Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Рассказ'
Атомы и молекулы: Энциклопедия окружающего мира /Сост. Ф.Р. Кокс, М. Парсондейдж; Пер. с англ. И.И. Викторовой; Ил. Э. Бартона, К. Канчена. - М.: &qu...полностью>>
'Публичный отчет'
ПО ПРОЕКТУ №121: Информационно-телекоммуникационные технологии и ресурсы фундаментальных междисциплинарных исследований геосистем и биоразнообразия Пр...полностью>>
'Правила пользования'
Персональный идентификационный номер (PIN-код) – индивидуальный код, присваиваемый каждой карте Держателя и используемый для идентификации Держателя ...полностью>>
'Рассказ'
Под этим девизом в Нестеровской средней школе прошёл месячник мероприятий, посвящённых двум знаменательным датам, которые празднуются в научном мире ...полностью>>

Б. Г. Ребзуев. Трудовая мотивация: измерение и изменение. Учебно-методическое пособие. Спб.: Ано «ипп», 2006. – 160 с

Главная > Учебно-методическое пособие
Сохрани ссылку в одной из сетей:

Б.Г.Ребзуев. Трудовая мотивация: измерение и изменение. Учебно-методическое пособие. СПб.: АНО «ИПП», 2006. – 160 с.

Настоящее пособие ставит своей целью сформировать у будущего практического психолога представление о трудовой мотивации и ознакомить его с диагностическими инструментами и подходами к изменению трудовой мотивации работников. В качестве основного инструмента измерения трудовой мотивации рассматривается «Стандартизованное мотивационное интервью» (СМИ), выявляющее большинство известных организационных факторов, способных подавлять или усиливать мотивацию работников. В основу пособия положены материалы учебного курса, читающегося на психолого-педагогическом факультете РГПУ им. А.И.Герцена в рамках специализации «Психология управления».

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие 5

Глава 1. Понятие трудовой мотивации 6

Для чего нужно изучать мотивацию работников? 6

Трудовая мотивация и продуктивность 6

Трудовая мотивация и удовлетворенность 8

Каким образом можно работать с трудовой мотивацией? 11

Общая модель мотивации и понятие трудовой мотивации 14

Рабочая концепция трудовой мотивации 17

Глава 2. Теория подкрепления 25

Характеристика теории подкрепления 25

Использование теории подкрепления для изменения трудовой

мотивации 32

Глава 3. Теория возбуждения аффекта 36

Теория возбуждения аффекта (Д. МакКлелланд) 36

Измерение потребности в достижении 39

Исследования потребности в достижении 45

Формирование потребности в достижении 54

Глава 4. Теория справедливости 66

Исходные понятия теории 66

Характеристика теории справедливости 69

Исследования мотивации справедливости 73

Использование теории справедливости для измерения и измене-

ния трудовой мотивации 84

Глава 5. Теория постановки целей 90

Теория постановки целей (Э. Лок) 90

Исследования теории постановки целей 94

Использование теории постановки целей для измерения и изменения

трудовой мотивации 106

Глава 6. Теория ожиданий 111

Теория ожиданий (В. Вроом) 111

Описание моделей теории ожиданий 114

Исследования теории ожиданий 127

Использование теории ожиданий для измерения и изменения трудовой

мотивации 132

Заключение 139

Литература 151

предисловие

Настоящее пособие ставит своей целью сформировать у будущего практического психолога представление о трудовой мотивации и ознакомить его с диагностическими инструментами и подходами к изменению мотивации работников. Пособие включает шесть глав и заключение. В первой главе рассматривается роль мотивации в организационной эффективности, обсуждаются стратегии влияния на мотивацию работников, излагается концепция трудовой мотивации, позволяющая охватить наиболее надежные из установленных на сегодня мотивационных факторов. В последующих главах описываются пять мотивационных теорий, зарекомендовавших свою валидность в лабораторных и полевых исследованиях. При описании каждой теории подробно обсуждаются мотивационные факторы, которыми они оперируют, излагаются результаты проверочных исследований. Обсуждение каждой теории завершается описанием способов измерения мотивации на основе выделяемых данной теорией факторов, и возможных стратегий изменения мотивации в условиях организаций. В качестве основного инструмента измерения трудовой мотивации предлагается «Стандартизованное мотивационное интервью» (СМИ), выявляющее большинство известных организационных факторов, способных подавлять или усиливать мотивацию работников. Приводятся результаты исследований, посвященных проверке психометрических характеристик нового инструмента, проводившихся в организациях г. Санкт-Петербурга на протяжении последних лет. Рассматривается применение получаемых с его помощью сведений для разработки организационных изменений в отношении мотивации и продуктивности работников. В Заключении приводится более подробное описание концепции трудовой мотивации, обобщаются сведения об охватываемых ею мотивационных факторах, и иллюстрируется ключевая роль трудовой мотивации в организационной эффективности на примере ее влияния на продуктивность и удовлетворенность работников.

Глава 1. ПОНЯТИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ.

Для чего нужно изучать мотивацию работников?

Начнем разговор о трудовой мотивации с, пожалуй, самого принципиального с практической точки зрения вопроса: а зачем вообще исследовать трудовую мотивацию? При этом имеется в виду не фундаментальная наука, здесь как раз все понятно. Имеется в виду исследовать ее психологу, работающему в организации. Какую практическую пользу организации могут принести его исследования столь запутанной и «скользкой», с точки зрения руководства, темы, как мотивация своих работников? Давайте немного порассуждаем на тему практической полезности исследований трудовой мотивации в организациях. И начнем с обсуждения связей мотивации с такими традиционно рассматриваемыми психологами показателями организационной эффективности, как продуктивность и удовлетворенность работой.

Трудовая мотивация и продуктивность. Наиболее популярное определение продуктивности трактует ее как соответствие количества и качества выполненной работы некоторому заданному стандарту. Такую продуктивность принято выражать в различных объективных показателях: стоимости произведенной продукции, количестве заключенных сделок, совершенных продаж и т.п. К сожалению, на практике далеко не всегда можно таким образом измерить продуктивность работника. В этом смысле показателен труд руководителя, поскольку руководитель сам не производит продукцию, а лишь управляет теми, кто это делает. Однако даже если психологу и удается добыть объективные показатели, их обычно все равно оказывается недостаточно. Далеко не всегда они правильно отражают вклад данного работника. Часто на продуктивность влияют такие факторы, как наличие необходимого сырья (бывают перебои в поставках) и оборудования (которое выходит из строя не по вине работника). В результате на практике с целью оценки продуктивности используют различные комбинации трех основных ее показателей: объективных (количество и качество произведенной продукции), субъективных (оценки эффективности работника со стороны его руководителей и/или коллег по работе) и данные личных дел (напр., количество зафиксированных выговоров или поощрений).

Это отступление нам понадобилось для того, чтобы понять, как на практике установить связь между мотивацией и продуктивностью. Наиболее простой способ – это измерить у каждого работника в данной организации трудовую мотивацию и продуктивность и подсчитать их корреляцию. Результаты исследований говорят о том, что между ними существует значимая и довольно тесная взаимосвязь. Это означает, что трудовая мотивация работника влияет на его продуктивность. Почему так происходит? Представим себе, что в некоей организации трудятся два работника, уровень знаний и умений которых приблизительно равен. Тогда их продуктивность будет напрямую зависеть от количества усилий, которые они прикладывают к своей работе. Чем больше усилий они будут прилагать к своей работе (т.е., чем выше будет их мотивация), тем выше будет их продуктивность. Разумеется, вы не найдете организации, где трудились бы абсолютно одинаковые по уровню квалификации работники. Но с другой стороны вы также не найдете и организации, где наряду с высококвалифицированными работниками трудились совершенно не умеющие ничего делать. Наиболее реальная ситуация находится в промежутке между этими полюсами. В первом случае мы могли бы ожидать 100%-ю связь между мотивацией и эффективностью, во втором случае 0%-ю связь, однако вероятнее всего этот показатель будет колебаться в пределах 50% (r  0,50).

Какой из всего этого следует вывод? Если мы, в результате каких-либо организационных изменений, повысим трудовую мотивацию работников, то тем самым мы повысим и их продуктивность. Рассмотрим это на примере. Предположим, в некоей организации трудятся 50 работников, которые зарабатывают в среднем $500 в месяц. В ходе исследования работников данной организации были выделены факторы, существенно снижающие мотивацию. После этого были разработаны организационные мероприятия, которые устранили эти факторы и привели к тому, что продуктивность работников повысилась на 10%. Можно подсчитать (приблизительно), сколько это выразилось в денежной величине. Предположим, в этой организации принято отчислять в фонд заработной платы 10% от дохода. Это означает, что при 50 работниках, зарабатывающих по $500 в месяц, каждый из них каждый месяц зарабатывает для организации в среднем по $5 000. После организационных изменений каждый стал зарабатывать для нее на 10% больше, т.е. по $5 500. Иначе говоря, стал приносить организации дополнительно $500. Таких работников 50. Следовательно, все вместе они увеличили месячный доход организации на $25 000. Далее. Предположим, что это очень щедрая организация, которая отчисляет из дохода в фонд заработной платы не 10%, а 30%. Тогда та же самая схема подсчета приводит к тому, что 50 работников увеличивают месячный доход организации на $8 500. При этом следует учесть, что мы ограничились лишь результатом за 1 месяц. Однако изменения в мотивации работников могут сохраняться и, как показывают исследования, действительно сохраняются на более продолжительные периоды времени.

Трудовая мотивация и удовлетворенность. Под удовлетворенностью работой подразумевается степень позитивного или негативного отношения индивида к своей работе. Поскольку тема этой главы не связана с удовлетворенностью, для нас будет достаточно такого простого ее определения. Это отношение может колебаться от крайне положительного до крайне отрицательного. На практике удовлетворенность измеряют с помощью специальных шкал, а в жизни мы «измеряем» ее при помощи вопросов типа «Ну как тебе твоя работа?» И получаем ответы «Да так себе» (5 баллов по 10-балльной оценочной шкале, т.е. средняя удовлетворенность) или «Вот, собираюсь уйти» (близко к 0 баллов по 10-балльной оценочной шкале, крайняя неудовлетворенность).

Результаты исследований показывают, что удовлетворенность не связана или имеет слабую связь с продуктивностью. Однако неудовлетворенность имеет довольно сильную связь с увольнениями и контрпродуктивным поведением. Сначала о связи с увольнениями работников. У психологов есть «правило большого пальца»: в организации, где высокая текучесть людей (т.е. часто увольняются работники), скорее всего, существуют большие проблемы с удовлетворенностью. Казалось бы, ну и что, что работник уволился? На его место можно взять другого. За хорошие деньги можно нанять любого. Однако проблема заключается в том, что чаще всего люди увольняются именно из-за недостаточной оплаты. И поиски нового работника оборачиваются для руководства и для менеджера по персоналу большой головной болью, поскольку найти нового человека за те же (а желательно, даже за меньшие) деньги крайне трудно. Время идет, место пустует, организация теряет деньги в виде упущенной прибыли (ведь раз нет работника, значит и нет прибыли, которую он мог бы приносить). Мало того, даже если найти работника, то пока он приступит к работе, пока освоится на новом месте, пройдет время, в течение которого прибыль, которую он будет приносить, будет гораздо ниже. Но еще хуже, если увольняется один и (совсем беда) если увольняются сразу несколько ключевых работников. Организация в таких случаях начинает нести серьезные убытки. Можете вернуться к нашему примеру и сами подсчитать, сколько организация теряет в месяц на увольнении одного работника. А на двух? А на трех? А на ключевом работнике (обычно получает в 2-3 раза выше средней оплаты)? А на группе таких работников?

Неудовлетворенность также связана с контрпродуктивным поведением (напр., порча оборудования, мелкие кражи и пр., что наносит ущерб организации). Не стану утомлять вас очередными подсчетами. Не имея прямого отношения к прибыли, они имеют прямое отношение к убыткам, и их результаты не менее впечатляют.

Каким же образом мотивация связана с удовлетворенностью? Мотивация характеризует интенсивность усилий человека в процессе его работы, то, как человек трудится на своем рабочем месте, как он решает трудовые задачи. Если человек будет стараться и прилагать усилия (т.е. иметь высокую мотивацию), он будет успешнее справляться с ними, нежели в случае, если он будет отлынивать (т.е., иметь низкую мотивацию). А что такое удовлетворенность работой? Очевидно, что она не характеризует то, как трудится человек на своем рабочем месте, как он решает трудовые задачи. Само слово «удовлетворен» или «неудовлетворен» говорит о том, что здесь человек оценивает нечто. Что же он оценивает? Да конечно свою работу (не свою работу, а свою работу). При этом он может оценивать множество разных вещей, связанных с работой – отношения с начальством, с коллегами, уровень зарплаты, условия труда, удаленность от места жительства, перспективы роста и т.п. Заметьте, что далеко не все эти условия имеют отношение к процессу трудовой деятельности (удаленность работы от дома, отношения в коллективе и пр.). Однако некоторые условия могут иметь такое отношение. Например, «Мне нравится моя зарплата», (если зарплата этого человека зависит от количества произведенной продукции) или «У меня интересная работа». В таких случаях удовлетворенность будет связана с мотивацией. И действительно, в исследованиях отмечается связь удовлетворенности с трудовой мотивацией в пределах 50% (r  0,50).

Подводя итоги связи мотивации с удовлетворенностью можно заключить следующее: ввиду умеренной связи между ними, повышая мотивацию, мы автоматически повышаем удовлетворенность и снижаем неудовлетворенность и связанные с ней контрпродуктивное поведение и текучесть, влияя на прибыли организации.

Каким образом можно работать с трудовой мотивацией?

Прежде всего, следует подчеркнуть, что работа с трудовой мотивацией в организациях ведется всегда. Другое дело, что руководители далеко не всегда понимают, что такое трудовая мотивация. Одни руководители полагают, что мотивация своего рода черта характера работника. Иначе говоря, есть «старательные» работники, а есть «лентяи». Руководители, которые в это верят, скорее всего с пониманием отнеслись бы к предложению психолога организовать процедуру отбора таким образом, чтобы в организацию попадали только «старательные» работники. Другие руководители полагают, что мотивация работников зависит от различных вещей, но в первую очередь от системы и уровня оплаты. Такие руководители с интересом отнеслись бы к предложению психолога поработать над усовершенствованием системы материального и морального стимулирования работников.

И та, и другая позиция содержит в себе некоторую долю истины. А значит, имеют право на существование как минимум две стратегии работы с мотивацией. Их можно условно обозначить как «стратегию использования» и «стратегию изменения» трудовой мотивации. В соответствии с первой стратегией повышения трудовой мотивации можно достичь за счет отбора «готовых» старательных работников. В соответствии со второй повышения трудовой мотивации можно достичь за счет определенных организационных изменений. Какая из них на сегодня представляется наиболее перспективной? Чтобы оценить их возможности, изобразим такое качество, как трудовая мотивация в виде кривой нормального распределения (см. рис. 1).




2% 14% 68% 14% 2%

Низкая Средняя Высокая

Трудовая мотивация

Рисунок 1. Кривая нормального распределения трудовой мотивации.

Представим, что у нас есть шкала, позволяющая измерять такую индивидуальную характеристику работника как его трудовая мотивация. В этом случае, в соответствии с законом нормального распределения, на каждые 100 работников будут приходиться примерно 2 работника с высокой («старательные») и 2 работника с низкой («лентяи») мотивацией. У остальных работников мотивация будет находиться либо на среднем (68 работников), либо на немного отклоняющимся от среднего (27 работников) уровне. Несмотря на некоторую условность, такое представление все же позволяет сделать два вполне определенных вывода. Во-первых, по-видимому, лишь у немногих работников в любой организации мотивация оказывается значительно выше или значительно ниже, чем у подавляющего большинства. (Об этом же говорят и результаты полевых исследований в организациях, о которых еще пойдет речь.) Во-вторых, мотивация именно таких работников, в отличие от мотивации остальных, будет меньше всего подвержена каким-либо ситуационным влияниям. Иначе говоря, если «старательные» работники будут проявлять старание во всех или почти во всех ситуациях, а «ленивые» не будут его проявлять во всех или почти во всех ситуациях, то большинство работников в одних ситуациях будут стараться, а в других нет. То есть, уровень их мотивации будет во многом зависеть от текущих характеристик ситуации, таких как отношения с руководством, система оплаты, условия работы и т.п.

Эти выводы говорят о низкой перспективности «стратегии использования» как формы работы с трудовой мотивацией. Например, если бы менеджер по персоналу решил следовать такой стратегии, то для отбора 100 «старательных» работников ему пришлось бы протестировать порядка 5000 кандидатов (поскольку на каждые 100 человек приходится только 2 «старательных» работника). И это лишь в том случае, если бы такая выборка была случайной и если бы каждый из «старательных» кандидатов в результате согласился бы работать в данной организации. Каждый отказ «старательного» кандидата потребовал бы от менеджера по персоналу дополнительного поиска и тестирования 50 новых кандидатов. Но и это еще не все, поскольку трудовая мотивация не может служить единственным критерием отбора. Организациям требуются специалисты с определенным уровнем квалификации и опытом работы. Если «старательный» кандидат, даже если он согласился бы работать в данной организации, не подошел ей по квалификации или опыту, менеджеру по персоналу также пришлось бы искать и тестировать 50 новых кандидатов. Таким образом, в действительности ему пришлось бы обследовать не 5000, а гораздо больше кандидатов. Любой дополнительный критерий при отборе будет увеличивать количество просматриваемых кандидатов в геометрической прогрессии. Однако стратегию «использования» трудно реализовать на практике не только по причине низкого соотношения выигрышей и затрат. На сегодняшний день не существует ни одной процедуры, которая бы позволяла измерять трудовую мотивацию как индивидуальную характеристику. Как, впрочем, не существует и теории трудовой мотивации, которая бы оперировала такой характеристикой.

Гораздо более предпочтительной в этом отношении выглядит «стратегия изменения». Она позволяет влиять на мотивацию подавляющего большинства (за исключением вышеупомянутых полюсов) работников организации. Однако для полноценной и эффективной реализации такой стратегии потребовались бы как минимум три вещи. Во-первых, исчерпывающий список факторов, способных влиять на трудовую мотивацию. Во-вторых, надежный и валидный инструмент, который бы позволял оценить присутствие таких факторов в условиях конкретной организации. И, в-третьих, набор методов и процедур, позволяющих корректировать такие факторы (ослаблять влияние негативных факторов и усиливать влияние позитивных).

Все последующие параграфы будут посвящены этим вопросам. Но для начала нам потребуется охарактеризовать понятие трудовой мотивации.

Общая модель мотивации и понятие трудовой мотивации.

Несмотря на существование огромного числа определений мотивации, в большинстве из них выделяются 3 основные ее функции. Мотивация – это то, что энергетизирует (или активизирует), направляет и поддерживает поведение. Рассмотрим по порядку эти функции.

Энергетизирующая функция мотивации является ее наиболее фундаментальной характеристикой. Это состояние, которое побуждает людей включаться в какие-либо действия или формы поведения. Мотивированные люди ощущают нужду сделать что-либо; немотивированные (или слабо мотивированные) не ощущают такого принуждения. Это означает, что без такой функции энергетизации люди приступали бы к решению очень немногих задач, а завершали бы еще меньшее их количество.

Направляющая функция подразумевает, что любое мотивированное поведение направлено на достижение специфических целей. Мотивированные люди знают, каких целей они хотят достичь, и включаются в конкретные формы поведения, помогающие достигать эти цели. Слабо мотивированные люди могут испытывать неуверенность в отношении того, чего именно они хотят достичь, что, безусловно, снижает их шансы добиться какого-либо результата.

Поддерживающая функция мотивации объясняет, почему люди проявляют настойчивость в своих усилиях в достижении целей. Она также объясняет, почему люди иногда отказываются от специфического подхода к задаче или вовсе отказываются от ее решения, если они не достигают немедленного успеха. Предполагается, что высоко мотивированные люди будут дольше поддерживать свое целенаправленное поведение, чем низко мотивированные. Это не означает, разумеется, что первые будут испытывать колебания в том, чтобы отказаться от какого-либо способа решения или действий, которые не приводят к нужному результату. Однако при наличии высокой мотивации, человек скорее попробует применить новый, потенциально более успешный подход к решению задачи. В случае низкой мотивации он может отказаться от решения задачи после первой же неудачи.

Общая модель мотивационного процесса, согласующая с этим определением, была представлена довольно давно [24] (см. рис. 2):

Внутреннее состояние отсутствия равновесия

Поведение или

действие

Побудительный

стимул или цель


Изменение

внутреннего состояния

Рисунок 2. Модель мотивационного процесса [цит. по 24, p. 125].

Источником мотивации является состояние отсутствия равновесия, или ощущение дисбаланса. Оно может приобретать форму потребности, желания, ожидания субъекта или же их некоторой комбинации. Например, студент может испытывать потребность в том, чтобы в период своей работы над дипломом ему больше помогал его руководитель, или желать поменять свое жилье, или ожидать, что, опаздывая на занятия, он рискует пропустить важную контрольную. Как вы можете видеть, чувство отсутствия равновесия является неприятным переживанием, и именно оно обеспечивает энергетизирующую функцию мотивации. Чувству отсутствия равновесия сопутствует предвосхищение того, что определенные действия или поведение удовлетворят потребности или желания, или реализуют ожидания. Такое предвосхищение обеспечивает направляющую функцию мотивации. Поведение поддерживается, согласно этой модели, процессом обратной связи. Люди вовлекаются в определенные действия для достижения цели, которые ослабляют внутреннее состояние утраты равновесия. Видя результаты своих действий, человек может судить, оказывается он ближе к достижению цели или нет. Основываясь на этой оценке, он может продолжать текущее поведение, изменять его, или, если мотивация оказывается слабой или цель неясной, вообще отказаться от совершения каких-либо дальнейших действий.

Существует ли специфика процесса трудовой мотивации в отличие от любой другой мотивации? Если подходить к ответу на этот вопрос со стороны функций мотивации, то, очевидно, нет. Как и любая другая мотивация, трудовая мотивация выполняет те же три функции. Если какая-то специфика и существует, она должна, прежде всего, касаться поведения, регулируемого именно трудовой мотивацией, а не какой-либо другой. Иначе говоря, понятие трудовой мотивации призвано объяснять различные формы трудового поведения. Для такого объяснения, как можно догадаться, недостаточно простого представления о трех функциях мотивации. Необходимо понимать и представлять себе то, каким образом эти функции регулируют трудовое поведение. Если мы это поймем, мы сможем им управлять.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Вестник интегративной психологии

    Документ
    Эта статья пишется накануне конференции «Интегративная психология: теория и практика», который будет проходить в г. Ярославле. Неординарность события для нашей науки невольно заставляет задуматься о том, когда, как и почему город на
  2. Владимир Александрович Спивак организационное поведение и управление персоналом учебное пособие

    Учебное пособие
    Задача данной книги — предоставить современным и будущим менеджерам набор знаний, который бы способствовал наиболее полному раскрытию потенциала коллектива, задействовал скрытые возможности людей и групп.
  3. Логика и смысл в экономической психологии комментарий к статье Д

    Документ
    Данная статья - отредактированная версия лекции Даниэля Канемана, прочитанной им 8 декабря 2002 г. в Стокгольме, Швеция, при получении премии Банка Швеции памяти Альфреда Нобеля за вклад в экономические науки2 .

Другие похожие документы..