Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Программа'
Бухгалтерский учет, анализ и аудит. Программа междисциплинарного итогового государственного экзамена по специальности / Авторы-составители: Е.П. Жарк...полностью>>
'Программа курса'
1 семестрОбъем учебной нагрузки: 54 час. – лекции, 54 час. – семинарыТема 1. Метод Гаусса1.1. Прямоугольные и квадратные матрицы. Равенство матриц. Сл...полностью>>
'Документ'
создание условий для всестороннего развития ребенка, раскрытия его творческих возможностей, способностей, для проявления личностно-индивидуальных кач...полностью>>
'Документ'
Гул самолетов сменяется звуками разрывов снарядов, затем - слышен голос, который объявляет о начале Ве­ликой Отечественной войны. Звучит первый купле...полностью>>

Джим коллинз от хорошего к великому (1)

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры.

Гарри Труман

"You can accomplish anything in life, provided that you do not mind who gets the credit."

Harry S. Truman1

 

В 1971 году, казалось бы, ничем не выдающийся человек по имени Дарвин И. Смит стал главой компании Kimberly-Clark - старого, непо­воротливого предприятия по производству бумаги, чьи акции за пред­шествующие 20 лет упали на 36 % ниже среднего показателя по рынку.

Смит, работавший в компании юристом и отличавшийся мягким характером, сам не был уверен в том, что правление компании сделало правильный выбор, назначив его. Это чувство еще больше усилилось, когда один из членов правления резко осадил его, напомнив, что у него нет соответствующего образования, чтобы быть главой фирмы.2 Смит, однако, все-таки возглавил фирму и оставался на этом посту 20 лет.

И какие двадцать лет! В течение этого времени Смит осуществил поразительные преобразования, превратив Kimberly-Clark в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги. Под его руководством Kimberly-Clark добилась доходности по своим акциям, в 4,1 раза превышавшей средний показатель по рынку, обошла прямых конкурентов (Scott Paper и Procter & Gamble) и опередила такие почтен­ные компании, как Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M и General Electric.

Эти впечатляющие результаты - один из лучших в XX веке приме­ров превращения хорошей компании в великую. И все же немногие люди, включая ревностных студентов, изучающих менеджмент и историю кор­пораций, слышали о Дарвине Смите. Возможно, ему самому нрави­лось, что это именно так. Человек, лишенный самомнения, Смит нахо­дил удовольствие в обществе сантехников и электриков и проводил от­пуск на своей ферме в Висконсине, разъезжая на тарахтящем тракторе и расчищая территорию от камней или копая канавы.3 Он ничего не делал для того, чтобы создать себе имидж героя или выдающегося кор­поративного лидера."4 Когда один журналист попросил Смита описать его стиль руководства, тот, одетый в старомодный костюм, который смотрелся на нем, как на фермере, отоварившемся в ближайшем сельпо, уставился на него сквозь толстые стекла очков, делавших его похожим на инженера-затворника. После долгой паузы, которая становилась не­приличной, он просто сказал: «Эксцентричность».5 Wall Street Journal не публиковал восторженных статей о Дарвине Смите.

Но если вы думаете, что Дарвин Смит был мягким и кротким, вы глубоко ошибаетесь. Его неловкость, скромность и полное отсутствие претенциозности уживались с решительной, даже стоической целеуст­ремленностью. Смит вырос в бедной фермерской семье в Индиане; днем он работал на International Harvester[14], чтобы по вечерам заниматься в Университете штата Индиана. Однажды на работе ему отрезало палец; говорят, что вечером он все равно пришел на занятия, а на следующий день вернулся на работу. Может, это и преувеличение, но, тем не менее, потеря пальца никак не отбила у него охоту получить образование. Он продолжал работать днем и учиться вечером и добился того, что его приняли на юридический факультет Гарварда.6 Через два месяца после того, как он стал главой компании, врачи обнаружили у него рак носог­лотки и сказали, что жить ему осталось меньше одного года. Он сооб­щил об этом совету директоров, но дал понять, что он еще не умер, да и вообще в ближайшее время умирать не собирается. Смит придержи­вался своего напряженного графика работы, еженедельно проделывая путь из Висконсина в Хьюстон для терапевтического облучения, и бла­гополучно прожил еще 25 лет, большую их часть - на посту главы ком­пании.7

Смит взялся за Kimberly-Clark со свирепой решительностью, осо­бенно, когда он принял самое драматическое в истории компании ре­шение: продать целлюлозно-бумажные комбинаты.8 Вскоре после того, как он стал главой компании, Смит и его команда пришли к заключе­нию, что основной бизнес - производство бумаги - обречен на прозяба­ние. Предприятия были экономически слабы, а продукция - некон-куренто-способна.9 Но, команда Смита полагала, что если Kimberly-Clark бросится в огонь конкурентной борьбы на рынке потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми гигантами, как Procter & Gamble, заставит ее либо добиться исключительных результатов, либо исчезнуть.

Так, подобно военачальнику, который сжигает корабли после вы­садки армии на берег, оставляя выбор только между победой и смер­тью, Смит объявил о решении продать комбинаты, что один из членов совета директоров назвал «самым дальновидным» решением, когда-либо принятым руководителем компании. Компания продала даже ком­бинат в Кимберли, штат Висконсин и инвестировала все деньги в разви­тие таких брэндов, как Huggies и Kleenex.10

Бизнес-пресса назвала шаг глупым, а аналитики с Уолл Стрит сни­зили оценки акций компании.11 Смит не дрогнул. 25 лет спустя Kimberly-Clark купила Scott Paper и опередила Procter & Gamble в шести из восьми товарных категорий.12 Уйдя с поста, Смит прокомментировал выдаю­щиеся результаты, которых ему удалось достичь, словами: «Я все время старался доказать, что могу справиться с этой работой».13

Не то, чего мы ждали

Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы стали называть «руководитель 5 уровня» - человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной во­лей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой ком­пании в период ее преобразования. Как и Смит, они скромны, но ис­ключительно решительны, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании.

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание великой компании. Это не означа­ет, что руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они ис­ключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую оче­редь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Термин «5 уровень» представляет высший уровень иерархии спо­собностей к высшему руководству, созданной нами в ходе исследования (см. диаграмму «5 уровней иерархии»). Нет необходимости последова­тельно переходить от первого уровня до пятого, развить качества руко­водителей низших уровней можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества, относящиеся и к более низким ступеням пирамиды. Я не собираюсь описывать все уровни иерархии, поскольку уровни с 1 по 4 самоочевидны и охарактеризованы другими авторами. Эта глава рас­сказывает об отличительных качествах, которыми обладают лидеры, пре­вратившие хорошие компании в великие, то есть о тех чертах, которы­ми наделены только лидеры 5 уровня.

Мы не занимались целенаправленными поисками качеств, харак­терных для руководителей 5 уровня, или чего-то в этом роде. Наобо­рот, я настаивал на том, чтобы исследовательская группа принижала роль, которую играет высшее руководство, чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как и вся ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации, - весьма распространенный в наши дни подход.

Вера в то, что все - от лидеров, сродни вере в то, что все - от Бога, а именно это тормозило развитие научного представления о мире в Сред­ние века. В XVI веке люди приписывали все, что они не могли объяс­нить, воле Божьей. Почему нет урожая? Воля Божья. Откуда землетрясе­ние? Воля Божья. Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху Просве­щения начали искать научные объяснения, так появились физика, химия, биология, строительное искусство и так далее. Это не означает, что мы стали атеистами, просто мы лучше поняли, как работают «ходики» Вселенной.

Подобным же образом каждый раз, когда в руководстве компаний мы видим причину всех бед и побед, мы уподобляемся людям XVI века. Мы просто расписываемся в собственном невежестве. Не то, что­бы нам следовало стать «атеистами» в вопросах управления (лидерство имеет большое значение), но каждый раз, когда мы в негодовании всплескиваем руками, восклицая: «Во всем виноваты начальники!», мы отказываем себе в возможности развить более глубокое, научное пони­мание того, как работают «ходики» великих компаний.

Так, на ранней стадии проекта я постоянно повторял: «Не обра­щайте внимания на руководство компаний». Но моя исследовательс­кая группа продолжала возражать: «Нет, в них есть что-то, отличное от других. Мы не можем это игнорировать». Я возражал в свою оче­редь: «Компании, которые мы используем для сравнения, тоже имеют своих лидеров, даже выдающихся лидеров, в чем же разница?». Так вспы­хивали споры.

В конце концов, как это всегда и должно быть, победили факты.

5 уровней иерархии

Руководители компаний, которые добились выдающихся результа­тов, все оказались как будто из одного теста. Неважно, производит ли компания товары народного потребления или промышленные товары, находится она в кризисном или благополучном состоянии, предлагает товары или услуги. Неважно, когда происходили преобразования и каков размер компании. Во главе всех компаний, достигших выдающихся результатов, во время осуществления преобразований стояли руково­дители 5 уровня. Более того, отсутствие руководства 5 уровня характер­но для компаний, использованных для сравнения. Таким образом, кон­цепция «руководителей 5 уровня» вступает в противоречие с расхожим мнением о том, что для осуществления преобразований на предприя­тиях нам позарез нужны «спасители», признанные лидеры с высокой самооценкой. Важно отметить, что концепция «руководителей 5 уров­ня» выведена на основе эмпирических данных и не является идео­логическим ходом.

Скромность + воля = 5 уровень

Руководители 5 уровня являют собой пример амбивалентности, ибо они одновременно скромные и волевые, застенчивые и отважные. За­мечательно иллюстрирует это личность Авраама Линкольна (одного из немногих президентов США за всю их историю, которого можно отнес­ти к руководителям 5 уровня), никогда не позволявшего своему эгоиз­му доминировать над стремлением добиться процветания нации. Те, кто ошибочно принимал личную скромность Линкольна, его застенчи­вость и неуклюжие манеры за слабость, скоро обнаружили, как жесто­ко они ошибались: война унесла 250 тысяч жизней конфедератов и 360 тысяч жизней унионистов, включая жизнь самого Линкольна.14

Сравнение Авраама Линкольна с руководителем компании, достиг­шей выдающихся результатов, может показаться натянутым, но и в первом, и во втором случае мы говорим о некой двойственности харак­тера. Возьмем Колмана Моклера, главу компании Gillette с 1975 по 1991 годы. За это время Gillette выдержала три атаки, которые могли лишить компанию возможности добиться выдающихся результатов. Фирма Revlon дважды пыталась поглотить компанию; Revlon'oм тогда руково­дил Рональд Перельман, ковбой бизнеса, не выпускавший сигару изо рта и знаменитый своим умением разбивать компании на части для обеспечения джанк-облигаций и финансирования очередных налетов.15 Третья атака была со стороны Coniston Partners, инвестиционной груп­пы, которая, купив 5,9% акций Gillette, начала борьбу за контроль в со­вете директоров, надеясь взвинтить стоимость акций компании и нажиться на спекуляции. Если бы Gillette согласилась на цену, предло­женную Перельманом, акционеры немедленно получили бы дополни­тельных 44% дохода по своим акциям.17 $ 2,3 млрд дохода на 116 млн акций заставило бы большинство руководителей капитулировать, при­карманив миллионы с продажи принадлежащих им самим акций, и нагрев руки, «катапультироваться на золотом парашюте».[15] 18

Колман Моклер не капитулировал и выбрал борьбу за будущий ус­пех Gillette, хотя он сам мог бы неплохо заработать, продав принадлежав­шие ему акции. Будучи человеком спокойным, сдержанным и очень вос­питанным, Моклер всегда имел репутацию джентльмена, даже аристок­рата. И все же те, кто ошибочно принимал сдержанный характер Моклера за слабость, в конце концов потерпели поражение. В борьбе за сохране­ние контроля в совете директоров высшие руководители Gillette прове­ли переговоры с тысячами частных инвесторов, чтобы получить у них доверенность на право голосования, с каждым, встретившись лично или по телефону, и выиграли битву.

Можно подумать, дело обстоит так, будто окопавшиеся управлен­цы борются за собственные интересы за счет частных инвесторов. На первый взгляд, да, но давайте обратимся к двум важным фактам.

Во-первых, Моклер и его команда видели будущее компании в ог­ромных инвестициях в принципиально новые технологии (позже полу­чившие известность как Sensor и MachЗ). Если бы попытка поглотить компанию оказалось успешной, эти проекты почти наверняка оказа­лись бы урезаны или закрыты, и никто не брился бы Sensor для муж­чин, Sensor для женщин или MachЗ. Сотни миллионов людей так и му­чились бы каждое утро, борясь со щетиной.19

Во-вторых, ко времени попытки поглощения технологии Sensor обе­щали в будущем высокие прибыли, которые не были отражены в цене на акции компании, поскольку разработки были секретными. Имея в виду Sensor, совет директоров и Моклер верили, что будущая стоимость акций намного превзойдет их стоимость на тот момент, даже с учетом премии, которую предложили «налетчики».[16] Продажа акций осчаст­ливила бы тех, кто искал ежеминутной прибыли, но это было бы безот­ветственно по отношению к долгосрочным инвесторам.

Этот график показывает, что получил бы инвестор, в соответствии со следующим сценарием

1 $1, инвестированный в Gillette, с 31 декабря 1976 года по 31 декабря 1996 года

2 $1, инвестированный в Gillette.c 31 декабря 1976 года, НО ЗАТЕМ ПРОДАННЫЙ Рональду Псрельману за 44% премиальных 1 октября 1986 года и инвестированный в рынок

3 $1, инвестированный в основной рынок с 31 декабря 1976 года по 31 декабря 1996 года

 

В конце концов Моклер и совет директоров доказали, что они были правы. Если бы те, кто хотел продать акции, приняли 44%-пую премию, предложенную Рональдом Перельманом 31 октября 1986 года, и затем инвестировали все эти деньги в рынок на десять лет до конца 1996, то их суммарная прибыль была бы в три раза ниже, чем прибыль тех, кто инвестировал в Моклера и Gillette.20 Действительно, если бы Моклер сдал­ся «налетчикам», положив себе в карман миллионы долларов, это было бы против интересов компании, ее клиентов и ее акционеров.

К сожалению, Моклер так и не смог вкусить плоды своего успеха. 25 января 1991 года руководители Gillette получили эскиз обложки еще не напечатанного журнала Forbes, на которой Моклер был изображен стоящим на вершине горы и победно размахивающим над головой ги­гантской бритвой, в то время как побежденные приуныли на склонах внизу. Материалы предоставило руководство компании без согласия Моклера, который ненавидел паблисити и отказывался фотографироваться для журнала! Моклер был шокирован, увидев себя изображенным в об­лике этакого корпоративного Конана-победителя. Возвращаясь в свой кабинет через несколько минут после того, как он увидел, как будет пред­ставлена на всеобщее обозрение его успешная шестнадцатилетняя дея­тельность, Моклер упал замертво в коридоре, сраженный обширным инфарктом.21

Не знаю, выбрал бы сам Моклер смерть на трудовом посту, но я абсолютно уверен, что он никогда не отказался бы от своих принципов руководства. Его мирная натура скрывала сильное внутреннее напря­жение. Его стремление сделать как можно лучше все, что бы он ни делал, определялось не размером вознаграждения. Он просто не мог иначе. Выбрать легкую дорогу и отдать компанию тем, кто выдоит ее, словно корову, и разрушит ее долгосрочный потенциал. Это противоречило его принципам и убеждениям - так же, как и для Линкольна - заключение мира с югом и потеря всех шансов на создание великой державы.

Компания - это прежде всего воспитание преемника

Когда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Мае в 1981, убытки ком­пании составляли $1 млн ежедневно. В течение последующих девяти лет Максвелл превратил Fannie Мае в исключительно успешную компанию, чьи результаты превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл Стрит. Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный до­ход по акциям превзошел средний по рынку в 3,8 раза. Максвелл ушел в отставку в то время, когда дела компании шли как нельзя лучше, по­скольку считал, что его слишком долгое пребывание на посту главы ком­пании было бы против ее интересов, и передал управление достойному преемнику - Джиму Джонсону. Вскоре после этого пенсионные вып­латы Максвеллу, а они благодаря исключительному успеху компании составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе (Fannie Мае имеет государственную привилегию). Максвелл написал письмо ново­му руководителю, в котором выразил озабоченность тем, что скандал может привести к нежелательной реакции со стороны Вашингтона и нанести ущерб будущему компании. Он также попросил Джонсона пре­кратить выплаты (остаточный баланс составлял $ 5,5 млн) и перечис­лить эти деньги в фонд, основанный Fannie Мае для строительства жи­лья для малоимущих.22

Дэвид Максвелл, как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демон­стрирует характерную черту руководителей 5 уровня: главное в их жиз­ни - это успех компаний, и только потом уже стремление к собственно­му благополучию и славе. Они хотят видеть компанию даже еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5 уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, уви­деть одну из самых великих компаний в мире и сказать: «Я там работал».

Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заня­ты собственным возвеличиванием и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности компаний после своего ухода. Что может быть лучшей проверкой того, являетесь ли вы «великим лидером», чем то, что построенное вами не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой дверь?

В 75% компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то, и другое.

У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» - до тех пор, пока собака - самая большая в конуре, ей плевать на других собак. Как говорили об одном руководителе компании, которая вошла в наш сравнительный анализ, он обращался со своими преемниками, как Генрих VIII со своими женами.23

Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось удержать вы­сокие результаты, хотя буквально ниоткуда она стала, по оценке журна­ла Fortune, «самой любимой компанией Америки», потом быстро при­шла в такой упадок, что, чтобы хоть как-то спастись, ей ничего не оста­валось, как продаться Newell . Архитектором этого взлета был талантливый и харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х стало синонимом успеха компании. В 312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий, эгоцентричный руководитель. Однажды, в ответ на обвинение в тирании, он сказал: «Да, но я искрен­ний тиран».24 В другой статье, цитирующей его высказывания о преоб­разованиях в компании, слово «я» встречается 44 раза: «Я мог осуще­ствить преобразования», «я разработал двенадцать задач», «я предста­вил и разъяснил задачи», а слово «мы» встречается лишь 16.25 У Голта были все причины, чтобы гордиться своим успехом. Квартальная при­быль Rubbermaid увеличивалась в течение сорока отчетных периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.

Но, и это самое важное, Голт не создал компании, которая остава­лась бы выдающейся и после его ухода. Он выбрал преемника, который продержался всего один год, а следующий получил в наследство такую слабую команду, что некоторое время ему пришлось занимать четыре поста одновременно прежде, чем ему удалось подобрать заместителей.26 Преемники Голта столкнулись не только с отсутствием способных ме­неджеров, но и с отсутствием четко выработанной долгосрочной стра­тегии, что, в конце концов, привело к упадку фирмы.27

Конечно, кто-то может сказать: «Но Rubbermaid рассыпалась пос­ле того, как ушел Голт, и это доказывает, что он был выдающимся и способным руководителем». Правильно! Голт действительно был выда­ющимся руководителем 4 уровня, возможно, одним из лучших за пос­ледние 50 лет. Но он не был руководителем 5 уровня, и это - одна из

основных причин того, что звезда Rubbermaid взошла так стремитель­но, но так же стремительно и закатилась.

Скромность украшает

В отличие от эгоцентризма лидеров компаний, используемых в срав­нительном анализе, руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. Во время бесед они готовы были бесконечно говорить о развитии компании и о роли ме­неджеров, но неизменно избегали обсуждения той роли, которую игра­ли они сами. Когда речь все-таки заходила о них самих, то, что они го­ворили, звучало примерно так: «я надеюсь, что я не кажусь вам излишне самонадеянным», или «если бы совет не выбрал таких сильных преем­ников, вы, возможно, не разговаривали бы со мной сегодня», или «но ведь это не моя заслуга, это звучит неуважительно по отношению к дру­гим, я не могу сказать, что это все только благодаря мне, мне просто повезло, я работал с исключительными людьми», или «в компании мно­го людей, которые могли справиться с этой работой лучше меня».

И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о руководите­лях, которые добились того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в соб­ственную значимость» и так далее. Член совета директоров Nucor Джим Хлавачек описывал Кена Иверсона, главу компании, руководившего ее преобразованием и добившегося того, что фактический банкрот стал одной из самых успешных сталелитейных компаний в мире, следующим образом: «Кен - очень скромный человек. Я никогда не знал никого, кто был бы настолько скромен и в то же время добился бы таких результа­тов, а я работал со многими руководителями крупных компаний. И он такой же в жизни. Он очень прост. Я имею в виду обычные вещи. У него небольшой дом, в котором он прожил много лет. У него не было гара­жа, и он жаловался мне однажды, что ему пришлось использовать свою кредитную карточку, чтобы соскрести иней со стекла, и она сломалась. Я сказал: «Знаешь, Кен, есть простое решение, построй гараж». А он ска­зал: «Да ладно, это не так уж важно». И он действительно такой - скром­ный и простой».28

Главы одиннадцати компаний, достигших выдающихся результа­тов, являются самыми замечательными руководителями XX века. Но, несмотря на их выдающиеся результаты, о них почти никто не знал! Джордж Гэйн, Алан Вуртзел, Дэвид Максвелл, Колман Моклер, Дарвин

Смит, Джим Херринг, Лиль Эверингэм, Джо Калман, Фред Аллен, Корк Уолгрин, Карл Рейхард - о скольких из этих исключительных руководи­телей вы когда-либо что-нибудь слышали?

Когда мы кодировали все 5 797 статей, собранных для данного исследова­ния, обнаружилось, что статей, рассказывающих о преобразованиях, пр-изошедших в компаниях, достигших выдающихся результатов, было в два раза меньше, чем статей о компаниях, которые таких результатов не добились и которые мы используем для сравнения.29 Более того, мы почти не обнаружили статей, которые рассказывали бы о руководителях компаний, осуществлявших переход от хорошего к великому.

Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, ни­когда не стремились стать великими героями. Они не стремились по­пасть на пьедестал, стать идолами. Они казались обычными людьми, до­бившимися исключительных результатов.

Некоторые лидеры компаний, служивших нам для сравнения, пред­ставляют собой разительный контраст. Scott Paper - компания, которую мы сравнивали с Kimberly-Clark, наняла руководителя по имени Ал Дан-лап - человека, чей характер прямо противоположен характеру Дарвина Смита. Данлап бил себя кулаком в грудь и рассказывал всем, кто готов был слушать (и часто тем, кто предпочел бы не слушать, если бы был выбор), о том, чего он добился. В интервью журналу Business Week пос­ле девятнадцати месяцев пребывания на посту главы Scott Paper он по­хвалялся: «Реструктуризация Scott Paper войдет в анналы истории аме­риканского бизнеса как наиболее успешная, наиболее быстрая транс­формация компании, которая когда-либо была осуществлена, в сравнении с этим поблекнут все остальные программы реструктуризации».30

Согласно журналу Business Week, Данлап несет личную ответствен­ность за расходы в $100 млн за 603 дней своего правления (то есть $165 тысяч в день), которые ушли на сокращение персонала, урезание бюджета на новые разработки на 50% и корпоративные «стероидные инъекции» для создания видимости стремительного роста - все это де­лалось для того, чтобы подготовить компанию к продаже.31 Продав ком­панию и прикарманив миллионы, Данлап написал о себе книгу, в кото­рой он обыгрывал свою кличку «Рэмбо в костюме в полосочку». «Мне нравятся фильмы о Рэмбо, - написал он. - Это парень, у которого нет никаких шансов на успех, и все-таки он всегда побеждает. Рэмбо идет наперекор обстоятельствам, рискует головой и побеждает. Он всегда выходит победителем, избавившись от «плохих парней». Из войны он творит мир. Это то, что делаю я.»32 Может, Дарвину Смиту тоже нрави­лись идиотские фильмы с Рэмбо, но я подозреваю, что, выходя из кинотеатра, он никогда не сказал бы своей жене: «Ты знаешь, я так похож на Рэмбо, он мне напоминает меня самого».

Неудивительно, что история Scott Paper - одна из самых драматичных во всем исследовании, но по не единственный случай. В двух третях случа­ев, в компаниях для сравнения, мы обнаружили, что высшие руководите­ли отличались гипертрофированным самомнением, что и привело компа­нии к краху или к ничтожным результатам.33

Это особенно сильно проявляется в компаниях, добившихся крат­ковременного успеха под руководством талантливого, но эгоцентрич­ного лидера, только для того, чтобы придти в упадок несколько лет спу­стя. Ли Якокка, например, спас Chrysler, находившуюся одно время на грани катастрофы, осуществив одну из самых известных и заслуженно признанных программ преобразования компании в истории американ­ского бизнеса. В середине пребывания Якокки на посту главы фирмы доходность по акциям Chrysler в 2,9 раза превосходила средний показа­тель по рынку. Затем, однако, все его внимание сместилось на собствен­ную персону и стремление упрочить свою славу самого известного кор­поративного руководителя в истории американского бизнеса. Investor's Business Daily и Wall Street Journal отслеживали появления Якокки в те­левизионных программах, таких как Today Show и Larry King Live, его участие в 80 рекламных роликах и намерение баллотироваться на пост президента США (как-то он даже сказал: «Руководить Chrysler труднее, чем управлять страной... Я мог бы управиться с национальной эконо­микой за шесть месяцев») и непрерывно обсуждали его биографию. Книга под названием «Якокка» разошлась тиражом в 7 млн экземпля­ров и сделала его настоящей рок-звездой. Когда он прибыл в Японию, его окружила многотысячная толпа почитателей.34 Собственные акции Якокки поднялись, тогда как во второй половине его правления акции Chrysler упали до отметки на 31% ниже, чем средний показатель по рынку.

К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться от благ, достающихся главам корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на пенсию, что работники Chrysler начали шутить, что Якокка стре­мится стать «вечным» председателем правления корпорации Chrysler.35 А когда он, наконец, все-таки ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по-прежнему предоставляли частный самолет и платили акциями ком­пании.36 Позже он объединил свои силы с известным мастером поглощений Керком Керкорианом в попытке поглотить Chrysler.37

У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный период через 5 лет после ухода Якокки, но внутренняя слабость компании привела к тому, что она была, в конце концов, куплена немецким автопроизводителем Daimler-Benz.38 Определенно, прекращение существования Chrysler как независимой компании - вина не только Якокки (решение продать компанию немцам было принято следующим поколением руко­водителей), но факт остается фактом: результаты блестящей програм­мы трансформации, которую осуществил Якокка в начале 1980-х, не были полноценно использованы для дальнейшего развития, и Chrysler не смогла стать великой компанией, которую отличал бы долгосрочный успех.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Джим коллинз от хорошего к великому (2)

    Документ
      Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться по марш­руту, который пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдо­радо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере, Колорадо.
  2. Джим коллинз от хорошего к великому (3)

    Документ
    Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться по марш­руту, который пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдо­радо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере, Колорадо.
  3. Джим коллинз от хорошего к великому (4)

    Документ
      Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться по марш­руту, который пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдо­радо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере, Колорадо.
  4. Рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдорадо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере, Колорадо

    Документ
    Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдорадо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере, Колорадо.
  5. Члены исследовательской группы    5

    Документ
    Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться по марш­руту, который пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдо­радо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере, Колорадо.

Другие похожие документы..