Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Вопросы к экзамену'
Структура органов управления, методы управления, управленческие процедуры и коммуникационные связи, определяющие систему документационного обеспечени...полностью>>
'Документ'
6. Вторая сторона человеческой жизни: жизнь душевная - и три главных ее отправления. Первое отправление: сторона мыслительная с ее видами. Знание и на...полностью>>
'Документ'
14-17 сентября 2010 г. в г. Усть-Каменогорске состоялась международная конференция «Большой Алтай – уникальная редкометалльно-золото-полиметаллическа...полностью>>
'Документ'
вести гражданские дела, в которых является (истцом, ответчиком, третьим лицом, потерпевшим), во всех судебных учреждениях со всеми правами, которые п...полностью>>

Главная > Документ

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Розділ 2 Інновації у маркетингу

УДК 658.8

С.Б. Довбня, И.В. Зайченко

SWOT-анализ как инструментарий формирования обоснованной стратегии предприятия

Разработана методика проведения SWOT-анализа, обеспечивающая количественную оценку сильных и слабых сторон предприятия, его внешних возможностей и угроз с учетом значимости влияющих факторов. Для формирования стратегии предприятия предложена матрица взаимосвязей.

Современный этап развития отечественной экономики характеризуется пониманием необходимости формирования обоснованной стратегии функционирования предприятия и создания механизма ее реализации. Теоретический и методический инструментарий стратегического управления созданный на протяжении многих лет учеными зарубежной школы [4, 7], находит все большее развитие в трудах исследователей постсоветского пространства [1, 2, 3, 6].

Однако, несмотря на достаточно большое внимание, уделяемое сегодня вопросам стратегического управления, имеет место неоднозначность ряда теоретических положений и недостаточная проработанность многих методологических вопросов. Отмечается существенное различие даже в трактовке таких базовых понятий как стратегическое управление, стратегия, стратегическое планирование. Особенно хотелось бы отметить недостаточность методического инструментария, обеспечивающего эффективное стратегическое управление и слабое владение этим инструментарием практиками. Даже такой давно существующий и встречающийся во многих учебниках и монографиях, посвященных стратегическому управлению, метод как SWOT-анализ нуждается в конкретизации и детализации. Первый принципиальный вопрос, возникающий при использовании этого метода, касается корректности и полноты формирования возможностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия, а также количественной оценки степени их влияния на развитие предприятия. Действительно, пусть в процессе анализа определены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Но кто сказал, что определены все возможности? Чем мы можем оценить опасность угроз? И, главное, как все-таки учесть результаты анализа при разработке стратегии?

Справедливости ради следует отметить, что недостаточность методического инструментария имеет объективную основу, поскольку формирование стратегии в значительной степени есть искусство. Но, тем не менее, использование научно-обоснованных формализованных процедур возможно и должно развиваться.

В связи с тем, что современный мир является весьма динамичным и темп изменений постоянно ускоряется, разработка стратегии – это только отправной пункт стратегического управления. Стратегию необходимо постоянно анализировать и актуализировать. Характерные признаки современного стратегического менеджмента – динамичность формирования стратегии и необходимость управления стратегическими изменениями. Рациональное осуществление стратегического управления в таких условиях, безусловно, требует постоянного объективного и качественного анализа и непрерывного развития и совершенствования соответствующего методического инструментария.

Одним из наиболее часто используемых инструментов формирования стратегии предприятия является SWOT-анализ.

Первоначально этот вид анализа был основан на выявлении и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее он стал использоваться в более широком приложении – для конструирования стратегий. Известные, но разрозненные представления об организации и конкурентном окружении SWOT-анализ позволяет сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

SWOT-анализ, как инструмент формирования стратегии предприятия рассматривается в работах многих авторов [2, 3, 4, 5, 7]. Однако в большинстве из них отсутствуют рекомендации относительно методик проведения расчетов и получения количественных оценок, а механизм проведения SWOT-анализа зачастую носит лишь описательный характер, что существенно затрудняет практическое применение этого метода.

Исходя из всего целью настоящей статьи является разработка методики проведения SWOT-анализа, позволяющей оперировать с количественными оценками состояния предприятия с учетом влияния факторов внешней среды, что обеспечит превращение процесса формирования и актуализации стратегии предприятия из интуитивного, в обоснованный, гибкий, адаптированный к изменениям.

На наш взгляд, SWOT-анализ предприятия должен состоять из следующих взаимосвязанных этапов:

  1. анализ макро- и микро среды предприятия;

  2. формирование перечня сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз применительно к специфике конкретного предприятия; количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз по каждому фактору;

  3. количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия;

  4. определение значимости каждого фактора макро- и микросреды;

  5. расчет интегральной оценки SWOT-анализа;

  6. установление взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами с целью выявления приоритетных направлений развития и проблемных аспектов, а также формирования наиболее обоснованной стратегии.

Первый этап - анализ макро- и микросреды предприятия включает изучение влияния различных факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия. Следует отметить, что качество реализации этого этапа в значительной степени определяется обоснованностью групп факторов, подлежащих анализу. С нашей точки зрения, целесообразно сгруппировать факторы следующим образом:

- Факторы макросреды: политические, финансово-экономические, рыночные, производственно-технологические, конкурентные, социальные, экологические.

- Факторы микросреды: финансово-экономические, производственно-технологи-ческие, управленческие, конкурентные, социальные, экологические.

Второй этап предполагает формирование наиболее полного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз предприятия дифференциацию по факторам. Для обеспечения рациональной реализации этого этапа по каждой группе факторов нами выявлены и систематизированы сильные и слабые стороны, наиболее характерные для современного этапа развития предприятий (табл.1).

Использование предложенной таблицы позволит конкретному предприятию при проведении SWOT-анализа выбрать те стороны (как сильные, так и слабые), которые являются наиболее характерными именно для него. Безусловно, предложенный перечень может быть дополнен с учетом специфики предприятия.

Таблица 1 – Дифференциация сильных и слабых сторон предприятия (пример)

Группы факторов

Сильные стороны предприятия

Слабые стороны предприятия

1

2

3

Финансово-экономические

- доступность заемных средств

- высокая инвестиционная привлекательность

- высокая деловая активность

- высокий уровень рентабельности капитала

- устойчивое финансовое состояние

- высокая ликвидность активов

- неустойчивое финансовое состояние

- значительный уровень зависимости от кредиторов

- недостаточность финансовых ресурсов

- низкая рентабельность

- низкая деловая активность

Произво-дственно-технологиче-ские

- наличие системы контроля запасов

- низкий уровень себестоимости продукции

- использование новых технологий

- высокая фондоотдача

- рациональное использование производственных площадей

- наличие системы контроля качества

- высокий уровень научно-исследовательских разработок

- устаревшее оборудование

- значительные затраты на ремонты

- высокий уровень энергоемкости производства

- высокий уровень затрат по сравнению с конкурентами

- низкий уровень загрузки производственных мощностей

- отсутствие научно-исследовательской деятельности

Управленче-ские

- высокая квалификация персонала

- современная система планирования

- позитивная деловая репутация

- эффективная организационная структура

- проведение аттестаций или индивидуальных оценок работников

- наличие действенной системы мотивации

- подготовка, переподготовка персонала с ориентацией на конкурентную продукцию

- наличие эффективной системы стратегического и оперативного контроля

- высокий уровень текучести кадров

- низкий уровень заработной платы по сравнению с конкурентами

- не сформирована стратегия

- неэффективная система мотивации

- неэффективная организация системы коммуникаций

- отсутствие или недостаточная проработанной тактических и оперативных планов

- неэффективная система контроля

Продолжение табл. 1

1

2

3

Конкурентные

- эффективная ценовая политика

- эффективная реклама и стимулирование сбыта

- послепродажное обслуживание

- высокий уровень лояльности потребителей к продукции

-высокий уровень дифференциации продукции

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению

- недостаточно широкий ассортимент

- потеря клиентов

Рыночные

- высокая доля рынка

- высокая квалификация сбытового персонала

- дислокация складов

- наличие множества посредников

- отдаленность от потребителя

- позитивная динамика касательно доли рынка конкурентов

Социальные

-социально-психологическая работа с персоналом

- развитие на предприятии атмосферы коллективизма

- неэффективная система социальной защиты работников

- отсутствие психологической работы с персоналом

Экологические

-наличие органа контроля над наличием нарушений экологических норм и требований

- внедрение природоохранных мероприятий

отсутствие ресурсо- и природоохранного оборудования

повышенное загрязнение внешней среды

Третий этап предполагает определение общих оценок по каждому фактору сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз. Он осуществляется посредством экспертной оценки их важности по шкале от 0 до 10 баллов. После определения важности по каждой позиции рассчитываются суммарные оценки важности каждого фактора сильных (А1, А2, А3,….Аn) и слабых (В1, В2, В3,…Вn) сторон предприятия, а также его внешних возможностей (С1, C2, C3, Cn) и угроз (D1, D2, D3, Dn ).

Разница итоговых баллов по каждому фактору сильных и слабых сторон предприятия представляет собой общую оценку данного фактора. Чем ниже такая оценка, тем больше преобладание слабых сторон над сильными и наоборот. Аналогичным образом оцениваются все факторы возможностей и угроз предприятия.

Методика количественной оценки значимости факторов в табличном виде представлена в табл.2.

Очевидно, что предприятию необходимо стремиться к такой ситуации, когда А1-В1≥0, А2-В2≥0, Аn-Вn≥0. Но даже в этом случае необходимость в совершенствовании стратегии предприятия не исчезает. Полученные общие оценки дают возможность при формировании стратегии предприятия определиться, на каких факторах необходимо сосредоточить свое внимание и каких целей добиваться в рамках выбранной стратегии.

Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа предприятия (фрагмент)

Сильные стороны предприятия

Слабые стороны предприятия

Общая оценка каждого фактора

Значимость каждого фактора

Группы факторов

Оценка важности каждого фактора

(от 0 до 10)

Группы факторов

Оценка важности каждого фактора

(от 0 до 10)

Финансово-экономические

Финансово-экономические

А1- В1

α1

1

А11

1

B11

2

А12

2

B12

k

А1k

x

B1x

Итого:

Итого:

Производственно-технологические

Производственно-технологические

А22

α2

1

А21

1

B21

2

А22

2

B22

y

А2y

z

B2z

Итого:

А2

Итого:

В2

Возможности

Угрозы

Общая оценка каждого фактора

Значимость каждого фактора

Группы факторов

Оценка важности каждого фактора

(от 0 до 10)

Группы факторов

Оценка важности каждого фактора

(от 0 до 10)

Финансово-экономические

Финансово-экономические

C1- D1

β1

1

C11

1

D11

2

C12

2

D12

q

C1q

w

D1w

Итого:

Итого:

Рыночные

Рыночные

C3- D3

β3

1

C21

1

D21

2

C22

2

D22

h

C2h

t

D2t

Итого:

C2

Итого:

D2

Обобщение возможных направлений разработки стратегии в зависимости от полученных результатов оценки факторов сильных и слабых сторон предприятия, а также его внешних возможностей и угроз приведено в табл.3.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. Розділ 2 Інноваційні процеси в економіці (4)

    Документ
    Викладено власні визначення таких понять, як "інноваційний маркетинг", "маркетинг інновацій" та "маркетингові інновації", зроблена спроба їх класифікацій.
  2. Розділ 2 Інноваційні процеси в економіці (3)

    Документ
    Розкрито специфічні риси аналізу попиту на ринку нових товарів. Запропоновано рекомендації щодо підвищення ступеня обґрунтованості інноваційних рішень, що ґрунтуються на результатах маркетингових ринкових досліджень.
  3. Розділ 2 Інновації у маркетингу (4)

    Документ
    У роботі проведено аналіз регіональних програм підтримки малого бізнесу. Досліджено особливості електронного підприємництва (електронної комерції, електронного бізнесу).
  4. Розділ 2 Інноваційні процеси в економіці (2)

    Документ
    У статті викладено результати аналізу стану і динаміки реалізації окремих складових потенціалу інноваційного розвитку промислових підприємств Сумської області за останні роки.
  5. Розділ 2 Інновації у маркетингу (1)

    Документ
    В статье рассматриваются инновации организационно-институционального типа, к которым относятся целеполагание в контексте разработки новой стратегии развития финансового рынка Украины.
  6. Розділ 2 Інновації у маркетингу (2)

    Документ
    У статті визначено шляхи підвищення міжнародної конкурентоспроможності вітчизняних товарів через вдосконалення взаємозв’язку між зовнішньою торговельною та культурною політикою.

Другие похожие документы..