Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
1 комн. - 1 мест) а) 1-я комната (15 мест) Павлоградский гусарский полк – 11; Вюртемберская артиллерия – 8 б) -я комната (15 мест) Вюртемберская пехо...полностью>>
'Методическая разработка'
художественной культуры и традиций; выработать у учащихся умение соотносить определенные языковые средства, приемы их использования, сочетаемости, вза...полностью>>
'Документ'
08:30 со Львова, а в 14:00 с Чопа – переезд на Родину известного вина – «Короля вин – вина королей!» – город Токай. Для всех – дегустация токайских в...полностью>>
'Рассказ'
Для того чтобы Вам, уважаемые родители, немного облегчить поиск удачных приемов воспитания и обучения, хочу рассказать о некоторых категориях детей, ...полностью>>

Главная > Публичный отчет

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Проблемы стратегического управления современными организациями

Гордеева Т.

Январь, 2003г.

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно.

Почему возникает проблема эффективного стратегического управления?

Поскольку управление – это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно ска­заться на эффективности работы фирмы?

Тем не менее, история пред­принимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредото­чил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникав­шего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикаль­ной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,— продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в приго­родные районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стра­тегию. Особенно это прослеживается в управлении малыми предприятиями в условиях острой конкуренции. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать.

Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узко­му кругу руководителей фирмы, либо как размытое представ­ление об

общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как пра­вило, далекое от четкой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причем не без осно­ваний, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борь­бе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в се­крете.

Но, начиная с середины 50-х годов, в американской литера­туре по проблемам управления все чаще выражается противо­положный взгляд в защиту продуманной и открыто сформули­рованной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

В данной работе была поставлена цель – изучение проблемы стратегического планирования малого предприятия, формирование и реализация стратегии диверсификации на базе малого предприятия ГОУ НПО «Автокадры».

Стратегическое планирование сегодня – это набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке детальных всесторонних комплексных планов, предназначенных для достижения цели. Но в современных быстроменяющихся условиях фирма должна заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкурентах, а также других факторах, поэтому стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей.

В эпоху избыточного предложения одной из главных особенностей товаров является их новизна, отличие от товаров конкурентов. Поэтому очень актуальным моментом в деятельности предприятия является разработка рыночной стратегии. Целью работы является разработка конкурентной стратегии малого предприятия ГОУ НПО «Автокадры.

Объектом работы явилось малое предприятие ГОУ НПО «Автокадры»

основными видами хозяйственной деятельности которого является оказание услуг по подготовке специалистов по вождению транспортных средств категории "В" на уровне, который гарантирует высокую степень вероятности получения международных водительских прав.

Предметом является деятельность предприятия в современных условиях.

В данной работе в качестве метода, позволяющего довести цели до исполнения, был применен метод П. Дракера «Управление по целям».

Для анализа деятельности предприятия был применен системный подход.

Для выбора конкретных возможностей стратегии используется матрица Томпсона и Скрипланда. В качестве предметного обоснования наиболее актуальных потребностей работников ГОУ НПО «Автокадры» используется пирамида А. Маслоу.

В основу работы легли труды: Бородина В.А. «Стратегия управления инновационной фирмой», Виханского О.С. «Стратегическое управление», Томпсона А., Формби Дж. «Экономика фирмы».

1. Сущность стратегического планирования.

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные измене­ния во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще опреде­ляли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в те­чение полувека американская промышленность великолепно об­ходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме [5,51].

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей дея­тельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятель­ности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сто­рону критериев оценки обычно называют ориентиром, а коли­чественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организаци­онной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными прие­мами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт [5.73].

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли­бо немедленным

действием. Обычно он заканчивается установ­лением общих направлений,

продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные собы­тия.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта кон­кретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использо­вание стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стра­тегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия—средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень при­нятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори­ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изме­нятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в дру­гой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает ти­пичная иерархия:

то, что на верхних уровнях управления явля­ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен­тиры.

Стратегия — понятие трудноуловимое и не­сколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого об­ходится как по денежным расходам, так и по затратам време­ни управляющих.

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориен­тирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно ска­заться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее, история пред­принимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредото­чил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникав­шего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикаль­ной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,— продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в приго­родные районы [15,80].

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стра­тегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать.

Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узко­му кругу руководителей фирмы, либо как размытое представ­ление об

общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как пра­вило, далекое от четкой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причем не без осно­ваний, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борь­бе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в се­крете.

Но, начиная с середины 50-х годов, в американской литера­туре по проблемам управления все чаще выражается противо­положный взгляд в защиту продуманной и открыто сформули­рованной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации [22,18].

Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, на­сколько она предопределяет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень мно­гие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовле­ния продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформаль -

ным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие

и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвиже­ния в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, усло­вия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управ­ляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организацион­ный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнару­живается.

Учитывая этот факт, следует поставить несколько вопросов относительно оправдан­ности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематиче­ская и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре при­нятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограничен­ные возможности человеческого восприятия не позволяют при­менять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, не формальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней [20,103].

Если мы признаем, что систематическая выработка страте­гии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффектив­ность работы организации? До самого последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в по­следние годы получено несколько конкретных подтверждений такого отве-

та. Выяснено, что созна­тельная, систематическая предварительная разработка

стра­тегии поглощения обеспечивает значительно более высокие фи­нансовые

показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов под­тверждается их строгой статистической верификацией.

Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия, может улучшить резуль­таты хозяйственной деятельности [13,67].

Еще один вопрос, который нам следует задать, состоит в том, ко­гда именно обращение к стратегии становится жизненно необ­ходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт органи­зации не соответствуют задачам по использованию новых воз­можностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что раз­личные подразделения выработают разнородные, противоречи­вые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, произ­водственные подразделения делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориен­тацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффектив­ной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма дол­жна решить две чрезвычайно трудные проблемы [11,91].

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия ста­новится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Вышеназванные условия и были реальной причиной возник­новения интереса к выработке открытой стратегии в США в середине 50-х годов, когда спрос, подстегнутый обстановкой Военного времени, подошел к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международ­ных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей [8,77].

Открытое провозглашение новой стратегии становится необ­ходимым и тогда, когда требования со стороны общества за­ставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне пред­принимательского сектора: церквах, университетах, государст­венном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирова­ние—разработка бюджета» (ППБ), которая является разно­видностью стратегического планирования.

Одна из главных трудностей при освоении процесса выработки стратегии связана с тем, что во многих ор­ганизациях процесс принятия предварительных решений нахо­дится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сло­жившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бо­роться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведом­ствах федерального правительства

США. При внедрении стра­тегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно [8,120].

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение

стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними

видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стра­тегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и ре­ализацией стратегии [7,44].

Способности к стратегическому управлению предпола­гают наличие нескольких элементов.

Во-первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по об­разному выражению, способности «подняться на верто­лете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления явля­ется анализ.

Однако сложность и изменчивость аналитической ра­боты затрудняют возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкрет­ного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент — способность выявить необходи­мость изменений. Изменения в компаниях сейчас проис­ходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для

большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием перемен­ных — от эффективности производст

венных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.

Опираясь на принятое нами определение стратегичес­кого управления, главную задачу можно понять с самого начала.

Традиционная философия западного бизнеса силь­но сориентирована на получение максимальной прибы­ли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управле­нию, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой ка­питалоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время [7, 80].

В большинстве организаций работа оценивается по результатам текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на ос­нове их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, почему современные критерии делово­го успеха сориентированы на шаблоны карьеры и дости­жение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управ­ления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.

Многие обстоятельства указывают на необходи­мость пересмотра критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стра­тегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуть­ся с двумя или тремя такими ситуациями [7,92].

Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому

управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического

мышления является важным фактором в развитии умения руководить.

Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в вы­боре

вариантов роста компании.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицирован­ных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились глав­ным образом к выбору хозяйственных объектов, в кото­рые следовало сделать инвестиции [6,32].

В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического уп­равления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущ­ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об­разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме­нения [12,54].

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассмат­ривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбран- ных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу,

«стратегическое управление» -это процесс управления с целью осуществле­ния миссии организации посредством управления взаимодейст­вием организации с

ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определе­ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления [17,66].

Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру­гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст­венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегичес­кого управления изображена на рис. 1.

Рис. 1. Структура стратегического управления

Анализ среды





Скачать документ

Похожие документы:

  1. Эффективность стратегического управления кредитной организации 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством: менеджмент

    Автореферат диссертации
    Защита состоится 9 февраля 2011 г. в 12-00 часов на заседании совета по защите докторских и кандидатских диссертаций Д 505.001.07 при ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» по адресу: 125993, г.
  2. Формирование системы механизмов стратегического управления производственной организацией (на примере предприятий лесопромышленного комплекса Архангельской области)

    Автореферат
    Диссертационная работа выполнена на кафедре «Менеджмент» Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Всероссийского заочного финансово-экономического института.
  3. Концепция стержневых компетенций. Стратегия саморазвивающихся организаций. Врезультате изучения дисциплины «Современные проблемы стратегического управления» студент должен: знать

    Документ
    Цель дисциплины: формирование у слушателей профессиональных компетенций, предусмотренных Федеральным государственным образовательным стандартом третьего поколения по направлению магистерской подготовки по направлению 080200 «Менеджмент»
  4. Структурно- логическое развитие теории и методологии планирования в управлении современной организацией

    Автореферат
    Защита состоится 22 октября 2009 года в 10 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.245.07 по экономическим наукам при ГОУ ВПО «Северо-Кавказский государственный технический университет» по адресу: 355028, г.
  5. Курсовая работа по дисциплине "Теория организации" на тему: управление современной организацией специальность: Менеджмент организации

    Курсовая
    В общем виде управление следует представлять как умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов

Другие похожие документы..