організації зможе породити напруженість і конфлікти між лінійними і функціональними керівниками, а також проблему подвійного керівництва по відношенню до виконавців. Крім того, при цьому виникає ще одна проблема — технічній і технологічній невизначеності в організації. Дійсно, лінійний керівник не може кваліфіковано вирішувати багато складних проблем, що вимагають втручання вузьких фахівців.
Разом з тим, якщо керівництву організації вдається вирішити проблему поєднання лінійної і функціональної частин соціальної структури організації, то структурні одиниці організації крім чіткого централізованого лінійного керівництва отримують якісне професійне обслуговування кожного лінійного підрозділу. В даний час лінійно-функціональна структура застосовується в переважній більшості організацій.
Гнучкі структури. Головний недолік більшості організаційних структур — їх недостатня пристосованість до змін зовнішнього середовища — приводить до неможливості дозволу однієї з найважливіших проблем виживання організації — проблеми адаптації. Навіть за зовнішнім виглядом схем лінійно-функціональних структур можна укласти, що вони статичні, їх структурні одиниці жорстко зв'язані між собою, не мають механізмів своєчасної модернізації. Така структура не функціонуватиме, якщо яка-небудь її частина тимчасово випадає з виробничого процесу через зміну ситуації в зовнішньому середовищі або в результаті дії внутрішніх процесів. Сучасні ринкові відносини, особливо відносини типу виробник — споживач або виробник — конкуренти, а також виробник — соціальні інститути, зазнають постійні зміни, на які організація зобов'язана реагувати для підтримки балансу між входом і виходом. Наприклад, якщо зміна ринкової кон'юнктури вимагає випуску іншого продукту (або іншій модифікації продукту), частина структурних одиниць організації повинна бути змінена або замінена новими структурними одиницями і тимчасово виходить з виробничого процесу. Проте всі частини колишньої структури жорстко зв'язані між собою, всі ролі членів організації жорстко закріплені, тому доводиться проводити крупні структурні перебудови з великими витратами з боку організації.
Необхідність обліку цих обставин зрештою привела до пошуку нових організаційних структур, які могли б легко реагувати на такі зовнішні дії, як зміни ситуацій в ринковому і інституційному середовищі. Ці структури отримали назву гнучких. Їх гнучкість виявляється в двох основних аспектах: 1) структурна гнучкість — рухливість взаємин між структурними одиницями; 2) чисельна гнучкість — мінливість кількісного складу персоналу, зосередженого на певних напрямах організаційній діяльності.
Сучасна теорія організацій виділяє два типи гнучких структур — матричні і вільні.
Матричні структури (у найпростішому їх розумінні) — це структури управління по проектах. Прообраз цього виду структур вперше з'явився в період Другої світової війни в армії США. Під час протистояння японським озброєним силам в американській армії були сформовані диверсійні групи для здійснення разових спецоперацій — команди. Характерною їх особливістю була наявність фахівців різних напрямів діяльності: підривників, розвідників, радистів, фахівців з терористичних актів і так далі Ці фахівці об'єднувалися (з урахуванням психологічної сумісності) в групи і після виконання складних військових завдань розформовувалися. Ефективність команд була обумовлена не тільки високим ступенем функціональної включеності (кожен член команди знав свою роль і вчасно підключався до загальної діяльності), але і психологічною сумісністю і відчуттям «духу» команди — повною ідентифікацією кожного члена з колективом. Після Другої світової війни матричні структури з'явилися в авіаційній промисловості США, де роль спецкоманд почали виконувати проекти.
Загальний вид матричної структури організації представлений на мал. 25.
Будь-яка матрична структура має декілька рівнів: 1) найвищий координуючий орган — директор, президент фірми, рада директорів і так далі, який координує дії всіх крупних системних одиниць організації; 2) підрозділи другого рівня управління достатньо високого ступеня спеціалізації (відділи, цехи, управління і так далі), підлеглі безпосередньо найвищому координуючому органу і що мають вихід на особливих, властивих тільки матричним структурам одиниці — проекти (у деяких організаціях такі одиниці називають командами), куди делегують своїх співробітників.
Кожен з проектів є тимчасовою структурною одиницею організації, створеною виключно для виконання одного крупного і складного завдання. Завдання формулюється і видається зовнішнім середовищем (вищестоящою організацією або ринком). Після виконання завдання проект як системна одиниця і колектив, що його реалізував, припиняють своє існування. Відмінність проекту від інших структурних одиниць полягає в тому, що проектом є єдність задуму і мети, порядку виконання завдання і ресурсів (зібраних і сполучених виключно для виконання даного завдання).
Формування проекту здійснюється у декілька етапів.
1. Підбір керівника. Цей етап представляється одним з найважливіших і складніших при формуванні матричної структури організації, оскільки до керівника проекту пред'являється ряд достатньо високих ролевих вимог. Так, він повинен знати досконально всі стадії розробки проекту і мати чіткий план дій, отже, він повинен бути достатньо різностороннім фахівцем. Крім того, він повинен уміти координувати дії фахівців з різних відділів (цехів, управлінь і так далі), що часто не розуміють дій один одного, а також здійснювати зв'язок своєї структурної одиниці із зовнішнім оточенням (замовниками, конкурентами, партнерами і тому подібне), погоджувати вимоги і можливості зовнішнього оточення з найвищим органом управління організації і керівниками спеціалізованих відділів (цехів, управлінь і так далі). Таким чином, можна без перебільшення сказати, що вдалий підбір керівника проекту — це основа успішного виконання доручених завдань.
2. Підбір співробітників організації — учасників проекту здійснює керівник проекту тільки з тих підрозділів другого рівня, фахівці яких функціонально необхідні для реалізації цілей проекту. Участь зайвих людей або, навпаки, недолік фахівців може привести до невдачі всього проекту як структурної одиниці. При цьому слід відмітити, що кожен фахівець повинен знаходитися в проекті рівно стільки, скільки триває його функціональна включеність в процес реалізації цілей проекту. Після виконання покладеного на нього завдання фахівець повертається в свій відділ (цех, управління і так далі), щоб, можливо, в майбутньому брати участь в наступному проекті.
3. Формування команди. По-справжньому ефективну роботу проекту може здійснювати тільки команда — такий колектив, що тимчасово діє, характеризується єдністю поглядів на поставлені цілі, способи їх досягнення і групові норми, високим ступенем узгодженості дій відносно проектних завдань, де кожен учасник команди усвідомлює себе як невід'ємну частину цілого. Створення команди припускає: чіткий розподіл ролей і створення умов взаємозамінюваності членів проекту; підбір учасників проекту, однакових, що дотримуються, або схожих орієнтації, установок і що приймають одні і ті ж культурні норми; вироблення у учасників проекту «Відчуття команди», тобто ідентифікації себе з іншими членами проекту як з ингруппой.
При підборі членів команди застосовують методи особистих бесід, аналіз особистих документів, спостереження за поведінкою і роботою в інших проектах, тести і рекомендації.
Таким чином, матричні структури можуть ефективно діяти за умови постійної участі членів організації (за винятком вищого керівництва) в роботі проектів. При цьому конкретні групи можуть створюватися під певні завдання і припиняти своє існування після їх виконання. Такі проектні групи легко реорганізуються і переукомплектовуються шляхом повернення у відділ (цех, управління і так далі) фахівців або, навпаки, залучення нових співробітників або ресурсів. Завдання центрального координуючого органу організації — розподіл і перерозподіл матеріальних, інформаційних, фінансових і інших ресурсів між окремими проектами. Все це дозволяє швидко реагувати на зміни в зовнішньому середовищі, з максимальною ефективністю створювати нові продукти і постійно використовувати працю висококваліфікованих і, найголовніше, необхідних в даний момент фахівців.
В той же час матричні структури мають серйозні недоліки, які в значній мірі обмежують застосування цією, безумовно, перспективної організаційної структури:
• складність задіювання в проектах всіх фахівців організації. Щоб вирішити цю проблему, вищому керівництву організації необхідно постійно знаходити проектні завдання і чітко планувати їх виконання. Якщо організація не зможе вчасно отримати завдання на проект, частина фахівців залишається у відділах (цехах, управліннях і так далі), не приймаючи участі в діяльності організації, що знижує ефективність її роботи. Навпаки, при великій кількості проектних завдань організація не зможе забезпечити їх виконання, оскільки проекти будуть недоукомплектовані необхідними фахівцями, унаслідок чого порушиться баланс організації із зовнішнім середовищем і виникне напруженість як на вході, так і на виході системи;
• зниження керованості усередині організації із-за подвійного підпорядкування фахівців, що беруть участь в проектах. При використанні матричних структур співробітники організації одночасно є тимчасовими учасниками проекту і постійними членами колективів відділів (цехів, управлінь), внаслідок чого у керівників скорочуються можливості здійснення владних управлінських дій на поведінку підлеглих, що може привести до некерованості окремих соціальних груп;
• конфліктність матричних структур. У гнучких матричних структурах нерідко виникають соціально-психологічні конфлікти двох видів: по-перше, між керівниками проектів і керівниками відділів (цехів, управлінь), що мають разные і часто суперечливі інтереси або, що ще гірше, різні ціннісні орієнтації; по-друге, між рядовими виконавцями і керівниками проектів з приводу їх зайнятості в проектах і змісту ролевих зобов'язань.
Але слід сказати, що при всіх недоліках матричні структури все більш часто застосовуються в сучасних організаціях самих різних типів завдяки тій, що їх адаптується до змін зовнішнього середовища.
Вільні структури організаційного пристрою найбільшою мірою пристосовані до змін в ринковому і інституційному зовнішньому оточенні організації. Більш того, вони ефективно працюють саме в умовах невизначеності основних рівнів зовнішнього середовища.

У організації з вільною структурою відсутня чітка, фіксована схема управління із стійкими зв'язками між окремими структурними одиницями організації. Тут всі підрозділи, складові організацію, постійно міняють свою конфігурацію.
Досягнення цілей в такій організації засноване на постійній зміні складу і конфігурації підрозділів шляхом передачі частин своїх ресурсів іншим підрозділам. Так, достатньо крупний підрозділ організації (відділ або сектор), пристосовуючись до ринкового або інституційного зовнішнього середовища, що змінюється, постійно передає в інші підрозділи або, навпаки, приймає від них дрібніші структурні одиниці (лабораторії або робочі групи). Наприклад, якщо організація повинна терміново вивести на ринок не новий готовий продукт, а напівфабрикат, то підрозділу, що виготовляє цей напівфабрикат, передають робочі групи фахівців із збуту, маркетингу і так далі
В даний час теорія вільних структур організації вельми слабо розроблена, відсутня прийнятна наукова концепція їх формування і використання. У зв'язку з цим організації з вільною структурою вельми рідкісні на практиці. Основними труднощами при впровадженні структур такого роду є незвичайно складне управління підрозділами організації з метою координації їх діяльності, неможливість централізації управління, плутанина у взаєминах усередині організації і із зовнішнім оточенням, постійно виникаюча напруженість і виникнення конфліктних ситуацій. Проте у разі ретельної наукової розробки такої структури вона може стати буквально незамінною для організацій, що працюють в складних і таких, що постійно змінюються умовах.
Характеризуючи в цілому організаційні структури, перш за все відзначимо: 1) не буває ідеальних, досконалих структур, але кожна структура може бути достатнє ефективною при певних обставинах, тому необхідно постійно зважувати достоїнства і недоліки кожної організаційної структури, перш ніж їх використовувати; 2) структура будь-якої організації або її частини повинна відповідати цілям організації, більш того, повинна формуватися на основі дерева цілей; 3) соціальні структури організації залежать не тільки від цілей, але і від інших організаційних компонентів — організаційної технології, складу учасників виробничого процесу, культури членів організації.
§ 3.6. Організаційних технологій
Поняття і підстави класифікації організаційних технологій.
З погляду технології організація — це місце, де проводиться певного вигляду робота, де енергія учасників направлена на трансформацію матеріалів або інформації.
Поняттю «технологія» приписують зазвичай три значення. По-перше, технологія представляється як система фізичних об'єктів (верстати, матеріали, розмножувальні засоби, апаратура і так далі), складових організацію і сполучених між собою певним чином, для виконання поставлених перед організацією цілей. По-друге, технологія часто розуміється у вузькому, «механічному» сенсі. У даному розумінні автомобіль і радіоприймач розрізняються тільки тим, що до них людська енергія прикладена різною мірою; відносно їх здійснюються різні дії, необхідні для їх виготовлення. У такому розумінні — це фізичні об'єкти, сполучені з людською активністю. По-третє, термін «технологія» використовується для позначення сукупності знань про процеси, що протікають в даній сфері функціонування організації. Організація не може займатися будь-яким видом діяльності, не знаючи, як використовувати засоби і ресурси, як перетворювати і реалізувати їх для досягнення власних цілей. Технологію в такому розумінні (це називається «ноу-хау») можна трактувати як систематизоване знання про найбільш корисні практичні дії. Коли мова йде про організації, слід виділити
такі основні види технологій, як управлінські, інформаційні, соціально-психологічні, технико-технические, маркетингові, по зв'язках з громадськістю, рекламні і ін.
Застосування технологій в організації багато в чому пов'язане з соціальними і соціально-психологічними чинниками, оскільки найбільш ефективні дії в рамках певної технології залежать від системи установок і ступеня сприйняття нормативних технологічних зразків членами організації. Навіть сама здійснена технологія не може бути реалізована без її практичного освоєння членами соціальних груп і робочих підрозділів.
Для розуміння проблем технології в організації потрібно класифікувати основні технологічні підходи і зрозуміти їх соціальне значення.
На думку дослідників в області технологій організацій Б. Кантовіца і Р. Соркина [160. Р. 167], всі технології, що визначають життєдіяльність сучасної організації, можуть бути класифіковані по одному з трьох підстав: за способом виробництва (виробнича технологія); по видах стратегій, що обираються для зменшення технологічної невизначеності; по діях персоналу на об'єкт з метою його зміни (технологія, заснована на знаннях).
Виробнича технологія. Ця, найраніша класифікація технологій організації, визнана зараз класичною, була запропонована англійським соціологом Дж. Вудварді колективом її співробітників на основі дослідження 100 промислових підприємств в Південному Ессексе (Англія). Ці підприємства істотно розрізнялися за розміром, областями діяльності, управлінськими структурами (рівні управління коливалися від 2 до 12), за об'ємом управління (від 2 до 12 у верхній частині структури до 90 на нижньому рівні управління). Вудвард застосовувала методи інтерв'ювання, спостереження і аналізу операцій. При цьому фіксувалися: призначення підприємства, цілі і значні події в його історії; використовувані технологічно процеси і методи виробництва; результати діяльності підприємства, включаючи зміни в частці ринку, зростання або стагнацію в області її спеціалізації і коливання у вартості акцій. На підставі отриманих даних була побудована технологічна шкала, представлена на мал. 27.
В ході досліджень Вудвард виділила три основні типи технологій виробництва в порядку зростання складності: штучне виробництво; масове; що переробляє. Організаційно найбільш простими виявилися підприємства, що здійснюють штучне і дрібносерійне виробництво. При збільшенні складності ростуть вимоги і до прямих виконавців, і до працівників, що обслуговуючим процес виробництва, беруть участь в переналадці старих і розробці нових, складніших технологічних ланцюжків.
Відповідно до теорії Вудвард технологічне ускладнення (тобто перехід від штучних виробництв до тих, що переробляють) приводить до ускладнення організаційних структур і збільшення вертикальної диференціації унаслідок посилення розподілу праці. Кожне технологічне нововведення так чи інакше сприяє більшому розподілу праці в організації. При цьому зростає кількість операцій і число людей, обслуговуючих технологічні лінії, у зв'язку з чим неминуче виникає проблема посилення управлінського контролю. Крім того, виникає явище відчуження праці (із-за появи часткових робочих) і аномии. В результаті, по Вудвард, для кожного класу технологій існує оптимальна кількість управлінських ієрархічних рівнів п. Так, для організацій з штучним виробництвом n = 3, для масового виробництва n = 4, для переробних підприємств n = 6 [166. С. 293—294]. Крім того, від складності технології залежать процентне відношення управлінців і виконавців, а також соціальна дистанція між виконавцями і керівниками, яка виражається в різних рівнях знань, культурних зразків, ступені прихильності цінностям організації, рівню професіоналізму, приналежністю до певного соціального шару. Виводи, зроблені Вудвард щодо зв'язку технології і структури організації, представлені в табл. 1.
1. Штучне виробництво — виготовлення одиничних унікальних зразків продукції. Таке виробництво існує в центрі високої моди, науково-дослідних організаціях з високим ступенем творчого початку і так далі, а також в окремих підрозділах організації. Структури організацій, що спеціалізуються на штучному виробництві, характеризуються низькою складністю, децентралізацією, слабкою формалізацією. Фактично в даному випадку має місце високий ступінь самоконтролю і самоврядування.
Слід зазначити, що штучне виробництво вимагає від членів груп в організації високого рівня культури і орієнтації на трудову діяльність, причому в даному випадку мотивація багато в чому заснована на престижі, задоволенні нематеріальних, вищих потреб працівників.
2. Масове виробництво. Організації, що використовують такі технології, мають складну структуру, перш за все за рахунок горизонтальної диференціації. Це означає, що в організації існує високий ступінь спеціалізації, в управлінні виробничим процесом беруть участь вузькі фахівці-професіонали. Продукція випускається серійно, і після виготовлення окремої серії процес виробництва може зазнавати зміни. В даному випадку контроль строгіший, ніж при одиничному виробництві, оскільки поведінка працівників повинна бути орієнтоване на виготовлення однотипної продукції протягом задоволеного тривалого часу. Це припускає більший операциональное розподіл праці, коли кожен з працівників не може бачити цілісний продукт виробництва, а виробництво унікальних зразків змінялося вимогами більшої продуктивності. Це породжує відчуження праці, отже, необхідність більшого контролю з боку керівництва організацією і відповідно чітку диференціацію між рядовими працівниками і керівниками. При масовому виробництві наголошується слабкий ступінь формалізації і централізації. Масові технології застосовуються, наприклад, у виробництві автомобілів на конвеєрах або стендах.
3. Переробляюче виробництво. Підприємства, що використовують переробляючі технології, як правило, характеризуються істотною вертикальною диференціацією (тобто містять багато рівнів управління і контролю) і незначною горизонтальною диференціацією (в основному на продуктовому рівні). Основні вимоги до таких технологій — стабільність і найбільша продуктивність. У таких виробництвах нововведення украй рідкісні і небажані, оскільки вводяться шляхом зміни технологічних ланцюжків, а не операцій, що здійснюються виконавцями. Поведінка працівників в умовах дії переробляючих технологій характеризується, по-перше, жорсткою прив'язкою до свого робочого місця і ролевих вимог, відхилення від яких караються, а по-друге, відмовою від творчих або новаторських устремлінь, очікуванням чітко певного покарання за відхилення від нормативних вимог і неухильним підпорядкуванням представникам вищих управлінських рівнів. На думку Вудвард, що переробляють технології використовуються на підприємствах з безперервним циклом виробництва, наприклад на сталеливарних заводах.
Не зменшуючи безумовної цінності класифікації Вудвард, слідує; відзначити її недолік — повна прив'язка до певних видів виробництва, зокрема підприємствам важкого машинобудування і автомобільним заводам, що різко обмежує можливості загальної оцінки переробляючих технологій.
Технології, що розділяються по типах технологічної невизначеності. Американський дослідник Дж. Томпсон запропонував класифікувати організаційні технології по ступеню зниження невизначеності в діяльності виконавців, маючи на увазі наступне: технології, побудовані за принципом постійних технологічних ланцюжків (послідовності операцій), можуть повністю виключити технологічну невизначеність, але це супроводжується максимальним розподілом праці і відповідно відчуженням працівників, а технології, засновані на коротких і змінних технологічних ланцюжках, характеризуються максимальною технологічною невизначеністю, але припускають велику свободу і творчість для членів організації.
Всього, на думку Томпсона, існують три основні види технологій: багатоопераційна, посередницька, інтенсивна [107. С. 296].
Багатоопераційні технології дозволяють здійснювати виробничий процес за рахунок виконання працівниками послідовних операцій, складових безперервний і незмінний ланцюжок дій, коли кожна подальша операція повністю залежить від першої і не може бути виконана на подальших стадіях технологічного процесу. В даному випадку головна технологічна невизначеність існує на вході і виході процесу. Тому при таких технологіях головна увага приділяється диспетчерському контролю за постачаннями ресурсів на вхід системи і реалізації (своєчасній відправці продукту) на виході — двома складними моментами в реалізації технологій. Таким чином, керівник виробничого процесу повинен зосередити свою увагу на вході і виході, тобто планувати роботи і дії з доставки і збуту продукту. Це припускає наявність жорстко формалізованої структури з високим ступенем управлінського контролю і достатньо слабку зрілість виконавців. Такі технології достатньо уразливі, оскільки незадовільне виконання однієї технологічної операції спричиняє за собою зміну всієї технологічної схеми унаслідок жорсткого взаємозв'язку технологічних операцій. Технологічний ланцюжок багатоопераційної технології представлений схемний на мал. 28.
Подібного роду технології володіють великою гнучкістю і пристосовністю до змін в зовнішньому середовищі організації. Вони «є адекватною реакцією на різні непередбачені обставини» [107. С. 297]. На практиці це виглядає як робота багатьох фахівців різного профілю над великим замовленням. Наприклад, при будівництві судна одночасно працюють фахівці з корпусу, фахівці з установки двигуна, електрики, фахівці з установки систем життєзабезпечення судна, фахівці з оснащення і т.д.; в процесі лікування складного хворого в клініці з ним працюють фахівці різних медичних профілів. Основними умовами ефективності інтенсивних технологій є зворотний зв'язок з об'єктом, чітка координація всіх дій і інформаційний зв'язок між різними технологічними ланцюжками (важко уявити собі, що відбудеться з складним хворим, якщо лікарі, що лікують, не будуть зв'язані між собою), постійне відстежування не тільки стану об'єкту додатку зусиль, але і всієї ситуації в зовнішньому середовищі.
Оскільки в даному випадку циклами роботи окремих фахівців є достатньо короткі технологічні ланцюжки, то очевидно, що технологічна невизначеність знімається на рівні процесу діяльності. Разом з тим виникають дві додаткові технологічні проблеми. Перша з них пов'язана з технологічною невизначеністю самого об'єкту діяльності, який підлягає цілеспрямованій зміні з боку багатьох суб'єктів діяльності строго по циклах і графіках, причому іноді складно визначити ступінь готовності продукту.
Друга серйозна проблема обумовлена тим, що управлінські дії полягають в поєднанні окремих технологічних ланцюжків при їх постійній зміні.
Гнучкість реакції на дію зовнішнього середовища, пристосовність при інтенсивних технологіях багато в чому визначаються тією обставиною, що кожен технологічний ланцюжок достатньо короткий і відносно автономна. Внаслідок цього є безліч альтернатив дій, тобто можливість швидко змінити одну складових технологічного процесу без кардинальних змін всій технології виготовлення продукту. Це відмітна якість інтенсивних технологій є вельми цінною для організацій, що працюють в ринкових умовах, і в даний час вони знаходять все більше застосування в практичній діяльності різних видів організацій.
Інтенсивна технологія найбільш ефективна в організаційній структурі, високою горизонтальною диференціацією, що характеризується, слабкою централізацією і формалізацією. Значними відмінностями поведінки членів організації, що реалізовують інтенсивні технології, є бажання співробітничати в команді або хоч би постійно спілкуватися з приводу роботи з іншими учасниками технологічного процесу, а також творчий характер діяльності при здійсненні змін в технологічному процесі.
Технології, засновані на утриманні робіт. Американський учений Ч. Перроу запропонував класифікацію технологій, засновану на з'єднанні методів виготовлення продукту, ухвалення рішень і обліку впливу соціальної структури. Під технологією в даному випадку розуміються «дії, які здійснює індивід над об'єктом при допомозі або без допомоги знарядь і інших пристосувань з метою змінити даний об'єкт» [34. С. 94]. Перроу виявив два параметри, що характеризують всі існуючі технології по їх змісту: 1) кількість виключень, що зустрічаються при виконанні певної роботи, або, іншими словами, мінливість завдання [107. С. 295]; 2) ступінь аналітичної завдання, тобто можливість аналізу завдання виконавцями з метою розробки алгоритму — строгої послідовності виконання операцій, що враховує вірогідність виключень. Згідно моделі Перроу, даної на мал. 31, будь-яка технологія організації може бути представлена, як крапка на площині, заданій двома осями. Параметр по вертикальній осі показує, наскільки в даному процесі можливе застосування аналітичних методів вирішення проблем (тобто чи можна розкласти складну операцію на простих, передбачаючи при цьому можливі зміни в процесі). При високому ступені аналітичної складний технологічний процес розкладається на окремі операції і складається алгоритм. В цьому випадку процес може бути автоматизований або реорганізований так, щоб до роботи можна було привернути менш кваліфікованих робочих (можливий якнайповніший розподіл праці). Необхідність створення алгоритмів технологічних процесів, на думку Перроу, пояснюється тим, що члени організації в свою діяльність прагнуть включити події пошукового процесу.
Горизонтальне вимірювання відображає індивідуальну і групову діяльність, яка характеризується, з одного боку, проходженням звичним, старим правилам і обмеженням, а з іншої — відступом від них, створенням нових правил, норм і способів діяльності. При цьому одиницею відліку може бути нестандартний випадок, тобто ті події, що здійснюються в технологічному процесі, які відхиляються від загальноприйнятих норм і навиків індивідів і які привносять в технологічний процес технологічну невизначеність. Очевидно, що нестандартний випадок при несподіваній появі може створити конфліктну ситуацію в технологічному процесі і навіть деформувати його. Тому розвиток технології можливий тільки за умови зосередження уваги на складних неаналізованих проблемах виробництва, на обгрунтованих новаторських відступах від звичних методів і правил, що склалися.

Згідно моделі Перроу, осі розділяють площину можливих технологій на чотири квадранти, кожен з яких відображає характерні специфічні особливості технологій.
1. Ремісничі технології. Звичайно, таке позначення технологій чисте умовно і його використання пояснюється наступним. Ремісник (у тому числі і член середньовічної цехової общини) заздалегідь ніколи не розглядає весь технологічний ланцюжок по виготовленню продукту; навпаки, він постійно шукає нестандартні шляхи, нові ходи, для того, щоб покращувати вироби. При цьому технологічний цикл може бути настільки невизначеним, що працівникам байдуже, з якого етапу виконувати роботу. Разом з тим ці технології можуть передбачати слабо стандартизованную послідовність операцій і навіть безперервний цикл виробництва (в основному одиничною, а не серійній продукції). В цілому працівники, що використовують такі технології, орієнтовані на підвищення якості, постійну досконалість продукту, а не на продуктивність.
2. Рутинні технології характерні для організацій з високим ступенем стандартизації, максимальним розподілом праці по операціях і обов'язковою наявністю часткових робочих. В процесі виробництва в такій організації зустрічається мало пошукових ситуацій і нововведень і кількість виключень з правил зведена до мінімуму. Наприклад, рутинні технології типові для конвеєрного виробництва, де кожен працівник виконує незначну кількість гранично простих операцій. Ці технології передбачають високу продуктивність, але їх застосування приводить до наступних негативних моментів: зведення до мінімуму діяльності неформальних груп в організації; виникнення відчуження в трудовій діяльності; негнучкість організації, трудність адаптації до змін в зовнішньому середовищі.
3. Інженерні технології. Головна особливість цих технологій пов'язана з виникненням великої кількості нестандартних ситуацій, що найбільш характерний для організацій, орієнтуючих свою продукцію на ринок, який постійно проявляє мінливість і висуває нові вимоги до вироблюваного продукту. На відміну від ремісничих технологій інженерні технології характеризуються високим ступенем розрахунку всіх виключень з правил, складанням складних алгоритмів дій в змінених ситуаціях, складанням робочих програм, ускладнених технологічних ланцюжків, що передбачають можливості зміни робочих місць і змісту операцій. Цей підхід вважається найбільш прогресивним в сучасних умовах, і його використання особливе перспективно в інформаційних технологіях, що характеризуються великою кількістю нестандартних випадків, які необхідно передбачати і включити як частина в технологічний процес.
4. Нерутинні технології оцінюються як самі суперечливі. Ці технології вимагають від виконавців нестандартних рішень, постійного пошуку нового, без чого неможливий жоден з видів сучасної діяльності; можна стверджувати, що в сучасному суспільстві нерутинна технологія є найбільш типом технологій, що часто зустрічається. Дійсно, організація, що розвивається, використовує останні досягнення сучасної науки; організація, проникаюча в малодосліджені області діяльності; нарешті, організація, пов'язана з ринком, що швидко змінюється (наприклад, що працює з комп'ютерними програмами), застосовують нерутинні технології. Більш того, всі сучасні управлінські технології також відносяться до розряду нерутинних. Проте ясно, що нерутинні технології труднопредсказуемы, в організаціях, де їх використовують, важко ухвалювати рішення, а ще важче здійснювати владні повноваження, оскільки керівники не знають, як протікатиме робота і навіть які характеристики продукту можуть бути отримані на виході. У зв'язку з цим дані технології відносяться до розряду ризикованих, їх прагнуть використовувати тільки в періоди формування організації і її адаптації до зовнішнього середовища або в тих випадках, коли само виробництво продукту пов'язане з постійним пошуком нових технологічних ланцюжків, нових організаційних форм, нових норм взаємодії між членами організації і так далі
Враховуючи характеристики і особливості різних технологій, ми можемо сказати, що сучасний керівник повинен йти з області нерутинних технологій. Ця точка зору на перший погляд може показатися безглуздою, оскільки більшість керівників в даний час працюють в області творчої, організаційної, культурної або технологічною неопределенностей і вважає таке положення нормальним. Але нерутинні технології в переважній більшості випадків приводять до неефективної, непродуктивної діяльності не дивлячись на явно високий ступінь креативности, яку можуть проявляти працівники в умовах нерутинних технологій.
Перехід від нерутинних до інших видів технологій (у класифікації Перроу) залежить від культури організації. Наприклад, японські підприємства, вирішуючи проблеми технологічної невизначеності, перейшли на систему «канбан» (або «точно-в термін»), яка є максимально алгоритмизированный процесом, тобто інженерну технологію в чистому вигляді. В той же час багато російських організацій з цією ж метою вводять елементи ремісничих технологій, орієнтуючись перш за все на індивідуальну майстерність, унікальність виробів і професіоналізм працівників. Відмітимо, що перехід від нерутинної технології до рутинних малоперспективен, оскільки в цьому випадку відбувається збіднення процесу виробництва продукту, процес позбавляється творчого змісту, гнучкості. Крім того, рутинні технології можуть привести до явища відчуження праці.
§ 3.7. Персонал організації
Вимоги до персоналу організації. Члени організації формують всі її структурні одиниці; саме їх зусиллями реалізуються цілі організації, створюються її продукти. Робота з персоналом — наступний етап створення організації після розробки дерева цілей і формування організаційної структури. Структура як система норм і статусів стає робочим компонентом організації тільки після насичення її співробітниками організації. В той же час структура пред'являє певні вимоги до персоналу відповідно до цілей організації:
1) визнання і ухвалення культурних норм організації, перш за все норм влади і підпорядкування, норм діяльності, відношення до цілей організації;
2) заповнення персоналом всіх без виключення статусів в організаційній структурі;
3) функціональна включеність кожного члена організації в загальний процес досягнення цілей, що означає не тільки виконання ним вимог своєї ролі, але і зв'язаність її з іншими ролями, без чого неможливий ефект синэргии і успіх діяльності організації в цілому;
4) підлеглість всіх членів організації заздалегідь розробленим і поставленим цілям.
При формуванні персоналу організації основна увага приділяється ролям, що виконуються індивідами, а не самим статусам, що дозволяє вирішувати проблеми високого ступеня професіоналізму і спеціалізації. Очевидно, що при цьому важливо враховувати не тільки цільові вимоги і місце працівника в структурі, але і технологічні вимоги. Таким чином, при підборі персоналу організації слід враховувати ті характеристики, які впливають на виконання працівниками своїх ролей. Це перш за все ступінь професіоналізму. Як нами вже наголошувалося, вміст статусів і ролей в організації може бути різним. Так, одні ролі в значній мірі збіднені за своїм змістом, наприклад через застосування рутинних технологій і незначності виконуваних функцій. Інші ролі пов'язані з складними технологічними операціями і ухваленням рішень, що вимагають високої кваліфікації і професійних знань. Вимоги до персоналу в цьому випадку значно підвищуються.
Успішна робота персоналу організації неможлива без мотивації членів організації, їх прагнення до виконання завдань і відповідності ролевим вимогам.
Робота з персоналом в організації. В цілому можна сказати, що робота по формуванню, розвитку і стабілізації персоналу організації вельми багатогранна і повинна виконуватися поетапно.
На мал. 32 представлена схема, що відображає всі основні етапи роботи з персоналом в крупній організації. Розглянемо їх зміст [47].
Початкова інформація про персонал і потреба в нім. Початкова інформація про кадрів припускає виявлення робочих місць, які з'являються в перспективі, з їх характерними особливостями, тобто чисельності необхідних організації працівників і їх якісну специфіку. Ця інформація направлена на залучення працівників, що знаходяться в даний момент поза організацією, але потенційно здатних виконувати ролеві вимоги для досягнення організаційних цілей. Для цього проводиться оцінка ринку робочої сили, професіоналів-фахівців, що є в даний час, в необхідних областях діяльності, їх потреб і установок, можливостей їх використання в рамках організації.
Після виявлення чисельності і якісного складу необхідних організації працівників слід оцінити можливості і наслідки залучення їх в організацію з погляду ресурсів організації. Наприклад, найкращим чином забезпечити роботи може професіонал високого класу, проте, як випливає з початкової інформації, такий фахівець вимагає високої заробітної плати, особливих пільг і інших дорогих винагород за свою працю. В цьому випадку слід зіставити витрати на вміст в організації фахівця такого рівня з вигодами від його використання і лише після цього ухвалити рішення про залучення його як співробітник.
Професійна пропаганда в організації має своєю основною метою додати вищий статус роботі в даній організації, а також показати можливості професійного і посадового зростання. Головним методом пропаганди є метод переконання, який припускає доведення обгрунтованим і переконливим чином до потенційних членів організації, до членів суспільства інформації про позитивні сторони роботи організації, про діяльність її фахівців, про можливі шляхи її розвитку. Ці заходи здійснюються за допомогою надання повідомлень, що містять позитивну інформацію про діяльність організації, а також постійного повторення цих повідомлень, розрахованих на найширші верстви населення.
Реклама. В даному випадку під рекламою ми розумітимемо комплекс цілеспрямованих, ретельно спланованих заходів, направлених на залучення уваги до роботи в організації, формування інтересу до професії і області діяльності, формування установок на виконання конкретних ролей в організаційній структурі, закріплення сформованих установок. Рекламна кампанія, що має на меті забезпечення притоки охочих працювати в організації, є комплексом спеціальних інформаційних продуктів, оформлених у вигляді повідомлень, передаваних по каналах масової комунікації у напрямі цільових аудиторій, тобто фахівців, в яких існує потреба згідно попереднім оцінкам і результатам аналізу організаційної структури. Реклама виділяє перш за все привабливі риси даного виду діяльності і даної організації. Специфічні особливості виконання окремих ролей задіяні в іншому компоненті роботи по залученню працівників — профорієнтації.
Професійна орієнтація припускає детальніше (чим в пропаганді і рекламі) знайомство з організацією, конкретними статусами і відповідними ролями, а також з різними ситуаціями, що виникають в ході проведення робіт. Потенційний працівник даної організації повинен отримати якнайповніше уявлення про характер своїй майбутній діяльності і основних ролевих вимогах, що пред'являються до нього в конкретному статусі, про творчі можливості при виконання ролей в організації, про перспективи професійного і посадового зростання.
Найбільш поширеними формами профорієнтації є професійне консультування і професійна інформація. Остання здійснюється шляхом проведення екскурсій, конкурсів, презентації професії, днів професійної орієнтації, днів відкритих дверей, надання інформаційних матеріалів, які ілюструють різні сторони діяльності організації, особливості продукту, що випускається, вигоди і переваги, які отримує персонал даної організації.
За наслідками профорієнтації виділяється круг фахівців і виконавців для подальшого підбору персоналу.
Підбір персоналу — процес, в ході якого здійснюється оцінка можливостей кожного потенційного працівника успішно виконувати ролеві вимоги в умовах даного конкретного статусу. Мова йде про визначенні придатності кожного претендента для вирішення тих виробничих завдань, які ставить керівництво організації, інакше кажучи, при підборі персоналу вирішується проблема адекватного функціонування працівника в тих виробничих ситуаціях, які специфічні для вакантних статусів. Підбір персоналу здійснюється по наступних основних параметрах:
• професійні якості, які включають певний рівень знань і навиків в майбутній діяльності;
• рівень загальної культури;
• особові якості індивіда, зокрема здібності і схильності до даного виду діяльності;
• психічні якості, а саме: психічна стійкість, здатність долати стресові ситуації;
• соціально-психологічні якості — здібність до безконфліктного спілкування, здатність органічно включатися у відносини влади і підпорядкування, характерні для даної організації;
• фізичні дані, які можуть виявитися вельми важливими при виконанні деяких видів діяльності в організації.
При відповідності наявних і потрібних якостей у майбутнього працівника ухвалюється рішення про включення його в структуру організації. Далі здійснюється розстановка підібраного контингенту кадрів.
Розстановка персоналу — раціональний розподіл персоналу по конкретних робочих місцях, що відповідає вимогам організації як цілого. Тут основним моментом є співвідношення прийнятих працівників і конкретних робочих місць за умови дотримання правила сумісності ролей в організації, тобто визначення діяльності співробітників в даних ролях з урахуванням впливу інших ролей.
На етапі розстановки персоналу особлива увага повинна додаватися психологічній і професійній діагностиці, що дозволяє оцінити відповідність членів організації конкретним робочим місцям, робочим інструкціям. Якщо встановлена невідповідність претендента вакантної посади, можна здійснити пошук іншої посади, відповідної для нього. Крім того, на цьому етапі потрібно оцінити, чи вписується новий член колективу в культуру організації, чи підтримує цінності і норми, що є основою організаційних взаємин.
Після завершення етапу розстановки персоналу по робочих місцях, тобто комплектування або поповнення персоналу організації, фахівці з роботи з персоналом починають будувати свою діяльність, орієнтуючись на працівників, офіційно включених до складу даної організації, переслідуючи при цьому дві основну мету:
1) формування колективу організації, його стабілізація і розвиток;
2) створення резерву на заміщення посад, планування кар'єри працівників і їх навчання.
Адаптація працівників. За етапом розстановки нових працівників слідує етап адаптації нових членів організації до умов діяльності. Процес адаптації є першою фазою соціалізації. В ході цього процесу члени організації звикають до норм організаційної культури, освоюють процедури нормативної поведінки (тобто те, яким чином потрібно слідувати нормам культури організації), включаються в систему соціальних відносин, характерних для даної організації, перш за все відносин влади і підпорядкування, відносин з колегами. Далі відбувається первинне освоєння членами організації своїх ролевих вимог і звикання до них. Проте в процесі адаптації не спостерігається интернализации працівником ролевих і нормативних вимог, що пред'являються до нього трудовою діяльністю, а також консолідації індивіда з колективом, оскільки у нього тільки починає формуватися відчуття причетності до організації як до соціальної групи.
На етапі адаптації здійснюється навчання персоналу, що стосується в першу чергу освоєння ролевих обов'язків. При цьому кінцевою метою навчання є освоєння навиків діяльності на такому рівні, при якому виконання найбільш простих дій переходить на стадію автоматизму, а навчання складнішим діям дозволяє реалізувати ролеві функції в стандартних ситуаціях.
Необхідна умова успішної адаптації працівників — ефективна мотивація. Кожен новий працівник в ході адаптації повинен зрозуміти систему мотивації в організації на власному досвіді, тобто працівник повинен уявляти собі, яку винагороду він отримає за виконання тієї або іншої роботи, а також отримувати задоволення від цієї винагороди.
Комплексна професійно-психологічна оцінка членів організації. Для того, щоб визначити ефективність адаптації, а також ступінь готовності персоналу до продуктивної діяльності в рамках організації, служба по роботі з персоналом періодично проводить професійно-психологічну оцінку роботи членів колективу. Оцінка повинна проводитися по трьом основним блокам: професійна підготовка, особові якості і здібності, відношення з іншими членами організації. У деяких організаціях оцінюють також ступінь включеності індивіда в колектив підрозділу організації, його відповідність культурним нормам організаційної субкультури, його потенційні можливості для самостійної роботи або заняття вищої посади.
Результатами професійно-психологічної оцінки є три висновки працівників служби по роботі з персоналом:
1) відповідає перспективам організації;
2) відповідає робочому місцю і посаді (посадова відповідність);
3) не відповідає робочому місцю і посаді.
Відповідність перспективам організації означає, що член організації придатний для діяльності і відповідає перспективним цілям, тобто він здатний працювати в умовах постійних організаційних змін, може проявляти гнучкість і творчий підхід в своїй діяльності. Як правило, такі працівники після процедури оцінювання зараховуються в резерв на висунення на вищестоящі посади і професійне просування. Цей контингент працівників проходить додаткове навчання на більш високому рівні і спеціальну практичну підготовку, включаючи оволодіння новими, перспективними способами діяльності. Після даного етапу члени організації, відповідні її перспективам, готові для висунення і професійного просування.
Відповідність працівника своєму місцю і посаді означає, що цей працівник може цілком продуктивно працювати на займаному ним місці, виконувати ролеві вимоги і зобов'язання. Проте його підготовка і здібності не дозволяють йому посідати вищу посаду, ефективно працювати в змінених умовах або в ситуації невизначеності. У зв'язку з цим робота з даною категорією співробітників полягає у вдосконаленні їх робочих якостей, які можуть стати основою для подальшої орієнтації працівника на перспективу організації, і одночасно в пошуку інших робочих місць, на яких даний працівник міг би працювати на перспективу організації. Якщо таке місце знаходиться, здійснюється кадрове переміщення. У багатьох організаціях як мотивація таких працівників виступає практика перекладу кандидатів в резерв для висунення або професійного просування.

Невідповідність робочому місцю і посаді указує на те, що служба персоналу і керівництво організації повинні провести корекцію діяльності працівника, яка полягає в достатньо жорстких вказівках і поправках, в посиленому контролі за його роботою, а також в паралельному залученні працівника до норм даної організації. У разі неефективної корекції до працівника застосовуються санкції — від легкого навіювання до звільнення працівника, що залежить від ступеня невідповідності працівника робочому місцю і посаді.
Після комплексної професійно-психологічної оцінки проводиться вторинна розстановка персоналу організації з урахуванням висунення в резерв, переміщень і корекції. Ця фаза роботи з персоналом — завершальна, тобто колектив організації вважається сформованим. Надалі цикл роботи з персоналом (або частиною персоналу) організації повторюється. Таким чином, робота з персоналом здійснюється безперервно і, наприклад, посилюється при виникненні в організації проблемних соціальних груп.
Всі вказані вище дії служби персоналу реалізуються із застосуванням новітніх психологічних і соціально-психологічних методик оцінки особових якостей, трудових навиків і здібностей і основних характеристик соціальних груп, які частково представлені далі.
§ 3.8. Організаційна культура
Визначення культури організації. Організаційна культура (або, як її часто називають, корпоративна культура) є важливим компонентом і умовою існування організації. Культурні зразки, прийняті і засвоєні в даній організації, роблять значний вплив на різні сторони діяльності членів організації і, зокрема, на владні відносини і відносини контролю; відносини до трудової діяльності; міжособові відносини усередині груп; міжгрупові відносини; відносини із зовнішнім оточенням, а також на технології, мотивацію і так далі Крім того, культура визначає процеси інтеграції (особливо на рівні консолідації) і специфіку ролевих вимог.
Аналіз діяльності численних організацій показує, що кожен член організації повинен приймати ті культурні зразки, які характерні для даної організації; інакше він просто не зможе ефективно працювати і взаємодіяти з іншими учасниками організаційних процесів.
В цілому культуру організації можна визначити як сукупність ідей, корпоративних цінностей і норм поведінки, властивих тільки даній організації і що формуються в ході спільної діяльності для досягнення загальних цілей. Корпоративну культуру слід розглядати як особливу субкультуру, тобто культуру, що залежну від домінуючої культури і не суперечить їй.
Корпоративними цінностями є всі навколишні об'єкти (як усередині організації, так і поза нею), відносно яких члени організації займають позицію оцінки відповідно до своїх потреб і цілей організації. При цьому цінності можуть розділятися на тих, якими організація володіє, і ті, на які вона орієнтується, але і ті та інші визначають поведінку членів організації згідно обираним ними пріоритетам.
Організаційні норми (у найзагальнішому вигляді) — це загальноприйняті в даній організації шаблони поведінки. Залежно від типу соціального контролю соціальні норми в організаціях є звичними культурними зразками діяльності або відносин з начальством і підлеглими; звичаї, що прийняті в організації і не діють за її межами; етичні норми, найбільш характерні для даної організації; інституційні норми, характерні для організацій, що входять в даний соціальний інститут (наприклад, існують явні відмінності між організаціями, що входять в інститут виробництва або бізнесу, і політичними організаціями). Нарешті, до соціальних норм можна віднести закони, вірніше, їх інтерпретацію в рамках даної організації.
Зміст культури організації. Організація включає численні культурні комплекси, основними з яких є наступні.
1. Деятельностно-ролевой культурний комплекс є основною частиною корпоративної культури і включає цінності і норми, регулюючі виробництво продукту в даній організації (у найширшому сенсі як продукт можуть виступати послуги, інформація, матеріальна продукція і так далі). Даний комплекс регулює і контролює виконання ролевих вимог і мотивацію. Дія культурних норм і цінностей виявляється у відношенні до своєї роботи, жорсткості ролевих вимог, реакціях на стимулюючу дію і у взаємному (в основному груповому) контролі за повсякденною діяльністю. Наприклад, в бюрократичних організаціях прийнято відноситися до ролевих обов'язків як до раз і назавжди заданим, норми діяльності не допускають яких-небудь відступів, навіть якщо ці відступи можуть сприяти якнайшвидшому і вигіднішому досягненню цілей організації. У таких організаціях нормативні вимоги полягають в обмеженні діяльності і компетентності працівників в рамках «своїх питань», не допускається самодіяльність; вираз «це не моє питання» вельми характерний для організацій з таким культурним комплексом. У організаціях, що спеціалізуються на виробництві технологій, норми діяльності вимагають пошуку нових шляхів досягнення організаційних цілей. Такий підхід неможливо реалізувати без постійного перегляду існуючих нормативних зразків, а також без відхилень від них.
Відмінність у дії культурних зразків спостерігається і відносно мотивації членів організації. При вирішенні питань, пов'язаних з мотивацією, на перший план висуваються культурні цінності. Так, в одних організаціях віддається перевага формам матеріального стимулювання і дії на поведінку працівників (це особливо помітно в організаціях з масовим виробництвом, рутинними технологіями), а в інших організаціях прийняті і засвоєні культурні цінності такі, що ефективно тільки стимулювання, засноване на підвищенні престижу, посадовому зростанні, характері роботи, особових досягненнях.
2. Управлінським (владний) культурним комплексом є сукупність норм і цінностей, регулюючих відношення влади, підпорядкування і контролю в організації. Новий член організації перш за все намагається освоїти норми влади і підпорядкування, пристосуватися до цих норм. Для цього важливо знати, яким ступенем влади володіють керівники різних рівнів в організації, які форми влади (примушення, винагороди, експертна, референтна, інформаційна або нормативна) вони переважно застосовують. Крім того, членові організації необхідно з'ясувати своє місце в системі владних відносин, визначити специфічні для кожної організації поведінкові норми підпорядкування керівникам, а також норми, регулюючі просування у владній ієрархії. У корпоративних культурах авторитарного типу норми влади характеризуються як жорсткі, в ліберальних корпоративних культурах — як неясні, з розпливчатими межами, коли керівники не демонструють свою владу по відношенню до підлеглим, їх авторитет заснований на досвіді, знаннях, навиках, здібностях і інтуїції.
Ухвалення норм влади і підпорядкування тісно пов'язане з індивідуальними рисами членів організацій, системою їх установок. У зв'язку з цим завжди актуальна проблема відбору працівників в організації з різними корпоративними культурами. Очевидно, що працівник, звиклий до вільного викладу своєї думки і творчості в роботі, не зможе ефективно трудитися в організаціях з жорсткою системою владних відносин і контролю; його постійно обтяжуватиме всесилля керівників незалежно від їх компетенції в ділових питаннях і їх здібностей. Працівник же, звиклий чітко виконувати вказівки керівництва і що ніколи не проявляв ініціативу з приводу вирішення найважливіших Проблем діяльності організації, відчуватиме себе незатишно в організаційній культурі, що спирається в першу чергу на ініціативу членів організації, на їх знання і самостійність в ухваленні рішень.
3. Культурний комплекс відносин із зовнішнім середовищем є особливою сукупністю цінностей і норм. Їх не просто приймають і використовують у внутрішніх структурах організації, але і співвідносять з різними компонентами зовнішнього середовища так, щоб ці норми прямим або непрямим чином могли сприяти встановленню прийнятного для організації балансу із зовнішнім середовищем.
Для кожного з рівнів зовнішнього середовища існує свій набір культурних норм, характерних тільки для даної організації. Наприклад, деякі організації дотримуються ідеології повної взаємної довіри і максимального обліку бажань партнерів (зокрема, такий набір корпоративних культурних норм прийнятий в компанії IBM [82]). Відповідно до цих норм кожен член організації незалежно від статусу зобов'язаний постійно орієнтуватися на взаємодію з багатьма компонентами зовнішнього оточення, рахуючи практично кожного представника інших організацій, зайнятих в будь-якій області діяльності, потенційним клієнтом, отже, можливим джерелом нових вигідних зв'язків з іншими компонентами зовнішнього середовища. У інших організаційних культурах формуються норми недовіри до зовнішнього середовища організації і відповідно достатньо жорсткі межі у взаєминах з представниками інших організацій і інституційних органів.
4. Поведінковий культурний комплекс охоплює норми і цінності, не пов'язані безпосередньо з діяльністю організації. Це норми проведення дозвілля, відношення між представниками протилежної підлоги, відношення до представників інших вікових і соціальних груп, відношення до референтних осіб і неформальних лідерів груп.
Види корпоративних культур. Існує достатньо багато підстав для типології корпоративних культур. З них найбільш поширено розділення культур організацій на індивідуалістичну і колективістську.
Індивідуалістична корпоративна культура є субкультурою, заснованою на цінностях особистого досягнення і пов'язаною перш за все з цілями-орієнтаціями. Це означає, що цілі-завдання можуть бути повністю прийняті членами організації тільки в тому випадку, якщо вони позитивно співвіднесені з цілями-орієнтаціями. Практично індивідуалістична культура виражається в постійному прагненні членів організації до підвищення особистого престижу (престиж групи на другому плані) і особистого посадового статусу, досягненню матеріальної вигоди для себе, членів своєї сім'ї, друзів і родичів. Групова діяльність в рамках цієї культури характеризується поряд особливостей: ослабляється згуртованість групи в ході досягнення загальних цілей; знижується рівень внутрішньогрупового контролю, при цьому контроль через груповий тиск буде ефективним тільки в тому випадку, якщо порушення групових норм негативно позначиться на особистих досягненнях членів групи; важко процес ідентифікації індивіда з групою і, отже, зменшується частота проявів ингруппового фаворитизму, коли індивід підтримує представників своєї групи, навіть якщо вони свідомо не мають рації. Працівників, які орієнтуються на групові досягнення, в цій культурі розцінюють як диваків, романтиків, проте відносяться до них з повагою. З іншого боку, в індивідуалістичній культурі, націленій на норми індивідуального виживання, кожен з членів організації чудово усвідомлює особисті цілі, особистий статус і постійно проявляє ініціативу і енергію для його підвищення. Високий ступінь особового контролю і мобілізація зусиль для досягнення особистих цілей — основна рушійна сила, що штовхає індивіда на спільну діяльність в рамках організації. Така культура схвалює самостійні дії людей і індивідуальне подолання ними перешкод на шляху до досягнення цілей, але це приводить до роз'єднаності в організаційних структурах і групах організації.
Мотивація індивідів в індивідуалістичній культурі направлена в першу чергу на підвищення особистого престижу члена організації і задоволення його особистих потреб. Як правило, члени організації, що функціонує в цінностях і нормах цієї культури, ставлять на другий план або взагалі ігнорують колективну мотивацію співробітників — нагородження відділів, цехів або організації в цілому. Така колективна винагорода не має для них великого значення, якщо це не позначається на задоволенні особистих потреб. Для багатьох організацій в США характерна яскраво виражена індивідуалістична культура, що в цілому є наслідком домінування індивідуалізму в культурі цієї держави (про це свідчать і більшість фільмів в США, які орієнтовані на індивідуальні досягнення, коли одинаки виходять переможцями в боротьбі із злочинними організаціями або стихійними лихами).
Організації (і її членам) в рамках індивідуалістичної культури, вельми повно представленою в книзі М.В. Удальцової «Соціологія управління» [99. С. 40], властиві наступні моменти:
• члени організації вимагають, щоб організація не втручалася в їх особисте життя; вони уникають опіки з її боку, сподіваються тільки на себе, самі відстоюють свої інтереси;_
• організація функціонує з розрахунку на індивідуальну ініціативу кожного працівника;
• просування працівника по службі здійснюється усередині або поза організацією на основі його компетентності і «ринкової вартості»;
• у міжособових відносинах члени організації постійно зберігають дистанцію, тримаються досить відособлено і незалежно;
• відносини між адміністрацією і працівником зазвичай формуються з урахуванням особистого внеску працівника у діяльність організації.
Колективістська корпоративна культура в цілому орієнтована на групову діяльність, тобто цінності і норми цієї культури пов'язані з ідентифікацією індивідів з організацією або своєю групою в організації. Тут групи будуються на принципі схожості цінностей, норм; сильно розвинений внутрішньогруповий контроль; обмежений індивідуалізм; члени організації працюють тільки в групах або командах. Колективістська культура зовсім не заперечує прагнення до задоволення індивідуальних потреб, але гасло колективістської культури: «Особисте благополуччя можливе тільки через процвітання організації». Цікаво відзначити, що багато американських організацій при необхідності створення команд, згуртованих груп або підрозділів, діяльність яких заснована на взаємозалежності, зазнають серйозні труднощі і вимушені докладати достатньо великі зусилля при підборі членів соціальних груп організації, здатних слідувати нормам колективістської культури. Для організації в рамках колективістської культури характерний наступне [97]:
• працівники сподіваються, що організація займатиметься їх особистими справами (як в сім'ї) і захищати їх інтереси, тому успішність (або неуспішність) організації впливає на самопочуття її членів;
• відношення до організації грунтується на відчутті довга і лояльності;
• просування в організації здійснюється відповідно до стажу роботи, а не на основі особистих заслуг, і це вважається цілком справедливим;
• керівники дотримуються традиційних (і для російських підприємств) поглядів на форми підтримки активності підлеглих;
• соціальні зв'язки усередині організації характеризуються згуртованістю, існує велика кількість первинних груп, які можуть складати коаліції;
• відносини між адміністрацією і працівниками базуються зазвичай на моральній основі, на основі міжособових взаємин.
Норми колективістської культури найяскравіше виявляються в японських організаціях. Для члена японської фірми найважливіше зберегти відносини в групі. З цієї причини вся його діяльність підпорядкована меті процвітання його малої групи і організації. Працівник повністю ідентифікує себе з групою і організацією, вважає її своєю і самою кращою (або яка обов'язково повинна стати кращою).
Другою, достатньо поширеною підставою класифікації організаційних культур є владні відносини. Тут виділяють демократичну і авторитарну культури влади в організаціях.
Демократична культура влади характеризується наявністю довірчих і м'яких відносин між керівниками і підлеглими. Цінності цієї культури орієнтовані перш за все на досягнення і збереження свободи вислову своєї думки при вирішенні різних проблем в організації. В даному випадку найбільш характерні культурні норми для керівників пов'язані з орієнтацією на облік думки членів колективу, а відповідно для підлеглих — з участю у виробленні і ухваленні управлінських рішень. У демократичній культурі вільний вислів думки по актуальних питаннях діяльності організації, прагнення до колегіального рішення виробничих проблем є само собою зрозумілим, природним станом, причому норми владних відносин припускають в основному використання експертної, нормативної і референтної форм влади.
Авторитарна культура характеризується наявністю норм прямого регулювання і жорсткого контролю. Працівники організації завжди чекають вказівок керівника по всіх основних питаннях їх діяльності і жорстких покарань за ухвалення ініціативних рішень. Основні принципи в організаціях з авторитарною культурою — дисципліна і обережність. Досягнення цілей організації з авторитарною культурою можливо тільки за наявності талановитого і рішучого керівника.
Типи корпоративних культур і структури організації. Структури організації і відношення між структурними одиницями багато в чому залежать від культурних норм, прийнятих в організаціях. Більш того, структури організації з нормами ієрархії, власті і підпорядкування, нормами взаємодії між окремими структурними одиницями можна вважати породженнями корпоративної культури. Залежно від особливостей відносин усередині структур розрізняють чотири види культури, які настільки специфічні, що практично не можуть поєднуватися один з одним. При цьому кожна культура організації незамінна для досягнення строго певної, специфічної організаційної мети при вирішенні певного типу проблем. Відсутність культури взагалі або змішення різних (особливо слабо сумісних) культур погано само по собі, незалежно від обставин. Той факт, що окремому індивідові не подобається яка-небудь культура, говорить про те, що він не зможе ефективно працювати в організації, де прийняті такі культурні зразки поведінки.
Культура «павутини», або клубна культура, відноситься до культур, найбільш відповідних централізованих організаційних структур (мал. 33, а). Норми цієї культури орієнтовані на вказівки, витікаючі з центру, від одного керівника або лідера. Ясно, що організація з таким типом культури має розділення робіт по функціях, орієнтована на створення кінцевого продукту. Ці особливості і лінії керівництва властиві і традиційним організаційним структурам. Але норми клубної культури не орієнтовані на традиційні лінії і управлінські комунікації. По-справжньому важливими тут признаються тільки владні лінії, витікаючі кругами з центру системи, що продукуються вищим керівником (або, «павуком»). Це лінії сили і впливу, важливість яких зменшується у міру видалення від центру. Керівник знає всі справи підлеглих, він може бути таким, що лякає, вселяти пошану і навіть любов (залежно від обставин), має повне має рацію карати (застосовувати жорсткі санкції). Він представляє патріархальну традицію, ірраціональну (частіше прихильну) силу, імпульсну і незаперечний авторитет.

Подібна культура характерна для невеликих організацій, побудованих на міжособових відносинах з чітким міжособовим контролем; для організацій, що знаходяться на початковій стадії розвитку; вона переважає в брокерських фірмах, інвестиційних банках, в багатьох політичних угрупуваннях.
Клубна культура припускає, що організація орієнтована на швидкість ухвалення рішень. Якщо в організації швидкість ухвалення рішень є головною умовою виживання, то вона тільки виграє від такого стилю управління. Але, звичайно, швидкість не гарантує якості. У організації з клубною культурою все залежить від «павука», або вищого керівника, що знаходиться в центрі системи управління. Так, некомпетентний, старіючий або незацікавлений в успіху організації вищий керівник дуже швидко приведе до її неефективної діяльності. Тому в цій культурі особливо важливі правильний вибір вищого лідера, його якості і успішність.
Швидкість ухвалення рішень в рамках такої культури багато в чому залежить від ефективності внутрішньоорганізаційних комунікацій, які будуються на основі явищі наслідування і эмпатии, отже, на незаперечному авторитеті вищого керівника і на його особливих, «батьківських» відносинах з підлеглими. При цьому підлеглий наслідує діям вищого керівника, прагне діяти в його стилі і застосовувати його методи, а інші стилі і методи здаються «чужими», випадковими і такими, що не приводять до успіху.
Проте така культура не вимагає від підлеглих мистецтва ухвалення рішень, бо всі рішення вже ухвалені вищим керівником і зразковому підлеглому залишається тільки постійно орієнтуватися на будь-які прояви в діяльності керівника. Через цю обставину подібні культури практично не потребують жорсткої і високоцентралізованої формальної влади. Організації із слабкою центральною ланкою просто не виживають, оскільки втрачаються основні орієнтири у підлеглих.
Основним типом працівника в організаціях з клубною культурою можна вважати осіб «ведених», чітко орієнтованих на будь-які дії центральних керівників, що міцно засвоїли норми на право ухвалення рішення сильним, вчителем, наставником. Якщо підлеглий повністю розуміє дії центрального керівника і працює в руслі його діяльності, то він має право проявляти ініціативу і ухвалювати рішення.
Організації з клубною культурою вимагають найменших витрат на здійснення контролю, оскільки велика частина відносин заснована на довірі, а не на перевірках.
Храмова культура — це жорстко обкреслена ролева культура, яка будує свою діяльність на чіткому розрізненні ролевих вимог (мал. 33, би). Схемний відповідну структуру можна представити як ряд колон. (Колони — це функції і підрозділи в організації, засновані на ролевих вимогах.) Ці «колони» існують відносно автономно і з'єднуються «у даху» всієї організації, де «верхівки» функцій і підрозділів утворюють найвищий управлінський орган, або комітет (кабінет президента або генерального директора). Ця конструкція зв'язує всі свої елементи жорсткими правилами і процедурами. Типова кар'єра в такій організації — працівник починає з самого низу однієї з «колон» і по ній піднімається до самого верху, іноді, правда, враховуючи вплив сусідніх «колон» для посилення власної бази. Храмова культура типова для бюрократичної організації, наприклад для сучасного банку, міністерства і інших подібних ним організацій.
Основа храмової культури — стабільність і передбачливість, отже, ділові операції зводяться до такого рівня, коли їх може виконати будь-який чиновник. Індивід в цій культурі просто частина машини, людський придаток організації, який заповнює статус і зобов'язаний виконувати ролеві функції, тому зазвичай індивідуальність погано пристосовується до цінностей і норм такої культури. Цілі тут завжди стандартні, і їх треба) досягти тільки заданим способом і провести ретельну ревізію.
Цільова культура вимагає абсолютно іншого погляду на організацію і проблеми управління (мал. 33, в). Тут вся діяльність працівників пов'язана з тривалим і успішним вирішенням проблем — з визначенням проблеми, з дослідженням необхідних для її вирішення ресурсів, а оцінка діяльності проводиться по досягнутих результатах.
Схема управління в такій культурі є мережею — ресурси стягуються з різних частин організації, фокусуючись на певному вузлі мережі або проблемі, а вся влада зосереджена в осередках цієї мережі. Це означає, що цільова культура орієнтована не на статус начальника і вище керівництво організації, а на фахівців — експертів високого рівня. Цільова культура як основу влади і впливу визнає тільки компетентність, тому поступки і підпорядкування — перш за все висококласним фахівцям з незаперечним авторитетом, а вже потім керівникам підрозділів.
Норми і цінності цільової культури засновані на ентузіазмі і креативности, свіжості поглядів і красі рішень. Оскільки у групи є своя мета (вирішення проблеми), присутній ентузіазм і прихильність загальній справі, то немає причин для розвитку конфліктів особистого плану, які часто зустрічаються по-перше двох культурах. Ця культура характерна, наприклад, для аналітичних центрів, рекламних агентств, творчих лабораторій і так далі
Точкова (екзистенціальна) культура (мал. 33, г). У розглянутих вище культурах індивід по відношенню до організації грає роль підлеглого: стиль взаємин може мінятися, але індивід потрібний організації для досягнення її цілей. У точковій культурі організація існує для того, щоб допомогти індивідові досягти його цілей. Наприклад, адвокатів, музикантів, художників, кожен з яких є індивідуальністю з власною спеціальністю, об'єднує загальна культура, що існує ради її членів. Вона нагадує кластер індивідуальних зірок, складових тісний круг. Ця схема істотно не міняється, якщо одна або дві зірки відокремляться від загальної кооперації, оскільки зірки не взаимозависимы.
Ця культура віддається перевага високими професіоналами, людьми «вільних» професій, які можуть зберігати власну індивідуальність і свободу тільки тоді, коли відчувають себе такими, що не належать нікому. Разом з тим вони входять в організації (адвокати — в колегії, музиканти, художники і тому подібне — в творчі союзи) і прагнуть сприяти досягненню її цілей, оскільки організація здатна захистити їх, забезпечити безпеку роботи і надати можливості для заробітку, висновку операцій і контрактів.
На закінчення слід сказати, що кожна організація володіє своєю субкультурою, яка реалізується через систему цінностей і норм, що приймається кожен членом організації. Працівник, що засвоїв певну культуру організації, вважає її доцільним і відчуває себе цілком комфортно в цих умовах, а при переході в організацію з іншим типом культури він відчуватиме певний дискомфорт і нерозуміння з боку інших членів організації.
§ 3.9. Зовнішнє середовище
Необхідність обліку чинників зовнішнього середовища. Організація не може існувати в ізоляції від зовнішнього середовища, і розглядати організацію як відкриту систему без урахування впливу чинників зовнішнього середовища не просто безглуздо, але і згубно для розуміння організації, оскільки адаптація організації до зовнішніх умов — одна з головних умов виживання організації, від якого кінець кінцем залежать і досягнення цілей, і інтеграція, і латентність.
У діяльності будь-якої сучасної організації задіяні її численні зв'язки і взаємозалежності: з вищестоящими організаціями, з постачальниками, правоохоронними органами, з політичними і іншими організаціями і інститутами, що існують в даному конкретному суспільстві. Наприклад, дуже небагато організацій приймають на себе повну відповідальність за соціалізацію і навчання своїх членів; найчастіше культурні зразки, професії і матеріальне забезпечення отримують від зовнішніх систем.
Як правило (виняток становлять деякі військові організації, монастирі і тому подібне), члени організації одночасно входять в склад і інших організацій, інтереси яких надають значне, іноді навіть вирішальний вплив на поведінку членів організації. Прикладом тому може служити життя ченців в монастирях, які практично не мають в житті інших ролей, окрім служби боові. Тому одна з характеристик організацій пов'язана з тим, що в діяльність всіх організацій її члени включені лише частково. Так само тільки небагато організацій здатні створювати власні технології. Тут багато що залежить від виду зовнішнього середовища, зокрема від того, чи може організація отримати з боку механічне устаткування, інформацію, програму, навчених працівників. Ресурси, що приходять ззовні, адаптуються в організації (наприклад, працівники підвищують кваліфікацію).
Соціальна структура також сприймає свої найважливіші компоненти із зовнішнього середовища, тому структурні форми не менші, ніж технологія, залежать від зовнішнього середовища.
На думку англійського ученого А. Тойнбі, зовнішнє оточення системи додає їй імпульс, необхідний для повноцінного розвитку, який Тойнбі називає викликом. На цей виклик організація повинна давати реакцію — «відповідь». Але для того, щоб дати повноцінну відповідь, організація повинна пристосовуватися до зовнішнього середовища, мобілізувати наявні ресурси, працювати з напругою. Взаємодії по схемі виклик — відповідь є заставою успішного розвитку будь-якої організації.
Отже, можна з упевненістю сказати, що зовнішні умови існування організації не менш важливі для неї, чим внутрішні компоненти і ресурси.
Вивчення зовнішнього середовища організації винне з необхідністю включати щонайменше три основних складових.
1. Вивчення структури зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище украй неоднорідне і складне по своєму складу, її структурні одиниці по-різному орієнтовані відносно конкретної організації і володіють різними характеристиками. Останні визначають потенційні можливості окремих складових зовнішнього середовища, що дозволяє класифікувати різні структурні одиниці зовнішнього середовища залежно від ступеня їх значущості для даної організації.
2. Виділення системи зв'язків із зовнішнім середовищем і системи зв'язків усередині зовнішнього середовища. Для нормального функціонування організація повинна створювати, розвивати і забезпечувати систему комунікацій із зовнішнім середовищем. При цьому важливо враховувати всі види зв'язків із зовнішнім оточенням: владні зв'язки, інформаційні, контролюючі, культурні і так далі
3. Оцінка і визначення пріоритетних структурних одиниць і найбільш важливих зв'язків в зовнішньому середовищі. Ця складова вивчення зовнішнього середовища дозволяє виробляти достатньо обгрунтовані стратегії дій відносно її ринкових і інституційних компонентів. Оцінка компонентів зовнішнього середовища повинна грунтуватися на виділенні засобів (тобто тих компонентів, які організація може використовувати для досягнення власних цілей) і умов (компонентів зовнішнього середовища, які організація не може використовувати для досягнення цілей). Ранжируючи ті, що оточують організацію інші організації, соціальні рухи, державні установи, соціальні інститути і окремих впливових осіб, керівництво організації зможе орієнтуватися в ситуаціях, що постійно змінюються, виникають в зовнішньому оточенні, знаходити оптимальні шляхи досягши організаційних цілей.
Структура зовнішнього оточення організації. У сучасній науковій літературі, присвяченій вивченню організацій, найбільш поширена концепція чотирьох рівнів. Згідно цієї концепції, в зовнішньому середовищі будь-якої організації доцільно виділяти чотири рівні, кожен з яких має свої особливості дії на діяльність організації. Структура зовнішнього оточення організації представлена на мал. 34.
Розглянемо послідовно особливості рівнів зовнішнього оточення.
1. Ближній рівень організації включає ті компоненти зовнішнього середовища, які надають найбільшу дію на діяльність організації і частково входять в структурні одиниці організації і безпосередньо беруть участь в процесах, що протікають в ній. Це перш за все власники власності в організації, її акціонери, члени опікунської ради, інвестори і так далі Ці структурні одиниці можуть як знаходитися в безпосередньому оточенні, так і входити в організацію як її члени, що в значній мірі ускладнює аналіз взаємозалежності і впливу цих одиниць на організацію. Дуже часто через ближній рівень організація здійснює зв'язок із структурними одиницями інших рівнів зовнішнього середовища.
2. Ринковий рівень, структурні одиниці якого безпосередньо беруть участь в обміні ресурсами із зовнішнім оточенням. В основному саме на цьому рівні забезпечується баланс організації із зовнішнім середовищем. Як складових ринкового рівня виступають:
банки, з якими організація зв'язана безпосередньо або які беруть непряму участь в її діяльності, забезпечуючи фінансову стабільність;
партнери — ті структурні одиниці зовнішнього середовища, які пов'язані з організацією відносинами співпраці на основі взаємовигідного обміну;
постачальники — та частина партнерів, яка забезпечує ефективний вхід системи шляхом безперебійної і своєчасної доставки ресурсів (матеріальних, фінансових, інформаційних, людських), ця частина зовнішнього оточення вимагає постійно змінної особливої політики;
замовники — організації і окремі особи, що забезпечують баланс на виході організації за допомогою передачі ним готового продукту для подальшого продажу або споживання: крупнооптовые, дрібнооптові і одиничні;
допоміжні частини ринкового середовища, до яких перш за все можна віднести аналітичні центри для отримання необхідної інформації, юридичні консультації, рекламні агентства, PR-агентства, консультаційні фірми, учбові центри і др.;
конкуренти — організації і приватні особи, пов'язані з даною організацією відносинами суперництва;
споживачі — організації і приватні особи, яких можна розглядати як кінцевий пункт доставки продукту організації. Серед основних компонентів ринкового середовища споживачі займають найважливіше місце, оскільки баланс організації безпосередньо залежить від того, приймуть або не приймуть споживачі продукт організації. При неприйнятті продукту споживачами не буде вирішена проблема адаптації організації, оскільки в цьому випадку продукт починає відторгатися замовниками, з'являється недовір'я партнерів, наростає негативна реакція конкурентів і, нарешті, виникає незадоволеність найближчого оточення — власників і акціонерів.
3. Інституційний рівень включає ті структурні одиниці зовнішнього середовища, які можуть надавати дію на різні компоненти організації неринковими методами: пряме примушення, контроль, тиск, неринкову підтримку (наприклад, через створення іміджу) і ін. Складові інституційного рівня організації вельми різноманітні. В принципі будь-яка громадська або державна організація, соціальний інститут або соціальний рух можуть робити прямий або непрямий вплив на діяльність організації, але перераховані нижче частини інституційного зовнішнього оточення надають найбільш значну дію на діяльність організації:
контролюючі структури, до яких відносяться податкові служби, суди, зокрема арбітражні, державні комісії і комітети контролю, установи Міністерства внутрішніх справ;
владні структури, до яких відносяться урядові і муніципальні установи, що реалізовують виконавчі функції; вони впливають на діяльність організації через конкретні владні рішення, що може привести, зокрема, до ліквідації організації і розпуску організаційних структур;
законодавчі державні і місцеві установи (у Росії — Державна Дума, місцеві законодавчі збори і ін.), які, змінюючи законодавство, можуть блокувати деякі дії організації або, навпаки, додати їм максимальну ефективність;
охоронні організації, які включають державні і приватні служби охорони установ і окремих осіб;
суспільні рухи: за рівноправ'я жінок, в захист навколишнього середовища, ветеранів, реформаторські рухи і так далі, які, формуючи групи тиску у владних і законодавчих органах, можуть робити непрямий вплив на організацію;
засоби масової інформації, які своєю діяльністю можуть вплинути на всі елементи зовнішнього середовища і прямо впливати на організацію шляхом створення (або руйнування) її іміджу або паблісіті (популярності), сприяючи рекламі продукту організації;
громадськість — сукупність найширших шарів суспільства, які через громадську думку можуть вплинути на діяльність організації і ухвалення продукту організації зовнішнім середовищем._
4. Загальний, або фоновий, рівень, який включає:
технічні досягнення, прийняті і освоєні в даному суспільстві, і можливості їх реалізації в конкретній організації;
рівень накопичених знань, виражених в наукових роботах і публікаціях, використаних в конкретних методиках;
освітній рівень, що позначається на діяльності організації при підборі, розстановці і функціонуванні персоналу;
ступінь розвитку соціальних цінностей, символізуючий порядок в суспільстві і ступінь ухвалення культурних зразків;
рівень домінуючої культури всього суспільства;
сукупність установок громадськості відносно споживання продуктів і можливості цього споживання;
ступінь сприйняття законів і контролю з боку державних органів;
розвиток комунікацій в суспільстві.
Всі рівні зовнішнього середовища зв'язані між собою системою формальних і неформальних комунікацій: постійних, за допомогою яких здійснюється безперебійний обмін ресурсами між організацією і зовнішнім середовищем, і спорадичних короткочасних. У цьому плані основне завдання організації — використовувати зв'язки із зовнішнім середовищем для прямої і непрямої підтримки балансу організації із зовнішнім середовищем на вході і виході. Для вирішення цього завдання важливо вибрати сферу вивчення зовнішнього середовища, визначити її характеристики і на основі зв'язків між окремими сферами і об'єктами зовнішнього середовища сформувати стратегії взаємодії із зовнішнім середовищем.
Види зв'язків організації із зовнішнім оточенням. Зв'язку організації із зовнішнім середовищем вельми важко класифікувати, по-перше, зважаючи на їх багатофункціональність. Так, владний регламентуючий зв'язок може одночасно бути інформаційним, частково формальною, частково неформальною. Це створює напруженість в організації і загрожує її безпеці, оскільки множинність відтінків, спостережуваних відносно навіть одиничного зв'язку організації, утрудняє оцінку положення організації в зовнішньому середовищі, ухвалення ефективних рішень, обумовлює невизначеність у відносинах з іншими організаціями. По-друге, сенс і забарвлення зв'язків із зовнішнім середовищем можуть швидко змінюватися через не залежні від організації причини. Зокрема, якщо структурна одиниця зовнішнього середовища, що фінансує організацію, піддалася дії з боку державних органів або конкурентів, це може привести до зміни відносин з даною структурною одиницею по причинах, незрозумілих для керівників організації, що також створює невизначеність у взаєминах.

Не дивлячись на ці складнощі, можна виділити основні типи зв'язків організації із зовнішнім оточенням: владні (що регламентують і контролюючі) зв'язки; інформаційні (оповещательные) зв'язки; фінансові зв'язки; культурні зв'язки (нормативні і ціннісні зразки); системні зв'язки (будь-які зв'язки для підтримки стійкості системи).
Крім того, зв'язки можуть сильно розрізнятися за змістом. Виділяють зв'язки формальні і неформальні, явні і латентні, такі, що пов'язують і інтегруючі і так далі
Стратегії організації у відносинах із зовнішнім середовищем. Організація зможе зайняти належне місце в суспільстві, вижити в сусідстві з іншими організаціями, групами, соціальними інститутами, якщо вона адаптується до вимог зовнішнього середовища. У зв'язку з цим вельми важливим завданням представляється розробка і здійснення стратегій організації у відносинах з різними компонентами зовнішнього середовища. По такій підставі, як обмін із зовнішнім середовищем на вході і виході організації, зазвичай виділяють два основні стратегічні напрями — буферні стратегії і стратегії встановлення взаємозв'язків, кожне з яких містить набір стратегій.
1. Буферні стратегії. Будь-яку організаційну стратегію можна віднести до класу буферних, якщо організація прагне максимально ізолювати себе від дій інших організацій і інститутів, зберегти свою самостійність, незалежність і укріпити межі. Буферні стратегії можуть мати багато форм і модифікацій.
Стратегія автономії від зовнішнього середовища, або стратегія створення запасів, коли організація, запасаючи сировину, накопичуючи інформацію, акумулюючи інші ресурси, стає незалежною (на певний час) від інших організацій. В цьому випадку організація на якийсь час відштовхує від себе деяких представників ринкового оточення, наприклад небажаних партнерів, державні організації і так далі Зрозуміло, що невдало вживана стратегія автономії загрожує відомою ізоляцією організації від зовнішнього середовища, що кінець кінцем може привести до негативних наслідків.
Стратегія посилювання контролю за входом і виходом організації. Дана стратегія виявляється перш за все в жорсткості організації по відношенню до зовнішнього середовища з метою забезпечити себе від зовнішньої дії. Суть цієї стратегії полягає у формалізації і постійних перевірках положення при покупці ресурсів і збуті продукту, прояві жорсткості у відносинах з партнерами, замовниками і конкурентами (наприклад, встановлення твердих і незмінних умов продажу або покупки ресурсів).
Стратегія експансії, коли ізоляція від зовнішнього середовища досягається шляхом розширення організації або завоювання більшої частки ринку. В цьому випадку організація неминуче викликає опір зовнішнього середовища (принаймні пасивне) і дуже рідко — потреба допомагати і співробітничати. В період активної експансії організації на ринку завжди створюється вакуум в деяких частинах ринкового середовища, що дозволяє віднести таку стратегію до класу буферних. Проте період активної експансивної дії на ринок короткий і після завершення може наступити період співпраці і налагодження соціальних і економічних зв'язків між організацією і різними структурними одиницями зовнішнього середовища.
Буферні стратегії можна вважати доцільними, коли організація завойовує авторитет і прагне упорядкувати власні ресурси на вході і виході системи, а також в періоди нестійкого положення організацій або в періоди крупних конфліктів із структурними одиницями зовнішнього середовища, коли організації дуже важливо зберегти відносну незалежність від деяких об'єктів зовнішнього оточення для досягнення свободи в реалізації власних цілей.
2. Стратегії встановлення взаємозв'язків. Цей набір стратегій по своїй спрямованості протилежний буферним стратегіям. Основна мета організації при виборі і використанні стратегій встановлення взаємозв'язків — упорядкувати обмінні відносини організації, розширити межі ділових контактів, придбати нові сфери впливу в зовнішньому середовищі. Ці стратегії включають взаємозалежність різних організацій, контроль кожного за кожним, перш за все на основі довіри. Найбільш типовими стратегіями такого роду є наступні.
Стратегія висновку операцій, яка полягає в постійному прагненні організації встановлювати нові зв'язки з різними об'єктами зовнішнього оточення на основі еквівалентного взаємовигідного обміну. Така стратегія дозволяє організації органічно вписуватися в зовнішнє оточення, успішно вирішувати проблему адаптації до зовнішнього середовища для розширення виробництва і успішного балансу між входом і виходом системи. Разом з тим реалізація стратегії висновку операцій пов'язана з поряд серйозних проблем таких, як створення і підтримка високого позитивного іміджу (без нього складно здійснювати довірчий обмін), формування зв'язків з надійними партнерами, яких вельми важко оцінити без глибокого соціально-економічного дослідження ринку.
Стратегія взаємної дифузії, суть якої полягає у взаємопроникненні окремих напрямів діяльності декількох (хоч би два) організацій. Зокрема, це може бути сумісна реалізація продукту, постійна взаємодопомога при пошуку і використанні необхідної інформації, сумісне проведення дослідницьких робіт, взаємна фінансова підтримка на умовах довіри і так далі Дана стратегія також вимагає позитивного іміджу і стійкої системи зв'язків з різними компонентами зовнішнього середовища.
Стратегія зрощення і злиття, яка зводиться до об'єднання окремих організацій в союзи або в укрупнені організації для найбільш успішної діяльності в умовах ринкового або інституційного оточення. В ході реалізації стратегій злиття можуть виникати найбільш життєздатні і багатопрофільні організації.
Застосування розглянутих стратегій багато в чому залежить від ситуації в ринковому і інституційному середовищі, можливостей організацій, специфіки культури організації і багатьох інших чинників.
Характеристики зовнішнього оточення організації. Структура зовнішнього середовища, її вигляд і здатність активно впливати на окремі структурні компоненти організації роблять вельми значний вплив на вибір стратегії останнім, її можливості в досягненні найбільш доцільного обміну ресурсами з різними рівнями зовнішнього оточення. У зв'язку з цим важливо враховувати не тільки значення окремих компонентів структури зовнішнього середовища, але і її загальні характеристики, які мають специфічні особливості для кожної організації. Розглянемо ряд загальних характеристик зовнішнього оточення, розроблених американськими дослідниками організацій Ф. Емері і Е. Трістом [134], Р. Бламбергом [126], П. Лоуренсом и Д. Лоршем [142]. Відмітимо, що нижче розглядаються крайні значення показників характеристик зовнішнього середовища організації, а реальні показники займають проміжне положення.
.1. Складністю зовнішнього середовища організації є показник, що характеризує кількість структурних одиниць зовнішнього оточення і зв'язків між ними, на яких організація повинна реагувати або враховувати їх вплив в своїй діяльності. Складність організації описується наступними параметрами.
Гомогенність — гетерогенність. Гомогенність (однорідність) зовнішнього середовища виявляється в наявності організацій зовнішнього оточення схожих розмірів, з схожими цілями і намірами, схожими структурами і способами управління, однаковими сферами діяльності. Навпаки, гетерогенне (різнорідна) зовнішнє середовище характеризується наявністю організацій, що проводять різні продукти, прагнучих до різних цілей, таких, що мають різні організаційні структури, технології і так далі Достатньо однорідне соціальне оточення визначається як зовнішнє середовище низького ступеня складності, оскільки з позиції організації вона може оцінюватися достатньо однозначно, тобто вона більш передбачена, що спрощує ухвалення управлінських рішень в організації. Наприклад, організація працює тільки з оптовими покупцями, які орієнтуються на один продукт, а інституційні організації, які можуть впливати на роботу даної організації, пред'являють до неї приблизно одні і ті ж вимоги. Керівництво такої організації може розробляти схожі управлінські стратегії практично для всіх організацій, що оточують її. У разі гетерогенного зовнішнього оточення організація взаємодіє з організаціями різної культури, прагнучими до різних цілей, і так далі Тут краще говорити не про якусь певну політику організації відносно структурних одиниць зовнішнього середовища, а про деяку кількість політик. Підвищення складності зовнішнього середовища приводить до того, що керівництву організації доводиться приймати абсолютно разные і часто взаємовиключні один одного рішення відносно різних структурних одиниць зовнішнього оточення організації.
Одиничність — множинність чинників зовнішнього середовища, що впливають на організацію, — кількість значущих для організації об'єктів зовнішнього середовища і їх зв'язків. Складність обліку впливу цих чинників обумовлена тим, що організація має справу не просто з великою кількістю організацій в зовнішньому середовищі, але і повинна враховувати зв'язки між цими організаціями, визначати їх межі, входи і виходи, правила гри на ринку або в інституційному середовищі, а також інші системні характеристики. Очевидно, що включення в ситуацію нового чинника (організації, зв'язки, норми взаємодії) приводить до зміни інших чинників і ситуації в цілому. Керівник, діючи в множинному середовищі, часто не може оцінити всі наслідки ухвалення власних рішень, що може привести до закриття меж організації і переходу її до буферних стратегій. Причому в таких випадках перехід обумовлений тільки бажанням шляхом виключення частини об'єктів зовнішнього середовища понизити рівень складності зовнішнього середовища організації.
2. Мінливість — базова характеристика зовнішнього середовища організації, яка указує на ступінь стійкості окремих її одиниць і зв'язків між ними. Ясно, що для організації украй важливі розробка і досягнення довготривалих цілей і формування стійкої політики. Проте постійні зміни кількості чинників, що впливають на організацію, а також зміни відносин взаємозалежності і напрями комунікаційних потоків приводять до того, що керівництво організації для вирішення проблеми адаптації до умов, що змінюються, вимушене змінювати власні пріоритети відносно окремих об'єктів зовнішнього середовища, а в деяких випадках — навіть систему цінностей і корпоративну культуру організації. Внаслідок цього можливе виникнення напруженості організації і ситуацій невизначеності і конфлікту із зовнішнім середовищем. Мінливість зовнішнього середовища визначається наступними параметрами.
Стабільність — вариабельность — показник швидкості змін в зовнішньому середовищі в одиницю часу. Стабільне середовище ідеально відповідає організації з лінійною структурою, жорсткими владними зв'язками і клубною культурою відносин усередині організації, яка не приемлет інновацій і прагне до встановлення довготривалих незмінних зв'язків із зовнішнім оточенням. Стабільне зовнішнє середовище, як правило, не може загрожувати стійкості організації через здібність будь-якої організації до адаптації. Здійснивши відповідні заходи щодо адаптації до зовнішнього середовища, організація може достатньо спокійно визначати довготривалі цілі, формувати стійкі структури і корпоративну культуру незмінних технологіях. Нововведення бажані і необхідні тільки у разі ухвалення таких цілей, як розширення ринку, зростання об'єму продажів або різке підвищення числа клієнтів, страховка від можливих змін в майбутньому.
Варіабельная зовнішнє середовище організації характеризується великою кількістю змін в одиницю часу. Це позначається, перш за все, на дереві цілей організації, яке грунтується в першу чергу на досягненні короткострокових, найближчих результатів; отже, вариабельность зовнішнього середовища з необхідністю вимагає впровадження гнучких структур і інженерних технологій.
Ламінарність — турбулентність. Найменування цих характеристик зовнішнього середовища запозичені з гідродинаміки, де розрізняють ламинарное течію, коли рідина або газ переміщаються шарами не перемішуючись, і турбулентне, коли частинки рідини або газу здійснюють хаотичні рухи по складних траєкторіях. У теорії організації розглядаються потоки (течія) інформаційних, владних, фінансових, матеріальних і інших ресурсів.
Ламінарність зовнішнього середовища означає, що зміни в ній відбуваються в певних, передбачених напрямах, і їх можна наділити серед інших типів змін, вони мають чіткі межі. Наприклад, фінансові організації, складові частина ринкового рівня зовнішнього середовища, дотримуються певних правил накопичення, перерозподілу і використання фінансових коштів: фінансові потоки практично не виходять за рамки заздалегідь встановлених меж, хоча постійно міняються по розмірах, напрямі і насиченості. Тому досить просто прорахувати політику окремих банків і холдингів і передбачити їх подальшу поведінку. Очевидно, що наявність ламинарных потоків перетікання ресурсів в зовнішньому середовищі значно знижує невизначеність і спрощує процес ухвалення управлінських рішень керівництва організації відносно різних об'єктів зовнішнього середовища.
Навпаки, для турбулентного зовнішнього середовища характерні непередбачувані, несподівані і важко прораховувані зміни; їх умовно можна назвати завихореннями. При цьому постійно змінюються напрям і інтенсивність потоків інформації і інших ресурсів, отже, зовнішнє середовище стає непередбачуваним, невизначеним. Наприклад, турбулентне зовнішнє середовище формується в ході конкурентної боротьби, коли сторони постійно змінюють правила гри і чисельність гравців, або під час криз, коли відбувається загальна боротьба за виживання на ринку.
3. Взаїмосвязанност' — одна з базових характеристик зовнішнього середовища організації, яка указує на характер відносин між окремими структурними одиницями зовнішнього оточення, а також між цими структурними одиницями і організацією.
Ізоляція — взаємозв'язаним є показник, який указує на наявність союзів, коаліцій і інших зв'язків між окремими структурними одиницями зовнішнього середовища.
У ізольованому зовнішньому середовищі організації окремі суб'єкти не зв'язані між собою або зв'язані нестійкими або вторинними зв'язками. Сторонньому спостерігачеві може показатися вельми значною складність зовнішнього середовища, оскільки керівникам організації доводиться розглядати більшу кількість об'єктів зовнішнього середовища. Проте в даному випадку це не так; навпаки, відбувається зниження складності зовнішнього середовища унаслідок того, що керівник не повинен орієнтуватися на зв'язку між окремими об'єктами зовнішнього середовища.
У взаємозв'язаному зовнішньому середовищі присутні деякі сукупності структурних одиниць, по деяких питаннях виступаючих, як єдине ціле через тісні взаємозв'язки між ними. Аналіз зовнішнього середовища при вирішенні якої-небудь проблеми можна проводити, рахуючи ці організації як ціле. Але складність аналізу зовнішнього середовища від цього не зменшується, а навіть збільшується в основному по двох причинах: окрім стану і намірів окремих структурних одиниць необхідно враховувати і зв'язки між ними; цілі окремих структурних одиниць зовнішнього середовища можуть тимчасово приноситися в жертву цілям співтовариства або коаліції.
Незалежність — залежність — показник зв'язку самої організації з різними компонентами зовнішнього середовища.
Очевидно, що повністю незалежних організацій бути не може. Звичайний стан організації — відносини взаємозалежності з, поряд партнерів, постачальників, клієнтів, споживачів і навіть конкурентів. Але організація завжди прагне до стану максимальної незалежності від зовнішнього середовища, що особливо характерний для періодів кризи. Досягнення максимальної незалежності — це не тільки збільшення альтернатив дій, але і поява можливостей для нав'язування своєї волі, розширення ринку, збільшення об'єму продажів і тому подібне
Якщо ж організація одностороннім чином залежить від деяких об'єктів зовнішнього оточення, то їй доводиться постійно орієнтуватися на вимоги домінуючої організації аж до зміни своїх цілей.
Стан взаємної залежності з більшістю об'єктів зовнішнього оточення в значній мірі укріплює положення організації в зовнішньому середовищі. В цьому випадку організація повинна не тільки виконувати вимоги з боку пов'язаних з нею об'єктів зовнішнього середовища, але і вимагати від них виконання взаємних зобов'язань. Разом з тим стан взаємної залежності з багатьма об'єктами зовнішнього середовища може перешкодити організації реалізувати свої цілі і нормально функціонувати унаслідок наявності вірогідності невиконання угод з іншими організаціями, необхідності постійного пошуку компромісу з ними, виконання власних зобов'язань перед великою кількістю об'єктів, що вимагає значних зусиль по поєднанню цих зобов'язань і їх ув'язці.
4. Ресурсні можливості зовнішнього середовища — характеристика можливості взаємовигідного обміну організації із зовнішнім середовищем.
Бідність ресурсами — насиченість ресурсами визначає те, в якому ступені доступне зовнішнє середовище здатне задовольняти потреби організації, тобто це показник її значущості для організації. Бідне в ресурсному відношенні середовище примушує застосовувати стратегії накопичення, створювати нові зв'язки в зовнішньому оточенні і шукати ресурси в різних сферах суспільства, часто далеких від діяльності організації, або в регіонах, просторово віддалених від неї. Ухвалення рішень керівниками в цих випадках пов'язане з пошуком ресурсів, що вимагають мінімальних витрат для організації.
Багате ресурсами зовнішнє середовище надає керівникові значно великі альтернативи вибору управлінських стратегій. Разом з тим для позиціонування в такому середовищі організація повинна володіти необхідними власними ресурсами для проведення вигідних обмінних операцій.
Основні компоненти організації не тільки визначають її обличчя, але і показують можливості закріплення організації в зовнішньому оточенні, орієнтації членів організації, їх основні функції досягши загальних цілей. Слід зазначити, що оцінка і розробка компонентів організації складають основну частину організаційного проектування.

ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
1. Як ви розумієте вираз «організація є відкритою системою»? Які основні компоненти беруть участь в обміні організації із зовнішнім середовищем? Які умови необхідні для забезпечення збалансованого обміну організації із зовнішнім середовищем?
2. Назвіть основні компоненти організації. Як ці компоненти зв'язані між собою? Позначте весь ланцюжок зв'язків.
3. Чому багато дослідників організацій вважають, що цілі є найбільш важливими, вирішальними компонент організації? Які функції цілей організації? Дайте коротку характеристику функцій цілей.
4. Які з цілей організації забезпечують її стійкість по відношенню до зовнішнього середовища? Як ці цілі пов'язані з іншими видами цілей?
5. Проектування організації починається з дерева цілей. Яка послідовність побудови дерева цілей? Проаналізуйте кожен з етапів побудови дерева цілей.
6. Що є основою побудови соціальної структури організації? Як можна визначити соціальну структуру організації?
7. Який взаємозв'язок простежується між такими параметрами складності структури організації, як диференціація і інтеграція? Приведіть приклад даного взаємозв'язку.
8. Які причини виникнення неформальних структур в організації? Як неформальні структури співвідносяться з формальними структурами в ході діяльності організації?
9. Підприємство здійснює ремонт вітчизняних автомобілів. Положення на ринку послуг достатнє стійко, замовлення на ремонт поступають постійно. Персонал організації практично не міняється. Який ступінь централізації може вважатися найбільш доцільним для даної організації? Обгрунтуйте ваш вибір.
10. Юридична фірма готує важливі рішення для урядових структур. Само рішення проводиться в життя невеликим числом виконавців. Яку конфігурацію соціальної структури організації ми спостерігаємо в даному випадку?
11. Чому в сучасних ринкових умовах застосування лінійних структур при всій простоті і чіткості ухвалення рішень вельми обмежене?
12. Основою Московського автомобільного заводу ЗІЛ-АМО є конвеєр. Конвеєрне виробництво вимагає обслуговування з боку технологів, енергетиків, фахівців з кадрів і ін. Який вид структури найдоцільніше застосовувати в даному випадку?
13. Істотним недоліком лінійних структур вважається відсутність спеціалізації, що утрудняє ухвалення складних управлінських рішень, заснованих на професійних знаннях у вузьких областях діяльності. Які способи пропонує теорія організацій для підвищення ефективності лінійної структури без зміни її основних характеристик?
14. Який з видів структур був відкритий завдяки військовим діям в період Другої світової війни? У чому полягає суть організації при такій структурі?
15. Організація займається проектно-конструкторскими роботами в області авіабудування; її діяльність заснована на виконанні окремих проектів, кожен з яких має вельми істотні специфічні особливості. Яку структуру повинна мати організація подібного типу? Які труднощі можуть виникнути в ході функціонування цієї структури?
16. Чому в теорії організацій паралельно використовуються відразу три підходи до аналізу організаційних технологій? У чому полягають особливості кожного з цих підходів?
17. Чим відрізняються посередницькі технології від інтенсивних технологій? Які труднощі існують при реалізації цих технологій в практичній діяльності?
18. Керівник в своїй повсякденній діяльності застосовує нерутинні управлінські технології. Він зазнає постійні труднощі при ухваленні складних управлінських рішень. Які способи підвищення ефективності управлінських рішень може застосовувати керівник відповідно до підходу Ч. Перроу?
19. Який з компонентів організації є базовим при здійсненні підбору персоналу? Що є поняттям ролевої відповідності?
20. Як здійснюється комплексна професійно-психологічна оцінка персоналу організації? Які критерії цієї оцінки?
21. З яких складових складається культура організації? Дайте коротку характеристику цих складових.
22. Індивід працює в складній організації з розвиненими корпоративними культурними комплексами. На яких саме комплекси культури він повинен орієнтуватися? Опишіть поведінку індивіда з погляду орієнтації на ці комплекси.
23. У американській фірмі, що знаходиться в Росії, основну частину кадрів керівників складають американці, а нижча ланка управління — громадяни Росії. У чому полягає причина нерозуміння і недовір'я, які можуть виникнути між вищим керівництвом і виконавцями в такій фірмі? Дайте характеристику обом видам культури.
24. Чому японський стиль і японські методи управління, такі ефективні на Сході, абсолютно непридатні в західних країнах і в Росії? Дайте повне пояснення.
25. До яких типів культури належать Міністерство освіти і вуз? У чому полягає відмінність між культурами цих організацій?
26. Діяльність рекламного агентства побудована на постійному творчому пошуку. Авторитетними членами організації тут визнаються фахівці з високою кваліфікацією і досвідом роботи над певними проблемами. Який тип культури існує в даній організації? Які його специфічні риси?
27. Який порядок вивчення зовнішнього середовища організації? Яке значення має вивчення зовнішнього середовища організації для управління її діяльністю?
28. Приватний телевізійний канал як організація має тісні зв'язки із зовнішнім середовищем. Які складові найближчого рівня зовнішнього середовища можна виділити для цієї організації? Який вплив роблять окремі структурні одиниці найближчого рівня зовнішнього середовища на діяльність організації?
29. Яким чином здійснюється зв'язок окремих структурних одиниць ринкового рівня організації з її входом і виходом? Як забезпечується баланс обміну з ринковим оточенням?
30. Чому при аналізі стану діяльності організації потрібно враховувати вплив стану суспільства на даний момент часу? До яких наслідків для організації можуть привести зміни в цій частині зовнішнього середовища?
31. Чому ми вважаємо, що інституційний рівень зовнішнього середовища організації більшою мірою віддалений від організації, чим ринковий? У чому полягає принципова відмінність між впливом ринкового і інституційного рівнів?
32. Керівництво організації вирішило застосувати стратегію відштовхування по відношенню до вельми значущих структурних одиниць ринкового середовища. Які будуть дії організації при здійсненні такого рішення?
33. Керівництво організації, орієнтованої на ринок, розуміє, що виробництво продукту і його реалізація не можуть бути успішно здійснені без тісних зв'язків з іншими організаціями. Які стратегії організації можуть бути застосовні в даному випадку?
34. Яким чином можна охарактеризувати зовнішнє середовище організації з погляду її складності і мінливості? Дайте повну відповідь на це питання.
35. Яким чином ступінь взаємозв'язаної в зовнішньому середовищі може зробити вплив на діяльність організації?
Розділ 4
ГРУПИ В ОРГАНІЗАЦІЯХ
§ 4.1. Природа соціальних груп в організаціях
Значення групових процесів в організаціях. Індивіди дуже рідко працюють в ізоляції від інших. Це може відбуватися тільки в тих виняткових випадках, коли працівник виконує строго індивідуальне завдання, контрольоване тільки вищим керівництвом організації, коли він автономно контактує із зовнішнім середовищем і ухвалює рішення в основному самостійно.
Проте більшість ситуацій, що виникають в ході організаційної діяльності, характеризують саме групові відносини. Групи в організаціях є основою ефекту синэргии, і, як правило, члени організації просто не мислять свою діяльність поза соціальною групою.
Відмітна особливість організації полягає в тому, що робота в ній здійснюється завжди усередині груп або команд. При цьому не мають ніякого значення особливості роботи, виконуваною даною організацією.
Визначення соціальної групи. Існує достатньо велика кількість визначень соціальних груп. Зокрема, групи визначаються по відчуттю приналежності до них індивідів, по єдності виконуваних групових функцій і так далі Але ці визначення навряд чи можуть розкрити суть соціальних груп. У найзагальнішому вигляді соціальну групу можна охарактеризувати як сукупність індивідів, що взаємодіють певним чином на основі очікувань кожного члена групи, що розділяються, відносно інших. У цьому визначенні відбито дві істотні умови, при реалізації яких сукупність індивідів може вважатися соціальною трупою в організації: 1) наявність стійких взаємодій між членами групи; 2) наявність очікувань кожного члена трупи, що розділяються, щодо інших членів групи, що дозволяє здійснювати соціальний контроль за їх поведінкою.
Разом з тим соціальним групам в організаціях властивий ряд специфічних ознак, до яких відносяться:
• чітко певне членство в групі, відчуття приналежності і меж групи і її місця в організації;
• групова свідомість, яка торкається раніше всього визнання правильності і доцільності соціальних норм, характерних тільки для даної групи, а також зв'язку цих норм з нормами культури організації;
• цілі, що ясно розуміються, — необхідна ознака групи в організації, оскільки сама організація є цільовою групою;
• взаємозалежність між членами групи, яка може виникати тільки в ході спільної діяльності, направленої на досягнення загальних цілей;
• здатність індивідів діяти у складі групи, що припускає конформність до існуючих норм, визнання лідерів групи і взаємодія без соціальної напруженості і конфліктів;
• наявність чітко певних групових ролей, обумовлених местомом працівника в організації, тобто її статусом і позицією.
Поведінка членів соціальних груп. На поведінку окремих членів групи в організації, як показали численні дослідження, великий вплив робить група. Керівникам організації необхідно усвідомити наявність групового тиску, щоб допомогти групі діяти ефективніше у напрямі досягнення загальних цілей
У своєму експерименті, що став класичним, американський психолог М. Шеріф (1936) продемонстрував неусвідомлений вплив, який група може надавати на індивідуальне сприйняття. Суть цього експерименту в наступному. Випробовувані, знаходячись в темній кімнаті, протягом деякого часу зосереджували погляд на нерухомій світловій плямі. Потім кожен випробовуваний (член групи) відповідав на питання, в якому напрямі і на яку відстань переміщалася світлова пляма. Відповідаючи індивідуально, випробовувана далечінь різні відповіді. Проте на другому етапі експерименту, коли група випробовуваних отримала завдання дати єдину відповідь, члени групи прийшли до згоди відносно і напрями, і величини переміщення світлової плями (нагадаємо, насправді — нерухомого); при цьому групове рішення відрізнялося від багатьох конкретних думок, які випробовувані висловлювали в індивідуальному порядку.
Відомо багато варіантів експерименту Шерифа, коли випробовувані спочатку дають свою власну відповідь, а потім розглядають ту ж проблему в групі і досягають згоди по «правильній» відповіді. Практично кожна людина стикалася з подібними ситуаціями, наприклад на зборах, де люди, дотримуючись спочатку самих різних точок зору, зрештою (але не завжди) приходили до згоди.
Отже, спільна діяльність в групі може зробити формуючий вплив на манеру поведінки окремих працівників. Необхідність бути частиною групи веде до співвідношення власних цілей і надій з груповими, що може змінити поведінку окремих членів групи. Наприклад, працівник, який постійно спізнюється, може виробити здібність до раціонального використання часу, якщо він працює в групі, де цінується пунктуальність. У будь-якому випадку група постарається чинити тиск на цього працівника, щоб змусити його дотримуватися цінностей групи, і врешті-решт може навіть виключити постійного порушника зі своїх лав.
У більшості рецептів і рад щодо підвищення ефективності груп увага зосереджується на тих чинниках, які можна змінити за короткий проміжок часу: стиль лідерства, методи, використовувані для вирішення проблем і вироблення рішень; процеси, які можуть допомогти групі сконцентрувати зусилля на даному завданні і згладити протидію між членами групи. Все це дуже важливі чинники (вони будуть розглянуті далі). Проте, як указує англійський вчений П. Xэнди, «якщо групи або комітети скликаються або створюються ради незначного завдання або обмежені якимись дуже жорсткими рамками, якщо у них поганий лідер або неефективна технологія, якщо в їх склад входять не ті люди, які потрібні, або дуже багато люди, якщо у керівників групи дуже мало влада, якщо вони зустрічаються дуже рідко, то виникає незадоволеність і створюється дисонанс у відносинах між членами групи. В результаті цього може сформуватися група, якій далеко до успіху» [цит. по: 164. Р. 134].
Багато з чинників, перерахованих в цій цитаті, дуже непросто відрегулювати за короткий час, але вони зрештою визначають, чи зможе група в принципі коли-небудь досягти успіху. Як би не відточувалися короткострокові чинники, такі, як стиль керівництва або технологія, група ніколи не зможе підвищити свої показники, якщо параметри групи не підходять для її цілей.
Цілі груп. Групи в організації характеризуються змістом і напрямом їх діяльності. Визначити зміст діяльності членів групи можна по-різному. Наприклад, можна сказати, що члени групи взаємодіють; мають загальну мету; знають один про одного.
Це визначення з першого погляду може показатися цілком задовільним, хоча його можна застосувати і до десятка чоловік, які випивають в пани... Можливо, більш раціонально наступне визначення: група — це будь-яка сукупність людей, які сприймають себе як групу з деякою метою. Таким чином, і десяток чоловік в пани може стати групою, якщо їм загрожує якась небезпека. Люди зазвичай прагнуть об'єднатися в невеликі за чисельністю групи, які часто виробляють свою власну ознаку; він може бути відбитий в назві, території, ритуалах і тому подібне
Представимо цілі, яким група може служити в організації: іноді групи виникають і для вирішення інших, менш формальних завдань (деякі з них можуть не сприяти досягненню цілей організації). При цьому керівництво групи винне:
• розподіляти роботу між членами групи;
• здійснювати управління і контроль за виконанням роботи;
• вирішувати проблеми і ухвалювати рішення;
• проводити обробку інформації;
• здійснювати збір ідей і інформації для діяльності групи;
• перевіряти і ратифікувати вирішення відносно членів групи;
• здійснювати координацію і встановлювати зв'язки із зовнішнім оточенням групи;
• виховувати у підлеглих відчуття відповідальності і причетності до справ;
• вести переговори з членами групи і вирішувати конфліктні ситуації в групі;
• проводити розслідування і наводити довідки про минулу діяльність членів групи.
Особливості групової діяльності. Групову діяльність людей в рамках організації (а не діяльності окремих працівників) можна вважати необхідною умовою досягнення організаційних цілей. Виділимо головні особливості групової діяльності:
1. Видно, групи забезпечують людині психологічний «будинок».
2. Група в цілому дає кращі ідеї, хоча породжує менше ідей, чим окремі члени групи. Проте ідеї групи відрізняються кращим опрацьовуванням, всесторонньою оцінкою, більшою мірою відповідальності за них.
Можна припустити, що група в цілому працюватиме краще, ніж самі кращі її члени. Але на ділі так відбувається далеко не завжди, оскільки успіх роботи групи багато в чому залежить від типу згоди між її членами. На практиці перед групами ставиться завдання швидко знайти загальну точку зору, використовуючи прості методи ухвалення рішення, такі, як голосування, усереднювання, компроміс або навіть жеребкування типу орел — решка. Безумовно, ці методи можуть виключити конфліктну ситуацію, але вони дуже неефективні, оскільки не використовують творчих ідей більшості членів групи. Ефективна група, що виробляє високоякісні ідеї, не боїться конфлікту і використовує різницю в думках її членів. Одним з найпопулярніших методів, використовуваних групою для вироблення ідей, є мозковий штурм.
3. Група ухвалює ризикованіші рішення, ніж окремі, члени групи. Ймовірно, розвивається певний тип «групового мислення», при якому група відчуває себе невразливою.
Тенденція до ухвалення ризикованих рішень в групах наголошується, як правило, в ситуаціях, коли у виробленні рішення задіяні працівники, що не є керівниками. Одне із запропонованих пояснень цього використовує поняття розділеної відповідальності за ухвалення рішень в групі, яке означає, що члени групи відчувають меншу відповідальність, якщо рішення виявляється неправильним.
Інгруппи і аутгруппы. Процеси утворення груп в організації, ефективність їх діяльності, внутрішньогрупові і міжгрупові конфлікти, можливості досягнення цілей організації і її підрозділів багато в чому залежать від ідентифікації індивідів по відношенню до груп. При цьому кожен працівник організації виділяє деякі групи, до яких він, на його переконання, належить, і визначає їх як «мої»: «мої товариші», «моя компанія», «мій відділ», «моя професійна група» і, нарешті, «моя організація». Такі групи називають ингруппами, тобто групами, до яких працівник відчуває свою приналежність і в яких він ідентифікується з іншими членами таким чином, що розцінює членів ингруппы як «ми». Групи, до яких не належить працівник (інші відділи, лабораторії, компанії, організації, професійні групи), будуть для нього аутгруппами, для яких він підбирає символічні значення — «не ми», «інші».
Види поведінки членів організації в групах. Щоб успішно виконати необхідні для організації робочі завдання, працівники повинні кооперуватися і інтегруватися в групи. Процес кооперації і інтеграції буде успішним, якщо члени груп слідують певним соціальним нормам, сприймають соціальний контроль через груповий тиск, переживають почуття ідентифікації між членами групи, відносини взаємозалежності, вплив лідера групи і тому подібне Сильний вплив членів груп на індивідуальну поведінку відмічений в Хотторнських експериментах в «Вестерн электроник компани» (див. гл. 2), в ході яких було виявлено, що чинник групового тиску надає на поведінку членів організації сильніша дія, ніж фінансовий чинник.

Групи в організації створюють і використовують власні зразки неформальних зв'язків і соціальних норм, що обумовлює специфічну соціальну поведінку.
Прикладами таких неформальних норм поведінки можуть бути, зокрема, наступні:
• не проявляй зайвого завзяття в роботі (збільшення вироблення продукту одним з членів групи може привести до підвищення нормативних вимог і пошкодить групі в цілому);
• не скаржся начальству (неформальна структура сприймає офіційне втручання в сферу групової поведінки украй негативно (начальство не в курсі «наших» відносин) і всіляко перешкоджає офіційним поведінковим нормам);_
• не зазнавайся, отримавши підвищення або іншу винагороду (в даному випадку можливе порушення існуючих норм взаємної залежності і контролю через груповий тиск);
• не ухиляйся від дій групи (група намагається зберегти свою цілісність і дієвість групових норм).
Кожна соціальна група в організації розробляє власну систему санкцій за порушення групових норм, зокрема остракізм, загальне презирство, бойкот, вимога виконувати небажану або неперспективну роботу, виставляння в поганому світлі перед керівництвом і так далі Завдяки цим санкціям соціальні групові норми достатньо успішно діють в групах. Через соціальні групи здійснюється зв'язок зразків поведінки, прийнятих в організації, які включають установки і зразки поведінки, що стосуються відношення індивідів до своєї роботи.
Формування і функціонування груп в організаціях, а також поведінку їх членів має велике значення для управління організацією, оскільки вони створюють (або не створюють) внутрішню підтримку робочих організаційних норм. Американський соціолог Р. Лайкерт, наприклад, розвиває концепцію організації, засновану на впливі робочих груп на її діяльність. У його теоретичних побудовах простежується зв'язок між процесами в групах і дією влади, технологією, культурою, офіційною структурою і іншими компонентами організації. На думку Лайкерта, «групові дії важливі не тільки для вивчення впливу поведінки індивідів в повсякденній діяльності, продуктивності праці в організації, трудової дисципліни, але і для вивчення поведінки організації в цілому» [145. Р. 18]. Згідно його концепції, члени організації і її підрозділів (відділів, цехів, лабораторій і ін.) виконують свої функції значно ефективніше, якщо вони беруть участь в діяльності відразу декількох груп, сполучаючи свої зусилля. Одночасне членство працівників в різних групах організації здійснюється за допомогою голки», що «пов'язує, або сполучної ланки, — члена організації, який може одночасно входити в різні групи. Найчастіше в цій ролі виступає керівник групи, будучи сполучною ланкою між своєю групою і вищим рівнем управління. На мал. 35 представлена схема вертикального одночасного членства керівників різних рівнів в організації.
Структури з вертикальним одночасним членством дозволяють розвивати процеси комунікації, координації діяльності груп, підготовки і ухвалення сумісних рішень. Особливо часто структури такого роду використовуються при партисипативном стилі управління, тобто стилі, при якому допускається участь підлеглих в ухваленні управлінських рішень.
Крім того, між групами, що знаходяться на одному управлінському рівні, наприклад між лінійними і функціональними підрозділами, в рамках матричних структур можлива наявність горизонтальних сполучних ланок. Схема формування такої ланки показана на мал. 36.
Структури з одночасним членством працівників в двох групах більш внутрішньо конфліктні, оскільки існує постійна небезпека виникнення конфліктів унаслідок подвійної приналежності працівника, оскільки в різних групах існують різні підстави для ухвалення рішень, норми, система потреб, установки. Кінець кінцем індивіди, як правило, починають підтримувати рішення, потреби і установки тих груп, які вони вважають своїми, тобто ингрупп.
Групи можуть виникати і тоді, коли деякі члени організації бачать себе як групу, усвідомлюють межі своєї групи по відношенню до інших структурних одиниць і соціальним общностям усередині організації.
Групи можуть формуватися в результаті заздалегідь спланованих дій керівництва організації як деяка частина формальної структури. Але іноді виникають неформальні структури організації як наслідок непланованих соціальних процесів. У зв'язку з цим важливо визначити природу і особливості функціонування формальних і неформальних груп в організації.
Формальні групи. Під формальними розумітимемо групи в організації, свідомо створені для досягнення колективних цілей організації. Дані групи здійснюють формальні функції, такі, як виконання конкретних робіт, генерування ідей, підтримка зв'язків і так далі, що сприяє досягненню цілей організації. Ясно, що досягнення кожної мети вимагає створення певної структурної одиниці (в окремих випадках декількох структурних одиниць), що діє достатньо автономно, причому, згідно вимогам кооперації і здійснення спільної трудової діяльності, ця структурна одиниця повинна бути формально пов'язана з іншими структурними одиницями організації.
При створенні формальних груп члени організації об'єднуються штучно відповідно до доручених їм офіційними ролевими розпорядженнями і заздалегідь спланованою структурою організації. Найбільш істотними рисами формальної групи є наявність поставленою вищим керівництвом організації перед групою завдання, а також формально закріпленої, максимально стандартизованной системи поведінкових норм, санкцій, ролевих вимог, тобто формальній ролі. На думку Д. Джексона, кожна формальна роль містить опис процедур і процесів роботи і набір розпоряджень, що виражають вимоги керівництва організації або її підрозділів. При цьому як ознаки формальних статусів і ролей виступають: формально описані повноваження в рамках ієрархічної структури організації; формальна назва посади і її місце серед інших посад організації; заохочення; нагороди і покарання, які можуть бути застосовані до даного суб'єкта відповідно до його статусу; заохочення, нагороди і покарання, які даний працівник може застосовувати по відношенню до інших працівників організації відповідно до свого местому в її ієрархічній структурі; фізична локалізація даного працівника усередині організації і ступінь його доступу до інформації (див. [149. Р. 60]).
Формальні групи мають тенденцію до збереження відносної стійкості, хоча їх склад може змінюватися. Це пояснюється безособовістю формальної структури — в групах існують тільки статуси незалежно від індивідів, що займають ці статуси. Звичайно, в організації можуть створюватися і тимчасові формальні групи для реалізації конкретного завдання. Формальні групи можуть бути класифіковані по багатьом підставам, наприклад по відмінності в членстві, по виконуваних завданнях, по позиціях усередині організаційної структури.
Неформальні групи. Як вже наголошувалося, у формальній структурі будь-якої організації існують неформальні групи. Ці групи засновані переважно на міжособових відносинах, задоволенні (або незадоволенні) психологічних і соціальних потреб, не пов'язаних з формальними цілями і завданнями. В цьому випадку члени соціальних груп в організації орієнтовані не на соціальні статуси і ролі, а на первинні групові відносини. У таких групах розвивається взаємозалежність, її члени постійно роблять вплив на поведінку один одного і сприяють задоволенню особистих потреб, наприклад в спілкуванні, в інших соціальних мотиваціях, які відсутні в чисто робочих ситуаціях, особливо в умовах промислових підприємств або в профитных фірмах.
Членство в неформальній групі може бути припинене через формальну структуру, зокрема шляхом перекладу працівника в іншу, просторово видалену частину організації або переходу по вертикалі на інший управлінський рівень. В деяких випадках неформальна група може одночасно бути формальною або частиною формальної групи (актив відділу, управління, сектори або навіть організації в цілому). Положення неформальної групи в організації показане на мал. 37.
Члени неформальної групи зазвичай висувають власного лідера, який має неформальну владу тільки в межах даної групи. Як правило, неформальний лідер відображає установки і цінності членів групи, допомагає вирішувати конфлікти, веде групу до досягнення цілей, встановлює зв'язки поза групою і використовує їх, що сприяє адаптації групи в умовах організації. Неформальний лідер часто міняється залежно від ситуації. В деяких випадках неформальний лідер одночасно виконує функції формального лідера. Проте така ситуація не характерна для організації, оскільки неформальний лідер, що отримав формальний статус, зазвичай втрачає неформальний авторитет, будучи вимушений застосовувати до членів групи формальні санкції. Наприклад, неформальний лідер у відділі призначений начальником відділу. До цього призначення він часто спілкувався зі своїми співробітниками на рівні первинних зв'язків, допомагав їм, разом з ними проводив вільний час. Після призначення на посаду начальника відділу він отримав нові ролеві повноваження і повинен виконувати нові ролеві вимоги, зокрема офіційний контроль за поведінкою співробітників відділу, що з неминучістю віддаляє лідера від виконавців і завдає збитку його неформальному авторитету.
Неформальні групи вельми значущі для успішної діяльності організації, тому навіть робляться спроби штучного створення таких груп [146]. Природні групи, що складаються з трьох, — шести працівників, які в ході взаємодій розвинули високий рівень близькості і прихильності один до одного, повинні підтримуватися керівництвом організації. Інакше природна неформальна структура або не розвиватиметься, або розвиватиметься у формах, що небажаних організації, заважають досягненню цілей-завдань. Природна група може бути штучно «вирощена» і перетворитися на «сімейну» групу з 8—30 членів. Далі процес розвитку і зміцнення відчуття прихильності протягом 6—12 місяців повинен привести до формування однієї організованої групи, що складається з об'єднаних розгалуженою мережею комунікацій в масштабі організації сімейних груп, кожна з яких включає декілька природних груп. Таку організовану трупу можна розглядати як громадську організацію, всі члени якої зв'язані загальними намірами [146].
Отже, групи в організації можуть бути як формальними, так і неформальними; неформальні групи не є частиною формальної організаційної структури; їх можуть очолювати працівники, які мають лише невелику владу (або взагалі не мають формальної влади) в організаційній структурі. Проте такі групи можуть бути дуже сильними і корисними при виконанні завдань.
Всі групи чинять тиск на своїх членів, щоб змусити їх відповідати нормам групи, до яких відносяться: норми поведінки, одяг, мова, продуктивність праці, відношення до техніки безпеки, виробництву, наднормовій роботі, цілям організації, керівництву і тому подібне Це сприяє «соціалізації» членів груп в організації.
§ 4.3. Формування і розвиток соціальних груп в організації
Причини формування груп. Індивіди включаються як у формальних, так і неформальні групи по причинах, зв'язаних, по-перше, з необхідністю досягнення організаційних цілей і виконанням завдань, і, по-друге, з потребою в спілкуванні в ході соціальних процесів, а також на основі відчуттів задоволеності або незадоволеності, приязні або неприязні. Основними причинами формування соціальних груп є наступні:
• працівники приходять до розуміння, що досягнення певної мети можливе тільки на основі з'єднання, комбінування зусиль деякого числа членів організації;
• в ході трудової діяльності індивідам потрібні розуміння і підтримка колег по роботі, для чого він вибирає окремих членів організації, з якими можливі не тільки ділові, але і довірчі відносини;
• в процесі ідентифікації у деякої частини членів організації виникає відчуття ингруппы, що у свою чергу приводить до формування системи тісніших зв'язків, відділення цієї ингруппы від решти членів організації, проведенню групових меж;
• частина працівників потребує захисту своїх інтересів і потреб, що можливо лише при поєднанні зусиль в умовах організації, включенні індивіда в соціальні інститути, які здійснюють свої функції також через діяльність організацій;
• індивідам необхідний контроль за основними нормами поведінки, оскільки у них існує потреба в соціальному порядку і збереженні стійких соціальних відносин;
• у всіх індивідів є потреба в спілкуванні і проведенні вільного часу в крузі товаришів по службі, що може бути реалізоване тільки в межах соціальної групи.
Індивіди випробовують різні очікування щодо вигоди, яку приносить їм членство в соціальних групах. Можна сказати, що група є постійним джерелом мотивації і задоволеності працею, а також головною детерминантой ефективності діяльності в рамках організації. Керівники організації повинні усвідомлювати важливість діяльності груп, розпізнавати взаємозв'язки між групами і використовувати їх для досягнення цілей організації.
Процес розвитку соціальних груп в організації. При вивченні поведінки груп в організаціях виникають три головні питання: 1) про механізм формування груп; 2) про причини функціонування групи як єдиного цілого; 3) про причини ефективності діяльності групи. Пошуки відповіді на перше питання привели до створення ряду теоретичних концепцій, з яких найвпливовішою виявилася концепція американського соціолога Дж. Xоманса.
Згідно цієї концепції, будь-яка соціальна система, до яких безумовно відноситься і соціальна група в організації, існує в тривимірному середовищі: фізичною (місцевість, клімат, матеріальне оточення), культурною (норми, цінності і цілі) і технологічною (рівень знань і навиків). Це комбіноване середовище надає певну дію на взаємодії між членами даної системи, викликаючи виникнення емоцій і відчуттів (настроїв) у людей по відношенню один до одного і до навколишнього середовища [138].
Комбінація дій, що складається, взаємодій і відчуттів (настроїв) спочатку визначається і прямує навколишнім середовищем, із-за чого її можна назвати зовнішньою системою (в цілому вона відповідає поняттю формальної структури). Дії, взаємодії і відчуття взаимозависимы: чим більше члени групи спілкуються один з одним, тим більше шансів на виникнення позитивних відчуттів, а чим сильніше позитивні відчуття, тим найбільш вірогідне підвищення рівня взаємодій.
Проте зовнішня система не існує сама по собі. У міру збільшення кількості взаємодій люди формують нові відчуття, не наказані зовнішнім середовищем і безпосередньо не залежні від неї, а також нові норми і новий вигляд діяльності. Таким чином створюється нова система — внутрішня система (у наший термінології, неформальна організація). Внутрішні (неформальні) і зовнішні (формальні) системи розвивають норми, що визначають, яким чином повинні бути організована життєдіяльність цих систем, способи дій, установки.
Зміни в зовнішньому середовищі продукують зміни як у формальній, так і в неформальній робочій групі. Зрештою діяльність і норми внутрішньої системи змінять фізичне, культурне і технологічне середовище. Члени груп, використовуючи при вирішенні виробничих проблем неформальні методи, можуть генерувати нові ідеї в області технологій, розвивати нові норми взаємин між співробітниками і керівниками. Наприклад, впровадження членами групи власного контролю за якістю продукції, який виконувався раніше лінійними керівниками, неминуче приведе до зміни взаємин між цими групами членів організації.
В рамках концепції групової поведінки Хоманса розрізняються обов'язкова і неочікувана поведінка. Так, якщо в процесі діяльності необхідно зробити певні дії, вони обов'язково супроводжуються відповідними взаємодіями і появою відчуття з приводу цих робочих дій. Наприклад, співробітник відділу збуту встановив контакт з клієнтом, домовився з ним про продаж партії комп'ютерів, вступив з ним у певні відносини — надав інформацію про параметри і технічні характеристики комп'ютерів. Далі відносини покупець — продавець можуть складатися на підставі відчуття довіри, тривоги, неспокої і так далі Обов'язковість такої поведінки обумовлена виконанням ролевих вимог і найтіснішим чином пов'язана з досягненням цілей учасників взаємодії. Проте в процесі продажу комп'ютерів персонал відділу збуту може бути залучений в інший вид діяльності, що викликає інші види взаємодій і настроїв. Зокрема, продавець може цікавитися способом життя покупців, їх установками, переживати почуття симпатії або антипатії до окремих клієнтів, виділяючи їх серед інших; реагувати на жарти, грубість, дурість або, навпаки, ввічливість покупців не як член організації, а просто як людина. Очевидно, що таке поведінку члена організації не можуть передбачити ті, хто дає йому завдання і контролює дії.
Стадії розвитку групи в організації. Ефективність діяльності формальних і неформальних груп багато в чому залежить від того, на якій стадії розвитку вони знаходяться. Наприклад, один з відділів організації складається з двох внутрішньо різнорідних неформальних груп: у першу входять співробітники відділу, що працювали при колишньому керівництві і дотримуються певних традицій; у другу входять нові члени групи, які не встигли сприйняти традиції корпоративної культури і не можуть налагодити взаємодію з першою частиною групи. В цьому випадку можливий конфлікт між двома групами відділу і необхідний час на встановлення загальних для всіх членів відділу норм діяльності в рамках організації. Приведений приклад доводить, що групи в організації можуть знаходитися на різних стадіях свого розвитку.
Згідно концепції Б. Такмана и М. Дженсена [163], групи проходять п'ять чітко певних стадій розвитку: стадія виникнення групи, стадія конфлікту, стадія ухвалення групових норм, стадія виконання і стадія переривання діяльності (мал. 38). Процес розвитку групи і переходу від однієї стадії до іншої може бути повільним, не всі групи переживають перераховані стадії, деякі з них залишаються на середніх рівнях, із-за чого діяльність групи стає неефективною.

Охарактеризуємо названі стадії [156].
1. Стадія виникнення групи характеризується встановленням первинних контактів між членами групи і пошуком ингрупп і первинних груп для поглиблення внутрішньогрупової взаємодії. У цей період кожен член групи з'ясовує, які цінності прийняті в даному оточенні, які установки і настрої домінують. Крім того, встановлюються первинні норми спілкування. Члени групи визначають своє місце в системі взаємин і прагнуть справити належне враження на тих, що оточують (демонструючи свої якості і особові ресурси). В області міжособових взаємин на цій стадії багато що залежить від лідера, оскільки більшість членів групи випробовує відчуття невпевненості і невизначеності, їм необхідні орієнтири в соціальному і психологічному просторі групи, які і представляє лідер, визначаючи первинні правила поведінки.
2. Конфліктна стадія, або стадія самоствердження — найнеприємніший для діяльності організації період розвитку групи. Сформувавши первинні групи, її члени намагаються самостверджуватися в своїх ролях, розширити межі власної значущості, визначити відносини взаємозалежності і внутрішньогрупової ієрархії. Дії з досягнення цих цілей можуть стати причиною блокади потреб інших членів групи і прояву агресії, що у свою чергу приводить до міжособових конфліктів. Індивіди відкривають свої особові устремління, унаслідок чого неминуче виникає ворожість, що виявляється в подальшому конфлікті при спробах контролю з боку інших членів групи, спробах виділитися серед інших і так далі В ході конфлікту можуть бути порушені первинні відносини, що сформувалися на попередній стадії розвитку групи. На другій стадії розвитку ключовими аспектами створення нормальних міжособових відносин усередині групи можна вважати управління конфліктом у напрямі досягнення компромісу і орієнтація зусиль членів групи на досягнення загальних цілей.
3. Стадія нормообразования і ухвалення норм. На цій стадії основна увага приділяється організації самого процесу виробництва продукту, освоєнню технологій. В ході виконання роботи членів групи виникають тісніші взаємини і відчуття товариства. Головними є питання функціональної включеності в процес виробництва продукту: хто, що, де і яким чином робитиме в цілях досягнення загальних цілей. На основі норм поведінки і розподілу ролевих обов'язків виробляються і приймаються правила спільної діяльності. Таким чином, в групі створюється функціональна структура, в якій кожен член групи може встановити особистий контакт з іншими членами. В результаті цього виникає система погоджувальних ролевих очікувань членів групи у відношенні один одного, а також фіксується нездатність окремих членів групи відповідати очікуванням, що пред'являються. Міжособові відносини усередині групи орієнтовані на підвищення згуртованості. Члени групи відчувають, що конфліктні відносини подолані, і переживають почуття приналежності до групи. На цій стадії налагоджуються контакти з іншими соціальними групами в організації, збільшується об'єм інформації, що поступає до членів групи, члени групи стають відкритішими.
4. Виконавча стадія. На початок цієї стадії група вже створила ефективну робочу структуру, і її головною турботою стає фактичне виконання цілей і завдань. Таким чином, на даній стадії функціонує повністю розвинена група. Але не всі групи в своєму розвитку досягають цієї стадії, деякі з них «застряють» на ранніх стадіях, менш продуктивних з погляду процесу виробництва продукту в організації. Міжособові відносини на даній стадії характеризуються взаємозалежністю, взаємною довірою і взаємодопомогою. Члени групи готові працювати поодинці, в підгрупах і у складі всієї групи як цілісної одиниці. Між ними виникають функціональна конкуренція і співпраця, спостерігаються розуміння значущості групових цілей, відчуття обов'язковості. В цілому роботу групи на цій стадії можна характеризувати як діяльність, направлену на вирішення проблем організації.
5. Стадія переривання є завершальним етапом розвитку групи, який загрожує групі розформуванням як із-за неможливості досягнення групових цілей, так і із-за відходу її членів. Зрештою кожна група рано чи пізно підходить до такої межі. Зазвичай у такому разі керівництво організації починає формувати нову команду, коректує групові цілі. Процес розвитку групи починається знов.
Розглянута модель розвитку групи перевірена в ході численних досліджень і дозволяє пояснити багато проблем, пов'язаних з роботою груп в організації. Зокрема, якщо група працює, використовуючи свій потенціал тільки наполовину, то це, можливо, тому що не до кінця пропрацювали деякі проблеми на раніших стадіях групового розвитку, такі, як проблема лідерства, недостатньо чітко позначена мета, неузгоджені завдання (при цьому члени групи можуть використовувати групову діяльність для досягнення особистих цілей).
Діагностика стадій розвитку групи в організації. Відповідно до моделі Такмана і Дженсена керівництво і зацікавлені особи в організації можуть визначити, якої стадії розвитку досягла робоча група. Використовуючи відповіді членів групи на спеціально розроблені питання, вони проводять оцінку діяльності групи в двох напрямах.
Перший напрям представлений відповідями на питання, наскільки ефективна, на думку опитуваних, групова діяльність за рішенням поставлених завдань. Критеріями успішного вирішення завдань є рівень розуміння змісту цілей і завдань членами групи; рівень організованості при виконанні завдань, що вимагають координації зусиль; успішність обміну інформацією між членами групи; ступінь функціональної включеності членів групи у виробничий процес і так далі
Другий напрям полягає в оцінці соціальних і емоційних взаємин між членами групи. Вимірюваними параметрами є кількість неформальних контактів в групі, рівні взаємозалежності, конфліктності, згуртованості, взаємозв'язаній і так далі
Типовий запитальник за оцінкою стадії розвитку групи зазвичай містить від 30 до 50 тверджень, по яких кожен член групи повинен винести свою оцінку. Шкала може включати п'ять оцінок: 1 — повністю згоден; 2 — швидше згоден; 3 — частково згоден, частково не згоден; 4 — швидше не згоден; 5 — рішуче не згоден.
Наприклад, можливі такі затвердження запитальника:
1. Наш формальний лідер (керівник) або неформальний лідер направляє велику частину діяльності групи.
2. Немає ясності в тому, як група має намір досягати своїх цілей.
3. Навряд чи хтось з членів групи має намір переслідувати особисті цілі, коли мова йде про загальній справі.
4. Група вчиться долати перешкоди на шляху до досягнення цілей.
5. Члени групи чинять опір лідерству.
6. Члени групи добре відносяться один до одного.
Сума балів, отримана в результаті опиту членів групи, показує рівень її розвитку по моделі Такмана і Дженсена.
Соціальна група може розглядатися як суспільство в мініатюрі. Кожна група в організації має свою систему комунікацій, ієрархічну систему і систему владних відносин, виробляє нормативний кодекс, правила і традиції, прагне до певної мети, яка вона повинна досягати, щоб забезпечити умови виживання, формує цінності, які представляються найбільш важливими для її членів. Соціальна група змінюється і розвивається, адаптується до умов зовнішнього середовища і сама викликає зміни в інших групах; як і суспільство, вона може переживати періоди занепаду і підйому. Саме у таких міні-суспільствах, як сім'я або робочі групи, індивіди задовольняють свої потреби в спілкуванні, самовираженні і частково в безпеці. Тут же вони отримують необхідні знання і досвід, завдяки чому відбувається процес соціалізації в ширші шари суспільства.
§ 4.4. Характеристик соціальних груп
Групова згуртованість і виконання завдань. Соціальна взаємодія — природна межа людської поведінки, але створення істотних, значущих гармонійних взаємозв'язків як умова ефективної групової діяльності є нелегким завданням. Багато керівників організацій справедливо вважають, що кооперація в групах залежить від результатів, очікуваних від їх діяльності. Іншими словами, діяльність груп багато в чому залежить від того, приймаються (чи ні) групою мети організації. Навіть згуртовані і сильні групи не зможуть досягти ефективної діяльності, якщо цілі організації розходяться з цілями групи.
Ще один важливий чинник ефективної групової діяльності — ступінь взаємозв'язаної членів групи між собою. Згуртованість соціальних груп є основною умовою високої інтеграції між членами груп, формування відносин взаємодопомоги, слідством чого стає задоволення своєю працею, висока дисципліна, здійснення внутрішньогрупового контролю і підвищення продуктивності, яка найбільшою мірою залежить від стандартів праці, прийнятих як стійка соціальна норма.
Очевидно, що кооперація між членами групи, взаємодопомога досягши цілей тим значніше, чим сплоченнее група.
У членів згуртованої групи вельми розвинені відчуття ингруппы, ингрупповой фаворитизм (підтримка своєї групи в будь-яких, навіть найскладніших ситуаціях). Члени згуртованої групи ефективно працюють просто через саме членство в даній групі (приналежність до неї розцінюється як винагорода). Вони розглядають себе як невід'ємну частину колективу організації, що позитивно позначається на роботі організації.
Чинники, що впливають на згуртованість групи в організації. Щоб добитися підвищення ефективності діяльності груп в організації, її керівники повинні враховувати багато чинників. Наприклад, щоб виключити відчуття фрустрации у членів соціальних груп, їм слід враховувати потреби окремих індивідів, забезпечувати підтримку високого рівня ідентифікації в групі і групову згуртованість. На рівень групової згуртованості достатньо великий вплив робить велика кількість чинників. Найбільш значущі з них показані на мал. 39.
Серед так званих внутрішніх чинників на згуртованість групи понад усе впливають ті чинники, які пов'язані з членством в групі, тобто з умовами включення індивіда в групу: чисельність групи (як правило, у малих груп більше можливостей для створення згуртованого колективу), постійність складу групи, психологічна сумісність, але найголовніше — ідентифікація кожного члена групи з групою, сильно розвинене відчуття ингруппы.
Крім внутрішніх чинників виділяють зовнішні чинники, що впливають на рівень згуртованості, з яких самим значущим слід рахувати робоче оточення групи, тобто вигляд і складність цілей-завдань, які представляються у формі вирішуваних завдань, фізичне оточення групи (умови праці, місце роботи, просторова диференціація членів групи і ін.), систему комунікацій в групі, технології.
Дезинтеграція згуртованих груп в організації. Керівник, добиваючись підвищення ефективності діяльності групи, винен, використовуючи внутрішні і зовнішні чинники впливу, створювати і підтримувати функціонування груп з високим ступенем внутрішнього контролю і згуртованості. В той же час сильні і згуртовані групи можуть представляти небезпеку для організації, якщо їх цілі не співпадають з цілями організації. Так, в організації може скластися творча, але украй честолюбна коаліція з керівників середньої ланки управління, яка прагнутиме до досягнення своїх групових цілей, що противоречит основним цілям організації.
Коли в організації з'являється розвинена і згуртована група, перед керівництвом встає ряд серйозних проблем, вирішення яких пов'язане із зміною установок і інших видів групової поведінки. При цьому вельми важливо, щоб керівник в організації ще в період формування групових норм поведінки, встановлення владних відносин, а також системи групового контролю міг брати участь у формуванні основних характеристик групи.
Міжгрупові конфлікти можуть виникати на структурному рівні, якщо:
• одна з груп намагається досягти вищого статусу в організації;
• одна з груп намагається досягти максимальної функціональної значущості або максимальної функціональної автономії в збиток іншим групам в організації;
• одна з груп розцінює інші групи в організації як нижчі і менш значущі і на основі такої думки вимагає більшої винагороди для своїх членів.
Сильна і згуртована група може формувати негативні установки у членів групи, встановлювати відносини переваги, неприязні і навіть ненависті до інших груп або окремих представників інших груп. Так, якщо групова згуртованість базується на однакових або близьких статусах, кваліфікації, можливостях контролювати діяльність представників інших груп (на основі проведення експертизи), це може привести до серйозних конфліктів з іншими групами в організації в результаті реалізації установок на перемогу, приниження інших членів організації, бажання піднестися над іншими групами і так далі_
Дух кооперації як характеристика діяльності груп в організації. Важливою характеристикою ефективної роботи групи є дух кооперації, який об'єднує членів групи таким чином, що вони працюють разом як єдина команда, цементуючи взаємодії між членами групи. Це може бути досягнуто на основі віри в дієвість і корисність зусиль і дій групи; відчуття спільності групи; ухвалення групових цінностей і норм; відчуття довіри і захищеності; участі всіх членів групи у виробленні групових рішень; вільного обміну інформацією; відкритого виразу відчуттів, пристрастей і переваг; вирішення конфліктів всіма членами групи; низького рівня абсентеїзму, управлінських помилок, відмов від роботи, відмов від прояву активності.
Культурні основи групової поведінки. Ефективне управління в організації досягається, якщо керівництво організацією враховує вплив психологічних і соціальних чинників на характеристики соціальних груп. Багато дослідників соціальних груп в організації сходяться на ухваленні типології культури, що існує в групах. Ця типологія включає наступні складові.
1. Групова культура, що гомогенізує, характеризується однаковими груповими статусами. Це означає, що в групі відсутній визнаний груповий лідер і єдиний груповий центр. Для неї характерна роз'єднаність членів групи, тобто всі члени групи діють розрізнено, автономно. Автономна поведінка виражається в егоїзмі, коли члени колективу не вважаються з думкою інших, не реагують на груповий тиск. Следствіямі функціонування норм і цінностей культури, що гомогенізує, слід вважати слабкий вплив керівництва групи на поведінку її членів, а також незначну зацікавленість і слабку участь членів колективу у вирішенні групових завдань.
2. Інстітуционалізірованная групова культура характеризується тим, що кожен член групи має чітко позначену роль і статус, знає напрями зміни свого статусу і ролевих вимог. Лідерство в такій групі повністю визначається структурою організації і офіційним статусом, а її діяльність максимально регламентована, тобто практично виключається самоврядування в групі і діяльність членів групи контролюється за допомогою офіційних норм. При цьому участь членів групи в ухваленні управлінських рішень мінімально, а всі групові дії є організованими, плановими і офіційними.
3. Автократична групова культура характеризується обов'язковою наявністю жорсткого формального або неформального лідера. Автократичний лідер виглядає всемогутнім: тільки він контролює поведінку членів групи; винагороджує або карає ініціативу працівника відповідно до своїх цілей і інтересів. Члени групи погоджують з лідером практично кожне своя відповідальна дія. Участь рядових членів групи в ухваленні управлінських рішень не вітається, все замикається на лідерові.
4. Цілеспрямована групова культура характеризується тим, що всі члени групи приймають і засвоюють свої ролеві вимоги, засновані на потребах групи і лідера. В рамках цієї культури лідер представляється як найбільш авторитетний член групи, експерт або референтна особа. Основа підпорядкування лідерові — визнання його особових якостей, наявність особливих знань, навиків і здібностей. При цьому велике значення має орієнтація на загальні цілі, і ініціатива членів групи заохочується в тих випадках, коли OF служить загальній користі. В ході виконання ролей члени групи проявляють високий ступінь самостійності і беруть активну участь в ухваленні групових рішень.
Соціальні ролі в групах. Організація може реалізувати поставлені цілі тільки за умови взаємозв'язаних узгоджених дій окремих її членів. Це досягається, зокрема, через систему групових ролей. Концепція ролевої поведінки дуже важлива для розуміння процесів функціонування груп, культурних і соціальних змін, поведінки членів соціальних груп в організації. Саме ролева диференціація є основою взаємозв'язку між членами організації і формування організаційної структури.
Під соціальною роллю розумітимемо сукупність очікувань, що пред'являються до члена групи відповідно до займаної ним позиції або групового статусу. В ході спільної діяльності кожен член групи повинен виконувати певні дії, які чекають від нього (на даній позиції) решта членів групи, і в той же час має право чекати від останніх виконання ролевих вимог. При цьому групові ролі повинні бути функціональні — виконуючи групову роль, кожен член групи повинен вносити визначений соціальною позицією або статусом внесок у загальну діяльність.
Формальні взаємодії в організації (лінійні і функціональні, горизонтальні і вертикальні і так далі) можуть розглядатися як форми ролевих взаємодій. Ролі, які працівники виконують в організації, є результатом дії ситуаційних чинників, таких, як вимоги до виконання поставлених завдань, досягненню цілей, до стилю управління (або лідерства), позиція в комунікаційних мережах, жорсткість зовнішнього контролю, зміна культурних норм і цінностей і т.д.; особових чинників — цінностей і установок, потреб і мотивації, здібностей і особових якостей.
Мал. 40. Чинники, що роблять вплив на виконання індивідом групової ролі в організації
Роль, що виконується індивідом в одній групі, може бути досконале відмінною від ролі, що виконується їм в іншій групі, і в кожній групі по відношенню до ролі пред'являються свої вимоги.
Особова ролева система. Окрім ролевих взаємозв'язків з членами власної групи — колегами, керівниками, підлеглими — працівник поза власною групою зв'язаний великою кількістю ролевих взаємодій з іншими групами в організації, замовниками, постачальниками і багатьма іншими представниками зовнішнього оточення. Ці взаємозв'язки складають особову ролеву систему. Її складовими є не тільки прямі взаємозв'язки, але і непрямі, передбачувані зв'язки, які надають вельми сильну дію на виконання ролевих вимог. На мал. 40 представлені чинники, які можуть надавати дію на виконання індивідом своїх групових ролей.

Ці чинники розділяються на наступні групи по ступеню своєї значущості для ролевого виконання:
• що безпосередньо впливають ззовні на виконання індивідом групових ролей в конкретних ситуаціях;
• що надають непряму зовнішню дію на виконання індивідом своїх ролевих обов'язків;
• особові чинники, властиві тільки даному індивідові і визначувані рівнем його знань, здібностей, навиків і інтуїції.
§ 4.5. Діяльність команд в організації
Визначення команди. Команду можна охарактеризувати як певного роду групу. Проте не будь-яка група є справжньою командою. Сімейні групи або групи друзів, присутні разом в результаті схожості інтересів або приналежності до одного соціального співтовариства або для задоволення широкого круга потреб, пов'язаних з взаємною прихильністю, безпекою, підтримкою, відданням почестей, групи типу комітетів, члени яких виражають інтереси різних груп і збираються для обговорення своїх перспектив або інших питань, що цікавлять їх, не можна назвати командами.
Команда — це група людей, об'єднаних досягненням загальної мети, багато в чому відповідної особистим цілям кожного.
Ознаки команди. Команда характеризується поряд ознак, основними з яких є наступні:
• команда складається з двох чоловік або більш;
• члени команди відповідно до відведеної ним ролі беруть участь і міру своєї компетентності в сумісному досягненні поставлених цілей;
• команда має свою індивідуальність, свою особу, не співпадаючу з індивідуальними якостями її членів;
• для команди характерні зв'язки, що склалися, як усередині команди, так і поза нею — з іншими командами і групами;
• команда має ясну, впорядковану і економічну структуру, орієнтовану на досягнення поставлених цілей і виконання завдань;
• команда періодично оцінює свою ефективність.
Більшість дослідників відзначають три ключові ознаки команди: співпраця, різноманітність завдань, відповідальність за всю роботу в цілому і її аналіз.
Зазвичай цілі, що стоять перед командою, не можуть бути досягнуті окремими її членами через існуючі обмеження за часом і ресурсам, а також із-за неможливості оволодіти одному членові команди всіма необхідними знаннями і уміннями. Дане положення наочно підтверджують приклади спортивних команд і оркестрів. Можна стверджувати, що виконувати проекти, що вимагають глибоких знань, компетентності, переважно командою, що, крім того, дозволяє розподілити завдання між її членами, а отже, вирішити задачу у встановлені жорсткі терміни.
Відмінність між командою і групою. Командна робота найбільш корисна при освоєнні нового вигляду діяльності, як в оплачуваній, так і неоплачуваною сферах; при вирішенні незнайомих, невизначених проблем, коли виникають елементи риски унаслідок вибору і переваг тих, хто ухвалює рішення. Так, створюються команди менеджерів для врегулювання наслідків прорахунків, допущених в управлінні і при придбанні нових компаній. У громадських організаціях, де діяльність не оплачується і де гроші не можуть бути стимулом, привабливість роботи в команді полягає в можливості особистих контактів і взаємного навчання; крім того, люди зазвичай прив'язуються до того, що самі створюють.
Члени групи, навпаки, в набагато меншому ступені орієнтовані на зовнішні завдання. Часто зростання і розвиток групи — її самоціль, процес виявляється важливішим за результат. Багато груп мають достатньо рухому, менш формалізовану, чим у команд, структуру, а достатньою основою для ефективної кооперації і встановлення нормальних взаємин є отримання певного і узгодженого результату.
Очевидно, що команди і групи — частково співпадаючі соціальні утворення і між ними немає непереборної різниці. І команда, і група можуть займатися розвитком своїх членів або організації, управляти процесами змін. Але в одних випадках доцільно приділяти пильнішу увагу процесам будівництва команди, а в інших обмежуватися звичною роботою в групах або, що ще простіше, роботою «одинаків».
Із загальних міркувань ясно, що чим невизначеніше завдання, тим потрібніше командний підхід, особливо у випадках, коли необхідно задовольнити різні очікування зацікавлених сторін, наприклад при ухваленні урядових рішень або при розробці технологічної і інноваційної політики, коли, вибір між альтернативними варіантами розвитку здійснюється на основі детального вивчення даних. У подібних ситуаціях фактів не завжди буває достатньо для визначення остаточного варіанту політичного рішення або стратегії інновації, підтримки і розвитку, тому при ухваленні рішення враховуються думки і особисте бачення сторін, що беруть участь. Якщо експертиза не дозволяє прийти до задовільного вирішення проблем, то компроміси між альтернативними перспективами і законними інтересами сторін можуть бути знайдені в результаті командної роботи.
Нижче підсумовувані внутрішні і зовнішні чинники, що впливають на вибір варіанту роботи, — в команді або групі.
Переважно робота поодинці або в групі Переважно робота в команді
При вирішенні простих завдань або «головоломок» При вирішенні складних завдань або «проблем»
При задовільній кооперації За умови, що для вирішення необхідний консенсус
При обмеженій різноманітності думок При невизначеності і множинності варіантів рішення
За умови термінового рішення задачі При необхідності високої самовіддачі
При достатності вузького діапазону компетентності При необхідності широкого діапазону компетентності
За наявності неусувного конфлікту інтересів учасників При нагоді реалізації цілей членів команди
За умови, що організація віддає перевагу роботі з приватними особами За умови, що організація віддає перевагу результатам командної роботи для розробки перспективної стратегії
При необхідності оптимального результату При необхідності різностороннього підходу (проте при цьому слід пам'ятати про групове мислення)
Недоліком командного підходу є те, що команди можуть виробити що влаштовують всіх вирішення проблеми, а не оптимальні варіанти. Причини цього закладені в самому підході — вирішення проблеми знаходиться в процесі групового обговорення, природно, прагнучого до усередненої крапки зору і виключенню крайніх варіантів рішення, зокрема, можливо, і оптимальних. Результат визначається тим, наскільки команда прогресивна по складу, нормам і ціннісним орієнтаціям. Команда, в якій культивується дух винахідництва і оригінальності, через свою поведінку прагне до новаторського колективного рішення.
Командна робота може виявитися неприйнятною в тих випадках, коли потрібно знайти рішення в стислі терміни. На вироблення рішення командою потрібний більше часу, чим на ухвалення рішення окремою особою, оскільки в команді передбачаються взаємні контакти і знаходження консенсусу по ухвалюваному рішенню. Тепер уже визнано, що підтримуване в японських компаніях стимулювання колективної відповідальності за ухвалення рішення, що на перших порах сприяло їх успіху в бізнесі, може привести до істотного уповільнення виробничого процесу.
ПИТАННЯ АЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
1. Чим відрізняються соціальні групи від інших видів соціальних общностей? У чому полягає відмінність груп в організації від інших соціальних груп?
2. Яка група в організації може вважатися ефективною і благополучною? Перерахуєте основні ознаки такої групи.
3. Чим відрізняються рішення, що приймаються в групах, від рішень, що приймаються окремими членами організації?
4. Починаючи роботу в організації, індивід потрапляє в певну соціальну групу, де діють свої правила і норми поведінки. Дотримання яких основних правил може дозволити індивідові ідентифікувати себе з групою? Які санкції може застосовувати група по відношенню до індивіда, що відхиляється від групових норм?
5. Одночасне членство індивідів в різних робочих групах часто дозволяє в значній мірі підвищити ступінь міжгрупової інтеграції в організаціях. Як здійснюється на практиці таке членство? Яку конкретну дію воно надає на спільну діяльність членів організації?
6. Індивід, прийнятий на роботу в організацію, прямує у відділ (тобто у формальну групу). При цьому він включається в систему статусів і ролей дайной організації. Які основні ознаки формальних статусів і ролей?
7. У керівників є стійка думка, згідно якій неформальні групи непередбачувані і слабоуправляемы. Проте вони існують у всіх без виключення організаціях. У чому причина необхідності існування неформальних груп?
8. У організації існує неформальна група керівників, які часто зустрічаються в неробочий час. Група здатна ухвалювати сумісні рішення відносно діяльності організації, тобто виступати як коаліція. Яка стадія розвитку неформальної групи передує сумісним узгодженим діям її членів відносно ухвалення важливих для організації рішень?
9. Яким може бути лідер в неформальній групі? Як можна визначити такого лідера і можливості його дії на ухвалення узгоджених групових рішень?
10. Одній з найважливіших характеристик групи в організації є згуртованість. Який вплив робить згуртованість групи на досягнення групових цілей? Які чинники вирішальним чином позначаються на згуртованості соціальних груп в організації?
11. Наявність жорстко закріплених за працівниками ролей і групових норм обумовлює наявність специфічної групової культури. Як називається така культура?
12. Ролеві конфлікти носять особовий характер, вони важко розпізнаються і надзвичайно шкідливі для організації. У чому виражається наявність ролевих конфліктів в організації?
13. Основою матричної структури організації є формування команд. Чим відрізняється команда від соціальної групи в організації? Які основні ознаки команди?
14. У рекламному агентстві необхідно розробити рекламну кампанію. Чи доцільно в ситуації, що склалася, створювати команду? За яким принципом повинна створюватися команда для виконання даної роботи?
15. У агентстві з продажу меблям виникла ситуація, що вимагає термінового дозволу. Чи потрібно в даному випадку створювати команду? Поясните свою відповідь.
Розділ 5
СОЦІАЛЬНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ
У ОРГАНІЗАЦІЇ
§ 5.1. Основних принципів управління в організації
Суть процесу управління в організаціях. У гл. 1 наголошувалося, що сучасні організації неможливі без особливого виду діяльності — управлінською, направленою на перетворення різних сторін життя організації. Ця діяльність украй багатообразна і суперечлива. Про її складність говорить той факт, що на практиці прийняте і використовується безліч концепцій управління. І до цього дня дослідники не прийшли до єдиної думки щодо суті управлінського процесу і функцій управління.
Проте всі дослідники організацій сходяться в тому, що основу процесу управління складає досягнення цілей (Організації найбільш оптимальними способами. Практика діяльності людей в рамках організації показала, що найбільш оптимальним способом реалізації досягнення цілей є створення в рамках організації спеціального органу, який реалізує управлінську дію і безпосередньо не включений в процес виробництва продукту, а знаходиться як би над ним. Наприклад, керівництво відділу або лабораторії повинне контролювати діяльність виконавців, не виконуючи їх функції.
У найзагальнішому вигляді процес управління представляється як сукупність дій особливого органу організації, орієнтованих на зміну існуючого стану організації або її частині у напрямі досягнення цілей і балансу організації із зовнішнім середовищем. У цю сукупність дій входить ретельна розробка способів досягнення цілей, проміжних еталонів і виділення базисних крапок — контрольованих параметрів, без дії на яких неефективна або неможлива реалізація способів досягнення цілей. Завданням управління є утримання в допустимих межах контрольованих параметрів, тобто дій окремих підрозділів організації і організації як цілого у напрямі досягнення поставлених цілей. Дія на контрольований параметр здійснюється за допомогою зміни ситуації або за допомогою стимулів. Для вирішення цього завдання керівники повинні орієнтуватися не тільки на контрольовані параметри керованого об'єкту, але і на взаємини цього підрозділу або організації в цілому із зовнішнім середовищем.
Всі ці завдання відображає приведена на мал. 41 схема, де система управління організацією і її підрозділами представлена такою, що складається з блоку управління і каналів управління, що сполучають блок управління з процесором (тією частиною організації, де проводиться певний продукт). Блок управління, виділений з процесу виробництва, пов'язаний з ним двома комунікаційними каналами — вимірювання (контрольованого параметра) і управління. В той же час цей блок є відкритою системою — пов'язаний із зовнішнім середовищем, і керівник повинен координувати вимоги зовнішнього середовища з наявним поляганням процесу виробництва продукту в організації. Фактично для здійснення такої координації блок управління працює як перемикач.
Отже, блок управління є підсистемою організації, яка складається з чотирьох компонентів.
1. Мета, або еталон, є нормативно засвоєний орієнтир, що має якісне або кількісне значення, якому повинне відповідати значення контрольованого параметра. Найчастіше цілі, або еталони, виражаються у вигляді пунктів або етапів плану, програми, технологічного ланцюжка, норми поведінки, частини дерева цілей і так далі При формуванні мети, або еталону, для управління процесами в організації важливо, щоб вони були соизмеримы з контрольованими параметрами. Інакше неможливо задіювати другий компонент блоку управління — елемент порівняння і оцінки.
2. Порівняння і оцінка припускає наявність постійної специфічної діяльності і критеріїв, що задаються характеристиками управлінського контура. Грамотна і адекватна оцінка контрольованого параметра можлива за наявності нормально функціонуючих комунікаційних каналів вимірювання. Основні вимоги до оцінки і вимірювання — точність і своєчасність надходження інформації до керівника, що ухвалює управлінські рішення.
3. Перемикач в системі управління повинен здійснювати своєчасне блокування або, навпаки, розблокування каналів зв'язку із зовнішнім середовищем організації і каналів внутрішнього зв'язку, щоб відсікти незначущі або непотрібні сигнали або потоки інформації. Пріоритет віддається передачі тільки тієї інформації, яка необхідна для приведення контрольованих параметрів у відповідність з еталоном.
4. Центр ухвалення управлінського рішення — крапка, в якій сходиться інформація із зовнішнього середовища, по каналах управління і вимірювання щодо контрольованих параметрів зовнішнього середовища, а також еталонів і цілей. Аналізуючи цю інформацію, керівник організації повинен вирішити наступні завдання:
• знайти шляхи дії на процесор, щоб змінити його стан для здійснення цілей організації;
• зберегти життєздатність окремих підрозділів організації, а також всієї організації як цілісної системи;
• впливати на саму систему управління в цілях підвищення її ефективності і вдосконалення управлінських комунікацій;
• відсікати всі непотрібні і шкідливі для організації або її підрозділів дії з боку зовнішнього середовища або з боку підрозділів організації.
Основні етапи управління. Аналізуючи роботу управлінського контура в організації, можна виділити наступні основні етапи управління.
1. Надходження сигналу в блок управління походить із зовнішнього середовища (по каналу зовнішнього зв'язку) або з самої організації — від процесора (по каналу вимірювання). Блок управління повинен бути постійно готовий до одночасного прийому інформації по двох цим каналам, тому до отримання повідомлення перемикач знаходиться в положенні АВ (див. мал. 41). В цьому випадку керівникові як суб'єктові управління потрібно чутливо реагувати на зовнішню дію, що отримується по каналу із зовнішнього середовища, постійно зіставляти інформацію з наявним станом організації або її підрозділу. Цей стан оцінюється на основі інформації, що поступає по каналу вимірювання. Наприклад, керівник відстежує об'єм продажів або рівень споживчих переваг і постійно порівнює якість продукції, організацією, що випускається, з вимогами ринку. Чим більше об'єктів зовнішнього середовища (це можуть бути об'єкти ринкового і інституційного рівнів) підключено до каналу зовнішнього середовища і ніж повніша інформація поступає по цьому каналу, тим більше гнучкою є організація, тим більше у неї шансів успішно адаптуватися до зовнішніх умов і реалізувати поставлені цілі.
2. Відбір інформації, необхідної для ухвалення управлінського рішення, відбувається в блоці управління організацією і заснований на зіставленні повідомлень, що поступають по двох каналах, з цілями і еталонами:
• відбір інформації, що проходить по каналу із зовнішнього середовища, здійснюється на основі її значущості і корисності для діяльності організації. Якщо інформація корисна або значуща для діяльності організації, перемикач переводиться в положення АС (мал. 41), і отримана інформація стає однією з підстав управлінського рішення. Наприклад, якщо керівник отримав інформацію про те, що вироблюваний його організацією продукт не знаходить збуту на ринку, він ухвалює рішення про зміну процесу виробництва або зміні самого продукту. В тому випадку, якщо інформація із зовнішнього середовища не представляє, на думку керівника або координуючого органу організації, цінності для процесу виробництва продукту, перемикач не замикає лінію ухвалення рішень і залишається в положенні АВ;
• відбір інформації, що приходить по каналу вимірювання, проводиться за повідомленнями, що поступає з процесора організації. Критерієм потрібності цього повідомлення для ухвалення управлінського рішення є відхилення стану контрольованого параметра від еталону або мети. В тому випадку, якщо керівник вважає, що відхилення від еталону перевищує гранично допустиме значення, визначуване масштабом реакції на поведінку процесора системи, він ухвалює відповідне управлінське рішення. Інформація, що не впливає на роботу системи або не представляє значення для ухвалення управлінського рішення, відкидається керівником або архівується (залежно від корпоративних норм обліку, переробки і зберігання інформації в даній організації).

3. Ухвалення управлінського рішення. Ухвалюючи управлінське рішення, керівник повинен розуміти, що він є тільки одне з ланок рекурсивної системи, тобто його рішення повинні сприйматися іншими керівниками і доводитися до виконавців. Управлінське рішення завжди пов'язане з необхідністю дії на об'єкт управління з метою приведення його в бажаний стан; оскільки це вимагає витрат часу, можна говорити про процес ухвалення рішень. Цей процес починається з розробки критеріїв прийняття управлінського рішення, а саме, керівники організації або її підрозділів проводять розрахунок альтернатив дій, що приводять, на їх думку, до досягнення цілей організації і умов реалізації цих дій.
4. Доведення управлінського рішення до процесора здійснюється через канал управління (див. мал. 41). При цьому до каналу управління пред'являються наступні вимоги:
• управлінське рішення, передаване по цьому каналу, повинне доходити до всіх структурних одиниць організації, яким воно призначається, по розгалуженій і надійній комунікаційній мережі;
• канал управління повинен бути єдиним для кожного підрозділу організації (відповідно до принципу єдиноначальності);
• канал управління повинен виключати двозначну інформацію.
5. Сприйняття управлінського рішення підрозділами організації як сигналу і ухвалення внутрішніх управлінських рішень. Згідно системній теорії і принципу рекурсивності, кожна підсистема організації сама є системою і сприймає управлінське рішення як зовнішній сигнал. Цей сигнал сприйматиметься так, щоб реалізовувалися цілі вищої управлінської системи, якщо він підкріплений владними ресурсами (матеріальними, можливостями покарання і винагороди, авторитетом, впливом і так далі). У тих випадках, коли в управлінському контурі ресурси відсутні або вони недостатні, весь процес управління може стати неефективним. На даному етапі управління важливий не тільки авторитет керівника; члени організації як соціальної системи повинні прийняти сукупність норм корпоративної культури або принаймні відноситися лояльно до цих норм.
Отже, для управління будь-якою ситуацією в організації потрібно мати можливість:
• вимірювати контрольовані параметри і порівнювати їх з еталонними значеннями, для чого ці параметри повинні бути «чистими», тобто звільненими від стороннього впливу;
• здійснювати корекцію, для чого необхідні владні ресурси управління;
• утримувати стан дії, що коректує, до ухвалення наступного рішення, інакше ухвалене рішення буде неефективним.
Основні характеристики системи управління керівникові організації або її підрозділу потрібно враховувати в ході функціонування управлінського контура. До цих характеристик належать наступні.
1. Чутливість системи управління характеризує відхилення контрольованого параметра від мети або еталону, при якому управлінська система починає видавати регулюючу дію на процесор. Відхилення контрольованого параметра, перевищення якого приводить до управлінської дії, називається масштабом управління системи. Очевидно, що при дуже великому масштабі управління керівництво організації реагує тільки на вельми значні відхилення контрольованого параметра від еталону. При цьому виникає небезпека поступового розхитування норм життєдіяльності організації, оскільки постійні дрібні порушення не фіксуються, із-за чого може бути втрачений авторитет керівників організації, поставлені під сумнів їх можливості контролювати ситуацію. Проте дрібний масштаб управління системою, коли управлінський контур здійснює всеосяжний і постійний контроль, фіксуючи кожне порушення, може також негативно позначитися на діяльності організації, оскільки в даному випадку витрачаються невиправдано великі ресурси управління, підлеглі роздратовані постійним контролем і не прагнуть до поліпшення нормативної основи організації (розмиваються установки на творчу працю). Крім того, завдається удару по неформальних відносинах в організації і участі неформальних груп в ухваленні управлінських рішень. Таким чином, важливим завданням для керівництва організації слід рахувати пошук оптимального масштабу управління системи, при якому ефективно присікаються небезпечні відхилення від норм і в той же час контроль не гальмує творчу, творчу складову діяльності організації.
2. Стійкість системи управління — це здатність організації або її частини протягом певного часу підтримувати вибраний органом управління режим функціонування. Практично дана характеристика виражається в ступені і тривалості контролю за виконанням рішень органу управління. У нестійких системах відступ від рішень, прийнятих керівництвом, наступає фактично відразу після їх впровадження, унаслідок чого необхідні додаткові повторні рішення або посилення організаційного контролю через примушення. Навпаки, стійкі системи здатні після ухвалення рішення утримувати організацію або її підрозділ в необхідному положенні аж до ухвалення наступного управлінського рішення з даного питання.
3. Швидкість реакції системи на ухвалене рішення — швидкість, з якою система здатна змінювати свій стан у відповідь на управлінську дію, коректувати відхилення від еталонних значень. Ця характеристика залежить не тільки від «слухняності» керованого об'єкту, але і від здатності комунікаційних каналів точно і швидко передавати інформацію до підрозділів організації.
§ 5.2. Властивостей і функції системи управління в організації
Функції управління в організації. Під функціями управління розумітимемо внесок органу управління в загальну діяльність системи, якою є організація. Будь-який процес управління незалежно від особливостей організації (чисельності працівників, виду діяльності, форми власності, технології і так далі) включає виконання загальних функцій. Практика діяльності по управлінню організацією показує, що функції керівників можуть бути украй різноманітні. Наприклад, керівник повинен проводити переговори з керівниками інших організацій, керівниками інших підрозділів, збирати і обробляти інформацію, бути арбітром між підлеглими, «вибивати» ресурси для успішної роботи організації або розробляти нормативну базу підлеглих і тому подібне Ці функції він може виконувати сам або делегувати їх підлеглим. Проте стрижнем діяльності керівника є загальні функції управління. Вперше питання про них поставило А. Файоль [103].
Теорія Файоля. Згідно даної теорії, управлінський орган повинен виконувати наступні загальні функції.
1. Планування — один з компонентів процесу управління, в ході якого формулюються цілі, створюються зразки і еталони, складові основу управлінського контура в організації. При цьому важливо, щоб не тільки планувалися загальні цілі, але і позначалися етапи їх досягнення, обгрунтовувалися ресурсні можливості для досягнення цілей і забезпечення виконання нормативів. По Файолю, управління означає погляд вперед, і процес передбачення і планування є центральним в підприємницькій діяльності, тобто менеджер повинен оцінювати майбутнє і передбачати його. Для ефективного функціонування організації необхідний план, який володіє єдністю, нерозривністю, гнучкістю і точністю. Ці характеристики реалізуються таким чином:
• завдання кожного підрозділу організації зв'язані один з одним (єдність);
• проводиться як короткострокове, так і довгострокове планування (нерозривність);
• є можливість адаптувати план до обставин, що змінюються (гнучкість);
• здійснюється прогноз напряму дії (точність).
Планування засноване на з'єднанні цілей організації і її підрозділів із засобами для їх досягнення. Разом з тим планування побічно є інструментом контролю, оскільки воно не тільки встановлює цілі, нормативи і еталони діяльності, але і визначає межі відхилень від норм, порушення яких обумовлює ухвалення координуючих рішень.
2. Організовиваніє — функція органу управління організацією, суттю якої є створення самої управлінської структури організації, тобто забезпечення необхідного рівня формалізації, залучення в організацію ресурсів і формування умов, необхідних для її нормальної роботи, а саме:
• формування системи відносин влади і підпорядкування, що виключає подвійне підпорядкування і що має прийнятні норми керованості;
• забезпечення керівників всіх рівнів необхідними прерогативами і ресурсами влади;
• визначення системи санкцій за порушення норм організації;
• вироблення ролевих вимог для кожного члена організації і меж кожної ролі;
• забезпечення умов і ресурсів для виконання ролевих функцій кожним членом організації
Крім того, у функцію организовывания слід включати всі дії, пов'язані з конструюванням колективу організації і її підрозділів (див. гл. 3, а також [104. С. 63]).
Очевидно, що для керівництва здійсненням цієї функції найбільш підходить лідер-організатор — найавторитетніший член організації саме на момент створення структур. Як правило, такому лідерові не цікава буденна, повсякденна робота; йому потрібне кипіння життя і творення.
3. Розпорядження — одна з основних функцій управління, суть якої в пред'явленні керівником вимог до підлеглим відносно виконання ними ролевих очікувань, розподілу відповідальності, постійної дії на поведінку підлеглих. При цьому обов'язковим є застосування керівником певних прерогатив власті, які задані його ролевими функціями. Наприклад, хай в організації сформована структура, визначені ролеві обов'язки і норми діяльності. Тоді керівники організації повинні орієнтувати підлеглих на здійснення ними робочих операцій, оскільки цілі кожного працівника не обов'язково співпадають з цілями організації. Використовуючи різні форми влади (особистий авторитет, власні знання, примушення і так далі), керівник повинен розпорядитися, як, хто, коли виконуватиме доручене завдання.
4. Контроль — найбільш важлива функція управління, кінцевий висновок всієї управлінської діяльності. Основними моментами здійснення контролю є наступні:
• вибір способу контролю, наприклад керівник може спочатку вибрати жорсткі способи контролю виконання завдань або, навпаки, надати підлеглим реалізацію функцій контролю (через груповий тиск і правила дотримання групових норм);
• вибір масштабу контролю або частоти і сили втручання керівника в процес виготовлення продукту;
• вибір методу позитивного або негативного стимулювання для досягнення найменшого відхилення від планових норм.
Файоль вважав, що ці норми контролю найбільш важливі і взагалі єдино значущі для керівника (зокрема, він вважав решту всіх робіт не властивими керівникові), проте сучасний керівник доповнює ролеві вимоги іншими (назвемо їх додатковими) функціями управління. Всі функції керівника перерахувати досить складно, оскільки багато функцій залежать від культури організації, соціальної структури, від ситуацій, які можуть складатися в ході управлінської діяльності, і тому подібне Перерахуємо ряд найбільш важливих функцій, які виконують керівники в організаціях. Окрім загальноприйнятих, обов'язкових і традиційних функцій керівники в організації можуть виконувати наступні функції:
• придбання і розподіл ресурсів між членами організації або її підрозділами;
• сприйняття, фільтрування, розповсюдження і використання інформації для досягнення організаційних цілей;
• планування і проведення інновацій;
• пошук, оцінка і використання засобів мотивації працівників.
У своїй теорії Файоль запропонував систему з 14 основних управлінських принципів, які регулюють нормативну і поведінкову основу діяльності системи управління. (При цьому Файоль підкреслював, що дані принципи наближають організацію до досягнення її основних цілей, але не повинні розглядатися як догма. Навпаки, їх застосування припускає гнучкість і адаптивність до конкретної ситуації управління.) Представимо ці принципи:
• розподіл праці — кожен член організації здійснює тільки частину загальної роботи відповідно до своєї спеціалізації і ролевих вимог;
• влада і відповідальність — кожен керівник в організації повинен володіти строго певними прерогативами влади і залежно від цього строго певною відповідальністю за частину організаційної діяльності, досягнення організаційних цілей і стан структурних одиниць;
• дисципліна — всі члени організації повинні поводитися відповідно до групових і інституційних ролей, підтримувати і виконувати нормативні вимоги;
• єдиноначальність — кожен член організації повинен підкорятися одному керівникові. Інакше неможливе чітке виконання ролевих вимог і вимог дисципліни;
• однонаправленість зусиль (дій) — обов'язкова умова для здійснення ефекту синэргии, у відсутність якого організація не може ефективно працювати;
• поєднання індивідуальних і загальних інтересів — члени організації крім досягнення особистих цілей повинні прагнути до досягнення цілей організації, інакше кооперація і поєднання зусиль маловірогідні і організація не існуватиме як єдине ціле;
• винагорода персоналу організації — керівники організації здійснюють мотивацію до діяльності поведінкою членів організації в процес управління через винагороду;
• централізація — рішення ухвалюються в основному на верхніх рівнях управління і потім реалізуються на нижчих, що дозволяє реалізувати принцип єдиноначальності;
• наявність добре відладжених комунікацій — керівники мають можливість в точності передавати свої повідомлення підлеглим, не піклуючись про бар'єри, перешкоди або спотворення;
• нормативний порядок — члени організації дотримують норми корпоративної культури, що створюють соціальний порядок і порядок відносно використання матеріальних засобів організації;
• справедливість — не передбачається рівність у винагороді і можливостях задоволення потреб у всіх членів організації, але наявність відчуття справедливості і розуміння необхідності норм розподілу ресурсів дозволяють уникнути напруженості у відносинах між членами організації;
• посадова стабільність персоналу — в організації повинне існувати незмінне ядро співробітників, які не тільки освоїли прийняті в організації основні ролі, але і є носіями корпоративної культури; це ядро здатне контролювати дії інших працівників в рамках даної корпоративної культури;
• наявність ініціативи — керівники повинні постійно заохочувати самостійні і винахідливі дії підлеглих в межах виконання ними ролевих функцій;
• гармонія серед членів організації — керівники зобов'язані створювати ситуації, що перешкоджають виникненню конфліктів і станів соціально-психологічної напруженості між членами організації.
Розвиваючи управлінську концепцію Файоля, відомий американський соціолог П. Друкер також визначив основні завдання в діяльності керівників [37. С. 13—15]:
• прагнення до досягнення специфічних цілей і виконанню основної місії організації незалежно від вигляду її діяльності (наприклад, незалежно від того, чи комерційна це організація або некомерційна — лікарня, університет, політична партія і ін.);
• підтримка процесу виробництва продукту і оптимального рівня продуктивності, а також активності працюючих членів організації;
• управління соціальними чинниками, що впливають на діяльність організації.
Таким чином, будь-яка діяльність по управлінню в організації пов'язана з виконанням функцій управління і жорстко регламентується існуючими принципами управління і орієнтована на виконання головних завдань управління.
Керівник, по Файолю, повинен бути лідером — людиною, яка своїм прикладом надихає підлеглих, стимулює їх діяльність в цілях вирішення завдань організації завдяки хорошому знанню справи і колективу підлеглих, постійному контакту з підлеглими і широкому баченню всього, що відбувається навколо. Коротше кажучи, такий менеджер є поєднанням інтелектуальної сили і емоційної дії.
Теорія Мінцберга. На основі масштабних досліджень діяльності керівників Генрі Мінцберг, професор менеджменту Мак-гильського університету в Монреалі, показав, що для неї характерні високий темп, тимчасові зупинки, стислість, різноманітність і фрагментарність, а також численні усні контакти. Крім того, менеджери витрачають значну кількість часу на заплановані зустрічі і контакти. Ці характеристики свідчать про різноманітність ролей, які виконує менеджер. Згідно теорії Мінцберга, є 10 управлінських ролей, які можна об'єднати в три групи: міжособову, інформаційну і область ухвалення рішень.
Міжособові ролі описують відносини, що існують між менеджером і його підлеглими, а також з іншими людьми усередині організації і за її межами. Тут виділяються три основні міжособові ролі, виконання яких забезпечить успішну діяльність керівника: глава, лідер, що пов'язує ланку.
Керівник повинен діяти як розділ унаслідок свого формального авторитету і символічного положення, оскільки він представляє свою організацію. Успішний керівник в ролі розділу постійно ставить собі питання: «Чи серйозно я відношуся до обов'язків соціального і представницького характеру?»
Як лідер керівник повинен сумістити потреби організації і потреби окремих осіб, що знаходяться в його підпорядкуванні. В цій ролі керівник задається питанням: «Чи знаю я, що чекає кожен мій підлеглий від роботи? Яку підготовку кожен з них хоче отримати?»
Виступаючи в третій ролі — сполучної ланки, керівник встановлює горизонтальні відносини, тобто відносини поза організацією. Головні питання його діяльності: «Які контакти я маю з менеджерами іншої організації? Чи достатньо їх?»
Інформаційні ролі. Значення інформаційних ролей обумовлене тим, що керівник в організації є своєрідним інформаційним центром. Інформація поступає до керівника через його положення, і ця інформація повинна бути оцінена. У свою чергу менеджер повинен передавати необхідну інформацію як працівникам організації, так і за її межі. Таким чином, у функції керівника входять збір, розповсюдження і передача інформації. Існують три відповідні цим функціям ролі — одержувач, розповсюджувач, представник. Менеджер є важливою фігурою при отриманні інформації, як внутрішньої, так і зовнішньої. Процес передачі інформації — функція розповсюдження — відноситься до інформації і дійсного, і оцінної властивості. Менеджер повинен передавати інформацію іншим, виступаючи в ролі представника як всієї організації, так і тих, хто включений в область його відповідальності.

Виступаючи в цих ролях, керівникові доводиться відповідати на ряд питань: «Чи достатньо до мене поступає інформації з організації і ззовні? Чи забезпечую я достатній об'єм інформації своїм співробітникам і іншим працівникам? Чи забезпечую я достатньо інформацією людей ззовні?»
Ухвалення рішення. Як і багато теоретиків менеджменту, Мінцберг рахує ухвалення рішення найбільш відповідальною частиною діяльності керівника. Цій функції відповідають чотири ролі, що грунтуються на різних класах рішення: ініціатор, устранитель проблем, розподільник ресурсів, ведучий переговори.
Як ініціатор керівник ухвалює рішення щодо змін, що відбуваються і в організації, і в зовнішньому середовищі. При цьому він винен сам спонукати зміни і брати активну участь в точному рішенні щодо того, що повинне бути зроблене. В принципі в цій ролі він діє самостійно і незалежно від зовнішніх обставин. Це відрізняється від його діяльності як особа, що знімає проблеми, коли керівник ухвалює рішення в ситуації, яка витікає з неконтрольованих подій і є непередбачуваною. Здатність реагувати на події, так само як і планування діяльності організації, — вища менеджерська майстерність.
Функція керівника по розподілу ресурсів є центральній для багатьох видів діяльності організацій. Ясно, що керівник повинен приймати вирішення щодо розповсюдження фінансових, людських, матеріальних ресурсів, часу (зокрема власного) і так далі Отже, він планує час і види робіт, займається розподілом завдань між виконавцями.
Роль ведучого переговори також відноситься до області ухвалення рішень. Керівникові доводиться вести переговори з представниками інших підрозділів усередині організації і інших організацій, і в процесі переговорів він повинен ухвалювати рішення, пов'язані з відповідальністю за ресурси організації (матеріальні, фінансові і ін.).
В процесі ухвалення рішення керівник, виступаючи в ролі ініціатора, устранителя проблем, розподільника ресурсів, ведучого переговори, повинен відповідати на питання: «Чи шукаю я можливість для вдосконалення роботи?», «Наскільки я конструктивно підходжу до дозволу спірних ситуацій?», «Чи встановлені справедливі критерії для розподілу ресурсів?», «Чи завжди я досить добре готуюся до переговорів і правильно поводжуся в їх ході?»
У діяльності керівника особливу роль грає інформація. Виступаючи в міжособових ролях, керівник отримує інформацію, а виконуючи ролі, пов'язані з ухваленням рішення, він реалізує її.
Розглянуті ролі допомагають виділити різні фрагменти роботи керівника, зрозуміти, що керівникові доводиться переходити від рішення одного питання до рішення іншого, як за планом, так і спонтанно, постійно знаходитися в стані очікування надзвичайної ситуації. Керівники повинні бути завжди напоготові, оскільки їх робота пов'язана з повсякденними справами організації.
Представлений список ролей може допомогти керівникові виділити ролі, в яких керівник найбільш упевнений, і ті, які можуть стати важливими найближчими місяцями або роки. Припустимо, що керівник добре справляється зі своїми завданнями в стабільній ситуації. Проте ситуація може змінитися, наприклад попит на продукцію організації або послуги може впасти, нові закони можуть змінити правила гри, що викличе серйозні проблеми, і «стабільний керівник» може виявитися непідготовленим до ролі устранителя проблем. Передбачаючи це, керівник зможе своєчасно підготуватися до майбутніх змін.
Деякі види діяльності керівника нерідко оцінюються як переривання його основної роботи менеджера, але насправді є частиною цієї діяльності. Час, який керівник витрачає, присутній на ювілеї одного з працівників, час, який він проводить на зборах як представник організації, час, який йде на контакти з менеджерами як усередині, так і за межами організації, — цей час не втрачений для роботи, це — частина самої роботи. У всіх перерахованих ситуаціях керівник виконує одну зі своїх ролей і дуже важливо, щоб він планував свій час ефективно.
Порівняння теорій Файоля і Мінцберга. Файоль і Мінцберг запропонували різні теорії роботи керівника, але вони є сторонами однієї і тієї ж дійсності. Ці теорії не слід протиставляти — вони взаємно доповнюють один одного і дозволяють виробити практичні рекомендації.
Теорія Файоля дає чітке уявлення про завдання керівника: дивитися в майбутнє (хтось в організації повинен планувати, робити прогноз); організовувати; погоджувати свої пропозиції з пропозиціями керівників інших підрозділів; керувати колективом, отже, постійно підтримувати контакти підлеглими, знати їх потреби і бажання, допомагати, реалізовувати в роботі їх надії і прагнення.
Отже, обидві теорії дозволяють зрозуміти, чому можна і потрібно вчитися для того, щоб стати керівником: уміти планувати (Файоль); уміти розподіляти ресурси, вводити зміни і так далі (Мінцберг).
Таким чином, є певний об'єм необхідних знань і ряд відповідних навиків; отже, менеджмент є таким видом діяльності, який можна вивчати систематично. Але навіть в цьому випадку виконання менеджерських ролей залишається в якійсь мірі мистецтвом.
Обидві теорії показують (різними шляхами), що повинне бути зроблене керівником організації для досягнення її цілей. Проте не тільки знання, але і здібності, індивідуальні особливості керівника сприяють (або перешкоджають) цьому. Так, два менеджери усвідомлюють важливість уміння бути лідером, вивчають один і той же матеріал і проте тільки один з них завдяки властивим лише йому якостям може добитися підпорядкування своїх співробітників, а інший ніколи не справиться з цим завданням.
І нарешті, обидві теорії показують, наскільки важливо правильно визначати пріоритети завдань. Наприклад, керівникові в першу чергу необхідно думати про майбутньому, планувати його, але повсякденні турботи постійно заважають займатися цим; можливо, керівникові вдалося б скласти прогноз, якби у нього було на цей час і його б не відволікали по дурницях.
Застосування теорій Файоля і Мінцберга в практичній роботі керівника дасть можливість:
• правильно визначати пріоритети у вашій роботі;
• правильно її планувати;
• швидко і ефективно виконувати дії, що коректують.
Знаючи ці теорії, керівник зможе поглянути на проблеми, що стоять перед ним, як би з боку. Це дозволить керівникові:
• визначитися в своєму оточенні і побачити вирішувані проблеми в їх взаємозв'язку з іншими, а отже, знайти «точку відліку» для початку роботи і уточнити проблеми;
• оцінити доцільність своїх дій;
• уточнити, яких ресурсів не вистачає для ефективного вирішення проблем.
Все це допоможе знайти нові способи і шляхи вирішення проблем організації.
§ 5.3. Бюрократія в організаціях
Поняття бюрократичного управління. Бюрократія — складний і суперечливий соціальний феномен. У буденному розумінні поняття «бюрократія» дуже часто має явно негативний відтінок. Проте насправді бюрократія спочатку є єдино можливою в даний час формою управління, вельми ефективною за своєю суттю, але здатну породжувати негативні соціальні явища.
Під бюрократією зазвичай розуміється соціальна група, члени якої професійно займаються управлінням, їх посади і пости в організації утворюють ієрархію, що характеризується формальними правами і обов'язками, що визначають їх діяльність і відповідальність.
Історія бюрократії йде в глибоку старовину. Клани професійних керівників, чиновників існували в Давньому Єгипті, Стародавньому Китаї, в Римській імперії і інших країнах Стародавнього світу. Розвинена бюрократія виникала в процесі формування національних держав, коли панував мир і збільшувалася потреба в досягненні соціального порядку.
Сам термін «бюрократія» означає «панування канцелярії» і утворений з двох слів: французького bureau — бюро, канцелярія, і грецького kratos — сила, влада, панування. Введення цього терміну приписується экономисту-физиократу Вінсену де Гурнай, який в 1745 р. позначив так виконавчу владу, надавши терміну принизливе значення. Проте в науковий ужиток термін увійшов завдяки видатному німецькому соціологові М. Веберу. Він поклав в основу вивчення бюрократії її ідеальний образ, розглядаючи бюрократію як найбільш ефективний інструмент управління соціальними структурами і окремими структурними одиницями. На думку Вебера, жорстко формалізований характер бюрократичних відносин, чіткість в розподілі ролевих функцій, особиста зацікавленість бюрократів в досягненні цілей організації приводять до ухвалення своєчасних і кваліфікованих рішень, заснованих на ретельно відібраній і перевіреній інформації. При бюрократичному управлінні офіційні посади, чиновники і керівники стають ключовими фігурами в управлінні організаціями. Бюрократія, маючи доступ до всіх важелів управління, є всесильною, підкоряючись тільки «інтересам справи». При цьому вона забезпечує чіткість і однозначність потоків інформації в організації. Бюрократ повинен бути професіоналом високого класу, мати спеціальну освіту, бути компетентним в питаннях управління організацією.
Вебер виділив наступні основні відмітні властивості ідеальної бюрократії.
1. Безособовий характер. Працівники органів управління організацією особисто вільні і діють тільки в рамках безособових обов'язків, що існують в даній організації. Термін «безособовий» тут означає, що обов'язки і зобов'язання належать посадам і постам, а не індивідам, які можуть посідати ці посади і пости в певний момент часу.
2. Принцип ієрархії. Бюрократія припускає наявність яскраво вираженої ієрархії посад і позицій, тобто певна посада домінує над всіма нижчестоячими і залежить від посад, що знаходяться вище за неї в структурі організації. При ієрархічних відносинах працівник, що посідає конкретну посаду, може ухвалювати рішення щодо працівників, що посідають нижчі посади, і підкоряється вирішенням осіб, що знаходяться на вищих посадах.
3. Чіткий розподіл праці в області управління. Тут мається на увазі яскраво виражена специфікація функцій кожній з посад. При цьому передбачається строгий формальний розподіл завдань і обов'язків кожного працівника, які несуть повну відповідальність за виконання своїх обов'язків. Необхідною умовою реалізації цієї характеристики є повна компетентність працівників на кожному посаді по вузькому кругу проблем.
4. Правила відбору працівників. Відбір і розстановка працівників в рамках соціальної структури організації здійснюються виключно на підставі їх кваліфікації. Це означає, що не враховуються такі важливі статусні позиції, як гроші, спорідненість і походження, влада, зв'язки і інші параметри, що не відносяться до сфери кваліфікації.
5. Правила і інструкції. Діяльність працівників управління в організації регламентується системою абстрактних, строго формальних правил. Ці правила одноманітні і універсальні, і кожен член бюрократичної організації в своїх діях керується тільки такими правилами, інструкціями і встановленнями. Але з цього зовсім не виходить, що бюрократичні обов'язки є неминуче простими і рутинними. Строге проходження загальним стандартам при вирішенні специфічних питань запобігає можливим відхиленням, пов'язаним з індивідуальними особливостями виконавців.
6. Кар'єрний принцип. Бюрократія є кар'єрною структурою, в якій просування проводиться по заслугах або за старшинством незалежно від думок керівника._
7. Зосередження на одному занятті. Посада, займана працівником в організації, розглядається ним як єдине або принаймні головне заняття. Цю обставину дає можливість повністю зосередитися на своїй справі, ідентифікувати себе з даною організацією.
8. Заробітна плата. Розмір заробітної плати працівника залежить від займаного ним місця в ієрархічній структурі організації. Чиновники і керівники повинні задовольнятися покладеним їм грошовим змістом і не отримувати плату від клієнтів, з тим щоб першорядні інтереси працівників були пов'язані з організацією [149. Р. 234-236].
Ідеальний тип управління організацією, розроблений Вебером, є найбільш ефективною машиною управління, заснованою на строгій раціоналізації. Її характеризують строга відповідальність за кожну ділянку роботи, координація в досягненні організаційних цілей, оптимальна дія безособових правил, чітка ієрархічна залежність. Дослідження Вебера змінила думка про бюрократію, показало напрями розвитку організаційних управлінських структур. Не випадково відомий американський фахівець в області теорії організацій Д. Чайлд відзначав: «Аналіз бюрократичних структур, проведений Максом Вебером, продовжує залишатися унікальним і найбільш значущим описом суті сучасних організацій» [132. Р. 147].
Негативні сторони діяльності бюрократії. Зрозуміло, що ідеальний тип бюрократії не може існувати в реальності. Більш того, бюрократія, спочатку призначена для найбільш зручного і вигідного досягнення цілей організації, на ділі часто відходить від них і не тільки працює вхолосту, але і гальмує всі прогресивні процеси в організації. Бюрократія доводить формалізацію діяльності до абсурду, захищаючи від реальності свою безпеку формальними правилами і нормами (тобто ритуалами, а не реальними цілями). Фактично при цьому бюрократія починає жити на нереальному, віртуальному світі, де існують папери, візи, розпорядження, а не реальні особи і організації.
Негативні якості, властива бюрократія, частково аналізуються в моделі бюрократії відомого американського соціолога Р. Мертона (мал. 42).
Мертон вважає, що в результаті неухильного проходження формальним правилам, що виявляються при цьому поступливості і конформізму працівники управління втрачають кінець кінцем здатність ухвалювати самостійні рішення. Постійна опора на правила, реляції і формально розроблене керівництво до дії приводить до того, що всі ці нормативи стають загальними і остаточними, а їх дотримання — основним завданням і результатом, замість того щоб змусити ці нормативи працювати на меті організації. Все це обумовлює відмову представників бюрократії від творчого, самостійного мислення і навіть від компетентності. Мертон назвав це явище «навчання нездатності». Унаслідок такого «навчання» з'являється стереотипний бюрократ, що не має уяви і здібності до творчості, негнучкий в застосуванні офіційних норм і правил навіть в ситуаціях, простих і ясних для всіх, окрім нього. Підсумком таких дій стає кастовість, замкнутість бюрократів, піднесення їх над іншими працівниками на основі спроби показати, що вони, бюрократи, знають таємні пружини управлінського механізму.
Діяльність бюрократії в моделі Мертона починається з вимог контролю над елементами соціальної структури організації. Дані вимоги зводяться до спроби виробити норми необхідної поведінки членів організації і мотивації на виконання доручених завдань. У цих умовах керівник-бюрократ починає піклуватися перш за все про безпеку свого положення (збереженні статусу і кар'єрі), у зв'язку з чим вважає за краще спиратися на формальні правила і свою формальну владу. За правилами він не бачить реальних виконавців і все більш втрачає контроль за ситуацією, що примушує його ще більше піклуватися про зміцнення і захист свого службового положення. Круг замикається — керівник не може забезпечувати належний контроль і ухвалення обгрунтованих управлінських рішень.
Труднощі, що виникають в бюрократичних структурах, пов'язані з перебільшенням значущості стандартизованных правил, процедур і норм, що точно визначають, як співробітникам вирішувати свої завдання, реалізовувати запити інших підрозділів організації, взаємодіяти з клієнтами і громадськістю. Внаслідок цього організація втрачає гнучкість у відносинах із зовнішнім середовищем: клієнти і громадськість відчувають неадекватність реакції на їх запити і вимоги, оскільки їх проблеми вирішуються строго відповідно до встановлених норм без урахування ситуації, що склалася. Якщо клієнти або представники громадськості указують бюрократові на зайву прихильність нормам, він посилається на відповідне правило або інструкцію. При цьому бюрократ не може бути покараний, оскільки формально він діє абсолютно правильно.
Для бюрократії характерні, крім того, наступні негативні соціально-психологічні риси:
• нелюдяність і ігнорування людської природи;
• несумісність з розвиненою діяльною особою;
• пристосовництво;
• ігнорування неформальної організації і міжособових відносин.
Хоча в бюрократія спочатку закладена небезпека втрати компетенції і «обюрокрачування» діяльності у сфері управління, така форма управління в даний час є єдино працездатною і прийнятною, а одне з основних завдань сучасного управління полягає в зміні ролі бюрократії в діяльності організації відповідно до принципів, розроблених Вебером. Досягнення цієї мети пов'язане із зміною установок представників бюрократії, зі встановленням кореляції їх благополуччя і кар'єри з кінцевим результатом діяльності організації.
На думку багатьох західних дослідників організацій, слід розрізняти дві категорії бюрократів — добросовісні і корисливі. Перші щиро вірять у всесилля правив, можливість все передбачити і відрегулювати з їх допомогою; вони формально поважають і навіть шанують загальні інтереси, але інтереси кожного окремо не враховують. Других хвилює тільки особистий успіх, ради досягнення якого вони готові йти на все.
Можна сказати, бюрократизм — це виворітна сторона бюрократії, яка не враховується теорією, але постійно виявляється на практиці, і одне із завдань сучасної теорії організації полягає в боротьбі не з бюрократією, а з бюрократизмом._
Види бюрократії в сучасних організаціях. З часу вивчення бюрократії Вебером вона зазнала істотні зміни, розвиваючись разом із структурами організацій. В даний час розрізняють три види бюрократії.
1. Апаратна (класична) бюрократія повністю відповідає моделі Вебера. При такому виді бюрократії працівники управління вельми мало використовують професійні знання, оскільки їх основний обов'язок — виконання загальних управлінських функцій. Такому чиновникові, бюрократові все одно, чим керувати, бо він володіє навиками і знаннями загального управління в дуже вузькій області, обмеженій рамками своєї ролі в організації.

Головним достоїнством апаратної бюрократії є стабільність функціонування організації і роботи органу її управління. Чіткий розподіл праці, стандартизація і уніфікація всієї діяльності знижують вірогідність помилок і, отже, в значній мірі скорочують час ролевого навчання працівників управління. Формалізація забезпечує стабільність і злагодженість роботи, а централізація гарантує надійність управління.
Разом з тим апаратній бюрократії властиві вельми істотні недоліки, найголовнішим з яких слід визнати небезпеку виникнення бюрократизму. Крім того, апаратна бюрократія зазвичай таким чином організовує роботи, що не з'являється достатній мотивації і не повністю використовуються розумові здібності і психологічні особливості працівників. Нарешті, апаратна бюрократія неефективна в умовах, що змінюються, і при виникненні нестандартних ситуацій, оскільки при цьому ухвалює неадекватні і невчасні управлінські рішення.
Класична (апаратна) бюрократія складає основу управління в міністерствах, відомствах і більшості установ державного або муніципального управління, а також може бути основою організацій із стабільною структурою і відносинами, що мало змінюються, із зовнішнім середовищем (наприклад, страхові компанії).
2. Професійна бюрократія припускає наявність у глибоких теоретичних і практичних знань, що управляють, у вузьких областях діяльності, обмежених ролевими вимогами. Основні характеристики діяльності таких бюрократів — високий ступінь спеціалізації і висока компетентність. Як правило, такі керівники звертають увагу не тільки на процес управління, але і на умови протікання цього процесу. В результаті професійна бюрократія (в порівнянні з апаратною) у меншій мірі формалізована, у керівників з'являється велика свобода в ухваленні управлінських рішень в рамках своєї ролі, оскільки вищий керівник не такий обізнаний у вирішенні вузьких, специфічних питань діяльності. Як і в апаратній бюрократії, робочі місця групуються по функціональному і ієрархічному принципах, а ухвалення управлінських рішень відбувається централізований.
До достоїнств професійної бюрократії слід віднести можливість вирішення неординарних завдань, що вимагають застосування професійних знань, а також вельми високу мотивацію працівників на досягнення цілей організації або групи, а не особистих цілей. Крім того, при даній формі управління в значній мірі ослабляється контроль за діяльністю з боку вищого керівництва, що дає велику свободу для творчості в рішенні проблем управління.
Проте ефективність професійної бюрократії різко знижується в тих випадках, коли організація функціонує в незмінних умовах, основні компоненти організації не піддаються постійній дії з боку зовнішнього середовища. Підбір, розстановка і забезпечення функціонування працівників в таких організаціях набуває особливого значення, оскільки рівень їх професіоналізму повинен бути достатньо високим. Ця обставина припускає додаткові витрати на навчання працівників управління, оскільки від них потрібні знання, необхідні для роботи в умовах невизначеності, уміння мобілізувати свої знання, уміння і навики залежно від ситуації. Крім того, ускладнюються форми застосування влади, коли крім влади примушення і винагороди повинні активно застосовуватися влада експерта і інформаційна влада.
3. Адхократія як форма бюрократичного управління виникла відносно недавно. Термін «адхократия» походить від поєднання латинського слова ad hoc — спеціальний і грецького kratos — влада. На думку У. Бенніса, адхократия є адаптивною структурою, що «швидко змінюється, організованою навколо проблем, які вирішуються групами фахівців з різними професійними знаннями, підібраними відповідно до ситуації» [124. Р. 91]. Очевидно, що дана форма бюрократії кардинально відрізняється від ідеальної моделі М. Вебера. По-перше, у керівників такого роду відсутній строгий розподіл праці, чітка ієрархія. По-друге, наголошується мінімальна формалізація діяльності. По-третє, спостерігається високий ступінь вертикальної диференціації адхократии, тобто основні управлінці — це професіонали в надзвичайно вузьких областях; при цьому організація, що використовує цю форму управління, характеризується, як правило, низьким ступенем вертикальної диференціації.
Адхократія припускає швидке реагування на будь-які зміни у всіх компонентах організації і зовнішньому середовищі. Її девіз — максимальна гнучкість і адаптивність по відношенню до ситуації, що змінюється. У таких організаціях колективи (команди) фактично всякий раз створюються для вирішення конкретних завдань. Саме тому представники адхократии максимально ефективно діють в умовах матричних і вільних структур, причому правила діяльності і процедура дій часто неформальні і не фіксуються, оскільки їх діяльність не може здійснюватися в умовах жорсткої формалізації.
Багато дослідників вважають адхократию небюрократичною формою управління організацією, проте це не так. Адхократія — все той же апарат управління, що складається з працівників, що професійно виконують управлінські функції. Основна відмінність адхократии від інших бюрократичних форм полягає в тому, що ця форма управління має нові якісні відмінності від ідеальної моделі Вебера, позбавлена багатьох недоліків, властивих цій моделі, найбільш ефективна в сучасних умовах і має перспективне майбутнє.
Поведінкова основа процесу управління. Не дивлячись на велику кількість підходів в теорії управління організацією, в управлінській практиці переважає точка зору, відповідно до якої основну увагу слід додавати управлінню людьми, а не іншими видами ресурсів. При цьому індивідуальні орієнтації на роботу зв'язуються між собою через процес управління таким чином, що зусилля членів організації координуються і прямують на реалізацію організаційних цілей. Серед всіх аспектів управління організацією найважливішим вважається управління ефективністю діяльності людей. Без людей не може бути ні розумної діяльності, ні організації. Управління всіма ресурсами (матеріальними, фінансовими, інформаційними і ін.) можливо тільки через діяльність працівників — членів організації. Саме тому найважливішій діяльності керівника, що становить, є уміння і здатність впливати на поведінку підлеглих.
ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
1. Кожен школяр знає, що в організації повинне існувати централізоване управління. Яке основне призначення управління в сучасній організації?
2. Центральною ланкою системи управління вважається блок управління організації. З яких компонентів складається цей блок управління?
3. Управлінський контур в організації вже існує. З чого починається процес безпосереднього управління?
4. У організацію поступає вказівка або важлива інформація із зовнішнього середовища. Як повинен поводитися керівник, що отримав цю інформацію, відповідно до принципової схеми процесу управління?
5. Яким чином виявляється принцип рекурсивності в управлінні організацією?
6. Управління — це процес роботи з інформацією, що поступає в блок управління. Як здійснюється робота з інформацією, що поступає, в процесі управління?
7. Яка з характеристик системи управління організацією безпосередньо зв'язана з урахуванням масштабу відхилення реальних параметрів від заданих параметрів системи?
8. Діяльність керівника в організації украй різноманітна. Це означає, що він повинен виконувати безліч різних функцій. Чому А. Файоль зі всіх функцій, що виконуються керівником організації, виділив тільки чотири базові функції? Що це за функції?
9. До якої базової функції управління відноситься використання керівником різних форм влади? Чому у керівника організації виникає необхідність у виконанні цієї функції?
10. А. Файоль розробив основні принципи управління в організації. До якого з цих принципів відноситься дотримання єдиноначальності у всіх структурних одиницях організації?
11. Однією з основних теорій управління є теорія Р. Мінцберга. Які основні вимоги до керівника повинні пред'являтися в світлі цієї теорії?
12. У чому основні відмінності теорії управління Г. Мінцберга від теорії А. Файоля?
13. Керівник в організації повинен ухвалювати відповідальні управлінські рішення. У яких ролях повинен виступати керівник, для того, щоб ухвалювати рішення, адекватні ситуації, що склалася?
14. Бюрократи є особливою групою працівників організації. У чому полягає основна відмінність бюрократа від решти членів організації?
15. Який тип бюрократа підходить для роботи в творчій організації з постійно змінними ситуаціями в управлінні?
16. Індивід працює в крупній організації на посаді головного інженера. Чи можна віднести цього працівника до бюрократії? Якщо так, то якому типу бюрократів він належить?
17. Який з принципів діяльності бюрократії, сформульований М. Вебером, може вважатися причиною виникнення такого негативного явища, як бюрократизм?
18. Чому бюрократ, виконуючи доручення вищестоящого начальства, може частково ігнорувати їх? Що рухає даним працівником в цьому випадку?
Розділ 6
КОНТРОЛЬ І ВЛАДА В ОРГАНІЗАЦІЇ
§ 6.1. Застосування контролю в управлінні організацією
Суть контролю в умовах організації. Практично всі дослідники організацій вважають, що контроль за поведінкою членів організації — одна з найважливіших функцій управління. Контроль можна визначити як діяльність, направлену на виявлення і ліквідацію відхилень від прийнятих цілей і норм (технологічних, поведінкових і ін.) організації. На практиці контроль проводиться в два етапи: 1) оцінка існуючого об'єкту і порівняння його з еталоном (наприклад, з нормативним або плановим показником); 2) застосування санкцій, направлених на приведення контрольованого об'єкту в стан, близький або співпадаючий з нормативним або планованим.
Сучасні дослідження в області управлінського контролю в організаціях базуються на системному підході. При цьому вивчається контроль усередині організації (яка в даному випадку є закритою системою) і зовнішній контроль, здійснюваний по відношенню до основних підсистем організації (організація розглядається як відкрита система). Американський дослідник організацій Р. Едвардс (цит. по: [152. Р. 96—98]) розробив типологію управлінського контролю, відповідно до якої виділяються наступні види контролю:
простій — здійснюваний на особовому рівні, де головну роль виконують міжособові відносини;
структурний — здійснюваний на рівні системних ролевих відносин, основою якого є формальні институционализованные зв'язки, засновані на интернализованных нормах, характерних для даної організації і даної корпоративної культури;
технічно — здійснюваний в ході виконання певного виду діяльності відповідно до певних управлінських, інформаційних або социотехническими технологіями;
бюрократичний — заснований на безособових формальних відносинах, тобто на правилах, інструкціях і розпорядженнях, визначуваних існуючою ієрархією даної організації.
В ході функціонування кожної організації виникає культурно схвалювана система управлінського і соціального контролю, що поєднує всі основні чотири види. Для здійснення ефективного контролю в умовах організації використовується декілька способів, за допомогою яких керівники можуть успішно направляти зусилля персоналу і регулювати розподіл і рух ресурсів. Очевидно, що управлінський контроль стосується раніше всієї поведінки працівників в організації, і тому буде нами розглядатися як соціальний контроль. Відповідно до теорії, розробленої відомим американським соціологом М. Ітоном, а також російським ученим А.І. Кравченко, існують три основні способи контролю за поведінкою в організації, які застосовуються керівниками як несвідомо, так і цілком усвідомлено залежно від ситуації, що склалася. Розглянемо детальніше ці способи контролюючої дії на різні підсистеми організації.
Контроль через соціалізацію індивідів до групових норм. Контролююча дія буде найбільш успішною в тому випадку, якщо норми поведінки повністю интернализованы членами соціальної групи і сталі частиною особової структури членів організації. Впровадження і функціонування контролю через соціалізацію дозволяє встановити міцний соціальний порядок, орієнтацію щодо цілей-завдань організації, добитися мобілізації ресурсів і прояву ефекту синэргии, від чого виграє вся організація.
Кажучи про контроль через соціалізацію на рівні суспільства, Э. Фромм, зокрема, відзначав, що суспільство тільки тоді функціонує ефективно, коли «його члени досягають такого типу поведінки, при якій вони хочуть діяти так, як вони повинні діяти як члени даного суспільства. Вони повинні бажати робити те, що об'єктивно необхідне для суспільства»[152. Р. 144]. Цей вислів справедливий і по відношенню до організації. При такій культурі поведінки члени організації виконують свої соціальні ролі несвідомо, через звички і переваги, які щепляться і культивуються контролюючою системою організації. Щоб людина з вільною волею підкорялася правилам і встановленням організації, прагнув до досягнення її цілей, що, безумовно, є обмеженням його свободи і часто важко для нього, необхідно культивувати ті відчуття, бажання і прагнення, які викличуть у нього бажання підкорятися законам і нормам організаційної корпоративної культури і, навпаки, відчуття розгубленості і роздратування в тому випадку, якщо ці закони і норми порушуватимуться ним самим або іншими членами організації. Той же соціальний ефект підвищення якості управлінського контролю може спостерігатися в будь-якій соціальній групі, в якої социализированы норми поведінки і існує стійка система узаконених нормативних зразків.
Механізм здійснення такої соціалізації достатньо простий. Керівництво організації в ході ретельної селекції вибирає ті зразки поведінки, які сприяють ефективній роботі організації, підвищенню її стійкості, конкурентоспроможності, досягненню цілей і внутрішньої інтеграції. Ці зразки в процесі безперервного впровадження в поведінку членів організації стають традиційними, такими, що постійно діють, звичними. Поступово ці зразки стають само собою зрозумілими, єдино можливими. Зрештою члени організації повинні відчувати психологічний дискомфорт при порушенні організаційних норм. Вони самі починають застосовувати санкції до порушників і стежити за дотриманням соціального порядку, заснованого на цих зразках. Таким чином, формується самоконтроль за поведінкою членів організації.
Процес соціалізації в ході встановлення контролю (в деяких випадках цей процес називають ін'єкцією культурних зразків) реалізується в три етапи.
1. Згода з існуючими нормами. Основою для встановлення згоди кожного члена організації з існуючими корпоративними нормами, встановленнями служить оцінка ним важливості і необхідності виконання вимог, що входять в ці норми. У разі відсутності згоди розвиток соціалізації неможливий або неефективно, оскільки працівник, навіть підкоряючись нормам і правилам, що існують в організації, все одно не буде переконаний в необхідності їх дотримання і за наявності певної ситуації обов'язково їх порушить. В тому випадку, якщо згода з нормами і правилами пройшла успішно, у працівників обмежений вибір варіантів поведінки, отже, їх поведінка стає передбаченою навіть на початковій стадії соціалізації.
2. Ідентифікація з поведінкою, обмеженою нормами, що існують в організації, і правилами. У своїй повсякденній діяльності кожен член організації орієнтується на встановлення і правила, вироблені керівництвом організації. Адаптуючись до виконання ролевих вимог, він постійно шукає своє місце в системі соціальних організаційних відносин, намагаючись не просто пасивно сприймати існуючий соціальний порядок, але діяти в його межах для досягнення власних цілей. Якщо член організації вважає (на основі власного досвіду або відомостей від референтних осіб) організаційні норми і правила привабливими, принадними, він починає вважати, що дані норми і правила значущі для нього, а їх виконання потрібне і важливе для організації. Поступово член організації звикає відчувати себе комфортно, якщо в його оточенні використовуються знайомі організаційні норми, цінності, встановлення і правила, і починає відокремлювати їх від «інших» норм, цінностей і правил, ідентифікуючи «свої» норми і цінності, до яких потрібно прислухатися. Кінцевим висновком може стати соціальна ідентичність, що є, згідно концепції Г. Теджфела і Дж. Тернера, результат множинної системи соціальних ідентифікацій. Іншими словами, ідентичність — це цілісне сприйняття навколишнього соціального і культурного середовища з виявленням субкультурних особливостей її різних складових, з яких виділяються близькі індивідові норми і цінності, що вважаються первинною точкою відліку.
3. Інтернетізация культурних норм і цінностей організації — завершальний етап соціалізації члена організації до норм, цінностей і правил організаційної корпоративної культури. Цей етап характеризується перш за все тим, що член організації випробовує довіру до існуючих норм і правил, встановленим керівництвом організації, погоджує свою поведінку з поведінкою інших членів організації (колег, керівників, підлеглих). В результаті соціальні норми і правила організації стають частиною особової структури кожного конкретного члена організації і нормативна поведінка починає здійснюватися несвідомо, автоматично, интернализованные норми виконуються упевнено і безумовно. Підсумком цього процесу є внутрішній особовий контроль за правильною поведінкою в межах норм і правил організації. Нерідко члени організації намагаються свідомо або несвідомо поширювати прийняті і засвоєні ним норми і правила на своїх колег і навіть за межі «своєї» групи. Поступово в ході интернализации у члена організації з'являється прагнення максимізувати власні цінності і норми, створюється стійка система особових цінностей і нормативних орієнтації. Врешті-решт індивід повністю засвоює систему ролевих відносин, экспектации і ролеві вимоги, приймає призначені йому ролі і формує власні цілі відповідно до цілей організації. При цьому важливим моментом є орієнтація членів організації на освоєння нових ролей.

Соціальний контроль через соціалізацію найбільш ефективний завдяки відсутності постійного нагляду за підлеглими і перевірок з боку владних структур, оскільки основним є самоконтроль, здійснюваний на особовому рівні. Механізм дії самоконтролю ясний з табл. 2.
На кожному етапі соціалізації особовий контроль збагачується новими властивостями і якостями — виробляється відповідальність індивіда за дотримання ним організаційних норм і правил, а також усвідомлення правильності і доцільності своєї поведінки в світлі цих норм і правил. Ці якості послідовно засвоюються членами організації в процесі соціалізації, що направляється керівниками. Вже на першому етапі (згода) починає спрацьовувати система внутрішнього контролю, що виражається у відчутті страху перед порушенням норм (але не в страху перед конкретним покаранням). Наприклад, член організації може побоюватися виглядати «білою вороною»; це відчуття зазвичай супроводжується деякою розгубленістю, замішанням.
Коли у члена організації сформувалася система ролевих очікувань, він знає, що саме чекають від нього що оточують відповідно до його ролі. У разі їх порушення виникає достатньо сильний моральний ефект — з'являється відчуття провини, сорому за скоєне. При повному засвоєнні групових цінностей на основі интернализации у разі їх порушення посилюється відчуття провини і сорому, результатом чого є розкаяння за порушення організаційної норми або правила, а також відчуття розчарування в собі.
Таким чином, соціальний контроль за поведінкою членів організації, здійснюваний на основі соціалізації, заснований на створенні у них таких установок, при яких буде психологічно важко порушувати культурні норми і нехтувати загальноприйнятими цінностями. Контроль через соціалізацію можливий при виконанні ряду умов.
• Засвоювані норми, найбільш важливі цінності і правила організації повинні бути значущими для членів організації, відповідати їх потребам і бажанням. Значущим повинен бути і соціальний ефект потрібної поведінки.
• Норми, цінності і правила, організації, що діють в рамках, повинні доводитися до свідомості кожного члена організації за допомогою авторитетних керівників, лідерів референтних груп. Доцільно постійно демонструвати їх необхідність і корисність. Це створить атмосферу довіри до культурних зразків організації. Якщо формально віднестися до цього завдання — доведення до свідомості працівників змісту і суті норм, цінностей і правил організації, це не дасть потрібного ефекту і не приведе до зміни установок.
• Норми і цінності організації, що доводяться до свідомості членів організації, повинні бути привабливі, принадні для них (за принципом дії рекламного звернення). Будь-яке правило, обмеження, норма внутрішнього розпорядку організації необхідно пояснити і піднести так, щоб вони в тому або іншому ступені зачіпали егоїстичні інтереси і потреби кожного члена колективу, але слід враховувати, що навіть нейтральні, індиферентні по відношенню до якого-небудь члена організації норми і правила можуть бути не прийняті ним тільки з тієї причини, що вони вторгаються в його особисте життя.
• Організаційні норми і цінності повинні вписуватися в існуючу субкультуру, в якій протікає діяльність працівника. Люди, як правило, погано сприймають кардинальні, крупні зміни в своєму культурному або соціальному оточенні.
• Норми і цінності організації повинні мати явний позитивний для членів організації зміст. На власному прикладі або на прикладі інших член колективу повинен побачити позитивні риси в тому, що приймається їм культурному зразку.
• Слід заздалегідь створити атмосферу довіри до діяльності організації і її керівництва. Інакше можливі виникнення аномии, оскільки члени організації не вважатимуть себе причетним до діяльності керівництва, самоусунення від основних видів діяльності організації і поява відчуття відчуження від базових норм і цінностей корпоративної культури.
Організаційний порядок, здійснюваний на підставі (або з допомогою) контролю через соціалізацію, носить стійкий характер; крім того, на підтримку відповідної поведінки членів організації не витрачається великої кількості владних ресурсів, немає необхідності проводити постійний нагляд за їх поведінкою. Найбільший ефект від такої форми контролю досягається тоді, коли члени організації починають самі контролювати ролеві взаємини і зацікавлені в реалізації організаційних цілей.
Недоліками даної форми організаційного контролю слід вважати великий об'єм підготовчої роботи, а також стійкість соціалізації при необхідності постійних змін в діяльності організації. Крім того, для здійснення такого контролю необхідна наявність системи комунікацій, що дозволяє доводити необхідну інформацію до членів колективу і встановлювати зворотний зв'язок для подальшої корекції управлінського контролю.
Контроль через груповий тиск є формуванням і підтримкою корисних для досягнення цілей організації типів поведінки членів колективу, коли конформність до існуючих організаційних норм і цінностей досягається шляхом реалізації неформальних санкцій членів організації або її підрозділів відносно кожного окремого працівника.
Основою контролю через груповий тиск є бажання більшості членів підрозділу організації слідувати існуючим нормам і правилам організаційної поведінки, які сприяють підтримці групової субкультури, забезпеченню цілісності даного підрозділу, досягненню цілей, що стоять перед ним, збереженню системи статусів і ролей, звичних для підрозділу.
Проблема підтримки конформної поведінки членів групи усередині організації всесторонньо вивчалася багатьма видними дослідниками організацій. Так, прихильник теорії соціального обміну Дж. Xоманс вважає, що члени малої соціальної групи дотримуються конформної поведінки не для того, щоб слідувати звичаям і традиціям, а для того, щоб заслужити схвалення інших членів групи. Це пояснюється тим, що регуляція поведінки на основі контролю через груповий тиск відбувається переважно на рівні ролевої взаємодії, тобто члени групи пред'являють один до одного вимоги, що в основному стосуються виконання ними виробничих функцій або взаємних зобов'язань на неформальному рівні. В процесі спільної діяльності саме завдання досягнення цілей підрозділу задає необхідний ролевий розподіл, жорсткіший в практичній діяльності, чим в міжособовому спілкуванні. Ці полуформально задані правила взаємодії і взаємного контролю складаються в деяку систему має рацію і обов'язків для кожної соціальної ролі. Оскільки в кожній соціальній групі вироблені власні неформальні розпорядження, санкції і підкріплення (матеріальне і моральне стимулювання), то формуються вимоги до всіх членів групи незалежно від їх індивідуальних особливостей. Ці вимоги у вигляді ролевих очікувань визначають поведінку члена колективу в даному соціальному середовищі у формі виконання ним заданих соціальних ролей (див. [138. Р. 117]).
В області дослідження групового тиску найбільш відомі роботи С. Аша [119. Р. 114]. На його думку, далеко не всяка соціальна група в організації здатна контролювати конформність своїх членів по відношенню до найбільш важливих групових норм і правил. Тут велику роль грають такі важливі характеристики, як чисельність групи, структура комунікативних мереж, ступінь групової згуртованості, особливості композиції групи [121. Р. 86]. Крім того, важливими визнаються наступні чинники: частка членів групи, що підтримують дані норми і правила поведінки, наявність авторитетних лідерів, ступінь агресивності членів групи.
На ефективність контролю через груповий тиск найсильніше впливає чисельність групи в рамках організації. Треба сказати, що контроль через груповий тиск взагалі можливий лише в малих групах, де існують стійкі особові контакти між її членами (наприклад, в колективі лабораторії, сектора, невеликого відділу). Саме у малих групах здійснюється неформальний вплив на поведінку кожного, хто ігнорує норми і правила поведінки, найбільш важливі з погляду членів колективу. У великих групах, де відсутні постійні і стійкі особисті контакти, члени групи відділяються один від одного, вони практично не знайомі, і неформальний контроль з боку членів великої групи малоефективний.
Проте навіть в малій групі ступінь контролюючої дії на членів групи неоднаковий. Найбільший вплив на вироблення і підтримку організаційних і неформальних норм і правил надає активну меншину, що володіє різними ресурсами владної дії — знаннями, авторитетом, фізичною силою, зовнішньою привабливістю, навиками виконання завдань, життєвим досвідом і так далі
Соціолог С. Моськовічи сформулював основні умови, при виконанні яких можливий контроль через груповий тиск в підрозділах організації (цит. по [128. Р. 87—98]).
• Функції соціального впливу, влади і авторитету полягають в тому, щоб укріплювати контроль за дотриманням основних групових норм в малих групах, що входять до складу організації. Для реалізації соціального контролю в малій групі необхідно, щоб всі члени групи дотримувалися схожих поглядів на цінності, мали схожі критерії, слідували одним традиціям. Інакше контроль через груповий тиск неможливий через нерозуміння взаємних вимог і претензій.
• Здійснення групового соціального контролю припускає відносини взаємозалежності. Кожен член малої групи орієнтуватиметься на поведінку інших, тільки відчуваючи свою залежність від них. Колектив малої групи наполягає на нормативній поведінці кожного свого члена, оскільки до певної міри також залежить від цієї поведінки.
• Форми соціального контролю через груповий тиск залежать від ступеня невизначеності, яке випробовують члени соціальної групи. Так, якщо зростає невизначеність в оцінці наявної ситуації, а об'єктивні критерії такої оцінки розмиті, стан внутрішньої невпевненості особи посилюється і вона стає податливою до впливу інших.
• Згода, яка є результатом дії соціального контролю, повинна базуватися на об'єктивних нормах. У тих випадках, коли об'єктивна норма або правило відсутня, члени групи орієнтуються на загальноприйняту думку, замінюючу нормативний зразок поведінки.
• Всі можливості впливу на поведінку і всі ресурси владної дії, які мають в своєму розпорядженні члени соціальної групи, повинні бути направлені на досягнення їх конформної поведінки по відношенню до групових норм. З позиції здорового глузду останнє положення здається сумнівним, проте численні дослідження малих груп, проведені С. Ашем, Е. Холландером, М. Шеріфом [121, 137, 158], показали, що тільки в окремих випадках влада застосовується з егоїстичних особистих спонук; зазвичай всі владні ресурси групи направлені на дотримання групових норм і, зокрема, на неухильне проходження ролевим вимогам.
Соціальний контроль через груповий тиск може мати різне забарвлення залежно від типів взаємодій в соціальних групах. Виділяють декілька типів групової взаємодії.
1. Співпраця між членами соціальної групи сприяє досягненню як індивідуальних цілей членів групи, так і групових цілей. При цьому типі відносин ролі розподіляються так, щоб кожен вносив свій внесок до загального процесу групової діяльності. Контроль же спирається на оцінку реального внеску і здійснюється через вплив на якого-небудь члена групи в тому випадку, якщо його внесок не відповідає груповим нормам і правилам, встановленим для даної конкретної ролі.
2. Протиборство. При виникненні конфліктної ситуації або конкурентної боротьби між членами групи із-за якого-небудь привабливого статусу або винагороди члени групи протидіють один одному в досягненні цілей. У таких випадках завдання контролю — забезпечити справедливі (на думку учасників конфлікту або конкурентної боротьби) правила протиборства, а також добиватися того, щоб протиборство не ослабило групу, не допускалося марнотратне витрачання ресурсів в групі.
3. Ухилення від взаємодії. При відносинах такого типу члени групи не вступають у взаємодію один з одним з приводу досягнення цілей, переслідуючи свої особисті егоїстичні інтереси, при цьому рівень контролю через груповий тиск строго залежить від значущості загальної мети для кожного члена групи: якщо загальна мета визнається важливою більшістю або лідерами групи, контроль прямує проти ухилення від взаємодії; якщо, навпаки, цілі неясні, розпливчаті і не здаються важливими для більшості, контроль ослабляється.
4. Однонаправлена взаємодія. Суть відносин даного типу в тому, що одні члени групи сприяють досягненню цілей інших членів групи, проте не зустрічають розуміння і у відповідь сприятливих дій. При цьому контроль залежить від тієї ролі, яку виконує окремий член групи, а також від групових норм. Так, якщо індивід займає позицію лідера або входить до правлячої меншості, він починає контролювати норми, які вигідні перш за все для нього, не сподіваючись на те, що група захищатиме норми, направлені на досягнення загальних цілей.
5. Компромісна взаємодія. При такому типі взаємодії для поведінки членів групи характерні як сприяння досягненню загальних цілей, так і протидія цьому і вияв егоїстичної цікавості. Цей тип відносин — найскладніший для керівників і дослідників організацій. Річ у тому, що при такій формі взаємодії контроль повинен здійснюватися з урахуванням норм, направлених на дотримання інтересів як групи в цілому, так і її окремих членів. Це породжує подвійність, невизначеність в застосуванні групових контролюючих санкцій і довільне тлумачення норм і ролевих вимог для членів групи.
Контроль через груповий тиск багато в чому залежить від позицій неформальних лідерів соціальних груп, що існують в рамках організації. Лідери покликані регулювати поведінку членів групи в тих межах, які задаються їх авторитетом. У обов'язку лідера (згідно з результатами досліджень американського психолога До. Льовіна) входять реалізація змін в існуючих групових нормах, створення нових стандартів поведінки, перевірка нових способів взаємодії [106]. Основна якість лідерів полягає в здатності робити такий вплив на членів колективу, при якому вони не тільки приймають нові норми, але і контролюють їх виконання. Сам же лідер отримує «кредит довіри» і може відступати від деяких групових норм, тобто в переважній більшості випадків він сам не бере участь в процесі контролю групових норм, а забезпечує умови для интернализации цих норм, іншими словами, для створення системи контролю через груповий тиск. Характер лідерства в групі визначає той круг соціальних норм, які він задає рядовим членам групи [106. С. 228].
Контроль через примушення. Як ми вже відзначали, контроль через груповий тиск можливий тільки в малих групах, члени яких знаходяться в постійному міжособовому спілкуванні. У організаціях, навіть не дуже великих, контроль через груповий тиск можливий внаслідок того, що структура організації на нижчому рівні є деякою кількістю малих груп. Але коли мова йде про відповідності поведінки індивідів загальним нормам, що діють у всій організації, то неформальний контроль в малих групах вже не буде ефективним по двох причинах:
• норми, загальні для всієї організації, не співпадають і часто знаходяться в суперечності з нормами, що культивуються в малих соціальних групах;
• оскільки між членами великої групи (як якій гущавині всього виступає організація) немає постійного міжособового спілкування, керівникам організації складно стежити за поведінкою окремих членів, оскільки вони стають анонімними і усередині малої групи порушення норм не фіксуються, санкції за порушення можуть застосовуватися лише випадково.
Через вказані причини організації (великі і середні) вимушені застосовувати формальні неособові методи соціального контролю, засновані на спеціально розробленій системі санкцій і системі фіксації всіх порушень організаційних норм. При цьому контроль за виконання ролевих вимог використовується замість контролю за окремими особами в межах малих груп, а система організаційних правил і кодексів — замість неформальних правил. Ті сфери діяльності, які пов'язані з використанням, розподілом і обміном найбільш значущих цінностей усередині організації, контролюються централізований, всі санкції є офіційно закріпленими і носять загальний характер для членів організації, причому норми трактуються як закони внутрішнього життя і потрібне їх неухильне виконання.
Представимо найбільш поширені типи контролю через примушення, що розрізняються по видах вживаних методів і санкцій.
1. Силове примушення використовує набір санкцій, що узаконених і визнаються переважною більшістю членів організації і зв'язаних із застосуванням сили або загрози сили, направленої на блокування певних потреб, бажань і мотивів, з обмеженням свободи переміщення або загрозою цього обмеження, із звільненням з штату організації або загрозою такого звільнення по відношенню до порушників найбільш важливих для організації норм і правил.
Прерогативи застосування силового примушення є тільки у вищої керівної ланки організації, але в деяких випадках повноваження застосування відповідних санкцій делегуються окремим лінійним керівникам середньої ланки управління. Як мери силового примушення виступають штрафи, позбавлення премій, притягання до адміністративної або судової відповідальності, звільнення і ін. Це особливо важливо при порушенні норм і правил, що приводить до розкрадання власності і інших тяжких наслідків для організації.
2. Несилове примушення — найбільш поширений спосіб контролю через примушення. Для даної форми контролю характерне застосування широкого набору санкцій типу загрози позбавлення різних цінностей і благ усередині організації або обмеження доступу до їх використання, а також блокування мотивів досягнення і влади. Санкції цього типу розділяються на наступні основні види: психологічні (зокрема, моральні) — догани, суспільний осуд, постановки на вигляд і т.д.; економічні, до яких відносяться погрози позбавлення премій, надбавок до заробітної плати, пільг і т.д.; соціальні, до яких відносяться обмеження в зв'язках і контактах (наприклад, переклади в іншу групу або відділ), зниження престижу і т.д.; інформаційні — обмеження доступу до джерел інформації або, навпаки, переказ гласності деяких непристойних вчинків; політичні, такі, наприклад, як втрата влади, позбавлення або обмеження має рацію або привілеїв.

Здійснення організаційного контролю. Основною проблемою, пов'язаною з реалізацією соціального контролю в складних організаціях, можна рахувати принципово неусувні суперечності, обумовлені різними ціннісними позиціями, різними оцінками існуючих норм і різними інтересами у контролюючих і контрольованих підгруп і підсистем. Найповніше ці суперечності виявляються при виробленні і сприйнятті основних цілей організації.
Розглянемо труднощі, які виникають в процесі контролю і взаємного співвідношення цілей і інтересів організації.
1. Успішна діяльність групи як єдиного цілого — найбільш важлива мета. При постановці цієї мети в організації повинен здійснюватися контроль за кінцевими результатами. Очевидно, що при цьому виникає проблема співвідношення інтересів окремих членів організації, інтересів підрозділів і інтересів організації як єдиного цілого. У тому випадку, коли інтереси тих, що управляють і керованих не співпадають по багатьом пунктам, окремі члени організації і підрозділу можуть активно чинити опір проведенню контролю зверху, що зрештою приводить до витрачання додаткових владних ресурсів, зниження ефективності спільної діяльності і зменшення ефекту синэргии.
2. Підвищення дієвості організаційного контролю — наступна по важливості мета — означає мінімізацію зусиль по контролю за поведінкою членів організації шляхом фіксації вузлових, найбільш важливих для організації або її підрозділу ділянок діяльності. Виявити такі крапки — це велике мистецтво для керівника в умовах, коли немає єдиної думки щодо важливості того або іншого аспекту діяльності організації або її підрозділу.
Найчастіше керівники в організації прагнуть контролювати ті норми і правила, які роблять істотний вплив на кінцеві результати діяльності організації або її підрозділу в деякій перспективі з урахуванням подальшого розвитку. В той же час окремі члени організації або підрозділу надають велике значення контролю за повсякденними потребами і потребами, які турбують їх сильніше, ніж цілі і потреби організації. В результаті контроль за поведінкою членів колективів зводиться до перевірки задовільного стану умов їх діяльності (так званого синдрому сподіваючись) — приміщень, ліфтів, туалетів і так далі Розпилювання контролю призводить до різкого зниження його ефективності і нових проблем, що виникають із-за відмінностей інтересів у членів організації.
3. Зниження невизначеності в діяльності групи — ще одна мета організації. Вона полягає в зменшенні витрат ресурсів на управлінський контроль як усередині підрозділів (внутрішня невизначеність), так і поза ними (зовнішня невизначеність). При високому ступені невизначеності зрештою може відбутися втрата керованості підрозділом через неможливість ухвалення рішень, адекватних ситуації. При контролі, здійснюваному в цілях зниження невизначеності, можливе зіткнення інтересів індивідів і груп, оскільки багато членів організації або її підрозділу бажають зберегти невизначеність для підвищення власного статусу або статусу їх підрозділу.
При організації системи соціального контролю ні керівництво організації, ні керівництво окремих підрозділів не прагнуть до того, щоб контроль за поведінкою членів організації був всеосяжним, тобто охоплював дію всіх значущих для організації норм і правил. По-перше, поведінку людини неможливо постійно контролювати [36]. По-друге, навіть чітко поставлений і нормально функціонуючий контроль через соціалізацію не може охоплювати всі без виключення організаційні норми, оскільки можливі їх дефекти, неправильне тлумачення, природне суперечливе накладення один на одного нормативних вимог.
Замість всеосяжного контролю доцільно встановити порядок вибіркового контролю залежно від чисельності персоналу і просторового розташування об'єкту контролю. Крім того, слід визначити допустимі відхилення поведінки членів організації від даної соціальної норми. З одного боку, контроль не повинен бути дріб'язковим, тобто фіксувати щонайменші порушення членами організації основних норм і правил, а з іншої — він не повинен орієнтуватися тільки на крупні порушення і абсолютно ігнорувати дрібні, але достатньо численні відхилення від нормативної поведінки.
У практичній діяльності організацій добре зарекомендував себе контроль по нормативних комплексах, який зазвичай проводиться в три етапи:
1) вибір найбільш значущих для діяльності організації групи нормативних зразків, взаємозв'язаних між собою так, що вони складуть єдиний нормативний комплекс по сферах діяльності або по територіальних особливостях їх застосування;
2) вибір усередині комплексу, сформованого на першому етапі, ключових норм і правил, які визначають суть даного типу поведінки і від яких залежить решта всіх норм. По цих нормах можна судити про виконання (або невиконанні) інших соціальних норм даного комплексу;
3) проведення контролю за ключовими нормами і правилами, вибраними на другому етапі, при цьому при повторних порушеннях збільшується кількість контрольованих норм з даного нормативного комплексу.
Особливе місце в системах соціального контролю займає ролевий контроль (контроль за виконання ролевих вимог). Складність його пов'язана з тим, що кожна з соціальних ролей членів організації органічно вплетена в систему інших соціальних ролей на основі її системної функції і тому даний вид контролю також повинен носити системний характер. Це означає, що для контролю за діяльністю працівника в межах певної ролі слід враховувати наявні засоби для її виконання і дії інших членів колективу в ролях, пов'язаних з контрольованою роллю (наприклад, він вимушений тримати в полі контролю всіх інших підлеглих або працівників інших підрозділів, які складають технологічний ланцюжок або поставляють ресурси для дій цього підлеглого).
Досвід показує, що дуже часто працівник не виконує ролеві вимоги із-за неможливості включитися в систему інших ролей, наприклад, коли його роль просто не потрібна для призначеного підрозділу виду діяльності або не вписується в субкультуру організації, або нежиттєздатності самої соціальної системи (підрозділи організації або організації в цілому), наприклад, коли керівник не може виконувати свою роль, у випадку, якщо організація позбавляється притоки засобів із зовнішнього середовища (зокрема, із-за недопостач устаткування або сировини). Системний ролевий контроль — найбільш ефективний засіб підвищення якості виконання членами організації своїх ролевих вимог, проте його складність, наявність системних вимог до його організації в значній мірі перешкоджають його повсюдному розповсюдженню.
Важливою проблемою управлінського контролю в організації є встановлення прийнятного масштабу соціальних відхилень. При вирішенні цієї проблеми слід враховувати, що загроза зриву виконання основних ролевих вимог виникає тільки після деяких граничних відхилень (а не дрібних і незначних), тому велике значення має правильний розподіл управлінського контролю по рівнях організації. На рівні організації в цілому або великої групи (цехи, відділення і так далі) керівникам немає потребі займатися незначними відхиленнями від ролевих вимог, якщо вони не позначаються на діяльності всієї організації або великої групи, а доцільний контроль з фіксацією достатньо великих за масштабом відхилень. Дрібніший масштаб контролю реалізується на рівні малих груп (відділів, лабораторій) з використанням міжособових взаємин і особливо ефективний для профілактики відхилень в підрозділах організації.
* * *
В цілому можна сказати, що управлінський контроль є не тільки найважливішою функцією управління в організації (управління людською поведінкою), але і є невід'ємною частиною корпоративної культури організації. Такий контроль вимагає особливих типів людських відносин — відносини влади, коли одні члени організації володіють специфічними соціальними статусами (статусами керівників) і через це можуть приймати вирішення щодо дій інших членів організації з нижчими статусами. Тільки за допомогою владних відносин можливе встановлення соціального контролю за виконанням нормативних вимог організації. Ефективні владні відносини формуються в організації поступово на базі накопичення і подальшого використання ресурсів влади. Норми і правила корпоративної культури закріплюють відносини влади, роблять їх формальними, встановлюють систему соціальних ролей, що визначають чіткий порядок контролю за поведінкою членів організації в процесі виробництва, за розподілом ресурсів і цінностей.
§ 6.2. Влада як властивість особи і
як міжособове відношення
Основні підходи до вивчення влади. Процеси управління в організації неможливі, якщо у керівників відсутні прерогативи влади, або владні повноваження. Тільки використовуючи владні повноваження керівника, можна скоординувати дії працівників, що мають різні цілі, потреби і інтереси, здійснювати контроль за поведінкою, який необхідний для організації, але далеко не завжди розуміється і приймається рядовими працівниками.
Вивчення владних відносин стикається із значними труднощами, які обумовлені в першу чергу різним трактуванням суті влади. Термін «влада» пов'язаний з основною суперечністю соціології, що полягає в розстановці пріоритетів — особа (взаємодіючі особи) і особова свідомість, колектив (група, організація) і колективна свідомість. Додаткову складність додає те, що основні положення підходів до визначення суті влади справедливі і найтіснішим чином зв'язані між собою, проте часто несумісні при вирішенні практичних завдань використання влади. Дана суперечність відбилася в існуванні трьох основних підходів до визначення суті влади:
1) визнання влади як невід'ємного, іманентного особового атрибуту, існування якого обумовлене особливостями внутрішньої структури особи;
2) трактування влади як специфічного типу міжособових відносин;
3) визнання влади тільки як властивості соціальної системи, коли вона розглядається як необхідний атрибут структури організації, що представляється у вигляді соціальної системи.
Влада як властивість особи. Коріння цієї достатньо поширеної концепції — в класичному ученні 3. Фрейда, відповідно до якого підстави влади визначаються особливостями підсвідомості людини, вірніше, взаємодіями активної свідомості (Я або Его), несвідомого (Ід) і культурного впливу на людське Я (супер-Эго). На думку російського ученого В.М. Катукова, це трактування проблеми пов'язане також з Ідеями Платона («Держава»), Арістотеля («Політика») і екзистенціалістів [22. С. 108].
Основу цього психологічного підходу до розуміння влади складає визнання наявності у індивідів мотивацій универсально-гедонистского толку. Прагнення до задоволення примушує його з неминучістю йти на поступки іншим людям для задоволення своїх потреб і бажань. Само існування у особи такого прагнення приводить до підпорядкування одних людей іншим. Відносини влади — підпорядкування виникають із-за наявності у людей різної кількості внутрішньої енергії і відмінностей в садомазохістських орієнтаціях. В результаті в групі або суспільстві відбувається розділення на тих, хто володіє владою, прагне до її завоювання будь-яким шляхом, і тих, хто вимушений і готовий підкорятися цій владі. Зміцнення виниклих в результаті цього відносин здійснюється через ін'єкції відносин диктату в структуру особи за допомогою деякого набору психічних і культурних способів [22. С. 78].
Психологічний підхід до вивчення проблеми формування і розвитку відносин влади не позбавлений теоретичного і практичного (з погляду психоаналізу) інтересу, проте в рамках дослідження організацій його застосування украй обмежене, у зв'язку з чим нами цей підхід детально не розглядається.
Влада як особливий тип міжособових відносин. Підхід до розуміння влади як специфічного типу людських взаємин (реляционистская концепція влади) базується на тому, що дослідники концентрують увагу на взаємодіючих особах, складових специфічні відносини (наприклад, керівник і підлеглі), коли одні з них не можуть ухвалювати рішення і здійснювати значущі для організації дії без втручання інших. Найбільш характерний для даного підходу визначення влади, дане американським дослідником відносин влади Р. Далем, який вважає, що влада — це такі «відносини між соціальними одиницями, коли поведінка одній або більш за одиниці (відповідальні одиниці) залежить при деяких обставинах від поведінки інших одиниць (контрольовані одиниці)» [141. Р. 470]. Тут увага зосереджується перш за все на соціальних одиницях, потім на відносинах між ними, а вплив соціальних структур на ці відносини практично не враховується.
Докладніше і більшою мірою придатніше для практичної діяльності визначення запропонували американські соціологи Г. Лассуелл і А. Кеплен: «Влада є участь в ухваленні рішень: А має владу над У відносно цінностей До, якщо А бере участь в ухваленні рішень, що впливають на політику В, пов'язану з цінностями До» [141. Р. 75]. При такому підході суть влади не міняється: існують соціальні одиниці, що діють раціонально і приймаючі рішення, і в ході взаємодії А здатний за допомогою санкцій блокувати або схвалити політику (лінію поведінки) .
Достатньо просте і вельми задовільне зауваження дав англійський соціолог Р. Мартін [151]. Розглядаючи суть владних відносин, він відзначив: «... влада, що контролююча і впливає на Іншого, означає контроль над речами, які він цінує, тобто цінностями. Цінності, що беруть участь у відносинах контролю, можуть приймати різні форми... залежно від існуючої культури і форми соціальних зв'язків. Іншими словами, влада міститься в залежності Іншого» [151. Р. 95]. Очевидно, по-перше, що в управлінні будь-якими процесами, що відбуваються в організації, влада повинна бути присутньою у всіх ухвалюваних рішеннях, чи стосується це технології, інформації або чогось іншого; по-друге, для здійснення будь-яких владних функцій повинна мати місце залежність інших людей від дій керівника, заснованих на його великих знаннях, досвіді або чомусь іншому. Згідно цьому підходу, безглуздо говорити, що дана особа має владу, якщо не вказати, над ким він або вона володарює.
Для розуміння дії влади з погляду міжособових відносин представимо систему, в яку входять принаймні два індивіди А і В. На першому етапі формування відносин влади суб'єкт А (індивід, що застосовує владу) проявляє активне відношення до влади (мал. 43). При цьому у А виникає мотив влади або через досягнення ним
певного статусу (наприклад, посади керівника), коли ролеві вимоги націлені на зміну поведінки підлеглих, або внаслідок того, що мотив влади є внутрішнім мотивом особи, коли індивід спочатку незалежно від статусу націлений на домінування над іншими особами; останній мотив найбільш сильний.
Для виникнення відносин влади повинен існувати інший індивід В, у якого виникає мотив підпорядкування, обумовлений поряд причин. Найважливішою з них слід рахувати потребу, яку може задовольнити тільки певний соціальний об'єкт А (тобто повинне існувати відношення залежності У від А). Крім того, як і мотив влади, мотив підпорядкування може бути внутрішнім мотивом людини, яка відчуває себе некомфортно, якщо йому доводиться самостійно ухвалювати важливі рішення. У будь-якому випадку у індивіда В є «слабке місце», завдяки наявності якого А може нав'язати йому контроль за поведінкою.
На другому етапі формування міжособових відносин влади між індивідами А і У виникає обмін цінностями. Так, індивід А може передати В матеріальні цінності, а індивід В надати А потрібну йому інформацію. Щоб відбувся обмін, індивід А повинен підключити до системи відносин з В додаткові ресурси. Це найважливіший момент в процесі формування відносин влади. Дійсно, не дивлячись на силу свого мотиву влади, індивід А не зможе добитися від В зміни поведінки, якщо у нього не буде необхідної кількості ресурсів (фізичної сили, особистої чарівливості, грошей, посади, інформації, зв'язків, престижу, впливи і так далі). Унаслідок введення в систему ресурсів з боку А обмін між А і В стає нерівним, асиметричним. Нарешті, виникає момент, коли В йде на поступки, тобто поведінка В змінюється убік, вигідну для А. Прі цьому А може (за наявності ресурсів) здійснювати дії, направлені на продовження асиметричного обміну, і добиватися подальших поступок з боку В. Такие ситуації постійно виникають між людьми в ході неформальних відносин, а також в організаціях.
Російський учений Ю.М. Батурін приводить наступну схему здійснення влади [22. С. 137]:
• контроль ресурсів як підстава влади;
• процеси, що перетворюють підстави і прояви влади;
• мережа узагальнених відносин впливу як прояв влади.
Визначення влади з погляду соціально-психологічних концепцій. В рамках цих концепцій найбільш поширено класичне визначення влади М. Вебера: «...власть є можливість вольового перетворення соціальних відносин суб'єктом всупереч опору незалежно від того, в чому ця можливість виражається» (цит. по [22. С. 136]).
Проте дане визначення влади не позбавлене слабкостів. На думку Т. Парсонса, при цьому розумінні феномена влади існують принаймні дві проблеми. Так, згідно цьому визначенню, індивід А долає опір В, з чого виходить, що інтереси В приносяться в жертву інтересам А. Но в цьому випадку повністю ігнорується можливість того, що владні відносини можуть бути відносинами угоди (компромісу), тобто влада може бути ресурсом досягнення мети як А, так и В. Наприклад, в кредитних відносинах гроші можуть бути ресурсом обох учасників. Вірогідніше припущення, що владу можна розглядати як засіб досягнення колективних цілей, а в окремих випадках — як засіб задоволення приватних інтересів.
У визначенні Вебера прихована ще одна істотна проблема — він змішує якості взаємодій між людьми і якості самої особи. Треба визнати, що цієї помилки не могли уникнути всі прихильники реляционистских концепцій. При такому підході з поля зору повністю випадає той вплив на відносини влади, яке надають соціальні структури, культура, що розглядається як система норм, соціальні ролі і багато інших чинників. Реляционістськие підходи практично ідентичні підходам до дослідження соціальних об'єктів як закритих систем. У обох випадках увага дослідника зосереджується виключно на безпосередніх виконавцях і на їх взаєминах, на розподілі ресурсів між ними, але не враховується різноманіття взаємозв'язаних умов зовнішнього середовища. Слід зазначити, що при розгляді питань прояву владних відносин в первинній групі не обов'язково використовувати всю сукупність знань про системний характер об'єкту, що вивчається, а важливо найповніше визначити соціально-психологічні характеристики індивідів, що беруть участь в процесі.

У різних підходах до змісту феномена влади як типу міжособових відносин розглядаються різні форми владних відносин. Так, видні американські соціологи Р. Даль і Дж. Юліман визначають владу як переважний, наступальний аспект людських відносин і у зв'язку з цим вважають, що відносини влади виявляються переважно в жорсткому контролі через примушення або підпорядкування в результаті проходження нормам поведінки, заснованим на високому ступені соціального страху [106. С. 213]. За твердженням послідовників цього підходу, підставою будь-яких владних відносин в організації є відносини панування — підпорядкування. На практиці даний підхід вельми поширений, особливо в організаціях, де немає сталих відносин між її членами, в організаціях з низькою культурою виробництва, де керівники вважають, що членам організації не обов'язково цікавитися кінцевим результатом своєї роботи.
Інший підхід запропонований англійським дослідником влади Д. Уїнтером, який вважає, що «соціальна влада є здатність справляти бажані враження в поведінці або переживаннях іншої людини» [106. С. 216]. Вже з визначення ясно, що в даному підході влада не розглядається тільки як засіб придушення, заснований на примушенні; у своїх проявах влада може бути вельми різноманітною. Щоб бажаним чином вплинути на поведінку інших, людина здійснює різні дії.
Індивід надає активну дію на поведінку іншого індивіда:
• якщо він здійснює активні насильницькі дії; надає допомогу, підтримку, сприяє виконанню якого-небудь прохання, дає пораду; намагається управляти іншим, впливаючи на умови його життя або використовуючи наявну інформацію про деякі сторони його життя; удається до переконань, домовленостей, впливу; намагається справити враження на інших;
• якщо він здійснює дії, не направлені безпосередньо на іншого, але ці дії порушують в іншому сильні позитивні або негативні емоції;
• якщо він піклується про власне соціальне положення або репутацію і через це впливає на поведінку інших людей, не випробовуючи цілком певного мотиву до використання влади.
Очевидно, що підхід Уїнтера гнучкіший в порівнянні з концепцією Даля і Юлімана. Влада, заснована на примушенні, — лише окремий випадок прояву владних відносин, а на перше місце висуваються чинники морального впливу, референтній владі, авторитетній владі, тоді як насильство або загроза, опір владі відходять на другий план.
В даний час в організаціях всі більшою мірою схиляються до «м'якого» використання влади, тобто владі, заснованій на впливі і моральному авторитеті керівників, хоча при цьому не заперечуються і насильницькі методи, але вони розглядаються як крайній випадок прояву влади, коли вичерпані можливості решти способів дії на поведінку підлеглих.
Визначення підстав влади. Диференційований підхід до використання влади керівниками організацій приводить до питання про те, які ресурси влади найбільш ефективні в різних ситуаціях. Американські соціологи Дж. Френчі Б. Рейвен виділили вісім способів владної дії (підстав влади). Ця типологія зараз вважається класичною.
1. Влада примушення. Її сила визначається очікуванням керованого об'єкту застосування влади (назвемо його В) в тій мірі, в який суб'єкт влади (назвемо його А), що управляє, здатний покарати В за небажану поведінку шляхом фізичної дії, обмеження свободи пересування або дій в деякому соціальному просторі, блокування задоволення тієї або іншої потреби. Крім того, в даному випадку грає роль очікування того, наскільки А здатний зробити так, щоб застосування санкцій залежало від ступеня відхилення поведінки У від нормативного. Крайні випадки влади примушення — застосування безпосередньої фізичної дії [106. С. 272]. У організаціях така влада здійснюється у вигляді угоди між керівниками і підлеглими, порушення якого з боку підлеглих загрожує штрафами, доганами, звільненнями і іншими подібними санкціями.
2. Влада зв'язків заснована на зв'язках суб'єкта, що застосовує владу, А з впливовим або таким, що володіє крупними ресурсами влади особою З, через яке А може вплинути на поведінку об'єкту застосування влади В. Хотя зміна поведінки в бажану для себе сторону добивається А, об'єкт влади орієнтований не на нього, а на третє обличчя З, яке безпосередньо не задіяне в ситуації застосування влади.
3. Влада експерта. Ресурсом влади, що дозволяє суб'єктові А змінювати в потрібну йому сторону поведінку об'єкту влади, є сукупність знань, навиків, інтуїції і умінь, які В приписує А. У вважає А експертом в деякій області (знає де, куди і як) і через це підкоряється йому тільки в межах цієї області, з якою пов'язані його потреби і інтереси, що вимагають компетентності А. В даному випадку влада обмежена певною ситуацією, областю компетентності А.
4. Референтна влада (або харизма). Тут сила влади залежить від бажання об'єкту дії влади В бути схожим або поступати так само, як суб'єкт влади А — носій харизми — владі, побудованій на силі особових якостей і здібностей лідера. Ідентифікуючи себе з А, В захоплюватиметься їм, прагнути бути схожим на нього, тому У виконуватиме багато бажань і вказівки А, пов'язані із зміною своєї поведінки і з діями в багатьох областях зіткнення А і В, оскільки думка А вельми значущо для нього. Владна дія в даному випадку легко сприймається В. По думці англійського дослідника Д. Коттера, «як правило, ніж більшою мірою керівник є для когось ідеалом, тим більшою мірою виявляється пошана підлеглих до такого керівника. Шановному і обожненому керівникові була б достатньо влади прикладу: підлеглі слухалися б його тому, що люблять його і ототожнюють себе зі своїм начальником» [106. С. 273].
5. Нормативна влада задіює безпосередньо механізм дії нормативних культурних зразків на поведінку індивідів. Влада в даному випадку заснована на «интернализованных В нормах, згідно яким А має право контролювати дотримання певних правил поведінки і у разі потреби наполягати на їх виконанні» [106. С. 273]. Іншими словами, А створює нові або використовує старі, вигідні йому соціальні норми. При цьому основним завданням А є створення умов для интернализации цих норм більшістю групи так, щоб вони вважали ці норми справедливими і такими, що становлять необхідну частину їх субкультури, відчували дискомфорт при їх порушенні. Слід визнати, що таке підстава влади є найбільш переважною для керівників в організації, оскільки не вимагає витрат додаткових управлінських ресурсів, направлених на контроль за виконанням нормативних вимог. Крім того, такі норми діють протягом достатнього великого проміжку часу. Тут негативним моментом можна вважати низьку сприйнятливість до соціальних змін в силу вельми значної стійкості интернализованных нормативних зразків.
6. Інформаційна влада заснована на тому, що А володіє інформацією, що представляється достатньо цінною об'єкту владної дії В. Поськольку В потребує цієї інформації, хоче бути «в курсі», то за передачу цій інформації А може вимагати поступок в поведінці В. У такому обміні використовується різна інформація — від інформації інтимного характеру, що дозволяє здійснювати шантаж, до ділової інформації, необхідної для успішного виконання поставленого завдання в умовах організації. У діяльності сучасних організацій інформація як ресурсу влади набуває все більше значення як у сфері міжособового спілкування, так і у сфері взаємодії між організаціями, а також між організаціями і соціальними інститутами суспільства.
7. Владою винагороди є вельми поширений спосіб застосування влади і зводиться до дії через «очікування В того, якою мірою А в змозі задовольнити один з його (В) мотивів і наскільки А поставить це задоволення в залежність від бажаної для нього поведінки В» [136. Р. 310]. Використання цієї підстави влади зв'язане двома істотними моментами. По-перше, А повинен мати ресурси для задоволення якого-небудь мотиву В і знати силу дії на цей мотив з метою його задоволення. По-друге, А повинен змусити В поступати певним чином, граючи на задоволенні цього мотиву. Друга умова влади через винагороду досягається далеко не завжди і винагорода не приводить до потрібного А зміні поведінки В.
8. Влада через участь (залучення) підлеглих до процесів управління. Тут А не нав'язує свою волю В, а просто пропонує У взяти участь у формулюванні цілей організації або її підрозділів, а потім в її реалізації (ці цілі повинні бути вигідні А). Надалі В починає слідувати цим цілям, оскільки рахує їх якоюсь мірою своїми власними і відчуває себе зобов'язаним по відношенню до тих, з ким розробляв цілі в одній команді. Така підстава влади може застосовуватися керівниками лише при достатньо високій культурі підлеглих.
Класичний аналіз підстав або способів застосування влади дозволяє здійснювати цілеспрямований вибір керівниками організації способів впливу підлеглих залежно від ситуації, що складається в області міжособових відносин. Разом з тим в ході практичного використання запропонованої моделі у неї виявилися ряд недоліків. Основною з них полягає в тому, що при використанні цього підходу з аналізу «непомітно виключається вплив інших груп і соціальних інститутів на характер владних відносин» [125. Р. 239]. Треба відмітити, що даний недолік не може бути повністю виключений в рамках концепції влади як типу міжособових відносин. Крім того, в даній моделі абсолютно не враховуються характеристики групи, в якій застосовуються запропоновані підстави влади.
Ситуаційне лідерство і ситуаційне використання підстав влади. Вказаних недоліків намагалися уникнути автори концепції ситуаційного застосування класичних підстав влади, так званій концепції ситуаційного лідерства [59. С. 506]. На прикладі численних досліджень вони довели, що керівникам організації слід застосовувати підстави влади строго диференційовано — залежно від ситуації і в першу чергу від соціально-психологічних характеристик групи.
Згідно даної концепції, у використанні підстав влади немає «кращого» шляху, що забезпечує ефективний вплив на людську поведінку. Вибір певної підстави влади залежить від декількох чинників:
• від здібностей індивідів вирішити поставлену задачу, їх готовності узяти на себе відповідальність за управління власною поведінкою (ці якості визначають як зрілість соціальної групи);
• стилю лідерства, який може бути орієнтований або на людські відносини, або строго на рішення поставленої задачі;
• орієнтації членів групи на людські відносини або на рішення поставленої задачі.
Таким чином, вибираючи підставу влади, керівник повинен враховувати соціально-психологічні характеристики групи і ситуацію, орієнтуючу колектив на співпрацю або на рішення поставленої задачі. При цьому керівникові в організації або лідерові групи можна скористатися «приписуючій кривій», представленій на мал. 44. Але при цьому треба знати, на що орієнтований керівник: на виконання завдання або на колектив; і оцінити зрілість підлеглих, членів колективу, тобто в концепції ситуаційного лідерства лідерські стилі корелюють з рівнем зрілості підлеглих.
Розглянемо послідовно кожен з чотирьох стилів — «наказ», «торгівля», «участь», «делегування».
1. Стиль «наказ» (або лідерський стиль) орієнтований на виконання поставлених завдань. В цьому випадку керівник-лідер на перше місце виводить постановку цілей для підлеглих: указує їм, що робити, як робити, де і яким чином. Він детально розписує завдання і здійснює строгий і достатньо всеосяжний контроль за його виконанням. Даний стиль вважається найбільш ефективним при низькій зрілості підлеглих (на мал. 44 цей ступінь зрілості позначений М1), яка характеризується тим, що підлеглі не знають в точності, як виконувати доручене завдання, і не мають стійкої установки на виконання цього завдання. Наприклад, бригадир керує бригадою вантажників, які не знають, куди переміщати вантаж, і їм все одно, куди і як складати переносимі предмети (тобто можливі неправильне транспортування і поломки за відсутності належного контролю). Основний інтерес працівників — отримання винагороди незалежно від якості роботи.
2. Стиль «торгівля» характеризується орієнтацією керівника перш за все на відносини з підлеглими, суть яких полягає в досягненні домовленостей щодо розмірів і термінів надання винагород. Саме ці питання є центральними при даному типі керівництва. Подібний стиль доречний при помірній зрілості підлеглих (варіант М2), коли працівники не здатні повною мірою виконати завдання самостійно, але зацікавлені в кінцевому результаті і готові узяти відповідальність на себе, але їх відповідальність і ентузіазм потребують підкріплення. Наприклад, керівник відділу знає, що його підлеглі прагнутимуть виконати завдання і навчатися в ході роботи, якщо їм буде надано необхідне, всіх винагорода, що влаштовує, за виконану роботу. При цьому керівник у меншій мірі, чим при стилі «наказ», повинен контролювати хід і якість виконання робіт, звертаючи основну увагу на угоду з підлеглими щодо розмірів і термінів винагороди._
3. Стиль «участь» характеризується тим, що лідер (начальник), як і при стилі «торгівля», орієнтується перш за все не на завдання, а на відносини між ним і підлеглими. В даному випадку він надає їм можливість брати участь у вирішенні деяких загальних проблем і плануванні діяльності організації в цілому. Подібні дії керівника є могутнім стимулом підвищення ефективності діяльності, створюють відчуття причетності до діяльності всієї організації, а також відчуття упевненості в своїх силах, знаннях і навиках. Такі відносини між керівником і підлеглими можливі лише при досягненні колективом підлеглих рівня зрілості МЗ (помірна зрілість, близька до високої), для якої характерне те, що підлеглі здатні виконувати на достатньо високому рівні завдання керівника, але можуть втратити упевненість в собі і ентузіазм. Тому керівник вислуховує і активно підтримує підлеглих в їх зусиллях максимально використовувати свої навики і здібності. Лідер і підлеглі спільно беруть участь в ухваленні важливих для групи рішень.
4. Стиль «делегування» відрізняється від інших стилів керівництва тим, що керівник обертає істотно менше уваги на відносини з підлеглими. Найбільше значення він надає постійному творчому відношенню до виконання поставлених завдань, проблем новацій і вдосконалення виробничого процесу. Здійснення стилю «делегування» можливе лише при високому ступені зрілості підлеглих (М4), тобто за умови, що підлеглі — висококваліфіковані, творчі працівники, здатні самостійно вирішувати складні виробничі завдання в рамках даної організації. В цьому випадку працівники достатньою мірою мотивовані і зацікавлені у виконанні поставлених перед ними завдань. Вони розглядають керівника як колегу, який володіє більшими, ніж у них, знаннями, навиками і інтуїцією. Такий стиль управління характерний для високоефективних наукових колективів.
Вибір стилю керівництва в організації необхідно співвіднести з вибором основ влади. Це дозволяє максимізувати успіх в справі управління людьми і виробничим процесом. На мал. 45 уявлено, як співвідносяться основи власті, вживані керівником, із ступенем зрілості колективу підлеглих і відповідно із стилем керівництва.
В цілому про підхід до влади як типу міжособових відносин можна сказати, що такий підхід є єдино можливим в підлеглих випадку чіткого виділення зв'язку керівник — підлеглий і вирішення проблеми стимулювання працівників, орієнтації керівників на облік особистих якостей і здібностей підлеглих і так далі
Проте даний підхід може бути неефективний, зокрема, при вирішенні проблем перерозподілу влади в організації (наприклад, у разі втрати влади керівником); дії на організацію (або організації) з боку неформальних коаліцій керівників організації, що володіють великими владними ресурсами, оскільки має місце підсумовування влади, її накопичення в неформальних групах організації.
§ 6.3. Влада як властивість соціальної системи
Влада як необхідна умова виживання організації. Проблемам перерозподілу і накопичення влади присвячений системний підхід до проблеми застосування влади в організації, запропонований Т. Парсонсом [155].
Системний підхід базується на достатньо простому принципі: деяке соціальне ціле (за рахунок наявності зв'язків між його окремими складовими) володіє абсолютно не такими характеристиками, як його окремі частини, тому неможливо переносити на систему в цілому закономірності, що характеризують відносини між індивідами. З цієї причини відносини власті, що діють в рамках соціальної організації, цілісної групи, соціального інституту, вимагають принципово іншого пояснення генезису (походження) влади і механізму її використання, який проте пов'язаний з владними відносинами між окремими особами — членами соціальної групи або організації.
Перехід від розуміння влади як типу міжособових відносин в соціальній групі або організації до системного розуміння влади обумовлений перш за все складністю взаємодій на основі використання владних ресурсів, нерівномірно розподілених в організації. Із-за взаємовпливу і складності виникаючих владних міжособових відносин доводиться аналізувати компоненти цілісної ієрархічної соціальної структури організації із строго впорядкованими відносинами власті, які функціонують відповідно до закономірностей, відмінних від закономірностей взаємин між двома або декількома індивідами. Іншими словами, унаслідок інтеграції індивідів в складну ієрархічну систему (організацію) в цій системі вже не існує «чистих» владних взаємодій, а відносини влади спотворюються в результаті їх функціонування в трьох ситуаційних вимірюваннях: особовому (або міжособовому), соціальному і культурному. Ця обставина не означає, що потрібно принижувати роль досліджень ресурсів влади на рівні міжособових відносин. Навпаки, вивчення групи (відділу, лабораторії і так далі) або організації в цілому як закритої системи, вивчення міжособових відносин на рівні керівник — підлеглий — це перший крок в розумінні розподілу влади в організації як соціальній системі, закономірності «перетікання влади» з одного підрозділу в інше, проблем втрати або придбання владних повноважень і владних ресурсів.

Згідно підходу до влади як до соціальної системи, влада, що існує в організації, не залежить від міжособових відносин між її членами, більш того, вона взагалі позбавлена якого-небудь особового контексту. Системний підхід припускає обов'язкова наявність влади в організації і її підрозділах, оскільки необхідно координувати зусилля учасників, вимоги інтеграції і виконання функцій управління. Недолік владних повноважень або неефективне використання влади приводить до появи дисфункцій в організації і зрештою може закінчитися анархією, дезинтеграцією і неможливістю виживання даної організації в зовнішньому середовищі. Іншими словами, владою є обов'язкова умова існування не тільки організації, але і її підрозділів незалежно від того, хто конкретно здійснюватиме владні функції.
Суть влади з погляду системного підходу. Включеність відносин влади на правах підсистеми в системний об'єкт дозволяє абсолютно інакше підійти до визначення суті влади. На думку Т. Парсонса, «влада тоді упевнено виконує взаємозв'язані обов'язки, об'єднані в систему колективної організації, коли ці обов'язки легітимують відповідно до їх відносин до колективних цілей і коли у разі неслухняності існує можливість примушення за допомогою негативних ситуаційних санкцій за наявності дійсної сили примушення» [155. Р. 117]. Роз'яснимо деякі терміни, використані в даному визначенні: «об'єднання в систему» — здатність переносити владу з одного зв'язку на іншу, що представляється як політичний еквівалент економічному розділенню бартерних і ринкових зв'язків; «легітимація відповідно до відношення до колективних цілей» — ухвалення даного зв'язку обома сторонами відповідно до їх функцій в досягненні цілей даної системи; «негативні соціальні санкції» — використання матеріальних позбавлень як певний моральний тиск для досягнення передбаченої поведінки об'єкту владної дії, поведінки, бажаної для того, хто використовує владу в даній ситуації.
По системній теорії, влада пронизує соціальні структури і має властивість перетікати від одних структурних елементів до інших в результаті складних структурних обмінів. У разі обмеження дії зовнішнього середовища сума влади в системі залишається незмінною (по аналогії з сумою грошей, передаваною одним суб'єктом іншому) і диференціюється серед структурних одиниць, побудованих за ієрархічним принципом, який в умовах організації означає, що можливі ухвалення рішень і контроль вищих рівнів управління відносно нижчих, але не навпаки.
При цьому влада генерується і перетікає в соціальній системі по багатьом каналам, як багатство генерується в організаціях, орієнтованих на прибуток. Як і влада, багатство обмежене, і якщо одна з частин системи володіє деякою сумою матеріальних або грошових коштів, то інша частина (або частини) володіють тим, що залишилося.
Порівняння ролі грошей і ролі влади в сучасному суспільстві правомірно, оскільки основною функцією грошей в економічній сфері і владі є їх циркуляційне посередництво. Гроші виступають як стандартний посередник обміну, що дозволяє оцінювати і порівнювати між собою різні продукти з позиції їх корисності. Влада — також «циркуляційний посередник», який може розглядатися як «узагальнена здатність виконувати взаємозв'язані зобов'язання, об'єднані в системи, коли зобов'язання обмежуються їх відношенням до колективних цілей» [155. Р. 215]. В даному випадку взаємозв'язані зобов'язання трактуються як умови, що визначають владні відносини шляхом їх «узаконення». Владу завжди означає деяке «розпорядження», більш менш жорстке. Згідно цим розпорядженням (або нормам влади), власті, що володіють ресурсами, отримують певні права відносно об'єктів влади і обов'язку відносно тих же об'єктів. Таким чином, з погляду системного підходу влада завжди заснована на угоді (швидко порушуваному або довговічному) щодо застосування керівним органом владних ресурсів. Ці угоди регулюються організаційними колективними цілями, заснованими на загальній системі цінностей, що у свою чергу приводить до єдиної системи санкцій за порушення владних встановлень.
Відповідно до системної теорії влади:
• влада в організацію спочатку дається ззовні з двох джерел: 1) від системи більш високого рівня, в яку дана організація входить як підсистема, коли, наприклад, міністерство або інша висока інстанція пропонує фахівцеві посаду директора організації; 2) задається ринковою кон'юнктурою, коли фірма створюється з певними прерогативами влади у керівників фірми;
• влада спочатку поступає тільки на самий верхній рівень управління організацією і у вигляді строгої обмеженої суми влади. Так, директор підприємства або президент фірми отримує владу над певною кількістю ресурсів, може впливати на певне число працівників по строго певних нормах. Згодом при взаємодії із зовнішнім середовищем сума влади може збільшуватися або зменшуватися, але відлік завжди ведеться від початкового рівня що надаються вищому керівництву організації владних повноважень. Наприклад, при відкритті нового підприємства його директора просто призначають, але не дають ніяких вказівок щодо владних повноважень підлеглих йому керівників подальших рівнів.
Сума влади, що надається вищому ешелону керівництва, може зберегтися на первинному рівні. Зокрема, це характерно для малих організацій, де може бути один керівник — директор, а решта всього персоналу складається з виконавців. Проте із зростанням організації директор передає частину своїх повноважень на нижчі рівні управління, оскільки неможливо одному вирішувати всі питання управління організацією. Передачу владних повноважень від вищого керівництва на нижчі рівні називають делегуванням влади або делегуванням владних повноважень. На мал. 46 представлена схема делегування влади (тобто передачі її зверху вниз) в ієрархічній структурі організації.
Делегування влади породжує важливу управлінську проблему в організації — проблему втрати влади. Для пояснення механізмів втрати і придбання влади в системному підході використовують принцип «Zero sums» (нульової суми), запозичений з теорії ігор. Його суть полягає в тому, що приріст влади у однієї частини системи на певну величину з неминучістю приводить до втрати влади у іншої частини (або інших частин) системи на цю ж величину. Іншими словами, якщо керівник втратив якусь частину своєї влади в соціальній групі, то хтось придбав цю частину в тому ж об'ємі.
Таким чином, при делегуванні влади, тобто при передачі керівництвом організації владних повноважень керівникам підрозділів, керівництво організації всякий раз втрачає владу. Це означає, що керівники підрозділів організації самі можуть визначати заохочення і покарання, проводити власну кадрову політику і так далі Але в роботі з підлеглими керівники не втрачають свою владу назавжди. Інакше вище керівництво організації просто не мало б влади над керівниками підрозділів. Керівники зберігають владу по наступних причинах.
1. Керівник може повернути владу, делеговану керівникові нижчого рівня, за допомогою контролю його діяльності. Звітність низового керівника і компетентність вищого керівника в питаннях, що стосуються діяльності підрозділу організації, дозволяють вищому керівникові давати чіткі вказівки, застосовувати владні повноваження, відбираючи делеговану владу. Коли вищий керівник здатний здійснювати чіткий контроль за діяльністю керівників увірених йому підрозділів, він при делегуванні влади як би дає її у позику на певний час (до контрольної перевірки).
2. Вищий керівник завжди має такий важливий ресурс влади, як посадовий статус в організації. Використовуючи формальні структурні зв'язки, він може, наприклад, зажадати реорганізації підрозділу, який вийшов з-під контролю.
3. Відповідно до норм управління в організації вищі керівники повинні зберігати за собою контроль за зв'язками із зовнішнім середовищем. Вище керівництво будь-якої організації вельми хворобливо реагує на ті ситуації, коли підлеглі ним керівники підрозділів самостійно і без його відома налагоджують зв'язки із зовнішнім середовищем (укладають договори, проводять обмін ресурсами і так далі). Ця реакція цілком природна, оскільки вище керівництво перешкоджає втраті власної влади, позбавляючи нижчих керівників притоки додаткових владних ресурсів.
В деяких випадках вище керівництво не здатне повернути делеговану владу із-за неможливості здійснення належного контролю за діяльністю підрозділів, наприклад через недостатню компетенцію, недосконалу технологію, недолік інформації, відсутність зворотного зв'язку з підлеглими.
Проблема невизначеності в управлінні організацією. Недостатність або відсутність контролю за процесами в структурних одиницях організації, а також за чинниками зовнішнього середовища розцінюється як невизначеність у сфері управління (таку невизначеність часто називають політичною невизначеністю на відміну від культурної і технологічної невизначеності). Явище невизначеності — найважливіший чинник, від якого залежать розподіл і перерозподіл влади в організації і її окремих підрозділах. Невизначеність у сфері управління організацією може з'явитися при виникненні трьох умов [130. Р. 221]:
• відсутність у керівника будь-якого управлінського рівня необхідної інформації про внутрішні і зовнішні чинники, пов'язані з ситуацією ухвалення рішення, коли ситуацію неможливо представити достатньо чітко;
• незнання наслідків, які може викликати ухвалення управлінського рішення (керівник, що ухвалює рішення, не може оцінити, як багато ресурсів втратить підрозділ або організація в тому випадку, якщо рішення буде невірним);
• нездатність визначити ступінь впливу окремого чинника або явища на успіх або невдачу ухвалюваного рішення.
Зовнішня невизначеність. Невизначеність відносно зовнішнього середовища, де присутня безліч чинників, як правило, приводить до втрати суми влади, яку має організація в цілому і яку вона може використовувати при дії на окремі компоненти зовнішнього середовища. Так, відсутність контролю за ринковими відносинами знижує рівень впливу організації: вона не може ефективно впливати на постачальників, споживачів або конкурентів. Невизначеність такого роду обумовлена складністю ринкового оточення організації. Щоб передбачати напрями розвитку ринковій ситуації, керівник повинен принаймні оцінити якість власного продукту і врахувати його життєвий цикл, знати розвиток технології і кон'юнктуру ринку, орієнтувати власну організацію щодо ринкового середовища, визначити наміри конкурентів і наміри владних органів по відношенню до ринку і так далі Для крупних і складних організацій характерний цілий лабіринт неопределенностей унаслідок взаємин, що переплітаються, між структурними одиницями, множинності і суперечності зовнішніх умов їх діяльності.
Будь-яке знання, що отримується про ситуацію в зовнішньому середовищі, знімає деяку частину зовнішньої невизначеності і дозволяє повернути або придбати деяку частку контролю, наприклад, над частиною ринку. Зовнішня невизначеність організації робить вплив на процес адаптації до зовнішнього середовища і на можливість успішного досягнення цілей організації. Складнощі у відносинах із зовнішнім середовищем випробовують в тому або іншому ступені всі організації. Тому керівництву організацій потрібно перш за все виробляти відповідні стратегії щодо відносин із зовнішнім середовищем, що дозволяє рахувати невизначеність відносно зовнішнього середовища (що зачіпає в основному вищі рівні управління) явною, відкритою невизначеністю.
Внутрішня невизначеність. Набагато небезпечніше для організації внутрішня, прихована невизначеність, яка є наслідком дефектів в процесі делегування влади усередині організації між рівнями управління. Внутрішню невизначеність зазвичай розділяють на три основні види.
1. Політична невизначеність пов'язана в першу чергу з розподілом влади і можливостями використання владних ресурсів. Наприклад, керівник делегував владні повноваження на нижчий рівень управління, але зрозумів, що для здійснення контролю йому необхідно реорганізувати структуру підрозділу. Разом з тим він не знає, чи вистачить його власних повноважень для проведення такої реорганізації.
2. Технологічна невизначеність заснована на незнанні або неможливості використання управлінських, комунікаційних, технічних і інших способів досягнення організаційних цілей. У таких випадках керівник просто не знає, як здійснюється діяльність в увіреному йому підрозділі, зокрема не знає, які зусилля повинні витрачати його підлеглі на виконання поставлених завдань, які засоби вони повинні використовувати, скільки часу повинно бути витрачено. В результаті цього підлеглі самі призначають час виконання завдання, самі розробляють нормативи, самі встановлюють собі винагороду за виконану роботу. Така ситуація характерна при використанні вузьких фахівців, роботу яких керівникові важко представити в деталях.
3. Культурна я невизначеність, основу якої складають відмінності між тими нормами корпоративної культури, яким прихильні підлеглі, але які їм не відповідають, а також методам і формам застосування влади керівниками організації; крім того, такого роду невизначеність може виникнути із-за недостатньо повного освоєння підлеглими своїх ролей через низький культурний або професійний рівень.
Очевидно, що всі ці види невизначеності в організації найтіснішим чином зв'язані між собою і можуть привести до серйозних наслідків — втрати керівниками своєї влади і, отже, згідно принципу zero sum, до перерозподілу влади між окремими рівнями керівництва і між окремими керівниками, а також до появи неформальних лідерів, що забирають владу у офіційних структур. В крайньому випадку можливий варіант, коли організація втрачає ресурси влади і вони переходять в інші системи, результатом чого може стати значне зниження функціональної автономії організації в цілому.
На жаль, кожен керівник обмежений у власних знаннях і можливості отримання вичерпної інформації щодо діяльності увірених йому підрозділів, тобто він не в змозі контролювати діяльність всіх осіб, яким він делегував владні повноваження. З цієї причини підлеглі в ході виконання завдань мають відому свободу. При цьому нижчестоячі керівники прагнуть до більшої свободи відповідно до системного принципу постійного прагнення до підвищення ступеня функціональної значущості і функціональної автономії і, крім того, керуються кар'єрним принципом, тому вони навмисно створюють невизначеність на своїй ділянці роботи. Здійснюючи подібні дії, підлеглі віднімають владу у керівника і підривають його авторитет. Втрата авторитету — визнаного всіма права на використання владних повноважень — відбувається з тієї причини, що підлеглі, що не знають, як їм діяти в тій або іншій робочій ситуації, наділяють великими прерогативами влади тих, хто вкаже (правильно або неправильно), які методи треба використовувати в подальших діях, як треба поступати.
Очевидно, що вищестоящий керівник, що не має знань або інформації про який-небудь робочий процес в організації і що делегував прерогативи влади інформованому підлеглому, не може його контролювати і втрачає свій авторитет, причому втрата влади відбувається поступово, крок за кроком, і наслідки вельми важко виправити. В принципі, будь-який фахівець, дуже компетентний у вузькій області, може здійснити перерозподіл влади в організації, якщо його діяльність абсолютно не контролюється.
Вивчення різних організацій, системи організаційних статусів, а також ролі професій і спеціалізацій показало, що владні позиції в організації можуть зайняти ті, хто контролює найбільш важливі, необхідні, «критичні» області невизначеності в діяльності організації. Так, економіст або юрист, що не має офіційної влади і офіційного високого посадового статусу, в складних ситуаціях може нав'язати керівникові вигідне для нього рішення в економічній або юридичній області. Керівник, що не знає способів дій, вимушений підкорятися вимогам цих «експертів» — так англійський соціолог Б. Коллінз [160] умовно назвав фахівців і керівників, що створюють невизначеність в області своєї вузької компетенції. Як приклад такого «експерта» можна назвати лікаря. Хворий вимушений вірити лікареві, і той володіє над хворим практично необмеженою владою. В процесі лікування лікар підсилює невизначеність, застосовуючи численні медичні терміни на латині. У тому випадку, коли хворий має більш менш чітке уявлення про свою хворобу і методи лікування, влада лікаря над ним в значній мірі слабшає.
В умовах невизначеності влада може перерозподілятися як на нижніх, так і на верхніх рівнях управління організацією. Наприклад, на деяких підприємствах ремонтні робочі (в сукупності) володіють більшою владою, чим решта робочих. Якщо робочі на лінії виконують достатньо рутинну роботу, то ремонтники включаються в процес у момент складної поломки або у разі непередбачених обставин. У деяких ситуаціях тільки ремонтники знають, що потрібно зробити, щоб повернути підприємство, цех, окрему ділянку до нормальної роботи. Вони роблять свою роботу в потрібному ним темпі, самі призначають винагороду, оскільки більше ніхто не знає про ступінь серйозності проблеми. При цьому вони підвищують ступінь своєї функціональної автономії.
Вплив експерта на керівника багато в чому залежить від ясності проблеми і від визначеності шляхів її рішення. Якщо тип вирішуваної проблеми зустрічався в діяльності керівника, він значно швидше і легше може знайти шляхи її рішення. В цьому випадку знання керівника можуть також в значній мірі поступатися знанням вузького фахівця, але він мінімізує невизначеність в цій області діяльності і мінімально втрачає свою владу, контролюючи в цілому хід роботи з даної проблеми. Особливо ефективний спосіб збереження влади для керівника пов'язаний з отриманням алгоритмів вирішуваної проблеми, «доріжки кроків», послідовності дій підлеглих йому фахівців. Даний спосіб дозволяє керівникові навіть у разі незнання конкретних деталей вирішуваної проблеми здійснювати достатньо ефективний контроль за ходом робіт.

Авторитет і влада в системному підході. Влада керівника тільки тоді буде ефективною, коли вона заснована на авторитеті або підкріплюється авторитетом. М. Вебер указував, що немає організацій, що «добровільно обмежують себе лише дією на матеріальні або афектні мотиви, використовуючи їх як основу для гарантованого продовження діяльності. Кожна така система намагається встановити і культивувати віру в законність» (цит. по [162. Р. 28]). Іншими словами, в будь-якій організації владна структура прагне стати авторитетною структурою. У більшості робіт по теорії організацій і організаційним відносинам авторитет визначається як узаконена влада, а законність — як властивість ситуації або поведінки, яка визначається в першу чергу системою соціальних норм, що оцінюються як правильні, справедливі і необхідні для здійснення спільної діяльності. Формування авторитету можливе лише у тому випадку, коли виконуються дві основні умови: система статусів і ролей в організації зв'язана владними відносинами; система соціальних норм і правил управляє розділенням і застосуванням влади і відповідальністю за неї.
«Розвиток такого виду соціальних норм в організації, при якому вищим повинні покорятися, буде повним тоді, коли члени організації погодяться з цим порядком, розглядатимуть його як частина примушення з боку групових норм. Групова вимога, згідно якій порядок підпорядкування вищим буде такий, що покора часткова не залежить від влади примушення, а залежить тільки від групових норм, перетворює такий соціальний контроль на авторитет» [125. Р. 179]. Коли з'являються узаконені соціальні норми, в організації як би виникає безособова контролююча структура, в якій кожен підлеглий контролює кожного зі своїх колег. Залучення рядових членів організації до контролюючої структури, заснованої на ролевих очікуваннях, приводить до деперсоніфікації процесів, зв'язаних із застосуванням влади, і до необов'язковості контролю, що постійно діє, базується на примушенні. При цьому напруженість між керівниками і підлеглими переноситься в сферу міжособових відносин усередині соціальних груп.
Досвід функціонування організацій показує, що структури, що володіють авторитетними соціальними нормами, значно стабільніші і ефективніші в досягненні своїх цілей в порівнянні з тими управлінськими структурами, де відносини влади будуються лише на примушенні або винагороді і де не існує авторитетних зразків організаційної культури. Як і формалізація організаційних відносин, авторитет дозволяє переводити особисту владу у владу нормативно оформлену і безособову.
Проте з появою в організації авторитетних соціальних норм виникає ряд управлінських проблем, які можуть мати вельми серйозні наслідки для організації.
1. Формування узаконених норм неминуче приводить до того, що підпорядковані в різних підрозділах організації у вирішенні багатьох питань починають діяти як коаліція, направлена проти тих, що володіють владою. Вплив соціальних авторитетних норм і полягає саме в тому, що вони об'єднують членів соціальних груп усередині організації, примушують їх виступати спільно не тільки за дотримання існуючих норм (які повинні виконуватися і керівниками), але і проти їх зміни. При цьому підлеглі можуть визначати межі влади і ухвалюють «вирок» про невідповідність керівників своєму статусу і про невиконання ними ролевих функцій. Таким чином, діючи як коаліція, група підлеглих здатна регулювати застосування влади керівництвом організацією. В той же час керівник, дії якого укладаються в рамки авторитетних норм і стандартів поведінки, дістає схвалення з боку підлеглих і додатковий особистий авторитет. Схвалювана неформально влада розвивається окремими сильними особами, уміло такими, що використовують існуючі авторитетні норми в організації, що крім формальної ієрархії створює додаткові ресурси влади.
2. Коаліції підлеглих здатні змінювати існуючі норми влади і підпорядкування. Так, якщо підлеглі бачать, що керівник не виправдовує їх очікувань, вони звертаються до керівника більш високого рівня, з тим щоб він змінив узаконені норми влади в їх підрозділі. В цьому випадку доречно говорити про наявність відносин взаємозалежності між керівниками і коаліцією підлеглих, що використовують авторитетні норми.
3. З авторитетом соціальних норм найтіснішим чином пов'язана проблема угоди між окремими системними одиницями в організаціях. Річ у тому, що ефективне управління різними підрозділами і підсистемами організації і координація дій всіх частин системи можливі при балансі влади на всіх рівнях управління.
Для того, щоб цей баланс встановився, необхідна угода між різними частинами системи щодо розподілу і застосування владних повноважень і розділу владних ресурсів. Баланс влади в організації має три компоненти.
Компонент 1. Спочатку члени організації приходять до угоди щодо загальних питань розподілу владних функцій, тобто відбувається розділення на начальників і підлеглих у всіх підрозділах організації з чітко певними функціями як у тих, так і у інших. Це посадовий розподіл влади здійснюється відповідно до статусної структури організації і грунтується на нормах формальної організаційної культури. При цьому кожен член організації усвідомлює своє місце в ієрархічній системі управління організацією на одному з її рівнів і погоджується з відносинами влади і підпорядкування залежно від свого статусу.
Компонент 2. Розподіл влади між окремими підрозділами і підсистемами організації здійснюється на основі їх контролю за технологічними процесами і ресурсами, які має в своєму розпорядженні організація. Це так званий технологічний компонент балансу влади, який залежить від місця, займаного тим або іншим підрозділом організації в технологічних ланцюжках, у відносинах із зовнішнім середовищем і у впливі на внутрішні процеси, що відбуваються в організації. Так, ті організації, для яких найбільш важливою частиною діяльності є збут продукції, надають великі повноваження підрозділам, збутом, що займається, а в тих організаціях, де основні проблеми пов'язані з виробництвом товарів або послуг, найбільший об'єм владних ресурсів доводиться на виробничі підрозділи і так далі Для досягнення загальних організаційних цілей всі підрозділи повинні погодитися з існуючим розподілом ресурсів і впливу.
Компонент 3. Неформальний розподіл владних ресурсів (створення неформальної структури влади) забезпечується завдяки особовим якостям, ситуації, що склалася, або організаційним неладам. При цьому деякі найбільш активні керівники набувають великої суми влади, ніж та, яку вони мають унаслідок свого формального статусу. А якщо одні частини системи набувають деякого додаткового об'єму влади, то відповідно до принципу zero sum інші втрачають такий самий об'єм владних ресурсів і розподіл влади перестає відповідати формальній ієрархічній структурі організації. У такій ситуації менш значущі структурні одиниці організації можуть отримувати значно більше владних ресурсів, чим це передбачається технологічною схемою або формальною ієрархічною структурою. Розподіл влади за принципом особових якостей або через екстремальну ситуацію починає загрожувати балансу влади в організації, але найголовніше — виводить на перший план не цілі-завдання, а цілі виживання системи, що за особливих умов може привести навіть до розпаду організації як системи або порушенню умов її виживання. Проте неформального розподілу влади уникнути не вдається, тому потрібно звести вплив цього розподілу до мінімуму, для чого керівники організації винні:
• здійснювати грамотний підбір і доцільну розстановку кадрів керівників всіх підрозділів організації, щоб їх ділові і особові якості відповідали вимогам ролей, що знижує до мінімуму втрати влади, що є у них;
• проводити чіткий контроль за виконанням керівниками підрозділів своїх обов'язків, за витрачанням ними ресурсів, що знаходяться у розпорядженні їх підрозділів;
• досягти угоди з керівниками підрозділів щодо використання як формальних, так і неформальних владних ресурсів.
Відзначимо, що з цих трьох системних завдань розподілу влади найскладнішою є остання — угода по неформальному розподілу владних ресурсів, оскільки відсутній чіткий нормативний регламент такого роду розподіли. Штатним працівникам організації часто буває важко погодитися з тим, що рівний їм по посадовому статусу член організації може мати більшу вагу і навіть диктувати свої умови і робити вплив на їх поведінку. У цих випадках може виникнути установка на опір впливу неформального лідера, його владі, яка небезпечна унаслідок не тільки появи конкуренції і виникнення конфліктних ситуацій, але і розповсюдження опору владі на формальні норми системи. У зв'язку з цим керівники винні дуже обережно змінювати неформальні відносини влади і підпорядкування, так щоб така зміна не приводила до посилення внутрішньої невизначеності організації, не позначалася на відносинах між працівниками і керівниками, не ламало б формальну організаційну структуру.
ПИТАННЯ АЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
1. Як повинен сприймати працівник організації організаційні норми, якщо контроль через соціалізацію у нього пройшов успішно?
2. Член організації социализирован по відношенню до певних норм. Але не дивлячись на це обставина, він може через певний час порушити ці норми. У чому може полягати основна причина неефективності контролю через соціалізацію?
3. Через які прояви поведінки здійснюється відповідальність індивіда при контролі через соціалізацію?
4. Яка найважливіша умова, але думці Дж. Хоманса, повинно дотримуватися в ході контролю через груповий тиск?
5. У групі існує протиборство відносно розподілу винагороди за проведену роботу. Що є основою для здійснення контролю через груповий тиск при такому виді групової взаємодії?
6. У чому полягає найголовніша, базова відмінність контролю через груповий тиск від контролю через примушення?
7. Керівник в організації зобов'язаний поєднувати методи силового і несилового контролю за поведінкою підлеглих. Який характер носять санкції при проведенні несилового контролю?
8. Чисельність групи, на думку С. Аша, є важливою характеристикою контролю через груповий тиск. Як змінюється ступінь групового контролю із збільшенням чисельності групи?
9. Інтереси членів організації відносно головної мети їх діяльності не співпадають. Як ця обставина може відбитися на соціальному контролі?
10. Одним з найбільш ефективних видів контролю в організації є контроль по нормативних комплексах. Яким чином проводиться цей вид контролю в організації?
11. Як можна визначити поняття влади з погляду цінностей? Хто є автором цього визначення?
12. З чого починається процес формування відносин влади з погляду міжособового підходу?
13. Чому при формуванні відносин влади обов'язково повинен здійснюватися асиметричний обмін між членами організації?
14. Чим повинна володіти володарююча особа (керівник) по відношенню до підлеглим в ході формування владних відносин на основі міжособового підходу?
15. Яке явище показує, що відносини влади остаточно сформувалися?
16. При формуванні владних відносин керівник повинен знати, з якої причини підлеглий йде на поступки. Назвіть основні причини появи поступок.
17. Чому існує вираз «від влади не можна піти»?
18. Які з підстав влади побудовані на очікуванні підлеглим певних дій з боку володарюючої особи?
19. Яка з підстав влади побудована на ідентифікації підлеглого з володарюючою особою?
20. У керівника в підпорядкуванні знаходиться бригада некваліфікованих робочих-вантажників, які були найняті для виконання конкретного завдання. Який стиль управління доцільно використовувати керівникові в даному випадку? Які підстави влади можуть при цьому застосовуватися?
21. Який із стилів управління може бути найбільш ефективний при керівництві колективом висококваліфікованих фахівців, розробників рекламних продуктів?
22. У чому полягає основний сенс принципу «нульової суми» при аналізі влади як властивості системи? Як при цьому здійснюється «перетікання влади» в організації?
23. Що відбувається при делегуванні керівником влади своїм підлеглим? На яких рівнях організації може відбуватися делегування влади?
24. Які дії необхідно постійно здійснювати керівникові організації, щоб не втрачати владу в ході її делегування? Що може захистити керівника від втрати влади?
25. Керівник повинен закріпити свою владу в організації. Чим він повинен володіти для найбільш успішного закріплення влади?
26. Які умови необхідні для того, щоб в організації дотримувався баланс влади? До яких наслідків для організації або її підрозділу може привести відсутність балансу влади?
Розділ 7
КОМУНІКАЦІЇ В ОРГАНІЗАЦІЯХ
Роль комунікації в управлінні організацією. Формування комунікаційних мереж і створення умов для успішного функціонування комунікацій в організації складають одне з найважливіших завдань управління. Не випадково німецькі учені В. Зігерт и Л. Ланг відзначають: «Хліб людей організації — інформація і комунікації. Якщо порушуються інформаційні потоки усередині підприємства і зв'язку із зовнішнім світом, само існування цього підприємства під загрозою. Одній інформації недостатньо. Тільки коли вона відповідним чином перетвориться і обробляється, тобто коли виникають комунікативні зв'язки, забезпечуються існування і ефективна діяльність організації» [41. С. 106].
Згідно ряду опитів, проведених американськими дослідниками організацій, близько 250 тис. рядових працівників 2000 різних компаній, а також 73% керівників американських, 63% англійських і 85% японських компаній вважають, що недостатня розробленість комунікацій є головною перешкодою на шляху досягнення ефективності діяльності їх організацій [59. С. 166].
Дійсно, обмін інформацією включений як найважливіша ланка у всі основні види діяльності організації, отже, якщо комунікаційні зв'язки (як внутрішні, так і зовнішні) не існують або не діють, це негативно позначається на функціонуванні всієї організації. Це пояснюється поряд причин:
• керівникам підрозділів організації доводиться витрачати багато часу на пошук потрібної інформації і її обробку;
• відбувається дублювання інформації, оскільки одна і та ж інформація поступає в підрозділи організації і до її керівництва з різних джерел;
• у одних підрозділах і у одних керівників відчувається недолік інформації, тоді як в інших підрозділах може відбутися інформаційне перевантаження;
• працівники організації мало обізнані про її діяльність, плани, орієнтацію і положення в зовнішньому середовищі, що негативно позначається на процесах інтеграції, точному виконанні розпоряджень керівництва і так далі
У зв'язку з цим одній з головних цілей управління в організації є створення системи комунікації, її запуск і контроль за нормальним функціонуванням.
Сам термін «комунікація» (від латів. — communicatio — робити загальним, повідомляти, розмовляти, зв'язувати) з'явився в науковій літературі на початку XX в. (хоча, ймовірно, перша модель комунікації була запропонована Арістотелем, що виділив такі компоненти процесу комунікації, як оратор, мова і аудиторія).
Термін «комунікація» швидко став загальноприйнятим, проте його розповсюдження зовсім не означало, що комунікації перетворилися на одну з важливих складових соціальних досліджень. Тільки розвиток різних концепцій організацій додав актуальність проблемам, пов'язаним з побудовою і функціонуванням комунікаційних мереж.
Школа наукового управління. Фактично першими досліджували комунікаційні процеси в організації представники школи наукового управління. Зокрема, Ф. Тейлор розробив жорстку організаційну структуру (пізніше за неї удосконалив А. Файоль), що припускає чіткий взаємозв'язок між посадами і ролями. У цій структурі мають місце тільки вертикальні владні зв'язки (від керівників до підлеглим), тобто така організація базується на формальних, гранично жорстких, вертикальних, ієрархічних комунікаційних зв'язках. Інформація, передавана по вертикалі, ділиться на два типи: завдання і необхідні пояснення до нього (те, що Ф. Тейлор називав «урок»), а також контроль за виконання завдання. При цьому Тейлор вважав, що «денний урок» — деяке завдання, що містить відомості про те, що, коли і як треба робити, задається адміністрацією організації і доводиться до підлеглих кожним керівником (у тому, що стосується його частини повноважень). За словами Тейлора, «кожен працівник, хороший і посередній, повинен щодня отримувати цілком певний урок; ні у якому випадку не повинен бути неточним або невизначеним, урок повинен бути ретельно і ясно описаний і не повинен бути легеням» [103. С. 56]. При цьому зворотний зв'язок при контролі зводиться лише до доповіді про виконання завдання.
Очевидно, що в теорії наукового управління комунікаційні проблеми полягали в тому, як уникнути відходу від її основних принципів; наприклад, як уникнути неясного викладу інформації в розпорядженні або необгрунтованого збільшення чисельності підлеглих, що може понизити можливості керівництва в плані ефективного спілкування і контролю за виконанням завдання. Процеси комунікації в рамках школи наукового управління схемний представлені у вигляді схеми на мал. 47. В цілому можна зробити вивід про те, що дана наукова школа не надавала великого значення комунікаціям в організації.
Школа людських відносин. Згідно основної концепції даної наукової школи, чоловік є унікальна соціальна тварина, тому з його діяльністю несумісні формалізація організаційних процесів, жорстка ієрархія підлеглості і відсутність горизонтальних зв'язків в організації. Навпаки, горизонтальні організаційні зв'язки неформального характеру між членами організації мають велике значення. Ці зв'язки повинні сприяти функціонуванню формальної організації і забезпечувати згуртованість колективу і захист цілісності особи.
Уявимо собі зміст кожного з компонентів комунікаційного процесу.
1. Відправник — творець повідомлення, той, хто висуває які-небудь ідеї (самостійно створює інформацію) або акумулює вже наявну інформацію для подальшої передачі. Вирішуючи, яка значуща інформація (ідея) може стати предметом передачі, як її закодувати, по якому каналу направити інформацію, відправник тим самим починає процес комунікаційного обміну. При цьому дуже важлива орієнтація відправника на ситуацію, тобто облік всіх основних компонентів процесу комунікації. Інакше інформація може або не дійти до одержувача, або дійти до одержувача в спотвореному вигляді, або не прийматися одержувачем.

2. Повідомлення — підготовлена до передачі одержувачеві інформація, закодована за допомогою символів — слів, спеціальних знакових символів, тону повідомлення, малюнків, жестів, підтексту і так далі В процесі кодування (перетворення сенсу ідеї в символи) можуть виникати проблеми, дію яких знижує ефективність процесу комунікації. Наприклад, відправник складає повідомлення з символів, які одержувач не розуміє, не зустрічав в своєму минулому досвіді або неоднозначно трактує в контексті даного повідомлення (тобто відправник не налаштований на мову, культуру одержувача і це веде до спотворень в розумінні).
3. Канал передачі інформації — засіб передачі інформації, шлях фізичної передачі повідомлення. Від якості каналу передачі інформації в комунікаційному процесі залежать розуміння і ухвалення отримуваної інформації. Багато що залежить від того, чи зможе керівник настроїтися на індивідуальну систему сприйняття інформації індивідом. При цьому розрізняють наступні канали передачі інформації: мовний канал; передачу письмових матеріалів; електронні засоби зв'язку (комп'ютерні мережі, відеоконференції, електронна пошта, відеострічки і тому подібне).
Крім того, канали в організації можуть підрозділятися на формальні організації, що передаються по офіційних каналах; неформальні — на основі горизонтальних зв'язків (передача з підрозділу в підрозділ, чутки і так далі).
При виборі каналу треба враховувати його сумісність з типами символів, використовуваних для кодування інформації, що допоможе уникнути деформації відомостей, а також суть самого повідомлення. Наприклад, якщо треба проінформувати співробітників про яке-небудь нововведення в рамках всієї організації, доцільніше це зробити на загальних зборах і використовувати мовний канал, чим висловлювати суть справи кожному працівникові по телефону.
У практичній діяльності керівник організації застосовує, як правило, не один, а два або декілька каналів передачі інформації для підлеглих (офіційне повідомлення і повідомлення за допомогою чуток), що в окремих випадках дозволяє підвищити ефективність процесу комунікації. Проте при цьому також можуть з'явитися проблеми. Наприклад, процес передачі інформації нерідко ускладнюється, виникає подвійне тлумачення одного повідомлення, а при поєднанні мовних вказівок з письмовими повідомленнями потік інформації може стати просто некерованим.
4. Одержувач — особа (група, організація), якій передана інформація і яке інтерпретує (декодує) її. Інтерпретація повідомлення одержувачем не завжди буває успішною. Неправильна інтерпретація часто обумовлена несхожістю мови, сприйняття культури, відмінності на користь відправника і одержувача. Численні експерименти підтверджують, що комунікація в гомофильных парах (тут гомофилия — схожість одержувача і відправника по певних ознаках: мові, освіті, соціальному статусу і так далі) зазвичай ефективніша, ніж в гетерофильных (коли відправник і одержувач різні по вказаних ознаках), які багато часу витрачають на розуміння і обробку повідомлення, а також на підготовку відповіді. Проте гетерофильная комунікація володіє більшою інформативною цінністю для одержувача.
5. Результат (ефект) комунікаційної дії — зміни в поведінці і стані одержувача інформації, які виражаються в зміні знання одержувача; зміні установок (щодо об'єкту дії, обумовленої в повідомленні); зміні у видимих діях одержувача (покупка товарів, відношення до трудової діяльності, своєчасний прихід на роботу і так далі).
6. Зворотний зв'язок — «оперативна реакція на те, що почуте, прочитане або побачене; це інформація (у вербальному і невербальному оформленні), яка відсилається назад до відправника, свідчивши про міру розуміння, довіри до повідомлення, засвоєнні і згоді з ним» [59. С. 174]. Зворотний зв'язок дозволяє відправникові не тільки дізнатися результат акту комунікації, але і скоректувати наступне повідомлення для досягнення більшого ефекту. Якщо результат передачі повідомлення досягнутий (воно зрозуміло в підрозділі організації і стало керівництвом до дії), говорять, що діє позитивний зворотний зв'язок; інакше діє негативний зворотний зв'язок. Слід сказати, що налагодження зворотного зв'язку в організації — достатньо складне завдання. Особливо це стосується вертикальних, владних комунікацій при контролі через примушення, коли одержувач інформації випробовує страх перед можливими санкціями і спеціально спотворює повідомлення, що поступає через канали зворотного зв'язку.
7. Шум — те, що спотворює сенс повідомлення, елемент процесу, присутній практично на кожному етапі передачі інформації. Джерелами шумів, що утрудняють точне розуміння сенсу повідомлення, є відмінності в сприйнятті інформації, що впливають на ясність сенсу при кодуванні і декодуванні, несхожість в посадовому статусі (різне бачення цілей і завдань організації і її підрозділів), особливості культури і мови. У зв'язку з цим одному з важливих завдань керівництва організації і керівників підрозділів по формуванню чіткої системи управління, заснованої на вертикальній комунікації, є ліквідація шумів на всіх етапах проходження повідомлення.
Таким чином, в рамках такого підходу процес комунікації можна розглядати як ряд етапів, послідовно здійснюваних учасниками цього процесу. На табл. 4 представлені основні етапи процесу комунікації.
В процесі передачі, ухвалення і використання інформації велике значення має форма включеності індивіда в процес комунікації і спілкування, яка виражається у виконанні індивідом певних функцій спілкування.
З цієї точки зору комунікації є процесом обміну інформацією між двома (або більш) соціальними суб'єктами з метою забезпечення найбільш успішного прийому і розуміння інформації, обміну, що є предметом. За допомогою такого підходу до процесу комунікації можна вирішувати наступні науково-практичні завдання в організації:
• вивчати і удосконалювати інформаційні потоки в організації, оскільки при виникненні яких-небудь порушень в ході обміну повідомленнями (затримки, перевантаження каналу і так далі) можна проаналізувати кожен певний елемент або етап, з'ясувати, де саме відбувся «розрив», і спробувати усунути його;
• вивчати процес ухвалення управлінських рішень, підбирати і створювати умови для найбільш ефективної управлінської дії, а також виявляти причини, що заважають ухваленню ефективних управлінських рішень.
Разом з позитивними рисами, властивими розглянутій моделі, у неї є ряд недоліків:
• розглядаються тільки парні, а не мережеві комунікаційні зв'язки;
• вивчаються тільки лінійні комунікації — від джерела до одержувача, а не навпаки, тобто тільки гранично прості комунікаційні зв'язки.
Досвід вивчення процесів комунікації в організації показує, що насправді комунікації — це складні мережі, а не просте спілкування відправника і одержувача, що переплітаються.
Модель мережевого аналізу комунікаційних мереж. В середині 1970-х рр. в теорії комунікації почав застосовуватися новий підхід, що дозволяє аналізувати відносини між елементами в комунікативних структурах, які розглядалися як складові комунікаційних мереж. При цьому кожен елемент мережі служить одночасно і передавачем, і приймачем повідомлень, випробовує на собі дію всіх інших елементів мережі. Відповідно до цього підходу мережа може розумітися як мережа повної системи (що охоплює всіх індивідів в організації); мережі груп (підсистем) — від 5 до 25 чоловік або більш; особові комунікаційні мережі (між окремими членами організації).
Зародження цього наукового підходу, що отримав назву мережевого аналізу комунікацій, пов'язують з дослідженнями соціально-психологічних відносин в малих групах, А. Бавеласом (1950), що проводилися, Г. Лівіттом (1951), М. Шоу (1954), а також з социометрическими дослідженнями реальних мереж в організаціях. В ході досліджень були виявлені два типи комунікаційних мереж — радіальні і взаємозв'язані (табл. 5), властиві будь-якій організації.
Радіальні мережі характеризуються перш за все взаємодією різних підрозділів або малих груп, здійснюваною через окремих своїх членів. Такі мережі характеризуються непостійними, проте вельми корисними для групи і організації в цілому зв'язками. Наприклад, член малої групи здійснює обмін інформацією з іншими малими групами. Якщо даний індивід ділиться конфіденційною інформацією, можливі напруженість і конфлікти; але в той же час це шлях для проникнення ділової інформації, необхідної для нормального функціонування підрозділу. Організація буде успішною тільки в тому випадку, якщо всі підрозділи об'єднані функціональними зв'язками. Тому створення радіальних мереж в організації є одному з важливих завдань її керівництва.
Взаємозв'язані мережі характеризуються стійкими зв'язками усередині малої групи. З погляду отримання і обробки ділової інформації група на взаємозв'язану мережу зважає самодостатньою. Завдяки
численним контактам між членами малої групи, постійному обміну інформацією і можливості її швидкої перевірки, члени групи нехтують зовнішніми зв'язками з іншими групами і підрозділами і з недовір'ям відносяться до отримуваної ззовні інформації, межі членства в групі стають жорсткішими. Такий стан групи зрештою негативно позначається на процесах інтеграції в організації, не сприяє розповсюдженню і ухваленню норм корпоративної культури. Роз'єднаність і недовір'я — характеристики організації, в якій присутні в основному взаємозв'язані комунікаційні мережі.
Комунікаційні мережі в малих групах можуть мати різні конфігурації, що робить значний вплив на процеси комунікації і поведінку членів організації. Розглянемо деякі конфігурації мереж в малих групах. На мал. 52 представлені найбільш поширені конфігурації комунікаційних мереж.
Кожна з комунікаційних мереж в малих групах пристосована для вирішення певних управлінських і виробничих завдань. Слід звернути увагу на положення лідера Л в групі. Функції лідера полягають в обробці, корекції інформації і передачі її іншим членам малої групи «для виконання».
а) «Круг» — децентрализованная мережа в малій групі, що виражається в положенні лідера, подібного до всіх членів групи. При такій формі мережі інформація циркулює по кругу, постійно оновлюючись, і кожен член групи здатний вплинути на загальний хід комунікаційного процесу, а роль лідера полягає в регулюванні циркулюючих потоків інформації і дотриманні напряму її руху строго після круга, виключення хаотичності. Мережі такого типу найбільш ефективні при виконанні групових завдань, що вимагають творчого підходу, сприяють тому, що членів групи задовольняє їх діяльність, оскільки дотримуються формальна рівність відносно ухвалення рішень і демократизм у відносинах між членами групи і лідером. Численні дослідження, проведені в малих групах, показали, що в комунікаційній мережі типу «круг» (наприклад, «круглий стіл») різко знижується можливість виникнення деструктивних конфліктів.
6) «Штурвал» — сильно централізована мережа, тобто інформаційний лідер групи знаходиться в центрі, до нього сходяться всі комунікаційні потоки. Дана мережа не передбачає спілкування членів групи між собою. Ця мережа ідеально підходить для виконання групою достатньо простих завдань з високою швидкістю, коли кожен член групи отримує чітке завдання і надає інформацію про його виконання тільки лідерові, не отримуючи ніякої додаткової інформації з боку. Як правило, при такій конфігурації виникає велика кількість помилок унаслідок слабкості зворотних зв'язків і неможливості взаємних корекцій помилок між членами групи. При ускладненні завдань або збільшенні чисельності членів групи, постійно пов'язаних з лідером, у останнього наступає інформаційне перевантаження, що приводить до ще більшої кількості помилок і неякісного виконання завдань. Комунікаційна мережа «штурвал» ефективна при жорсткій централізації влади в руках керівника або лідера і слабкої включеності рядових членів групи в процес ухвалення управлінських рішень.
в) «Ланцюг» — мережа із слабкою централізацією. Така мережа використовується в умовах багатоланкових технологій (при великій кількості послідовно виконуваних операцій). Тут лідер фіксує лише кінцевий результат і дає вказівку на виконання наступного технологічного циклу. Оскільки «ланцюг» містить велика кількість ланок, відбувається сильне спотворення інформації (зворотний зв'язок здійснюється послідовно через всі ланки ланцюга до лідера), коли, наприклад, виконавець (остання ланка ланцюга) вносить яку-небудь пропозицію і воно проходить «по інстанціях» до вищого керівництва, причому кожен наступний член мережі може внести корективи до цієї пропозиції. Така мережа, в якій лідер фактично не може здійснювати ефективний контроль на всіх ділянках, застосовна тільки у разі, коли члени групи самі зацікавлені у виконанні доручених завдань і контролюють дії своїх найближчих «сусідів».
Наприклад, мережі типу «ланцюг» використовуються в японській системі організації виробництва «точно вчасно». Тут кожен виконавець отримує строго певну кількість деталей дрібними партіями; так, якщо складальник повинен зібрати двадцять вузлів, то він отримує строго двадцять болтів. Якщо в цій партії попадеться один неякісний болт, то складальник не зможе зібрати один вузол. Оскільки санкції здійснюються по кінцевому результату, то за неякісний болт відповідальність повинен нести складальник. Тому він прагне сам контролювати діяльність робочого, що виготовляє болти. Очевидно, що такий контроль можливий тільки при загальній зацікавленості в результатах роботи.
г) «Ігрек», або «ланцюг із сторожем» — мережа, що має розгалуження. Тут «сторож», що переробляє інформацію для лідерів, ставиться на розгалуженні мережі. Присутність «вартуючи» виключно важливо для лідера, оскільки дозволяє йому отримувати узагальнену інформацію відразу з двох ланцюгів без інформаційного перевантаження. Конфігурація «ігрек» характерна, зокрема, для лінійних ієрархічних структур; в цьому випадку до керівника поступає узагальнена інформація про діяльність декількох відділів від заступника, помічника або диспетчера. При багатьох достоїнствах розгалужених комунікаційних мереж вони мають ряд недоліків: наявність спотворень в мережах і, найголовніше, концентрація великих ресурсів інформаційної влади у «сторожів», які можуть узагальнювати, переробляти і передавати інформацію в потрібному для них вигляді, що знижує значущість і можливості управління у керівника або лідера. Наприклад, керівник доручає своєму секретареві, що виконує роль «вартуючи», контролювати потоки інформації, які стікаються до нього від багатьох підрозділів. Секретар, маючи в своєму розпорядженні слабкий ступінь контролю, може дозувати і розподіляти інформацію, оскільки має додаткові владні ресурси.
Ланцюгу типу «ігрек» або «шпора» найбільш характерні для функціональних структур організації.
д) «Тент» — конфігурація мережі, яка часто використовується в продуктових або багатопрофільних структурах управління. Тут передбачається проходження інформації по окремих гілках структури з розділенням по окремих регіонах або продуктах.
е) «Намет» — мережа, в якій разом з вертикальними офіційно допускаються горизонтальні канали комунікації, але не все, а тільки між верхніми ешелонами управлінської структури; горизонтальні зв'язки не передбачені на середніх і нижчих рівнях управління. Таким чином, «намет» не передбачає участь нижчих шарів організації в управлінні процесами в організації, але вона дозволяє утворювати коаліції між представниками вищого рівня керівництва.
ж) «Будинок» — мережа, в якій існує постійний обмін інформацією між керівниками всіх структурних рівнів управління. Тут інформація може виходити від найвищого органу управління і контролюється їм по каналу зворотного зв'язку. Проте зворотний зв'язок, в якому задіяні представники різних підрозділів одного рівня управління, може надавати негативну дію на якість управлінських рішень, оскільки в більшості випадків
представники різних структурних підрозділів мають різні інтереси в організації і можуть знаходитися навіть в стані конфлікту унаслідок розподілу і перерозподілу ресурсів між даними підрозділами.
з) «Павутина» — мережа, що характеризується великою кількістю безладних комунікаційних зв'язків, хаотичним контролем і складнощами при передачі строго дозованій і надійній інформації. Уявлення про «павутину» дає група, в якій кожен говорить з кожним і зі всіма, уловлюючи в цьому величезному потоці інформації тільки ту, яка необхідна йому зараз, а контролююча роль лідера, що управляє, зведена до мінімуму. Така мережа однозначно визнається дослідниками неефективною для організації, але це не означає, що вона буде неефективною в умовах неформальної коаліції або в дружній компанії.
Комунікаційні ролі в організації. Позиції членів групи в комунікаційних мережах неоднозначні. Одні з них в основному тільки сприймають інформацію, інші накопичують її, треті створюють або переробляють, тобто можна говорити про наявність комунікаційних ролей у членів групи або підрозділу організації. Аналіз цих ролей дозволяє зрозуміти, чому між якими-небудь підрозділами порушений зв'язок, де канали комунікації переобтяжені і тому подібне, і своєчасно ввести ті або інші посади (ролі), щоб усунути дефекти системи комунікації. Прикладом заходів щодо вдосконалення комунікаційних мереж може бути введення зв'язкових для забезпечення стійкого зв'язку між різними підрозділами, службами або соціальними групами, а також переміщення «вартуючи» у вузлах перетину крупних комунікаційних потоків.
У табл. 6 представлені характеристики основних комунікаційних ролей в організації. Ясно, що центральна роль в організації, безумовно, виконується лідером думки.
Призначення комунікаційних мереж в системах ухвалення рішень. Мережевий аналіз передбачає вивчення не тільки конфігурації мереж і комунікаційних ролей, але і змісту комунікаційних повідомлень і ступеня їх дії на різні структурні одиниці організації. По своєму призначенню в діяльності організації комунікаційні мережі діляться на наступні.

1.Мережа влади служить для передачі директив, команд, розпоряджень, наказів і звітності про їх виконання. Зазвичай має вертикальну спрямованість — в основному від верхніх структурних складових до нижним, найчастіше офіційно оформлена, носить формальний характер.
2. Мережа обміну інформацією служить для передачі повідомлень про полягання справ в організації, досягненнях окремих підрозділів, наукових або технічних новинах, переміщеннях усередині організації і за її межами. Канали мережі обміну інформацією найчастіше не співпадають з владними вертикальними каналами інформації.
3. Мережа завдання — експертиза є одним з видів мереж обміну інформації, які забезпечують передачу спеціалізованих знань, досвіду і навиків, необхідних для досягнення цілей підрозділів організації і зрештою досягнення загальних цілей завдань і цілей системи.
В цілому можна сказати, що в мережевій моделі комунікаційного процесу в організації комунікація розглядається як «сукупність великого числа мереж, частково співпадаючих і взаємозв'язаних так, що вони утворюють глобальну організаційну мережу, що складається з менших, щодо автономних мереж» [83. С. 110]. При цьому головне завдання, що вирішується за допомогою мережевого підходу, полягає у виявленні повних комунікаційних мереж (формальних і неформальних), дослідженні їх положення і умов існування в організації, а також можливих поєднань і дублювання при передачі інформації. Такий підхід дозволяє відповісти на наступні питання:
• чи правильно організація розбита на структурні складові (підрозділи і служби);
• які механізми ефективні для координації дій працівників;
• чи достатньо в організації посад (функціональних ролей) для здійснення регулювання, фільтрації і скріплення інформаційних потоків, передачі ідей і технологій.
Мережевий аналіз дозволяє зрозуміти також динаміку комунікаційних процесів і особливості поведінки членів організації, оскільки нерідко мережі в організації виникають спонтанно (в результаті появи нових цілей і в ході повсякденного спілкування членів організації) і постійно міняються.
Разом з тим використання мережевого підходу супроводжується поряд труднощів, обумовлених перш за все тим, що при аналізі взаємозв'язків між підрозділами і індивідами в організації виникає складна картина, що нагадує густу павутину, унаслідок чого ускладнюється пошук оптимальних шляхів передачі інформації. Єдиний спосіб уникнути цих утруднень — виділення значущих зв'язків, які роблять найбільший вплив на діяльність організації, проте при цьому виникає небезпека не відмітити приховані комунікаційні зв'язки, які можуть змінити поведінку працівників і вплинути на діяльність соціальних груп в організації.
Трансакционная модель комунікацій. Даний підхід заснований на припущенні про те, що кожен член організації, вступаючи в контакти з іншими індивідами, володіє обмеженим «набором» станів свого Я. Вибор певного стану додає взаємодіям конкретний сенс і зміст.
При міжособовій комунікації кожен індивід може поводитися по-різному відповідно до одного з трьох основних станів Я:
1) стан Я, орієнтоване на образи батьків (стан «батько»). Такий стан характерний для керівників, лідерів, експертів при їх взаєминах з рештою членів соціальної групи або підрозділу в організації;
2) стан Я, автономно направлене на об'єктивну оцінку реальності (стан «дорослий»), перш за все на оцінку ситуації спілкування, визнання за партнером знань, досвіду і здібностей. В основному відрізняється прагненням до рівного діалогу і рівноцінних соціальних обмінів;
3) стан Я, що діє з моменту його фіксації в ранньому дитинстві, коли індивід займає комунікаційну позицію «дитина». Стан характеризується [10. С. 16] прагненням до гри, розваги, а також сприйняття вказівок «дорослого».
Відповідно до трансакционной моделі обмін інформацією між індивідами може здійснюватися по трьом каналам: батько Р, дорослий В, дитина Ре.
При цьому процес взаємного обміну інформацією може бути:
а) паралельним (мал. 53), коли «стимул (посилана інформація) спричиняє за собою доречну, природну очікувану реакцію» [10. С. 21], а процес комунікації протікає гладко, без напруги, на основі взаєморозуміння;
б) пересічним (мал. 54), коли сторони обмінюються інформацією, але мають різні позиції, неадекватно сприймають внутрішній стан партнера, що обумовлює напруженість у відносинах і далі розрив угод, відмова в спілкуванні і соціально-психологічні конфлікти.
Трансакционний підхід корисний при виявленні можливих перешкод в комунікаційних процесах, виборі форм оптимальної поведінки при взаємодіях в різних ситуаціях, при профілактиці соціальних конфліктів і ситуацій напруженості, пошуку можливостей для зміни поведінки партнера в ході обміну інформацією. Застосування трансактного аналізу дозволяє керівникові коректувати власну поведінку при контактах з підлеглими. Проте аналіз трансакцій стосується тільки міжособових комунікацій і не може служити основою для аналізу комунікаційних мереж організації.
§ 7.3. Типологія комунікацій в організації
Канали комунікації. Організація — багаторівнева структура з рівнями керівництва і підпорядкування. Така структура ефективно функціонує тільки при існуванні добре налагодженого зв'язку між всіма рівнями. Так, якщо на верхньому рівні керівництва з'являється необхідність впливати на поведінку підлеглих, то наказ, розпорядження, вказівка не тільки повинні дійти до нижчого рівня, але і розповсюдитися по всіх структурних одиницях даного рівня. Тому доцільно проводити аналіз як вертикальних, так і горизонтальних організаційних комунікацій.
Вертикальні канали комунікації повинні зв'язувати всі рівні управління організації в єдине ціле. Для цього інформацію слід направляти перш за все зверху вниз. Саме таким чином керівництво доводить до підлеглих зведення про поточні завдання, методи дій, що рекомендуються, вживані санкції і винагороди, про зміну організаційних норм і нормативів, а також організаційної структури і технології. Через систему низхідних зв'язків керівництво організації забезпечує орієнтацію цілей підрозділів організації щодо головних організаційних цілей; корекцію поведінки, установок і поведінкових стереотипів виконавців на всіх рівнях, координацію дій; підтримка і зміцнення авторитету влади і контролю.
Висхідні потоки інформації в напрямі від низу до верху, тобто в напрямі підлеглі — керівник, є канали зворотного зв'язку процесу управління. При цьому керівники вищих рівнів отримують інформацію про проблеми і поточні справи в кожному підрозділі організації, що дозволяє їм постійно коректувати і змінювати заходи дії на поведінку підлеглих всіх нижчестоячих рівнів. Підлеглі можуть використовувати висхідні потоки інформації, щоб довести до зведення вищого керівництва інформацію про приватні проблеми підрозділів і окремих працівників, а також про події, що виходять за рамки контролю з боку формальної структури організації.
До найбільш пріоритетних завдань організаційної діяльності, безумовно, відноситься розвиток висхідних потоків інформації, додання ним такій же значущості для управління, як і у низхідних потоків. Це можливо при перекладі відносин між керівниками вищих рівнів і підлеглими в режим діалогу, при якому:
• підлеглі беруть участь у вирішенні ключових проблем організації;
• підлеглих постійно інформують про всі успіхи і проблеми організації;
• з'являється можливість використання і реалізації ініціативи виконавців, обліку і практичного застосування нових ідей, винаходів, колективного досвіду працівників організації.
Горизонтальні канали комунікації в організації є шляхами і засобами передачі інформації окремо на кожному ієрархічному рівні організації. Горизонтальні комунікації реалізуються у вигляді обміну інформацією на нарадах вищих керівників, керівників середнього рівня, нижчої ланки управління, на зборах виконавців, а також в неформальних коаліціях, кухлях колег, в ході трудової діяльності і так далі
Вже тільки перерахування можливих горизонтальних каналів показує їх незвичайна різноманітність і свідчить про великі можливості для управління діяльністю організації і якнайповнішого забезпечення інформацією членів організації всіх рівнів. Для функціонування горизонтальних каналів комунікації особливо важлива наявність неформальної структури організації.
В цілому горизонтальні канали комунікації в організації покликані вирішувати наступні завдання:
• передачу інформації не директивного, але дорадчого характеру;
• уточнення цілей і завдань підрозділів виходячи з конкретних ситуацій в кожному з підрозділів;
• взаємодія фахівців різного профілю з різних підрозділів організації, що сприяє комплексному рішенню поставлених вищим керівництвом завдань;
• формування неформальної структури організації, вирішальної завдання, які неможливо вирішувати в офіційних рамках.
Комунікації організації із зовнішнім середовищем в сучасних російських умовах направлені на ринковий і інституційний рівні. Основною метою такого роду комунікацій є створення балансу між входом і виходом організації як системи і інформаційне забезпечення цього балансу.
Такі комунікації повинні бути орієнтовані на різні адресні аудиторії (рядових споживачів, постачальників, конкурентів, громадські організації або групи тиску, державні органи виконавчої і законодавчої влади і так далі). Крім вирішення поточних питань забезпечення балансу між організацією і зовнішнім середовищем комунікації такого роду вирішують наступні проблеми:
• створення «іміджу» організації на місцевому, державному і міжнародному рівнях;
• забезпечення зв'язку з наявними і потенційними споживачами (наприклад, за допомогою реклами);
• дія на розробку законів, ухвал, що стосуються діяльності даної організації (наприклад, використовуючи групи тиску).
Ще однією підставою для типології комунікацій в організації може служити ступінь їх формалізації.
Формальні комунікаційні зв'язки стандартизують взаємини між коммуникатором (передавальним інформацію) і реципієнтом (що приймає інформацію) в організації, що строго регламентуються організаційними нормами, правилами, основними цінностями. Ці зв'язки володіють високою стійкістю і надійністю і направлені на досягнення організаційних цілей.
Неформальні комунікаційні зв'язки виникають в тому разі і там, де формальні зв'язки не можуть задовольняти потреби членів соціальних груп в організації. Дані зв'язки володіють меншою стійкістю і направлені в основному на досягнення цілей малих соціальних груп і окремих осіб. Так, неформальні зв'язки використовуються для інформаційного забезпечення взаємодії між підрозділами (горизонтальні ділові зв'язки), для задоволення потреб членів організації в спілкуванні, взаємодії з лідерами, конформності по відношенню до групових норм. Неформальні зв'язки не носять ієрархічного характеру, але можуть бути як горизонтальними (у переважній більшості), так і вертикальними (наприклад, дружнє спілкування між лідером і рядовим членом групи).
Крім перерахованих виділяють письмові і усні комунікації в організації.
§ 7.4. Функціонування комунікацій в організаціях
Проблеми структурних комунікацій. Наявність комунікацій, що чітко діють, в організаціях сприяє вирішенню багатьох найважливіших організаційних проблем, зокрема координації діяльності окремих структурних одиниць в організації щодо загальної мети, забезпеченню стійких відносин із зовнішнім середовищем, наданню підрозділам організації необхідної робочої інформації і цільових вказівок і ін.
Проте створення комунікаційних мереж, формування стійких комунікаційних каналів зв'язані з поряд труднощів, викликаних як дефектами в каналах інформації, так і дефектним кодуванням або декодуванням отримуваних повідомлень.
Проблеми, пов'язані із створенням комунікацій, що ефективно діють, можна розділити на дві основні групи: проблеми структурних комунікацій і проблеми, що виникають в ході міжособового спілкування.
Основна проблема комунікацій між елементами організаційної структури обумовлена невизначеністю у взаєминах між окремими структурними одиницями організації. При цьому розпорядження і директиви керівного органу організації можуть не відповідати ситуації, не розумітися підлеглими, дублюватися, подальше повідомлення може суперечити раніше посланим. Крім того, у разі невизначеності ситуації горизонтальні зв'язки між окремими підрозділами або членами організації стають ненадійними, інформація до підрозділів поступає хаотично, що викликає інформаційний голод або, навпаки, надлишок суперечливої інформації. В умовах невизначеності можуть посилюватися наступні основні види бар'єрів в комунікаційних процесах.
1. Спотворення повідомлень — явище, при якому в структурні одиниці організації поступає інформація, не адекватна реальній ситуації. Спотворення в комунікаційних мережах приводять до значного уповільнення темпів робіт в організації. Ухвалення рішення і його реалізація повинні починатися одночасно: зрозуміти, як слід виконувати роботу, не менш важливий, чим ухвалити рішення про те, що слід робити [69. С. 97]. Але спотворення інформації не дозволяє приступати до негайної реалізації рішення, оскільки воно засноване на невірних передумовах. У зв'язку з цим доводиться повертатися до даної ситуації, повторювати повідомлення. Крім того, спотворення інформації приводять до неправильної постановки цілей, що негайно позначається на решті компонентів організації.
Всі спотворення в організаційних комунікаціях розділяються на три групи:
ненавмисні спотворення, які виникають в силу) недоліку інформації, неясності ситуації або утруднень в міжособових контактах;
свідомі спотворення, які представляють набагато більшу небезпеку при ухваленні рішень в організації і постановці цілей: в даному випадку проміжна ланка в комунікаційному ланцюжку не згідно із змістом повідомлення (наприклад, не згідно з розпорядженням вищестоящого органу управління) і прагне змінити характер його дії;
фільтрація інформації в повідомленні, коли відсікається непотрібна в даний момент інформація, залишається тільки суть. Ця операція в комунікаційному процесі може привести до втрати інформації, шкідливих спрощень, які перешкоджають ухваленню ефективних управлінських рішень. Негативний ефект фільтрації спостерігається, коли вищих керівників намагаються забезпечувати тільки інформацією позитивного змісту, не доводячи до їх зведення найбільш гострі проблеми; коли існує страх перед покаранням; відчувається даремність інформації із-за її неправильної оцінки.
2. Інформаційні перевантаження можливі в тих випадках, коли члени організації не в змозі ефективно реагувати на всю необхідну ним інформацію і відсівають певну її частину, на їх думку, найменш важливу. Проте можлива ситуація, коли саме ця частина інформації буде особливо необхідна для забезпечення нормального функціонування організації або її підрозділу. Особливо часто інформаційне перевантаження спостерігається у керівників, що замикають на собі вирішення багатьох (навіть найдрібніших) питань, пов'язаних з управлінням діяльністю підрозділів організації. Відсутність чітких фільтрів і членів організації, виступаючих в ролі «сторожів», не дозволяє керівникові ефективно використовувати найважливішу частину інформації, що поступає до нього.
3. Недоліки в структурі організації роблять істотний негативний вплив на функціонування комунікаційних мереж. Найпоширенішим з таких недоліків слід визнати невдалу конфігурацію — існування великої кількості рівнів управління, коли інформація при проходженні від рівня до рівня втрачається або спотворюється. Це особливо характерний для висхідних комунікаційних потоків (від низу до верху, від підлеглих до керівників).
Іншим важливим структурним недоліком є відсутність стійких горизонтальних зв'язків між окремими підрозділами організації, наприклад, коли керівництво організації допускає тільки вертикальні зв'язки, а комунікації між підрозділами одного рівня вважаються незначущими і непотрібними. Такий недолік характерний для високоцентралізованих і формалізованих лінійних структур._
Ще одним істотним недоліком слід визнати наявність конфліктів між окремими групами і підрозділами організації. Часто конфлікти закладені в самій структурі організації. Підрозділи або окремі керівники, що знаходяться в стані конфлікту, можуть не тільки сприяти розриву комунікаційних зв'язків усередині організації, але і використовувати комунікаційні мережі для досягнення власних цілей в боротьбі з іншими підрозділами або керівниками. Наприклад, якщо в організації проводяться два види продукту або послуг і не передбачено розділення ресурсів, еквівалентне вкладу кожного з двох підрозділів, то між ними виникає конфлікт, кожен з учасників якого використовує комунікаційні канали організації для приниження ролі іншого і піднесення власної.
4. Високий ступінь просторової диференціації створює перешкоди для проходження інформації по певних комунікаційних каналах через віддаленість окремих структурних одиниць організації. В першу чергу це стосується каналів контролю і зворотного зв'язку, а також каналів, по яких передається друкарська інформація (документи, наукова або технологічна література і так далі). Дійсно, за допомогою радіо або телефонного зв'язку з видаленими об'єктами іноді буває важко передати великий об'єм інформації або простежити за виконанням розпоряджень; крім того, проблематичні можливості підлеглих зв'язатися з віддаленим центральним органом управління. Як наслідок, може виникнути взаємне недовір'я між членами організації, знижується ефективність взаємодії.
Вирішення проблем структурних комунікацій. Для зниження негативної дії цих проблем організація може використовувати наступні прийоми:
1) постійне регулювання інформаційних потоків шляхом створення банку інформаційних даних, внутрішнього ринку інформації, пунктів відстежування і сортування отримуваної ззовні інформації, відстежування місць інформаційних перевантажень;

2) контроль за процесами обміну інформацією, інформаційними каналами. Для цього можна проводити такі заходи, як розробка плану-графіка, періодична звітність, регулярні зустрічі з підлеглими для обговорення можливих змін в організації і т.д.;
3) організація системи збору інформації від виконавців шляхом створення каналів, що діють, від підлеглих до керівництва, що виключають фільтрацію інформації в ході її проходження по структурних рівнях. Це можливо за допомогою ящиків для пропозицій, приватного телефонного зв'язку, «кружків якості» і т.д.;
4) створення додаткових каналів для виключення спотворення інформації або подвійного розуміння інформаційних повідомлень шляхом повторення розпоряджень або наказів в бюлетенях, що спеціально випускаються, інформаційних листках, регулярних обговорень або зборів, дошки оголошень, демонстраційних вітрин, місцевих засобів радіо або телемовлення і так далі Крім того, корисно залучати самих користувачів інформації до розробки систем і процедур збору даних (наприклад, спрощення документообігу, самоконтроль і ін.);
5) використання сучасних інформаційних технологій, що, підводить керівництво організацій до вирішення проблеми створення якісної системи комунікацій. Зокрема, до таких заходів відносяться впровадження персональних комп'ютерів на робочих місцях, електронної пошти, вихід в Інтернет, зв'язки з іншими організаціями і т.д.;
6) планування робочих місць з урахуванням функціональних особливостей і здібностей працівників. При цьому можливе створення комунікаційних мереж у працівників, функціонально зв'язаних між собою в процесі роботи. До таких заходів можна віднести просторове зближення робочих місць за принципом технологічних ліній або ланцюжків;
7) запобігання виникненню бар'єрів між різними підрозділами і посадовими статусами в організації, «зняття функціональних і ієрархічних перегородок» [69. С. 211]. Дійсно, зняття відмінностей між «ми» і «вони» і розуміння організації як єдиного організму в значній мірі зменшують труднощі в процесі комунікації.
Проблеми комунікації в міжособовому спілкуванні. Комунікаціям дуже часто перешкоджає нерозуміння один одного членами комунікаційного процесу. Причини виникнення проблем комунікації із-за нерозуміння [69. С. 177—178] полягають в наступному.
1. Відмінності в сприйнятті повідомлення і його основної ідеї і концепції, що відбувається в силу:
• неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации (сообщение написано или передано на непонятном языке, содержит много слов, принадлежащих другой субкультуре, или специальных терминов, выбрана область деятельности или знания, малоизвестная членам организации, и т.д.);
• конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя информации (структурный конфликт такого рода может привести к избирательному восприятию информации ее получателем в зависимости от собственных интересов и потребностей и игнорированию интересов отправителя);
• различных социальных установок членов организаций, различных структур ценностей.
2. Семантические барьеры, возникающие из-за плохо сформулированных сообщений, которые могут приводить к потере информации при передаче получателем, особенно много проблем такого рода порождается в многонациональной среде.
3. Невербальные межличностные преграды (жесты, интонации, внутренний смысл и другие формы невербальной символической коммуникации).
4. Неудовлетворительная обратная связь (например, из-за неумения слушать).
Для того чтобы избежать потерь, возникающих из-за недостатков межличностного общения, можно использовать такие приемы:
• предварительная подготовка к передаче сообщения; например, разъяснение основных положений, содержания сообщения;
• снятие семантических барьеров путем исключения двусмысленности, многозначности понятий;
• постоянное внимание к невербальной символической коммуникации — тону подаче сообщения, жестам, мимике и т.д.;
• проявление эмпатии и открытости при общении и передаче сообщений;
• установление обратной связи, для чего следует: задавать вопросы получателю информации о содержании сообщения и степени его восприятия; оценивать невербальную реакцию получателей на сообщение, особенное внимание обращать на жесты, позу и мимику, указывающие на замешательство или непонимание; создавать атмосферу доверия, доброжелательности и готовности обсудить возникающие проблемы с учетом интересов и потребностей получателей информационных сообщений.
В целом можно сказать, что наиболее эффективное использование коммуникаций зависит от таких важнейших факторов, как профессионализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных отношений между членами организации, культура подчиненных, положение организации во внешней среде (закрытость или открытость), компетентность работников.
ВОПРОСЫ АЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. В организации существуют недостатки при использовании внутренних коммуникаций. В силу каких причин эти недостатки оказывают влияние на эффективность деятельности организации?
2. Какие коммуникационные связи в организации не рассматриваются при анализе и не допускаются на практике школой научного управления? Каким должно быть содержание коммуникационных связей с точки зрения представителей этой школы?
3. Керівник організації в своїй діяльності дотримується в основному принципів школи людських відносин. На які комунікаційні якості орієнтується цей керівник?
4. Організація розглядається її керівництвом як відкрита система. Чим відрізняються комунікації усередині організації від комунікацій із зовнішнім середовищем при такому підході?
5. Фірма створює і поширює рекламне повідомлення для споживачів її продукту. Які компоненти процесу комунікації повинні бути враховані при передачі цього повідомлення споживачам? Які причини можуть привести до збоїв в цьому комунікаційному процесі?
6. Керівництво підприємства стикається з труднощами на початковому етапі застосування комунікаційних мереж усередині організації. Якими можуть бути причини цих труднощів? Які дії керівництва організації допоможуть їх уникнути?
7. Більшість керівників організації на практиці розглядають процес комунікації як просту модель із зворотним зв'язком. Які основні недоліки такого підходу до використання комунікаційних зв'язків?
8. Керівник організації планує провести нараду для вільного і широкого обговорення проблеми. Яка з комунікаційних мереж може вважатися найбільш доцільною для здійснення цього завдання?
9. Яка з комунікаційних мереж найбільшою мірою підходить для проведення жорсткої директивної наради, для швидкої і точної реалізації управлінських рішень?
10. Керівник організації переобтяжений інформацією, що поступає з різних підрозділів. Яку комунікаційну роль необхідно ввести для запобігання цьому негативному явищу?
11. Організація потребує постійних і достатньо тісних контактах із зовнішнім ринковим і інституційним середовищем. Яка з комунікаційних ролей найбільшою мірою підходить для досягнення цієї мети?
12. Члени колективу підрозділу організації не знають, як виконати завдання, і повністю покладаються на свого керівника, який є для них незаперечним авторитетом. Але керівник раптом починає спілкуватися з підлеглими як з висококласними фахівцями, рівними йому по рівню знань і навиків. Які види трансакцій спостерігаються в даному випадку?
13. Які канали комунікації найбільш авторитетні в організації? Чому цим каналам комунікації віддасться перевага в порівнянні зі всіма останніми?
14. Які з видів спотворення інформації в комунікаційних мережах найбільш небезпечні для їх функціонування? У чому полягає небезпека спотворень такого вигляду?
15. Структура організації містить велику кількість ієрархічних рівнів управління (має високий ступінь вертикальної диференціації). Як така структура робить вплив на систему комунікацій в організації?
16. Які заходи необхідно провести керівництву організації для створення найбільш ефективних систем комунікації?
17. Віддаючи вказівки підлеглим, керівник допускає неточності і невизначеності. Яку групу проблем породжує така ситуація? Які конкретно способи корекції потрібно застосувати, для того, щоб уникнути негативних наслідків цієї ситуації?
Розділ 8
ОРГАНІЗАЦІЙНІ КОНФЛІКТИ
§ 8.1. Общее представление о конфликтах в организации
Сущность конфликта в современной организации. Организация — это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины в конечном счете могут привести организацию и ее подразделения к состоянию напряженности и даже социального конфликта.
В отечественной экономике в связи с переходом к новым способам управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации повышенной напряженности и контроля. Глубокая перестройка всех отношений в обществе, изменения социальных норм производства материальных благ и их распределения составляют негативный фон социальных конфликтов в организации, которые могут привести к разрушительному кризису. В этой ситуации многие организации оказываются конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают организационных целей. Все сказанное выше свидетельствует о важном значении проблемы организационных конфликтов в рамках не только конкретной организации, но и всего общества.
Отметим, что конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают, что конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру управления.
Современные социологи не выработали единой, достаточно четкой и определенной точки зрения на природу конфликта. Многие ученые полагают, что социальный конфликт представляет собой процесс, цель которого состоит в достижении вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отсюда ясно, чем конфликт отличается от конкуренции, которая представляет собой процесс достижения вознаграждения путем отстранения или опережения соперника. Различие между этими процессами в организации очевидно: если при конфликте происходит подавление противника, то при конкуренции — лишь его опережение. Это различие дает ключ к пониманию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночного взаимодействия организаций возможно превращение конкуренции в рыночный конфликт и, наоборот, конфликт может плавно переходить в конкуренцию.
Загальною межею всіх організаційних конфліктів є реальна або уявна блокада потреб (або перешкода задоволенню потреб) окремого члена організації або соціальної групи. Якщо блокада потреб усвідомлена членами організації або соціальної групи і відбулася ідентифікація джерела блокади потреб (наприклад, члени групи усвідомили, що їх значущі потреби блоковані представниками адміністрації), то далі слідує реакція на блокаду, яка може бути двох типів, — відступ або агресія.
Відступ є реакцією на блокаду потреб (реальну або уявну), яка зводиться до короткочасної або довготривалої відмови від задоволення цих потреб. Очевидно, що при такій реакції на блокаду не відбувається конфлікту в організації. Відступ в ситуації повного (або тотального) блокування може бути двох видів:
заборона — стан, при якому індивід (соціальна група) відмовляється від задоволення потреби із страху, в надії отримати певні блага в іншій області (замінників) або задовольнити потребу через який-небудь час більш легеням шляхом, з меншими витратами. В цьому випадку індивід (соціальна група) перебудовує свою свідомість, повністю підкоряючись вимогам ситуації, і діє з відчуттям правильності відмови від задоволення потреби;
придушення — відхід від реалізації цілей при задоволенні потреби під впливом зовнішнього примушення, коли індивід постійно переживає почуття несправедливості, образи, обурення, а також постійне бажання негайного задоволення потреб (або ці відчуття істотно змінюють колективну свідомість групи), але ці відчуття і бажання заганяються углиб і можуть у будь-який момент вийти назовні у формі агресії за визначених, сприятливих для цього умов.
Агресія є у відповідь реакцією на блокаду, яка може привести (і найчастіше приводить) до конфлікту. Агресія — це ворожа внутрішня установка або ворожий тип дій по відношенню до іншого індивіда (або іншій соціальній групі). Агресія виражається в поведінці, направленій на нанесення фізичної і моральної шкоди або збитку іншому. Агресивні дії викликають у відповідь агресивну реакцію у іншого індивіда (або соціальної групи), і з моменту такої взаємодії починається соціальний конфлікт. Але навіть дуже сильна агресія може не привести до соціального конфлікту, якщо вона не викликає відповідної агресивної у відповідь реакції.
Природа конфліктних взаємодій. Конфліктні взаємодії мають кумулятивну природу, тобто кожна агресивна дія приводить до у відповідь дії або відплати, причому сильнішому, ніж первинне. Конфлікт загострюється і охоплює все більше число членів організації або, переходячи на зовнішній рівень, всю більшу кількість організацій. Це може означати, що навіть неістотна подія, сутичка між представниками різних підрозділів організації або між представниками різних структурних рівнів організації (наприклад, між керівником і підлеглими) може поступово привести до гострого великомасштабного конфлікту.
Конфлікт в організації може протікати і розповсюджуватися в наступних основних напрямах:
1) горизонтальні конфлікти, або конфлікти «рівний з рівним», є конфлікти між колегами, керівниками одного рівня і характеризуються тим, що учасники не можуть використовувати в протистоянні найголовніший ресурс — статус в організації, посадове положення. В цьому випадку, на перший план виходять зв'язки членів організації, їх минулі заслуги і досвід;
2) вертикальні конфлікти, або конфлікти керівників з підлеглими, спочатку протікають в нерівних для суперників умовах, оскільки керівники володіють великими ресурсами і можливостями, чим підлеглі.
§ 8.2. Класифікація конфліктів в організації
Класифікуючи організаційні конфлікти, виділяють конфлікти особові, або психологічні, міжособові, або соціально-психологічні, і соціальні. Розглянемо послідовно ці типи конфлікту.
Особовий, або психологічний, конфлікт зачіпає тільки структуру свідомості особи (члена організації) і психіку людини, Тому цей тип конфлікту не можна вважати соціальним конфліктом в чистому вигляді. Особові конфлікти не можуть безпосередньо впливати на процеси, що протікають в організації, проте якщо вони набувають поширення і охоплюють різні рівні управління в організації, можливі серйозні негативні наслідки аж до невиконання організацією своїх завдань і навіть її розпаду. Крім того, особові конфлікти служать основою для міжособових і соціальних конфліктів. Серед особових, або психологічних, конфліктів найбільш поширені ролеві і мотиваційні конфлікти.
1. Ролеві конфлікти. Їх основу складають труднощі виконання членом організації своєї ролі, невідповідність очікуванням, що пред'являються до члена організації, що займає певний статус в організації. Ініціатором конфлікту може бути як рядовий виконавець, у якого робота викликає роздратування і протест (що приводить до незадовільної оцінки його діяльності керівництвом організації або підрозділу), так і керівник, який не може або не хоче відповідати ролевим вимогам або не виконує нормативні вказівки або заборони. Причинами ролевих конфліктів в організаціях можуть бути наступні:
• недостатня, слабка ролева підготовка;
• незадоволеність існуючим статусом (наприклад, працівник вважає, що він гідний вищої посади);
• неприємні моменти, супутні виконанню працівником своєї ролі (монотонна, нервова, брудна робота);
• пред'явлення суперечливих вимог до результатів роботи, що викликає невизначеність ролевих очікувань;
• подвійність при виконанні соціальних ролей (або подвійні стандарти діяльності);
• несумісність вимог, що пред'являються, з погляду працівника;
• несумісність ролевих вимог з потребами, установками і цінностями працівника.
2. Мотиваційні конфлікти. У основі таких особових конфліктів лежить недостатня або неправильна мотивація індивіда в організації, а також незадоволеність роботою, умовами праці, невпевненість у власних силах і так далі Цей конфлікт може бути внутрішньоособовим в тому випадку, якщо індивід не ідентифікує причину незадоволеності з діями конкретних соціальних об'єктів свого оточення.
Міжособовий, або соціально-психологічний, конфлікт має два різновиди залежно від широти зони розбіжностей:
1) конфлікт охоплює два або більш за членів організації, кожен з яких не представляє групу, тобто групи не задіяні в конфлікті. Це найбільш тип конфлікту (званий «лицем до лиця»), який може виникати по причинах, як пов'язаних з організаційною діяльністю, так і не пов'язаних з процесом виробництва продукту, що часто зустрічається;
2) конфлікт зачіпає окремого працівника і соціальну групу. Такий конфлікт починається з негативних відносин між окремими особами, а група представляє одну із сторін в конфліктній взаємодії. Конфлікт буде дійсно міжособовим в тому випадку, якщо працівник (як конфліктуюча сторона) вважає, що вступив в конфліктну взаємодію не з групою, а з окремими її членами. Так, підрозділи організації і соціальні групи встановлюють для себе норми поведінки і об'єми робіт, і кожен працівник повинен їх дотримувати, для того, щоб органічно увійти до неформальних груп, задовольняючи тим самим свої потреби. Проте якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремого працівника, може виникнути конфлікт. Зокрема, якщо хтось хоче запрацювати більше, працюючи більше або перевиконуючи норму, або хтось бажає працювати менше, ніж останні, то в обох випадках група зробить заходи соціального контролю і тиску проти як «надмірної» старанності, так і різкого зниження інтенсивності праці.

Можливий конфлікт між окремим членом організації і соціальною групою, якщо він займає позицію, що відрізняється по ряду параметрів від позиції групи. Наприклад, на зборах керівників підрозділів обговорюється питання про збільшення об'єму продажів. Більшість вважає, що цього можна добитися шляхом зниження ціни. Але керівник одного з підрозділів організації твердо переконаний, що така тактика може привести до зменшення прибули і створить враження на ринку, що продукт, вироблюваний організацією, нижчої якості, ніж у конкурентів. В цьому випадку між ним і іншими керівниками можливий міжособовий конфлікт.
Міжособовий конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника, коли необхідно забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури, властиві даній організації. Якщо при цьому керівник ухвалює жорсткі рішення, не популярні серед підлеглих, група може виступити проти вирішень керівника.
Виділяють наступні типи міжособових конфліктів.
1. Конфлікти як агресивна реакція на блокаду потреб в досягненні значущих цілей трудової діяльності. Наприклад, неправильне з погляду працівника вирішення виробничої проблеми, боротьба керівників за дефіцитні ресурси, несправедлива винагорода з боку керівника і так далі Всі ці конфлікти стосуються тільки сфери трудових взаємин.
2. Конфлікти як агресивна реакція на блокаду особових потреб, пов'язаних безпосередньо з виробничою діяльністю. До конфліктів цього типу відносяться конфлікти із-за «несправедливого» розподілу завдань; між працівниками, що претендують на певну посаду за наявності однієї вакансії, і так далі
3. Конфлікти, пов'язані з контролем за дотриманням групових або організаційних культурних норм, виникають, коли працівник займає позицію, що відрізняється від позиції групи; слід нормативним зразкам, що відрізняються від групових нормативних зразків; не виконує нормативні вимоги, пов'язані з його статусом в організації, і так далі
4. Особисті конфлікти, пов'язані з несумісністю цінностей, установок, орієнтації окремих членів організації, не пов'язаних безпосередньо з виробничим процесом в організації.
Міжгруповий (соціальний) конфлікт виникає в тих випадках, коли інтереси деякого числа членів організації, створюючих формальну або неформальну групу (тобто соціальну спільність, здатну на сумісні скоординовані дії), вступають в суперечність з інтересами іншої соціальної групи, що не включає працівників з першої групи. Основою міжгрупового конфлікту вельми часто буває міжособовий конфлікт, оскільки індивіди завжди намагаються отримати підтримку і ресурси з боку свого соціального оточення.
Особливістю, властивою тільки міжгруповим конфліктам, є їх структурний характер, який виявляється в наступних моментах.
1. Наявність структурних причин конфлікту (про них буде сказано далі).
2. Перенесення конфліктної ситуації (або принаймні напруженості) на інші соціальні групи в результаті наявності системних зв'язків між всіма компонентами і підрозділами організації. Фактично структурний характер конфлікту означає, що не можна розглядати конфлікт тільки між двома групами, виключаючи дію інших структурних одиниць організації.
3. Можливості порушення цілісності організації, що з'являються в ході конфліктних взаємодій. Наприклад, конфлікт одного підрозділу з організацією в цілому може привести в подальшому до спроб цього підрозділу вийти з організації або до спроб повної структурної реорганізації унаслідок внутрішнього прагнення кожної структурної одиниці (відділу, лабораторії, цехи і так далі) до підвищення ступеня своєї функциональней автономії і ступеня функціональної значущості, яке найбільшою мірою виявляється саме під час конфліктних взаємодій.
4. Обхват в тому або іншому ступені всіх основних компонентів організації — цілей, структури, технології, персоналу, корпоративної культури. Так, результатом міжгрупового конфлікту можуть стати відхилення від культурних норм (і навіть їх зміни), переміщення персоналу, зміна неформальної структури і так далі
Типовою причиною групових конфліктів в організації є розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Іншими словами, між практичними керівниками і радниками вищого керівництва.
Відкриті і приховані конфлікти. Конфлікти в організації класифікуються не тільки по ступеню розповсюдження, але і по ступеню відвертості конфліктних взаємодій. По цій підставі розрізняють відкриті і приховані форми конфлікту.
Відкриті конфлікти. Тут всі взаємодії протиборчих сторін явно позначені, декларируемы і передбачені. Про такі конфлікти відомо і вищому керівництву організації, і будь-якому працівникові в її межах, і іноді — представникам (зазвичай керівникам) інших організацій. Конфліктні взаємодії такого роду виявляються у вигляді прямих протестів, непрямих акцій (підбурювання), відкритих взаємних звинувачень, відкритого пасивного опору (невиконання завдань або невихід на роботу) і так далі Залежно від ситуації реакція суперника може бути відкритою або прихованою. Проте остання в даному випадку не заохочується, оскільки розцінюється як прояв слабкості або легкодухості. Більшість відкритих конфліктів достатня добре структуровані, в них яскраво виражені інтереси і претензії сторін, різко обкреслені межі конфліктної ситуації.
З погляду управління і подальшого гасіння відкриті конфлікти переважніші, але разом з тим через свою гостроту вони можуть бути руйнівні і розповсюдитися на інші структурні одиниці організації.
Приховані конфлікти складають основну частку конфліктних взаємодій. Ці конфлікти недоступні безпосередньому спостереженню, оскільки суперники намагаються подавити суперника або нав'язати йому свою волю, використовуючи чинники несподіванки або невідомості. Приховані конфлікти розділяють на два види:
1) конфлікти, що включають ті ж дії, що і при відкритому конфлікті, але що не маніфестують, інформація про яких до певного моменту зведена до мінімуму. До таких прихованих дій слід віднести відмову в підтримці (під різними приводами), регулювання продуктивності, просочування інформації, саботаж, надання невигідної роботи (оскільки нібито її нікому більше виконувати) і так далі При цьому одна із сторін займає позицію усунутості, невідання, надання непотрібній або навіть шкідливій по наслідках допомозі. Дуже часто шкоди суперникові завдається через третіх осіб або з посиланням на вищі інстанції;
2) психологічні конфлікти, в яких суперники (або один з суперників) намагаються впливати на цілі, бачення ситуації і способи досягнення цілей. При цьому кожен намагається нав'язати суперникові свою точку зору так, щоб або подавити прагнення суперників до опору, або представити конфліктну ситуацію у вигідному для себе світлі.
Одним із способів психологічної дії на суперника в конфлікті може бути загроза, залякування або постійна дія на психічний стан суперника за допомогою силових засобів (психологічне придушення).
Інший спосіб психологічної дії — спроби замаскувати свої дії, обдурити, заплутати суперника. Це прихована, завуальована, але надзвичайно активна боротьба переслідує мету нав'язати супротивникові невигідний йому образ дій і одночасно виявити його стратегію, тобто бачення ситуації суперником (або «плацдарм»), формування мети по відношенню до протиборчої сторони і, нарешті, вибір способу дії на супротивника відповідно до поставленої мети. Основним чином дій в прихованому психологічному конфлікті даного типу є управління рефлексії, спосіб управління поведінкою суперника, при якому підстави для ухвалення рішення передаються одним з дійових осіб іншій дійовій особі [55. С. 50—51]. Цей спосіб зводиться до наступного: один з суперників готує спеціальну для того, щоб упровадити її в свідомість іншого (коли суперник починає рахувати її своїй, вірить їй), що дозволяє йому нав'язувати потрібний суперникові спосіб дій. У результаті ситуація стає вигідною тому, хто підготував і упровадив в свідомість суперника потрібну інформацію. Таким чином, управління рефлексії — це будь-які «обманні рухи», провокації, інтриги, маскування, створення помилкових об'єктів і взагалі будь-яка брехня, яка може мати складну будову, наприклад, передається правдива інформація, з тим щоб її прийняли за помилкову.
Результатом психологічної дії може бути відчуття невпевненості, недовір'я, страху або досади у суперника, що поглинає всю його енергію, змінює мотивацію, а також примушує просто йти на поводі у супротивника. Дуже часто після успішної психологічної дії і застосування способів управління рефлексії суперник не в змозі відповідати на конфліктні дії.
§ 8.3. Причин виникнення конфлікту в організації
Основні причини виникнення конфліктів. Причина — первинний поштовх для розвитку конфлікту. На причину конфлікту постійно посилаються його учасники, і з цієї точки зору вона є як би виправданням власних дій членів організації, втягнутих в конфлікт, і в той же час — джерело постійного підживлення конфліктної ситуації емоційною енергією.
Учасники конфлікту практично завжди сприймають його причини емоційно, переживають почуття несправедливості, образи, незадоволеності (це зовсім не означає, що сам конфлікт буде емоційним, нераціональним). Емоційний відтінок обумовлює непередбачуваність перебігу навіть раціонального конфлікту і часто не дозволяє осмислити і усунути його причини.
Для оптимізації діяльності керівника в умовах конфлікту необхідна типологія причин конфлікту.
1. Відмінність або перетин інтересів членів організації. В даному випадку інтерес розглядається як актуалізований мотив, що виникає у окремого працівника або соціальної групи. Актуалізація мотиву відбувається в результаті появи реальних потреб. Наприклад, працівники одного відділу організації розраховують на винагороду за розробку перспективного проекту; в той же час і працівники іншого відділу організації також припускають отримати значущу винагороду, якщо у виробництво приймуть їх проект. Зіткнення різних інтересів приводить до блокади потреб одного з відділів, конкуренції між ними, а у разі появи агресії — і до конфлікту. Приведемо ще один приклад. Конфлікт може виникнути в тому випадку, якщо окремі працівники або соціальні групи мають однакові інтереси відносно об'єкту, який вважається принципово неделимым справедливо і бажаним для всіх чином. Як такий об'єкт можуть виступати грошові, матеріальні, престижні, інформаційні, статусні і інші ресурси організації.
2. Відмінність в ціннісних орієнтаціях. Індивідуальні і групові цінності можуть мати різну значущість для членів організації. Так, одні працівники вважають цінністю цікаву і змістовну роботу, а інші орієнтовані тільки на отримання винагороди будь-яким способом. Очевидно, що відмінність в ціннісних орієнтаціях в ході спільної діяльності може привести до конфлікту.
Існують несумісні ціннісні орієнтації, володарі яких практично завжди випробовують напруженість, потенційно агресивні, є потенційним джерелом виникнення соціального конфлікту в організації. До таких несумісних орієнтацій можна віднести орієнтацію на свободу поведінки при здійсненні своєї діяльності і жорсткий всеосяжний контроль; орієнтацію на використання власних сил і на допомогу і втручання ззовні і так далі
Профілактичними заходами попередження даного типу конфліктів в організації є виділення і культивування у працівників тих цінностей, які сприяють успішному функціонуванню організаційних структур і їх елементів. Наприклад, важливо орієнтувати всіх співробітників на досягнення цілей організації, на патріотизм відносно своєї організації, на чесне отримання значущих винагород і так далі
3. Різні форми економічної і соціальної нерівності. Слід сказати, що само нерівний розподіл цінностей (винагород, інформації, влади, визнання, престижу і так далі) між окремими членами організації, групами і підрозділами служить лише підставою для виникнення конфлікту. Найважливішим моментом, що провокує виникнення і розвиток конфліктної ситуації по причинах нерівності, слід рахувати усвідомлення членами організації несправедливості розподілу винагороди і соціальних відносин, що склалися (перш за все відносин влади — підпорядкування). Нерідко навіть повна нерівність в розподілі винагород (наприклад, коли керівники отримують заробітну плату у декілька разів більше, ніж підлеглі, і користуються пільгами, не доступними підлеглим), а також при фактично владному свавіллі у відношенні до підлеглим члени організації вважають такий стан справ цілком природним, вони не усвідомлюють блокування їх найважливіших потреб, і конфліктна ситуація не створюється.
При усвідомленні цих чинників конфлікт може виникнути за наявності загальної установки членів організації на зміну існуючої системи розподілу винагороди і зміна характеру владних відносин. Цьому сприяють наступні умови:
• наявність лідера, що підтримує у членів організації прагнення до зміни ситуації, що склалася, і установку на боротьбу;
• існування розгалуженої системи комунікацій, здатної поширювати загальний настрій на конфліктні взаємодії серед членів організації;
• високий рівень агресивних установок учасників;
• згуртованість соціальних груп в організації, їх здатність, до сумісних скоординованих дій в конфліктних ситуаціях.
4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Конкретными причинами таких конфликтов могут быть следующие:
• желание увеличить свою функциональную значимость или степень функциональной автономии. Например, одно из подразделений организации претендует на главенствующее место в разработке и реализации крупного проекта, ущемляя при этом претензии других подразделений;
• стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы;
• желание подразделения или отдельных работников занять более высокое место в статусной иерархии и получить большее количество ресурсов в условиях, когда методы простой конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели;
• неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;
• структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства отделом или лабораторией.
Любая из перечисленных выше причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала конфликта являются его причины и условия. К этим условиям относятся:
технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;
политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;
социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;
психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию [164. Р. 328].
Протекание конфликта в организации. Ни один тип конфликта в организации не начинается сразу после появления его причины.
Предконфликтная стадия. Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлежность к которому вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обычно этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в момент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга.
В предконфликтной стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых — ввести противников в заблуждение. Хотя члены организации и социальные группы имеют достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной стадии они, как правило, не оценивают другие группы или членов организации как потенциальных соперников в конфликте. Такая оценка осуществляется только на конфликтной стадии.
В развитии предконфликтной стадии отмечается несколько этапов.
1. Идентификация причин конфликта, когда члены организации определяют, кто блокирует их потребности и какова доля их участия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных противодействует его распоряжениям, какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных действий в конфликте; в ходе структурного конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень воздействия другой группы на их попытки достигать своих целей и т.д.
2. Оценка ресурсов и потенциальных возможностей соперников (например, члены группы вдруг узнают, что их соперники обладают прочными связями с руководством своей организации или с организацией более высокого уровня). Оценка имеет важное значение для развития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника социальная группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.

3. Поиск сторонников и союзников в конфликте. В организации, характеризуемой достаточно тесными связями между структурными единицами, поиск сторонников наблюдается практически в любом конфликте. Это объясняется тем, что вступивший в конфликт почти инстинктивно ищет у членов организации поддержки или сочувствия в отношении своего положения или своих действий. Например, как правило, подчиненный, вступивший в конфликт с руководителем, начинает апеллировать к коллегам, рассказывать о своих проблемах и других подразделениях, представляя конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете. В то же время руководитель может разъяснять подчиненным свою позицию в отношении конфликтующего подчиненного, конечно же, в определенном ключе.
4. Скрытые конфликтные взаимодействия, которые включают маскировки, провокации и другие способы психологического воздействия на соперников.
В целом можно сказать, что суть предконфликтной стадии — подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразделений организации и отдельных личностей. По мнению выдающегося исследователя конфликтов Л. Козера, «конфликт, еще не начавшись, распространяется на всю социальную общность» [133. Р. 219]. При этом поляризация мнений и оценок в отношении сторон в конфликте также складывается на предконфликтной стадии.
Для предконфликтной стадии характерен особый психологический настрой или психологическое состояние — социальная напряженность [6, 39, 59, 89], которая обусловлена постоянным усилением фрустрации, чувством неудовлетворенности и угрозы, повышением эмоциональной возбужденности, нарушением механизмов регуляции поведения и социального контроля. Социальная напряженность закрепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, которые препятствуют нормальному человеческому общению и способствуют перенесению конфликтных интересов из деловой сферы в личную и наоборот.
Стадия непосредственно конфликта характеризуется двумя основными признаками, появление которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта.
Первый признак — наличие ясно выраженной установки на борьбу с соперником. При отсутствии такой установки полномасштабный конфликт не разгорится, так как члены группы будут отказываться от конфликтных действий в силу боязни, равнодушия, расслабленности или других причин. Установка на борьбу особенно важна для лидеров групп, цель которых — поддерживать стремление к противоборству у остальных членов групп.
Второй признак — наличие инцидента, т.е. ярко выраженных столкновений между соперниками. При этом используются следующие ресурсы:
• ресурсы принуждения, включающие в себя материальные средства, силовые ресурсы, статусные ресурсы (например, должности в организации);
• авторитет и экспертные качества, к которым, в частности, относятся эксклюзивные знания, способности и интуиция;
• все значимые, влиятельные и авторитетные связи, которые имеют какое-либо отношение к данной конфликтной ситуации;
• престиж и общественное мнение членов организации;
• информационные ресурсы, которые актуальны, нужны и могут быть использованы в данной конфликтной ситуации.
Для введения ресурсов в конфликтную ситуацию используется открытость границ системы, нормы культуры организации и коммуникационные каналы.
Конфликт в организации протекает согласно кривой жизненного цикла, характерной для конечных систем (рис. 55). На начальном этапе конфликт развивается крайне медленно, что объясняется прежде всего остающейся надеждой на неконфликтное разрешение проблем, а также неуверенностью в возможностях применения ресурсов для осуществления конфликтных взаимодействий.
На этом этапе осуществляются единичные взаимодействия, сопровождающиеся скрытыми формами ведения борьбы, которые можно считать ситуационными взаимодействиями. Исключение составляют те случаи, когда происходит возврат к прежнему конфликтному состоянию или противники поставлены перед необходимостью немедленно воздействовать на противника. После этого в силу кумулятивной природы конфликта интенсивность взаимодействий (их количество и сила) резко возрастают. В конфликт начинают втягиваться как различные подразделения организации, так и различные уровни управления.
На следующем этапе развития конфликта происходит значительное усиление интенсивности конфликтных взаимодействий. Если причина не исчезает и конфликт не удается погасить усилиями управляющих подразделениями и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Интенсивность резко возрастает вплоть до достижения критической точки конфликта К. Это свидетельствует о том, что интенсивность данного конфликта больше не будет увеличиваться. Причина этого кроется в двойственном состоянии участников конфликта, проходящего критическую стадию. Действительно, в данный момент конфликт достигает наибольшей силы и распространения, когда