Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
трудовых и финансовых ресурсов в целях выявления внутрихозяйственных резервов, снижения себестоимости продукции, предупреждения потерь и непроизводит...полностью>>
'Программа'
Теория государства и права является общеметодологической наукой. Представляя собой систему знаний о государстве и праве, и являясь фундаментальной на...полностью>>
'Программа'
Целью воспитательной работы школы в 2011 – 2012 учебном году является формирование первоначальных представлений о базовых национальных российских цен...полностью>>
'Документ'
Китайский Мастер Мантэк Чиа и его жена госпожа Мэни-ван Чиа стали первыми представителями новой традиции, которых Учителя подготовили специально для ...полностью>>

Вопрос 40. Стратегии охвата рынка. Оценка привлекательности сегментов

Главная > Документ
Сохрани ссылку в одной из сетей:

1

Смотреть полностью

ВОПРОС 40. Стратегии охвата рынка. Оценка привлекательности сегментов.

Выделяют следующие стратегии охвата рынков:

  • Концентрация усилий на единственном сег­менте.

  • Избирательная специализация.

  • Товарная специализация.

  • Рыночная специализация.

  • Полный охват рынка.

  • Не­дифференцированный маркетинг.

  • Дифференцированный маркетинг.

Концентрация усилий на единственном сег­менте. Заняв лидирующее положение в вы­бранном сегменте, компания сокращает сроки оку­паемости инвестиций. Однако концентрированный маркетинг пред­полагает повышенный уровень риска.
Избирательная специализация. Компания выбирает не­сколько привлекательных сегментов, это дает фирме возможность распределить риски между несколькими направлениями.
Товарная специализация. Некоторые компа­нии концентрируют усилия на выпуске одного товара, но предлагаемого нескольким сегментам рынка. Однако при таком подходе всегда существует риск, что ее микроскопы будут вытес­нены с рынка новым, более совершенным продук­том, произведенным использующим передовые технологии конкурентом.
Рыночная специализация. При рыночной специализации компании сосредоточиваются на удовлетворении различных потребностей вы­бранной группы потребителей. Например, фирма, которая производит и продает университетским лабораториям большой ассортимент товаров. Однако существует риск, что в случае сокраще­ний бюджетов потребителей данной группы они откажутся от услуг поставщика.
Полный охват рынка. При полном охвате рын­ка компания стремится предоставить всем груп­пам потребителей все необходимые им товары. Реализовать стратегию полного охвата рынка способны только крупные компании.

Также выделяют Не­дифференцированный и Дифференцированный маркетинг.
Не­дифференцированный маркетинг.
Компания выходит на весь рынок с единственным предложением. Освоение узкой ассортиментной группы товаров позволяет снизить издержки производ­ства, уменьшить затраты на хранение и транспор­тировку, а также расходы на маркетинговые ис­следования и рекламу.
Дифференцированный маркетинг. Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает освоение компанией несколь­ких сегментов рынка, для каждого из которых разрабатывается отдельная программа.

При оценке привлекательности сегментов рынка учитываются два фактора:

  • общая их привлекательность (его размер, темпы рос­та, прибыльность, возможность экономии от рас­ширения масштабов производства, степень риска)

  • цели и ресурсы осваивающей его компании (соответствие между целями и ресурсами)

Также при оценке привлекательности и выборе целевых сегментов могут быть использованы и дополнительные аспекты оценки. К ним можно отнести:

  • моральную сторону вопроса выбора целевых рынков,

  • взаи­мосвязь сегментов и суперсегментов,

  • план после­довательного их освоения

  • организацию взаимо­действия между ними.

ВОПРОС 1. История возникновения и развития стратегического маркетинга. Роль маркетинга на различных уровнях управления.

Все решения в области руководства компанией можно разделить на стратегические, управленческие и оперативные.

Оперативные решения занимают значительную часть энергии и внимания сотрудников компании. Их цель – увеличение эффективности использования ресурсов. Стратегические решения связаны скорее с внешними, нежели с внутренними проблемами компании, в особенности с решением о номенклатуре производимой продукции и выбором сегментов рынка. Управленческие или административные решения направлены на увеличение потенциала использования имеющихся ограниченных ресурсов. В связи с этими задачи управленца следующие: структуризирование полномочий и обязанностей персонала, построение производственных и информационных потоков, каналов распределения, поиск источников сырья, обучение персонала, финансирование, приобретение оборудования.

Теория стратегического поведения была более-менее полно сформулирована в 1979 г. Стратегический маркетинг начал формироваться как самостоятельная дисциплина в 1990-х гг. XXв.

К основным тенденциям развития стратегического маркетинга относятся: развитие информационных технологий, в частности, Интернета; ускорение международной экономической интеграции и глобализация экономики; отличия в уровнях развития экономик разных стран, а также усиление конкуренции; развитие некоммерческого маркетинга; усиление социальной и моральной ответственности производителей за результаты своей работы.

Развитие информационных технологий, Специалисты сходятся во мнении, что основная проблема современного человека – не недостаток, как когда-то, а избыток разнообразной информации.

Ускорение международной экономической интеграции и глобализация экономики. Классическим примером европейской экономической интеграции является Европейский Союз (ЕС). Цель его – создание единого рынка посредством устранения препятствующих свободному движению товаров, услуг, капиталов и рабочей силы барьеров между странами.

Яркий пример углубления процесса глобализации в экономической сфере – рост транснациональный корпораций.

Отличия в уровнях развития экономии разных стран. Усиление конкуренции. Современные экономики разных стран значительно отличаются друг от друга. Уровень и качество жизни людей в разных странах международные организации определяют по таким основным показателям, как валовой внутренний продукт на душу населения, темпы роста валового внутреннего продукта, неграмотность среди взрослых, продолжительность жизни.

Современной развитие экономики характеризуется также постоянно усиливающейся конкуренцией между производителями.

Развитие некоммерческого маркетинга. В последние десятилетия многие некоммерческие организации, т.е. созданные не с целью получения прибыли, стали использовать методы и приемы маркетинга. В частности, милиция оказывает такой вид платных услуг населению, как установка сигнализации в квартире, и использует для этого рекламу на телевидении, радио и в других средствах массовой информации.

Усиление социальной и моральной ответственности производителей за результаты работы. Считается, что любое производство приносит ущерб окружающей среде, поэтому дело человека – минимизировать его или добиться того, чтобы выбросы в окружающую среду были социально эффективными.

ВОПРОС 3 Сравнение стратегического и операционного маркетинга.

Термин «маркетинг» - в буквальном смысле процесс продвижения на рынок – не отражает в полной мере внутренней двойственности процесса и акцентирует более «активную» сторону маркетинга в сравнении с «аналитической». Чтобы охарактеризовать эту двойственность, применяют термины «стратегический» и «операционный» маркетинг.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МАРКЕТИНГ

(процесс анализа)

ОПЕРАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ

(активный процесс)


Анализ потребностей:

определение базового рынка

Сегментация рынка:

макро- и микросегментация

Анализ привлекательности:

потенциал рынка – жизненный цикл

Анализ конкурентоспособности:

устойчивое конкурентное преимущество

Выбор стратегии развития

Выбор целевого сегмента

План маркетинга

(цели, позиционирование, тактика)

Комплексное маркетинговое давление (4Р)

(товар, сбыт, цена, коммуникации)

Бюджет маркетинга

Реализация плана и контроль









Рис.1.1. Два лица маркетинга.

Операционный маркетинг – это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Основная цель операционного маркетинга – генерация доходов от продаж, т.е. целевой оборот. Это значит «продавать» и получать заказы на закупку путем использования наиболее эффективных методов продаж при одновременной минимизации издержек. Цель трансформируется в производственную программу для отдела операций и в программу хранения и физического сбыта для отдела продаж. Таким образом, операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы.

Стратегический маркетинг стратегии – это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Роль стратегического маркетинга –выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Стратегический маркетинг – это процесс разработки, учитывающей изменчивость внешней среды и направлений на повышение степени удовлетворения нужд потребителя. Стратегический маркетинг – создание исключительной потребительской ценности путем комбинирования корпоративной и маркетинговой стратегии в комплексную программу рыночной ориентации компании. Стратегический маркетинг отвечает за такие функции, как мониторинг внешнего окружения, определение целевых сегментов рынка, установление необходимых свойств предлагаемого товара и выработку решения относительно того, против каких конкурентов компании будет себя позиционировать.

ВОПРОС 4. Понятие и элементы стратегии маркетинга.

Процесс реализации стратегии маркетинга состоит из четырех этапов:

  • ситуационный анализ,

  • разработка стратегии,

  • разработка маркетинговой программы,

  • реализация стратегии и управления ею.

Разработка стратегии маркетинга включает следующие элементы:

  • определение целевых сегментов рынка и разработку стратегии позиционирования,

  • разработку стратегий планирования новых товаров.

Разработка маркетинговой программы предполагает выбор стратегий продвижения, сбыта и ценообразования. Этап реализации стратегии и управления ею состоит из практических шагов по реализации стратегии, управлению ею и контроль за ее выполнением.

Ситуационный анализ. Этот анализ необходимо проводить регулярно, поскольку используемая маркетинговая стратегия время от времени нуждается в корректировке. Анализ рынка необходим для последующего анализа потребителей и конкурентов. Рынок, состоит из определенного товара (или группы сходных товаров), удовлетворяющего нужды потребителей, которые обладают способностью и желанием купить этот товар. Под товаром, в данном случае, подразумеваются как материальные товары, так и услуги. Цель анализа – определение потребителей, описание их характеристик и выяснение их предпочтений относительно товара, оценка емкости и темпов развития рынка и установление компаний и товаров, конкурирующих на данном рынке. Следующим этапом ситуационного анализа является анализ конкурентов, а именно: оценка используемых ими стратегий, определение их сильных и уязвимых сторон, а также прогноз их будущих действий. Важно определить не только существующих, но и потенциальных конкурентов. В рамках данного анализа проводится исследование каждого ключевого конкурента, цель которого заключается в определении их сильных и слабых сторон. Основная задача анализа конкурентов – определение возможных действий ключевых конкурентов в будущем.

Сегментирование рынка. Она дает компании возможность сконцентрировать свою компетенцию на одной или нескольких группах потребителей. Целью сегментирования является определение различий в нуждах и предпочтениях потребителей определенного рынка и разделение потребителей на отдельных группы на основании этих различий. Каждая такая группа состоит из потребителей со сходными нуждами и предпочтениями, удовлетворяемыми товаром компании. Подобным образом сегментируется и корпоративный рынок. В этом случае критериями сегментирования являются: принадлежность к той или иной отрасли компании-потребителя, способность использования товара, регулярность покупок и т.п.

Стратегия выбора целевых рынков предполагает определение группы конечных потребителей, которой компания намерена предлагать свои товары.

Стратегия позиционирования предполагает выбор стратегий предположения товара, его распределения, ценообразования и продвижения, что в совокупности определяет позицию компании относительно своих ключевых конкурентов в том, что касается удовлетворения нужд и потребностей целевых рынков. Основная задача– сформировать определенный образ товара в сознании потребителя, отличный от образов товаров конкурентов.

Стратегии налаживания связей.

Разработка новых товаров. Необходимость разработки новых товаров вызвана тем, что жизненный цикл товара ограничен. С течением времени предлагаемый компанией товар начинает приносить меньше прибыли, а объемы его продаж падают.

ВОПРОС 19. Анализ микроокружения. Понятие аудита рынка: рыночные тенденции и события.


Аудит маркетинга представляет собой всестороннее и последовательное исследование рынка интересующей нас фирмы; сил, влияющих на этот рынок; всех видов деятельности, которыми занимается эта фирма; ее экономических показателей, а также состояния управления маркетингом. Оценивая эффективность рыночной деятельности компании, необходимо придерживаться последовательного подхода. Это помогает группе, занимающейся маркетинговым аудитом, всесторонне и систематически диагностировать маркетинговую деятельность фирмы.

Процесс маркетингового аудита должен состоять из пяти стадий:

- аудит рынка

-оценка потенциала и устойчивости компании

-анализ сути бизнеса, его целей и ресурсов

-оценка планов и решений

-исполнение и оценка

Первую стадию аудита рынка можно в общем случае разделить на две части – внешний и внутренний анализ. Обе части охватывают шесть важнейших областей анализа.

  1. Потребители.

  2. Конкуренты

  3. Каналы распределения

  4. Факторы маркетинговой макросреды

  5. Компетенции компании

  6. Затраты и рентабельность (costs and profitability).

Оценка потенциала и устойчивости компании. Теперь, исходя из маркетингового аудита, необходимо прояснить состояние дел с будущим спросом и конкуренцией. На основе предыдущего анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

  1. Каков прогноз для продуктов и услуг компании, если вести бизнес по-старому?

  2. Что произойдет с будущим спросом, если получится вести бизнес лучше, чем сейчас?

  3. Что произошло бы, если бы компания начала вести бизнес совершенно по-другому?

Анализ сути бизнеса, его целей и ресурсов. Проделанный анализ обеспечивает основу для исследования сути основного бизнеса компании и поставленных перед ним целей, а также оценку наличных ресурсов. При этом возникает ряд вопросов, которые могут поставить под сомнение нынешние определения потребителей данной фирмы, охвата рынка, технологической базы, силы стремления и средств достижения этих целей.

Оценка маркетингового плана и важнейших маркетинговых решений. Обсуждение целей и использования ресурсов, - по сути, лишь прелюдия к оценке эффективности и рентабельности текущего маркетингового плана. Эта фаза также включает анализ подхода фирмы к сегментации и выбору целевых потребителей.

Оценка выполнения плана маркетинга. Последняя фаза маркетинговых аудита – это анализ выполнения плана маркетинга. Основой служит оценка важнейших маркетинговых решений фирмы, для реализации плана маркетинга нужны конкретные программы и проекты.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями: Поставщики

Маркетинговые посредники, Фирмы – специалисты, Склады, Агентства по оказанию. маркетинговых услуг , Кредитно-финансовые учреждения , Контактные аудитории , Аудитории средств информации , Контактные аудитории государственных учреждений, Гражданские группы действий , Местные контактные аудитории , Широкая публика, Внутренние контактные аудитории

ВОПРОС 22.Теория пяти конкурентных сил М. Портера.

В модели М.Портера, разработанной в 1985г., выделяется пять сил конкуренции, пять центров давления на компанию и пять групп конкурентных стратегий компании.

Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов

Ситуация на рынке меняется стремительно. Изменение потребительского поведения влечет появление новых видов производств, промышленности, что способствует расширению границ рынка, а следовательно, и появлению новых конкурентов. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе.

Вторая конкурентная сила: давление заменителей

Вторая конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта другим. Здесь имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов.

Третья конкурентная сила: влияние покупателей

В данном случае целесообразным будет рассмотрение как конечных покупателей, так и посредников, приобретающие товар большими партиями (посредники). Влияние групп гипотетических конкурентов-поставщиков (для них это реализация интеграции вперед – то есть выход на более поздние этапы бизнес-цепочки) и покупателей (для них интеграция назад – то есть выход на более ранние этапы бизнес-цепочки) может быть до определенной степени нейтрализовано сбалансированными маркетинговыми программами в рамках бизнес-ориентации Market in.

Четвертая конкурентная сила: влияние поставщиков

Серьезной проблемой в мире остается проблема давления поставщиков сырьевых товаров. Сильные игроки стремятся к интеграции назад путем участия в капитале, партнерства и долговременных стратегических договоров.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами

Исследование деятельности конкурентов на рынке предполагает, как правило, получение ответа на следующие вопросы:

  • Какую долю на рынке занимают конкуренты;

  • Какая доля из всех поставок конкурентов приходится на готовые изделия, закупаемые промышленными предприятиями для комплектования выпускаемой ими продукции;

  • Каков объем товарооборота конкурентов;

  • Насколько широка известность продукции конкурентов;

  • Имеет ли продукция конкурентов собственное (марочное) название;

  • Имеет ли продукция конкурентов в сфере сбыта связь с товарами других конкурентов или продукцией других предприятий;

  • Какова организация сбыта у конкурентов, каковы системы и каналы сбыта;

  • Располагают ли конкуренты собственной системой сбыта или используют чужую.

ВОПРОС 37. Процесс выбора целевых рынков/сегментов

Сегментация рынка – одна из функций в системе маркетинговой деятельности, связана с осуществлением работы по классификации покупателей или потребителей товаров, находящихся на рынке или выводимых на него. Сегментация представляет собой процесс разделения, расчленения рынка на однородные группы покупателей, для каждого из которых могут потребоваться отдельные товары или комплексы маркетинга.

Этапы сегментирования рынка

Программа сегментирования состоит из следующих этапов:

  1. Сегментирование по потребностям – потребители группируются по принципу схожести потребностей и искомых выгод при решении конкретной потребительской проблемы.

  2. Идентификация сегментов – для каждого сегмента потребностей определяются отличительные (функциональные) демографические характеристики, стили жизни и потребительское поведение.

  3. Оценка привлекательности сегментов - с помощью заранее определенных критериев (таких как потенциал рынка, интенсивность конкуренции, доступ к рынку) определяется общая привлекательность каждого сегмента.

  4. Оценка прибыльности сегментов – определяется прибыльность каждого сегмента.

  5. Позиционирование в сегментах – для каждого сегмента на базе его уникальных потребностей и характеристик разрабатывается «предложение ценности» и стратегия позиционирования товара (в том числе приблизительный уровень цен).

  6. «Лакмусовая бумага» собственных возможностей – для оценки привлекательности стратегий позиционирования для каждого сегмента разрабатываются свои «сюжеты».

  7. Составление комплекса маркетинга – расширение стратегии позиционирования, включая все остальные элементы маркетинга-микс: товар, цена, продвижение, распределение.

Сегментация может быть нескольких видов в зависимости от характера ее проведения и от типа потребителя товаров или услуг.

  1. Сегментация рынка в зависимости от характера сегментации подразделяется на:

а)макросегментацию – рынки делятся по регионам, странам, степени их индустриализации и т.д.;

б) микросегментацию – предполагает формирование групп потребителей (сегментов) одной страны, региона по более детальным критериям (признакам);

в) сегментацию вглубь – процесс сегментации начинают с широкой группы потребителей, а затем поэтапно углубляют ее в зависимости от классификации конечных потребителей товара или услуги;

г) сегментацию вширь – начинается с узкой группы (сегмента) потребителей, а затем расширяется в зависимости от сферы назначения и использования товара;

г) предварительную сегментацию – начальный этап маркетинговых исследований, ориентирующий на изучение максимально возможного числа рыночных сегментов;

д) окончательную сегментацию – завершающая стадия анализа рынка, проведение которой регламентируется возможностями самой фирмы и условиями ее рыночной среды. Ее цель – поиск оптимальных сегментов рынка в целях позиционирования на них товаров, отвечающих спросу потребителей и возможностям фирмы.

2. В зависимости от типа потребителя товара или услуг различают сегментацию:

а) потребителей товаров потребительского спроса;

б)потребителей товаров производственно-технического назначения (или деловых рынков)

ВОПРОС 39. Характеристика методов сегментирования

Методы сегментирования рынка.

  1. Метод группировок

  2. Методы многомерной классификации

    1. автоматической классификации

    2. кластерного анализа

    3. таксономии

Метод группировок. Суть – послед. разбив совок объектов на группы по наиболее знач признакам. Выдел один приз в качестве системообразующего критер, затем формир подгруппы, в кот знач-ть этого критерия выше, чем во всей совокупности потенциальных потреб-й. Путем последоват разбив (на две части) выборка делиться на ряд подгрупп.

Методы многомерной классификации. Клас-я проводится по целому комплексу признаков одновремен. К таким методам относятся методы автоматической классификации, или кластерного анализа, таксономии. В один класс объединяются люди, сходные между собой по ряду признаков. С помощью этих методов решается задача типизации с использованием демографических, социально-экономических и психографических показателей.
Особенности проведения кластерного анализа. Для кластерного анализа необходимы достаточно подробные индивидуальные данные о более чем 200 потребителях. Это могут быть демографические характеристики, психограф хар-ки или те и другие вместе. В кластерном анализе весь набор выделенных переменных рассматривается одновременно. Обычно все собранные данные по каждому типу параметров оцениваются по универсальной шкале значений (например, от 1 до 7) для количественно выражения данного свойства.

  1. В процессе выполнения кластерного анализа вначале рассматривается каждый «объект» выборки в отдельности, а затем определяется, какие из них наиболее похожи между собой. Значения присвоенные параметрам, позволяют судить о степени сходства объектов.

  2. Пара наиболее сходных объектов объединяется в кластер.

  3. Опред след наиболее сходн между собой пара и опять два объекта объединяются.

  4. Процесс продолжается до тех пор, пока принятые значения параметров не укажут, что больше не осталось двух сходных между собой объектов или кластеров, которые можно было объединить.

Мультиатрибутивная модель сегментирования, построение сетки сегментации.

Атрибут =полезность. Общая оценка марки базируется на комбин. оценок каждого атрибута. Ценность атрибута для индивида зависит от сочет 2 факторов, входящих в сист. оценки. Этими факторами являются: знач-ть атрибута и воспринимаемая степень его наличия. Тогда полная полезность марки для конкртного покупателя может представл. собой либо сумму, либо произведение частных полезностей, которыми он наделяет атрибут. Для получ разверн оц отнош к тов опред марки (их полезности для потребителей) обычно используются более сложные методы: композиционный и декомпозиционный подход. Композ-й подход состоит в формировании значений полной полезности на основе измерений значимости и полезности опр-х хар-к товара, полученных путем изучения мнений потребителей, учитывающих их инд-е предпочтения. Далее осуществляется свертывание оценок полезности отдельных характеристик товара в итоговую, интегральн оценку. Декомпоз-й подход начин с определения предпочтений различных марок товаров, совокупности свойств которых уже определены. Далее выводятся полезности для каждой характеристики. Для данного покупателя полная полезность марки равна сумме ее частных полезностей. Разраб модель товара, формируется ядро товара, базовые выгоды для каждой целевой группы пок-й и потр-й. Стоится карта восприятия, многоугольник конкурентоспособности, а так же производится анализ закрепления, анализ приверженности

ВОПРОС 11. Организация стратегического маркетинга.

Маркет. Деят-ть в современ. компаниях организована по-разному. Наиболее распространенная форма – это когда во главе различных направлений маркетинговой деятельности стоят спец-ты по этому виду деятельности – менеджеры по продажам, менеджеры по рекламе, менеджеры по маркетинговым исследованиям, сервис–менеджеры и менеджеры по новым товарам (см рис. 1.1).

Рис. 1.1. Организация службы маркетинга

Компании орга­низуют маркетинговую деятельность, с помощью 5 концепций:

Концепция совершенствования производства основана на положении о том, что потребитель предпочитает товары, широко распространен­ные и доступные по цене: управление маркетингом должно быть на­правлено на совершенствование производства, форм и методов сбыта. Применение концепции совершенствования производства подхо­дит в двух ситуациях: когда спрос на товар превышает предложение. В этом случае руководству следует сосредоточиться на изыскании способов увеличения объемов производства.

Вторая ситуация — когда себестоимость товара слишком высока и ее необходимо снизить, для чего необходимо повысить производи­тельность труда.

Концепция совершенствования товара основана на том, что потре­битель предпочтет товары, качество, свойства и характеристики ко­торых постоянно улучшаются. Компания-производитель должна прилагать все усилия для совершенствования продукции.

Концепция интенсификации коммерческих усилий основана на том, что потребители не будут активно покупать товар, если не предпри­нять специальных мер по продвижению его на рынок и широкомас­штабной продаже. Считается, что особенно агрессивно используют концепцию ин­тенсификации коммерческих усилий применительно к товарам пас­сивного спроса, т.е. таким, о приобретении которых покупатель обыч­но не думает, например, энциклопедии, могильные участки и др.

Концепция маркетинга — философия управления маркетингом, которая предполагает, что достижение компанией своих целей явля­ется результатом определения нужд и потребностей целевых рынков и более эффективного по сравнению с компаниями-конкурентами удовлетворения потребителя.

Концепция социально-этичного маркетинга основана на том, что компания должна определять нужды, потребности и интересы целе­вых рынков, а затем обеспечивать высшую потребительскую цен­ность более эффективными по сравнению с конкурентами способа­ми, которые поддерживают или улучшают благополучие как клиен­та, так и общества в целом.

ВОПРОС 7. Процесс стратегического маркетингового планирования.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Миссия организации - Цели организации - Анализ и оценка внешней среды - Анализ и оценка внутренней структуры - Разработка и анализ стратегических альтернатив - Выбор стратегии – Реализации стратегии – Оценка стратегии - Миссия организации

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике.

2. Формулирование целей и задач. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.
4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.
5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Для этого: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
6. Оценка и контроль стратегии: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.

ВОПРОС 10. Проблемы построения систем стратегического маркетингового планирования

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения: менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени; выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, способности менеджера вести фирму к стратегическим целям. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде.

Одной из наиболее сложных и неоднозначных в стратегическом пла­нировании маркетинга является проблема установления размера бюд­жета. Оп­ределение размера бюджета на маркетинговые мероприятия должно рассматриваться с позиций общей маркетинговой стратегии компа­нии, а также ее основных целей по направлениям маркетинговой дея­тельности: сегментирование рынка, позиционирование, продвиже­ние, реклама, стимулирование сбыта, развитие марки и бренда и т.д.

Выделяют следующие основные группы бюджетов:

Смета доходов и расходов - представляет собой детальный план, от­ражающий предстоящие затраты и уровень предполагаемых доходов.

Смета капитальных расходов - характерна для корректировки уп­равленческого процесса в производственных областях, так как ориен­тирована на отслеживание капитальных расходов.

Кассовый бюджет - представляет собой прогноз поступления де­нежной наличности в результате проведения тех или иных марке­тинговых мероприятий.

Балансовая смета - традиционный вариант расчета расходной и доходной части.

Смета затрат време­ни, пространства, материалов и продукции

Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в краткосрочном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

Несмотря на все проблемы внедрения и использования стратегическое маркетинговое планирования имеет множество преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Поэтому использование сквозного стратеги­ческого плана необходимо всем.

ВОПРОС 23. Составляющие анализа конкурентов. Карта анализа конкурентов

Конкуренция – один из сущностных признаков рынка, форма взаимного соперничества субъектов маркетинговой системы и механизм регулирования осуществленного производства.

Для маркетолога важно видеть в конкуренции процесс соперничества между субъектами рынка (юридическими или физическими), которые осуществляют предпринимательскую деятельность и заинтересованы в достижении аналогичных целей. В маркетинге целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается в завоевании конкурентных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий-соперников. Но чтобы выиграть в конкурентной борьбе, необходимо обладать определенными преимуществами на рынке, уметь создать факторы превосходства над конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и средства его продвижения.

Распознание, определение характера, признаков, выявления причин отклонений в состоянии конкурентной среды осуществляется с помощью диагностики, которая осуществляется средством, методом и инструментами всестороннего исследования маркетинговых отношений. Выделяют три формы организации процесса установления диагноза – аналитическую (с помощью маркетинговой, статистической информации и методов конкурентного анализа), экспертную (с помощью проведения специальных экспертных и социально-экономических опросов в ходе полевых исследований) и имитационную (с помощью имитационного моделирования).

Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. определение и описание текущего и перспективного состояния конкурентной среды.

Главным направлением обеспечения конкурентного преимущества фирмы являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе.

Диагностика конкурентной среды включает следующие этапы: выявление перечня фирм, находящихся на целевом или новом рынках; сбор исходящей информации; приведение финансовых показателей; определение типа выбранного рынка; расчет характеристик, отражающих состояние рынка; определение рыночных долей фирмы.

Для анализа проведения фирмы на рынке, постановки стратегич.задач разработана строится конкурентная карта рынка, которая изображается в виде матрицы, в которой по строкам указываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам размещаются фирмы в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная или слабая конкурентная позиция, аутсайдер). Рассчитываются такие показатели как динамика рынка, оценка рентабельности, рыночная доля фирмы и др. Конкурентная карта позволяет относительно верно определить соотношение сил на рынке и выявить маркетинговые задачи по положению фирмы в каждой ячейки матрицы.

ВОПРОС 24. Понятие и виды бенчмаркинга. Исп-е его в марк деят-и

С появлением новых информационных технологий и их внедрением в конкурентную разведку произошло зарождение методов работы аналитиков «новой волны». В основе подхода и информационно-аналитической работе представителей этой школы лежит принцип глубокого всестороннего исследования фактов и событий, опираясь на различные научные методы обработки информации, анализа, прогнозирования, выработки доказательных оценок и выявление возможных альтернативных вариантов в изучаемых проблемах.

Аналитики «новой волны» считают, что преимущества у компаний, работающих в быстро меняющемся мире в условия агрессивной конкурентной среды. Общие подходы и некоторые требования к информационно-аналитической работе аналитиков «новой волны»:

1. Ориентация анализа на следующих альтернативных возможностях:

2. Аналитиков не нужно делать участниками процесса принятия решения, им следует ставить четкие задания, но выявлению возможностей и предсказанию результатов определенного курса действия, исходя из интересов предприятия.

3. Четкое понимание специфики конкурента и конкурентной среды.

4. Осознание пределов своих знаний.

Для выживания в условиях современной конкурентной борьбы первоочередное значение начинает играть разведка намерений конкурентов, изучение новых тенденций бизнеса, анализ возможных рисков и т.д. Эта дисциплина получила на Западе название «конкурентная разведка».

Направление возможностей «конкурентной разведки»: 1. Предвидение изменений на рынке; 2. Предвидение действий конкурентов; 3. Выявление новых или потенциальных конкурентов. 4. Изучение успехов и неудач конкурентов. 5. Мониторинг изменений в политической, законодательной и регулирующей областях, влияющих на бизнес. 6. Открытый взгляд на свою деятельность.

Бенчмаркетинг – это процесс непрерывной оценки и сравнение какой-нибудь организации с любым из мировых лидеров бизнеса с целью получения информации, помогающей улучшить показатели организации.

Первое поколение бенчмаркетинга интерпретируется как реинжениринг или ретроспективный анализ продукта. Второе поколение – бенчмаркетинг конкурентоспособности получило развитие как наука в 1976-1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс». Третье поколение – развивается в 1982-1986гг. когда предприятия-лидеры понимают, что учиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов. Четвертое поколение – это стратегический бенчмаркетинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствования характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров. Пятое поколение – глобальный бенчмаркетинг, который рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных интересов организации производства.

Виды бенчмаркетинга:

* внутренний – осуществляется внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц.

* конкурентоспособности – измерение характеристики предприятия и ее сопоставления с характеристиками предприятия и ее сопоставления с характеристикой конкурентов.

* функциональный – сравнение определенных функций двух и более организаций в том же секторе.

Этапы процесса бенчмаркетинга: определение объема анализа превосходства, выявление партнеров по анализу превосходства, сбор информации, анализ информации, целенаправленной проведение в жизнь полученных сведений, контроль за процессом и повторение анализа.

ВОПРОС 28. Понятие и виды конкурентных преимуществ.

Виды анализа конкурентных преимуществ:

  • внутренний анализ превосходства (сравнение внутри организации),

  • внешний анализ превосходства (сравнение внешних видов деятельности в разных областях),

  • функциональный анализ (сравнение похожих функций или процессов в различных отраслях).

Идея заключается в том, чтобы в сравнить наилучшие результаты везде, где они встречаются

ВОПРОС 42. Роль стратегии позиционирования в разработке эффективной маркетинговой стратегии.

Позициониров – это процесс создания компанией услуг, товара и имиджа, базирующегося на восприятии потребителями конкурентных товаров и услуг.

Вне зависимости от того, в какой стадии находится товар – уже существует или ещё только планируется, его нужно позиционировать. Позиционированием товара называют процесс, в ходе которого фирма выбирает наилучший способ представления товара на рынке по отношению к конкурентам и в сознании потребителя. Позиция товара – это его место по отношению к соперникам по рынку.

Позиционирование товара - выдел сегмента рынка, на котором предлагается товар, а также опреде места товара на этом сегменте рынка. Процедура позиционирования начинается с определения конкурентов и их предложений в сегменте. Следующий шаг – сравнить их позиции с предполагаемой позицией торговой марки и убедиться, что у последней есть нечто, что делает её имидж или позицию уникальными (особенность или ценность товара). Если торговая марка фирмы уже существует некоторое время, необходимо выяснить её сформировавшуюся позицию, то есть восприятие покупателей в её отношении.

Чтобы выбрать удачную концепцию позиционирования, необходимо создавать и продвигать далее такую концепцию, которая чем-то будет отличаться от конкурентов, а в чём-то будет лучше их.Можно выделить следующие альтернативные типы позицио-Я:

- позиционир. на базе целевой потребительской ниши, целевых потребителей продукта;

- позиционир. на основе главных отличительных свойств конкретного продукта;

- позиционирование на основе ключевых выгод и преимуществ, предлагаемых товаром;

- позиционир. на базе потребит. Предп-й относительно «идеальной марки» продукта;

- позиц. на основе ситуации потребления (особые ситуации или выгоды в ситуациях);

- позиционирование на основе особого способа употребления товара;

- позиционир. на основе отлич-х особенностей по отношению к опр. товару-конкуренту;

- позиционирование на базе разрыва с определенной категорией товаров;

- позиционир. на основе ассоциации, возникающей у целевых потребителей от продукта;

- позиц на основе способности решать определенные проблемы потребителей.

Позиционирование фирмы – это способ видения клиентами бизнеса, это их ощущения при покупке товаров или услуг. Чтобы определить позицию фирмы, необходимо выделить некоторые основные принципы позиционирования, определить его составляющие элементы. Существует три основополагающих принципа успешного позиционирования: держаться однажды выбранного направления; быть последовательным, используя выбранную позицию; не менять позицию в течение длительного времени.

Очень важно, чтобы позиция фирмы преподносилась клиентам доступно и просто, но в то же время выразительно и своеобразно.

Позиционирование включает три элемента: польза клиента, целевой рынок, конкуренты.

основные стратегии позиционирования товара в целевом сегменте:

- позиционирование, основанное на отличительном качестве товара;

- позиционир., осн. на выгодах от приобр. товара или на решениях конкретной проблемы;

- позиционирование, основанное на особом способе использования товара;

- позиционирование, ориентированное на определенную категорию потребителей;

- позиционирование по отношению к конкурирующему товару;

- позиционирование, основанное на разрыве с определенной категорией товаров.

Т.о., позиционирование товара в целевом сегменте связано с выделением отличит. преим-в товара, удовлетворением специфических потребностей или опр. категории клиентов, а также с формиров.характерного имиджа товара или фирмы. Позиционирование товара происходит после выбора сегмента рынка, в котором товар необходимо определить.

Стратегия позиционирования включает три основные фазы: определение текущей позиции; выбор желаемой позиции; разработка стратегии для достижения желаемой позиции.

ВОПРОС 43. Направления и уровни позиционирования.

Стратегия позиц. направл. на удержание в сознании потребит. представлений об отличительных сво-вах товара. Раз­работка марк-вой прогр., реализующей идеи позиц., предполагает изуч. тов. и его потребит. с различных направл. Исследов. в области позиц. проводятся в след. направл.:

- изучение качественных свойств товара;

- изуч. восприятия покупателем выгод от приобрет. тов. или возможностей решить проблему;

- позиционирование, основанное на особом способе использования товара;

- позиционир., ориентирован. на опр.категорию потребителей;

- исследование предпочтений покупателей по отношению к конку­рирующим продуктам;

- исследов. уникальных св-в товара и отличий от других товаров определенной категории:

- изуч.восприятий и предпочтений, котор. обладают поку­патели с различным стилем жизни.

Позиционир. товара относительно конкурентов может осущ-ся по нескольким направлениям. К ним можно отнести особен. св-ва пр-кта, стоим., опр. эмоцион. отнош. Для примера, можно рассм. позиционир. в сегменте моющих ср-в. При позиц. тов. некот. комп. обращали вним. на такие св-ва тов. как: способность отмыв. жирную посуду в холодн. в., максимальную смываемость моющ. ср-ва с посуды, содержание крема для рук и др. св-ва. Примером позиц. тов. с акцентированием вним. на цене явл-ся рекл. камп. запомнивш. марки «Дося», со слоганом: «Если не видно разницы - зачем платить больше?». Возможны и др. направл. позиц.. тов. - имиджевое направление.

Техн. позиц. предпр. похожа на техн. позиц. тов. При изуч. сегм. опр-ся потребн. в тов. и спрос на него. Для изуч. потр-сти учитыв-ся кол-тво предп. Для изуч. спроса на тов., проводятся иссл-я путём опр-ния платёж-сти сегмента, а также возможные его колеб. В проц. позиц-ния возник. многие пробл. Иногда комп. своими непродуман. дейст-ми сама разруш. позицию торг. м., кот. была создана долгими усилиями самой комп. и стала весьма успешн.

ВОПРОС 46. Причины перепозиционирования. Ошибки и способы модификации неблагоприятного позиционирования

Перепозиционир. – измен. целев. аудитор., изменен. круга на кот.направл. та или иная марка.

Когда возник. необх-сть перепозиц. марку в друг. ценов. сегм., менедж. сталкив-ся со множ. нов. проблем. Дан. метод позвол. опр-ть ключ. факторы, опред-щие нов. позиционир. и атрибуты марки, кот. необх. измен. в перв. очередь для того, чтобы перепозиц. было успешным. Там, где покупатель желает или ожидает измен. или развития способов удовлетв. потребн., перемещ. с существующих позиций неизбежно. Перепозиц. приводит к воспр. покупателями стар. продукта как нового: уже существующий продукт позиц-тся по-новому. К перепозиц. прибегают фирмы, целью кот. явл-ся переориентация на нов. сегм. рынка и удовлетв. возникающих нов. потребностей. Напр., водка «Кристалл» после изменения упаковки стала позиц-ся как продукт высш. кач-ва по высокой цене.

Недопозиционир. возник., когда торг. м. не вызыв. у потребит. устойчивых ассоциаций с опр. своими характ-ками. Напр., неэффективное для данного рекл. обращения эфирное время, канал или передача. Осн. последствием такой ошибки является перерасход бюджета на коммуникации.

Сверхпозиционир. хар-ся ситуацией, когда созн. потребит. очень чётко и достаточно агрессивно фокусир-ся на одной из характ-к тов., и потребит. «забывают» о том, что дан. тов. присуще большее кол-во атрибутов. Ситуация характерна для мощных брендов, лидеров св. категорий на высококонкурентн. рынках, где борьба за созн. потребит. идет прежде всего на уровне рекл. бюдж. Как бороться с такой ошибкой – прежде всего не допускать её, грамотно планируя медиа-стратегию.

Размытое позиц. Иногда непросто доказать потребит., что опр. торг. м. м. б. лучше конкурирующих марок сразу по 7-8 критериям. Человеку просто трудно запомнить такое кол-во параметров. Ведь позициониров. более чем по 2 критериям практически никогда не бывает эффективным.

Сомнительное позиционирование возникает в случае, когда компания заявляет о фантастических свойствах своей продукции, и в такие заверения просто невозможно поверить.

Разрушение позиций – возникает тогда, когда уже сложившееся восприятие бренда в сознании потребителей уничтожается недальновидными действиями компании.

«Вульгаризация марки» характерна для ситуации, когда границы торг. м. расширяются настолько, что сам термин «фокусировка» вообще становится неприемлемым (напр. бренд «Пьер Карден», когда помимо эксклюз. одежды стали предлагаться аксессуары, а затем и одежда в среднем ценовом диапазоне).

ВОПРОС 45. Карты позиционирования: правила разработки, интерпретация результатов

При определении позиции продукта на рынке часто используют метод построения карты позиционирования в виде двухмерной матрицы, в которой представлены продукты конкурирующих фирм.

На рисунке 2.1 показана карта позиционирования гипотетических конкурирующих продуктов на определенном целевом рынке по двум параметрам: «цена» (горизонтальная ось) и «качество» (вертикальная ось). В кружках, радиусы которых пропорциональны объему реализации, буквы соответствуют названиям конкурирующих продуктов. Знак вопроса — возможный выбор позиции на рынке для новой фирмы-конкурента исходя из анализа позиции на данном рынке продуктов других фирм. Этот выбор обосновывается стремлением занять такое место на целевом рынке, где меньше накал конкурентной борьбы (в данном примере — продукт относительно высокого качества, реализуемый по средней цене).[3. c. 214]

Рис. 2.1. Карта позиционирования «цена—качество»

В качестве параметров при построении карт позиционирования можно выбирать различные пары характеристик, описывающих исследуемые продукты. Часто такие пары выбираются по результатам опроса потребителей. Например, для стиральных машин: режимы стирки — контроль температуры стирки, требование к стиральному средству — объем загрузки. Печенье может быть позиционировано, например, по следущей паре характеристик: уровень сладости и качество упаковки. Лекарства-антидепрессанты часто позиционируют по атрибутам: низкий — высокий побочный эффект (указывется какой) и чувство тревоги — чувство успокоения. Имидж различных авиакомпаний может позиционироваться по атрибутам: консервативный — развлекательный и обычный — утонченный.

ВОПРОС 38. Значение различных переменных сегментирования в разработке маркетинговых стратегий

Требования, лежащие в основе сегментации рынка

  1. Клиенты должны отличаться между собой по какому-то важному признаку, который можно ис­пользовать для деления всего рынка.

  2. Использование требует, чтобы сегменты, можно было определить через измеримые характеристики, что позволит оценить их потенциальную

  3. Необходимо также, чтобы выбранные сегменты были обособлены от осталь­ной части рынка,

СЕГМЕНТАЦИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ РЫНКОВ
Переменные, используемые при сегментации потребительских рынков, можно грубо разделить на три основные класса:

  1. Общие сведения о клиентах (пол, возраст, географическое положение, субкультура, образ жизни, социально-экономические характеристики, жизненный цикл потребителя, личностные характеристики - вкус)

  2. Отношение клиентов(искомые полезности и восприятие это полезности на примере товаров).

  3. Поведение клиентов (время, место и частота совершения покупок).

СЕГМЕНТАЦИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ РЫНКОВ
Что касается промышленных рынков, то для них, также как и для потребительс­ких, было предложено множество факторов, в соответствии с которыми можно проводить сегментацию. Но по существу переменные для сегмен­тации деловых рынков можно рассматривать в тех же категориях, что и для потребительских:

  1. Общие сведения о компании (демографические характеристики, размер, местонахождение компании, виды закупочной политики)

  2. Характеристики, связанные с ее отношениями (члены закуп.центров по разному представляют себе полезность продукта);

  3. характеристики, связанные с ее поведением:

    • сходство между покупателем и продавцом: совместимость техно­логий, корпоративной культуры или даже сходство по размеру может использоваться как способ проведения различий между клиентами.

    • мотивация покупателя: должностные лица, ответственные за за­купки, могут отличаться по масштабам поисков и ознакомления с альтернативными поставщиками и обеспечивать снабжение важ­ными продуктами и услугами из двух источников, в отличие от тех, кто рассчитывает на получение информации из неофициальных источников и сохраняет лояльность по отношению к имеющимся личным контактам;

    • представление покупателя о риске: индивидуальный стиль чело­века, нетерпимость к неопределенности, уверенность в себе и положе­ние в компании также могут служить достаточно сильным рычагом.

ВОПРОС 29. Стратегические задачи на различных стадиях жизненного цикла товара.

Этап внедрения на рынок. Он нач с момента пост-я тов в продажу. Объём продаж в этот период увеличивается медленно. В случае с дорогостоящими новинками, ( телевизоры) рост объёма продаж сдерживается возм-ми потребит, потму что не все могу себе позолить такую покупку.
Маркетинговые стратегии на данном этапе:

Стратегия быстрого «снятия сливок». Компания устан высокие цены на новый товар и усиленно рекламирует его Высокая цена даёт возможность получить прибыль - большая часть потенциального рынка ещё не знакома с товаром;

- потребители, которые знакомы с товаром, намерены приобрести его, и могут заплатить запрашиваемую цену; - фирма сталкивается с потенциальными конкурентами и намерена завоевать лидирующие позиции на рынке.

Стратегия быстрого проникновения на рынок. Фирма устан низкие цены на новый товар и усиленно рекламирует его. Её целесообразно использовать в следующих случаях: - рынок имеет значительные размеры; - большинство покупателей чувствительны к ценам; - есть опасность выхода на рынок сильных конкурентов; - сокращаются издержки компании на производство товара с увеличением масштабов производства и приобретением опыта;

Стратегия медленного проникновения на рынок. Данную стратегию используют

- рынок имеет значительные размеры;

- рынок чувствителен к ценам;

- существует угроза выхода на рынок конкурентов.

Этап роста. Резкое увеличение продаж. Потр-ли знают товар. На рынке появляются конкуренты, Они предлагают товар, наделённый новыми свойствами, и находят новые каналы сбыта. Прибыли на этом этапе растут, поскольку:

- издержки на рекламу приходятся на больший объём продаж;

- издержки производства как следствие его расширения сокращаются быстрее, чем уменьшаются цены;

Стратегии маркетинга на этапе роста. Для того чтобы максимально продлить этап роста, фирма может прибегнуть к нескольким стратегиям:

- улучшить качество товаров, - выпустить новые модели и модификации, - выйти на новые сегменты рынка; - в рекламе перейти от осведомления к стимулированию предпочтения; - снизить цены,

Этап зрелости. (Фаза «взросления», Фаза «стабильной зрелости», Фаза «старения») Таким образом, руководители фирмы, работающей на «зрелом» рынке должны решить: стоит ли вступать в борьбу за место на рынке и получать прибыль от больших объёмов и низких издержек производства или обратиться к стратегии занятия ниши и получать прибыль от высоких наценок.
Этап спада. На данном этапе некоторые фирмы покидают рынок. Оставшиеся могут сократить число предлагаемых товаров, уйти с незначительных сегментов рынка и ещё более снизить цены.

ВОПРОС 32. Маркетинговые стратегии для зрелого рынка

С насыщением рынка темпы роста продаж начинают снижаться. На этапе зрелости некоторые компании отказываются от производства товаров, пользующихся наименьшим спросом у потребителей, предпочитая направить ресурсы на производство наиболее прибыльных или новых товаров.

Модификация рынка. Компания может увеличить число покупателей «зрелых» марок товаров, оперируя двумя составляющими, которые определяют объём продаж - число потребителей марки и интенсивность потребления одного потребителя

Выделяют следующие три способа увеличения числа потребителей марки.

1. Завоевание доверия потребителей, не пользующихся товаром.

2. Выйти на новые сегменты рынка. Фирма выходит на новые сегменты рынка, выделенные по географическому, демографическому или иным принципам, на которых используют такой же товар, но другой марки.

3. Переманить на свою сторону клиентов компаний-конкурентов. Компания призывает оценить её товар с точки зрения сравнения с конкурентами. Модификация продукта. Стратегия повышения качества направлена на совершенствование функциональных характеристик товара – его долговечности, надёжности, вкуса.

Эта стратегия эффективна:

- пока существует возможность улучшить качество;

- пока покупатели верят утверждениям о повышении качества;

- пока достаточно много потребителей готовы заплатить за более высокое качество.

Стратегия улучшения свойств направлена на придание товару новых свойств (например, размер, добавки, аксессуары), делающих его более универсальным, безопасным или удобным.

Стратегия улучшения внешнего оформления заключается в том, что она способствует выделения товара, придания ему черт уникальности и завоеванию приверженности потребителей

Модификация маркетинга-микс. Нередко компания стремится стимулировать сбыт с помощью модификации одного или нескольких элементов маркетинга(ЦЕНА, СБЫТ, СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА, КАДРОВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ, ОБСЛУЖИВАНИЕ).

Таким образом, зрелый рынок характеризуется снижением темпа роста продаж. На этом этапе жизненного цикла товара организациями могут быть применены следующие маркетинговые стратегии: модификация рынка, модификация продукта, стратегия улучшения свойств товара, стратегия улучшения внешнего оформления товара, стратегия модификации элементов маркетинга (использование маркетинга-микс) Выбор той или иной стратегии определяется состоянием рынка и анализом конкурентов. При этом указанные выше стратегии могут быть использованы как в совокупности, так и по отдельности.

ВОПРОС 33. Маркетинговые стратегии на сужающихся рынках

Стратегия маркетинга на этапе спада. Маркетологи обычно уменьшают деятельность по продвижению «старых» продуктов, особенно использование рекламы.
Выявление «стареющих» товаров. На данном этапе перед организацией встает задача по разработке системы выявления товаров, вступивших в стадию спада.

Выбор стратегии маркетинга. Некоторые фирмы на данном этапе покидают рынок раньше других. Многое зависит от наличия в отрасли барьеров на выходе и их высоты. Чем ниже барьер, тем легче компании покинуть отрасль и тем соблазнительнее для других фирм продолжить работы и переманить к себе оставшихся клиентов и увеличить объём продаж.

Существуют следующие стратегии, которые используют фирмы на данном этапе.

1. Увеличение инвестиций с целью захватить лидерство или укрепить позиции на рынке.

2. Сохранение определённых уровней капиталовложений, пока не прояснится ситуация в отрасли.

3. Сокращение инвестиций, отказ обслуживать группы менее выгодных потребителей и одновременно увеличить капиталовложение в прибыльные ниши.

4. Отказ от инвестиций в целях быстрого пополнения денежных средств.

5. Отказ от производства товара и продажа освободившихся основных средств с наибольшей выгодой.

Решение об исключении товара из номенклатуры. Если компания принимает решение об исключении товара из номенклатуры продукции, ей необходимо продумать, как это произвести с наибольшей выгодой. Если товар реализуется через каналы сбыта и имеет хорошую репутацию, его можно продать другой фирме. Снятие конкретного товара с производства необходимо осуществлять по следующей схеме.

1. Отбор кандидатов для снятия с производства. Эта стадия включает в себя выделение товара, отвечающего следующим характеристикам:

- сокращение объемов сбыта; - снижение нормы прибыли; - уменьшение доли рынка; - появление более совершенного товара-заменителя; - рост издержек производства; - необходимость постоянного контроля со стороны руководства для обеспечения безубыточности.

2. Сбор и анализ информации для принятия решения. Данная стадия включает в себя поиск ответов на следующие вопросы: - вскрытие причин неблагополучности товара: - существуют ли пути спасения товара; - что будет с капиталом, вложенным в оборудование; - определение потерь от снятия товара с производства; - как повлияет снятие товара с производства.

3. Порядок снятия товара с производства. Необходимо известить заблаговременно клиентов о снятии товара с производства. Процесс снятия товара с производства должен быть тщательно спланирован. Серьезной проблемой является выбор оптимального времени для снятия товара с производства.

В заключение данного вопроса следует сказать, что выбор стратегии маркетинга на этапе сужающегося рынка является для организации исключительно важной задачей. Правильно выбранная стратегия в отношении конкретного товара на данном этапе может привести к росту объемов производства, увеличению объемов продаж, и, соответственно, к росту прибыли. И наоборот, неверное решение может привести компанию к возникновению убыточности и даже к банкротству. Поэтому выбору наиболее оптимальной стратегии должно предшествовать детальное изучение сужающегося рынка товара, анализ конкурентной среды, формирование пакета прогнозов развития рынка и экономическое обоснование стратегии. Принятое решение должно быть обосновано результатами анализа, расчетов и быть взвешенным и своевременным.

ВОПРОС 35. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАТРИЦЫ BCG ДЛЯ ОЦЕНКИ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Обычно такие матрицы строятся на основе , скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус Такие двумерные матрицы просты и дают четкую рыночную обстановку. матрицы БКГ (BCG - Bosfon Consulting Group) .Главным” +” матрицы BCG внимания к потоку финансовых средств для различных типов стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. . . Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность стратегических зон хозяйствования.Матрица BCG содержит 4квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой.При помощи матрицы BCG СЗХ фирмы груп. 4 зоны.1.Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает СЗХ фирмы привлекательными. Но их доля на рынке низка удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. ".Звезды. лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те стратегические зоны хозяйствования в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы. Собаки сектор вследствие не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства.По матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассорт. и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденции Такой вид анализа позволяет сбалан-вать ассортимент орган-ий, проан-ать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. матрица BCG дает наглядное представление о портфеле стратегической зоны хозяйствования фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. матрицы BCG хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется, прежде всего, в направлении использования более сложных и информативных переменных. Вместо скорости роста отрасли используется привлекательность стратегических зон хозяйствования, а вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.

ВОПРОС 34. ЦЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТРИЧНЫХ МЕТОДОВ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МАРКЕТИНГЕ

Марк-г является необ-м для опредецелей и стратегий раз-я орган-ии. Часто исп-ся термин «стратегическое маркетинговое планирование». Многие инструменты анализа, в том числе матричные методы, инвариантны по отношению к области их применения, будь-то стратегическое планирование или маркетинг.Матрицы стратег. планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д. Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) фирмы – это бизнес (или несколько родственных видов деловой активности), который может планироваться отдельно от остальной фирмы; имеет собственных конкурентов; возглавляется менеджером, отвечающим за стратегическое планирование и доходность бизнеса, контролирующим большинство факторов, вли-х на прибыль.Матрицы функцион-го уровня исслед факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом. Классификация по объекту изучен делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность—отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании:служат матрицы Shell/DPM, BCG.Классификация по получаемой информации разделяет матрицы на 2 группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.Практическое применение матриц в стратегическом план-ие делится на этапы.На 1 этапе можно произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели три матрицы: матрица SWOT, матрица MCC .2 этапом применения мат. методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализ. рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исслед-я завис темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анали-ая сравнительную привлека-ть рынка и конкуре-сть в отрасли. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.Следующие этапы стратегического планирования - анализ дифференциации и анализ качества. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эфф-ти затрат на данном рынке от дифферен-и. Матрица «Произ-сть—инновации / дифферен-циации» показывает зависимость между произ-ю данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.Объект исследования группы «Анализ качества» — выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа вкл.2 матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество—ресурсоемкость» опр. качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.. Группа «Анализ управления» сост.2подгрупп. Первя подгруппа — «Руководство» - руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» процессы, между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала. В кажд группе матрицы взаимоддруг с другом. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах .Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом план. и маркетинге. Матричный метод очень удобен но не является достат, так как матрицы позв-т исслед страт планирование и маркетинг с отде сторон и не показт полн картины, но в соед. с остальными мет-и матричный подход дает увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.

ВОПРОС 14. Виды стратегий интенсивного роста предприятия.

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие виды стратегии: стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития через товары. В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, т.е развивая на первичный спрос и воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, путем: привлечения новых пользователей товаром; побуждения покупателей к более частому использованию товара. Фирмы пытаются защитить свое положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж) за счет активизации операционного маркетинга, например, путем небольших улучшений товара и позиционирования, защитной стратегии ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта. Главным инструментом группы стратегий интенсивного роста фирмы является товарная политика и анализ сегментации.

стратегий развития рынков целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд подстратегий. Во-первых, поиск новых сегментов. В этом случае, делается попытка прикрепиться к новым сегментам на том же региональном рынке. Во-вторых, поиск новых каналов сбыта. В-третьих, осуществить территориальную экспансию. Это значит, предпринимается попытка внедриться в другие регионы страны или в другие страны.

стратегии развития через товары. Они направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Здесь имеются возможности, можно добавлять характеристики товара, скажем, увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Или, например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром.

ВОПРОС 16. Преимущества и недостатки интегрированного роста.

Сущ-ет три вида интеграционного роста фирмы – «вперед», «назад» и горизонтальная интеграция.

«назад» используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме.

«вперед» является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через собственную торговую сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше» (Yves Rocher) или «Бата» (Bata).

Стратегии горизонтального интеграционного роста фирмы имеют совершенно другую перспективу. Их цель – усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба.

ВОПРОС 15. Направления диверсифицированного роста.

Диверсификационный тип роста фирмы или стратегия роста через диверсификацию оправдана в том случае, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

Стратегия концентрической диверсификации, при осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия чистой диверсификации. В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине фирма «Фольксваген» (Volkswagen) в свое время приобрела фирму «Адлер» (Adler), специализирующуюся в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии.

Стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.

ВОПРОС 17. Критерии оценки стратегии роста предприятия.

Стратегия – это такое сочетание ресурсов и навыков предприя­тия, с одной стороны, и возможностей риска, исходящей из окру­жающей среды, с другой стороны, действующее в настоящем и бу­дущем, при котором предприятие надеется достичь основной цели. Главная стратегия предприятия – это согласование интересов вза­имосвязанных внешних клиентов, внутренних ресурсов и взаимо­зависимых стратегических понятий поведения и планов, с помощью которых предприятие надеется достичь стратегической цели.

Стратегию «Ограниченный рост» применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации.

Стратегия «Рост» чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегия «Сокращение или стратегия последнего средства» выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

Стратегия «Комбинированная стратегия» представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

ВОПРОС 25. Классификация конкурентных стратегий

Исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, выделяют типы конкурентных стратегий:

Стратегии лидеров рынка: - Стратегии постоянного наступления - Стратегии обороны и укрепления - Стратегии в отношении фирм, следующих за лидером

Стратегии последователей с сильной конкурентной позицией: - Лобовая конкуренция - Фланговая атака - Партизанская война - Ложная атака – Окружение - Стратегия специалиста - Стратегия «У нас лучше чем у них» - Слияние со слабыми компаниями - Создание отличительного имиджа

Стратегии последователей-обитателей ниш: - специализация по конечным потребителям - специализация по вертикали - специализация в зависимости от размеров клиента; - специализация на особых клиентах; - географическая специализация; - продуктовая специализация; - специализация на индивидуальном обслуживании; - специализация на определенном соотношении цена – качество; - специализация по единственной услуге.

Стратегии для слабого бизнеса:- Сбор урожая на данном рынке; - Уход с данного рынка на другой; - Работа с дешевой продукцией; - Сохранение конкурентной позицией; - Минимальное реинвестирование; - «Статус-кво».

Стратегии для аутсайдеров: - Реорганизация бизнеса; - Сокращение активов; - Снижение издержек, всемерная экономия; - Увеличение цен и расходов на маркетинг.

ВОПРОС 26.Конкурентные стратегии лидеров рынка и претендентов на лидерство

Стратегии претендента на лидерство

Претендент на лидерство — компания, занимающая второе место в отрасли и ведущая ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка.

Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению обязанностей «спустя рукава».

Альтернативная стратегия — захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового продукта.

Компания-претендент на лидерство, решившая атаковать лидера рынка, может выбрать одну из 5 наступательных стратегий: 1. Фронтальное наступление

2. Фланговая атака.

4. Попытка окружения противника

5. Цель обходного маневра

Партизанской войны - проведение неболь­шими силами множества атак по всей занятой противником терри­тории, внезапных деморализующих противника нападений с зара­нее подготовленных баз с исп-ем селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров, юридических акций.

Более дешевых товаров. Предложить продукцию среднего или низкого каче­ства по гораздо более низкой цене.

Престижных товаров. Пред­лагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.

Расширения ассортимента продукции. Претендент атакует лидера, предоставляя покупателям широкий вы­бор продуктов.

Инноваций. Претендент д. постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

Повышения уровня обслуживания. Претендент предла­гает клиентам новые или более качественные услуги.

Инноваций в распределении. Претендент должен созда­вать новые каналы распределения продукции.

Снижения издержек пр-ва. Претендент должен стремиться к снижению издержек пр-ва, увеличивая эфф-ть закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или исполь­зуя современное производственное оборудование, что позволяет про­водить более агрессивную ценовую политику.

Интенсивная реклама. Претенденты атакуют лидера, уве­личивая расходы на рекламу.

Стратегии компании-последователя

Компания-последователь — одна из ведущих компаний отрасли, которая стремится удержать свою долю рынка.

4 стратегии последователей: подражатель, двойник, имитатор, приспособленец.

Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя то­вар на черном рынке или через сомнительных посредников.

Двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

Имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упа­ковке, рекламе, ценах и т. п.

Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию ли­дера.

ВОПРОС 27. Конкурентные стратегии специалистов-последователей и слабого бизнеса

Стратегические направления в конкурентной борьбе для предприятий со слабой конкурентной позицией и аутсайдеров

Ключевая стратегия предприятий со слабой конкурентной стратегией — специализация. Компании, кото­рые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей.

Спец-я по конечным пользователям. Например, юридичес­кая компания специализируется на уголовном, гражданском или про­мышленном рынке.

Спец-я по вертикали. Компания спец-тся на оп­ределенных вертикальных уровнях производства, распределения или цепочки создания стоимости.

Спец-я в зависимости от размеров клиентов. Компания сосре­доточивается на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов.

Спец-я на особых клиентах. Компания обслуживает одно­го или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние ком­пании поставляют продукцию единственному крупному потребите­лю.

Географическая спец-я. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

Продуктовая спец-ция. Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию. Например, она специ­ализируется на производстве линз для микроскопов.

Спец-ция на пр-ве продукта с опред-ми хар-ми.

Спец-ция на индивидуальном обслуживании покупателей.

Спец-ция на опред-м соотношении качество/цена. Ком­пания фокусирует внимание на производстве либо высококачествен­ной, либо дешевой продукции.

Спец-ция на обслуживании. Фирма предлагает одну или не­сколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями.

Спец-ция на каналах распределения. Фирма специализирует­ся на обслуживании единственного канала сбыта.

Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает шансы на выживание.

Стратегии для слабого бизнеса:

- Сбор урожая на данном рынке;

- Уход с данного рынка на другой;

- Работа с дешевой продукцией;

- Сохранение конкурентной позицией;

- Минимальное реинвестирование;

- «Статус-кво».

Стратегии для аутсайдеров:

- Реорганизация бизнеса;

- Сокращение активов;

- Снижение издержек, всемерная экономия;

- Увеличение цен и расходов на маркетинг.

Стратегические направления в конкурентной борьбе для лидеров рынка

Лидеры рынка первыми разрабатывают новые виды продукции, устан-т уровень цен, проводят активную деят-ть в области рекламы, сбыта, гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Конкурентные стратегии:

- расширения рынка за счет привлечения новых покупателей; от­крытия и продвижения новых способов использования продуктов; увеличения интенсивности использования продукта;

- защиты своей доли рынка (позиционная оборона; защита флан­гов; упреждающие оборонительные действия; контратака; мобиль­ная оборона; вынужденное сокращение);

- расширения доли рынка (завоевание потребителей конкурен­тов, их преданности, самих конкурентов).

ВОПРОС 8. Понятие и виды миссии.

Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования. Миссия детализирует статус орг и напр для определения целей и стратегии на различных орг-х уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и технологиям; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

  • выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

  • определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

  • выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию.

Миссия организации — философское понятие, нежели управленческое. На формирование миссии влияют:

  • собственники фирмы, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы;

  • сотрудники фирмы, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы;

  • покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов;

  • деловые партнеры фирмы, оказывающие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах;

  • внешняя среда организации, требующая от фирмы под­держки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы.

Должны быть сформ-ны следующие х-ки фирмы: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможности фирмы. Миссия формирует направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий, указывает на цели орг-ии.Цели должны быть:

  1. операционные, конкретные, достижимые, измеримые;

  2. должны служить базисом и мотивацией для эффективной работы;

  3. помогать концентрации ресурсов и усилий;

  4. быть селективными (не объяснять все сразу);

  5. ориентироваться во времени (долгосрочный – 5 лет, краткосрочные – на 1 год).

Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.

Долгосрочная цель (более 5 лет), Краткосрочная цель (1 год) Среднесрочные цели (до 5 лет)

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса страт упр только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

ВОПРОС 9. Разновидности целей предприятия. Принципы постановки маркетинговых целей

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли.Удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование — это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Цели должны быть:

  1. операционные, конкретные, достижимые, измеримые;

  2. должны служить базисом и мотивацией для эффективной работы;

  3. помогать концентрации ресурсов и усилий;

  4. быть селективными (не объяснять все сразу);

  5. ориентироваться во времени (долгосрочный – 5 лет, краткосрочные – на 1 год).

В зависимости от сроков достижения целей различают перспективное и текущее планирование.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируются высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определить не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.

Долгосрочная цель, - имеет горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам,

Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства

ВОПРОС 12. Стратегический маркетинговый контроль

Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка, и оценка положения и процессов в области маркетинга.

Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Контроль маркетинга – процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.

В настоящий момент большая часть компаний практикуют три типа маркетингового контроля: контроль за выполнением годовых планов; контроль прибыльности; стратегический контроль.

Выделяются 3 основных вида контроля:

предварительный; текущий; заключительный.

Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях-данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы:

имеют цели; используют внешние ресурсы; преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; следят за значительными отклонениями от намеченных целей; корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Этапы проведения контроля:

  1. Установка стандартов, т.е. конкретных поддающихся измерению целей, имеющих временные границы; Сравнение показателей, функционирования с заданными стандартами, определение масштаба отклонений; Измерение результатов, сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами (менеджер получает возможность определить какие действия необходимо предпринять).

Правила проведения контроля:

  1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами;

  2. тотальный контроль порождает небрежность, т.к. сотрудники освобождаются от собственной управленческой ответственности;

  3. Скрытый контроль вызывает только досаду;

  4. Следует контролировать не только "любимый" участок;

  5. Контроль – это не проформа, кто ни контролирует, не интересуется достижениями своих сотрудников;

  6. Нельзя контролировать из недоверия, подозрительность руководителя свидетельствует о неуверенности в себе;

  7. Не держите своих выводов при себе.

Контроль маркетинга осуществляется на различных этапах с помощью отдельных элементов контрольно-аналитической системы. Она включает:

• ситуационный анализ – определить положение предприятия на рынке. •контроль маркетинга —цель выявить соответствие и результативность выбранной стратегии и тактики реальным рыночным процессам. Осуществляется в виде стратегического, текущего контроля и контроля прибыльностиревизия маркетинга — процедура пересмотра или существенной корректировки стратегии и тактики маркетинга • аудит маркетинга —Осуществляется в форме независимой внешней проверки всех элементов системы маркетинга. Строится на общих принципах аудита, направленных на выявление упущенных выгод от неадекватного использования маркетинга на предприятии. Представляет собой новое направление в области маркетингового консультирования. С помощью анализа разрывов можно найти путь от текущего состояния к желаемому.

ВОПРОС 18. Понятие аудита маркетинга. Аудит макроокружения

Маркетинговая среда фирмы - это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду такими, как факторы демографического, экономического, технического, политического, культурного характера.

Основная задача системы управления маркетингом - обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков. Успех зависит также и от действия посредников, конкурентов и различных контактных аудиторий.

Макросреда слагается из шести основных сил:

Демография - наука, изучающая население, с точки зрения его численности, плотности и т.п. Для маркетинга демографическая среда представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей. Составляется таблица рынков в различных районах и определяется приблизительная численность населения и его структура.

Экономические факторы. Деятели рынка должны обращать внимание на характер распределения доходов с учетом географического местоположения.

Природные факторы включают: дефицит некоторых видов сырья (разрушение озонового слоя, вырубки, истощение невосполняемых ресурсов - нефти и т.д.);

- рост загрязнения среды;

- решительное вмешательство государства в регулирование природных ресурсов.

Научно – технические факторы включают:

- ускорение научно - технического прогресса;

- появление безграничных возможностей в создании новых товаров,

биотехнологий, робототехники и т.п.;

- рост ассигнований на НИОКР ;

- ужесточение госконтроля за качеством и безопасностью товара.

Политико-правовые факторы представлены:

- законодательством по регулированию предпринимательской деятельности;

- повышением требований со стороны государства к государственным учреждениям, следящим за соблюдением законов;

- ростом числа групп по защите интересов общественности.

Культурные факторы определяются:

- приверженностью к культурным традициям;

- субкультурой в рамках единой культуры;

- временными изменениями вторичных культурных ценностей (прически, мода);

- отношением людей к самим себе - приверженностью к определенным товарам;

- отношением людей к обществу, природе, к мирозданию (культовые интересы).

PEST-анализ используется для анализа макроокружения.

Таблица анализа макросреды позв определить влияния экон, технол, политико-правовых и социокультурных тенденций на деятельность компании выработать возможные способы ответа на них. Для создания таблицы анализа макросреды необходимо определить основные факторы, которые могут повлиять на компанию, Следующим шагом будет определение тенденций для каждого выделенного фактора, анализ сценариев прогнозируемого развития может помочь в определении тенденций.

Затем следует определение этих факторов как возможностей или угроз и определение их важности, эту задачу можно выполнить с помощью матрицы анализа возможности и угроз. Последним шагом будет выработка возможных стратегических целей.

Каждому фактору дается экспертная оценка в баллах по шкале.В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы.

ВОПРОС 20. Аудит внутренней маркетинговой среды

Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

Изучение финансовых отчетов является основным моментом Отчет о результатах хозяйственной деятельности и баланс предприятия – два основных финансовых документа компании. Баланс показывает активы и пассивы компании, собственный капитал на определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зрения маркетинговой информации является более важным. Он показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный период времени. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные периоды, фирма может заметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.

Внутренний аудит включает:

Внутренний аудит

Маркетинговые переменные (ваша компания)

Продажи (общие и отдельно по регионам, по отраслям, по клиентам, по видам продукции)

Доля рынка

Норма прибыли/норма расходов

Переменные маркетинга-микс:

- разработка (привлечение) продуктов

- ценообразование

- распространение

- реклама и продвижение

- поставка (производство

На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду фирмы, с учетом результатов исследование внешней среды можно оценить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы:

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?

3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти вопросы можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности относятся SWOT – анализ представляет собой оценку внутренней среды фирм (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

Возможности: • Экономическая ситуация. • Демографические изменения. • Рынок. • Технология.

Угрозы: • Активность конкурентов. • Демографические изменения.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании — определения относительные, а не абсолютные.

ВОПРОС 21. Понятие и правила проведения SWOT анализа в целях аудита маркетинга

SWOT – анализ представляет собой оценку внутренней среды фирм (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз. SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита.

Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

Так, например, для новатора владеющего технологией производства продуктов питания для домашних животных можно предложить следующий перечень.

Возможности:

Экономическая ситуация. Вследствие улучшения экономического положения ожидается рост числа владельцев домашних животных почти во всех слоях населения США.

Демографические изменения. Во-первых, возрастающее число неполных семей, семей, в которых оба родителя занимаются карьерой, и старение нации усилят стремление к покупке удобного корма для животных (как консервированного, так и сухого). Во-вторых, растет число пожилых людей, которые держат домашних питомцев для того, чтобы скрасить свое одиночество.

Рынок. Развитие рынка питания для домашних животных происходит в том же направлении, что и рынок продуктов питания для людей, т.е. наибольшей популярностью пользуется здоровая и готовая к употреблению пища.

Технология. Исследователи компании разработали технологию производства питания для домашних животных с низким содержанием жира и калорий, но очень питательного и вкусного. Этот товар привлечет большое число сегодняшних покупателей питания для домашних животных, поскольку многие из них заботятся о здоровье своих питомцев почти так же, как и о своем собственном.

Угрозы:

Активность конкурентов. Крупная компания только что объявил, что намерена представить на рынок новую линию высококачественных продуктов питания для домашних животных, подкрепив это событие массированной рекламной кампанией и решительными мерами по стимулированию сбыта.

Демографические изменения. Возрастающее число неполных семей и семей, в которых оба родителя занимаются бизнесом, возможно приведет к тому, что будут предпочитать, во-первых, питомцев, за которыми нужен меньший уход (кошек, например, а не собак); во-вторых, маленьких питомцев, которые меньше едят.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Предпринимателю следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Фирмам редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности

Необходимо больше внимания сосредоточить на слабых сторонах организации. Сокращение нескольких неэффективных продуктовых линий на рынке сырого корма для домашних животных, упрощение марочной структуры и концентрация на нескольких производственных процессах помогут высвободить средства для развития производства сухого корма. Используя ресурсы достаточно эффективны, компания может стать прибыльной и концентрированной.

1

Смотреть полностью


Скачать документ

Похожие документы:

  1. Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара Цели (1)

    Документ
    Кажется, что в наши дни у производителей безалкогольных напитков найдется напиток для кого угодно. Существуют стандарт­ные напитки типа кола, напитки кола без сахара, с сахаром, но без кофеина, без сахара и без кофеина, не говоря
  2. Рынок совокупность всех отношений, а так же форм и организаций сотрудничества людей друг с другом, касающихся купли-продажи товаров и услуг

    Документ
    Рынок – совокупность всех отношений, а так же форм и организаций сотрудничества людей друг с другом, касающихся купли-продажи товаров и услуг. Типы рынков по объему купли-продажи: 1) Рынок товаров и услуг: Существует в виде товарных
  3. Маркетинг это комплекс инструментов анализа рынка таких как

    Документ
    Маркетинг - это одновременно философия бизнеса и активный процесс. Первой целью данной главы является описание системы мышления, уточнение идеологических основ маркетинга и их главных следствий для операций и организации фирмы.
  4. Методика оценки уровня конкурентоспособности цен Сбор и обработка информации об уровне цен на рынке По данным разведки (мониторинг цен конкурентов)

    Исследование
    Методика предпланового маркетингового исследования рынка сбыта бытовых услугРекомендуемые методики и источники информации для анализа рынка бытовых услуг
  5. Учебное пособие Уфа 2006 удк 658 Ибрагимова Н. Р. Маркетинг/ Учебно-методический комплект. Уфа: ООО «ДизайнПолиграфСервис», 2006. стр

    Учебное пособие
    Учебно-методический комплект представляет собой совокупность учебно-методических материалов, способствующих эффективному освоению студентами учебного материала.

Другие похожие документы..