Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Курс лекций'
Задачей курса является приобретение студентами базовых знаний в области истории и современного состояния внешней политики США и Канады в ХХ и начале ...полностью>>
'Исследование'
Одним из самых сложных этапов учебно-исследовательской работы с детьми в методическом отношении является момент первичного включения учащихся в собст...полностью>>
'Образовательный стандарт'
Рабочая программа составлена на основании государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования и учебного плана по напра...полностью>>
'Закон'
Друга світова війна розпочалася в тяжкий для України час. Внаслідок жорстоких сталінських репресій тридцятих років, штучно зорганізованого голоду та ...полностью>>

Главная > Календарно-тематический план

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Блок 8. Стратегия диверсифицированного предприятия (корпорации)

Считается общепринятым, что предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою способность к выживанию и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка. Это обстоятельство и привело к возникновению корпораций - объединений различных бизнесов, осуществляющихся на разных рынках, но под общим финансовым контролем.

Деятельность корпорации связана с необходимостью решения следующих задач:

  • определение «портфеля» бизнесов, включаемых в состав корпорации;

  • создание условий для успешного развития отобранных бизнесов;

  • поддержание контроля над результативностью деятельности каждого бизнеса и эффективностью корпорации в целом.

При этом следует учесть, что по отношению к каждому из бизнесов корпорация может осуществлять особую стратегию. «Поле» этих возможных стратегий описывается так называемой «матрицей Ансоффа».

При определении корпоративной стратегии Р. Кох рекомендует исходить из «принципа 80/20». Итальянский математик В. Парето называл эту, выявленную им зависимость, правилом «значительности немногого и незначительности многого». Если компания в состоянии выделить из всей деятельности те 20% продаж товаров и услуг, приносящие ей 80% дохода, которые у нее получаются лучше всего и за которые ее ценят клиенты, то ее стратегия проста: увеличивайте в объеме эти 20% и все, что с ними связано.

Найти эти 20%, по мнению Р. Коха, несложно. Достаточно выделить основные сегменты и сравнить их прибыльность. При этом затраты должны быть «разнесены» по каждому сегменту. Иными словами, определите свои самые важные бизнес-сегменты и подумайте, как выстроить вокруг них эффективную стратегию.

Оценка бизнесов корпорации с позиции их стратегических перспектив получила название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных направлений бизнеса (SBU), принадлежащих одному владельцу. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и обоснование распределения финансовых и иных ресурсов между хозяйственными подразделениями.

Таким образом, в общем виде процесс формирования корпоративной стратегии может состоять из следующих шагов:

  • проведение портфельного анализа и оценка корпоративного портфеля бизнесов (на основе матриц General Electric (GE), Arthur de Little (ADL) и т.п.);

  • определение стратегического бизнес-портфеля (набора SBU);

  • выявление возможностей достижения эффекта синергии;

  • оценка перспектив по слияниям (поглощениям);

  • выбор корпоративных стратегий с учетом перспективности бизнес-единиц (рост, сокращение, диверсификация, интеграция);

  • принятие решения по формированию альянсов, сетевых структур и т.п.;

  • выбор форм взаимоотношений между центром и бизнес-единицами (централизм – федерализм)

Матрица BCG. Одним из самых первых инструментов портфельного анализа можно считать так называемую матрицу BCG (Boston Consulting Group), предложенную Б. Хендерсоном. Она предполагает, что привлекательность бизнеса напрямую связана с темпами роста рынка (ось Y) и относительной долей компании на этом рынке (ось Х).

Данная матрица представляет собой простую таблицу 2х2, в которой доля рынка и его рост пересекаются, формируя четыре квадрата: «звезды» (большая доля - высокий рост), «трудные дети» (малая доля - высокий рост), «дойные коровы» (большая доля - низкий рост) и «собаки» (малая доля - низкий рост) (рис. 31). В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная стратегия.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса компании, но и перспективы получения денежных средств от каждой области. Если у компании есть несколько продуктов, то на основании этой классификации она оценивает общее состояние своего портфеля и может определить, как перенаправить свои усилия и ресурсы из слабых мест в точки роста.

На что указывает анализ на основе матрицы BCG? Прежде всего, это ошибки и упущенные возможности. К ошибкам можно отнести следующее: тратятся деньги на рекламу умирающих «собак»; прибыли от «звезд» не аккумулируются на новые проекты; на одну «корову» пытаются возложить поддержку всего и вся; руководство не думает об удойности «коров» и мотивации «дояров». Одна из наилучших стратегий — постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет уже популярных товаров («коров»), можно инвестировать в «трудных детей», с тем чтобы добиться их превращения в «звезды». По мере созревания рынка «звездочки» становятся популярными «дойными коровами» и процесс повторяется.

Сбалансированный портфель должен включать 2-3 товара категории «коровы», 1-2 «звезды», несколько «трудных детей» (в качестве задела на будущее), и, только если это чем-то оправдано, минимальное число товаров-«собак».

Сама идея матрицы позволяет нам сделать следующие выводы:

  • ситуация устойчива, пока есть хотя бы одна «корова»;

  • отсутствие «звезд» - это опасно, так как в итоге мы не растим будущих «коров»;

  • много «трудных детей» указывает на распыление ресурсов (возможные будущие проблемы с финансированием);

  • много «собак» означает угрозу снижения инвестиционного потенциала.

Отсюда следуют и возможные рекомендации:

  • выберите самых перспективных «трудных детей», из которых в разумные сроки можно сделать «звезд»;

  • подумайте, какие «собаки» должны быть «изгнаны», а каких еще имеет смысл сохранить в помощь «коровам»;

  • определите, как и чем следует поддержать «коров».

Разумеется, у модели BCG существуют свои ограничения. Она предполагает, что чем больше доля рынка, тем сильнее организация; что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность; что бизнес-области организации независимы. Модель BCG обычно перестает работать, когда ее пытаются применить к отраслям, в которых невысок уровень конкуренции либо незначительны объемы.

Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG). Ф. Котлер предложил свой вариант матрицы BCG — средство оценки наличия возможностей выделиться и получить конкурентное преимущество. В ней учитываются такие критерии, как масштабы потенциального конкурентного преимущества (большое или маленькое) и количество путей достижения потенциального конкурентного преимущества (большое или маленькое). Ячейки матрицы дифференцируют отрасли на «объемные», «тупиковые», «слабоконцентрированные» и «специализированные».

Доля рынка и доходность предприятий «объемных отраслей» увеличиваются пропорционально друг другу, что оправдывают стремление к лидерству по доле рынка и стратегию сокращения издержек.

Доходность предприятий «тупиковых отраслей» не зависит от размера компании. В таких отраслях разница между наиболее и наименее доходными предприятиями будет относительно невелика.

В «слабоконцентрированных» предприятиях доходность не зависит от доли на рынке и их размера.

«Специализированные отрасли» характеризуются тем, что в них малые предприятия, которые отличаются от конкурентов за счет продвижения определенной стратегии, чаще всего становятся самыми доходными.

Модель GE/McKinsey. На идеях матрицы BCG была разработана более совершенная модель GE/McKinsey. Она включает уже девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и устойчивости (конкурентоспособности) SBU.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят стабильные, средние и сомнительные виды бизнеса. Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и наличия конкурентных преимуществ на рынке. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост, в силу чего имеют право на первоочередные инвестиции.

Для всех комбинаций привлекательности рынка и конкурентного преимущества можно подобрать как минимум одну стратегию. В зависимости от результатов анализа у компании имеется четыре варианта стратегий: инвестиции в сохранение, в развитие, в восстановление и в самоустранение.

Матрица Shell. В 1975 г. компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную матрицу 3x3, получившую название матрицы направленной политики или матрицы Shell/DPM (Directional Policy Matrix). В ее основе лежат два показателя: перспективы сектора и конкурентное положение компании в секторе. Данная матрица предполагает три уровня перспективности торгово-промышленных секторов (привлекательный, средний и непривлекательный, на основе потенциала роста и доходности) и три уровня конкурентоспособности (высокий, средний и низкий). Отличие данной матрицы от матрицы GE/ McKinsey заключается в том, что она больше внимания уделяет привлекательности конкретного рынка, а не индустрии в целом.

Для каждой позиции матрицы предлагается набор возможных стратегий:

  • «лидер бизнеса» — продолжать инвестирование в бизнес;

  • «стратегия роста» — стараться сохранить занимаемые позиции;

  • «стратегии генератора денежной наличности» — делать незначительные инвестиции, извлекая из них максимальный доход;

  • «стратегия усиления конкурентных преимуществ» — инвестировать, если бизнес-область является многообещающей (учитывая, что перемещение в позицию лидера потребует бо2льших инвестиций);

  • «продолжать бизнес с осторожностью» — вкладывать деньги в мероприятия с низкой долей риска и небольшими порциями;

  • «стратегии частичного свертывания» — стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль, и отказаться от дополнительных инвестиций;

  • «продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство» — поскольку в этом положении организация терпит убытки, рекомендуется полностью избавиться от такого бизнеса;

  • «стратегия свертывания бизнеса» — продумать возможность продажи бизнеса, с тем чтобы впоследствии полученные ресурсы использовать для освоения более перспективных рынков.

Матрица ADL (Arthur de Little). Концепция консалтинговой компании Arthur de Little построена на сочетании двух параметров - четырех стадий жизненного цикла продукта и пяти конкурентных позиций. Они составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек. Сбалансированный бизнес-портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1) виды бизнеса находятся на различных стадиях своего жизненного цикла;

2) поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса;

3) средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA - the Average Weighted Return on Net Assets) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации;

4) чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Эффект синергии. Синергия в переводе с греческого – нелинейное возрастание эффективности деятельности за счет так называемого системного эффекта в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему. Это может выражаться в экономии затрат, повышении качества, увеличении объемов выпуска или же объемов продаж, развитии компетенций, создании или расширении потенциала, снижении рисков и т.п. Зачастую одним из условий включения нового бизнеса в портфель корпорации является возможность синергии, т.е. достижения меньшими силами большего эффекта.

Идея синергизма в бизнесе традиционно связывается с именем И. Ансоффа. Он выделил несколько видов синергии:

  • производства (дополнительная загрузка мощностей, совмещение закупок);

  • инвестирования (эффект слияния финансовых ресурсов разных бизнесов);

  • сбыта (снижения удельных издержек за счет объединения маркетинга, рекламы, каналов распределения);

  • управления (более полное использование кадрового потенциала).

Зачастую менеджеры склонны искать эффект синергии в слияниях и поглощениях. Различают два типа синергизма: структурный синергизм, где эффект возникает за счет объединения ресурсов двух компаний, и управленческий синергизм, при котором эффект достигается благодаря повышению качества управления. Первый может проявиться, если обе компании производили близкую продукцию или действовали на одном и том же или смежных рынках. В подобных случаях сокращение издержек может достигать 15-25%, а объем продаж возрастает на 25-30%. Управленческий синергизм имеет место в случаях, если компания-покупатель способна более эффективно управлять приобретенным производством. Это может снизить издержки, но редко когда ведет к росту продаж.

Однако все не так просто… Существуют и более осторожные оценки преимуществ синергии. Отмечается, что менеджеры обычно недооценивают два важных фактора: первый – при объединении небольших бизнесов синергия почти неразличима; второй – синергия не возникает автоматически, даже если все виды деятельности включены в одну организацию. Большой проблемой является интеграция различных организационных культур и возможный уход квалифицированных сотрудников, если они не пожелают примириться с новым укладом.

Скептично настроен по отношению к поиску синергии в слияниях и поглощениях и М. Портер: «Большинство поглощений не оправдывают возлагавшихся на них надежд, но вероятность успеха еще ниже, если компания, осуществляющая поглощения, собирается заняться несвойственным ей делом».

Целесообразность принятия решений о слиянии или поглощении зарубежных компаний определяется тремя основными задачами:

  • получить новые рынки сбыта (Сегежский ЦБК через приобретение шведской компании Korsnas вышел на второе место в мире по бумажным мешкам);

  • приобрести новые продукты или производственные ноу-хау, которые затруднительно создать самостоятельно («Калина» – Dr. Scheller Cosmetics);

  • принципиально повысить эффективность деятельности через использование эффекта масштаба, экономии на закупках сырья, переноса производства в другую страну («Сибирский берег» - Yantai Fuxingkang Foodstuff Co. Ltd.).

Слияния и поглощения могут быть оправданными также в случаях обеспечения непрерывности производства, разделения производства по сегментам, приобретения контроля над источниками сырья или сбытовыми структурами.

Разумнее всего приобретать компании, которые заявили о себе как о технологических лидерах, но не в состоянии осуществлять масштабную деятельность.

Следует, однако, заметить, что во многих ситуациях более продуктивным будет обратный подход, т.е. разделение (или «распаковка»). «Распаковка» - процесс, в результате которого фирма разделяется на несколько компаний для того, чтобы каждая из них смогла сфокусироваться на том, что может делать лучше всего. Б. Хендерсон полагал, что для повышения эффективности компании должны уменьшиться в размерах (максимум 500 человек, объединенные в рабочие группы по 10–25 человек).

Диверсификация или специализация? Диверсификация – это распространение операций компании на новые сферы деятельности, в результате чего она становится сложным многоотраслевым комплексом. Считается, что дифференциация означает снижение рыночных рисков, дает возможность увеличения прибыльности в долгосрочной перспективе (за счет экономии на масштабе производства и эффекта синергии), открывает для компании доступ к новым технологиям, ресурсам и рынкам (через слияния и поглощения). Менеджеры также надеются получить дополнительный эффект от устранения «пробелов» в производственных цепочках и от организации совместной деятельности (маркетинг, реклама, информация, сбыт).

Целями диверсификации являются:

  • увеличение масштабов бизнеса, когда возможности роста в традиционных отраслях уже исчерпаны;

  • возможность иметь сбалансированный портфель заказов (компенсация «сезонного фактора»);

  • возможность лучше реализовать в новой отрасли особые навыки, компетенции, управленческие «ноу-хау»;

  • перевод активов из «угасающего» бизнеса на «запасной аэродром»;

  • распределение отраслевых рисков («не класть все яйца в одну корзину»)

Диверсификация может осуществляться как через внутренний рост (за счет собственных ресурсов или выделения перспективных SBU), так и через внешний (через слияния и поглощения компаний).

В первом случае происходит расширение видов деятельности при сохранении связи с основным бизнесом компании (например, путем пополнения номенклатуры товаров и услуг) – концентрическая диверсификация. Противоположный подход – конгломеративная (несвязанная) диверсификация, когда приобретаемые бизнесы напрямую не связаны между собой. Здравый смысл подсказывает, что пока не использованы все возможности внутреннего роста, прибегать к диверсификации следует только в случае, когда это представляется особо выгодным. Использовать потенциал внутреннего роста (если он есть) всегда безопаснее, чем искать точки опоры в новых отраслях.

Наименее рискованным вариантом развития является тот, при котором компании «разрастаются» вокруг своего «хребта» - многогранной (применимой для различных сегментов рынка) ключевой компетенции.

Ключевая компетенция проявляет себя гораздо более эффективно, если она сконцентрирована на одной категории клиентов, но применяется в масштабе мирового рынка.

Можно выделить следующие виды диверсификации: связанная и несвязанная. Связанная диверсификация, в свою очередь, также делится на два вида:

  • вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация) – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку производства основного продукта на этапах до или после процесса производства;

  • горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) – это объединение предприятий, работающих (конкурирующих) в одной области деятельности.

Связанная вертикальная диверсификация (вертикальная интеграция) реализуется в двух основных формах (рис. 37):

  • интеграция «вперед», или прямая интеграция;

  • интеграция «назад», или обратная интеграция.

Интеграция также может осуществляться в форме полной, частичной или квазиинтеграции (альянсы).

Основной аргумент в пользу диверсификации можно выразить словами: «нельзя класть все яйца в одну корзину». На первый взгляд, диверсификация способствует снижению рисков. Убытки от одного направления в принципе могут быть покрыты за счет другого.

Главный довод в пользу специализации связан с тем, что по мере усиления конкуренции оставаться на должном уровне легче, занимаясь чем-то одним. Если раньше российские менеджеры часто просто не могли пропустить попадающие на рынок дешевые активы, действуя по принципу «хватай, там разберемся», то сегодня сохранение конкурентоспособности все больше связывают с профессионализмом, а чтобы стать профессионалом, нужно концентрироваться. Характерные для 1980-х годов конгломераты по мере усиления конкуренции уступили место под солнцем крупным специализированным компаниям.

Чтобы быть уверенным в будущем бизнеса, нужно либо набрать критическую массу, либо стать лидером в лидирующей группе. Движение в сторону специализации можно назвать уже заметной тенденцией, хотя это движение пока очень осторожно и не вполне последовательно. В условиях незрелого рынка и обилия свободных рыночных ниш стратегия диверсификации не лишена привлекательности. Но есть и другое мнение: в условиях обострения и глобализации конкуренции нужно иметь отточенный и узкоспециализированный бизнес, в котором у вас есть очевидное превосходство на мировом уровне. Развитию специализированных компаний будет способствовать и расширение практики аутсорсинга.

Принимая решение о покупке непрофильного актива, не стоит ограничиваться тем, что вы знаете его цену и прогноз прибыли на вложенный капитал. Гораздо важнее получить ответ на следующие два вопроса: как сделка соотносится с ключевой компетенцией компании и приведет ли «встраивание» в структуру собственности нового бизнеса к эффекту синергии.

Для российского бизнеса типичной является ситуация, когда бизнесом управляет собственник. По идее, собственник – скорее инвестор, и он зачастую воспринимает компанию как некий гибрид реального бизнеса и фонда прямых инвестиций. Поэтому ему трудно удержаться от инвестирования в кажущийся выгодным проект за счет реального бизнеса. Но если отсутствует логика выстраивания бизнеса для увеличения добавленной стоимости, такая компания не более чем «сырье» для дальнейших поглощений.

Надо отметить, что на настоящий момент российские компании, как правило, существенно меньше зарубежных. Конкурировать с последними можно либо вкладывая столько же ресурсов, сколько и они (что по ряду причин пока невозможно), либо концентрируясь на отдельных перспективных направлениях.

Но чем более специализированной будет являться компания, тем теснее будет для нее внутренний рынок. Развитие в сторону специализированной компании может идти тремя путями:

1) освоение новых сегментов внутреннего рынка, появляющихся в процессе структурных изменений;

2) сокращение отставания и интеграция в международную систему разделения труда за счет создания альянсов с зарубежными партнерами;

3) выход на внешние рынки.

М. Портер обнаружил, что наиболее конкурентоспособные в международных масштабах фирмы обычно не разбросаны бессистемно по разным развитым государствам, а имеют свойство концентрироваться в одной стране, а иногда даже в одном регионе. Мировой опыт свидетельствует, что малый бизнес успешнее работает в кластере. Согласно М. Портеру, кластер – это «группа географически соседствующих взаимосвязанных компаний и связанных с ними организаций, действующих в определенной сфере и характеризующихся общностью деятельности и взаимодополняющих друг друга».

Для кластера характерно наличие компаний, взаимосвязанных в цепочке создания ценности, успешно конкурирующих и компактно расположенных, с размещением на одной территории с развитой инфраструктурой поддержки бизнеса и подготовки кадров. Самый яркий пример кластера – «Силиконовая долина». Можно говорить об автомобильном кластере в Германии (Северный Рейн – Вестфалия), парфюмерном в Грасе (Франция), биотехнологическом в районах Эдинбурга и Оксфорда (Великобритания) и т.п.

В США согласно закону о малом бизнесе выделено 152 кластера. Такое же количество их находится в Италии, в Великобритании их 165, в Японии - 18, в Канаде - 8.

Что дает экономике кластерный подход? По данным Гарвардской школы бизнеса, в экономике США более 32 % занятости обеспечивают именно кластеры. В экономике Швеции эта цифра еще выше – 39%. Производительность труда в кластерах выше на 44%, зарплата больше в среднем на 29%.

И специализация, и диверсификация сами по себе не хороши и не плохи – другое дело, что каждая из них подходит лучшим образом к определенной стадии развития бизнеса и внешней среды.

Диверсификация – это реакция компании на любой положительный сценарий ее развития. Специализация (или концентрация) относится скорее к защитным реакциям. Если отрасли находятся на стадии бурного роста, говорить о концентрации несколько преждевременно. По мере роста конкуренции концентрация становится все более привлекательной.

Склонность к диверсификации характерна для инвесторов. Но на самом деле, вместо одной диверсифицированной компании они могут вложиться в две специализированных, и это решение с точки зрения рисков будет лучшим.

В тех отраслях, где российские компании будут сталкиваться с мощными транснациональными конкурентами, вопрос о выборе между диверсификацией и концентрацией просто не стои2т: на таких рынках выжить можно только путем точечной концентрации с акцентом на технологические новшества, уникальные свойства товара или определенный сегмент потребителей.

Виды корпоративных стратегий. Рассмотрим четыре группы основных корпоративных стратегий, отражающие различные подходы к развитию фирмы.

Первую группу составляют стратегии концентрированного роста.

Если существующие рынки не полностью насыщены продукцией фирмы, и компания полагает, что имеет возможность добиться увеличения доли продаж своей продукции на традиционных для нее рынках, то она может избрать стратегию «захвата рынка», иногда даже путем вытеснения с него некоторых (обычно, наиболее слабых) конкурентов. Выбор такой стратегии оправдан, когда потребность в продукции фирмы у традиционных потребителей в перспективе может существенно возрасти, а увеличение масштабов производства позволяет получить стратегические преимущества.

Если вся отрасль развивается достаточно быстро, выявляются новые рынки с недорогими и надежными каналами сбыта, есть ресурсы и возможности расширить свои коммерческие операции, имеется запас производственных мощностей, то возможна реализация стратегии «развития рынка». Она предполагает выведение традиционной продукции на новые рынки.

Когда основные конкуренты фирмы предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене, а отрасль характеризуется высокими темпами развития и быстрыми технологическими изменениями, необходимой становится реализация стратегии «развития продукта». Эта стратегия предполагает увеличение объемов продаж через улучшение (модификацию) своей продукции. Она оправдана также в случае, когда продукция фирмы имеет хорошую репутацию, поскольку это может вызвать у потребителей желание попробовать новый, улучшенный вариант старого продукта.

К преимуществам группы стратегий концентрированного роста можно отнести то, что при их использовании исключается неопределенность формулировки миссии, а персонал сконцентрирован на достижение понятных и конкретных результатов. Это облегчает выявление и развитие конкурентных преимуществ. Но их реализация требует наличия серьезных стимулов, побуждающих менеджеров бороться за укрепление конкурентных позиций на длительную перспективу, а не увлекаться извлечением сиюминутной прибыли.

Однако, у данной группы стратегий есть и определенные недостатки. Если отрасль станет чуть менее прибыльной, то узкоспециализированной фирме будет труднее поддерживать темпы роста даже на прежнем уровне, а получение прибыли может оказаться все более сложной задачей. Появление товаров-субститутов, или изменения в предпочтениях потребителей могут существенно подорвать позиции фирмы (и даже уничтожить ее). Возникает значительный риск, поскольку «все яйца хранятся в одной корзине».

Следующая группа стратегий получила название стратегии интегрированного роста. Компания может принять решение улучшить свои рыночные позиции через расширение собственной сферы деятельности. Если, к примеру, дистрибьюторы несговорчивы, а их услуги дороги и не отвечают потребностям фирмы, та может осуществить «поглощение» сбытовых структур (или установить контроль над ними). Такая стратегия получила название «прямой интеграции» (интеграции «вперед»). Она особенно привлекательна, когда дистрибьюторы получают очень высокий процент прибыли, наряду с этим ожидается расширение рынков сбыта, а стабильность производственного процесса имеет определяющее значение. Интеграция «вперед» приводит к увеличению продаж, если:

  • сокращение издержек товародвижения позволяет снизить цены для конечного потребителя;

  • создается контролируемая структура товародвижения, что снижает зависимость фирмы от потребителей-посредников.

Аналогичная ситуация может возникнуть и с поставщиками. «Поглощение» поставщиков сырья (или установление контроля над ними) получило название «обратной интеграции» (интеграции «назад»). Такая интеграция позволяет получить определенные преимущества, поскольку приводит к снижению затрат в случаях, когда:

  • стоимость компонентов составляет основную часть себестоимости;

  • необходимые для нового бизнеса технологические навыки легко освоить;

  • важно снижение зависимости фирмы от поставщиков;

  • объем продаж настолько значителен, что обеспечивает экономию на масштабах производства;

  • создается конкурентное преимущество, основанное на дифференциации (улучшается качество конечного продукта).

«Горизонтальная интеграция» предполагает поглощение своих конкурентов (или установление контроля над ними), что чрезвычайно привлекательно, когда отрасль является растущей и есть возможность занять лидирующие позиции на рынке. Такая стратегия может оказаться наиболее подходящей, если увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества, а также когда конкуренты фирмы допускают стратегические ошибки либо утрачивают ключевые компетенции или наиболее важные ресурсы. «Горизонтальная интеграция» обычно усиливает конкурентные позиции фирмы, но имеет и свои недостатки: существенно увеличиваются инвестиции в уже освоенную отрасль, что может означать упущенные возможности в новых перспективных отраслях.

Интеграция «вперед» или «назад», со своей стороны, ограничивает «гибкость» фирмы. По вполне понятным причинам, теряется свобода выбора поставщиков и каналов товародвижения. Интеграция поставщика в производство может способствовать получению продуктов с лучшими свойствами, но это часто требует очень значительных инвестиций в производство и НИОКР. Возникают проблемы, связанные со сбалансированностью мощностей в общей цепочке. Специалисты компании-интегратора обычно не обладают специфическими знаниями и компетенциями, которые нужны для управления «поглощенными» бизнесами.

Еще одна группа стратегий - так называемые стратегии диверсифицированного роста. Когда темпы роста в отрасли отсутствуют или ограничены, может оказаться целесообразной организация новых бизнесов, совпадающих с основным профилем фирмы. Такой подход получил название «концентрическая диверсификация». Он оправдан в случаях, когда:

  • нужно компенсировать сезонные колебания спроса;

  • добавление новых продуктов способно расширить реализацию традиционных;

  • основной ассортимент компании находится на завершающей фазе своего жизненного цикла.

Если существующие рынки для продукции фирмы близки к насыщению, а в базовой отрасли просматривается устойчивая тенденция снижения объемов продаж и нормы прибыли, может оказаться приемлемой стратегия «конгломеративной диверсификации». Она предполагает организацию новых бизнесов, не совпадающих с традиционным профилем фирмы. Условия для реализации такой стратегии возникают тогда, когда новый бизнес представляется привлекательным объектом для инвестиций, а необходимые ресурсы доступны.

«Горизонтальная диверсификация» предполагает организацию выпуска новой, не совпадающей с профилем фирмы, продукции для реализации ее традиционным потребителям. Такая стратегия вполне способна обеспечить хорошие результаты, если:

  • в отрасли существует низкая норма прибыли;

  • добавление новых, непрофильных продуктов может содействовать расширению сбыта традиционных продуктов;

  • имеющиеся каналы товародвижения могут быть использованы для продвижения новой продукции;

  • реализация новой продукции не приведет к сокращению продаж продукции традиционной.

Преимущества «стратегий диверсифицированного роста» заключаются, прежде всего, в том, что коммерческие риски оказываются распределенными по различным отраслям и видам деятельности, а это делает фирму менее зависимой от непредсказуемости внешней среды. Финансовые ресурсы диверсифицированной фирмы могут быть реинвестированы в наиболее рентабельные отрасли, т.е. использоваться с наибольшим эффектом. Внутренняя норма прибыли по фирме в целом имеет тенденцию к стабилизации, поскольку трудные времена в одних отраслях могут быть частично скомпенсированы за счет других.

Как обычно, есть и свои недостатки. Широко диверсифицированной фирмой сложнее управлять. От руководства фирмы требуется умение грамотно вести дела в различных отраслях и сферах деятельности.

В случае принятия решения о выборе стратегий диверсифицированного роста должно действовать простое правило: «Никогда не приобретайте предприятие, если не знаете, как им управлять».

Отрасли, выбранные для диверсификации, должны иметь либо привлекательную структуру, либо потенциал для того, чтобы они стали привлекательными. Нужен своеобразный «тест на стоимость вхождения в новую отрасль».

Прежде, чем принять решение о диверсификации, необходимо провести проверку привлекательности поглощаемого объекта. «Золотое правило» - издержки на приобретение не должны превышать будущих доходов. Полезен так же «тест на дополнительные выгоды»: либо фирма в целом, либо ее новое подразделение должны получить от объединения сильное конкурентное преимущество.

Обзор стратегий будет не полным, если не упомянуть о еще одной их группе - стратегиях «отрицательного» роста.

Если фирма в течение длительного времени так и не смогла достичь своих целей и извлечь стратегические преимущества из своей рыночной позиции, она может оказаться перед необходимостью реализации «стратегии сокращения». Например, может потребоваться «отсечение» наименее эффективной части производства (с целью сокращения издержек). «Стратегия сокращения» имеет смысл также в случаях, если фирма:

  • является неэффективной и неприбыльной, а ее конкурентные позиции оставляют желать лучшего;

  • испытывает давление со стороны акционеров;

  • росла слишком быстрыми темпами.

Если какое-то подразделение фирмы требует больше ресурсов, чем она в состоянии предоставить, может возникнуть необходимость в реализации «стратегии отторжения». Продажа части организации целесообразна в тех случаях, когда:

  • деятельность «проблемного» подразделения снижает общую эффективность фирмы в целом;

  • срочно необходимы денежные средства;

  • по отношению к фирме может быть применено антимонопольное законодательство.

Наконец, нельзя исключать возникновение ситуации, когда лучшим выходом будет выбор «стратегии ликвидации». Если другие действия по оздоровлению фирмы так и не привели к желаемому результату, если фирма стоит на грани банкротства, единственно приемлемым решением может оказаться продажа всех «живых» ее активов, чтобы акционеры могли хотя бы «минимизировать» свои потери.

Решение «производить или покупать». Фирма работает эффективно только до тех пор, пока затраты на деловые операции внутри нее обходятся меньше затрат на аналогичные операции, выполняемые через рынок. Это объясняет интерес менеджеров к тому, что получило название «аутсорсинг». Эксперты по вопросам производственной стратегии считают что главным условием достижения конкурентных преимуществ является концентрация усилий компании только на тех видах деятельности, которые являются критически важными (обеспечивающими конкурентное преимущество) и связаны с обладанием соответствующими деловыми способностями. Все остальное должно быть передано на аутсорсинг, дабы не увеличивать «издержек сложности».

Стратегические альянсы («кооперационные стратегии») выводят отношения между конкурентами на качественно новый уровень, позволяющий перейти от конфронтации к взаимодействию и согласованию интересов. Иногда это происходит перед лицом внешней угрозы, иногда к этому подталкивают открывающиеся возможности, которые каждый из «игроков» не в состоянии использовать в одиночку.

А. Томпсон и А. Стрикленд предложили следующее определение: «Стратегический альянс – это кооперативное соглашение между компаниями, выходящее за пределы их обычных взаимоотношений, но не предполагающее слияния или полного партнерства». Сетевой бизнес, по сути, также является выстраиванием стратегического партнерства с ключевыми контрагентами.

Альянсы могут казаться очень привлекательными в эпоху глобализации, поскольку способны облегчить преодоление административных и культурных барьеров на локальных рынках.

Являются ли альянсы рисковыми стратегиями? И да, и нет. Чтобы существенно снизить риски при создании альянсов, достаточно соблюсти несколько достаточно простых условий. Прежде всего, альянс должен объединять равновеликих партнеров, иначе у более крупного всегда может появиться желание проглотить более мелкого. Желательно, чтобы компании не были прямыми конкурентами с уже сложившимися нездоровыми отношениями. Неплохо, если на первых порах альянс ограничит свою деятельность периферийными сферами бизнеса партнеров. Важна также близость организационных культур, целей и философии ведения бизнеса. Наконец, альянсу, организованному крупными компаниями из разных регионов, следует учитывать интересы и настроения местной политической элиты.

Альянс может жить до тех времен, пока можно будет сохранять общность интересов и оперативность в принятии решений.

Не будь стратегических альянсов, потребители не смогли бы получить многих привычных услуг и товаров.

  • Альянс компаний General Electric и Snecma привел к созданию одного из самых востребованных в мире авиационных двигателей (CFM-56).

  • Альянс Philips и Sony положил начало целому поколению цифровых звуковых носителей.

  • Philips и Nike удачно занялись комбинированием одежды и электроники (CD, МР3-плееры и FM-приемники для занятий спортом и фитнесом).

  • Пример одного из самых наиболее эффективных в истории бизнеса альянсов - содружество IBM и Microsoft.

Деятельность центра в корпорации. Для организации корпоративного типа дилемма состоит в том, что теоретически корпорация действительно способна повышать стоимость, которая создается входящими в нее бизнесами, за счет эффекта синергии, но структура отношений, в рамках которой корпорация обычно работает, неизбежно и последовательно приводит к обратному результату.

Корпоративный центр должен оправдывать свое существование созданием стоимости: он должен создавать больше стоимости, чем затрачивать ресурсов.

Корпорация может принять решение о реструктуризации или дроблении в следующей форме:

  • оставить все, как есть, но усилить фокусирование;

  • разделить корпорацию на две или больше компаний;

  • разделить корпорацию на несколько однопрофильных компаний, выделив центр в организацию, повышающую стоимость каждой из них на договорной основе. Если бизнес-единицы делают свободный выбор в пользу сохранения центра, значит, он должен существовать.

Примерно половина всех издержек, связанных с получением добавленной стоимости, в среднестатистической компании связана со сложностью организации деятельности. Вполне реально снизить их как минимум в два раза. Для этого необходимо:

  • уменьшить число поставщиков и установить с ними более тесное сотрудничество;

  • при любой возможности закупать компоненты и услуги, а не производить их собственными силами;

  • отказываться от товаров (клиентов), если дополнительная сложность, связанная с их производством (обслуживанием), не компенсируется явными выгодами;

  • стремиться к простоте конструкции товаров, модульному принципу при их разработке;

  • уменьшать число стадий производственного процесса;

  • модернизировать заводское оборудование;

  • создавать в рамках фирмы небольшие бизнес-единицы, которые возьмут на себя ответственность за конкретные этапы процесса от разработки товара до доставки его потребителям;

  • отказаться от головного офиса, упразднить иерархическую структуру управления;

  • уменьшить количество собираемой и передаваемой информации;

  • в целом стремиться не делать того, что не является существенно важным для удовлетворения запросов потребителей.

Развитие организационной структуры. Мировой бизнес уверенно идет к сетевой экономике, когда важным становится не то, что компания делает сама, а то, как она умеет устанавливать взаимовыгодные отношения с партнерами, которые являются специалистами в своей сфере. В принципе, любой бизнес предполагает процессы координации - финансовых потоков, материалов, людей и т.д. Вопрос в том, сколько эти процессы стоят.

В ХХ в. внутренние транзакции обходились дешевле, чем внешние, поэтому компании стремились создавать вертикально интегрированные структуры и за счет масштаба снижали издержки. Но в последнее время, особенно в связи с развитием информационных технологий, аутсорсинг стал более выгодным. Появились фирмы-специалисты, услуги которых могут стоить меньше, чем поддержка аналогичных процессов внутри компании. Этим и пользуются пустотелые, или оболочечные, фирмы. Если собственное производство не может создать конкурентных преимуществ, оболочка оказывается выгоднее. Идея оболочечной компании довольно проста – заниматься маркетингом и владеть брендом, не отягощая себя производством.

Четкие стандарты производства и отлаженная система контроля смогут приучить контрактора работать так, как это нужно заказчику (о чем красноречиво свидетельствует опыт китайской экономики). Система сбыта при отсутствии производства либо контролируется оболочкой, либо развивается как франчайзинг. Риск потери «ноу-хау» на самом деле невелик. Достаточно сохранять контроль над теми элементами производства, которые и создают конкурентные преимущества.

Компании постепенно превращаются в «организации-трилистники», как их назвал Ч. Хэнди в своей книге «Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего». Опередив Т. Питерса, Хэнди предположил, что скоро все успешные компании станут похожи на организации, предлагающие профессиональные услуги, как консалтинговые и рекламные агентства.

Вокруг «стебля», состоящего из постоянных сотрудников, собираются привлеченные профессионалы и временные работники. Основной штат будет много работать, получать высокую зарплату и станет сердцем компании, а помощь временных сотрудников станет легко заменимой и несущественной. Профессионалы будут иметь целое «портфолио» деятельностей и привлекаться по мере необходимости к участию в различных проектах, сотрудничая с разными организациями одновременно.

Еще одна интересная мысль на эту тему заключается в том, что в конечном итоге К. Маркс оказался прав, и работники действительно стали собственниками средств производства (если важнейшим из таковых считать интеллект). Это означает, что прежние формы существования организации становятся неэффективными: интеллект и система Тейлора оказываются несовместимы. Некоторые исследователи полагают, что в перспективе распространение получит новая форма собственности – демократическая корпорация, коллектив объединенных общими интересами служащих-капиталистов

Процесс формирования корпоративной стратегии может быть представлен в виде следующей последовательности действий:

  • анализ действующей ситуации в бизнесе на основе матрицы «продукты - рынки», выделение важнейших для будущего компании продуктовых линий и рынков и дальнейшее мышление исключительно в категориях бизнес-единиц;

  • разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы на основе оценки ее перспективности;

  • работа над корпоративной стратегией «в первом приближении» (формирование портфеля бизнесов, определение его структуры и принципов управления им);

  • разработка детальных стратегий для наиболее важных направлений (как для бизнес-единиц, даже если они не выделены формально);

  • уточнение корпоративной стратегии с поправками на стратегии, разработанные для бизнес-единиц;

  • разработка детального плана реализации корпоративной стратегии.

Эффективная корпоративная стратегия должна содержать ясное представление о следующем:

  • как корпорация в целом может создавать стоимость;

  • какова природа действующего конкурентного преимущества (сильный бренд, низкая стоимость капитала, синергизм между бизнес-единицами, эффект масштаба, доступ к уникальным ресурсам, привилегированные отношения и т.п.);

  • какова природа будущего конкурентного преимущества;

  • как должны взаимодействовать между собой части системы, чтобы успех одного направления стимулировал другие;

  • что позволит эффективно использовать новые возможности, возникающие на рынке;

  • как обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, которая превышала бы расходы на него;

  • как узнают обо всем этом работники корпорации.

Чтобы заставить стратегию работать, необходимо:

  • спроектировать ясную систему «целевых» показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии;

  • создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению заданных целей;

  • произвести соответствующие изменения в организационной структуре;

  • подготовить «идеологическую базу» для поддержки изменений;

  • добиваться изменений в организационной культуре, поощряющих желаемый тип поведения работников;

  • обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.

Т. Питерс о совершенстве в ХХI в.:

  • Ограничьтесь тем, что вы действительно умеете делать, и делать необычайно хорошо, отличаясь от других именно в этом.

  • Сконцентрируйтесь на ограниченной группе клиентов, которые смогут оценить то, что вы умеете; не лезьте в драку с большими компаниями.

  • Рядом с энергичным предпринимателем обязательно должен быть тот, кто хорошо понимает операционные проблемы бизнеса.

1. Что отличает бизнес-стратегию от корпоративной стратегии?

2. В чем состоит основная задача портфельного анализа?

3. Что понимается под «эффектом синергии», и каким образом она может проявляться?

4. Что такое диверсификация, в чем состоят ее преимущества и ограничения?

5. Какие основные группы и разновидности корпоративных стратегий Вы можете перечислить?

6. В чем заключаются преимущества и ограничения аутсорсинга?

7. Что такое «стратегические альянсы»?

8. В чем состоит проблема отношений между центром и подразделениями корпорации?

9. В чем состоит стратегия развития «организационной структуры»?

10. Какие основные этапы процесса разработки корпоративной стратегии Вы можете назвать?

Литература:

Ламбен, Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок : Стратегический и операционный маркетинг: пер. с англ. Питер, 2010.

Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : Концепции и ситуации : учебник для вузов : пер. с англ. М.; СПб.; Киев : Вильямс, 2011.

Дополнительная литература:

Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ, 2008.

Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегии. СПб.: Питер, 2007.

Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2007.

Друкер П. Энциклопедия менеджмента. М.: Вильямс, 2007.

Уэлч Дж. Победитель. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Фридаг Х., Шмидт В. Сбалансированная система показателей. М.: Финансы и статистика, 2007.

Деловая «онлайн - библиотека» Альпина

Даниэль Дж. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований.

Клейтон М. и др. Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений.

Мацусита Коносуке. Миссия бизнеса.

Омае Кеничи. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски.

Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.

Портер Майкл. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата.

Котлер Филип. Десять смертных грехов маркетинга.

Майкл В. и др. Ценовое преимущество.

Под ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла. Курс MBA по стратегическому менеджменту.

Ковени Майкл и др. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь.

Морита Акио. Sony. Сделано в Японии.

Рамперсад Хьюберт. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность.

Ротер М, Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности.

Шрагенхайм Эли. Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии.

Полезные интернет-ресурсы:

  • www.

  • /bandurin/sfo/index.shtml

  • /index-2.html



Скачать документ

Похожие документы:

  1. С. А. Попов Стратегическое управление

    Документ
    Дэвид Вир (David Weir) — директор Школы бизнеса Ньюкасла при Университете Нортумбрии (Beликoбpитaния)(Newcastle Business School, Northumbria University (England , Евенко Л.
  2. Проблемы стратегического управления современными организациями

    Публичный отчет
    Поскольку управление – это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия,
  3. Мгу им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям «Менеджмент» и«Государственное управление» аспект пресс москва 2002

    Документ
    В учебном пособии изложены концепции стратегического менеджмента, имеющие широкую сферу применения в управленческой практике. Рассматриваются основные направления, задачи и подходы к проектированию и осуществлению организационных
  4. Тематический план Комплексное развитие городов

    Календарно-тематический план
    Часто главным критерием разграничения городской и сельской местности является численность населения . В российском законодательстве не определены четкие критерии количественной классификации городов.
  5. Основная образовательная программа высшего профессионального образования «Государственное и муниципальное управление»

    Основная образовательная программа
    ООП ВПО представляет собой систему документов, разработанную и утвержденную высшим учебным заведением самостоятельно с учетом требований рынка труда на основе Федерального государственного образовательного стандарта по соответствующему

Другие похожие документы..