Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Программа'
Не для современности следует воспитывать ребенка, так как современность и без того сама беспрерывно и насильно это делает, а для будущего, даже часто...полностью>>
'Диплом'
Федулова С.Ф. к.э.н., доцент, зав. кафедрой «Финансы и учета»; Иванова А.В. к.э.н., профессор; Сергеев Г.А. к.э.н., доцент; Костенкова В.Г. к.э.н., д...полностью>>
'Документ'
За полтора года в журнале «Надежда планеты» неоднократно рассматривалось применение ЭМ-технологии в выращивании одного из основных пищевых продуктов ...полностью>>
'Документ'
Данной продукции присваивается категория «товар ненадлежащего качества», в соответствии с чем на нее не распространяется понятие «гарантийный срок» (т...полностью>>

Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк ц 01 к 4 (1)

Главная > Учебное пособие
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Рис. 4. Матричная оргструктура управления маркетинга

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных орг­структур управления состоит в следующем (рис. 4).

Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, со­ставляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчи­няются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производ­ства соответствующего продукта (на рис. 4 это показано стрелками, выходящи­ми за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю марке­тинговой программы, во всех остальных отношениях – своему линейному руково­дителю.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего ру­ководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной, научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между програм­мами и т. п.) может вводиться должность руководителя центра управления марке­тинговыми программами (рис. 4). Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не освобож­денные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений.

Матричная структура управления устраняет следующий недостаток, присущий оргструктуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки отдель­ных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структур­ных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются слож­ности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия.

Эти трудности преодолеваются в результате установления четких границ пол­номочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей про­грамм. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществ­ление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесооб­разно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.)

Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостнос­тью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных ру­ководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, свя­занных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления пред­приятием в целом.

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает пред­посылки для эффективной работы маркетинговых служб – необходимо укомплек­товать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемле­мые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинго­вой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлет­ворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.

2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности.

3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге – решающий фактор. Год в жизни руководителя в начале XXI в. длится меньше, чем несколько десятилетий назад. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность современных маркетинговых процессов. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившиеся возможности.

4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызы­вает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследова­тельских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.

5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

Х
арактер взаимосвязей между производственными и функциональными службами предприятия, его конкурентами, а также потребителями представлен на рис. 5.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, проводить мониторинг деятельности конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия, а исходя из этого, определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения маркетинговых планов и программ, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки ее обновле­ния. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, по­лученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности пред­приятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни своей компании. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельно­сти. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья пред­приятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, с учетом интересов предприятия именно руководителем маркетинговых служб, со­трудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техни­ческую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны устано­вить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить за него и где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит продук­ты, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.

Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностями и задача­ми совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продук­ции.

При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробным продажам, а не лабораторным испытаниям этой про­дукции.

В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет ухудшения качества продукта, его потребительских свойств.

Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспе­чения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.

При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель.

Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик продукции.

Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вклады­вать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребите­лей.

Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвер­гать нестандартные, как правило более дорогие, операции, если их целесообраз­ность оправдана.

Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых служб долж­ны развеять эти сомнения.

В условиях ориентации на концепцию маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благода­ря которому обеспечиваются бесперебойная работа предприятия и занятость персо­нала.

Таким образом, руководители и сотрудники маркетинговых служб должны до­биваться изменений как в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов. Условия эффективности:

  1. Изменение знаний и оценок, касающихся целей и путей развития предпри­ятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах.

  2. Удаление барьеров внутри предприятия, развитие новых подходов к оцен­ке эффективности работы его сотрудников, на основе конечных ре­зультатов деятельности на рынке.

  3. Распространение информации о наиболее удачных продуктах предприя­тия.

  4. Перераспределение прав и обязанностей на предприятии, исходя из необхо­димости создания наиболее благоприятных условий для повышения эф­фективности его работы.

Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руково­дителя маркетинга:

  1. Выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необ­ходимых для этого ресурсов.

  2. Разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта.

  3. Оценка результатов маркетинговой деятельности.

  4. Подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб.

  5. Выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.

При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных сре­за данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутренне­му и внешнему рынкам. Для компаний стран с развитой рыночной экономикой заметного различия между данными двумя видами маркетинга не существует. Это главным образом обусловлено следующим:

    • рыночные отношения являются господствующими как на внутреннем, так и на международном рынках;

    • развитая конкуренция характеризует как внутренний, так и внешний рын­ки;

    • сходство для ряда стран многих аспектов нормативно-правовой базы;

    • требования к качеству и цене продукции диктуются как внутренним, так и международным рынками.

Для российских предприятий сложилась иная ситуация относительно деятель­ности на внутреннем и международном рынках. И организация маркетинговых служб на основе расширения функций и статуса отдела сбыта, на наш взгляд, подходит только при переориентации на принципы маркетинга деятельности на внутреннем рынке страны. Анализ функций и задач отделов сбыта типичных российских пред­приятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами коммерческой деятельности на международном рынке они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации относительно работы на внешних рынках лучше начи­нать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (создания таких служб, если они отсутствуют).

Обычно существуют достаточно жесткие штатные ограничения, которые не дают возможности создавать на предприятии развернутые маркетинговые службы. Это особенно касается средних и малых предприятий. Можно рекомендовать сле­дующий, сугубо практический, подход к определению численности маркетинговых служб. Численность административно-управленческого персонала, как правило, составляет 10–15% от списочного состава предприятия. Примерно в эти же про­центы от численности административно-управленческого персонала должна впи­сываться и численность подразделений маркетинга. Для предприятия с общим числом работающих, например, 600 человек, рекомендуется иметь штатную численность мар­кетинговых служб, включая всех их руководителей, равную 8–12 человекам. При малочисленном штате сотрудников создавать развернутые службы маркетинга не представляется возможным, в этом случае целесообразно объединять в одном струк­турном звене данной службы выполнение нескольких функций маркетинга – на­пример, маркетинговых исследований, предпланового анализа и разработки планов маркетинга.

Для предприятий, деятельность которых осуществляется одновременно на не­скольких рынках в различных регионах страны, особенно если эти предприятия выпускают однотипную продукцию, возможна дальнейшая дифференциация задач маркетинговых служб применительно к отдельным рынкам (назначаются лица, не­сущие ответственность за маркетинговую деятельность в целом на отдельных рын­ках).

Если предприятия выпускают продукцию разнообразной номенклатуры, то специализацию деятельности маркетинговых служб целесообразно осуществить по продуктовому принципу, когда назначаются лица, несущие всю полноту ответствен­ности за маркетинг отдельных продуктов.

1.1.2. Маркетинговый контроль и контроллинг

Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих дос­тижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятель­ностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, ана­лиз уровня выполнения планов маркетинга необходимы для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.

При осуществлении функции контроля следует использовать некие нормати­вы, стандарты, в которых отражен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик, например, снижение числа жалоб потребителей за год на 20%, увеличение за тот же период числа новых клиентов на 10%, непревышение в затратах на маркетинг цифр бюджета маркетинга.

По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это вызвано. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Часто необходимо вникать и в более подробные детали, особенно если обнару­жены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины таких отклонений и разрабатывают меры по их устранению.

Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга:

1. Контроль годовых планов.

2. Контроль прибыльности.

3. Контроль эффективности.

4. Стратегический конт­роль.

Виды, цели и содержание контроля представлены в таблице 1.

Таблица 1

Виды маркетингового контроля

Виды

контроля

Главная

ответственность

Цели

контроля

Содержание

1. Контроль годовых планов

Руководство высшего и среднего звена

Проверить, были ли достигнуты запланированные результаты

Анализ объема продаж. Анализ рыночной доли. Анализ отношения объема продаж к затратам. Финансовый анализ. Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности

2. Контроль прибыльности

Контролер маркетинговой деятельности

Проверить, где компания получает и теряет деньги

Определение прибыльности в разрезе продуктов, территорий, потребителей, каналов сбыта и др.

3. Контроль эффективности

Руководители линейных штатных служб. Контролер маркетинговой деятельности

Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности

Анализ эффективности работы сбытовиков, рекламы, стимулирования торговли, распределения

4. Стратегический контроль

Высшее руководство, аудиторы маркетинга

Проверить, использует ли компания наилучшим образом свои возможности по отношению к рынкам, продуктам и каналам сбыта

Анализ эффективности маркетинговой деятельности, аудиторский контроль маркетинговой деятельности

Контроль годовых планов – оценка и корректировка уровня выполнения годо­вых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показа­тели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации пред­ставляет большой интерес для руководства организации. Маркетинговая деятельность предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности проводится также при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля предпринимают анализ правильности предположений относительно внеш­ней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.

При контроле годовых планов выполняются анализ продаж, анализ рыночной доли, анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж, фи­нансовый анализ, анализ мнений потребителей и других участников рыночной де­ятельности.

Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема про­даж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям.

Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отноше­нию к конкурентам. Предположим, что предыдущий анализ показал, что за год объем продаж вырос. Это увеличение может быть обусловлено как выгодной рыночной конъюнктурой, которой могут воспользоваться также и конкуренты, так и повыше­нием эффективности деятельности данной компании по отношению к конкурен­там. Анализ рыночной доли должен показать, усилились или нет конкурентные позиции данной компании. В случае, когда конкуренты с большей выгодой для себя использовали конкретную рыночную ситуацию, чем данная компания, может сло­житься ситуация, когда объем продаж данной компании вырос, а показатель рыноч­ной доли снизился. Следовательно, ее конкурентные позиции на рынке ухудши­лись.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позво­ляет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т. е. изучаются величины и дина­мика таких соотношений, как затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему продаж.

Результаты данного анализа должны быть оценены с точки зрения финансовой деятельности организации в целом. Это необходимо для того, чтобы понять, за счет чего и где организация получает деньги. Финансовый анализ проводится для выяв­ления факторов, которые определяют окупаемость вложенных средств. Повышение данного показателя обычно осуществляется в двух направлениях:

    1. путем увеличения прибыли за счет роста объема продаж и/или сокраще­ния затрат;

    2. путем повышения оборачиваемости капитала, что достигается за счет уве­личения объема продаж или уменьшения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченных счетов и т. д.).

Таким образом выявляется роль маркетинговых факторов в обеспечении фи­нансового благополучия организации.

Анализ мнений потребителей и других участников рыночной деятельности основан на наблюдениях за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговых процессов. Для этого проводятся опросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные жалобы. Данный анализ позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк ц 01 к 4 (2)

    Учебное пособие
    заведующий кафедрой экономической теории и социально-экономической политики Ярославского государственного университета имени П.Г. Демидова д-р экон. наук, профессор Мелиховский В.
  2. Удк 347(477)(075. 8) Ббк 67

    Документ
    У підручнику, який за охопленням матеріалу є академічним курсом, аналі­зуються положення Книги першої Цивільного кодексу України, висвітлюються теоретичні та практичні проблеми їх застосування.
  3. Учебно-методическое пособие Нижний Новгород 2010 удк 338. 24(075. 8) Ббк 65. 290-2я73

    Учебно-методическое пособие
    Городнова, А.А. От эссе и реферата к курсовой, от выпускной квалификационной работы к диссертации: учебно-методическое пособие / А.А.Городнова. – Нижний Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии госслужбы, 2010.
  4. Міжнародний Слов'янський університет. Харків Міжнародна науково-практична конференція

    Документ
    Україна в системі світових економічних процесів: [Текст] Матеріали міжнародної науково-практичної конференції 17-18 грудня 2009 року. – Х.: МСУ. Харків,
  5. В контексте развития

    Документ
    Рассматриваются процесс становление и сущность демократической педагогики Анализируется феномен общественно активной школы как практическое воплощение демократических педагогических идей.

Другие похожие документы..