Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Документ'
Научно-практическая конференция «Инновационные технологии в технике и образовании», проводимая технолого-экономическим факультетом Забайкальского гос...полностью>>
'Закон'
После шумного успеха своего первого романа о сексуальном маньяке, актриса одного из московских театров Варвара Вьюжинская мечется по Москве в поисках...полностью>>
'Статья'
Кочарян О.С., Яковенко О.К. Особливості сексуальної сфери жінок на різних етапах психосексуального розвитку Вісник Харківського національного універ...полностью>>
'Методическое письмо'
При определении количества часов на изучение учебного предмета «Музыка» следует руководствоваться базисным учебным планом 2004 года, в котором отводи...полностью>>

Главная > Календарно-тематический план

Сохрани ссылку в одной из сетей:

1

Смотреть полностью

«Стратегический менеджмент»

(краткий конспект лекций по курсу)

Тематический план.

Блок 1. Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные принципы стратегического менеджмента. Внешняя и внутренняя среда бизнеса. Проблема принятия управленческих решений в рыночных условиях. Сущность стратегического управления. Особенности стратегических решений.

Блок 2. Общая концепция стратегического управления. Основная задача управления. Содержание стратегии. Видение и миссия организации. Стратегические цели. Взаимозависимость целей, стратегии, тактики.

Блок 3. Анализ внешней среды бизнеса. Анализ исходной ситуации. Цели анализа внешней среды предприятия. Анализ «внешней среды» и оценка привлекательности бизнеса. Сбор информации о конкурентах. Ключевые факторы успеха. Конкурентная позиция компании.

Блок 4. Анализ внутренней среды организации. Цели стратегического анализа внутренней среды. «Цепочка создания ценности» и ее влияние на устройство бизнеса. Теория ограничений: ключ к совершенствованию бизнес-процессов. Ключевые («стержневые») компетенции. Организационная (корпоративная) культура. Бенчмаркинг.

Блок 5. Формирование и оценка стратегических альтернатив. Выбор стратегии ведения бизнеса. «Стратегические вызовы» и «стратегические ограничения». SWOT-анализ. Сценарный подход: «проба пера». Стратегические риски. Модель формирования стратегии К. Эндрюса.

Блок 6. Конкурентные стратегии и условия их реализации. Причины возникновения и движущие силы «механизма конкуренции». Основные конкурентные стратегии. Достижение ценовой конкурентоспособности на основе преимущества в цене. Достижение ценовой конкурентоспособности на основе дифференциации. Третья типовая стратегия: концентрация. Риски, связанные с выбором стратегии. Развитие представлений о конкуренции. Выбор конкурентной стратегии.

Блок 7. Стратегия ведения бизнеса (для «монопродуктового» предприятия). Определение стратегии предприятия. Стратегическое планирование как «двухуровневый» процесс. Стратегии лидерства на рынке. Оборонительные и наступательные действия. «Поле» стратегий. Операционные стратегии и операционные инновации. Инновационные стратегии. Стратегии организационного развития.

Блок 8. Стратегия диверсифицированного предприятия (корпорации). Корпоративные стратегии. Проведение портфельного анализа. Эффект синергии. Диверсификация или специализация? Виды корпоративных стратегий. Решение «производить или покупать». Стратегические альянсы. Деятельность центра в корпорации. Развитие организационной структуры. Алгоритм разработки стратегии корпорации.

Блок 1. Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные принципы стратегического менеджмента.

Аристотелю приписывают наводящую на серьезные размышления фразу: «Очевидное очевидно далеко не для всех». По аналогии можно сказать, что существует множество терминов и понятий, которые, казалось бы, не требуют никаких пояснений и комментариев в силу своей очевидности, но при этом каждый исходит из того понимания, которое у него имеется. И будет большой ошибкой полагать, что другой думает точно так же. Можно спросить в любой аудитории, что такое «рынок», и получить число трактовок, близкое к количеству присутствующих.

Рынок (или рыночная экономика) возникают только тогда, когда у потребителя появляется свобода выбора. Рынок - это такая система, в которой каждый может решать свои собственные проблемы, только решая проблемы других, иными словами, вступая в отношения обмена. В этой ситуации планирование (в отличие от традиционных представлений о плановой экономике) приобретает несколько иное содержание: как сделать, чтобы в условиях свободы выбора потребитель выбрал именно данного конкретного производителя и именно с ним совершил сделку (обмен).

Поэтому в бизнесе все решения по продуктам и рынкам можно отнести к категории стратегических.

Ежегодно в мире открывается сотни тысяч новых фирм. Примерно столько же ежегодно объявляют о своем банкротстве. До пятилетнего рубежа доживает лишь небольшая их часть. И только единицы «переваливают» за десятилетний срок. Средняя продолжительность жизни большой производственной компании составляет около 40 лет, небольшой - порядка 12,5. Стратегический менеджмент - это те действия, которые бизнес должен осуществить сегодня, чтобы иметь приемлемое для него завтра.

Внешняя и внутренняя среда бизнеса.

Любое предприятие получает извне необходимые ресурсы и рабочую силу, взаимодействует с партнерами и конкурентами, подвергается воздействию социума, культурных и юридических норм, участвует в общественной жизни. Совокупность факторов, значимых для деятельности предприятия, но при этом не подвластных его влиянию, факторов, которые предприятие должно учитывать в своей деятельности, приспосабливаясь к ним, - объединяется понятием «внешняя среда». В свою очередь «внутренняя среда» бизнеса (среда фирмы) - это совокупность факторов, значимых для бизнеса и существующих внутри самого предприятия (организация производства, методы управления, системы мотивации, и т.п.), на которые оно имеет возможность влиять в нужном ему направлении.

Некоторые исследователи говорят о такой особенности современного развития, как нарастание «турбулентности» внешней среды. Что же такого происходит с внешней средой, чего не было известно ранее?

  • Темпы изменений нарастают. Наибольшую часть своей истории человечество прожило в пещерах, одеваясь в звериные шкуры. То, что мы называем технологической цивилизацией, существует всего несколько десятков веков. По отношению ко всей человеческой истории это не более чем пенка на поверхности молока в большой кастрюле. Самые существенные изменения в социуме произошли в течение жизни всего одного, еще живущего поколения. Это дает некоторым исследователям основание предполагать, что прогресс развивается по экспоненте, а темпы изменений и в дальнейшем будут только нарастать.

  • Жизненный цикл товаров сокращается. Если первые производители холодильников запросто могли себе позволить выпускать одно и то же изделие с десяток и более лет, то сейчас уважающий себя производитель бытовой техники обновляет свой каталог примерно на две трети ежегодно. Появилась многочисленная категория товаров, основанием для замены которых является не физический, а моральный их износ (устаревание при сохранении способностей выполнять свои функции).

  • Цена ошибок возрастает. Затраты на создание и выведение на рынок многих товаров существенно увеличиваются, а предложение со стороны других производителей и рост числа товаров-заменителей возрастают. Это делает все более существенными риски невостребованности выводимых на рынок новых товаров.

  • Мир становится одной «глобальной деревней». Развитие транспорта, коммуникаций и появление торговли через интернет существенно расширяет для потребителя возможности выбора. Выравниваются также и условия потребления. Образ жизни людей в развитых странах фактически приближается к некоему общему стандарту.

  • «Тихих гаваней» становится все меньше и меньше. Явление глобализации относится и к конкуренции. Если раньше конкуренция могла ограничиваться рамками одной отрасли в одной стране, то сейчас правильнее говорить о ее глобальном характере. Иными словами, тихо «отсидеться в своей тине» уже вряд ли возможно.

Все это означает, как минимум, что выработанные в период относительно более стабильных условий ведения бизнеса и неспешных перемен (до завершения первой половины двадцатого века) методы управления в современных условиях все чаще становятся неадекватными. Изменения во внешней среде происходят быстрее, чем во внутренней среде предприятия, т.е. оно начинает отставать в своем развитии, не успевая реагировать на вызовы внешней среды.

В технических системах существует понятие «контур управления». Он состоит из четырех элементов: объект и субъект управления, цепи прямой и обратной связи. Если объект управления отклоняется от желаемого состояния, то сигнал об этом через цепь обратной связи поступает к субъекту управления, и тот осуществляет необходимое корректирующее воздействие через цепь прямой связи. Данная модель, называемая еще иногда «кибернетической», или «реактивной», отлично описывает, как управлять, чтобы поддерживать объект управления в желаемом состоянии. Но она не описывает, как принимать управленческие решения в условиях постоянно и непредсказуемо изменяющейся внешней среды.

«Реактивная» модель управления по своей сути - это реакция на уже произошедшие события. Однако то, что случилось, изменить уже нельзя. Поэтому прошлым управлять невозможно: все уже произошло, и под воздействием прошлого уже формируется настоящее. Если и есть то, чем можно управлять, - это будущее. Оно еще не случилось, и поэтому в нем возможно все. В связи с этим была предложена так называемая «проактивная» модель управления, которая предполагает влияние на происходящее в настоящем с целью получения желаемых событий в будущем.

Действие (причина) в настоящем порождает следствие в будущем. Когда же предполагаемое явление в будущем (т.е. событие в принципе возможное, но еще не произошедшее) определяет необходимость какого-то действия в настоящем, это означает, что следствие и причина поменялись местами во времени. Такое явление будет видом как бы упреждающей связи. Суть проактивного управления можно выразить следующими словами: представьте себе будущее - и заставьте его управлять настоящим.

Организация обязана руководить процессом своей эволюции. Если этого не делать, то ее прошлое наследие всегда будет управлять настоящим.

Стратегическое управление - это осмысленные и систематизированные действия по сохранению у бизнеса способности успешно существовать в ином будущем. Единственное ограничение в представлении будущего - это те границы, которые люди задают себе сами. Сумеет ли организация управлять своим будущим - станет понятно из того, на какой тип управления она ориентирована (реактивный или проактивный). С позиции менеджмента, фраза типа «Мы предпринимаем это действие…» может продолжаться словами «из-за того, что…», и тогда имеет место подход «из прошлого в будущее». Если же вместо этого произносится «для того, чтобы…», скорее, можно говорить о подходе «из будущего в настоящее...»

Реактивное управление - это акцент на решение текущих проблем (работа по ситуации), устранение ошибок прошлого. Ему свойственны следующие признаки:

  • действия предпринимаются по факту совершившихся событий;

  • внимание руководства переключается на оперативную деятельность, получение «сиюминутных» результатов;

  • как результат - отставание в развитии, потеря конкурентных позиций, уход с рынка.

Проактивное управление - определение желаемого («целевого») состояния и способов его достижения. Оно характеризуется следующими признаками:

  • формируется представление о желательном будущем;

  • выстраивается согласованная система действий по его достижению;

  • действия управленцев направлены на предупреждение возникновения проблем;

  • как результат - сохранение и развитие конкурентоспособности.

Существует устойчивый стереотип, что коммерческое предприятие (фирма) - это хозяйственная организация, деятельность которой направлена на получение прибыли. С этой целью она создается, ради этого существует и развивается. Это общепринятая точка зрения, но было бы крайне недальновидно ограничиваться рамками такого понимания. И вот почему. К. Маркс в свое время ввел в обиход «формулу капитализма»: Д-Т-Д'. Выражаясь современным языком, ее можно назвать «коммерческим циклом». Суть ее состоит в следующем: если в ваших руках оказалась существенная сумма денег, невольно возникает вопрос - как ей распорядиться? Кто-то захочет устроить себе «праздник жизни», а кто-то, понимая, что праздник закончится вместе с деньгами, задаст себе вопрос - нельзя ли заставить их «работать»? Некоторые исследователи экономических процессов справедливо отмечали, что деньги - это стоимость, способная создавать новую стоимость, а капитализм как таковой - это просто определенное отношение к деньгам. Современным экономистам больше нравится идея добавленной стоимости. Вкратце она состоит в следующем: если вы будете вкладывать деньги в создание ценности (носителем которой в данной формуле и является товар), то на выходе сможете получить больше, чем было на входе. «Прибыль - это аплодисменты рынка», - говорят американские бизнесмены. И тут есть над чем задуматься…

Крайне важно по-новому взглянуть на давно, казалось бы, «очевидное»: если у вас нет потребителей, то не может быть и никакого бизнеса. Ключевая особенность рыночной экономики - это возможность выбора со стороны потребителя, с кем из производителей вступить в отношения обмена. Обмен - это принципиальное понятие, которое лежит в основе как маркетинга, так и всей рыночной экономики в целом: это акт приобретения желаемого одной стороной взамен предоставления ею другой стороне чего-то нужного для нее.

Вы производите не товары и услуги, а полезности, ибо только они и могут быть предметом обмена. Если вы не в состоянии производить полезности, то вы не сможете и участвовать в обменах. Если вы не сможете участвовать в обменах, то как вы будете решать свои собственные проблемы?

Если у покупателя существует свобода выбора, то кто сказал, что он должен иметь дело именно с вами? Любой нормальный человек, в том числе и вы, всегда стремится получить «большее за меньшее». Выбирая, с кем из продавцов заключить сделку, покупатель всегда исходит из соотношения «цена-полезность» (что надо отдать и что за это можно получить). Все имеют дело с ограниченными ресурсами, и чтобы легко отдать свой универсальный ресурс (деньги), нужно быть абсолютно убежденным, что в обмен будет получено нечто более ценное (полезное).

Что обладает для него полезностью, а что нет - решает только сам покупатель. Удача бизнесмена - в понимании, что именно ценно для потребителя. Следовательно, главная цель любого бизнеса - это создание потребителя.

Интерес к стратегии в бизнесе связан с усилением конкуренции. Конкурентные преимущества для бизнеса - не более чем способность создавать то, что потребитель воспринимает как ценность для себя. Управление коммерческим предприятием в условиях рынка - это осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных (отличительных) преимуществ.

То, что люди занимаются бизнесом ради получения прибыли, большинством воспринимается как истина, очевидная по определению. П. Друкер предложил заменить прибыль, эту привычную доминанту бизнеса, на «цели выживания». Получение прибыли, по Друкеру, есть не что иное, как условие выживания бизнеса. Поэтому прибыль должна рассматриваться, как следствие правильно организованного процесса создания ценности для клиента, причем в рамках этой теории прибыль - скорее средство, чем цель.

Впервые в теории менеджмента прибыль была отодвинута на второй план и определена как условие достижения главной задачи - сохранения бизнеса во времени. Задача выживания бизнеса решается как бы в трех измерениях:

  • сегодняшний бизнес следует сделать эффективным;

  • его потенциал должен быть выявлен и реализован;

  • это должно быть сделано для иного бизнеса, который будет существовать в ином будущем.

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960-1970-х годов для того, чтобы внести различие между текущим (оперативным) управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Родоначальником стратегического управления в бизнесе, сформулировавшим ряд фундаментальных положений, считается И. Ансофф.

В частности, именно он впервые четко противопоставил стратегический менеджмент оперативному (тактическому), а предпринимательский тип поведения - приростному.

Приростный тип поведения определялся им как минимальные изменения относительно традиционного поведения, ориентация на достижение количественного результата с некоторым ростом «от достигнутого», в то время как предпринимательский тип поведения предполагал целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимальную прибыль.

Принципиальное отличие стратегического планирования от уже существовавшего к тому времени долгосрочного планирования состояло в новом направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлялся из прошлого в будущее (долгосрочное планирование на основе экстраполяции). Стратегическое же планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия решений из будущего в настоящее.

Стратегия по Ансоффу - это заранее спланированная реакция организации на общие тенденции изменения внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата (будущего состояния). Стратегическое управление - это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Исходя из вышесказанного, мы можем принять для себя рабочее определение того, что следует считать стратегическим менеджментом.

Стратегический менеджмент - это системное управление организацией, которое ориентирует ее производственную деятельность на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ, осуществлять гибкое регулирование и своевременные изменения в фирме, отвечающие вызову со стороны внешней среды, опираясь на человеческий потенциал как на основу развития, что дает возможность фирме выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

В целом можно сделать вывод, что если задачей стратегического управления является выявление и развитие потенциала организации, то задача оперативного управления - превратить этот потенциал в реальную прибыль.

«Стратегия - вещь очень важная. Только вот никто не знает, что это такое», - пишет в своей остроумной книге «Голая правда о… менеджменте» Дж. Оуэн.

Термин «стратегия» (от греч. strategos - искусство полководца) взят из военного лексикона, где он обозначает обязанности высшего военноначальника: определение общего плана кампании или сражения; выстраивание последовательности главных действий, выделение направлений главного удара; дислокация сил; решение о применении резерва; разработка планов перемещений больших масс войск при различных вариантах развития событий, - словом, все, что обеспечивает армии победу в войне. Цель стратегии и в войне, и в бизнесе – подавить (разбить) противника прежде, чем он сумеет уничтожить вас. Наиболее реальный путь для достижения успеха в долговременном плане – это победить противника в открытом бою, обеспечив себе преимущество в вооружении и тактике (ПВТ), создавая потребительскую ценность для клиентов (больше, лучше, быстрее), более привлекательную, чем предложения конкурентов.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Иными словами, это означает приведение в разумное соответствие между собой целей, возможностей и ресурсов компании. Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Сущность стратегического управления раскрывают следующие функции:

1) планирование стратегии;

2) организация выполнения стратегических планов;

3) координация действий по реализации стратегических планов;

4) мотивация на достижение стратегических результатов;

5) контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует составлению стратегических планов.

Оно основывается на проведении анализа широкого круга внешних и внутренних факторов с целью предвидения возможности развития и оценки риска. В прогнозировании традиционно используются три измерения:

  • время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?);

  • направление (каковы тенденции будущего?);

  • величина (насколько существенными будут перемены?).

В процессе разработки стратегии решается задача увязки стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений. Эта задача осуществляется посредством разработки целевых программ и составления бюджета.

Бюджетирование включает в себя стоимостную оценку реализации программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает согласование структуры и системы управления с выработанной стратегией и создание корпоративной культуры, поддерживающей ее реализацию.

К категории стратегических решений можно отнести: освоение новых рынков, внедрение новой продукции, изменения технологии, реконструкцию производства или его перенос в другие регионы и страны, слияния (поглощения), новые формы взаимодействия внутри организации (причем только «сущностные», а не «косметические»), определяющие возможность достижения преимуществ в конкурентной среде, и т.п. Они определяют основные принципы функционирования организации и имеют ряд отличительных особенностей:

  • направленность на использование внешних возможностей;

  • инновационный характер;

  • постановка перспективных целей;

  • сложность формирования, определяющаяся высокой неопределенностью стратегических альтернатив;

  • субъективность оценок;

  • высокие риски.

Практика стратегического управления показывает наличие у него серьезных проблем:

  • оно не может дать картины будущего;

  • оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначные способы решения проблем развития;

  • оно требует больших затрат времени и средств.

Выделяют три типа объектов стратегического управления:

  • предприятие в целом (группа предприятий);

  • стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности, которое может быть представлено в виде стратегической бизнес-единицы (далее - SBU, от Strategic Business Unit), имеющей самостоятельное значение (в некоторых источниках вместо SBU используют термины «стратегические зоны хозяйствования» (СЗХ), «стратегический центр хозяйствования», «стратегический сектор»);

  • функциональная сфера деятельности.

Соответственно, можно выделить три уровня стратегий:

  • корпоративная (портфельная);

  • деловая (конкурентная);

  • функциональная.

По отношению к конкретному бизнесу стратегическими можно считать решения по сохранению (изменению) доли рынка, общего позиционирования на рынке, конкурентного типа поведения, параметров конкурентоспособности.

Переход к внедрению и использованию стратегического управления предполагает наличие следующих условий:

  • понимание особенностей рыночных отношений и соответствующая модификация организационной культуры;

  • информированность работников о требованиях рынка и конкурентной среде, затратах и потенциале самого предприятия;

  • наличие управленческих кадров, обладающих стратегическим мышлением.

Соответственно, можно выделить основные этапы перехода к стратегическому управлению: создание системы стратегического информационного обеспечения; разработка простых моделей стратегического анализа, позволяющих вырабатывать реальные стратегии выживания; подготовка кадров в области стратегического управления.

Контрольные вопросы

  1. Что вы можете сказать о происходящих во внешней среде изменениях и об их возможных последствиях для вашего бизнеса?

  2. Какой тип управления - «реактивный» или «проактивный» - более подходит для конкурентной среды и почему?

  3. Почему понимание формулы коммерческого цикла крайне важно для управления бизнесом?

  4. Что, на ваш взгляд, означает фраза: «Прибыль - это аплодисменты рынка»?

  5. Что такое «фундаментальная задача бизнеса»?

  6. Почему получение прибыли не стоит рассматривать в качестве основной стратегической цели бизнеса?

  7. В чем состоят принципиальные различия между приростным и предпринимательским подходом к управлению?

  8. Почему в реальности стратегия часто оказывается вынужденной (детерминированной) последовательностью действий?

  9. Каковы пять основных функций стратегического планирования?

  10. В чем состоят основные принципы стратегического управления?

Блок 2. Общая концепция стратегического управления

Организация возникает тогда, когда появляется задача, непосильная для одного человека. Иными словами, когда одному не справиться и требуются помощники. Как только появляется группа людей, пытающихся совместно решить какую-то задачу, возникает необходимость в особой, специфической деятельности, получившей название «управление».

Простой здравый смысл подсказывает, что от того, кто берется управлять и формирует организацию, требуется взять на себя постановку задачи (что будем делать?), определение цели (что будем считать желаемым результатом?), распределение обязанностей и обеспечение согласованности действий помощников, что и должно, в конце концов, привести к достижению желаемого результата. Таким образом, можно считать, что организация деятельности любой группы - это формирование целенаправленной системы, а основная задача управления - это установление согласованности.

На самом деле, в разных источниках понятие стратегии трактуется по-разному. Одни считают, что стратегия должна быть представлена в общих планах, разрабатываемых руководством, для того чтобы вести организацию в будущее. Другие полагают, что стратегия основывается на конкретных действиях, которые совершают, чтобы достигнуть желаемого будущего. Для третьих стратегия равносильна лучшей практике работы. Четвертые рассматривают стратегию, как схему последовательности действий в течение некоторого времени.

Понятие «стратегия» исторически связано с искусством руководить борьбой: военной, общественной, политической. Предполагалось, что разработчик стратегии - стратег - имеет дело с умным, хитрым и непредсказуемым противником. Поэтому детальный план действий здесь не подходил: противник своими операциями всегда мог его нарушить. Стратег должен был искать и формулировать закономерности, позволяющие переиграть противника.

Таким образом, можно сказать, что стратегии, как военные, так и деловые, представляют собой набор устойчивых принципов, которыми руководствуются организации. В пользу такого предположения свидетельствует и то обстоятельство, что формулирование стратегии в виде принципов приводит к предоставлению большей самостоятельности работникам организации, появлению у них инициативы. Распространение принципов на всю организацию приводит к тому, что ее работники начинают лучше понимать друг друга и работать как одна команда. Это, с одной стороны, усиливает гибкость организации, а с другой - увеличивает вероятность достижения целей организацией.

Таким образом, сначала определяются основные принципы деятельности организации (миссия, видение). Они должны основываться на том, что организация считает значимыми для себя ценностями. После того, как миссия и ви2дение установлены, определяется стратегия организации.

Основу для выработки стратегии нетрудно сформулировать, если попытаться ответить на следующие вопросы:

  • Почему мы добивались успеха в прошлом?

  • Где в прошлом нас постигали неудачи?

  • Почему мы должны гордиться своей организацией?

  • Какие тенденции, новации и силы меняют рынок в настоящее время?

  • Чего ждут от нас наши клиенты (акционеры, работники)?

  • Каковы самые важные конкурентные преимущества и сферы компетенции нашей организации?

  • Какой вы видите нашу организацию через три года (5, 10 лет)?

  • Как изменится наша организация за этот период времени?

  • Как мы будем закреплять наш успех?

Г. Хэмел считает, что для формирования будущего компания в первую очередь должна обладать способностью вообразить его, создать яркое визуальное и вербальное представление о том, каким это будущее может быть. К. Прахалад и Г. Хэмел называют такую способность «даром предвидения», и утверждают, что он обеспечивает компании «…возможность первой войти в будущее и занять лидирующую позицию. Интуиция позволяет компании управлять эволюцией своей отрасли, и, значит, своей судьбой. Хитрость в том, чтобы увидеть будущее до того, как оно наступит».

В практике стратегического управления такое представление получило название «видение». Оно представляет собой словесное описание того, какой организация хочет видеть себя в будущем (через 5, 10 или 15 лет). Эта картина должна как можно конкретнее описывать желаемое будущее состояние организации. Видение задает направление развития. Оно определяет, какие действия организация должна предпринять в настоящем с целью достижения наилучших результатов в будущем. Представьте себе будущее - и заставьте его управлять настоящим.

В отличие от целей, которые могут быть достигнуты с течением времени, и стратегии, посредством которой эти цели были завоеваны, «миссию» выполнить до конца нельзя, поскольку она определяет идеальное предназначение организации. Миссия в этом смысле подобна линии горизонта, в направлении которой можно двигаться постоянно, но добраться до нее нельзя.

Миссия определяет пять глобальных ориентиров:

1. Кто мы?

2. Кто наши клиенты?

3. Каков наш бизнес?

4. Зачем мы нужны людям?

5. К чему мы стремимся?

В формулировке миссии не должно быть явного акцента на повышение прибыльности или какие-либо другие финансовые цели. Миссия больше отвечает на вопрос «почему», чем на вопрос «как».

Источником конкурентного преимущества в современной организации может быть многое. В некоторых фирмах, например, обращается особое внимание на то, как ведут себя работники в общении с клиентами. И в данном случае мотивы поведения людей задаются ценностями, которые существуют или декларируются в организации. Эти ценности, по сути своей, отражают то, что сотрудники в данной компании считают наиболее важным для себя, и проявляются в том, как те работают.

Миссия организации должна соответствовать видению и ценностям. Видение следует за миссией и, будучи обращено ко всем работникам организации, к тому, что может представлять для них общий интерес, также должно соответствовать ценностям. Ценности – это некие базовые принципы, которыми руководствуется организация. То есть через сформулированную систему ценностей организация открыто демонстрирует, какое поведение она ожидает от персонала.

Основная задача управления часто определяется как руководство людьми для достижения цели, а само управление - как идеи, методы и процессы, позволяющие успешно и продуктивно достигать поставленных целей.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация. Формирование цели – выработка четких представлений о намерениях предприятия в области предпринимательской деятельности.

Краткосрочные (текущие) цели связаны с решением конкретных задач. Долгосрочные цели определяют стратегические намерения предприятия – занять определенное место в бизнесе. Стратегических целей не может быть много. Вместе с тем, как говорил полководец А.В. Суворов, «каждый солдат должен знать свой маневр». В идеале при наличии одной общей стратегической цели каждый член организации должен обладать своей системой частных целей, достижение которых обеспечивает безусловную реализацию цели стратегической. Для этого разрабатывают иерархию («дерево») целей, последовательно разбивая при ее построении главную цель на подцели.

Стратегию можно понимать, как некоторое представление о способах достижения цели, наиболее соответствующее исходной ситуации, имеющимся ресурсам и внутренним ограничениям. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.

В целом, можно сделать следующий вывод: цель – это то, что вы хотите достичь. Стратегия – то, как вы планируете это сделать.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит основная задача управления?

2. Каким образом выработка стратегии способствует работе управленческой команды?

3. В чем состоят основные отличия миссии от видения?

4. Что общего между понятиями «кредо компании» и «корпоративная религия»?

5. Что заключает в себе понятие «система ценностей корпорации»?

6. Почему выбор цели – это существенная проблема?

7. Что такое «дерево целей»?

8. Каким образом связаны между собой цели, стратегии и тактики?

Блок 3. Анализ внешней среды бизнеса.

На самом деле, основа основ бизнеса, как мы выяснили ранее, - это его способность создавать ценность для своих клиентов. Только они знают, что представляет для них ценность. Не случайно говорят, что маркетинг – это «умение думать головой клиента».

«Именно маркетинг движет стратегией бизнеса. Отсюда мое определение стратегии: стратегия – это то, что заставляет вас быть уникальными, и она же - блестящая возможность зафиксировать вашу уникальность в умах ваших клиентов, настоящих и будущих», - пишет Дж. Траут.

Поэтому для начала (возможно, еще на стадии предварительной подготовки к формированию стратегии) целесообразно провести так называемый «маркетинговый аудит».

Для этого компании потребуется, как минимум, проанализировать существующую совокупность рынков и потребителей и оценить возможные будущие перспективы. Потому мы и говорим здесь о «маркетинговом аудите».

Выделим несколько блоков, анализ которых нам крайне важен:

  • Рынки, на которых оперирует компания (всего). Таких рынков может быть от одного до любого разумного количества. Но, независимо от того, сколько их будет, только несколько из них окажутся наиболее важными для будущего компании. Поэтому крайне важно определиться, по каким основаниям мы будем их выделять.

  • Структура объема продаж по долям в выручке (Парето-анализ). Итальянский математик В. Парето выявил любопытную зависимость: наибольшая часть результата достигается относительно меньшими усилиями. Эта идея очень полюбилась маркетологам, которые убеждены, что примерно 80% продаж приходится на 20% клиентов. Если знать, кто эти 20%, и просто сконцентрировать на них свое внимание, устойчивость бизнеса будет обеспечена. Р. Кох считает принцип 80/20 одной из наиболее значительных догадок относительно устройства жизни.

  • Рентабельность продаж. Существенная проблема такого анализа – простота выделения рынков по объемам продаж и сложность оценки соответствующих затрат. Впрочем, внедрение управленческого учета и контроллинга открывает пути к решению и этой задачи.

  • Перспективы (темпы) роста по каждому из значимых рынков. По сути, речь идет о том, на какой фазе жизненного цикла находится та или иная «продуктовая линия» и связанный с ней рынок. Увы, это сложно прогнозировать, особенно на рынках сезонных товаров, но анализ динамики продаж и экспертные оценки хотя бы отчасти помогут преодолеть неопределенность.

  • Выделение «целевых» рынков. На основе анализа по матрице «продукт-рынок» можно выделить как наиболее перспективные, так и уже отработавшие свое направления бизнеса.

  • Количество бизнесов, которые можно выделить в качестве SBU. Мышление категориями SBU является одним из наиболее важных принципов стратегического менеджмента, поскольку позволяет предельно четко определять конкурентную стратегию (стратегию ведения бизнеса).

  • Оценка действующего продуктового портфеля. Данная оценка необходима, если мы имеем дело с корпорацией – организацией, ведущей бизнес на различных рынках по различным «продуктовым линиям». Если стратегия ведения бизнеса является вполне достаточной для монопродуктового предприятия, то корпоративная стратегия – это решения по формированию портфеля бизнесов и соответствующего распределения ресурсов и инвестиций.

  • Основные принципы ассортиментной политики. Поскольку внешняя среда динамично изменяется, объективно потребуется и реструктуризации портфеля бизнесов, поэтому важно понять, какими критериями должны руководствоваться менеджеры, принимая такие решения.

  • Как выглядит наш «комплекс маркетинга» в сравнении с конкурентами по основным продуктовым линиям или сегментам рынка? Такой анализ объективно необходим хотя бы по важнейшим продуктовым линиям или рынкам и должен проводиться на регулярной основе. Только так можно своевременно увидеть намечающееся отставание от конкурентов.

Выражаясь словами П. Друкера, менеджеры должны абсолютно четко понимать, какие товары (рынки, продуктовые линии) являются их «сегодняшними кормильцами», насколько продолжительное время они могут оставаться таковыми, есть ли перспективы по «будущим кормильцам». Приоритетного внимания менеджеров заслуживают следующие области:

  • «завтрашние кормильцы» и «спящие красавицы»;

  • усилия в области научных исследований и разработок (НИР), необходимые для замены «завтрашнего кормильца», например, послезавтра;

  • важные новые знания и новые каналы сбыта;

  • сокращение крупных расходов по обеспечению и контролю бесполезных трат в структуре расходов.

Бизнес «сможет понять сам себя», считает П. Друкер, лишь в том случае, если для верного диагноза будут объединены все четыре вида анализов:

  • анализ результатов, доходов, ресурсов;

  • анализ центров расходов и структуры затрат;

  • маркетинговый анализ;

  • анализ знаний.

Для принятия решений по продуктам и рынкам в зависимости от перспективы продаж существует простой практический инструмент, известный как «продуктово-рыночная матрица». Для ее построения следует выделить рынки (или продуктовые линии), наиболее значимые для бизнеса, и выбрать критерии для оценки их привлекательности. Например, это могут быть относительная доля рынка, динамика развития рынка (рост-стабилизация-сокращение), прибыльность (рентабельность продаж) и т.п.

Заполняя данную матрицу, нетрудно увидеть среди продуктово-рыночных комбинаций как значимые и перспективные, так и проблемные варианты.

  • Приступая к разработке стратегии, мы должны начать с «аналитической фазы», т.е. собрать достаточно информации, статистических данных, для того чтобы иметь реальные основания для принятия стратегических решений. Источники данных принято разделять на первичные (полученные из «первых рук» путем анкетирования, опроса и т.п.) и вторичные (полученные из уже опубликованных источников).

Основное назначение анализа внешней среды – выявление и уяснение возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем.

Под возможностями понимаются положительные явления и тенденции развития внешней среды, которые могут привести к увеличению объемов продаж и прибыли. В свою очередь, угрозы – это отрицательные явления и тенденции, которые, при отсутствии соответствующей реакции предприятия, способны ослабить его конкурентные позиции. Если оставить их без внимания, будет невозможно определить правильную стратегию развития и общую политику предприятия в области распределения ресурсов.

Само по себе понятие внешней среды настолько обширно, что, прежде чем перейти к какому-либо анализу, потребуются некоторые уточнения. Прежде всего, выделим составляющие внешней среды:

  • макросреда (среда косвенного воздействия): экономические, природные, научно-технические, демографические, политико-правовые факторы;

  • микросреда (среда прямого воздействия): отраслевые факторы, т.е. потребители, конкуренты, поставщики, рынок рабочей силы (рис. 7).

На уровне макросреды нам достаточно понимания наиболее общих тенденций, которые могут носить глобальный характер. Прямо или косвенно, сильно или слабо, в настоящее время или в весьма отдаленной перспективе, но они будут оказывать влияние на любой бизнес. Чем-то можно пренебречь, а что-то правильнее будет учитывать, особенно при определении стратегии развития бизнеса. Выбор факторов, которые следует принимать во внимание, придется делать самим менеджерам.

Необходимость понимания процессов развития макросреды наряду со сложностью ее описания привело к появлению так называемого STEP-анализа (некоторые предпочитают наименование «PEST-анализ», что, впрочем, сути не меняет). Его идея достаточно проста. Все многообразие важных для бизнеса факторов можно свести к четырем группам: социальные, технологические, экономические и политические факторы. Рассматривая каждую из них сначала по отдельности, а затем – с точки зрения их взаимовлияния друг на друга, можно выделить наиболее существенные для конкретного предприятия угрозы и возможности, связанные с динамикой и общими тенденциями развития внешней среды. Перечень факторов и критерии отбора должны учитывать специфику рассматриваемого бизнеса и особенности его окружения.

Но для каждого конкретного бизнеса наиболее информативным является все же анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли - отраслевой анализ.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами и услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров или услуг.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков. Отраслевой анализ заключается в определении сил, которые влияют на рентабельность всех организаций данной отрасли. К его основным стадиям относятся:

  • определение экономических характеристик отраслевого окружения;

  • оценка степени конкуренции;

  • выявление движущих сил конкуренции;

  • определение KFS;

  • заключение о степени привлекательности отрасли.

М. Портером была предложена методика анализа отрасли по так называемой модели «пяти сил», которые в совокупности могут как угрожать предприятию, так и открывать для него новые возможности роста.

Данная модель исходит из предположения о том, что динамику конкурентной борьбы внутри отрасли и, соответственно, ее рентабельность, определяет взаимовлияние «пяти сил», а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами.

В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка. В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и, следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать возможности получать более высокую прибыль.

Идеальная ситуация - потребитель и поставщик обладают небольшой рыночной властью, хорошие товары-заменители отсутствуют, барьеры для входа относительно высоки, а соперничество между существующими продавцами носит умеренный характер. Если все именно так - в данный момент вам повезло. Если что-то не так - надо сильно задуматься о конкурентной стратегии.

Для успешного противодействия конкурентным силам должна быть разработана стратегия, которая:

  • насколько возможно, ограждала бы компанию от действия конкурентных сил;

  • обеспечила бы создание прочной и безопасной позиции компании, которая дала бы ей преимущества в тех условиях конкуренции, которые сложились в отрасли;

  • влияла бы на принципы конкуренции в отрасли в выгодном для компании направлении.

Заключение о степени привлекательности отрасли связано с решением оставаться или уходить. Это нормальная ситуация для развитых экономических систем: если отрасль, в которой существует действующий бизнес, перестает быть привлекательной, возникает задача выведения активов и их реинвестирования в более привлекательные отрасли.

У каждого бизнеса существует ограниченное количество областей, получение в которых удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе. С ними связано понятие KFS – факторов, которые определяют успех и выживание организации. KFS - это то, что определяет ваши возможности сохранять и развивать конкурентоспособность в своем бизнесе. Они задают направление развития компании и в этом плане связаны с ключевыми компетенциями, позволяющими организации занимать особое место на рынке.

Необходимая предпосылка эффективного управления – это умение менеджеров четко сформулировать KFS, показать зависимость компании от этих факторов, и ясно изложить их работникам компании, представив в логичной структурированной форме.

Фирмы, правильно определяющие KFS, могут достичь значительного конкурентного преимущества, просто уделяя достаточное внимание этим направлениям деятельности. KFS, когда они четко и формально идентифицированы, неявно отражают приоритеты высшего руководства компании. В силу этого KFS должны ориентировать усилия работников в желаемом направлении.

Контрольные вопросы

1. Что такое «маркетинговый аудит», и почему он должен предшествовать работе по выработке стратегии?

2. Что такое «бизнес-сегменты», и в чем полезность их выделения?

3. В чем заключаются общие рекомендации П. Друкера по анализу ассортимента?

4. Что такое «продуктово-рыночная матрица», и чем она может быть полезна для менеджеров?

5. В чем состоят основные цели анализа внешней среды?

6. Что такое «связанные группы», и почему нужно учитывать их интересы?

7. В чем состоят основные идеи М. Портера о проведении отраслевого анализа?

8. Что представляет собой карта «стратегических групп»?

9. Как можно организовать систему сбора данных о конкурентах?

10. Как использовать понятие KFS для сравнительных оценок «игроков рынка»?

Блок 4. Анализ внутренней среды организации

Основная цель анализа внутренней среды - понимание сильных и слабых сторон компании. Их оценка сродни построению своеобразного «стратегического балансового отчета», в котором сильные стороны – это «конкурентные активы», а слабые – «конкурентные пассивы». Сильные стороны – это ресурсы и опыт, которыми владеет предприятие, а так же его позиции в стратегически важных видах деятельности (его «плюсы»). Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху (его «минусы).

Любая оценка бизнеса обычно начинается с оценки финансового положения компании.

У нас должны сложиться начальные представления об уровне прибыльности, рентабельности и вкладе каждой SBU. Кроме того, мы должны иметь представление о предрасположенности каждой из SBU рассматриваемой компании к генерации, или, наоборот, - к потреблению денег. И, наконец, в случае многопрофильной корпорации следует попытаться понять, не стоит ли целое меньше суммы его частей.

В качестве инструмента финансового анализа здесь весьма полезным может быть использование формулы ROI (Return on Investment) на основе диаграммы Du Pont. Это идеальный инструмент для компании с пятью или шестью SBU или для SBU с таким же количеством собственных, более мелких подразделений. Так же может быть использован портфельный анализ на основе матрицы Shell, которая позволяет отделить те виды бизнеса, которые потребуют значительных денежных инвестиций.

«Природу конкурентного преимущества нельзя понять, рассматривая фирму просто как некое целое», - пишет М. Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации, с его точки зрения, надо находить в последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. О каждом бизнесе он предлагает думать как о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребителей, и считает, что только посредством тщательного анализа своей «ценностной цепи» компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе.

Компания, которая обладает наиболее детальным знанием проблем и желаний потребителей, осознанно контролирует свои отношения с ними, а значит, и становится победителем в конкурентной борьбе. «Чтобы добиться конкурентных преимуществ и удерживать их, надо хорошо понимать как устройство цепи создания стоимости компании, так и положение компании в общей стоимостной системе», - отмечает М. Портер. То есть необходимо выяснить, каким образом наши заказчики предоставляют ценности своим заказчикам, а затем - как те заказчики делают то же самое в отношении своих заказчиков, и так дойти до конца цепи создания стоимости (ценности).

По Портеру, организация является совокупностью пяти первичных областей деятельности:

1. Внутренняя логистика. Эта область включает виды деятельности, связанные с приемом, хранением и распространением всего, что идет на изготовление продукта: погрузо-разгрузочные работы, складские помещения, контроль за товарно-материальными запасами, организация расписания транспорта, выплаты поставщикам и т.п.;

2. Производственные процессы. Включает виды деятельности, связанные с преобразованием исходных материалов в конечный продукт: работа технического оборудования, упаковка, сборка, текущий ремонт оборудования, тестирование, работа заводов и т.п.;

3. Внешняя логистика. Эта область включает виды деятельности, связанные со сбором, хранением и реальной доставкой продукта покупателям: хранение на складах готовых товаров, погрузо-разгрузочные работы, работа транспорта, доставляющего продукт покупателям, обработка заказов и т.п.;

4. Маркетинг и продажи. В эту категорию входят виды деятельности, направленные на то, чтобы покупатели могли купить соответствующий продукт, и на то, чтобы их можно было склонить к покупке: реклама, продвижение продуктов на рынке, работа торгового персонала, выбор канала реализации, ценовая политика и т.п.;

5. Обслуживание. Эта область включает виды деятельности, связанные с предоставлением услуг по поддержанию или даже повышению ценности соответствующего продукта для конкретного потребителя: установка, ремонт, обучение использованию продукта, поставка запчастей и настройка продукта и т.п.

Помимо основных существуют еще и так называемые «вторичные», или вспомогательные, области деятельности, которые непосредственно ценности для клиентов не создают, но являются «обеспечивающими» для основной деятельности: закупки и поставки, технологии, человеческие ресурсы и др.

Все указанные виды деятельности, по словам Портера, - всего лишь наиболее общие звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно «расчленить» на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, продвижение товара на рынке, деятельность отдела продаж, управление продавцами, подготовку технической литературы. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия.

Цель выделения дискретных видов деятельности состоит в том, чтобы «докопаться до сути» и тем самым оказать помощь компаниям в выборе конкурентных стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ, опираясь на которые компания сможет противодействовать конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании.

Каждый вид деятельности включает в себя процессы и функции, связанные с определенными затратами. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной задачей бизнеса. По аналогии с цепочкой создания ценности полезно проанализировать и структуру расходов, чтобы создать систему стандартов для распределения ресурсов. Стратегический анализ затрат фиксирует положение затрат компании относительно затрат конкурентов.

Базовая для большинства современных предприятий идея управления, сформулированная еще в начале ХХ в. Ф. Тейлором, строится на том, что сложная задача должна быть представлена в виде совокупности простых, которые может выполнить работник, не обладающий высокой квалификацией. При этом простые задачи обычно группируются по функциональному принципу, и ответственность за их выполнение несет функциональный лидер. Такой подход, однако, не гарантирует, что всегда будет получен именно желаемый результат.

Можно ли сегодня стать лидером рынка, базируясь на идеях позапрошлого века? Очевидно, что новая реальность требует и новых подходов к управлению. И хотя линейно-функциональная структура по-прежнему остается доминирующим типом устройства организаций, тем не менее существует альтернатива: механизмы и процессы, которые сами себя регулируют. Эта идея получила широкое распространение в японском менеджменте: везде, где только можно, все решения, связанные с качеством продукции (услуги), должны приниматься людьми, которые эту работу выполняют, и до того, как она будет завершена. Опыт японской промышленности убедительно свидетельствует: успех приносят не собственно товары, а то, как организованы процессы их создания и доведения до потребителя.

Широко известна древняя мудрость: прочность цепи определяется ее самым слабым звеном. Если мы рассматриваем организацию как совокупность взаимосвязанных процессов, среди них обязательно найдется «слабое звено». И что бы вы ни делали, пропускная способность системы будет определяться только возможностями «слабого звена».

Способность предприятия достигать своей цели может зависеть от одного или нескольких ограничений. То, что ограничивает систему, можно квалифицировать как «бутылочное горлышко». Израильский исследователь Э. Голдрат рекомендовал в этой связи следующую последовательность действий:

1. Идентифицируйте «бутылочное горлышко».

2. Найдите способ использовать «бутылочное горлышко» по максимуму.

3. Подчините этому все остальные части системы.

4. Попытайтесь увеличить пропускную способность «бутылочного горлышка».

В 1955 г. в книге «Лидерство в управлении» Ф. Селзник предложил термин «отличительная компетенция» для определения того, в чем организация себя проявляет наилучшим образом, что компания или ее подразделения делают лучше других. В отличие от общеотраслевых компетенций (без наличия которых невозможно вести бизнес в данной конкретной отрасли), ключевые («стержневые») компетенции отличают наиболее конкурентоспособных от всех прочих. Создание и развитие ключевых компетенций - одна из наиболее важных задач стратегического менеджмента.

Технология – это своеобразный вид активов, которые добавляют стоимость и позволяют компании повышать эффективность использования ресурсов для удовлетворения потребностей своих клиентов.

Аудит технологии как актива сфокусирован на определении реальной или воспринимаемой ценности, которой обладает любой технологический узел (или его отдельные технологические звенья) в цепочке создания ценности, начиная с приобретения сырья или исходных материалов и заканчивая поставкой продукции или услуг потребителю.

По аналогии с KFS правомерно говорить о наличии у каждого бизнеса некоторого набора «ключевых технологий», на использовании которых он, собственно, и строится. При проведении диагностики нас должны интересовать:

  • эффективность использования ключевых технологий;

  • стадии жизненного цикла ключевых технологий;

  • технологии, по которым появляются альтернативы;

  • задачи перехода на альтернативные технологии (отказ от технологии).

Инновация – это предложение нового, более удачного варианта какого-либо изделия или способа какого-либо действия, повышающее конкурентоспособность компании и позволяющее ей добиться поставленных целей. Инновация может представлять собой продукт, процесс, метод или систему, однако в любом случае это нечто большее, чем просто идея. Это идея, которую необходимо реализовать на практике.

Аудит инноваций как таковой должен ответить на два вопроса: внедряются ли инновации настолько успешно, насколько это необходимо, и, в случае отрицательного ответа, – соответствуют ли этой задаче управленческие процессы в компании. Таким образом, предметом анализа должна служить система генерирования, поддержки и реализации инноваций.

Конкуренция между различными «игроками рынка» все чаще переходит в плоскость качества трудовых ресурсов. Ни одна компания не сможет сделать больше, чем могут сделать работающие в ней люди.

В каком-то смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство. Культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему представлений, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках принятого способа постановки и ведения дела.

Культура организации - это система укоренившихся в ней ценностей, внутренних норм, правил, способов решения проблем, - иными словами, то, чем реально живут люди. Чем сильнее и позитивнее проявляется «корпоративная» культура, тем меньше нужны наставления, организационные схемы, процедуры и правила. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации, и, наоборот, препятствующие этому. Если корпоративная культура не содействует достижению целей организации, то по сути она является «дисфункциональной».

Контрольные вопросы

1. В чем состоят основные цели анализа внутренней среды?

2. Почему М. Портер предлагает рассматривать любой бизнес как «цепочку создания ценности»?

3. Что такое «стратегический анализ затрат»?

4. В чем состоит ценность мышления категориями «бизнес-процессов»?

5. Что такое «слабое звено», и что с ним можно делать?

6. Какое практическое значение имеет понятие о «ключевых компетенциях»?

7. Что понимается под «аудитом технологий»?

8. Что понимается под «аудитом инноваций»?

Блок 5. Формирование и оценка стратегических альтернатив.

Анализ процессов, происходящих во внешней среде, дает нам представление не только об угрозах и возможностях, связанных с общими тенденциями развития и действиями конкурентов, но и понимание того, какого рода «стратегические вызовы» из всего этого вытекают, и способны ли мы адекватно на эти «вызовы» отвечать.

В 60-х годах ХХ в. был разработан простой и удобный инструмент, получивший название «SWOT-анализ» (S – Strengths, W – Weaknesses, О – Opportunities, T - Threats). SWOT-анализ выделяет ключевые компоненты важной для принятия стратегических решений информации из огромного количества данных, собранных на протяжении аналитической фазы. Он позволяет компании выявить внешние возможности и риски и сопоставить их со своими сильными и слабыми сторонами.

Даже простого здравого смысла достаточно, чтобы понять: бизнес должен строиться на сочетании сильных сторон и возможностей; слабые стороны желательно «тренировать» (преодолевать), а угрозы – «компенсировать» (упреждать). При этом сильные стороны предприятия, как подчеркивал в своих работах П. Друкер, должны быть сфокусированы не на компенсацию угроз, а на использование возможностей.

В этом месте нельзя не упомянуть о существовании еще одного полезного инструмента, в основе которого лежат те же идеи, что и для SWOT-анализа. Это SNW-анализ (S – Strengths, N – Neutral, W – Weakness) - простой и эффективный инструмент для понимания конкурентной позиции компании. По сути, SNW-анализ представляет собой развитие комбинации SW в SWOT-анализе.

Как уже отмечалось выше, очевидно привлекательной является та стратегия, которая вытекает из сочетания благоприятных возможностей внешней среды и сильных сторон компании и реализуя которую компания способна сохранять свою конкурентоспособность достаточно продолжительное время. Однако «высшим пилотажем» в бизнесе считается отношение к угрозам как к вызовам, указывающим на новые возможности. «Переквалификация» проблем в возможности порой дает удивительные результаты. Иногда все, что требуется для реализации такой трансформации - это изменение отношения к оценке ситуации со стороны менеджеров.

  • Опасности и слабые стороны, выявленные в результате SWOT-анализа, указывают, где следует искать потенциал для развития бизнеса.

  • Полезным для определения наиболее приемлемой стратегии ведения бизнеса является так же понятие «Окно возможностей», как некий разумный баланс между «хочу» и «могу».

  • Следует обратить особое внимание на фактор времени: использовать возможность наиболее эффективно сможет только тот, кто раньше ее разглядит и быстрее других будет готов ее применить. У американцев есть поговорка: «Первый получает устрицу, а второй – только скорлупку от устрицы».

По мнению А. Томпсона и А. Стрикленда, при разработке стратегии необходимо руководствоваться следующими принципами:

1. Используйте в первую очередь именно стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро.

2. Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам.

3. Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно оборонительную - для его удержания.

4. Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Верно выбранная стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях.

5. Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой.

6. Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом.

7. Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну.

8. Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные отличия в товарах разных компаний могут остаться незамеченными потребителями.

9. Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, охват всего рынка или отдельных его сегментов). Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены и качества представляет собой единственное исключение из этого правила.

10. Помните, что чересчур агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов могут привести к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой «гонке вооружений» или ценовой войне, что будет убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату большей доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей.

После того, как анализ проведен, очень полезно задать себе вопрос: какой вариант развития событий наиболее возможен (с учетом собранных и проанализированных данных)? Для этого можно использовать простой инструмент под названием «сценарий».

Сценарий используется в качестве альтернативы прогнозу. Если прогноз делается на основе экстраполяции и потому является предсказанием будущего, основанным на известных событиях и известных фактах, то «сценирование» - это попытка обойти проблему неопределенности, «выстраивая» вероятностые гипотезы.

Основой для написания сценария обычно служат выводы STEP- и SWOT-анализа.

Сценарий в бизнесе - это описание последствий возможного развития при некоторых заданных условиях:

  • ситуация складывается благоприятно (оптимистический сценарий);

  • ситуация складывается неблагоприятно (пессимистический сценарий);

  • ситуация складывается посредственно-приемлемо (реалистичный, т.е. наиболее вероятный сценарий).

Завершающий этап анализа стратегических альтернатив – оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии.

Риск — это угроза, возникающая за счет неблагоприятных тенденций или развития событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий могут привести к снижению продаж или прибыли. Обычно мы страхуем себя от опасности, минимизируя риски. Но чтобы развивать свой бизнес, компаниям необходимо идти на какой-то риск, делать ставки не только на понятные бизнес-модели, известные каналы сбыта, проверенные сегменты клиентской базы.

«Стратегическими» называются риски, которые связаны с внешними событиями и тенденциями, способными воспрепятствовать росту бизнеса компании и «ударить» по ее акционерной стоимости. Разумно управляя стратегическими рисками, менеджеры не только страхуются от неприятностей, но и улучшают шансы на реализацию потенциала своих бизнесов. Говоря о различных категориях рисков, мы не можем упускать из виду, что понятие коммерческого цикла прямо указывает нам на самый главный риск в бизнесе, – то, что наши товары и услуги попросту могут оказаться невостребованными.

Модель формирования стратегии, предложенная К. Эндрюсом в «Концепции корпоративной стратегии» (1972), подразумевает, что управляющие, особенно генеральный директор («стратег-лидер»), должны прежде всего думать о двух моментах: о внешней оценке, состоящей из угроз и возможностей в окружающей среде, и о внутренней оценке сильных и слабых сторон организации, и, следовательно, о ее отличительных (деловых) способностях.

Затем формулируются стратегические альтернативы:

  • что компания могла бы сделать? – ее рыночные возможности;

  • что компания может сделать? – актуальные деловые способности и ресурсы компании;

  • что она хочет сделать? – стремления ключевых руководителей;

  • что ей следует сделать? – ее социальная ответственность, этический аспект.

После этого выбирается оптимальный вариант стратегии, причем особое внимание уделяется соответствию внешних возможностей деловым способностям самой фирмы. Напомним, что центральным звеном стратегического управления как процесса принятия и осуществления стратегических решений является именно стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Контрольные вопросы

1. Что включают в себя понятия «стратегические вызовы» и «стратегические ограничения»?

2. Что принято понимать под «угрозами» и «возможностями»?

3. Что понимают под «сильными сторонами» и «слабыми сторонами» предприятия?

4. Что такое SWOT-анализ, и каково его место в стратегическом планировании?

5. Как определяются стратегические альтернативы?

6. Что такое «окно возможностей»?

7. Что может дать менеджерам работа со сценариями?

8. Какие риски следует учитывать при выборе стратегии и почему?

9. Каким образом можно минимизировать эти риски?

10. Какие обстоятельства могут привести к возникновению рисков «невостребованности» товаров и услуг?

Блок 6. Конкурентные стратегии и условия их реализации.

В общих чертах, конкуренция - это борьба между производителями за предпочтения потребителя. В английском языке термин «competition», обозначающий конкуренцию, имеет также значение «соревнование». Отсюда, становится абсолютно понятным и значение слова «конкурентоспособность» - в сущности, это все, что обеспечивает вашему предложению преимущества в сравнении с подобными предложениями других производителей.

Конкуренция может проявляться в различных формах: например, она может выражаться в «сопоставимости продуктов», из которых потребитель может осуществлять свой выбор, или в способах соперничества между игроками рынка.

Конкуренция может быть функциональной (между продуктами, которые могут удовлетворять одни и те же потребности, но различными способами), видовой (между продуктами, которые предназначены для одной цели, но имеют существенные различия в параметрах), межфирменной (между близкими по потребительским свойствам, но имеющими различных производителей товарами) и др.

Чаще всего конкуренцию подразделяют на ценовую и неценовую. Когда в основе противопоставления одного продукта другому лежат его потребительские свойства, конкуренция является неценовой. Если же в основе противопоставления одного продукта другому лежит цена, говорят, соответственно, о ценовой конкуренции. Ценовая конкуренция может проявляться в явной («конкуренция ценников») и скрытой форме. Скрытая форма ценовой конкуренции означает, что потребителю предлагается товар с явно лучшими потребительскими свойствами или дополнительными бонусами по цене стандартного товара, т.е. когда за те же деньги потребитель может получить больше.

Принимая решение о покупке, клиент, по сути, старается выбрать предложение с наиболее выгодным для него соотношением «цена-полезность» (или «отдаю-получаю»).

На самом деле, это означает, что конкурировать с другими производителями можно или по цене, или по качеству («полезности»). Отсюда, управление конкурентоспособностью - это стремление достичь того, чтобы обеспечить наиболее высокое качество товаров (услуг) при минимальных затратах на их производство (издержках).

Формула коммерческого цикла, рассмотренная ранее, показывает, что в торговом бизнесе получить некоторую прибыль можно или за счет высоких наценок, или путем ускорения оборота (сокращения продолжительности коммерческого цикла).

Все компании должны стремиться сокращать непродуктивные затраты. Однако те, кто выбирает это своей стратегией, должны быть готовы пойти дальше других. Здесь существует три основных подхода:

  • снижение издержек без изменения базовой структуры компании (сокращение затрат, экономия, «бережливое производство», бюджетирование, контроллинг, повышение глубины переработки, усиление покупательной способности, лучшее местоположение и т.п.);

  • снижение издержек на единицу продукции (эффект «масштаба», «узкая» специализация, возможность накопления уникального опыта, квалификации, использования высокоэффективного специализированного оборудования);

  • изменение структуры бизнеса для полного устранения некоторых издержек («реконфигурация цепочки ценности», т.е. реорганизация бизнеса, просто исключающая те затраты, которые конкуренты продолжают считать неизбежными);

  • соответствующая выбранному подходу система управления и организационная структура.

Стратегия низких издержек является лучшей в тех случаях ,когда:

  • сильна конкуренция среди продавцов, а покупатели очень чувствительны к разнице в цене;

  • продукция отрасли в основном стандартизирована и товар можно приобрести у большого числа продавцов;

  • существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая была бы востребована потребителями;

  • большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом;

  • покупатель не сталкивается с необходимостью серьезных затрат при смене поставщиков;

  • крупные покупатели обладают достаточными возможностями «сбивать» цены.

Но не следует забывать, что ценовая конкуренция со временем приводит к падению общей привлекательности рынка, и, следовательно, как бумеранг, может ударить и по тем, кто её применяет.

Основатель широко известной Бостонской консультационной группы (BCG) Б. Хендерсон пришел к выводу, что компании могут значительно увеличить прибыль, если займут отдельные ниши, и через это уйдут от прямой конкуренции.

Дифференциация как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров или услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении в иной форме более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

Существует три основных подхода к созданию ценности для покупателей. Они состоят в придании продукции таких свойств и качеств, которые смогут:

  • повысить неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя;

  • улучшить эксплуатационные характеристики при использовании продукции покупателем;

  • снизить общие затраты потребителя при использовании продукции компании.

При успешной дифференциации покупатели считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов. Следовательно, попытка конкурировать только путем снижения цены имеет единственный логический исход – гарантированную неудачу компании, вызванную потерей наиболее требовательных потребителей.

В свою очередь, реализация стратегии дифференциации позволяет компании:

  • назначить на свой товар или услуг более высокую цену;

  • увеличить объем продаж;

  • повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке.

Перечислим условия достижения конкурентоспособности на основе дифференциации товаров и услуг:

  • репутация, марка: продукт изначально обладает высокой привлекательностью, пользование им представляется престижным;

  • «близость к потребителю»: производитель хорошо представляет себе систему ценностей потребителя, а так же его мотивы при выборе и приобретении товаров, и способен учитывать их малейшие изменения;

  • инновационный потенциал: производитель способен корректировать свои действия в соответствии с ситуацией на рынке и поведением конкурентов, умеет быстрее других создавать и выводить на рынок новые товары;

  • технологическое преимущество: обладание ноу-хау и оборудованием, позволяющими создавать современные, высокотехнологичные и эмоционально привлекательные товары с уникальными свойствами (на основе «технологических прорывов»);

  • гибкость производства: возможность быстрой переналадки оборудования;

  • соответствующая система управления и организационная структура.

М. Портер отметил, что далеко не всем компаниям следует задумываться о достижения лидирующей позиции на рынке. Ведь большинство предприятий относятся к категории «малого бизнеса», и их деловые интересы обычно сосредоточены на относительно небольшом сегменте рынка («рыночной нише»). Но внутри такой ниши – все, «как у больших». Это позволило Портеру выделить как отдельную разновидность конкурентных стратегий стратегию концентрации («фокусирования»).

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретной группы покупателей, на заведомо ограниченном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона.

Стратегия концентрации является определенно лучшей в случаях, когда:

  • целевой сегмент рынка достаточно велик, чтобы быть прибыльным;

  • данный сегмент рынка обладает потенциалом роста;

  • целевой сегмент не является жизненно важным для главных конкурентов;

  • компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания данного целевого сегмента.

К сожалению, ни одна из стратегий не является единственно верной и безопасной во всех отношениях – каждая из них имеет свои риски и ограничения.

Если компания ориентирована на достижение «лидерства по издержкам» и ценовой конкурентоспособности, ей не следует забывать, что конкуренты без особых проблем смогут перенять применяемые ею методы снижения затрат. Технологические изменения способны обесценить инвестиции в развитие производства. Неспособность своевременно распознать изменение покупательских предпочтений может поставить под сомнение возможность применения «эффекта опыта». Весьма вероятен и непредсказуемый рост цен на сырье и комплектующие изделия.

Имеет свои риски и стратегия дифференциации. Отрыв в цене между фирмой, проводящей дифференциацию, и лидером по затратам может оказаться настолько значительным, что для покупателя финансовые соображения станут важнее, чем приверженность марке. Свойства, на которых основывается дифференцированность товара, могут потерять свое значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей. Действия подражателей так же «нивелируют» дифференциацию.

Стратегия фокусирования на клиенте так же небезупречна. Возможна потеря привлекательности целевого сегмента рынка вследствие структурных изменений в отрасли или из-за исчезновения самой потребности. Не исключено появление улучшенного предложения со стороны крупных компаний с широкой специализацией. Со стороны конкурентов остается возможность сконцентрироваться на еще более узком сегменте рынка и «оттянуть» на себя наиболее требовательную часть клиентской базы. К тому же руководители небольших компаний зачастую не понимают угроз, связанных с расширением их деятельности за рамки изначально выбранного сегмента и нежелательностью такого варианта развития для сохранения конкурентоспособности.

Можно говорить о некоторой ограниченности традиционных стратегий. При использовании ценовой стратегии конкурент может «опустить» цену ниже, чем вы, если имеет «запас прочности» («победа самого толстого»). Применяя же стратегию дифференциации, можно столкнуться с тем, что новая совокупность потребительских свойств через некоторое время будет восприниматься как стандартная. Лидировать будет тот, кто быстрее других выведет на рынок что-то новое, привлекающее потребителей («победа самого быстрого»).

Но самая большая проблема – это ориентация на воспроизведение успешных действий конкурентов. Обычно компании стремятся повторять действия, которые приводят лидеров к успеху, или пытаются выявлять и атаковать их слабые места. Через такие, казалось бы, вполне очевидные действия на самом деле изначально закладывается отставание, поскольку чрезмерное подражание лишает организацию ее собственных отличительных преимуществ.

Действительно перспективной стратегия может стать, только если она ориентирована на опережение и предполагает создание новых ценностей для потребителя и новых же стандартов потребления, т.е. изменение направления конкурентной борьбы, а значит, - развитие, совершенствование, общий рост отрасли. Такую стратегию можно определить, как «нейтрализация успеха». «Обесценить» достижения конкурента, вместо того, чтобы пытаться его догонять – это и означает «победу самого умного».

По словам Й. Шумпетера, в капиталистической действительности преобладающее значение вопреки учебникам имеет не ценовая конкуренция, а «конкуренция, основанная на открытии нового товара, новой технологии, нового источника сырья, нового типа организации (например, крупнейших фирм). Эта конкуренция обеспечивает решительное сокращение затрат или повышение качества, она угрожает существующим фирмам не незначительным сокращением прибылей и выпуска, а полным банкротством».

По Шумпетеру, капитализм направляется принуждением «Созидательного Разрушения»: «открытие новых рынков, внутренних и внешних, и развитие экономической организации от ремесленной мастерской и фабрики до таких концернов, как “Ю.С.Стил”, иллюстрируют все тот же процесс экономической мутации…, который непрерывно революционизирует экономическую структуру изнутри, разрушая старую структуру и создавая новую. Этот процесс “созидательного разрушения” является самой сущностью капитализма, в его рамках приходится существовать каждому капиталистическому концерну».

Й. Шумпетер определял нововведения, как новые комбинации факторов производства1:

- изготовление нового продукта;

- внедрение новой технологии производства;

- использование новой организации производства;

- открытие новых рынков сбыта и источников сырья.

Он утверждал, что нововведения ведут за собой конструирование новой техники, часто - основание новой фирмы, что само по себе ассоциируется с лидерством новых людей. Можно сказать, что капиталиста дисциплинирует угроза устаревания, а не ценовая конкуренция.

Пожалуй, одно из наиболее сложных нововведений – это изменение отношений между работниками и менеджерами и делегирование части управленческих полномочий непосредственным исполнителям.

Фирма производит не только товары, но и, что не менее важно, знания о том, как создавать товары. Э. Пенроуз в своей классической работе «Теория роста фирмы» (1959) отмечала, что любые процессы производства и роста внутренне связаны с процессом приращения знания. Фирма как образующая единое целое управленческая структура способствует развитию знания за счет процессов обучения на собственном опыте, обучения работе в команде и т.д. Знания, в свою очередь, повышают производительные возможности фирмы. Получается, что коммерческое предприятие – это организация, определяющим фактором существования и развития которой является способность к инновациям, основывающаяся на мотивации и квалификации ее сотрудников.

Знание нельзя найти в книгах, программах или банках данных - там можно найти только информацию; но знание - это способность применять найденную информацию в конкретной сфере деятельности, что и обеспечивает достижение желаемого результата. Именно поэтому рыночная стоимость некоторых компаний намного выше, чем оцениваются их материальные активы. По бухгалтерским книгам стоимость одного из ведущих в мире производителей прохладительных напитков на порядок ниже, чем ее оценка аналитиками рынка. Для того чтобы объяснить подобные расхождения, был введен термин «нематериальные активы».

В современной экономике, основанной на знаниях, условием высокой оценки компании со стороны рынка является эффективное использование и развитие нематериальных активов, в число которых входят:

  • навыки и знания работников;

  • информационные технологии, посредством которых создаются прочные связи между сотрудниками организаций, а также между предприятием и его потребителями и поставщиками;

  • внутриорганизационный климат, стимулирующий инновационную активность;

  • совместное решение проблем, ориентация на нововведения.

Ориентация на инновации требует создания в компании системы «накопления знаний» и стимулирования предпринимательского типа поведения. Если организация использует свои знания и ресурсы более эффективно, чем ее конкуренты, это свидетельствует о наличии у нее неких особых способностей. Ключевой (стержневой) компетенцией, или отличительной способностью, является свойство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли.

Конкурентные преимущества – это все то, что обеспечивает вам сравнительные преимущества по отношению к другим «игрокам» рынка, в том числе по уровню эффективности использования имеющихся в вашем распоряжении всех видов ресурсов.

Стратегия конкурентной борьбы должна быть сферой первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса:

  • Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?

  • Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?

  • Как будет развиваться моя отрасль?

  • Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

Формирование «отличительных» (конкурентных) преимуществ, таким образом, должно начинаться с понимания того, в чем именно они могут заключаться. Маркетологам хорошо известна старая истина: если вы не позаботитесь о своем клиенте, о нем охотно позаботится ваш конкурент. Поэтому следующий этап нашего анализа должен прояснить, в чем состоят планы (стратегия) конкурентов.

Если вы представляете себе систему ценностей клиента (то, как он принимает решение о покупке) и чего следует ожидать от ваших конкурентов, вы можете сформировать некое «поле возможных решений», которое должно подсказать, в чем могут заключаться «отличительные» преимущества. Стратегия ведения бизнеса (конкурентная стратегия) должна отвечать на вопрос: что нам следует делать, чтобы получить искомые конкурентные преимущества (или, упрощенно, какой должна быть «цепочка шагов» для их достижения).

Дж. Траут пишет: «Добиться превосходства в стратегии – значит четко представлять себе, в чем эта стратегия заключается, и постоянно доводить это знание до покупателей, работников и акционеров. Это простое, сфокусированное предложение ценности (курсив мой. – В.Х.). Другими словами, почему покупатель должен совершить покупку у вас, а не у кого-то из ваших конкурентов?»

Майкл Портер давал следующие советы касаемо конкурентных преимуществ.

  • Конкурентное преимущество в основе своей вытекает из усовершенствований, нововведений и изменений.

  • Его можно удержать только путем постоянных улучшений.

  • Конкурентное преимущество предполагает наличие у предприятия целостной системы ценностей.

  • Надежное преимущество, в конечном счете, требует глобального подхода к стратегии.

Контрольные вопросы

1. В чем состоят основные причины конкуренции и ее движущие силы?

2. Какие основные конкурентные стратегии вы можете назвать?

3. В чем состоят их основные отличия?

4. Перечислите условия реализации стратегии на основе преимущества в цене.

5. Перечислите условия реализации стратегии на основе дифференциации.

6. Перечислите условия реализации стратегии на основе «фокусирования на клиенте».

7. Что такое «стратегические риски» и как с ними следует поступать?

8. Что представляют собой так называемые «нематериальные активы»?

9. В чем состоит проблема выбора конкурентной стратегии?

10. В чем проявляется взаимосвязь стратегии и тактики?

Блок 7. Стратегия ведения бизнеса (для «монопродуктового» предприятия).

В деловой практике под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого, но всегда ограниченные ресурсы.

Существуют разные представления о стратегии. Под стратегией, в частности, понимается конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а под выработкой стратегии - процесс нахождения некоторой цели и составления долгосрочного плана. В другом случае стратегией считают качественно определенное направление развития предприятия, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Описание стратегии обычно включает в себя:

  • цели - стратегические результаты деятельности;

  • политики - правила организационных действий;

  • планы - совокупность конкретных действий.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:

  • «уяснение» текущей стратегии. Вне зависимости от того, занимались менеджеры предприятия вопросами разработки стратегии или нет, какая-то деловая практика у бизнеса имеется всегда. Ее и можно считать «стратегией по факту»;

  • формирование стратегических альтернатив. Анализ внешней и внутренней среды бизнеса позволяет нам сделать оценку, насколько «стратегия по факту» пригодна для дальнейшего применения. Если возникает ощущение, что она является подходящей, то менять ничего и не надо (ни к чему чинить то, что не сломалось). Но сценарий типа «что будет, если ничего не менять», как правило, приводит менеджеров к выводу, что перемены необходимы. Какие и в какой последовательности – очевидно далеко не всегда. Поэтому может возникнуть некий набор стратегических альтернатив, имеющих свои «плюсы» и «минусы»;

  • выбор стратегии предприятия и ее оценка. Чтобы понять, какая из альтернатив будет наиболее приемлемой, придется подумать о критериях отбора, которые, очевидно, должны основываться на соответствии целям, наличии ресурсов, приемлемости рисков и т.п. Оценка по критериям позволит сделать осмысленный выбор стратегии.

В рамках традиционных представлений определение стратегических целей и разработка стратегии происходят на уровне топ-менеджеров компании. И этот принцип всегда казался само собой разумеющимся, ибо решения о распределении ресурсов принимаются теми, кто имеет право владения, пользования или распоряжения этими ресурсами, т.е. на вершине управленческой иерархии. Дж. Траут подвергает сомнению и этот постулат: «Отдав много лет стратегической работе на некоторые из крупнейших компаний Америки, я пришел к революционному выводу: стратегия должна разрабатываться не сверху вниз, как обычно, а снизу вверх. Другими словами, при выработке стратегии необходимо отталкиваться от глубокого знания реальной тактики конкретного бизнеса и участия в ее осуществлении».

С учетом сказанного выше получается, что выработку стратегии правильнее будет понимать как «двухуровневый» процесс: сначала определяется стратегия развития конкурентоспособности конкретно по каждому бизнесу, входящему в состав корпорации, а затем уже, в рамках определения корпоративного портфеля, на уровне корпорации принимается решение о том, как поступать с каждым из этих направлений (развивать, сокращать, комбинировать или ликвидировать).

Только так можно в рамках общей корпоративной стратегии учесть специфику каждого из направлений и попытаться сочетать их действия таким образом, чтобы совокупный результат превосходил простую сумму слагаемых (получить так называемый «эффект синергии»).

Этот подход во многом основывается на использовании понятия стратегической бизнес-единицы (SBU) - структурного подразделения компании, являющегося центром прибыли, обладающего значительной автономией и действующего на каком-то определенном сегменте рынка. Как правило, средние компании насчитывают от пяти до двадцати таких сегментов. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

Компания «General Electric», одна из крупнейших в мире, установила для себя следующие требования к полноценным SBU:

  • работа на внешний (для корпорации), а не на внутренний рынок, обслуживание ряда внешних клиентов;

  • наличие очевидных внешних конкурентов, с которыми ей придется состязаться;

  • самостоятельность в решении собственной судьбы, выборе продукта и рынка, пользования ресурсами корпорации и т.п.;

  • результаты деятельности SBU оцениваются по полученной прибыли.

При этом Дж. Уэлч, во времена своего «правления» «General Electric», выдвигал для руководителей SBU основополагающее условие: быть лидером своего рынка, в крайнем случае – занимать позицию №2. Существует мнение, что компания - лидер рынка может иметь рентабельность на порядок более высокую, чем даже «следующая за лидером». Поскольку лидер контролирует самую большую долю рынка (имеет наибольший объем продаж), он может позволить себе и крупномасштабное поточное производство. Это, в свою очередь, позволяет улучшить структуру затрат, снизить себестоимость единицы продукции и получить дополнительную прибыль, не выходя за рамки сложившегося на рынке диапазона цен. В результате в качестве стратегической цели часто можно встретить «достижение лидерства на рынке». Эта цель может быть достигнута различными способами. Наиболее распространенные стратегии ее достижения выглядят следующим образом.

Лидерство по товару. Организационная культура компаний, использующих такую стратегию, основывается на стремлении к достижению лидерства в создании новых товаров и осуществление связанных с этим инноваций. Это позволяет им обеспечивать быстрый рост за счет назначения высоких цен (в маркетинге это называется «стратегия снятия сливок»). Хороший пример – компания Sony в ее лучшие времена. Компания руководствовалась принципом «Мы делаем то, чего другие не делают» и ориентировалась на создание «пионерных» продуктов, создающих новые рынки. Сохраняя какое-то время «монополию новатора», компания имела возможность «снимать сливки», т.е. назначать такие цены на новые товары, какие считала нужным. Когда же конкуренция обострялась, у компании вновь появлялись новые продукты и новые рынки. Однако такую стратегию может позволить себе только компания, ориентированная на инновации и готовая к серьезным расходам на исследования и разработки.

Лидерство по торговой марке. Организационная культура компаний, придерживающихся такой стратегии, основывается на стремлении к достижению высокой «эмоциональной ценности» и снижению «покупательских рисков». Это, прежде всего, компании, которые имеют или создают получающие известность бренды, например, Rolls-Royce. Вряд ли кто посчитает эти автомобили самыми совершенными, однако обладание ими означает как бы принадлежность к определенному кругу, членство в «клубе избранных». Поэтому Rolls-Royce и позиционируется, как «автомобиль для джентльменов», а ключевая компетенция компании относится, скорее, не к технической части автомобиля, а к отделке его салона.

Лидерство по обслуживанию (сервису). Организационная культура таких компаний основывается на стремлении к достижению наивысшего уровня сервиса для потребителей, готовых за это не только платить, но и переплачивать. Например, те, кто занимается разработкой месторождений полезных ископаемых «открытым» способом, сталкиваются с проблемой окупаемости гигантских карьерных самосвалов, которая в принципе возможна только при условии, если эти машины будут работать круглые сутки практически без остановки. Очевидно, что экономить на обслуживающем комплексе (бульдозер, экскаватор, грейдер) будет себе дороже, поэтому предпочтение отдается тем компаниям, кто может предоставить лучший сервис для своей техники, а не лучшую цену (например, компании Caterpillar).

Лидерство по близости к потребителю. Организационная культура компаний, выбравших такую стратегию, основывается на стремлении к достижению «индивидуализации» отношений с потребителями и осуществления маркетинга «один на один». В качестве примера можно привести специализированные ателье, где вам изготовят, например, мотоцикл или стереосистему в единственном экземпляре и в полном соответствии с вашими вкусами. Конечно, это обойдется существенно дороже, но, как справедливо отмечал К. Маккей, «цена за мечту значения не имеет».

Стратегии в бизнесе могут носить оборонительный и наступательный характер.

Оборонительные действия обычно характерны для лидеров рынка.

Наступательные действия наиболее характерны для игроков «второго эшелона», желающих потеснить лидеров. Идеальным является случай, когда наступательный ход быстро создает конкурентное преимущество. Поэтому чаще всего в процессе атак происходит наступление на слабые места противника. Но выше уже отмечалось, что гораздо более перспективный, хотя и трудно достижимый вариант наступательных действий – «обесценить» в глазах потребителей достижения конкурентов.

Успех стратегии «на опережение» зависит от способности компании к концентрации ресурсов, созданию и освоению новых технологий, достижений в качестве. Такие стратегии часто предполагают отказ от «лобовых» атак. Обычно целью является ускорение морального устаревания продукции конкурента.

Фланговые атаки предполагают выявление и внезапный захват «ничейной» рыночной территории. При этом речь может идти не только о продуктах или сегментах рынка, но и о новых методах организации производства и продаж (например, история компании DELL).

Но, как уже отмечалось выше, абсолютное большинство компаний обречено на ведение «партизанских действий». На практике это означает поиск относительно ограниченного сегмента рынка, который в состоянии удержать даже небольшая компания (стремление стать «крупной рыбой в маленьком пруду»).

Однако существует еще один вариант поведения, и о нем вспоминают все чаще: кооперационный. Время от времени могут возникать возможности, реализовать которые тяжеловато даже для крупных компаний. Чтобы не упустить такие возможности, порой и «заклятые конкуренты» могут объединять свои усилия и искать приемлемые формы кооперации. Хороший пример – совместная работа Sony и Philips по созданию компакт-диска.

Бизнес-стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стратегией или просто стратегией, определяют следующие элементы:

  • целевой рынок, на котором фирма считает необходимым конкурировать;

  • цели компании относительно данного рынка;

  • меры по противодействию планам конкурентов;

  • обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ на основе стратегических активов (ресурсов) или компетенций (знаний);

  • функциональные стратегии, необходимые для поддержки и обеспечения реализации стратегии конкуренции на выбранном товарном рынке (маркетинговая, инновационная, производственная, распределительная и др.).

Для «монопродуктового» предприятия, которое производит один продукт или ориентировано на одну категорию клиентов, этот перечень можно считать минимально необходимым и достаточным. Для крупной корпорации признать его достаточным нельзя, поскольку в ней обычно выделяют некоторое многообразие бизнесов. Для каждого из них по отдельности поиск конкурентных стратегий особых затруднений не составляет, поскольку часто не выходит за рамки простого здравого смысла. Для многопрофильной компании эта задача переходит в разряд неразрешимых, поскольку каждый из бизнесов имеет свою специфику и находится в особой ситуации.

В этом случае, очевидно, стратегии ведения бизнеса должны разрабатываться для конкретных бизнес-единиц (с учетом специфики их деятельности и состояния целевого рынка). Тогда корпоративная стратегия будет основываться на совокупности стратегий бизнес-единиц и основным ее содержанием будет управление «портфелем бизнесов», достижение финансовых результатов, повышение акционерной стоимости и т.п.

Насколько успешна стратегия, можно судить по следующим критериям:

1. Выбранная стратегия соответствует ситуации в фирме с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов, ее собственных возможностей и устремлений.

2. Выбранная стратегия способна создать устойчивые преимущества в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

3. Выбранная стратегия повышает эффективность работы фирмы, что выражается как в росте прибыльности, так и в усилении деловой активности.

Если стратегии бывают успешными, то, очевидно, существуют и «нежелательные» стратегии. Р. Кох рекомендует следовать следующим правилам:

  • Главное – не следуйте слепо за лидером отрасли. У вас нет совокупности тех возможностей, которые были у него, и вам не повторить его успех.

  • Постарайтесь не делать то же самое, что делают все в вашей отрасли.

  • Избегайте прямой конфронтации с конкурентами.

  • Пытаясь угодить всем клиентам сразу, вы, скорее всего, окажетесь первыми, кто исчезнет с рынка.

  • Не повторяйте формулы успеха, сработавшие когда-то в прошлом.

  • Умейте вовремя остановиться с проектами, которые не работают так, как ожидалось.

  • Если вы, находясь в яме, копаете, но это не помогает, тогда хотя бы перестаньте копать.

По сути, разработка стратегия - это выбор определенных способов, используя которые, можно достичь цели.

Поэтому, вырабатывая стратегию, необходимо просто ответить на вопросы, начинающиеся со слова «как»:

  • как победить конкурентов?

  • как достичь более высокой производительности?

  • как обеспечить устойчивую конкурентоспособность?

  • как укрепить долгосрочную деловую позицию организации?

  • как сделать реальным стратегическое видение компании?

Любую сложную задачу всегда удобнее решать, если рассматривать ее как совокупность более простых (уже упоминавшийся принцип «декомпозиции»).

Стратегия повышения конкурентоспособности основывается на осуществлении мероприятий по организационному совершенствованию, которые можно представить в виде нескольких возможных направлений.

Сокращение (упрощение) деятельности. У экономистов существует такое понятие, как «издержки сложности». В ходе своего развития компания разрастается, в ней появляются сложные процедуры принятия решений, разнообразные формы отчетности, контроля и т.п. В таких ситуациях может оказаться полезной «реструктуризация» компании, направленная на упрощение деятельности. Используемые средства – сокращение размеров, штата и издержек, а также аутсорсинг (передача части функций внешним специализированным организациям).

Получение экономии на масштабах производства всегда рассматривается как привлекательная возможность для бизнеса. Если нет внешних ограничений (рынок готов поглотить дополнительные объемы продукции компании), менеджер должен рассмотреть такую возможность, как широкое использование стандартизации и «заточенное» под это поточное производство.

Повышение скорости потока в принципе приводит к тем же результатам, что и эффект масштаба, но не связано с внешними ограничениями. Это возможно на основе реинжиниринга бизнес-процессов (исключение любой деятельности, которая не участвует в создании ценности для клиента), системы «точно вовремя», передача рабочим части управленческих функций (прежде всего тех, которые связаны с оперативным управлением, поддержанием уровня качества) и т.п.

Улучшение деятельности компании (и не только управленческой) связано с внедрением универсальной системы показателей деятельности (BSC), «кайдзен», всеобщего управления качеством (далее - TQM, от англ. Total Quality Management), стандартов обслуживания ISO 9000, стратегической кооперации.

Дифференциация предполагает максимальную индивидуализацию продукции или услуг, постоянную их подстройку под запросы конкретных потребителей. Создание новых рынков может потребовать радикальных нововведений, целью которых является достижение лидерства в ключевых компетенциях, базирующееся на лидерстве в сфере индивидуальных компетенций работников компании.

Из сказанного выше можно сделать следующий вывод: в действиях менеджера по развитию конкурентоспособности бизнеса логичным будет движение «от простого к сложному». Это можно представить в виде последовательности: «рационализация» (избавление от всякого рода непроизводительных затрат) - «модернизация» (новый подход к традиционной деятельности) - «инновация» (выход на качественно новый уровень).

Очень продуктивным для формирования стратегии SBU может оказаться подход на основе BSC.

Стратегическая цель SBU непременно должна быть связана с конкурентоспособностью. Если мы вспомним, что «сбалансированность» показателей на самом деле показывает, как одно влияет на другое, то достаточно будет, отталкиваясь от общей стратегической цели, связанной с достижением некоего уровня конкурентоспособности, обозначить стратегические подцели для каждой из «перспектив» (клиенты, процессы, кадры, финансы). На этой основе нетрудно определить для каждой из них KFS, а также выбрать соответствующий KPI и перечень мероприятий по его достижению.

Функциональная стратегия. Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Ее главная задача заключается в поддержке общей стратегии. Можно выделить следующие основные функциональные стратегии:

  • маркетинговая: принципы выбора «целевых» сегментов рынка, выход на новые рынки, модификация «комплекса маркетинга»;

  • финансовая: собственные либо заемные средства, критерии инвестирования и т.п.;

  • кадровая: принципы отбора кадров, развитие ключевых компетенций и т.п.;

  • производственная: производить или покупать, тип производства (серийный, единичный, «партионный»), организация производства. Например, планирование производственного цикла и размещение станков может определять от 60 до 80% издержек производства.

Маркетинговая стратегия начинается с определения и выбора целевых рынков: по их емкости, прибыльности и соответствию компетенции компании. На этой основе выделяются продуктово-рыночные комбинации – отдельные «ячейки» бизнеса, приносящие прибыль от реализации конкретного продукта, выпускаемого фирмой для определенного потребителя (или же группы однородных потребителей). Р. Кох предлагает называть это бизнес-сегментом. Далее компания должна четко знать, каковы отличительные преимущества того или иного продукта или услуги, чтобы правильно их позиционировать.

Позиционирование - это определение наиболее подходящего «поля боя» или временно свободных территорий, процесс поиска такой рыночной ниши или продукта, которая будет убедительно представлять потребителям выгодное отличие от конкурентов, а так же соответствующей аргументации и эмоционального тона обращения.

Для каждой продуктовой линии («бизнес-сегмента») должен быть разработан свой конкретный план маркетинга – «комплекс маркетинга» («marketing-mix»). Он предполагает обоснование ассортиментной политики в отношении данного товара и обоснование политики ценообразования. Необходимо также определение принципов построения систем продвижения («коммуникации») и сбыта («распределение»).

Базовая стратегия производства. Производственная стратегия предполагает ориентацию на организацию такого производства, которое, с одной стороны, было бы эффективным, а с другой – обладало бы способностью оперативно реагировать на требования рынка. Суть данной стратегии состоит в балансировании мощностей, рабочей силы и объемов продукции согласно следующим вариантам:

  • полное удовлетворение спроса (предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке);

  • производство по среднему уровню спроса (его колебания компенсируются буферными запасами);

  • производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста).

Производственная стратегия может включать в себя следующие направления: развитие производственных мощностей; управление качеством продукции; отношения с поставщиками и партнерами по кооперации; маневрирование производственным персоналом.

Стратегия размещения производства должна учитывать:

  • наличие источников сырья и рынков сбыта;

  • удаленность и «транспортное плечо»;

  • наличие квалифицированной рабочей силы;

  • действия местных органов власти.

Операционные стратегии и операционные инновации. Операционная стратегия должна дать ответ на вопрос, каким образом компания будет достигать конкурентоспособности, совершенствуя осуществляемые ею операции, и добиваться реализации установленных операционных целей (или KPI).

Операционная стратегия, таким образом, определяет, как следует управлять ключевыми подразделениями бизнеса (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и как решать стратегически важные оперативные задачи (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки).

Основная и наиболее часто встречающаяся проблема – неумение разделить операционную эффективность и стратегию. Поскольку к достижению операционной эффективности должен стремиться каждый бизнес, а стратегия предполагает создание отличия от конкурентов.

Под операционными инновациями подразумеваются новые и лучшие способы работы, с помощью которых клиенты смогут получать продукты и услуги лучшего качества и за меньшие деньги.

Одно из важнейших направлений повышения операционной эффективности – повышение качества. «Революция качества» началась в Японии с манифеста, который получил известность как «Три Нет»: «не делай брак, не бери его и не передавай». На этой основе возникла система TQM, имеющая множество вариаций.

Попытки повысить качество продукции оборачиваются пустой тратой времени, если при этом не говорить о качестве производственных отношений. Основные принципы менеджмента в области управления качеством можно сформулировать следующим образом.

Принцип 1. Нацеленность организации на потребителей. Организации зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять требования потребителей и бороться за то, чтобы превзойти их ожидания.

Принцип 2. Лидерство. Лидеры устанавливают единство целей и направление движения организации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой люди смогут стать полностью вовлеченными в достижение целей организации.

Принцип 3. Вовлечение работников. Работники на всех уровнях – это основа организации, и их активное участие в совершенствовании продуктов и систем создает возможности для использования их способностей на благо организации.

Принцип 4. Процессный метод. Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных данной целью процессов повышают эффективность и экономичность организации.

Принцип 6. Непрерывное улучшение. Непрерывное совершенствование должно быть постоянной целью организации.

Принцип 7. Принятие решений на основе фактов. Эффективным является решение, основанное на анализе данных и информации.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, их взаимовыгодные отношения увеличивают способность обоих создавать ценность.

Развитие системы управления качеством предполагает некоторое поэтапное движение: на первом этапе рекомендуется освоение системы «5S», что служит основой для более широкой и сложной платформы Lean Production (чаще всего переводится как «бережливое производство»), охватывающей в том числе «систему всеобщего ухода за оборудованием» TPM (Total Productive Maintenance).

5S - это японская система, которая рекомендует начинать любое дело с наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Со звука «С» начинается пять японских слов, которые можно перевести как «организация», «порядок», «чистота», «наглядность» и «ответственность». Известная ее модификация «5П» – «пять преград».

Lean Production базируется на основе производственной системы компании Toyota.

На основе разработки компании Motorola другая американская компания, General Electric, успешно реализовала систему управления качеством под названием «Шесть Сигм». В основе этой системы лежит так называемый цикл DMAIC (постановка проблемы, измерение, анализ, улучшение, контроль).

Инновационные стратегии. Инновации могут иметь различный характер:

  • поддерживающие инновации - могут быть радикальными и сложными, но сути продукта не меняют;

  • подрывные инновации - предполагают совершенно новые решения. На их фоне старые продукты выглядят устаревшими и бессмысленными.

Побеждает, однако, не самая продвинутая, а самая востребованная инновация. Результат ваших действий или усилий будет зависеть не столько от новизны, сколько от своевременности самой инновации (готовности потребителя ее воспринять). Поэтому существует много примеров, подтверждающих, что прогрессивность зачастую лишь тормозит инновацию.

Есть два реальных пути: найти новый способ использования существующего товара, улучшать его, применяя как он есть, или модифицировать существующий товар для нового предназначения. По мнению М. Делла, надо стремиться к созданию «релевантной» инновации. Этот термин придуман в компании DELL для описания тех усовершенствований, который считают важными для себя сами покупатели.

Стратегии организационного развития. Организационная структура – это своего рода форма существования организации. Традиционная «пирамида» доказала свою эффективность в решении задач, требующих концентрации всех имеющихся ресурсов для достижения определенного результата, например, победы в войне. Но все, что не работает на этот результат, подобная структура обычно отвергает. «Плоская» организация, имеющая небольшое число иерархических уровней управления и состоящая из нескольких относительно самостоятельных в своих действиях «центров прибыли», в наибольшей степени отвечает задачам поддержания конкурентоспособности, поскольку поощряет предпринимательский тип поведения.

В связи с этим стратегии в области организационного развития могут предполагать переход на «квазирыночные» принципы взаимоотношений внутри организации. В этом случае они описывают процесс превращения центров издержек в центры прибыли, которые должны реагировать на изменения обстановки на внутреннем и внешнем рынке, и определяют условия функционирования SBU. Задачи организационного развития, кроме изменения формы организации, должны предполагать и смену кадровой политики.

Контрольные вопросы

1. Из каких этапов состоит процесс определения стратегии предприятия?

2. Почему о стратегическом планировании говорят как о «двухуровневом» процессе?

3. Каковы основные стратегии достижения лидерства на рынке?

4. Что подразумевается под оборонительными и наступательными действиями в бизнесе?

5. Что понимается под стратегией ведения бизнеса (бизнес-стратегией)?

6. Какие основные направления деятельности по повышению конкурентоспособности вы можете перечислить?

7. Что такое «функциональные стратегии», и какие из них вы можете назвать?

8. Что такое операционные стратегии и операционные инновации?

9. Что подразумевается под инновационными стратегиями?

10. Что такое стратегии организационного развития?

Блок 8. Стратегия диверсифицированного предприятия (корпорации)

Считается общепринятым, что предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою способность к выживанию и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка. Это обстоятельство и привело к возникновению корпораций - объединений различных бизнесов, осуществляющихся на разных рынках, но под общим финансовым контролем.

Деятельность корпорации связана с необходимостью решения следующих задач:

  • определение «портфеля» бизнесов, включаемых в состав корпорации;

  • создание условий для успешного развития отобранных бизнесов;

  • поддержание контроля над результативностью деятельности каждого бизнеса и эффективностью корпорации в целом.

При этом следует учесть, что по отношению к каждому из бизнесов корпорация может осуществлять особую стратегию. «Поле» этих возможных стратегий описывается так называемой «матрицей Ансоффа».

При определении корпоративной стратегии Р. Кох рекомендует исходить из «принципа 80/20». Итальянский математик В. Парето называл эту, выявленную им зависимость, правилом «значительности немногого и незначительности многого». Если компания в состоянии выделить из всей деятельности те 20% продаж товаров и услуг, приносящие ей 80% дохода, которые у нее получаются лучше всего и за которые ее ценят клиенты, то ее стратегия проста: увеличивайте в объеме эти 20% и все, что с ними связано.

Найти эти 20%, по мнению Р. Коха, несложно. Достаточно выделить основные сегменты и сравнить их прибыльность. При этом затраты должны быть «разнесены» по каждому сегменту. Иными словами, определите свои самые важные бизнес-сегменты и подумайте, как выстроить вокруг них эффективную стратегию.

Оценка бизнесов корпорации с позиции их стратегических перспектив получила название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных направлений бизнеса (SBU), принадлежащих одному владельцу. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и обоснование распределения финансовых и иных ресурсов между хозяйственными подразделениями.

Таким образом, в общем виде процесс формирования корпоративной стратегии может состоять из следующих шагов:

  • проведение портфельного анализа и оценка корпоративного портфеля бизнесов (на основе матриц General Electric (GE), Arthur de Little (ADL) и т.п.);

  • определение стратегического бизнес-портфеля (набора SBU);

  • выявление возможностей достижения эффекта синергии;

  • оценка перспектив по слияниям (поглощениям);

  • выбор корпоративных стратегий с учетом перспективности бизнес-единиц (рост, сокращение, диверсификация, интеграция);

  • принятие решения по формированию альянсов, сетевых структур и т.п.;

  • выбор форм взаимоотношений между центром и бизнес-единицами (централизм – федерализм)

Матрица BCG. Одним из самых первых инструментов портфельного анализа можно считать так называемую матрицу BCG (Boston Consulting Group), предложенную Б. Хендерсоном. Она предполагает, что привлекательность бизнеса напрямую связана с темпами роста рынка (ось Y) и относительной долей компании на этом рынке (ось Х).

Данная матрица представляет собой простую таблицу 2х2, в которой доля рынка и его рост пересекаются, формируя четыре квадрата: «звезды» (большая доля - высокий рост), «трудные дети» (малая доля - высокий рост), «дойные коровы» (большая доля - низкий рост) и «собаки» (малая доля - низкий рост) (рис. 31). В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная стратегия.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса компании, но и перспективы получения денежных средств от каждой области. Если у компании есть несколько продуктов, то на основании этой классификации она оценивает общее состояние своего портфеля и может определить, как перенаправить свои усилия и ресурсы из слабых мест в точки роста.

На что указывает анализ на основе матрицы BCG? Прежде всего, это ошибки и упущенные возможности. К ошибкам можно отнести следующее: тратятся деньги на рекламу умирающих «собак»; прибыли от «звезд» не аккумулируются на новые проекты; на одну «корову» пытаются возложить поддержку всего и вся; руководство не думает об удойности «коров» и мотивации «дояров». Одна из наилучших стратегий — постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет уже популярных товаров («коров»), можно инвестировать в «трудных детей», с тем чтобы добиться их превращения в «звезды». По мере созревания рынка «звездочки» становятся популярными «дойными коровами» и процесс повторяется.

Сбалансированный портфель должен включать 2-3 товара категории «коровы», 1-2 «звезды», несколько «трудных детей» (в качестве задела на будущее), и, только если это чем-то оправдано, минимальное число товаров-«собак».

Сама идея матрицы позволяет нам сделать следующие выводы:

  • ситуация устойчива, пока есть хотя бы одна «корова»;

  • отсутствие «звезд» - это опасно, так как в итоге мы не растим будущих «коров»;

  • много «трудных детей» указывает на распыление ресурсов (возможные будущие проблемы с финансированием);

  • много «собак» означает угрозу снижения инвестиционного потенциала.

Отсюда следуют и возможные рекомендации:

  • выберите самых перспективных «трудных детей», из которых в разумные сроки можно сделать «звезд»;

  • подумайте, какие «собаки» должны быть «изгнаны», а каких еще имеет смысл сохранить в помощь «коровам»;

  • определите, как и чем следует поддержать «коров».

Разумеется, у модели BCG существуют свои ограничения. Она предполагает, что чем больше доля рынка, тем сильнее организация; что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность; что бизнес-области организации независимы. Модель BCG обычно перестает работать, когда ее пытаются применить к отраслям, в которых невысок уровень конкуренции либо незначительны объемы.

Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG). Ф. Котлер предложил свой вариант матрицы BCG — средство оценки наличия возможностей выделиться и получить конкурентное преимущество. В ней учитываются такие критерии, как масштабы потенциального конкурентного преимущества (большое или маленькое) и количество путей достижения потенциального конкурентного преимущества (большое или маленькое). Ячейки матрицы дифференцируют отрасли на «объемные», «тупиковые», «слабоконцентрированные» и «специализированные».

Доля рынка и доходность предприятий «объемных отраслей» увеличиваются пропорционально друг другу, что оправдывают стремление к лидерству по доле рынка и стратегию сокращения издержек.

Доходность предприятий «тупиковых отраслей» не зависит от размера компании. В таких отраслях разница между наиболее и наименее доходными предприятиями будет относительно невелика.

В «слабоконцентрированных» предприятиях доходность не зависит от доли на рынке и их размера.

«Специализированные отрасли» характеризуются тем, что в них малые предприятия, которые отличаются от конкурентов за счет продвижения определенной стратегии, чаще всего становятся самыми доходными.

Модель GE/McKinsey. На идеях матрицы BCG была разработана более совершенная модель GE/McKinsey. Она включает уже девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и устойчивости (конкурентоспособности) SBU.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят стабильные, средние и сомнительные виды бизнеса. Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и наличия конкурентных преимуществ на рынке. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост, в силу чего имеют право на первоочередные инвестиции.

Для всех комбинаций привлекательности рынка и конкурентного преимущества можно подобрать как минимум одну стратегию. В зависимости от результатов анализа у компании имеется четыре варианта стратегий: инвестиции в сохранение, в развитие, в восстановление и в самоустранение.

Матрица Shell. В 1975 г. компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную матрицу 3x3, получившую название матрицы направленной политики или матрицы Shell/DPM (Directional Policy Matrix). В ее основе лежат два показателя: перспективы сектора и конкурентное положение компании в секторе. Данная матрица предполагает три уровня перспективности торгово-промышленных секторов (привлекательный, средний и непривлекательный, на основе потенциала роста и доходности) и три уровня конкурентоспособности (высокий, средний и низкий). Отличие данной матрицы от матрицы GE/ McKinsey заключается в том, что она больше внимания уделяет привлекательности конкретного рынка, а не индустрии в целом.

Для каждой позиции матрицы предлагается набор возможных стратегий:

  • «лидер бизнеса» — продолжать инвестирование в бизнес;

  • «стратегия роста» — стараться сохранить занимаемые позиции;

  • «стратегии генератора денежной наличности» — делать незначительные инвестиции, извлекая из них максимальный доход;

  • «стратегия усиления конкурентных преимуществ» — инвестировать, если бизнес-область является многообещающей (учитывая, что перемещение в позицию лидера потребует бо2льших инвестиций);

  • «продолжать бизнес с осторожностью» — вкладывать деньги в мероприятия с низкой долей риска и небольшими порциями;

  • «стратегии частичного свертывания» — стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль, и отказаться от дополнительных инвестиций;

  • «продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство» — поскольку в этом положении организация терпит убытки, рекомендуется полностью избавиться от такого бизнеса;

  • «стратегия свертывания бизнеса» — продумать возможность продажи бизнеса, с тем чтобы впоследствии полученные ресурсы использовать для освоения более перспективных рынков.

Матрица ADL (Arthur de Little). Концепция консалтинговой компании Arthur de Little построена на сочетании двух параметров - четырех стадий жизненного цикла продукта и пяти конкурентных позиций. Они составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек. Сбалансированный бизнес-портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1) виды бизнеса находятся на различных стадиях своего жизненного цикла;

2) поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса;

3) средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA - the Average Weighted Return on Net Assets) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации;

4) чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Эффект синергии. Синергия в переводе с греческого – нелинейное возрастание эффективности деятельности за счет так называемого системного эффекта в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему. Это может выражаться в экономии затрат, повышении качества, увеличении объемов выпуска или же объемов продаж, развитии компетенций, создании или расширении потенциала, снижении рисков и т.п. Зачастую одним из условий включения нового бизнеса в портфель корпорации является возможность синергии, т.е. достижения меньшими силами большего эффекта.

Идея синергизма в бизнесе традиционно связывается с именем И. Ансоффа. Он выделил несколько видов синергии:

  • производства (дополнительная загрузка мощностей, совмещение закупок);

  • инвестирования (эффект слияния финансовых ресурсов разных бизнесов);

  • сбыта (снижения удельных издержек за счет объединения маркетинга, рекламы, каналов распределения);

  • управления (более полное использование кадрового потенциала).

Зачастую менеджеры склонны искать эффект синергии в слияниях и поглощениях. Различают два типа синергизма: структурный синергизм, где эффект возникает за счет объединения ресурсов двух компаний, и управленческий синергизм, при котором эффект достигается благодаря повышению качества управления. Первый может проявиться, если обе компании производили близкую продукцию или действовали на одном и том же или смежных рынках. В подобных случаях сокращение издержек может достигать 15-25%, а объем продаж возрастает на 25-30%. Управленческий синергизм имеет место в случаях, если компания-покупатель способна более эффективно управлять приобретенным производством. Это может снизить издержки, но редко когда ведет к росту продаж.

Однако все не так просто… Существуют и более осторожные оценки преимуществ синергии. Отмечается, что менеджеры обычно недооценивают два важных фактора: первый – при объединении небольших бизнесов синергия почти неразличима; второй – синергия не возникает автоматически, даже если все виды деятельности включены в одну организацию. Большой проблемой является интеграция различных организационных культур и возможный уход квалифицированных сотрудников, если они не пожелают примириться с новым укладом.

Скептично настроен по отношению к поиску синергии в слияниях и поглощениях и М. Портер: «Большинство поглощений не оправдывают возлагавшихся на них надежд, но вероятность успеха еще ниже, если компания, осуществляющая поглощения, собирается заняться несвойственным ей делом».

Целесообразность принятия решений о слиянии или поглощении зарубежных компаний определяется тремя основными задачами:

  • получить новые рынки сбыта (Сегежский ЦБК через приобретение шведской компании Korsnas вышел на второе место в мире по бумажным мешкам);

  • приобрести новые продукты или производственные ноу-хау, которые затруднительно создать самостоятельно («Калина» – Dr. Scheller Cosmetics);

  • принципиально повысить эффективность деятельности через использование эффекта масштаба, экономии на закупках сырья, переноса производства в другую страну («Сибирский берег» - Yantai Fuxingkang Foodstuff Co. Ltd.).

Слияния и поглощения могут быть оправданными также в случаях обеспечения непрерывности производства, разделения производства по сегментам, приобретения контроля над источниками сырья или сбытовыми структурами.

Разумнее всего приобретать компании, которые заявили о себе как о технологических лидерах, но не в состоянии осуществлять масштабную деятельность.

Следует, однако, заметить, что во многих ситуациях более продуктивным будет обратный подход, т.е. разделение (или «распаковка»). «Распаковка» - процесс, в результате которого фирма разделяется на несколько компаний для того, чтобы каждая из них смогла сфокусироваться на том, что может делать лучше всего. Б. Хендерсон полагал, что для повышения эффективности компании должны уменьшиться в размерах (максимум 500 человек, объединенные в рабочие группы по 10–25 человек).

Диверсификация или специализация? Диверсификация – это распространение операций компании на новые сферы деятельности, в результате чего она становится сложным многоотраслевым комплексом. Считается, что дифференциация означает снижение рыночных рисков, дает возможность увеличения прибыльности в долгосрочной перспективе (за счет экономии на масштабе производства и эффекта синергии), открывает для компании доступ к новым технологиям, ресурсам и рынкам (через слияния и поглощения). Менеджеры также надеются получить дополнительный эффект от устранения «пробелов» в производственных цепочках и от организации совместной деятельности (маркетинг, реклама, информация, сбыт).

Целями диверсификации являются:

  • увеличение масштабов бизнеса, когда возможности роста в традиционных отраслях уже исчерпаны;

  • возможность иметь сбалансированный портфель заказов (компенсация «сезонного фактора»);

  • возможность лучше реализовать в новой отрасли особые навыки, компетенции, управленческие «ноу-хау»;

  • перевод активов из «угасающего» бизнеса на «запасной аэродром»;

  • распределение отраслевых рисков («не класть все яйца в одну корзину»)

Диверсификация может осуществляться как через внутренний рост (за счет собственных ресурсов или выделения перспективных SBU), так и через внешний (через слияния и поглощения компаний).

В первом случае происходит расширение видов деятельности при сохранении связи с основным бизнесом компании (например, путем пополнения номенклатуры товаров и услуг) – концентрическая диверсификация. Противоположный подход – конгломеративная (несвязанная) диверсификация, когда приобретаемые бизнесы напрямую не связаны между собой. Здравый смысл подсказывает, что пока не использованы все возможности внутреннего роста, прибегать к диверсификации следует только в случае, когда это представляется особо выгодным. Использовать потенциал внутреннего роста (если он есть) всегда безопаснее, чем искать точки опоры в новых отраслях.

Наименее рискованным вариантом развития является тот, при котором компании «разрастаются» вокруг своего «хребта» - многогранной (применимой для различных сегментов рынка) ключевой компетенции.

Ключевая компетенция проявляет себя гораздо более эффективно, если она сконцентрирована на одной категории клиентов, но применяется в масштабе мирового рынка.

Можно выделить следующие виды диверсификации: связанная и несвязанная. Связанная диверсификация, в свою очередь, также делится на два вида:

  • вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация) – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку производства основного продукта на этапах до или после процесса производства;

  • горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) – это объединение предприятий, работающих (конкурирующих) в одной области деятельности.

Связанная вертикальная диверсификация (вертикальная интеграция) реализуется в двух основных формах (рис. 37):

  • интеграция «вперед», или прямая интеграция;

  • интеграция «назад», или обратная интеграция.

Интеграция также может осуществляться в форме полной, частичной или квазиинтеграции (альянсы).

Основной аргумент в пользу диверсификации можно выразить словами: «нельзя класть все яйца в одну корзину». На первый взгляд, диверсификация способствует снижению рисков. Убытки от одного направления в принципе могут быть покрыты за счет другого.

Главный довод в пользу специализации связан с тем, что по мере усиления конкуренции оставаться на должном уровне легче, занимаясь чем-то одним. Если раньше российские менеджеры часто просто не могли пропустить попадающие на рынок дешевые активы, действуя по принципу «хватай, там разберемся», то сегодня сохранение конкурентоспособности все больше связывают с профессионализмом, а чтобы стать профессионалом, нужно концентрироваться. Характерные для 1980-х годов конгломераты по мере усиления конкуренции уступили место под солнцем крупным специализированным компаниям.

Чтобы быть уверенным в будущем бизнеса, нужно либо набрать критическую массу, либо стать лидером в лидирующей группе. Движение в сторону специализации можно назвать уже заметной тенденцией, хотя это движение пока очень осторожно и не вполне последовательно. В условиях незрелого рынка и обилия свободных рыночных ниш стратегия диверсификации не лишена привлекательности. Но есть и другое мнение: в условиях обострения и глобализации конкуренции нужно иметь отточенный и узкоспециализированный бизнес, в котором у вас есть очевидное превосходство на мировом уровне. Развитию специализированных компаний будет способствовать и расширение практики аутсорсинга.

Принимая решение о покупке непрофильного актива, не стоит ограничиваться тем, что вы знаете его цену и прогноз прибыли на вложенный капитал. Гораздо важнее получить ответ на следующие два вопроса: как сделка соотносится с ключевой компетенцией компании и приведет ли «встраивание» в структуру собственности нового бизнеса к эффекту синергии.

Для российского бизнеса типичной является ситуация, когда бизнесом управляет собственник. По идее, собственник – скорее инвестор, и он зачастую воспринимает компанию как некий гибрид реального бизнеса и фонда прямых инвестиций. Поэтому ему трудно удержаться от инвестирования в кажущийся выгодным проект за счет реального бизнеса. Но если отсутствует логика выстраивания бизнеса для увеличения добавленной стоимости, такая компания не более чем «сырье» для дальнейших поглощений.

Надо отметить, что на настоящий момент российские компании, как правило, существенно меньше зарубежных. Конкурировать с последними можно либо вкладывая столько же ресурсов, сколько и они (что по ряду причин пока невозможно), либо концентрируясь на отдельных перспективных направлениях.

Но чем более специализированной будет являться компания, тем теснее будет для нее внутренний рынок. Развитие в сторону специализированной компании может идти тремя путями:

1) освоение новых сегментов внутреннего рынка, появляющихся в процессе структурных изменений;

2) сокращение отставания и интеграция в международную систему разделения труда за счет создания альянсов с зарубежными партнерами;

3) выход на внешние рынки.

М. Портер обнаружил, что наиболее конкурентоспособные в международных масштабах фирмы обычно не разбросаны бессистемно по разным развитым государствам, а имеют свойство концентрироваться в одной стране, а иногда даже в одном регионе. Мировой опыт свидетельствует, что малый бизнес успешнее работает в кластере. Согласно М. Портеру, кластер – это «группа географически соседствующих взаимосвязанных компаний и связанных с ними организаций, действующих в определенной сфере и характеризующихся общностью деятельности и взаимодополняющих друг друга».

Для кластера характерно наличие компаний, взаимосвязанных в цепочке создания ценности, успешно конкурирующих и компактно расположенных, с размещением на одной территории с развитой инфраструктурой поддержки бизнеса и подготовки кадров. Самый яркий пример кластера – «Силиконовая долина». Можно говорить об автомобильном кластере в Германии (Северный Рейн – Вестфалия), парфюмерном в Грасе (Франция), биотехнологическом в районах Эдинбурга и Оксфорда (Великобритания) и т.п.

В США согласно закону о малом бизнесе выделено 152 кластера. Такое же количество их находится в Италии, в Великобритании их 165, в Японии - 18, в Канаде - 8.

Что дает экономике кластерный подход? По данным Гарвардской школы бизнеса, в экономике США более 32 % занятости обеспечивают именно кластеры. В экономике Швеции эта цифра еще выше – 39%. Производительность труда в кластерах выше на 44%, зарплата больше в среднем на 29%.

И специализация, и диверсификация сами по себе не хороши и не плохи – другое дело, что каждая из них подходит лучшим образом к определенной стадии развития бизнеса и внешней среды.

Диверсификация – это реакция компании на любой положительный сценарий ее развития. Специализация (или концентрация) относится скорее к защитным реакциям. Если отрасли находятся на стадии бурного роста, говорить о концентрации несколько преждевременно. По мере роста конкуренции концентрация становится все более привлекательной.

Склонность к диверсификации характерна для инвесторов. Но на самом деле, вместо одной диверсифицированной компании они могут вложиться в две специализированных, и это решение с точки зрения рисков будет лучшим.

В тех отраслях, где российские компании будут сталкиваться с мощными транснациональными конкурентами, вопрос о выборе между диверсификацией и концентрацией просто не стои2т: на таких рынках выжить можно только путем точечной концентрации с акцентом на технологические новшества, уникальные свойства товара или определенный сегмент потребителей.

Виды корпоративных стратегий. Рассмотрим четыре группы основных корпоративных стратегий, отражающие различные подходы к развитию фирмы.

Первую группу составляют стратегии концентрированного роста.

Если существующие рынки не полностью насыщены продукцией фирмы, и компания полагает, что имеет возможность добиться увеличения доли продаж своей продукции на традиционных для нее рынках, то она может избрать стратегию «захвата рынка», иногда даже путем вытеснения с него некоторых (обычно, наиболее слабых) конкурентов. Выбор такой стратегии оправдан, когда потребность в продукции фирмы у традиционных потребителей в перспективе может существенно возрасти, а увеличение масштабов производства позволяет получить стратегические преимущества.

Если вся отрасль развивается достаточно быстро, выявляются новые рынки с недорогими и надежными каналами сбыта, есть ресурсы и возможности расширить свои коммерческие операции, имеется запас производственных мощностей, то возможна реализация стратегии «развития рынка». Она предполагает выведение традиционной продукции на новые рынки.

Когда основные конкуренты фирмы предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене, а отрасль характеризуется высокими темпами развития и быстрыми технологическими изменениями, необходимой становится реализация стратегии «развития продукта». Эта стратегия предполагает увеличение объемов продаж через улучшение (модификацию) своей продукции. Она оправдана также в случае, когда продукция фирмы имеет хорошую репутацию, поскольку это может вызвать у потребителей желание попробовать новый, улучшенный вариант старого продукта.

К преимуществам группы стратегий концентрированного роста можно отнести то, что при их использовании исключается неопределенность формулировки миссии, а персонал сконцентрирован на достижение понятных и конкретных результатов. Это облегчает выявление и развитие конкурентных преимуществ. Но их реализация требует наличия серьезных стимулов, побуждающих менеджеров бороться за укрепление конкурентных позиций на длительную перспективу, а не увлекаться извлечением сиюминутной прибыли.

Однако, у данной группы стратегий есть и определенные недостатки. Если отрасль станет чуть менее прибыльной, то узкоспециализированной фирме будет труднее поддерживать темпы роста даже на прежнем уровне, а получение прибыли может оказаться все более сложной задачей. Появление товаров-субститутов, или изменения в предпочтениях потребителей могут существенно подорвать позиции фирмы (и даже уничтожить ее). Возникает значительный риск, поскольку «все яйца хранятся в одной корзине».

Следующая группа стратегий получила название стратегии интегрированного роста. Компания может принять решение улучшить свои рыночные позиции через расширение собственной сферы деятельности. Если, к примеру, дистрибьюторы несговорчивы, а их услуги дороги и не отвечают потребностям фирмы, та может осуществить «поглощение» сбытовых структур (или установить контроль над ними). Такая стратегия получила название «прямой интеграции» (интеграции «вперед»). Она особенно привлекательна, когда дистрибьюторы получают очень высокий процент прибыли, наряду с этим ожидается расширение рынков сбыта, а стабильность производственного процесса имеет определяющее значение. Интеграция «вперед» приводит к увеличению продаж, если:

  • сокращение издержек товародвижения позволяет снизить цены для конечного потребителя;

  • создается контролируемая структура товародвижения, что снижает зависимость фирмы от потребителей-посредников.

Аналогичная ситуация может возникнуть и с поставщиками. «Поглощение» поставщиков сырья (или установление контроля над ними) получило название «обратной интеграции» (интеграции «назад»). Такая интеграция позволяет получить определенные преимущества, поскольку приводит к снижению затрат в случаях, когда:

  • стоимость компонентов составляет основную часть себестоимости;

  • необходимые для нового бизнеса технологические навыки легко освоить;

  • важно снижение зависимости фирмы от поставщиков;

  • объем продаж настолько значителен, что обеспечивает экономию на масштабах производства;

  • создается конкурентное преимущество, основанное на дифференциации (улучшается качество конечного продукта).

«Горизонтальная интеграция» предполагает поглощение своих конкурентов (или установление контроля над ними), что чрезвычайно привлекательно, когда отрасль является растущей и есть возможность занять лидирующие позиции на рынке. Такая стратегия может оказаться наиболее подходящей, если увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества, а также когда конкуренты фирмы допускают стратегические ошибки либо утрачивают ключевые компетенции или наиболее важные ресурсы. «Горизонтальная интеграция» обычно усиливает конкурентные позиции фирмы, но имеет и свои недостатки: существенно увеличиваются инвестиции в уже освоенную отрасль, что может означать упущенные возможности в новых перспективных отраслях.

Интеграция «вперед» или «назад», со своей стороны, ограничивает «гибкость» фирмы. По вполне понятным причинам, теряется свобода выбора поставщиков и каналов товародвижения. Интеграция поставщика в производство может способствовать получению продуктов с лучшими свойствами, но это часто требует очень значительных инвестиций в производство и НИОКР. Возникают проблемы, связанные со сбалансированностью мощностей в общей цепочке. Специалисты компании-интегратора обычно не обладают специфическими знаниями и компетенциями, которые нужны для управления «поглощенными» бизнесами.

Еще одна группа стратегий - так называемые стратегии диверсифицированного роста. Когда темпы роста в отрасли отсутствуют или ограничены, может оказаться целесообразной организация новых бизнесов, совпадающих с основным профилем фирмы. Такой подход получил название «концентрическая диверсификация». Он оправдан в случаях, когда:

  • нужно компенсировать сезонные колебания спроса;

  • добавление новых продуктов способно расширить реализацию традиционных;

  • основной ассортимент компании находится на завершающей фазе своего жизненного цикла.

Если существующие рынки для продукции фирмы близки к насыщению, а в базовой отрасли просматривается устойчивая тенденция снижения объемов продаж и нормы прибыли, может оказаться приемлемой стратегия «конгломеративной диверсификации». Она предполагает организацию новых бизнесов, не совпадающих с традиционным профилем фирмы. Условия для реализации такой стратегии возникают тогда, когда новый бизнес представляется привлекательным объектом для инвестиций, а необходимые ресурсы доступны.

«Горизонтальная диверсификация» предполагает организацию выпуска новой, не совпадающей с профилем фирмы, продукции для реализации ее традиционным потребителям. Такая стратегия вполне способна обеспечить хорошие результаты, если:

  • в отрасли существует низкая норма прибыли;

  • добавление новых, непрофильных продуктов может содействовать расширению сбыта традиционных продуктов;

  • имеющиеся каналы товародвижения могут быть использованы для продвижения новой продукции;

  • реализация новой продукции не приведет к сокращению продаж продукции традиционной.

Преимущества «стратегий диверсифицированного роста» заключаются, прежде всего, в том, что коммерческие риски оказываются распределенными по различным отраслям и видам деятельности, а это делает фирму менее зависимой от непредсказуемости внешней среды. Финансовые ресурсы диверсифицированной фирмы могут быть реинвестированы в наиболее рентабельные отрасли, т.е. использоваться с наибольшим эффектом. Внутренняя норма прибыли по фирме в целом имеет тенденцию к стабилизации, поскольку трудные времена в одних отраслях могут быть частично скомпенсированы за счет других.

Как обычно, есть и свои недостатки. Широко диверсифицированной фирмой сложнее управлять. От руководства фирмы требуется умение грамотно вести дела в различных отраслях и сферах деятельности.

В случае принятия решения о выборе стратегий диверсифицированного роста должно действовать простое правило: «Никогда не приобретайте предприятие, если не знаете, как им управлять».

Отрасли, выбранные для диверсификации, должны иметь либо привлекательную структуру, либо потенциал для того, чтобы они стали привлекательными. Нужен своеобразный «тест на стоимость вхождения в новую отрасль».

Прежде, чем принять решение о диверсификации, необходимо провести проверку привлекательности поглощаемого объекта. «Золотое правило» - издержки на приобретение не должны превышать будущих доходов. Полезен так же «тест на дополнительные выгоды»: либо фирма в целом, либо ее новое подразделение должны получить от объединения сильное конкурентное преимущество.

Обзор стратегий будет не полным, если не упомянуть о еще одной их группе - стратегиях «отрицательного» роста.

Если фирма в течение длительного времени так и не смогла достичь своих целей и извлечь стратегические преимущества из своей рыночной позиции, она может оказаться перед необходимостью реализации «стратегии сокращения». Например, может потребоваться «отсечение» наименее эффективной части производства (с целью сокращения издержек). «Стратегия сокращения» имеет смысл также в случаях, если фирма:

  • является неэффективной и неприбыльной, а ее конкурентные позиции оставляют желать лучшего;

  • испытывает давление со стороны акционеров;

  • росла слишком быстрыми темпами.

Если какое-то подразделение фирмы требует больше ресурсов, чем она в состоянии предоставить, может возникнуть необходимость в реализации «стратегии отторжения». Продажа части организации целесообразна в тех случаях, когда:

  • деятельность «проблемного» подразделения снижает общую эффективность фирмы в целом;

  • срочно необходимы денежные средства;

  • по отношению к фирме может быть применено антимонопольное законодательство.

Наконец, нельзя исключать возникновение ситуации, когда лучшим выходом будет выбор «стратегии ликвидации». Если другие действия по оздоровлению фирмы так и не привели к желаемому результату, если фирма стоит на грани банкротства, единственно приемлемым решением может оказаться продажа всех «живых» ее активов, чтобы акционеры могли хотя бы «минимизировать» свои потери.

Решение «производить или покупать». Фирма работает эффективно только до тех пор, пока затраты на деловые операции внутри нее обходятся меньше затрат на аналогичные операции, выполняемые через рынок. Это объясняет интерес менеджеров к тому, что получило название «аутсорсинг». Эксперты по вопросам производственной стратегии считают что главным условием достижения конкурентных преимуществ является концентрация усилий компании только на тех видах деятельности, которые являются критически важными (обеспечивающими конкурентное преимущество) и связаны с обладанием соответствующими деловыми способностями. Все остальное должно быть передано на аутсорсинг, дабы не увеличивать «издержек сложности».

Стратегические альянсы («кооперационные стратегии») выводят отношения между конкурентами на качественно новый уровень, позволяющий перейти от конфронтации к взаимодействию и согласованию интересов. Иногда это происходит перед лицом внешней угрозы, иногда к этому подталкивают открывающиеся возможности, которые каждый из «игроков» не в состоянии использовать в одиночку.

А. Томпсон и А. Стрикленд предложили следующее определение: «Стратегический альянс – это кооперативное соглашение между компаниями, выходящее за пределы их обычных взаимоотношений, но не предполагающее слияния или полного партнерства». Сетевой бизнес, по сути, также является выстраиванием стратегического партнерства с ключевыми контрагентами.

Альянсы могут казаться очень привлекательными в эпоху глобализации, поскольку способны облегчить преодоление административных и культурных барьеров на локальных рынках.

Являются ли альянсы рисковыми стратегиями? И да, и нет. Чтобы существенно снизить риски при создании альянсов, достаточно соблюсти несколько достаточно простых условий. Прежде всего, альянс должен объединять равновеликих партнеров, иначе у более крупного всегда может появиться желание проглотить более мелкого. Желательно, чтобы компании не были прямыми конкурентами с уже сложившимися нездоровыми отношениями. Неплохо, если на первых порах альянс ограничит свою деятельность периферийными сферами бизнеса партнеров. Важна также близость организационных культур, целей и философии ведения бизнеса. Наконец, альянсу, организованному крупными компаниями из разных регионов, следует учитывать интересы и настроения местной политической элиты.

Альянс может жить до тех времен, пока можно будет сохранять общность интересов и оперативность в принятии решений.

Не будь стратегических альянсов, потребители не смогли бы получить многих привычных услуг и товаров.

  • Альянс компаний General Electric и Snecma привел к созданию одного из самых востребованных в мире авиационных двигателей (CFM-56).

  • Альянс Philips и Sony положил начало целому поколению цифровых звуковых носителей.

  • Philips и Nike удачно занялись комбинированием одежды и электроники (CD, МР3-плееры и FM-приемники для занятий спортом и фитнесом).

  • Пример одного из самых наиболее эффективных в истории бизнеса альянсов - содружество IBM и Microsoft.

Деятельность центра в корпорации. Для организации корпоративного типа дилемма состоит в том, что теоретически корпорация действительно способна повышать стоимость, которая создается входящими в нее бизнесами, за счет эффекта синергии, но структура отношений, в рамках которой корпорация обычно работает, неизбежно и последовательно приводит к обратному результату.

Корпоративный центр должен оправдывать свое существование созданием стоимости: он должен создавать больше стоимости, чем затрачивать ресурсов.

Корпорация может принять решение о реструктуризации или дроблении в следующей форме:

  • оставить все, как есть, но усилить фокусирование;

  • разделить корпорацию на две или больше компаний;

  • разделить корпорацию на несколько однопрофильных компаний, выделив центр в организацию, повышающую стоимость каждой из них на договорной основе. Если бизнес-единицы делают свободный выбор в пользу сохранения центра, значит, он должен существовать.

Примерно половина всех издержек, связанных с получением добавленной стоимости, в среднестатистической компании связана со сложностью организации деятельности. Вполне реально снизить их как минимум в два раза. Для этого необходимо:

  • уменьшить число поставщиков и установить с ними более тесное сотрудничество;

  • при любой возможности закупать компоненты и услуги, а не производить их собственными силами;

  • отказываться от товаров (клиентов), если дополнительная сложность, связанная с их производством (обслуживанием), не компенсируется явными выгодами;

  • стремиться к простоте конструкции товаров, модульному принципу при их разработке;

  • уменьшать число стадий производственного процесса;

  • модернизировать заводское оборудование;

  • создавать в рамках фирмы небольшие бизнес-единицы, которые возьмут на себя ответственность за конкретные этапы процесса от разработки товара до доставки его потребителям;

  • отказаться от головного офиса, упразднить иерархическую структуру управления;

  • уменьшить количество собираемой и передаваемой информации;

  • в целом стремиться не делать того, что не является существенно важным для удовлетворения запросов потребителей.

Развитие организационной структуры. Мировой бизнес уверенно идет к сетевой экономике, когда важным становится не то, что компания делает сама, а то, как она умеет устанавливать взаимовыгодные отношения с партнерами, которые являются специалистами в своей сфере. В принципе, любой бизнес предполагает процессы координации - финансовых потоков, материалов, людей и т.д. Вопрос в том, сколько эти процессы стоят.

В ХХ в. внутренние транзакции обходились дешевле, чем внешние, поэтому компании стремились создавать вертикально интегрированные структуры и за счет масштаба снижали издержки. Но в последнее время, особенно в связи с развитием информационных технологий, аутсорсинг стал более выгодным. Появились фирмы-специалисты, услуги которых могут стоить меньше, чем поддержка аналогичных процессов внутри компании. Этим и пользуются пустотелые, или оболочечные, фирмы. Если собственное производство не может создать конкурентных преимуществ, оболочка оказывается выгоднее. Идея оболочечной компании довольно проста – заниматься маркетингом и владеть брендом, не отягощая себя производством.

Четкие стандарты производства и отлаженная система контроля смогут приучить контрактора работать так, как это нужно заказчику (о чем красноречиво свидетельствует опыт китайской экономики). Система сбыта при отсутствии производства либо контролируется оболочкой, либо развивается как франчайзинг. Риск потери «ноу-хау» на самом деле невелик. Достаточно сохранять контроль над теми элементами производства, которые и создают конкурентные преимущества.

Компании постепенно превращаются в «организации-трилистники», как их назвал Ч. Хэнди в своей книге «Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего». Опередив Т. Питерса, Хэнди предположил, что скоро все успешные компании станут похожи на организации, предлагающие профессиональные услуги, как консалтинговые и рекламные агентства.

Вокруг «стебля», состоящего из постоянных сотрудников, собираются привлеченные профессионалы и временные работники. Основной штат будет много работать, получать высокую зарплату и станет сердцем компании, а помощь временных сотрудников станет легко заменимой и несущественной. Профессионалы будут иметь целое «портфолио» деятельностей и привлекаться по мере необходимости к участию в различных проектах, сотрудничая с разными организациями одновременно.

Еще одна интересная мысль на эту тему заключается в том, что в конечном итоге К. Маркс оказался прав, и работники действительно стали собственниками средств производства (если важнейшим из таковых считать интеллект). Это означает, что прежние формы существования организации становятся неэффективными: интеллект и система Тейлора оказываются несовместимы. Некоторые исследователи полагают, что в перспективе распространение получит новая форма собственности – демократическая корпорация, коллектив объединенных общими интересами служащих-капиталистов

Процесс формирования корпоративной стратегии может быть представлен в виде следующей последовательности действий:

  • анализ действующей ситуации в бизнесе на основе матрицы «продукты - рынки», выделение важнейших для будущего компании продуктовых линий и рынков и дальнейшее мышление исключительно в категориях бизнес-единиц;

  • разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы на основе оценки ее перспективности;

  • работа над корпоративной стратегией «в первом приближении» (формирование портфеля бизнесов, определение его структуры и принципов управления им);

  • разработка детальных стратегий для наиболее важных направлений (как для бизнес-единиц, даже если они не выделены формально);

  • уточнение корпоративной стратегии с поправками на стратегии, разработанные для бизнес-единиц;

  • разработка детального плана реализации корпоративной стратегии.

Эффективная корпоративная стратегия должна содержать ясное представление о следующем:

  • как корпорация в целом может создавать стоимость;

  • какова природа действующего конкурентного преимущества (сильный бренд, низкая стоимость капитала, синергизм между бизнес-единицами, эффект масштаба, доступ к уникальным ресурсам, привилегированные отношения и т.п.);

  • какова природа будущего конкурентного преимущества;

  • как должны взаимодействовать между собой части системы, чтобы успех одного направления стимулировал другие;

  • что позволит эффективно использовать новые возможности, возникающие на рынке;

  • как обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, которая превышала бы расходы на него;

  • как узнают обо всем этом работники корпорации.

Чтобы заставить стратегию работать, необходимо:

  • спроектировать ясную систему «целевых» показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии;

  • создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению заданных целей;

  • произвести соответствующие изменения в организационной структуре;

  • подготовить «идеологическую базу» для поддержки изменений;

  • добиваться изменений в организационной культуре, поощряющих желаемый тип поведения работников;

  • обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.

Т. Питерс о совершенстве в ХХI в.:

  • Ограничьтесь тем, что вы действительно умеете делать, и делать необычайно хорошо, отличаясь от других именно в этом.

  • Сконцентрируйтесь на ограниченной группе клиентов, которые смогут оценить то, что вы умеете; не лезьте в драку с большими компаниями.

  • Рядом с энергичным предпринимателем обязательно должен быть тот, кто хорошо понимает операционные проблемы бизнеса.

1. Что отличает бизнес-стратегию от корпоративной стратегии?

2. В чем состоит основная задача портфельного анализа?

3. Что понимается под «эффектом синергии», и каким образом она может проявляться?

4. Что такое диверсификация, в чем состоят ее преимущества и ограничения?

5. Какие основные группы и разновидности корпоративных стратегий Вы можете перечислить?

6. В чем заключаются преимущества и ограничения аутсорсинга?

7. Что такое «стратегические альянсы»?

8. В чем состоит проблема отношений между центром и подразделениями корпорации?

9. В чем состоит стратегия развития «организационной структуры»?

10. Какие основные этапы процесса разработки корпоративной стратегии Вы можете назвать?

Литература:

Ламбен, Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок : Стратегический и операционный маркетинг: пер. с англ. Питер, 2010.

Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : Концепции и ситуации : учебник для вузов : пер. с англ. М.; СПб.; Киев : Вильямс, 2011.

Дополнительная литература:

Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ, 2008.

Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегии. СПб.: Питер, 2007.

Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2007.

Друкер П. Энциклопедия менеджмента. М.: Вильямс, 2007.

Уэлч Дж. Победитель. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Фридаг Х., Шмидт В. Сбалансированная система показателей. М.: Финансы и статистика, 2007.

Деловая «онлайн - библиотека» Альпина

Даниэль Дж. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований.

Клейтон М. и др. Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений.

Мацусита Коносуке. Миссия бизнеса.

Омае Кеничи. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски.

Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.

Портер Майкл. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата.

Котлер Филип. Десять смертных грехов маркетинга.

Майкл В. и др. Ценовое преимущество.

Под ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла. Курс MBA по стратегическому менеджменту.

Ковени Майкл и др. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь.

Морита Акио. Sony. Сделано в Японии.

Рамперсад Хьюберт. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность.

Ротер М, Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности.

Шрагенхайм Эли. Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии.

Полезные интернет-ресурсы:

  • www.

  • /bandurin/sfo/index.shtml

  • /index-2.html

1

Смотреть полностью


Скачать документ

Похожие документы:

  1. С. А. Попов Стратегическое управление

    Документ
    Дэвид Вир (David Weir) — директор Школы бизнеса Ньюкасла при Университете Нортумбрии (Beликoбpитaния)(Newcastle Business School, Northumbria University (England , Евенко Л.
  2. Проблемы стратегического управления современными организациями

    Публичный отчет
    Поскольку управление – это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия,
  3. Мгу им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям «Менеджмент» и«Государственное управление» аспект пресс москва 2002

    Документ
    В учебном пособии изложены концепции стратегического менеджмента, имеющие широкую сферу применения в управленческой практике. Рассматриваются основные направления, задачи и подходы к проектированию и осуществлению организационных
  4. Тематический план Комплексное развитие городов

    Календарно-тематический план
    Часто главным критерием разграничения городской и сельской местности является численность населения . В российском законодательстве не определены четкие критерии количественной классификации городов.
  5. Основная образовательная программа высшего профессионального образования «Государственное и муниципальное управление»

    Основная образовательная программа
    ООП ВПО представляет собой систему документов, разработанную и утвержденную высшим учебным заведением самостоятельно с учетом требований рынка труда на основе Федерального государственного образовательного стандарта по соответствующему

Другие похожие документы..