Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Закон'
спираючись на багатовікову історію українського державотворення і на основі здійсненого українською нацією, усім Українським народом права на самовизн...полностью>>
'Книга'
Револьт Иванович Пименов – общественный деятель, историк, математик. Предлагаемые вниманию читателя работы были написаны в семидесятые годы и посвяще...полностью>>
'Тезисы'
В настоящее время в западной теории и практике получил широкое распространение подход, получивший название «бережливое производство». Он направлен на...полностью>>
'Документ'
Основная функция телекоммуникационных систем (ТКС), или систем передачи данных (СПД), в условиях функционирования ВС заключается в организации операт...полностью>>

Главная > Учебное пособие

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Внутригрупповой конфликт

Рассмотрим внутригрупповой конфликт (ВГК).

Классификация конфликтов «личность-группа» выглядит так:

Вариант конфликта

Возможные причины

Руководитель–коллектив

Новый руководитель, назначенный со стороны.

Стиль управления.

Низкая компетентность руководителя.

Сильное влияние отрицательно направленных микрогрупп и их лидеров.

Рядовой член коллектива – коллектив

Конфликтная личность.

Нарушение групповых норм.

Неадекватность внутренней установки статусу.

Лидер – группа

Низкая профессиональная подготовка.

Применение компромата против лидера.

Превышение полномочий лидерства.

Изменение группового сознания.

Здесь мы имеем дело с деструкцией внутригрупповых связей. Традиционная точка зрения всегда состояла в том, что ВГК нежелательны, и задача состоит в их устранении. Однако такие конфликты имеют позитивные возможности. Каждая группа содержит потенциальные возможности возникновения конфликта, поскольку интересы индивидов пересекаются. Чем теснее группы, тем интенсивнее конфликт. Тесное взаимодействие способствует активному обмену эмоциями, в том числе враждебными, которые будут подавляться, что вызовет накапливание напряжения. В группах менее тесных конфликты будут менее интенсивными, поскольку в них больше локальных конфликтов, и напряжение перераспределяется.

В целом позитивными конфликтами для группы будут те, которые не затрагивают основы существования группы, способствуя переориентации норм и отношений соответственно возникающей необходимости. Гибкие структуры выигрывают от конфликтов, застывшие – разрушаются или подавляют полезный сигнал. Конфликт также выявляет у членов группы противоречивые интересы, что дает возможность их согласования. К. Левин считает наиболее важным конфликтным фактором общий уровень напряжения
в группе, связанный со степенью удовлетворения потребностей, количеством пространства свободного движения (демократическая или авторитарная атмосфера в группе), наличием внешнего барьера и степенью согласования целей членов группы. Чем больше напряжение, тем выше внутригрупповая конфликтность.

Противоборствующие стороны – группы (малые, средние и микрогруппы). В основе – столкновение противоположно направленных групповых мотивов.

Происхождение объясняется природно-обусловленной враждебностью к «чужим» и привязанностью к «своим».

Межгрупповой конфликт

Межгрупповой конфликт имеет некоторую специфику.

Во-первых, образ конфликтной ситуации (и без того всегда субъективный) носит характер групповых взглядов, мнений, оценок. Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к следующим явлениям:

  1. Деиндивидуализации взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «Мы-Они».

  2. Неадекватному социальному, групповому сравнению. В групповых мнениях своя группа всегда оценивается выше.

  3. Групповой атрибуции. Позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой группы объясняется внутренними причинами. А соответственно негативное поведение своей группы и позитивное поведение чужой группы объясняются внешними обстоятельствами.

  4. Агрессии. В межгрупповых конфликтах индивид склонен вести себя более агрессивно, нежели в случае, когда от него требуется принятие индивидуального решения. Причины заключаются в так называемом эффекте толпы, который, с одной стороны, обеспечивает «заразительность агрессии», а с другой – заметно снижает чувство персональной ответственности за происходящее. В группе всегда существует лидер, на которого, по мнению рядовых, в случае наказания и будет направлена энергия. Поэтому ответственность за свое поведение заметно снижается. Кроме того, агрессивные проявления в группе обеспечивают ощущение анонимности, что также снижает чувство персональной ответственности. И, наконец, агрессивное поведение
    в группе людей, таким же агрессивным образом себя ведущих, воспринимается как социальное одобрение и поддержка.

Рассмотрим межгрупповые конфликты с позиций мотивационного, ситуационного и когнитивного подходов.

Мотивационный подход рассматривает поведение группы и ее отношение к другим группам как отражение ее внутренних проблем. Фрейд утверждал, что агрессивное поведение группы является главным средством поддержания сплоченности и стабильности внутри нее. Другой вариант объяснения связан с понятием относительной депривации. Относительная депривация – это оценка положения своей группы как более плохого по сравнению с другими группами (меньше возможностей, ущемленность в правах, низкий социальный статус), что ведет к переживанию чувства несправедливости, неудовлетворенности. Конфликт идет под лозунгом восстановления справедливости.

Ситуационый подход. Для него характерен поиск источников конфликта в ситуации, контексте, внешних факторах. Изменение ситуации влечет за собой изменение характера межгрупповых отношений. Средства объединения – общие объединяющие цели, наличие общей угрозы, опасности, проблемы. В рамках этого подхода существует «Реалистическая теория конфликта», которая утверждает, что МГК обусловлен реальным столкновением интересов различных групп. Чем значительнее интересы и больше выигрыш сторон, тем интенсивнее конфликт. Соответственно увеличивается внутригрупповая солидарность, чувство идентичности с группой, уменьшается проницаемость групповых границ и отклоняемость от норм. Такие закономерности могут использоваться сознательно для поддержания стабильности группы.

Когнитивный подход делает акцент на решающей роли когнитивных установок групп относительно друг друга. Решающим фактором является не кооперативный или конкурентный характер ситуации, а возникающие при этом социальные установки. Кооперативное взаимодействие не само по себе ведет к симпатии, но стимулирует пересмотр взглядов относительно друг друга. Решающим условием оказываются воспринимаемые границы между группами, и установки групп зависят от выраженности этих границ.

Сталкиваясь с социальной несправедливостью, индивиды могут выбирать разные способы реагирования. Можно выйти из низкостатусной группы и перейти в более привлекательную. Можно создать когнитивную альтернативу, предполагающую возможность изменения критериев сравнения (мы – бедные, но зато более дружные). Можно сменить объект сравнения, найти еще более низкостатусную группу. Если эти стратегии не реализуются, возникает межгрупповое соперничество.

Исследуя МГК, следует использовать все три подхода. Проблема регулирования межгрупповых отношений заключается в изменении стереотипов (замене деструктивных, враждебных на более конструктивные и лояльные).

К межгрупповым конфликтам относятся трудовой конфликт, межэтнический конфликт и внутриполитический конфликт.

Причины трудового конфликта:

  • неудовлетворительные условия труда;

  • система распределения ресурсов;

  • невыполнение договоренностей.

Формы:

  • забастовка;

  • демонстрация;

  • обращение к общественности через СМИ;

  • пикеты и т. д.

Условия межэтнических конфликтов:

  • заниженный или завышенный уровень национального самосознания;

  • наличие в обществе «критической массы» проблем, оказывающих давление на все стороны национального бытия;

  • наличие политических сил, способных использовать в борьбе за власть два первых фактора.

Особенностью внутриполитического конфликта является борьба того или иного слоя общества за свой политический интерес. Среди внутриполитических выделяют классовые конфликты, конфликты между политическими партиями, конфликтны между политическими группировками.

Вопросы и задания для самопроверки

  1. Что такое рефлексия в межличностном восприятии?

  2. Что такое трансакциональный анализ в межличностном восприятии по Э. Берну?

  3. Какую роль играют стереотипы и установки в межличностном восприятии?

  4. Какие факторы влияют на межличностную совместимость (несовместимость)?

  5. Назовите основные варианты исхода межличностного конфликта?

  6. Что такое «готовность к разрешению конфликта», в чем она выражается?

  7. Почему из всех видов конфликтов межличностные затрагивают нас сильнее всего?

  8. Какие существуют виды групповых конфликтов?

  9. Назовите формы внутригруппового конфликта.

  10. Какие существуют подходы к рассмотрению групповых и межличностных конфликтов?

Глава 4. КОНФЛИКТЫ В ОБЩЕСТВЕ

4.1. Конфликт в организации

Когда мы говорим о конфликте в организации, то имеем в виду не всякий конфликт, происходящий на ее территории, а только такой, который вызван какими-либо специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями, ее взаимодействием с другими организациями, организационной динамикой и т. п.

Под организацией мы будем понимать объединение людей, имеющее институциональный характер. Частный вид такого объединения – производственная организация, которая выполняет функции, заданные извне, ради чего она и создается. Производственная организация внутренне противоречива: с одной стороны, она должна быть инструментальной, но, с другой стороны, не все ее стороны и функции могут быть формализованы, да и попытки чрезмерной регламентации приводят к потерям эффективности. Кроме того, цели организации, которые формируются для нее извне, не всегда совпадают друг с другом (например, сделать как можно больше, как можно лучше, как можно дешевле).

Конфликты являются неотъемлемой частью жизни любой организации, более того, они являются показателем того, что она развивается, не стоит на месте.

Межличностные и межгрупповые конфликты по горизонтали и по вертикали подчиняются тем же закономерностям, что и вне организации. Что касается источников конфликта в организации, то наиболее часто встречаются:

  • структурные конфликты – между подразделениями организации, когда их цели или критерии оценки их работы противоречат друг другу, такие конфликты неизбежны, они помогают найти оптимальное равновесие между целями и задачами подразделений;

  • инновационные конфликты – всегда появляются, когда происходят изменения в организационной структуре, распределении функций, полномочий, при постановке новых задач. Если реорганизация не имеет необходимого социально-психологического, кадрового, организационного обеспечения, не проводится разъяснительная работа, такой конфликт обостряется. Персонал оказывается дезориентированным и воспринимает изменения как угрозу личному благополучию;

  • позиционные конфликты – это конфликты «кто главнее» на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности или группы
    в общее дело, здесь речь идет о символическом признании заслуг;

  • конфликты справедливости – связаны с расхождением в оценке трудового вклада, но связаны с распределением материального вознаграждения, отсутствие четких критериев оплаты труда является провоцирующим фактором для конфликтов такого рода;

  • ресурсные конфликты – чаще всего происходят между подразделениями, когда каждое стремится захватить как можно больше ресурсов, ставя выполнение своей задачи в зависимость от их количества. Непосредственными участниками являются руководители подразделений, и от их способности решить конфликт в свою пользу часто зависит их авторитет в коллективе, что еще больше обостряет конфликт. На самом деле этот вопрос должен решаться вышестоящим руководителем в зависимости от приоритетных задач;

  • динамические конфликты, связанные с групповой динамикой – наиболее характерны для еще не устоявшихся структур, сюда же можно отнести конфликты между формальной и неформальной структурой.

Рассмотрим некоторые из них.

Конфликты по вертикали

Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных весьма актуальна для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене “руководитель — подчиненный”, т. е. от конфликтов “по вертикали”.

Причины конфликтов в звене “руководитель-подчиненный”

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. Рассмотрим объективные причины конфликтов данного типа.

I. Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами – функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене “руководитель – подчиненный” зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие в звене “руководитель – подчиненный” заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Ряд авторов указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77 % (А. Анцупов), 60 % (Б. Науменко), 78 % (А. Свенцицкий) и даже 80 % (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах.

2. Деятельность в системе “человек – человек” конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности (“человек – человек”, “человек – природа”, “человек – машина”, “человек – знак”) наиболее конфликтны профессии типа “человек – человек”. Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства,
и социальную работу в том числе, т. е. ту деятельность, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач.

3. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96 % конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88 %, бытовую – 9 % и общественную – 3 % конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39 %), оценкой результатов работы (8 %) и введением инноваций (6 %). В противоположность конфликтам в звене “руководитель – подчиненный” конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

4. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т. п., приходится около
60 % всех конфликтов “по вертикали”. На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6-ти месяцев), приходится примерно 40 % конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее “спокойный” месяц в отношениях руководителей и подчиненных – июнь, а наиболее “конфликтные” – май и январь.

5. Наиболее конфликтно звено “непосредственный руководитель подчиненный”; на него приходится более 53 % конфликтов. На отношения “прямой руководитель – подчиненный” приходится 41,7 % конфликтов и 5,2 % – на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.

6. Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства – в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Функции – Средства.

Обязанности – Права.

Ответственность – Власть.

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью,
и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов “по вертикали”.

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

б) у руководителя много непосредственных подчиненных, более 7–8-ми человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене “руководитель – подчиненный” выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Условия и способы предупреждения конфликтов “по вертикали”

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

  • психологический отбор специалистов в организацию;

  • стимулирование мотивации к добросовестному труду;

  • своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

  • снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

  • оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

  • уменьшение зависимости работника от руководителя;

  • ясные, конкретные и выполнимые задачи.

Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.

Не спешите противодействовать руководителю в конфликте. Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии. Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать
в главном. При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе. Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами (использование слабости в позиции руководителя, вызов руководителя на откровенный разговор). Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании. Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего. Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей – это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними. Подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя.

Чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будет разрешать конфликт с ним.

4.2. Инновационные конфликты

Само понятие «инновация» впервые стало использоваться в исследованиях культурологов ХIХ в. и означало внедрение элементов одной культуры в другую. Сегодня термин инновация рассматривается шире – как любое «нововведение», связанное не только с взаимодействием разных культур, но
и просто с изобретениями человека. Под понятие «инновация» попадает не все новое. Инновацией не является то новое, что возникает на смену старому естественным путем. Нововведениями нельзя считать те многочисленные усовершенствования, которые не имеют существенной новизны. Нововведением является значительная новая идея, которая пока не внедряется.

Вероятность инновационного конфликта возрастает, если:

1) новшество масштабно;

2) в инновационный процесс вовлечено большое количество людей;

3) нововведение радикально;

4) процесс инновации идет быстро;

5) отсутствует информационное обеспечение процесса.

Доказано, что инновационный конфликт имеет полимотивированный характер. Направленность мотиваций оппонентов различна. У новатора они более общественно-ориентированы, у консерватора – личностно- ориентированы.

Основные мотивы новатора:

  • повысить эффективность деятельности – 82 %;

  • улучшить взаимоотношения в коллективе – 42 %;

  • реализовать возможности – 37 %;

  • повысить авторитет – 28 %.

Основные мотивы консерватора:

  • нежелание менять стиль деятельности – 72 %;

  • реакция на критику – 46 %;

  • стремление настоять на своем – 42 %;

  • борьба за власть – 21 %;

  • стремление сохранить материальные и социальные блага – 17 %.

В процессе инновационного конфликта используется более 30 способов и приемов борьбы. Новатор использует убеждение (74 %), поддержку окружающих (83 %), критику (44 %), информирование о нововведении (50 %). Консерватор пользуется критикой (49 %), грубостью (36 %), убеждением (23 %), санкционированием (19 %), угрозой (18 %). Коэффициент корреляции между высотой нравственных качеств оппонентов и таким способом, как убеждение, составил 0,82.

Способы предотвращения и разрешения инновационных конфликтов:

1. предлагайте конструктивные инновации;

2. предварительно информируйте коллектив;

3. заручитесь поддержкой коллег;

4. если возможно, предлагайте альтернативные решения;

5. если возможно, внедряйте новшества поэтапно.

Таким образом, существуют конфликты действительно неизбежные, связанные с процессом развития, а есть необязательные (некомпетентность руководителя, неадекватное распределение полномочий и ответственности), и их желательно вовремя предвидеть и предупреждать путем устранения их причины. Предупреждению конфликтов способствует психологическое просвещение и популяризация конфликтологических знаний. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологическому обеспечению производственного процесса, конфликты возникают реже и разрешаются менее болезненно и более конструктивно.

Управление конфликтами является составной частью общего процесса управления и входит в круг забот руководителя. Он имеет возможность использовать власть, но иногда, желая как можно быстрее погасить конфликт, не вникает в мотивы участников и не разбирает ни правых ни виноватых.
В результате конфликт не разрешается, но скрывается от руководства. Умение конструктивно влиять на ход конфликта повышает авторитет руководителя. Управление конфликтом нацелено на урегулирование его протекания, введение его в определенные рамки, а также на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и место для этого.



Скачать документ

Похожие документы:

  1. И. В. Брылина конфликтология в социальной работе учебное пособие

    Учебное пособие
    Учебное пособие по конфликтологии в социальной работе, включающее в себя конспект лекций, контрольные вопросы, практические задания, а также список рекомендованной литературы, подготовлено доцентом кафедры философии Брылиной Ириной Владимировной.
  2. Научно-исследовательская (1)

    Учебно-методическое пособие
    Учебно-методическое пособие содержит материал, дающий представление о принципах и специфике научно- исследовательской деятельности, сведения об основных направлениях и методах исследования в социальной работе, содержании и формах
  3. «Разработка моделей и образцов стандартов для бакалавров и магистров по специальности»

    Книга
    Цель исследований – разработка моделей и образцов стандартов для бакалавров и магистров по специальности с учетом отечественного и международного опыта и потребностей рынка труда.
  4. Аннотированный библиографический указатель (2)

    Библиографический указатель
    В указателе представлен аннотированный перечень электронных учебников и учебных пособий, имеющихся в фонде отдела «Электронная библиотека». Материал расположен по отраслям знаний в соответствии с таблиц ББК.
  5. И. В. Дробышева кандидат педагогических наук, профессор

    Документ
    И 74 Информатизация образования - 2007: Материалы Международной научно-практической конференции. Часть 2. – Калуга: Калужский государственный педагогический университет им.

Другие похожие документы..