Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Публичный отчет'
8 декабря 2006г. в Центре международной торговли состоялся V Съезд Торгово-промышленной палаты Российской Федерации. Съезд открыл Президент Торгово-п...полностью>>
'Документ'
- виконувати математичні розрахунки (дії з числами, поданими в різних формах, дії з відсотками, складання та розв’язування пропорцій, наближені обчисл...полностью>>
'Автореферат диссертации'
Работа выполнена в Открытом акционерном обществе «Всероссийский нефтегазовый научно-исследовательский институт им. академика А.П.Крылова (ОАО «ВНИИне...полностью>>
'Программа'
С 17 до 23 июля признанный специалист диетологии - профессор Жанн-Поль Кюрте, приверженец и один из основателей метода диетотерапии, автор бестселлер...полностью>>

М. К. Петров «пентеконтера. Впервом классе европейской мысли» 17

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Mini – Сборник литературы

«образованного человека»

СОДЕРЖАНИЕ СБОРНИКА:

Mini – Сборник литературы 1

«образованного человека» 1

* - первые 12 книг ГРЕХ не прочесть!!! 1

* - остальные 17 – меньший грех, но оплошность! 1

Питер Друкер «ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА» 2



М.К. Петров «ПЕНТЕКОНТЕРА. В первом классе европейской мысли» 17

Фредерик Уинслоу Тейлор «ПРИНЦИПЫ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА» 24

Георгий Петрович Щедровицкий «ТЕХНОЛОГИЯ МЫШЛЕНИЯ» 27

Рассел Л. Акофф

«ПЛАНИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО КОРПОРАЦИИ» 30

ГЕНРИ ФОРД 42

«МОЯ ЖИЗНЬ, МОИ ДОСТИЖЕНИЯ» 42

Гаррингтон Эмерсон «12 ПРИНЦИПОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ» 113

Торстейн Веблен «ТЕОРИЯ ПРАЗДНОГО КЛАССА» 190

ПРЕДИСЛОВИЕ 190

Чарльз М. Сэвидж

«МЕНЕДЖМЕНТ ПЯТОГО ПОКОЛЕНИЯ» 209

Акофф Рассел 212

ОБРАЗОВАНИЕ 212

ОБРАЗОВАНИЕ МАШИННОЙ ЭРЫ 212

Николо Макиавелли. 217

«Государь». 217

А.Файоль 257

ОБЩЕЕ И ПРОМЫШЛЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ 257

  1. Артур Шопенгауер «МИР КАК ВОЛЯ И ПРЕДСТАВЛЕНИЕ»

  2. Иммануил Кант «ПРОЛЕГОМЕНЫ КО ВСЯКОЙ БУДУЩЕЙ МЕТАФИЗИКЕ, МОГУЩЕЙ ВОЗНИКНУТЬ В СМЫСЛЕ НАУКИ»

  3. Пётр Бурьде «СОЦИОНАЛИЗ ПЬЕРА БУРДЬЕ».

  4. Вебер М. «ИЗБРАННЫЕ ПРОИЗВЕДЕНИЯ». Пер. с нем. М.: Прогресс, 1990.

  5. Вебер М. «ОБРАЗ ОБЩЕСТВА».

* - первые 12 книг ГРЕХ не прочесть!!!

* - остальные 17 – меньший грех, но оплошность!

Питер Друкер «ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА»

ПРЕДИСЛОВИЕ К РОССИЙСКОМУ ИЗДАНИЮ КНИГИ "ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА"

Несмотря на то, что книга Практика менеджмента впервые издана почти 50 лет назад, ее вполне могли бы написать в наши дни и как будто специально для России 2000 года. Предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как российские предприятия и менеджмент в наши дни. Более чем десять лет — с 1929 по 1941 годы — экономика США пребывала в состоянии глубокой депрессии. В этот период реальные возможности менеджмента были крайне огра­ниченными — руководители могли уповать лишь на сокращение расходов и на­деяться выжить за счет этого. Затем наступила лихорадочная пора Второй миро­вой войны, во время которой ничто не имело значения, кроме производства и еще раз производства (в некоторых отношениях это очень напоминало советское производство сталинских пятилеток). Рыночная экономика, в основном сформи­ровавшаяся после Второй мировой войны, была, таким образом, большой неожи­данностью для подавляющего большинства руководителей американских пред­приятий, имевших о ней весьма смутные представления (к тому же, средний воз­раст этих руководителей составлял 45—50 лет). По сути, мало кто из них даже догадывался о существовании такого явления, как менеджмент, — не говоря уж о том, что это означает.

Настоящая книга стала результатом моей работы и практического опыта, на­копленного за первое послевоенное десятилетие, когда"я выполнял обязанности консультанта и наставника высших руководителей в крупнейших и экономически эффективных американских компаниях. Все началось (в 1944 году, когда война уже близилась к завершению) с углубленного двухлетнего изучения деятельности высшего руководства компании General Motors, которая была в то время (как, впрочем, и сейчас остается) крупнейшей производственной компанией в мире и лидером мирового автомобилестроения, — его политики, структуры и проблем. По окончании этого исследования я быстро переключился на консультирование и выдачу рекомендаций при назначениях на руководящие должности в компании Sears, Roebuck — крупнейшей в мире сети розничной торговли (примерно 1000 магазинов в США, Мексике и Канаде), в одной из крупнейших железнодорож­ных компаний США, в одном из крупных банков New York City, в американском отделении General Electric (тогда, как и сейчас, крупнейший в мире изготовитель электрооборудования) и, наконец, в компании International Business Machine (IBM), которая в то время переживала период становления, а затем стала ведущим и крупнейшим в мире производителем компьютерной техники. Между прочим, в течение многих лет все эти компании продолжали оставаться моими клиентами (а некоторые из них остаются ими и по сей день).

Чем больше я работал с этими успешными и квалифицированными менедже­рами, управлявшими высокоэффективными предприятиями, тем яснее станови­лось для меня существование науки менеджмента (или, по крайней мере, то, что такая наука должна существовать). Я все яснее понимал, что искусству менедж­мента можно научиться и, более того, — что этому искусству можно научить других. Но для меня все больше становилось очевидным и то, что в те времена науки менеджмента просто не было. Все, чем мы в то время располагали, были какие-то байки из практики руководителей. Не было ни одной работы, в которой хотя бы делалась попытка проанализировать, изучить и представить менеджмент как самостоятельный вид деятельности со своим кругом обязанностей. Поэтому мне не оставалось ничего другого, как самому творить науку менеджмента, что я и сделал, написав эту книгу. Эта книга достаточно компактна. Тем не менее, в ней представлены и обсуждаются все три измерения менеджмента: управление бизнесом (экономическое измерение), управление организацией (социальное из­мерение) и управление людьми (человеческое измерение). В книге Практика ме­неджмента можно встретить практически любую относящуюся к сфере менедж­мента тему, которая с тех пор изучалась и обсуждалась в литературе (сейчас, кстати, представленной в изобилии). Почти каждую неделю мне приходится вы­слушивать от того или иного руководителя историю о том, как он, еще будучи студентом, прочитал эту книгу и узнал из нее, что требуется, чтобы добиться ус­пеха в своей будущей работе. Даже теперь, ставши через 30 или 40 лет руководи­телем предприятия, он время от времени заглядывает в Практику менеджмента, пытаясь найти там решения проблем, с которыми он сталкивается в своей прак­тической деятельности. "Возможно, я и не найду там нужного решения, — напи­сал мне недавно один из высших руководителей крупной и процветающей евро­пейской компании, — однако эта книга всегда помогает понять суть интересую­щей меня проблемы и уяснить, с какой стороны подходить к ее решению".

В Соединенных Штатах Америки книга быстро завоевала популярность. Она по сей день остается фундаментальным учебником не только для начинающих, но и достаточно опытных руководителей. В Японии, которая в послевоенные го­ды с трудом поднималась из руин и восстанавливала свою экономику, эта книга пользовалась, возможно, даже большим успехом. С полным правом можно ут­верждать, что эта книга оказала мощное стимулирующее воздействие на восста­новление экономики Германии, Франции и Италии, а затем и таких государств Юго-Восточной Азии, как Южная Корея и Тайвань. Несколько позже пришла очередь стран Латинской Америки.

Разумеется, эта книга создавалась в определенной стране и в определенное время. Речь идет о Соединенных Штатах Америки конца 40-х и начала 50-х го­дов, когда весь остальной мир еще не оправился от потрясений Великой депрес­сии 30-х годов и разрушительных последствий Второй мировой войны. И, конеч­но же, все примеры в данной книге взяты из того времени (и моего личного практического опыта тех лет). Однако можно смело утверждать, что все эти примеры "не имеют срока давности" — это примеры универсальных возможностей, универсальных стратегий, универсальных испытаний и универсальных проблем. По­этому ни у одного из моих читателей, надеюсь, не возникнет проблем с примене­нием этих примеров к деятельности его компании и собственной его работе.

Итак, я верю, что настоящее российское издание книги Практика менеджмента окажет на российских читателей (российских руководителей, российских студен­тов, изучающих менеджмент, и на российские предприятия в целом) такое же влияние, какое все предыдущие ее издания оказали на американского, японско­го, немецкого, французского и латиноамериканского читателей.

Клермонт, Калифорния Лето 2000 года

Питер Ф. Друкер

МЕНЕДЖЕР И ЕГО РАБОТА

«Длинная седая борода" или "универсальный гений"? • Как менеджер выполняет свою работу • Работа менеджера • Информация: основной инструмент менеджера • Как разумно распорядиться своим временем • Главный ресурс менеджера — это человек • Единственное требование — достойная личность • Истинное положение менеджера в организации • Менеджер как наставник • Проницательность и моральная ответственность — основные качества менеджера

Если не ошибаюсь, именно Бисмарку принадлежат следующие слова: "Найти подходящего министра образования? Нет ничего проще! Для этого сгодится любой обладатель окладистой седой бороды. То ли дело хороший повар: тут нужен универсальный гений!"

До сих пор в этой книге мы обсуждали суть работы менеджера, и сейчас читателю, по крайней мере, должно быть понятно, что для надлежащего исполнения своих обязанностей менеджеру явно недостаточно иметь лишь "длинную седую бороду". Очевидно, для этого также недостаточно быть обладателем солидного звания, большого офиса и других внешних атрибутов власти. Для этого требуется высочайшая компетентность и работоспособность. Но действительно ли для того ,чтобы стать хорошим менеджером, нужно быть "универсальным гением"? Чего в работе менеджера больше — интуиции или методики? Как вообще менеджер выполняет свою работу? И что именно в работе менеджера отличает его ото всех остальных категорий работников предприятия?

У менеджера две специфические задачи Никто другой в организации эти задачи не решает.. А если кто-то и решает, значит его тоже можно назвать менеджером.

Перед менеджером стоит задача создания истинного целого, которое больше, чем сумма всех его частей, — производительной организации, представляющей собой нечто большее, чем сумма вложенных в нее ресурсов. В этом смысле определенную параллель можно провести с дирижером симфонического оркестра, творческие усилия, проницательность и лидерские качества которого позволяют превратить звучание отдельных инструментов (которые сами по себе способны производить лишь бессмысленное нагромождение звуков, как перед началом концерта, пока дирижер не взял в руки свою палочку) в подлинно цельное явление - музыкальное произведение.

Но задача дирижера в известном смысле легче задачи менеджера: он лишь интерпретирует готовое музыкальное произведение. А менеджер — это и композитор, и дирижер в одном лице Столь сложная задача требует от менеджера использовать все свои лучшие качества и достоинства, превозмочь свои слабости, а если понадобится — "прыгнуть выше головы". Пожалуй, это единственный способ для менеджера решить свою сверхзадачу — создать некую цельную систему, намного превосходящую по своим качествам не только каждую из ее составляющих, но и простую их сумму.

Решение этой задачи потребует от менеджера умение сбалансировать и гармонизировать три основные функции менеджмента: управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками и работой. Решение или действие, оптимизирующее выполнение только одной из этих функций в ущерб выполнению остальных, способно лишь ухудшить работу предприятия в целом. Одно и то же решение или действие должно благотворно сказываться на выполнении всех трех указанных функций.

Кроме того, задача создания истинно цельной системы требует от менеджера, чтобы при принятии каждого решения он рассматривал эффективность и результаты предприятия в целом, учитывая одновременно всю совокупность разнообразных действий, позволяющих добиться необходимой эффективности. С этой точки зрения как нельзя лучше подходит сравнение работы менеджера и дирижера симфонического оркестра. Дирижер должен уметь слышать не только звучание оркестра в целом, но и каждого музыкального инструмента. Аналогично, менеджер всегда должен учитывать не только деятельность предприятия как единого целого, но и, скажем, задачи и потребности отдела маркетинговых исследований, улучшая работу всего предприятия, он открывает новое поле деятельности для специалистов отдела маркетинговых исследований. С другой стороны, проводя маркетинговые исследования, он повышает вероятность улучшения общих экономических показателей предприятия. Менеджер должен постоянно, так сказать на одном дыхании", задавать себе два взаимосвязанных, "сдвоенных" вопроса: "Что необходимо улучшить в работе предприятия в целом и какие изменения для этого потребуется внести в те или иные виды деятельности?" и "Что еще можно усовершенствовать в тех или иных видах деятельности предприятия, и как это повлияет на его общие экономические показатели?"

Вторая специфическая задача менеджера заключается в гармонизации каждого своего решения и действия с кратко- и долгосрочными планами предприятия. Принося в жертву хотя бы один из этих аспектов (краткосрочный или долгосрочный), менеджер неминуемо ставит под угрозу деятельность всего предприятия. Иными словами, вглядываясь в даль, менеджер никогда не должен забывать о том, что творится у него непосредственно под ногами. Или, развивая эту метафору, — он никогда не имеет права сказать себе нечто вроде- "Сначала мы подойдем к этому мосту, а потом уж будем решать, переходить его или нет" или "Нас мало волнует, что произойдет в ближайшие несколько лет". Менеджер не только должен заботиться о том, как подобраться к мосту, который маячит где-то на горизонте, но и постараться заранее убедиться в том, что этот мост действительно можно преодолеть (а если он заминирован, то заблаговременно выслать саперов для его разминирования). А если он своевременно не позаботится о нескольких ближайших месяцах, то последующие годы для его предприятия могут просто не наступить. Что бы ни делал менеджер, его действия должны быть целесообразны как в долгосрочной перспективе, так и с точки зрения краткосрочных целей предприятия. И уж если он не в состоянии гармонизировать этих два временных аспекта, их необходимо, по крайней мере, попытаться сбалансировать Менеджер должен тщательно просчитать, в какой мере он может позволить себе принести в жертву долгосрочные перспективы предприятия, пытаясь защитить его ближайшие интересы, или наоборот — чем можно пожертвовать сегодня во имя более благополучного будущего. Разумеется, жертва в любом случае должна быть минимальной, а ущерб, вызванный ею, нужно ликвидировать как можно быстрее. Можно сказать, что менеджер живет и действует в двух измерениях; он отвечает как за работу предприятия в целом, так и за надежное функционирование каждого из его компонентов.

РАБОТА МЕНЕДЖЕРА

Каждый менеджер делает много дел, которые нельзя назвать собственно управленческими. Более того, на выполнение этих дел может уходить львиная доля его рабочего времени. Менеджер по сбыту, например, занимается статистическим анализом или "убалтывает" какого-нибудь важного клиента своей компании. Старший мастер ремонтирует станок или заполняет накладную. Производственный менеджер составляет план нового цеха или проводит испытания новых материалов. Президент компании прорабатывает детали получения банковской ссуды или ведет переговоры о заключении крупного контракта — или отчаянно скучает на каком-нибудь торжественном обеде в честь служащих-ветеранов своей компании. Все эти дела относятся к особой категории. Без них невозможно обойтись, и выполнять их нужно тоже как можно лучше.

Но все эти работы побочные по отношению к той работе, которую каждый менеджер выполняет независимо от того, как называется его должность, и которая является общей для всех менеджеров и характерной только для них. Лучшим доказательством этого положения будет то, что к работе менеджера применим систематический анализ "научного менеджмента". Мы можем выделить те действия, которые человек совершает только потому, что он менеджер. Все это можно затем разделить на базовые, элементарные операции. Таким образом, человек получит возможность улучшить свою деятельность как менеджер, совершенствуя выполнение именно этих элементарных операций. В работе менеджера можно выделить пять таких базовых операций. В совокупности они приводят к объединению ресурсов в живой и развивающийся организм.

Менеджер в первую очередь занимается постановкой целей. Он определяет, какими должны быть эти цели. Он определяет, какими должны быть частные цели в каждой ключевой сфере предприятия. Он решает, что нужно делать, чтобы достичь этих целей. Он делает эти цели достижимыми, излагая их людям, от эффективности которых и зависит достижение этих целей. Затем менеджер занимается организаторской работой. Он анализирует необходимые действия, решения и отношения. Он классифицирует работу в целом. Он делит ее на виды деятельности, которыми можно эффективно управлять. Эти виды деятельности он делит на поддающиеся управлению работы. Определенным образом группируя эти виды деятельности и работы, он представляет их в виде организационной структуры, состоящей из ряда подразделений. Он подбирает людей для управления этими подразделениями.

Третьей важнейшей обязанностью менеджера является мотивация работников и общение с ними. Из множества людей, отвечающих за выполнение различных работ, он должен создать команду единомышленников. Он делает это на основе собственного практического опыта управления людьми. Он делает это на основе своего собственного отношения к людям, которыми он управляет. Он делает это, применяя те или иные методы стимулирования и вознаграждения за хорошую работу. Он делает это, используя возможность повышения по службе наиболее отличившихся работников. Он делает это, постоянно общаясь с подчиненными, причем это общение обязательно должно носить двусторонний характер.

Четвертым базовым элементом работы менеджера является измерение показателей. Менеджер устанавливает четкие показатели, отражающие эффективность выполнения того или иного вида работы, той или иной работы. Он отвечает за то, чтобы для каждого работника организации были предусмотрены соответствующие показатели или критерии эффективности, которые учитывали бы как эффективность организации в целом, так и эффективность конкретного человека, помогая ему успешно справляться со своими обязанностями. Менеджер анализирует эффективность каждого работника, оценивает и интерпретирует ее. И, как и в любой другой сфере своей деятельности, менеджер излагает своим подчиненным и руководству суть этих измерений и анализирует полученные с их помощью результаты. Наконец, менеджер способствует развитию своих подчиненных. Стиль yпpaвления каждого менеджера может либо облегчать, либо затруднять саморазвитие и самосовершенствование своих подчиненных. Менеджер либо ведет своих пoдчиненных правильным путем, либо, наоборот, заводит их в тупик. Менеджер либо помогает им раскрыть свои способности, либо, наоборот, подавляет их. Он укрепляет личные качества, формирующие достойную личность или, наоборот, разрушает их. Он либо поддерживает в них чувство собственного достоинства, либо, наоборот, сгибает их "в бараний рог".

Все перечисленные действия являются базовыми элементами работы любого менеджера, — даже если он и не подозревает об этом. Он может их выполнять лучше или хуже, но он обязательно выполняет их.

Каждый из этих базовых элементов легко подвергнуть дальнейшему делению на более мелкие составляющие, описанию каждой из которых можно посвятить отдельную книгу. Уже одно это свидетельствует о невероятной сложности работы менеджера. Кроме того, каждый из вышеперечисленных базовых элементов требует от менеджера особых качеств и квалификации.

Постановка целей, например, представляет собой проблему балансов: баланс между результатами экономической деятельности и реализацией принципов, которые вы исповедуете; баланс между краткосрочными и долгосрочными перспективами предприятия; баланс между желаемыми результатами и существующими средствами. Таким образом, постановка целей требует способности к аналитическому мышлению и синтезу.

Организаторская работа также требует от менеджера определенных аналитических способностей. Но организаторская работа — это прежде всего работа с живыми людьми, и поэтому она в первую очередь предполагает наличие у менеджера таких качеств, как честность и порядочность, а также умелое использование им принципа справедливости. Аналитические способности, честность и порядочность требуются от менеджера и для выполнения такой функции, как способствование развитию своих подчиненных.

Однако навыки, необходимые для правильной мотивации людей и умения общаться с ними, в первую очередь социальные. В этом случае от менеджера требуется уже не анализ, а умение интегрировать и синтезировать. Как основной принцип на первый план выступает принцип справедливости. Достойная личность менеджера имеет в этом случае гораздо большее значение, нежели его аналитические способности.

Измерение показателей требует проявления в первую очередь аналитических способностей. Обязательно следует использовать результаты измерений для самоконтроля, а не для давления на людей извне (и особенно сверху), чтобы лишний раз указать им на их подчиненное и зависимое положение. Тем не менее, этот принцип нарушается слишком часто, что во многом объясняет, почему измерение показателей бывает сегодня самым слабым звеном в работе менеджера. И до тех пор, пока измерения используются как "инструмент контроля и нажима" (до тех пор, например, пока измерения применяются в качестве оружия внутренней тайной политики, которая сводится к снабжению начальства критическими оценками деятельности менеджеров, тогда как самих менеджеров никто даже не считает нужным ознакомить с этими оценками), они по-прежнему будут оставаться самым слабым звеном в работе менеджера.

Постановка целей, организаторская работа, мотивация подчиненных и умение общаться с ними, измерение показателей и способствование развитию своих подчиненных являются формальными, классификационными категориями. Лишь личный опыт менеджера способен воплотить их в жизнь, сделать их конкретными и осмысленными. Но поскольку они формальны, они применимы к любому менеджеру и ко всему, что он делает как менеджер. Их может использовать каждый менеджер для оценки своей собственной квалификации и эффективности, а также для их повышения.

Одно лишь умение правильно ставить цели не делает человека менеджером, точно так же, как умение наложить простенький шов в нужном месте вовсе не делает человека настоящим хирургом. Однако, если человек не умеет устанавливать цели, то не может быть и речи о надлежащем выполнении им обязанностей менеджера, точно так же, как человек, не умеющий накладывать элементарные швы, не может считаться настоящим хирургом. И как хороший хирург, постоянно совершенствующийся в наложении швов, со временем становится отличным хирургом, точно так же и хороший менеджер, постоянно совершенствующий соб-ственную квалификацию и эффективность во всех пяти базовых элементах своей работы, со временем обязательно становится отличным менеджером.

ИНФОРМАЦИЯ: ИНСТРУМЕНТ МЕНЕДЖЕРА

Менеджер располагает особым инструментом — информацией. Он не "манипулирует" людьми; он мотивирует, направляет и организует людей, чтобы они более эффективно выполняли свою собственную работу. Его инструментом — единственным инструментом, с помощью которого он работает, является написанное или произнесенное слово или цифра. И какой бы ни была сфера деятельности менеджера — производство, бухгалтерия или сбыт, — эффективность его работы зависит от его способности слушать и читать, от способности говорить и излагать свои мысли на бумаге. Одно из важнейших умений менеджера — умение доносить свои мысли и идеи до других людей, а также умение понимать других людей.

Изо всех умений, которые требуются менеджеру, современный менеджер обладает лишь — да и то с некоторой натяжкой — умением читать, писать, говорить и работать с числами. Достаточно повнимательнее присмотреться к тому, что обычно понимают под "политическим языком", которым пользуются руководители крупных компаний, чтобы понять всю бездну нашей безграмотности. Устранение этой безграмотности заключается отнюдь не в том, чтобы овладеть искусством быстрого чтения или публичного выступления. Менеджеры должны, прежде всего, досконально изучить свой родной язык, чтобы понимать точное значение каждого его слова и выражения. Возможно, самое важное заключается в том, что они должны научиться ценить родной язык как настоящее богатство, бесценный дар, унаследованный ими от своих предков. Менеджер должен понимать подлинный смысл одного старого определения риторики как "искусства, которое вызывает в сердце человека острую потребность в истинном знании". Не умея мотивировать других людей с помощью письменного и устного слова (и, возможно, числовых данных), менеджер не может рассчитывать на успех.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. М. К. Петров язык знак культура вступительная статья

    Статья
    В книге философа и историка науки М.К.Петрова (1924-1987) ис­следуются проблемы взаимовлияния, общения и преемственности культур, прослеживаются генезис и пути образования разных культурных типов: ин­дийской общины, западноевропейской
  2. Г. П. Щедровицкий Методология и философия организационно-управленческой деятельности: основные понятия и принципы Введение Уважаемые коллеги! Когда я получил приглашение прочитать здесь курс лекций

    Курс лекций
    Сегодня в стране обсуждение методов и техники оргуправленческой работы является самым больным и насущным вопросом. Поэтому читать этот курс надо. С другой стороны, никаких курсов, тем более систематических, и никакого опыта в подготовке
  3. Уже полтора десятка лет в Советском Союзе, а теперь в России и странах снг, множество людей организуют проведение весьма специфических мероприятий оди

    Документ
    Уже полтора десятка лет в Советском Союзе, а теперь в России и странах СНГ, множество людей организуют проведение весьма специфических мероприятий – ОДИ.
  4. Геродот. История

    Книга
    Для любознательного читателя русского перевода «Истории» Геродота должен представить значительный интерес вопрос об источниках, на которые опирается текст греческого оригинала.
  5. «вече» 2001 СкрицкийН. В.,2001

    Биография
    Серия «100 великих» представляет новую книгу, которая познакомит читателей с биографиями 100 адмиралов, возглавлявших флоты в различных сражениях и войнах и оказавших большое внимание на развитие морских сил в своих странах и во всем мире.

Другие похожие документы..