Поиск

Полнотекстовый поиск:
Где искать:
везде
только в названии
только в тексте
Выводить:
описание
слова в тексте
только заголовок

Рекомендуем ознакомиться

'Библиографический указатель'
Понятие квантовой группы появилось в конце 1980-х годов в связи с решением квантового уравнения Янга-Бакстера, являющегося ключевым моментом в "...полностью>>
'Анкета'
'Документ'
Завданням ресторанного господарства є обслуговування різних контингентів споживачів і надання їм послуг. Під послугою ресторанного господарства розум...полностью>>
'Программа'
Включает: подготовку и проведение тренинга, организационные расходы, подготовку материалов для каждого участника, индивидуальные консультации тренера...полностью>>

Главная > Календарно-тематический план

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Стратегии в бизнесе могут носить оборонительный и наступательный характер.

Оборонительные действия обычно характерны для лидеров рынка.

Наступательные действия наиболее характерны для игроков «второго эшелона», желающих потеснить лидеров. Идеальным является случай, когда наступательный ход быстро создает конкурентное преимущество. Поэтому чаще всего в процессе атак происходит наступление на слабые места противника. Но выше уже отмечалось, что гораздо более перспективный, хотя и трудно достижимый вариант наступательных действий – «обесценить» в глазах потребителей достижения конкурентов.

Успех стратегии «на опережение» зависит от способности компании к концентрации ресурсов, созданию и освоению новых технологий, достижений в качестве. Такие стратегии часто предполагают отказ от «лобовых» атак. Обычно целью является ускорение морального устаревания продукции конкурента.

Фланговые атаки предполагают выявление и внезапный захват «ничейной» рыночной территории. При этом речь может идти не только о продуктах или сегментах рынка, но и о новых методах организации производства и продаж (например, история компании DELL).

Но, как уже отмечалось выше, абсолютное большинство компаний обречено на ведение «партизанских действий». На практике это означает поиск относительно ограниченного сегмента рынка, который в состоянии удержать даже небольшая компания (стремление стать «крупной рыбой в маленьком пруду»).

Однако существует еще один вариант поведения, и о нем вспоминают все чаще: кооперационный. Время от времени могут возникать возможности, реализовать которые тяжеловато даже для крупных компаний. Чтобы не упустить такие возможности, порой и «заклятые конкуренты» могут объединять свои усилия и искать приемлемые формы кооперации. Хороший пример – совместная работа Sony и Philips по созданию компакт-диска.

Бизнес-стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стратегией или просто стратегией, определяют следующие элементы:

  • целевой рынок, на котором фирма считает необходимым конкурировать;

  • цели компании относительно данного рынка;

  • меры по противодействию планам конкурентов;

  • обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ на основе стратегических активов (ресурсов) или компетенций (знаний);

  • функциональные стратегии, необходимые для поддержки и обеспечения реализации стратегии конкуренции на выбранном товарном рынке (маркетинговая, инновационная, производственная, распределительная и др.).

Для «монопродуктового» предприятия, которое производит один продукт или ориентировано на одну категорию клиентов, этот перечень можно считать минимально необходимым и достаточным. Для крупной корпорации признать его достаточным нельзя, поскольку в ней обычно выделяют некоторое многообразие бизнесов. Для каждого из них по отдельности поиск конкурентных стратегий особых затруднений не составляет, поскольку часто не выходит за рамки простого здравого смысла. Для многопрофильной компании эта задача переходит в разряд неразрешимых, поскольку каждый из бизнесов имеет свою специфику и находится в особой ситуации.

В этом случае, очевидно, стратегии ведения бизнеса должны разрабатываться для конкретных бизнес-единиц (с учетом специфики их деятельности и состояния целевого рынка). Тогда корпоративная стратегия будет основываться на совокупности стратегий бизнес-единиц и основным ее содержанием будет управление «портфелем бизнесов», достижение финансовых результатов, повышение акционерной стоимости и т.п.

Насколько успешна стратегия, можно судить по следующим критериям:

1. Выбранная стратегия соответствует ситуации в фирме с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов, ее собственных возможностей и устремлений.

2. Выбранная стратегия способна создать устойчивые преимущества в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

3. Выбранная стратегия повышает эффективность работы фирмы, что выражается как в росте прибыльности, так и в усилении деловой активности.

Если стратегии бывают успешными, то, очевидно, существуют и «нежелательные» стратегии. Р. Кох рекомендует следовать следующим правилам:

  • Главное – не следуйте слепо за лидером отрасли. У вас нет совокупности тех возможностей, которые были у него, и вам не повторить его успех.

  • Постарайтесь не делать то же самое, что делают все в вашей отрасли.

  • Избегайте прямой конфронтации с конкурентами.

  • Пытаясь угодить всем клиентам сразу, вы, скорее всего, окажетесь первыми, кто исчезнет с рынка.

  • Не повторяйте формулы успеха, сработавшие когда-то в прошлом.

  • Умейте вовремя остановиться с проектами, которые не работают так, как ожидалось.

  • Если вы, находясь в яме, копаете, но это не помогает, тогда хотя бы перестаньте копать.

По сути, разработка стратегия - это выбор определенных способов, используя которые, можно достичь цели.

Поэтому, вырабатывая стратегию, необходимо просто ответить на вопросы, начинающиеся со слова «как»:

  • как победить конкурентов?

  • как достичь более высокой производительности?

  • как обеспечить устойчивую конкурентоспособность?

  • как укрепить долгосрочную деловую позицию организации?

  • как сделать реальным стратегическое видение компании?

Любую сложную задачу всегда удобнее решать, если рассматривать ее как совокупность более простых (уже упоминавшийся принцип «декомпозиции»).

Стратегия повышения конкурентоспособности основывается на осуществлении мероприятий по организационному совершенствованию, которые можно представить в виде нескольких возможных направлений.

Сокращение (упрощение) деятельности. У экономистов существует такое понятие, как «издержки сложности». В ходе своего развития компания разрастается, в ней появляются сложные процедуры принятия решений, разнообразные формы отчетности, контроля и т.п. В таких ситуациях может оказаться полезной «реструктуризация» компании, направленная на упрощение деятельности. Используемые средства – сокращение размеров, штата и издержек, а также аутсорсинг (передача части функций внешним специализированным организациям).

Получение экономии на масштабах производства всегда рассматривается как привлекательная возможность для бизнеса. Если нет внешних ограничений (рынок готов поглотить дополнительные объемы продукции компании), менеджер должен рассмотреть такую возможность, как широкое использование стандартизации и «заточенное» под это поточное производство.

Повышение скорости потока в принципе приводит к тем же результатам, что и эффект масштаба, но не связано с внешними ограничениями. Это возможно на основе реинжиниринга бизнес-процессов (исключение любой деятельности, которая не участвует в создании ценности для клиента), системы «точно вовремя», передача рабочим части управленческих функций (прежде всего тех, которые связаны с оперативным управлением, поддержанием уровня качества) и т.п.

Улучшение деятельности компании (и не только управленческой) связано с внедрением универсальной системы показателей деятельности (BSC), «кайдзен», всеобщего управления качеством (далее - TQM, от англ. Total Quality Management), стандартов обслуживания ISO 9000, стратегической кооперации.

Дифференциация предполагает максимальную индивидуализацию продукции или услуг, постоянную их подстройку под запросы конкретных потребителей. Создание новых рынков может потребовать радикальных нововведений, целью которых является достижение лидерства в ключевых компетенциях, базирующееся на лидерстве в сфере индивидуальных компетенций работников компании.

Из сказанного выше можно сделать следующий вывод: в действиях менеджера по развитию конкурентоспособности бизнеса логичным будет движение «от простого к сложному». Это можно представить в виде последовательности: «рационализация» (избавление от всякого рода непроизводительных затрат) - «модернизация» (новый подход к традиционной деятельности) - «инновация» (выход на качественно новый уровень).

Очень продуктивным для формирования стратегии SBU может оказаться подход на основе BSC.

Стратегическая цель SBU непременно должна быть связана с конкурентоспособностью. Если мы вспомним, что «сбалансированность» показателей на самом деле показывает, как одно влияет на другое, то достаточно будет, отталкиваясь от общей стратегической цели, связанной с достижением некоего уровня конкурентоспособности, обозначить стратегические подцели для каждой из «перспектив» (клиенты, процессы, кадры, финансы). На этой основе нетрудно определить для каждой из них KFS, а также выбрать соответствующий KPI и перечень мероприятий по его достижению.

Функциональная стратегия. Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Ее главная задача заключается в поддержке общей стратегии. Можно выделить следующие основные функциональные стратегии:

  • маркетинговая: принципы выбора «целевых» сегментов рынка, выход на новые рынки, модификация «комплекса маркетинга»;

  • финансовая: собственные либо заемные средства, критерии инвестирования и т.п.;

  • кадровая: принципы отбора кадров, развитие ключевых компетенций и т.п.;

  • производственная: производить или покупать, тип производства (серийный, единичный, «партионный»), организация производства. Например, планирование производственного цикла и размещение станков может определять от 60 до 80% издержек производства.

Маркетинговая стратегия начинается с определения и выбора целевых рынков: по их емкости, прибыльности и соответствию компетенции компании. На этой основе выделяются продуктово-рыночные комбинации – отдельные «ячейки» бизнеса, приносящие прибыль от реализации конкретного продукта, выпускаемого фирмой для определенного потребителя (или же группы однородных потребителей). Р. Кох предлагает называть это бизнес-сегментом. Далее компания должна четко знать, каковы отличительные преимущества того или иного продукта или услуги, чтобы правильно их позиционировать.

Позиционирование - это определение наиболее подходящего «поля боя» или временно свободных территорий, процесс поиска такой рыночной ниши или продукта, которая будет убедительно представлять потребителям выгодное отличие от конкурентов, а так же соответствующей аргументации и эмоционального тона обращения.

Для каждой продуктовой линии («бизнес-сегмента») должен быть разработан свой конкретный план маркетинга – «комплекс маркетинга» («marketing-mix»). Он предполагает обоснование ассортиментной политики в отношении данного товара и обоснование политики ценообразования. Необходимо также определение принципов построения систем продвижения («коммуникации») и сбыта («распределение»).

Базовая стратегия производства. Производственная стратегия предполагает ориентацию на организацию такого производства, которое, с одной стороны, было бы эффективным, а с другой – обладало бы способностью оперативно реагировать на требования рынка. Суть данной стратегии состоит в балансировании мощностей, рабочей силы и объемов продукции согласно следующим вариантам:

  • полное удовлетворение спроса (предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке);

  • производство по среднему уровню спроса (его колебания компенсируются буферными запасами);

  • производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста).

Производственная стратегия может включать в себя следующие направления: развитие производственных мощностей; управление качеством продукции; отношения с поставщиками и партнерами по кооперации; маневрирование производственным персоналом.

Стратегия размещения производства должна учитывать:

  • наличие источников сырья и рынков сбыта;

  • удаленность и «транспортное плечо»;

  • наличие квалифицированной рабочей силы;

  • действия местных органов власти.

Операционные стратегии и операционные инновации. Операционная стратегия должна дать ответ на вопрос, каким образом компания будет достигать конкурентоспособности, совершенствуя осуществляемые ею операции, и добиваться реализации установленных операционных целей (или KPI).

Операционная стратегия, таким образом, определяет, как следует управлять ключевыми подразделениями бизнеса (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и как решать стратегически важные оперативные задачи (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки).

Основная и наиболее часто встречающаяся проблема – неумение разделить операционную эффективность и стратегию. Поскольку к достижению операционной эффективности должен стремиться каждый бизнес, а стратегия предполагает создание отличия от конкурентов.

Под операционными инновациями подразумеваются новые и лучшие способы работы, с помощью которых клиенты смогут получать продукты и услуги лучшего качества и за меньшие деньги.

Одно из важнейших направлений повышения операционной эффективности – повышение качества. «Революция качества» началась в Японии с манифеста, который получил известность как «Три Нет»: «не делай брак, не бери его и не передавай». На этой основе возникла система TQM, имеющая множество вариаций.

Попытки повысить качество продукции оборачиваются пустой тратой времени, если при этом не говорить о качестве производственных отношений. Основные принципы менеджмента в области управления качеством можно сформулировать следующим образом.

Принцип 1. Нацеленность организации на потребителей. Организации зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять требования потребителей и бороться за то, чтобы превзойти их ожидания.

Принцип 2. Лидерство. Лидеры устанавливают единство целей и направление движения организации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой люди смогут стать полностью вовлеченными в достижение целей организации.

Принцип 3. Вовлечение работников. Работники на всех уровнях – это основа организации, и их активное участие в совершенствовании продуктов и систем создает возможности для использования их способностей на благо организации.

Принцип 4. Процессный метод. Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных данной целью процессов повышают эффективность и экономичность организации.

Принцип 6. Непрерывное улучшение. Непрерывное совершенствование должно быть постоянной целью организации.

Принцип 7. Принятие решений на основе фактов. Эффективным является решение, основанное на анализе данных и информации.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, их взаимовыгодные отношения увеличивают способность обоих создавать ценность.

Развитие системы управления качеством предполагает некоторое поэтапное движение: на первом этапе рекомендуется освоение системы «5S», что служит основой для более широкой и сложной платформы Lean Production (чаще всего переводится как «бережливое производство»), охватывающей в том числе «систему всеобщего ухода за оборудованием» TPM (Total Productive Maintenance).

5S - это японская система, которая рекомендует начинать любое дело с наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Со звука «С» начинается пять японских слов, которые можно перевести как «организация», «порядок», «чистота», «наглядность» и «ответственность». Известная ее модификация «5П» – «пять преград».

Lean Production базируется на основе производственной системы компании Toyota.

На основе разработки компании Motorola другая американская компания, General Electric, успешно реализовала систему управления качеством под названием «Шесть Сигм». В основе этой системы лежит так называемый цикл DMAIC (постановка проблемы, измерение, анализ, улучшение, контроль).

Инновационные стратегии. Инновации могут иметь различный характер:

  • поддерживающие инновации - могут быть радикальными и сложными, но сути продукта не меняют;

  • подрывные инновации - предполагают совершенно новые решения. На их фоне старые продукты выглядят устаревшими и бессмысленными.

Побеждает, однако, не самая продвинутая, а самая востребованная инновация. Результат ваших действий или усилий будет зависеть не столько от новизны, сколько от своевременности самой инновации (готовности потребителя ее воспринять). Поэтому существует много примеров, подтверждающих, что прогрессивность зачастую лишь тормозит инновацию.

Есть два реальных пути: найти новый способ использования существующего товара, улучшать его, применяя как он есть, или модифицировать существующий товар для нового предназначения. По мнению М. Делла, надо стремиться к созданию «релевантной» инновации. Этот термин придуман в компании DELL для описания тех усовершенствований, который считают важными для себя сами покупатели.

Стратегии организационного развития. Организационная структура – это своего рода форма существования организации. Традиционная «пирамида» доказала свою эффективность в решении задач, требующих концентрации всех имеющихся ресурсов для достижения определенного результата, например, победы в войне. Но все, что не работает на этот результат, подобная структура обычно отвергает. «Плоская» организация, имеющая небольшое число иерархических уровней управления и состоящая из нескольких относительно самостоятельных в своих действиях «центров прибыли», в наибольшей степени отвечает задачам поддержания конкурентоспособности, поскольку поощряет предпринимательский тип поведения.

В связи с этим стратегии в области организационного развития могут предполагать переход на «квазирыночные» принципы взаимоотношений внутри организации. В этом случае они описывают процесс превращения центров издержек в центры прибыли, которые должны реагировать на изменения обстановки на внутреннем и внешнем рынке, и определяют условия функционирования SBU. Задачи организационного развития, кроме изменения формы организации, должны предполагать и смену кадровой политики.

Контрольные вопросы

1. Из каких этапов состоит процесс определения стратегии предприятия?

2. Почему о стратегическом планировании говорят как о «двухуровневом» процессе?

3. Каковы основные стратегии достижения лидерства на рынке?

4. Что подразумевается под оборонительными и наступательными действиями в бизнесе?

5. Что понимается под стратегией ведения бизнеса (бизнес-стратегией)?

6. Какие основные направления деятельности по повышению конкурентоспособности вы можете перечислить?

7. Что такое «функциональные стратегии», и какие из них вы можете назвать?

8. Что такое операционные стратегии и операционные инновации?

9. Что подразумевается под инновационными стратегиями?

10. Что такое стратегии организационного развития?



Скачать документ

Похожие документы:

  1. С. А. Попов Стратегическое управление

    Документ
    Дэвид Вир (David Weir) — директор Школы бизнеса Ньюкасла при Университете Нортумбрии (Beликoбpитaния)(Newcastle Business School, Northumbria University (England , Евенко Л.
  2. Проблемы стратегического управления современными организациями

    Публичный отчет
    Поскольку управление – это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия,
  3. Мгу им. М. В. Ломоносова в качестве учебного пособия по специальностям «Менеджмент» и«Государственное управление» аспект пресс москва 2002

    Документ
    В учебном пособии изложены концепции стратегического менеджмента, имеющие широкую сферу применения в управленческой практике. Рассматриваются основные направления, задачи и подходы к проектированию и осуществлению организационных
  4. Тематический план Комплексное развитие городов

    Календарно-тематический план
    Часто главным критерием разграничения городской и сельской местности является численность населения . В российском законодательстве не определены четкие критерии количественной классификации городов.
  5. Основная образовательная программа высшего профессионального образования «Государственное и муниципальное управление»

    Основная образовательная программа
    ООП ВПО представляет собой систему документов, разработанную и утвержденную высшим учебным заведением самостоятельно с учетом требований рынка труда на основе Федерального государственного образовательного стандарта по соответствующему

Другие похожие документы..